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低買高賣,聯手合作-中國戶外媒體(8041)、大陶精密(254)


看完這篇文應該明白他們的關係:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/5509


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090113/LTN20090113087_C.pdf


本年1月13日,中國戶外媒體(254)利用旗下的愛看電視來拿得一紙關係公司大陶精密科技(8041)和廣東郵政投資傳媒的獨家液晶電視廣告合約,愛看電視需投資最多700萬元去投資及維護這些液晶體電視。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20090406/GLN20090406065_C.pdf


該公司在1小時前宣佈,以3,984萬把這個獨家合約售予大陶精密,以發行8.3億,每股4.8仙的股票支付。


這兩家公司表面上並無任何關係,但是卻由相同的大股東持有,實際上應為關連交易,但是透過法律,只為須披露交易,加上發股只是公司股數約10%,少於規定的20%,故發股不需批准。


而254拿得股票後,以少於700萬,換得約8.3億股股票,成本只約0.8仙,較現時的價錢3.1仙,獲利空間很大,若以市價稍低沽出,就能套現,增加上市公司手上的現金。


若不沽股票,亦成功以空氣增加公司的控制權。因為這個廣告權利就是不值甚麼錢,由自己的關係公司授予,這樣「一授一賣」,變成幾千萬,無本生利,真是好好賺。


財技就是由看來不值一晒的交易而成,這就是一例。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=7143

戶外傳播業務的價錢-王氏國際(99)、東力實業(978)、和記行(720)、中國戶外媒體(254,前光訊國際、信僑國際、金獅亞洲)、直真科技(2371)


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=4475


 
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廉價中國再見 戶外家具王早預知

2011-11-14  TCW




一百六十支機器人手臂,媲美美國 汽車工業等級的○.○○二毫米精密度產線,這可不是哪家高科技廠,而是台商的家具製造廠自動化生產線!

根據地在上海青浦,擁有全世界最大戶外家具垂直整合生產線的基勝集團,從鋼材、家紡布料加工一路做到成品家具。「基勝在全球戶外家具規模最大、最賺錢。」 全球最大的聚氯乙烯(PVC)網布廠昆山維信紡織工業董事謝忠偉說。

在金融風暴衝擊最大的二○○九年,基勝交出年營收破六十七億、每股盈餘(EPS)一一.一元的成績單,今年上半年營收則達五十三億、EPS六.一八元。現 階段包括全球營收五百大企業之首沃爾瑪(Wal-Mart)、全球前十大零售集團的克羅格(Kroger)、塔吉特(Target)等國際企業,都是他的 客戶。戶外家具,是指用於家庭庭院、營業用戶外休閒場所的家具,以歐美為主要市場,身為全球戶外家具的「台霸」,基勝董事長劉宗信過去從未接受媒體採訪, 預計十二月回台第一上市,才讓本刊獨家參觀位在中國上海青浦工業區的產線。

他的成功故事,要從一九七二年,兩兄弟用五十萬元一起創業說起。那一年,劉宗信三十四歲,曾任職台塑集團的他看好創業時機,從五金小廠開始,也製造家具零 組件供台灣戶外家具廠外銷。

一九七八年二次石油危機衝擊,他供貨的家具廠週轉不靈,搬回半成品家具確保債權,也嘗試改做成品家具。「剛開始只是小供應商,看盡出口商白眼。」劉宗信回 憶,他決心不經進出口商,才能突破外銷通路。一直接接觸零售客戶的決定,奠定對市場的嗅覺敏銳,在日後的自主創新與客戶偕同開發發揮了功效。

當時全球戶外家具分成美系與歐系,前者以嘉義為主要聚落,主要生產鐵和塑膠結合的海灘椅產品;為求區隔,他選擇宜蘭蓋廠,轉進鐵和紡織品結合的戶外家具。 「他是新店人、工廠開到宜蘭,他說如果在縱貫線旁,做什麼生意大家都知道,你就知道他多低調,」謝忠偉觀察。

材料顛覆業界二十五年前引進車用塗料

一九八○年代,基勝開始直接行銷加拿大、紐澳、日本等市場,藉著不斷克服日本客戶針對家具表面處理、硬度、色彩等高品質要求,累積一身戶外家具研發製造本 領。

南寶樹脂中國執行總經理孫德聰說,約二十五年前,劉宗信就率先自德國進口目前普遍用在汽車和家電業的粉體塗裝技術,塗抹品質、防鏽效果比最早的電鍍或液體 塗料更好,用在戶外家具表面處理可提高材料防?蛂B耐久等性能,又解決環保問題。考量成本,雙方聯手開發成本僅進口四分之一的粉料,居大中華業者第一。

設點搶占優勢同行到華南,他獨挑上海

一九九○年代前後,占公司六成營收的日本市場陷入泡沫經濟,訂單逐年下滑。為求突破,九四年,他往中國考察,當時超過八成同行看好以香港為中心連結兩岸, 選中國南方設廠,劉宗信則青睞當時還是一片荒涼的上海青浦,「大家都罵我是傻瓜。」他篤信自己的判斷,看好上海所在的華東,曾是輕工業重心,原料可就近採 購,地理位置又有利直接出口等優勢。事後證明,儘管初期成本較高,現在卻先苦後甘。

二○○一年基勝台灣廠關廠,正式以上海為重心。為加快接單速度、降低成本,開始朝上游鋼管加工垂直整合,自己備鋼材、生產家具用鋼管。

當基勝垂直整合漸完備,○四年劉宗信又嗅出未來中國發展的成本提升和缺工問題,決定朝自動化發展。

「焊接工人至少要訓練兩、三個月,薪水又是一般員工的三倍,」基勝工業總經理劉鑫祖指出,公司從○四年就領先業界用機械手臂取代人工焊接。機械手臂取代人 工焊接,當時業界沒人用,因為機械手過去用在汽車鋼板焊接,但家具材料厚度薄、管件彎度大,難度更高,包括加工精度、模具設計和實際操作在內都要時間來累 積經驗值。

為避免過度投資,他第一年先買四支機械手臂,第二年則循序添購二十支,透過實際測試各種戶外家具加工零組件的材質、大小、硬度、厚度等不同樣式和模具的契 合度。不斷找出問題、排除、再測試,每次微調一些,直到把一切軟硬體參數調整到最好。

用機械手臂代替人工焊接不僅解決人力問題,也不因疲勞影響速度,提升每小時最大產能,更精準掌控品質與交期。

基勝去年研發費用約七千四百萬元,占基勝總成本六.一五%。每年約開發超過一千項和客戶提案的新品,居業界之最。他也因自主研發創新,讓零售巨頭沃爾瑪, 願意偕同開發兩年後問世的新商品。

「每年這個時候,我們營業人員老早拿設計圖,到美國去跟客戶討論二○一三年夏天的商品了,」劉宗信說。

儘管基勝鎖定中高階市場、獲利能力佳,但考量北美洲市場占近九成營收,且前三大客戶銷售比重近年都逾五成,能否開發新市場,再添成長動能,將是下階段的挑 戰。


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戶外媒體業再「騷動」:「雞肋」的回歸

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-25/2NNDE4XzQwNDY2NA.html

還記得那波戶外媒體的熱潮嗎?

