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從彰化蜜餞小販到中國千億營收輪胎大王 正新創辦人羅結 84硬漢傳奇

2009-12-21  今周刊





半世紀前,正新集團董事長羅結只是一個挑著扁擔,在彰化鄉下賣蜜餞為生的小販,憑著過人的膽識,以及幾近於固執的執著,打造了傲視全球的輪胎帝國。

今年正新營收逼近千億元,是中國第一大輪胎廠,他個人更躋身台灣前10大富豪。84歲的他,中風二次,卻仍帶領集團攻城略地,這位新科富豪,他的成功傳奇,值得你我關注。

撰文‧李建興

一件一百二十億元的投資案,需要考慮多久?﹁我們評估一個星期就決定,毫不遲疑!﹂正新橡膠總經理陳榮華說。

二○○九年十一月二十三日,彰化縣長卓伯源一早就領著縣府一級官員,引頸企盼地等待著,他等待的不是別人,就是正新投資人每年只能在股東會見到一面的正新集團董事長羅結!

羅結當著卓伯源面前大筆一揮,一件巨額的投資案馬上定案,今年全亞洲最大的輪胎投資案,就落腳在目前仍是一片甘蔗田的彰南科技園區,彰化縣也馬上憑空增加二千五百個就業機會,他的氣魄令人吃驚!

這位已經八十四歲的董事長,不僅是彰化縣的企業投資大戶,更是足不出戶的中國輪胎大王。每天有一百萬條四輪、二輪車胎從正新中國五家工廠生產線進入大陸市場,產能稱霸中國,正新同時也是全球第十大輪胎廠,集團市值近一千二百億元。

傳奇典範

白手起家躋身台灣十大富豪當電子業、金融業遭金融海嘯衝擊,營收、獲利下滑之際,羅結領軍的正新集團,○九年營收卻將逆勢創下九百億元、稅後淨利高達一二二億元的歷史巔峰紀錄,EPS︵每股稅後純益︶預估高達八元!

不僅替公司、 股東賺錢,羅結的個人資產也隨之倍增,依據︽富比世︾(Forbes)雜誌六月最新公布的﹁二○○九年台灣富豪排行榜﹂顯示,羅結今年資產排名大躍進,擠 下奇美許文龍、新光吳東進、遠東徐旭東等富豪,從去年的十六名擠進前十名,與國泰蔡宏圖、鴻海郭台銘及康師傅魏應州並列台灣最有錢的富豪!

相對於這些富豪排行榜上的常客,羅結可說是台灣知名度極低的傳產富豪。這二十年來,不僅投資人很少看過他,就連投信、外資法人頂多也只能從一年一度的股東會見到他,對外極少曝光的他,因此蒙上一層神祕的面紗。

羅結一生替自己賺進約新台幣五百億元的財產,更率領正新從一家中型上市公司,成長到年營收九百億元的巨型企業,很難相信半世紀前,羅結還只是一位挑著蜜餞四處叫賣的年輕小販,他的一生,可說是台灣橡膠業傳奇的最佳典範。

事 實上,發跡在早期、集結上百家輪胎廠,而素有台灣艾克隆(Akron,位於美國俄亥俄州,為輪胎重鎮)之稱的彰化縣員林鎮,羅結比起同樣起家於員林,地方 士紳起家的華豐橡膠顏家、張家以及建大工業的楊家來說,創業最晚,背景也最寒微。來自於佃農家庭,只有小學學歷的羅結,畢業後,十幾歲的他只能挑著蜜餞四 處叫賣。

二次世界大戰後,台灣物資缺乏,當時有人開始利用戰時留下的各式報廢車胎,透過斬胎、抽取紗布的作法,翻製成自行車胎販售獲利,早 期羅結便在彰化縣員林鎮的北門輪胎行當學徒。在看好輪胎為民生必需品,前景可期下,羅結於是創立了大新輪胎,當起了老闆,到一九五一年,再與連榮車行老闆 李陳榮合資設立連新輪胎,只不過最後因理念分歧而拆夥。

性格執著

媽祖遶境,身體不便仍堅持鑽轎底據員林當地一 位輪胎界大老透露,連新分家時,硬生生地在工廠正中間畫下分隔線,資產對分,互不侵犯,惟商標「連新」被李家標下,羅結則以「正連新」為名,另起爐灶,但 卻引來李家抗議,後來則拿掉「連」字,更名為「正新」。沒想到財力較豐的李家進一步動作,硬是買下緊鄰羅結工廠外圍的土地,逼得羅結只好另覓土地,並找了 外甥蔡文順︵現為上櫃公司富強輪胎董事長︶等人集資六百萬元,一九七八年在今天彰化縣大村鄉正新總廠位址設立了新據點,開啟了輪胎王國的傳奇故事。