對,就跟電商和團購一樣,戶外媒體也有過激情燃燒、高歌猛進的歲月,只是,那發生在2005-2008年間。

分 眾是戶外媒體江湖的開創者。它在2003年成立,2005年上市。剎那間,戶外媒體成為中國大地上最炙手可熱的行業。據清科的統計,2005年至2008 年初,獲VC投資的戶外傳媒公司近30家,融資額達6億多美元,其中還不包括VC投資過的上市公司和被分眾併購的公司。

如今,一切都似乎歸於平淡了。分眾已經從「媒體帝國」回歸,要從零開始,它的股價至今再沒回到過65美元/股的歷史高點;作為為數不多的上市公司,航美和華視目前的股價甚至已經跌至3美元以下。

除了這些,這個行業似乎已經沉寂很久了,也難怪乎記者接觸到的一些投資人已經「淡忘」或「迴避」這個話題。

所以,當聽到如下這樣的新消息時,難免讓人感到意外:2011年,香榭麗傳媒引入新投資方;最近,出租車媒體觸動傳媒獲得新一輪約億元投資;戶外LED媒體——鬱金香傳媒正在籌備A股上市;等等。

只是,這一次,這些原本簡單模式化的戶外媒體都略有變化,或是在業務形態上的改進,比如從單純的戶外廣告屏向互動社交媒體轉型,或是在概念包裝上的調整,比如,將自己定為當下正火熱的「文化創意」行業。

這些改變又將帶來怎樣的故事?

誰還在下注戶外媒體?

2011年,有經營高鐵戶外媒體的朋友找到網聚偉業創始人侍啟偉,希望得到對方的投資,因為網聚偉業旗下經營著高爾夫戶外LED媒體。

但當侍啟偉還在盤算投資回報率、盈利平衡點時,這家高鐵媒體很快就拿到了投資,其中一個投資方是國內某國有企業。

「估計很快會宣佈消息了」,侍啟偉說。

無獨有偶。

2011年,浙江新幹線傳媒投資公司旗下的億誠創投就投資了上海香榭麗廣告有限公司(下稱香榭麗)。新幹線則是浙江日報報業集團旗下專事投資業務的全資子公司。

2011年5月,鳳凰都市傳媒進行新一輪增資,中譽投資有限公司控股股東、三名中國的個人投資者,以及27名公司高管參與了此次增資。從而使公司註冊資本從4800萬港幣增加至1.4億元人民幣。

鳳凰都市傳媒成立於2007年,由鳳凰衛視控股(2008.HK)與中譽投資共同成立。2008年4月,鳳凰衛視及中譽又共同向鳳凰都市傳媒注資8700萬港元,用於拓展在中國的戶外媒體業務。

據鬱金香傳媒至2010年6月的一份商業計劃書顯示,該公司正在謀求新一輪融資。有消息稱,鬱金香目前已經引入了浙江房地產商的資金,但這並未得到官方證實。

上一輪熱潮時,戶外媒體行業的試水者幾乎為清一色的外資VC。業內叫得出名字的外資機構,諸如鼎暉、凱雷、紅杉、IDG、KPCB、賽富等,均有在這個行業下注。

「目前外資VC投資戶外媒體的非常少了」,戈壁投資副總裁許毅稱,因為目前國外資本市場對戶外媒體已經沒有好的估值了,而外資VC感興趣的是市場新趨勢、新價值。戈壁投資曾是地鐵媒體DMG的投資方。

許毅也認為,對於那些擁有產業背景或資源的本土投資者來說,注資戶外媒體,可能帶來資源整合的效果。

鳳凰衛視控股就是一例。根據鳳凰衛視控股2011年半年報,截至2011年6月31日,戶外媒體的營收超過1.4億港元,約佔集團總營收的9%,也是其業務增長較快的部分。

2007年,鳳凰都市傳媒進軍戶外LED媒體時,這個行業已經競爭激烈。鳳凰都市傳媒副總裁郭力群曾對本報表示,選擇此時進軍戶外LED,鳳凰衛視是從自己的整體戰略來考慮的。

另外,據侍啟偉瞭解,目前一些山西的煤老闆也在涉足戶外媒體。

不過,以投資上述高鐵媒體的國營企業為例,侍啟偉說,「他們覺得,高鐵內的媒體具有半官方性質,風險比較小,所以,投資時,對於回報率等問題就計較得少一點」。

在侍啟偉看來,「目前投資戶外媒體的人,要麼是對戶外媒體關注比較久,要麼就是對這一塊看得還不是很透徹。」

在這一波以人民幣方式投資戶外新媒體的投資者中,產業上下游的戰略性投資者、國企、地產或山西煤老闆,成為新一輪的投資力量。

從美元到人民幣的演變:謀求國內上市?

除了可能帶來的產業整合,現在投資戶外媒體的人,是否還有更多的想法?

2011 年11月,鳳凰衛視控股發佈公告稱,正在考慮將鳳凰都市傳媒在中國從事戶外媒體業務的附屬公司分拆,並於深交所創業板獨立上市。公告還稱,保薦人中信證券 已於2011年10月20日向中國證監會北京監管局就展開輔導程序遞交了申請,並於11月1日收到了北京監管局的受理函。

據記者瞭解,目前鬱金香傳媒已將公司架構從海外轉到國內,也正在準備A股上市。

上市問題縈繞鬱金香傳媒已久。

2002年底,鬱金香獲得法國德高集團的戰略投資;2006年5月,華平基金入股鬱金香。早在2007年,鬱金香就傳出將赴美國納斯達克上市的消息。

而香榭麗的投資人鄭剛也表示,目前香榭麗也正在做純內資的公司機構。

「目前正在做架構轉換的戶外媒體公司還蠻多的」,王君(化名)說。王君是某律師事務所的律師,目前他所在的律所已經在幫助一些戶外媒體公司提供這樣的服務。據王君的經驗,整個架構完成轉換約需「6個月到1年的時間」。

在戈壁投資副總裁許毅看來,這些做架構轉換的戶外媒體「還是下了蠻大的決心的」,畢竟,受制於各種政策,他們很難再有機會轉出去了。

記者從多位VC獲得的共識是,現階段,戶外媒體公司到境外上市顯然並不容易;相比之下,他們認為,國內資本市場可能會有機會。

信心一定程度上來自中國政府鼓勵文化創意產業上市的態度。

2011年10月,中共十七屆中央委員會第六次全體會議通過了《中共中央關於深化文化體制改革 推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》(下稱《決定》)。文化部文化產業司副司長李小磊曾就此對媒體表示,「政策出來以後,有利於文化企業加快上市、發展步伐。」

國內某券商高管也認為,戶外媒體在國內上市「還是有機會的」。但他強調,上市不能光靠概念,關鍵是要有好的盈利模式、業務發展空間和基本的業務規模。

行業還有多大空間?