極 少與外人接觸的羅結,是一位低調、話不多的人,據熟悉正新的人士透露,羅結天生硬骨子的執著個性,即使已經二度中風,○六年媽祖遶境時,時年八十一歲的羅 結,仍堅持坐在輪椅上迎轎。等媽祖鑾轎一到,他突然要求鑽轎底(以示誠心),當時家人一再勸阻,羅結發脾氣丟掉枴杖,奮力地撐起上半身硬要鑽轎,這時孫子 馬上趴在輪椅下,讓祖父趴在身上,祖孫倆用力往前爬,因為兩人疊在一起,神轎班還特地把轎子抬高,以讓祖孫二人爬過去。即使高齡八十四歲,羅結硬漢的性格 還是依然鮮明!

這樣強烈的性格,充分反映在羅結事業的經營上。從自行車胎起家,羅結不甘於只做台灣競爭最激烈的小胎,在小池塘裡當大魚,他堅持游到大池塘練身手,提升正新的競爭力。因此他成為台灣第一家轉入汽、卡車等大胎的小車胎廠、第一家從內銷打進外銷的輪胎公司、第一家從台灣布局大陸的台灣車胎業者,甚至目前生產上百種的品項,成為全球產品線最完整的輪胎企業。

「遲早要做的事,不如早做!」這是羅結領導正新集團四十多年來的名言,總是比別人早一步,成為羅結致勝最重要的關鍵。

轉型外銷

成 功打進美國原廠車配胎市場啓以正新成立之初為例,當時員林鎮有數百家小工廠在做自行車胎,彼此競爭激烈,利潤微薄。當時美國正流行迷你摩托車,由於時值日 本經濟大幅成長,日本輪胎廠因紛紛轉型做汽車胎,根本看不上機車胎訂單,而台灣同業也認為美國流行的東西「來得快,冷得也快」,風險太高,但羅結卻認為, 這是正新從自行車胎跨入機車胎、由內銷轉入外銷的大好時機,因此大膽接下訂單,沒想到這一項連羅結都自認是吃了「好膽藥仔」(大膽藥)才敢碰的生意,竟源 源不絕而來,讓羅結挖到創業的第一桶金。

極具膽識的羅結,總是敢挑戰同業不敢挑戰的市場。九○年代初,羅結已指揮正新軍團渡海到美國紮營練 兵多年,雖然正新一直只能在售後維修市場徘佪,始終擠不進汽車原廠配胎市場,直到九九年,由於當時美國福特汽車的探險者休旅車︵SUV︶採用普利司通的輪 胎,發生了多起爆胎翻車意外,因而解除合約,羅結一接獲消息,立即指示正新前線業務員與美方接洽,終於說服福特高層一口氣全部換用正新的MAXXIS(瑪 吉斯)輪胎,不但讓正新在北美市場一炮而紅,更開啟了原廠車配胎市場大門。台灣第二大輪胎製造廠建大工業董事長楊銀明就佩服地說:「羅結總是比同業早一步 切入新市場,這步棋是走對了!」跨出自行車輪胎業,耕耘美國市場,都是羅結創業歷程中的突破,但相對於這些小步伐,一九八九年決定到中國投資,可說是羅結 人生最大的一個跨步。

布局中國

砸二千萬美元在廈門設廠

一九九二年,具有冒險性格 的台商紛紛搶灘中國進行投資。這一年,康師傅控股董事長魏應州帶了五百萬美元到中國北方天津做最後一次拚搏;旺旺集團董事長蔡衍明則帶著一千萬美元深入中 國尚未開發的湖南長沙設廠;但羅結這一出手就砸下二千萬美元在廈門設廠,手筆之大,當時可說是震驚兩岸!