在新鮮傳媒CEO紀中展看來,幾家戶外媒體融資或籌備A股上市並不代表整個行業的現狀。

的 確,想想那些曾經在媒體上活躍的名字,諸如共合網、易取傳媒、Time Media、高鐵傳媒、天駿傳媒等,而今都已成為歷史。但易觀國際的統計顯示,2011年第三季度,戶外電子屏廣告市場規模達22.16億元,同比增長 32%。據易觀國際分析師龐億明向本報提供的預測數據,2011年,整個戶外媒體行業仍在增長,與2010年相比,增幅超過30%,全年規模將達82億 元。

儘管已經擁有了中國最大的戶外廣告媒體網絡,分眾也依然在增長。財報顯示,2011年第三季度,分眾傳媒總淨營收為2.107億美元,較去年的1.374億美元同比上漲53%。

eMarketer也預測稱,2011年,美國戶外廣告開支將從2007年的12.6億美元增長到22.5億美元。「我相信這個產業是沒問題的,只要企業認真做」,鄭剛認為,他只是擔心,一些戶外媒體企業的財務結構可能會影響其在國內的上市,因為他們發展太快了。

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一招刷毛 獨步全球戶外運動衣


2012-3-5  TCW




二○○八年,全球爆發金融海嘯, 桃園大園工業區卻出現新的投資者,它買下中興紡織占地三萬坪的舊廠房,引進了德國、義大利最新的染整與自動化設備,投資了十七億元,寫下台灣十年來最大的 染整廠投資案。

揭開這家工廠的神秘面紗,第一眼任誰也不相信這是一家紡織公司,一千四百度高溫烤出來的德國陶管外牆,讓菁華工業的染整廠充滿繽紛多變的色彩。

在德國,這種建材運用在慕尼黑藝術區的布蘭德霍斯特博物館(Museum Brandhorst),是當地招牌建築,凸顯了當地的藝術與創意;在台灣,這是一家隱身在桃園大園工業區的染整廠。

菁華工業董事長黃彥一說,以前這裡替一件一百元上下的三槍牌、宜而爽內衣褲染色,現在菁華工業的主要合作夥伴與客戶是美國巴塔哥尼亞 (Patagonia)、The North Face、Columbia、法國Lafuma等一件數千元、甚至上萬元的高級戶外運動衣品牌,包括耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas),甚至連高 爾夫球品牌TaylorMade,都買這裡染出來的布。

菁華也是賣布的,賣的叫刷毛布,是刷毛布發明者美國Malden Mills公司以外,全球最頂尖的供應商,所以當你穿到前述這些品牌,或是其他類似戶外運動品牌的刷毛衣時,別懷疑,這塊布可能就是來自台灣的菁華工業。

這家公司的總部設在內湖科學園區,負責研發、接單與全球運籌,染整廠在桃園,纖維、紡紗與織布廠在苗栗,成衣廠在約旦,年營業額約一億美元(約合新台幣三 十億元),黃彥一是台北工專紡織科畢業,紡織經歷超過四十年,在迪化街當布貿易商起家。

特別選在桃園染整廠,讓外界看到菁華,黃彥一其實有兩層用意。第一層,他要談台灣紡織業競爭力的源頭,所以他從剛踏入這一行說起,當時他需要買配額才能賣 布,也就是美國限制世界各國的進口額度,所以想出口到美國就要有紡織出口配額,沒額度就沒辦法出口。

這個權力掌握在大廠手中,當時黃彥一就是跟中興紡織買配額。大廠坐在家裡等別人來買配額就有錢賺,何必太在意競爭力?黃彥一說,自己要跟別人買配額才能出 口,成本比別人高,還想要賺錢,就必須要讓產品更有創意、更有附加價值,不然沒得賺,「競爭力就是這樣來的。」

一九九二年創立菁華、跟中興紡織買配額開始,二十年後,中興紡織的染整廠變成菁華工業的,這座工廠不僅見證了台灣紡織業者的興衰,也慶幸台灣紡織業江山代 有才人出,接下工廠延續紡織香火,讓台灣布今天還能有競爭力。

第二層,黃彥一要告訴別人菁華是怎樣的一家公司,當他投資蓋自動化染整廠時,別人笑他「電腦怎麼可能會染色,打掉做博物館算了,」但他堅持全球化的時代, 要打國際規格的仗。

顛覆人工染整電腦自動配色,誤差超標自動停止

問紡織研究所「菁華是怎麼樣的公司?」紡織研究所產品部副主任施陽平說,菁華是他見過最有未來競爭力的台灣紡織公司之一。黃彥一自信的說,台灣布有未來的 國際競爭力,即便面對中國、韓國競爭,「韓國人打奇美電還可以,打不過我們啦。」

這是口氣大,還是有實力?走進工廠才知分曉。過去台灣傳統的染整廠,地上總是濕答答,染料到處擺,甚至牆壁都沾到顏料,空氣中還帶著刺鼻酸味。但菁華的地 上一滴水也沒有,只聞到淡淡的味道。

染料在哪裡?過去老染整廠拿著湯匙舀染料的師傅又在哪裡?黃彥一帶著我們進入實驗室,客戶的樣布竟然由電腦光譜儀自動對色,自動找出十三種配方,再選出其 中最好的三種。接著自動化的機器人,根據配方開始調配染料、然後自動染色,染出菁華自己的樣品布。

染色完成後,樣品布再讓客戶確認顏色是不是他要的,確認顏色與配方沒問題後,接著展開實際染整的流程。

走到染整廠前段,看到的是自動化染料倉儲,由機械自己找染料、加配方、秤重,但誤差只要超過正負一公克,電腦就會自動停止,確認問題解除後才會啟動,所以 有一名工作人員監視電腦化與自動作業流程,並解決問題。

每桶調配好的配方,會到自動化輸送區的等待區等待,輸送染料的過程也是全自動化。

扭轉污染形象染色成功率逾九成,降低耗能耗水

染整不是很污染嗎?今年三月,黃彥一將帶著美國巴塔哥尼亞的人員到這座工廠參觀,參觀這家台灣最新的染整廠;敢打開大門讓重視環保與生態的巴塔哥尼亞看工 廠,代表著黃彥一不僅是對生產自動化有把握,更對環保、製程與節能有信心。舉更實際的例子來說,這家工廠一完工投產,就通過了連德國業者都認為是極為嚴格 的紡織品環保標準Bluesign standard(藍色標誌標準)。

未來的競爭不僅要低成本,還要節能,菁華花錢投資這套數位化、資訊化的染整系統,要的是減少能耗就能降低成本,所以成功率越高、成本越低,目標是第一次染 色的成功率達九八‧五%。

這很難,過去,傳統染整廠的湯匙師,用湯匙舀染色調配出配方,錯了再調,完全靠經驗法則來做,所以一塊布可能染三次才對,但下一批還可能抓不準。

現在菁華染整廠成功率已超越九成,在耗水、耗電、耗能的染整業,比別人少犯錯,那就贏了。因此菁華的實驗室是不停工的,黃彥一說,這裡晚上十點之後,所有 人都下班了、燈也關了,但黑夜之中,電腦還指揮著機器人,不停的自動配色、染色,「想到這裡,花再多錢也值回票價。」

科技化的染整廠,背後是打國際規格的戰爭,顏色調不出來,菁華直接找上德國的染料廠,出證明說這個顏色無法調配,一切照國際標準與規則走,擺脫迪化街傳統 那套「亂喊價,喊到就是你的」的心態。

再往後段走,一塊長布經過刷毛的過程,變成菁華最有名的刷毛布,這塊機能性的布做成衣服之後,號稱讓人類穿著到地球任何一個地方,都可以保暖。

打造垂直產線投資上游機能布,蓋下游成衣廠

但菁華有何獨到之處,能成為國際品牌的刷毛布供應商?原來秘訣不僅是刷毛流程,而是纖維紗線。黃彥一說,菁華只用自己特殊規格紗線,以前指定給特殊工廠代 工,現在在苗栗投資設廠,從聚酯、纖維抽絲到假撚紡紗都自己來。

還不僅於此,賣刷毛布要附加成衣代工的服務,賣布兼染整,然後做成成衣,所以菁華在約旦設廠,一是依賴當地便宜勞力,二是約旦輸美關稅可以減少二八%到三 二%,投資成衣廠變成是賣布的附帶配備與服務。

這並不容易,投資染整廠十七億元,又要投資上游廠,菁華在台灣投資金額已經超過三十億元,一家資本額只有四億六千萬元的公司,不靠上市櫃募資,完全拿自有 資金投資,黃彥一說,砸錢用最好的設備,就是要打造台灣紡織業,未來二十五年還能有的競爭力。


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【每日一黑馬】綠野戶外:從烏托邦到“戶外淘寶”的商業化進擊

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58244.html

前期用戶聚集

綠野沒有真正意義上的創始人。剛開始綠野就是一個烏托邦、一個民間組織。

1998年有個女孩註冊了一個域名,戶外民間愛好者通過這個網站進行約伴、戶外活動、爬山等,99年她離開北京,另一撥人把它接手過來,申請了另一個域名,變為lvye.org。那時綠野已經有了挺強的影響力和知名度,在大學各大戶外社團有很強的號召力,在年輕人圈發展挺大,每個人都是志願者、都是提意見的人。

論壇隨著人數的增加民主不下去了。其中有幾個人決定成立一個公司來做這件事兒,但當時大家都是憑著興趣做事,還有其他的本職工作。2006年長工和另外一個人就辭職專門來做這件事,開始商業化運作。

i黑馬也採訪了綠野副總裁長工,他是綠野創始人之一,見證了綠野一路的成長。他說在成立公司前期,他並沒有想明白綠野的商業化模式應該是怎麼樣的,團隊那會兒想把綠野變成一個戶外愛好者的交流平台,正好又處於互聯網泡沫期,所以就通過社區組織活動的方式,把用戶群迅速做大,把社區人氣變得更旺。)

除了通過運營社區組織活動的方式,綠野在發展過程中也經歷了幾次大的嘗試,打響了綠野的名氣,並聚集了大量忠實用戶

1、2007年創立綠野救援隊,汶川地震第一時間趕去災區,因此被中央電視台採訪,起到了挺有效的作用,這讓綠野的名氣大大提升。

2、2008年綠野和AIG公司一起做了戶外保險,這算是開拓性的一件事情。原來出行保險不保海拔3500米以上的,根本沒有這險種。AIG看中了這項業務的長遠發展,願意做這個險種,綠野也願意建立這個標準,所以做了「綠野自由人」,受到了用戶的認可,甚至直到現在窮游、螞蜂窩仍在售賣「綠野自由人」。

3、在這個過程中綠野通過帶隊做活動、代理滑雪場門票、景區門票、公關展會等做了很多嘗試,這讓綠野在戶外影響力逐漸變大,打造了別人不可輕易踰越的競爭壁壘。

商業模式的建立:「戶外活動淘寶」

我是2012年7月份加入的綠野,之前只是綠野的用戶。2002年我大學畢業後去電信工作,1年半後辭職了,加入一個創業公司, 2008年由於公司拆分上市的原因我帶了一個團隊出來創業,做了六隻腳App,是一款記錄出門旅行軌跡和照片的應用。

六隻腳做了1年半,之前的錢快花完了,就開始寫商業計劃書,談融資。當時綠野也在找融資,我和長工見了一面,長工做業務是好手,但綠野的團隊不穩定,技術合夥人總在變來變去,產品老在改。綠野當時需要一個懂點技術、能夠讓綠野走過的彎路不會再發生的人,所以我們倆一拍即合,我帶領團隊加入綠野,並成為綠野的CEO。

之前綠野的盈利是靠保險+網站硬廣,綠野論壇是基於插件的模式讓大家直接實現活動報名、結算,我們並不參與其中的交易。現在綠野獨立成類似於淘寶前期的交易平台,直接讓用戶完成從交易、支付、評價、擔保、結算、出行、分享這一系列完整的過程。盈利模式很簡單,大家都能發免費發活動,相當於淘寶直通車,但你要是想排前邊,或者給你大圖片宣傳,你要交推廣費,大家競拍,誰出的錢多誰排前邊。我認為這個模式的形成是必然的,有以下三個理由:

第一、戶外出行市場是旅遊大市場的細分。 2020年中國旅遊市場佔10萬億,假設現在戶外佔整個市場的2%,那我相信到2020年,比例會提高到5%到10%,市場在變大,我們的比例也在變大,而我們切的這一小塊,要比傳統旅遊市場還快。

第二、戶外圈領隊的模式跟04、05年中國小商戶遍地起的當時的那個商業形態很接近。綠野已經把這條路已經出蹚出來了,綠野之前通過多年積累聚集了4000多個領隊,只是缺少一個信息化的平台。

第三、這也是由市場需求決定的。之前戶外活動接近於AA,比較純潔。後來領隊靠自己興趣撐不下去了,開始職業化,職業化之後就要吃飯、要盈利。他們就開始要給我們錢,希望能讓自己的活動得到更多的推薦。開始我們還堅守自己,但後來掏錢的人越來越多,我們開始從這個商業化過程中分享果實,這個模式就逐步形成了。