八○年代末期,儘管正新在台灣就像 一隻充滿動能的猛虎,成長快速,但當時羅結認為台灣的輪胎產業已過了快速成長期,加上時值熱錢流入,台幣大幅升值,一般民眾又沉迷於股票等金錢遊戲,造成 產業大缺工,他數度感嘆地說:「我們就像在大路中遇到『狹橋』,看似前程似錦,面臨的卻是生死存亡瓶頸。」為了埋下正新下一個世代的生存種子,羅結赴中國 投資,不像當時一些台商採取打帶跑策略,準備撈一票就走,他反而花大錢買最新的設備成立生產線。羅結的二女婿陳榮華就回憶,西進之初,相較於許多台商,多 半把台灣廠二手、半淘汰的機具拿到大陸生產,正新一開始就堅持砸大錢用全新的機具,為的就是做出最好的品質。

不過,正新之所以能在百家爭鳴 的大陸市場站穩腳步,成為全世界第十大輪胎廠,其實與羅結擇善固執的性格有絕對的關係。據了解,早期有不少企業人士慫恿羅結在大陸做一些可以較早回收的速 成事業,以免因政治不確定性,蒙受損失,但羅結卻反駁:「既然害怕就不要去,如果去了,就要打著長期投資、永續經營的算盤!」為了求生存,許多台商寧願低 調,在台面下偷偷轉進大陸投資,但是個性執著的羅結卻認為,投資就是有關公眾利益,因此決定在九一年九月,趁著政策解禁,將廈門投資案送到投審會審核,但 由於投資金額太大,當時還引起一些人嚴厲批評羅結「資匪」、「利益輸送」。

面對外界的批評,羅結高分貝地說:「投資廈門,只是一個工業園丁 對兩岸產業規畫與分工的第一步,不是『資匪』,也不是『利益輸送』!我並不那麼在乎錢,這種指控,對我十分不公平!」後來在羅結的堅持和奔走下,加上產業 界紛紛出面為正新發出不平之鳴,終於讓當局態度軟化,在一個月之後同意正新投資案。

除了提早大手筆布局大陸搶占市場外,正新以強勢品牌的姿 態嚴格管理全中國五千多家輪胎經銷商,也是脫胎自正新在台灣設計的制度:採銷售搭配完整售後服務的方式來穩住客源,並嚴格控制價格,避免混亂。其在大陸的 經銷商通路採三階經銷商制模式經營,即使是最末端的小輪胎店老闆,都知道正新的批發價格,讓這些小老闆都願意與正新做生意。

除了AM市場︵ 售後維修通路︶外,正新也積極在大陸爭取OE︵原廠委託製造︶的訂單,目前已是上海通用、福特江鈴、四川豐田、南京FIAT、江蘇悅達及蘇州金龍、吉利汽 車等大陸整車廠主要供應商。其中上海GM通用汽車更已全數採用正新輪胎,其餘車廠也都有意提高對正新的採購比重。

經過二十年的布局,正新在大陸從一座廠擴增到五座廠,日前更宣布將在重慶投資三千萬美元設立新廠搶攻西部市場,法人預測,正新有機會打入年產量達二百萬輛汽車的長安汽車集團供應鏈。

權力平衡

二子二女各擁領土、勢均力敵如今四輪大胎、二輪小胎加起來,大陸正新每日的生產量達一百萬條,堪稱是中國的輪胎王,如今中國的營收已占正新集團營收的七成,未來隨著中國車市的爆發成長,正新將有如踏上風火輪狂飆。如果沒有羅結在二十年前的大膽決策,就不會有今天的成果。

羅結奮鬥了近六十年,才建立正新的輪胎帝國,雖然行動不太方便,但是羅結依然堅持每日一早到員林總部上班,是台灣最勤奮的董事長之一。雖然在全球七十幾個國家擁有工廠、銷售據點,但重大決策在經理人研究評估後,還是由羅結做最後定奪,至今他仍掌握著正新的經營方向。

關於第二代,羅結不採王永慶的信託模式,也不用國泰蔡萬霖的相互持股模式,而是選擇家族權力平衡模式。羅結育有二子二女,大兒子羅明和性格不羈,因此集團經營大任集中在次子羅才仁、長婿陳秀雄和次婿陳榮華身上,號稱正新三傑。

其中陳秀雄早年從中油基層幹起,進入正新後一路跟在羅結身邊,打拚事業長達三十年,對於工廠基層事務十分熟稔,因此當集團前進大陸時,陳秀雄就受命為先鋒部隊,負責廈門廠。

陳榮華是眾子婿中學歷最高的,台大經濟系畢業後,又攻讀交大EMBA,是品牌、行銷、管理的長才,目前被安排留在台灣掌管總部,以及擘畫全球投資、品牌行銷大策;至於次子羅才仁則是研發專才,駐守品項最高階、競爭最激烈的大陸昆山廠。