(i黑馬註:長工在採訪中說,綠野和領隊的關係就好像淘寶和店主的關係。綠野會對領隊進行一些培訓和信用評估,合作是沒有強迫性的,領隊承擔自己的責任,用戶可以對領隊進行評價去決定領隊的信譽,綠野也會為用戶推薦好評率比較高的領隊,以讓用戶獲得更有保障的出行。)

在競拍時,我們提前一個月會把網站競拍的位置通知出來,並對內容進行分類篩選,以避免價格、產品同質化。然後大家通過跟帖、QQ群、微信群這幾種形式進行出價,我們會派人在裡面維持秩序並進行統計,競拍成功後,有效期是1個月。每個月都會重新競拍。之後競拍系統會逐漸完善,讓競拍可以直接在網站上完成。

其實用淘寶比喻不一定完全恰當,我們現在將綠野定義為戶外活動的平台,服務於中小戶外玩家,希望他們通過綠野這個平台能在這個產業裡能生存、能賺錢、能致富。現在綠野的活動收入在逐年提升,保險持續以前的水平,廣告收入則逐年下降。

拿到探路者融資後,我們主要會加大信息化產品建設、戶外產品的質量提高和產品運營這兩塊的投入。未來我們還會和經銷商進行合作,通過為用戶提供中高端的個性化服務定製來抽取佣金,從而最終能打出差異化競爭。

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i黑馬對話三夫戶外創始人:如何把戶外零售做成上市企業

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4月30日晚間,證監會發佈第九批30家IPO預披露名單。15家在上交所上市,6家在中小板上市,9家在創業板上市。


而其中,作為年營收高達幾億元的戶外零售連鎖店「三夫戶外」榜上有名。三夫戶外已準備在中小板上市。這家戶外零售連鎖店在十多個核心城市擁有35家門店,年收入達幾億元。


張恆1997年創立三夫戶外。通過獨創的會員俱樂部+線上電子商務+線下專業零售店這種「三位一體」的經營模式,張將公司打造成了戶外行業的「國美」,而且線上的衝擊並未讓張感到焦急,三夫戶外仍專注於腳踏實地的發展線下門店,通過打造專業性塑造競爭力。張恆相信,只要做的事情跟行業特點契合得足夠深,就不會被顛覆。


三夫如何能成為一家上市企業?i黑馬曾獨家專訪過「三夫戶外」創始人張恆,他講訴了經過17年的發展,三夫是如何一步步成為一家准上市公司。



以下為張恆口述:

俱樂部聚集人氣

1996年快畢業的時候,我和同學成立了一個計算機公司,公司做了一年就倒閉了。我把公司剩下的一些裝備給了另外兩個同事,背著20萬債務去了西藏、青海等地行走了三個月。我嘗試了徒步、搭車、火車等各種交通方式,還跟自己有了深層次的對話,我知道戶外是我發自內心喜歡的事情。另外我英語還可以,路上遇到的很多外國背包客告訴我,國外的戶外市場很發達,有很大的戶外用品店。當時中國自助旅行非常少,但我認為戶外這個市場可以在中國發展起來,於是我決定回北京開個戶外店。


我找哥哥借了三萬塊錢,在北大小東門開了個小店,面積也就20多平米。剛開始產品少,質量也差。帳篷是從周邊的一些小工廠進的,在天津的一個外貿工廠進了一批背包,又去找河北的工廠做了一批睡袋,就這樣東拼西湊了一些產品。


店是1997年八九月份開的,由於那個地方是個胡同,本身客戶很少,有時候守著店一天都沒生意,我就跟鄰居租了個板車,拉著貨去高校、社區等做展賣,效果還不錯。當年大家對戶外行業還不太瞭解,能夠活下去對我來說就不錯了。我當時思索著該如何促進銷售?


有很多客戶會抱怨說,買了帳篷卻很難有機會去戶外玩,要是能有人組織活動就好了。受這個啟發,我從10月份就開始做戶外活動。第一個活動是去登司馬台長城,我通過電話、傳真等方式給朋友、客戶發送邀請。有的能成行,有的因為人數不夠成行不了,但我堅持了下來:人多一起走,人少我們就自己出去玩一玩。這樣人數就逐步逐步的增多,聚集的人氣也越來越多。


為了聚集固定客戶群,我們成立了俱樂部。1999年之前我們沒有專人負責俱樂部,我在業餘時間探路,週末一個人帶活動。2005年三夫戶外才派了一個人去帶活動,2007年俱樂部成為一個部門,現在我們在全國分公司有6傢俱樂部,北京就有20多個員工負責俱樂部的工作、組織俱樂部。我們的會員人數在全國超過12萬的人,每年組織的活動包括賽事、培訓、戶外活動、長線活動、三夫大講堂等,也給一些機構承辦戶外賽事。


俱樂部在早期對三夫的作用非常大,如果俱樂部聚集人氣,我們可能就很難支撐下去。後期由於組織戶外活動的可複製性比較差,我們投入在每一場活動的資源都非常多,三夫就定位在專業的產品提供商,由國內許多的俱樂部網站去推廣戶外活動。隨著行業的擴大,俱樂部的作用對三夫戶外而言相對來說沒有那麼大了。

(綠野戶外時CEO卓光也告訴I黑馬,他在創業之初為了改善產品,也會經常主動去參加戶外運動,和戶外愛好者打成一片,瞭解戶外市場的深層次需求。I黑馬認為,在創業初期,能否和需求用戶建立良好的互動,並從中得到符合市場需求的反饋,是公司經營成功的關鍵。)


電商不會是核心


三夫戶外在1999年5月開通了網站,剛開始只是公司介紹的頁面,後來逐步增加了BBS和聊天室。 當時大家出行回來後會在BBS上寫文章,在裡面討論,非常熱鬧。我們的BBS逐漸在戶外人群中形成口碑效應,也幫助三夫聚集了大批忠實會員。


現在BBS的重要性對三夫而言已經弱化了。一方面是由於一些專門的戶外社區網站出來了,他們在服務和粘度上做的很好,而三夫的網站是以連鎖零售為基礎的網站,本身和顧客是商家和消費者的關係,二者對網站本身的定位不一樣;另一方面公司後期對網站的投入變少,BBS的功能也逐漸變弱。


現在的三夫網站更偏向於一個有電商功能的公司網站。三夫電商佔比現在大概有7%左右,我們也在京東、天貓等網站開有專營店,規模不大但發展很穩健,並且電商的增長遠遠高於店面的增長,還有很大的空間,未來佔比應該會進一步提升。


雖然電商的發展很快,但三夫不會把電商當做核心業務,未來佔比並不會過高。即使互聯網如此發展,這種專業的戶外店依然會很有市場,現在在美國和歐洲也說明了這一點。


像美國的戶外多品牌連鎖專營店REI,它每年的營業額在20億美元左右,但電商佔比在15%以內,剩下的百分之八十幾還是在專營店渠道完成銷售。
REI在美國還有140多家店,是因為戶外行業需要的仍然是個性化和專業性的服務。一部分人買戶外用品是為了功能,比如防風或禦寒等。還有很大一部分人買戶外產品,是因為戶外運動和他們的生活、愛好密切相關,這是和他們的愛好、情感有很深鏈接的東西,這種情況下他就不會在網上隨便買一些戶外產品。


線下店逆勢擴張


有很多人想要加盟三夫,我們也曾經覺得這是個快速擴大規模的方式,但2004年啟動加盟,我們發現難度很大。三夫有200多個品牌,產品結構太寬、太長,種類太多,而我們的管理能力、投入幅度都不夠,加盟就變得特別複雜。兩年之後三夫就把加盟業務停止了。


2006年到2012年,國內經濟成長很快,人們收入增長也快,國際品牌開始進入到中國,戶外行業的發展可謂佔據了天時地利人和。2006年我們只有四五家店,2008年、2010年拿到兩筆融資後,我們保持每年5家店的速度,迅速把三夫的業務擴展到11個城市。


雖然線下店成本比較高,但三夫之所以敢逆勢擴張,我認為有以下幾個因素:

第一是市場,戶外用品的市場還是在增長的,2012年以前大概每年都在30%——40%的增長,但從13年增長有所減緩,但還是在二十幾到三十幾左右,整個產業還是在發展的。


第二我們的門店還是很少,像李寧就有幾千家店,他們的覆蓋都很廣,我們還是有空間。


第三就是在電商非常發達的情況下,我依然相信戶外用品最好的銷售渠道是多品牌的綜合的專業的戶外店,最好的模式就是像美國REI那樣的模式。


我覺得一個企業要有自己的立足根本,三夫的立足根本是專業化用品,包括品牌結構、產品結構,要把這種專業性做到無可替代,三夫目前正在不斷地強化這一點,做到了這一點不管戶外愛好者是在哪個社區,當想成為一個專業的戶外人士,想要更專業的戶外產品時,他的優選可能就是三夫。


未來我希望三夫是一家小而專的企業,小是相對的,但對行業來說,三夫在戶外用品零售方面來說已經是最大的公司了。專,是指專業的產品結構、專業的服務、很專業的店舖形象,具體體現在對品牌、品牌中的產品、整體的門類和比例選擇上。我們會選擇在戶外行業有歷史、注重質量、注重研發的品牌,注重功能性,並保持裝備類產品的比例。


從我個人來講,我並不希望三夫發展太快,如果把所有的時間都放在店上就背離了我的初衷,我會在裡面找到一個很好的平衡。每個行業都有每個行業的語言和文化,我認為如果你跟這種文化是契合的,就不會被顛覆。被顛覆是因為速度太快、方向錯誤或者跟行業本身的東西背離了,而我正是用我自己的方式,走到戶外去,去運動去交流去和別人分享交流,所以我覺得我不會被顛覆。

怎麼開戶外店


目前三夫以店面為核心,對戶外行業來說,我認為開店要考慮以下幾點:

1、 城市。這個城市的經濟要比較發達,是高消費人群的生活方式,最好有一定的戶外資源。
2、 選址。對於我們來說,選在人流量非常大的地方,租金可能承受不了,選在偏遠的地方,
可能沒有人,所以我們選擇兩者相結合處——交通主幹道上。它是車流量特別大的地方,這樣能保證顧客看到這個店,租金也不高。
3、裝修。店舖本身應該具備的特點是永久性建築的形象,不能是臨時建築。裝修會加入戶外元素,像新裝修的蘇州店會有一些小石頭、流水等,增加自然的元素,突出戶外風格。
4、產品結構。總體來說店舖的產品結構是類似的,每個店內都會有服裝、鞋類、裝備類這三種,服裝佔50%,鞋類佔20%,裝備佔30%。服裝、鞋類包括戶外服裝、帽子手套、戶外鞋襪類,裝備類包括背包、帳篷、睡袋、爐具、水具、照明、導航、工具等等。
其中高端品牌、低端品牌會根據本地的具體消費水平和區域特點進行調整,所謂區域特點就是指在戶外人群很多的地方,店內會多放一些裝備功能類的東西,有的區域更注重功能和時尚,就要多增加一些功能和時尚類的東西。三夫現在還是以代理品牌為主,雖然有兩個自有品牌,但不是目前投入的重點。
5、服務。戶外講究產品的功能,服務是一種熱情、自然的方式,很隨意性。顧客到店舖不是說歡迎光臨,而是會換成「去哪兒玩了」這種,店員和顧客之間更像驢友、像朋友。
6、團隊。每個店包括店長、副店長、收銀人員、銷售人員等,這些員工都會經過統一的培訓。公司的培訓是多層次的,對管理幹部和新員工會有不同的培訓方式。


(張恆評三夫戶外的立體化客戶溝通框架:網站負責提供隨時可看的產品,價格和店面一樣,甚至產品更多,我們所有的活動信息都可以在網上看到,俱樂部提供裝備的租賃服務,發展會員、組織活動,提供培訓講座。)

博信資本副總裁 姚國華點評:
我們是從2009年開始找張恆談融資的事情,陸陸續續持續到2010年。2010年下半年投了三夫2000萬人民幣,是第二輪融資。


之所以選擇投資三夫,首先我們對張恆這個人比較認可,因為他真的是浸入到這個行業在做。另一方面,戶外在中國發展還不錯,空間蠻大,並且三夫在行業排名靠前,團隊也不錯。


三夫的獨特之處在於它能立足行業,對行業各種各樣的資源進行長期積累。對戶外運動者來說,可能需要全套的裝備,這就促起了戶外多品牌的需求;另外戶外對於專業性要求比較高,所以對店面員工要求也高,而三夫在這方面結合的很好。


對於張恆並不急於擴張的問題,我們也進行過溝通,但戶外連鎖店的擴張在於基礎,它對人員各方面要求都比較高,如果配置沒有到位、盲目擴張的話,反而得不償失,而且每家店開出來後,並不會很快達到你想要的盈利狀態,需要一個培育期,所以我還是比較認同他的模式。
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1881 戶外High Tea by C2

來源: http://www.hunghuk.com/2014/11/21/1881-%E6%88%B6%E5%A4%96high-tea/

1881 戶外High Tea

Versace_High_Tea_08

 

早前跟LORRY 姐到1881 戶外HIGH TEA, 感受大自然戶外園林風味,感覺良好。

誰說High Tea是貴婦玩意?一杯茶,細嘗鹹、甜美點,滔滔不絕聊個下午,快樂日子就是這樣度過!

源自英國中產的High Tea,筆者非常喜歡,因本人吃的份量不多,及可品嘗多種美食,價錢適中,團購也有不少推介。享受一個優閒下午,實為賞心樂事。真是一項偉大的發明,三層餅架,氣氛優雅,是日還有禮品附送,別具心思。難怪女士無不棒場。

因為有市場,品種也推陳出新,滋味和風下午茶、傳統西式茶點、泰國菜小吃、甜點下午茶等,款式豐富,總會找到心頭好。配上優雅環境,跟好友暢聚一起,快樂無比!

訓練有素的專業公司秘書,曾在多家上市公司,無論是主板和創業板。超過10年上市公司經驗涉及與各行各業的人打交道。擁有雙碩士學位,專業為公司管治和工商管理,再加上各個領域專業文憑訓練,精通英語,中國和普通話。在英語教學和兒童發展有豐富經驗。願與您分享生活上的人和事。
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    我是如何利用重度垂直構建“旅行+體育+戶外"生態圈的

    來源: http://www.iheima.com/news/2015/0726/151160.shtml

    7月25日,黑馬營2期學員、黑馬會旅遊分會秘書長、探路者旅行事業群總裁、易遊天下創始人甄浩在“NB-黑馬重度學習群”為黑馬創業者分享了他利用重度垂直理論在旅遊行業所做的一些嘗試。

    我們在深圳上第一次重度垂直課程的時候,科通芯城創始人和他們的COO、CTO用兩天時間給我們介紹了他們基於重度垂直做電子元器件B2B的模型,利用微信直接把他們的生意三年做到一百個億,而且在香港上市。

    基於對科通芯城案例的學習和牛文文社長在黑馬營二期課上對重度垂直的解釋,我對重度垂直的理解是:“在一個細分領域里跨過PC互聯網,直接用移動互聯網解決用戶的痛點,去掉中間的環節,最後給用戶傳遞價值。”

    基於我們對重度垂直的理解,易遊天下也做了一個嘗試,今年年初推出了“旅行規劃師”。旅遊從線上到線下需要很多流程和環節的,線上包括攜程、途牛等,他們都是通過在線的互聯網實現預定;線下有很多旅行社,他們通過線下完成對用戶的服務。我們做了一個比較輕的方法,我們用旅行規劃師通過移動互聯網、通過微信直接給客戶提供有價值的服務,讓用戶直接通過我們的旅行規劃師獲得出遊所有的服務和信息。

    什麽是旅行規劃師呢?就是在一個領域非常專長的人用他的經驗和去過地方的一些攻略和內容來給沒有去過的人提供相關的推薦和服務,再通過我們的系統完成既定的過程。這就是我們推出旅行規劃師的概念。

    旅行規劃師推出來以後我們在北京地區做了一個嘗試,用了不到三個月的時間發展了一千名旅行規劃師,到現在為止一千名旅行規劃師給易遊天下貢獻了差不多一個億的交易規模。

    我們給每一位旅行規劃師都提供了工具,比如說基於移動互聯網采購的後臺,他們可以根據後臺采購我們旅遊的線路、機票、酒店等等產品,向他的用戶直接推送,他是有自己利潤的。我們也給每個人開了一個微店,每一個旅行規劃師可以在微店里自己進行營銷,這樣真正實現了線上線下的結合,很多旅行規劃師以前在線下的老客戶,也通過線上完成了交易。

    旅行規劃師不是雇傭制,是開放平臺,是合作制。對於旅行規劃師我們有一套比較嚴格的篩選標準,通過一些考核和培訓,讓他們得到一個比較專業的認可之後才給他們提供這樣的工具,提供這樣的服務,同時我們也會幫他們做一些導流,他們用我們的系統跟後臺,我們給他們統一做大傳播。

    旅行規劃師給用戶提供的服務包括客戶行前行中和行後三個維度。出行前給他們提供一些他們對出遊需求的整理,包括給他們完成預定的服務。在行中過程中有當地的旅行規劃師,比如說你到泰國我們會有泰國當地的旅行規劃師能夠給你提供地接服務,提供導遊+車輛等等服務。回來以後我們通過回訪制度能夠讓用戶把他的遊記放上來。

    目前探路者旅行有幾個業務單元,經營南北極定制旅行的極致美,基於戶外旅行出遊平臺的綠野,還有全國門票定制平臺。這些產品都是通過我們旅行規劃師完成對用戶服務的。基於我們有天生這樣戶外的品牌和用戶,我們延展了基於旅行加體育和戶外的一個生態圈,這樣能實現用戶之間的數據互動。

    還可以跟大家分享一個案例,跨界營銷我覺得其實也是重度垂直的。因為大家知道我們戶外活動是和戶外裝備分不開的。舉個最小的例子,前一段時間我們黑馬營二期每年的聚會我們選擇了在郊區,其中安排了一個環節是半天的徒步。我們設計了一個徒步線路,一個在北京郊區的穿越,十幾公里,根據我們設計的線路,我讓我們戶外裝備規劃師為我們同學定制了他們所有戶外的裝備,包括速幹褲,衣服,帽子、手杖等等。我們很多同學穿上這些裝備以後馬上變達人了。我們發現其實戶外旅行和戶外裝備是有非常天然的聯系的,通過這種結合也能讓用戶降低成本,讓大家在旅行過程中真正有那種範兒,也能讓我們的戶外裝備找到對應的用戶,我覺得這是一個非常好的結合。

    我們提出來的口號:人人都可以是旅行規劃師。每個人對旅行都有自己的想法,把你最熟悉的產品推薦給用戶,用移動互聯網推薦給你們的朋友,讓更多人有這樣的體驗,我們給他提供這樣的後臺,包括預定的後臺,包括提供品牌,提供各種預定的服務,這就是我們要追求的一個模型。

    我最近談到一個新的概念,叫酒店+。我們有做度假酒店的業者,他們把酒店本身作為一個導流的入口,包括到酒店這些客人都作為他們一個用戶入口,然後提供各種各樣的增值服務,所以我覺得未來酒店的價值肯定不單純在於提供客房、餐飲這方面的價值,應該可以給住酒店的客人提供更多延展的價值。

    剛才一位朋友說的自駕車結合也非常好,基於京津冀周邊住宿、餐飲、還有一些景區,線下做結合的工作,當然這些工作我們已經做了。基於資源的整合,再通過我們線上平臺或者是媒體平臺最終打包成產品,最終通過微信公號或者是手機APP進行旅行的預定,再結合旅行規劃師就更完美了。

    我們這些原來在線下做傳統業務做的比較優秀的企業,怎麽通過重度垂直的方法形成線上和線下的結合,提高效率、減少中間環節,最終獲得最大的利益?我想重度垂直的模型肯定是基於利用移動互聯網能力,減少中間的渠道和環節,從而讓產品直接向用戶打開一扇窗。這應該是重度垂直的核心。

    版權聲明:本文述者甄浩,由田牧整理。文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan,未經授權,轉載必究。

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    The North Face創辦人湯金斯只為夢想而活 稱霸全球戶外品牌的反骨冒險王

    2015-12-28  TCW

    一生從未停止探索的湯金斯,日前死於泛舟意外。他生於夢想、死於夢想,度過七十二年堪稱最幸福的人生。

    在《富比世》(Forbes)雜誌剛出爐、二○一六年最酷十四大景點中,位置最偏遠、人煙最稀少的莫過於智利、阿根廷邊界的「巴塔哥尼亞保留區」;「只要去過都可以自稱為『先鋒』,」《富比世》寫道,「因為放眼望去絕對看不到人。」

    巴塔哥尼亞高原有「世界的盡頭」之稱,在「盡頭的盡頭」,暗藏全世界最大的私人國家公園Pumalin Park。

    「私人國家公園」聽來奇怪——國家公園是私人的?

    意思是,「有人」買下這片土地,再掏腰包復育生態,最後無償捐給在地政府做為國家公園。他就是甫於十二月八日因泛舟意外過世、全球最大戶外用品品牌之一The North Face,和休閒品牌Esprit創辦人湯金斯(Douglas Tompkins)。

    十二月五日,七十二歲的湯金斯到有「風暴之湖」之稱的智利第一大湖卡列拉將軍湖,進行五天四夜的泛舟。突如其來的風浪,讓湯金斯被獨木舟覆頂又找不到物件攀附,最後在攝氏四度的湖水中待超過一小時、失溫而死。

    「我爸玩飛機、爬過世界各大山,」湯金斯的女兒夏天說,「最後競死於一趟休閒旅行,讓我們頗為吃驚。」這種平靜的死法,對照湯金斯七十二年來的反骨人生,極不搭調。

    17歲退學、21歲創業

    他始終堅持「做喜歡的事」

    湯金斯十二歲便會攀岩,國中就讀印第安森林學校時開始滑雪和爬山,因為不適應普通高中而遭退學;十七歲離開學校後,先玩三年戶外運動,就再也沒有接受過學校教育。

    「我爸媽教我唯有做喜歡的事,才會做得更好、得到更多滿足和樂趣,」湯金斯說,「如果你發現自己上錯船,記得快點下船。」

    離開學校的湯金斯,二十一歲成立了The North Face,他憑登山經驗,靠郵購和少量零售販賣自己設計的登山和露營器材。其中最經典的是,他以兩根弧形的交叉支柱結構,取代傳統帳棚中間的支柱,創造帳棚更大的空間,蔚為流行。

    正常人看到事業起飛,理應趁勝追擊,但他不是正常人。

    25歲賣公司、26歲當總監

    龜毛到「廁所衛生紙都管」

    二十五歲時,他賣掉了全部股份,所得資金多數交給老婆創業(即日後的Esprit》,自己拿了少部分,和三個朋友到智利和阿根廷邊界攀登巴塔哥尼亞南端冰原區的菲茲羅伊峰,費時半年、以全新路徑登頂,成為第一組登頂的美國人。

    「登頂那天是耶誕節,我們揹著超過五十公斤的背包,回頭看著山,」湯金斯在日誌上寫著,「我們是五條像狗一樣累斃的登山迷,滿足的舔著餐盤,咧嘴笑著大喊:『我們做到了!我們做到了!』」

    「這段旅程,決定了我們接下來的人生,」登山者之一的邱伊納德(Yvon Chouinard)說。下山隔年,邱伊納德就創辦了美國第一個捐出營業額一%做環保的綠色企業——戶外用品巴塔哥尼亞(Patagonia);而對湯金斯的影響是,巴塔哥尼亞成為他下半生的命運。

    冒險過後,湯金斯務實的回頭賺錢。二十六歲回到與老婆創辦的Esprit,以舊金山公寓當企業總部,自訂職稱為「形象總監」(LmageDirector),負責品牌形象主題、裝潢和型錄。

    經常與大自然搏鬥,不能有一點閃失,這讓湯金斯在管理上凡事求精求細。一位老員工回顧,湯金斯是典型的「科長型」管理者(micor-manager),小如型錄色差、大到視覺印象,他無法容忍跟他要求的不一樣,而且事必躬親;「連廁所用的衛生紙他都要管。」

    湯金斯自己玩攝影,讓他對Esprit的影像細節要求精細。當時它只是郵購品牌,他卻砸重金找為第一代蘋果麥金塔電腦設計Logo的設計師卡沙鐸(John Casado)和為班尼頓集團(Benetton)拍廣告的托斯卡尼(Oliviero Toscani)操刀,塑造Esprit鮮明的時尚品牌形象。

    十年內,Esprit營業額突破一億二千萬美元,但湯金斯越來越空虛,開始蹺班數月去爬山、攀岩和泛舟。最後,他同時處理掉婚姻和財產,把Esprit持股轉賣給前妻與合夥人。

    46歲定居智利、買地不怕黑函,砸百億復育雨林

    當時四十六歲的他,帶著超過一億五千萬美元,隻身定居在南巴塔哥尼亞,一面反對鮭魚養殖和興建水壩等破壞水文的經濟活動,一面投入溫帶雨林的保護及復育計畫;卻引來上至總統、下王庶民的反對,還有黑函威脅要取他性命。

    「巴塔哥尼亞的水和風力資源是智利經濟發展的關鍵。」一位當地人對英國《衛報》說,「一個超級有錢人到這裡買了一大塊地,說你們政府不懂得照顧土地,他要替天行道;我們怎麼嚥得下這口氣?」

    「我認為我比智利人和阿根廷人更像當地人、更關心他們的國家,因為我沒有糟蹋他們的土地,反而照顧得更仔細,」湯金斯接受智利當地雜誌《地球島》(Earth Island Journal)訪問時曾說。

    二○○○年後,湯金斯發現自己心律不整,他更積極的從事戶外活動,以及加快復育的腳步;湯金斯的一生中,先後投資了三億美元在環保,除了已購入的十二處國家公園預定地,他也與索羅斯、哈佛大學共同投入濕地保育計畫。「他總是怕來不及,」邱伊納德說。

    湯金斯在生前最後一次專訪,帶記者走在Pumalin Park裡復育成功的智利柏林問,感慨的說:「人們終將走在這片土地上,你不覺得這比光禿禿的『森林墳墓』漂亮得多嗎?」

    湯金斯生於夢想,死於夢想,最後還把他與自然共處的夢想,化為世界遺產,最幸福無憾的人生,莫過於此。

    文 單小懿

     
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