有趣的是,看似被邊陲化,與接班絕緣的羅明和,卻擁有正新一一%的股權,大幅超越﹁三傑﹂,這樣的安排,巧妙地平衡了二子二女間的勢力。

陳 榮華說,正新有一套大樹理論,也就是放任枝葉自由發展,但卻又被樹幹緊緊牽繫。換言之,正新內部是兄弟登山各自努力,各廠營運自負盈虧,如要擴廠,總部不 辦現增而由各廠的盈餘投資,只是決策最終歸由中央裁定,這種既是地方自治又中央集權的策略,造成第二代的良性競爭,放手在各自的舞台上發揮。

只做一事

用 畢生的精力把輪胎做到最好除了聰明布局,羅結的安內之道也繫於其嚴謹的治軍風格。誠如台灣橡膠公會總幹事陳亞欣所言:「早年羅董沒中風時,每次公會開會, 從不缺席!」他自律甚嚴,早期連星期假日,都還會到工廠查看機器設備的保養情況,每每一談起輪胎,就眉飛色舞。正新一位退休的老員工指出,羅董從來沒有 vocation(假期),連出國搭飛機,別人在閉目養神,他還是利用機艙裡的微弱光源,翻閱工業相關雜誌。而經營事業更講究專心,羅結曾說:「上市公司是讓人投資,不是賭博。」也因此,即使集團實力雄厚,卻沒有任何業外轉投資。

六十年就做一件事,羅結用畢生的精力把輪胎做到最好、最大,法人估計明年正新集團將正式衝破千億元營收大關,早年羅結曾發下豪語:「正新是我一手創造的,希望在有生之年,能夠發揚光大,成為名列世界前茅的國際化大公司!」看來,他已經做到了!

羅結

出生:1925年

現職:正新橡膠董事長

學歷:小學畢業

家庭:育有2子2女

從修車胎廠到輪胎帝國

正新集團營收成長大事紀

從1987年上市至今,正新一路攻城略地,目前已成為營收9百億元、市值超過千億元的輪胎帝國。

1967 年 羅結自立門戶,成立正新,資本額600萬元,員工178人,揭開打造輪胎王國的首幕1971年 率業界之先,打進外銷市場,業績開始第一階段大躍進1974年 擺脫小胎競價束縛,開始生產卡車與汽車用輪胎,是後來能搭上中國汽車大成長的關鍵抉擇1987年 正新股票上市,進入資本市場,羅結由蜜餞小販成為上市公司老闆 集團營收:30億元1989年 羅結以私人名義成立廈門正新公司, 率業界之先西進大陸,為日後成為中國輪胎王走出第一步 集團營收:50億元1993年 於上海近郊昆山設廠生產汽車胎,順利搭上中國汽車業成長之路,從此營運大幅躍升 集團營收:70億元2002年 羅結輪胎帝國版圖伸入東南亞泰國,再搭上東協成長列車,布局更為完整 集團營收:200億元2009年 中國祭出補貼政策,汽車成長力道爆發,成為全球第一大汽車消費國,正新歷經多年產能擴充,營運收成,成為全球第10大輪胎廠,羅結也名列台灣10大富豪 2009年集團營收:900億元

羅結家族位列台灣

第10大富豪

——2009年台灣富豪排行榜排 名 姓名 財產(億美元)1 蔡宏圖(霖園集團) 51 2 蔡萬才(富邦集團) 42 3 蔡衍明(旺旺集團) 36 4 郭台銘(鴻海集團) 33 5 魏應州(康師傅集團) 32 6 林榮三(聯邦集團) 23 7 林百里(廣達集團) 21.5 8 王雪紅(宏達電集團) 21 9 林堉璘(宏泰集團) 19 10 羅 結(正新集團) 15(約相當於483億元台幣)

資料來源:《富比世》

正新躋身全球第10大

輪胎品牌

——全球前10大輪胎廠

排名 品牌 國別 2008營業額

(億美元)

1 普利司通 日 本 234.35 2 米其林 法 國 228.2 3 固特異 美 國 186.26 4 馬 牌 德 國 81 5 倍耐力 義大利 60.03 6 住 友 日 本 48.43 7 橫 濱 日 本 39.76 8 庫 柏 美 國 36.86 9 錦 湖 韓 國 26.93 10 瑪吉斯(正新) 台 灣 26.41 資料來源:Tire Business.com 羅結巧妙部局,兒子女婿各擁天下,勢力均分

羅結

現職:董事長

股權:7.13%

妻:羅黃葉

現職:大股東

股權:10.9%

長子:羅明和

現職:

大股東,為最大單一股東

股權:

11.42%

次子:羅才仁

現職:副董事長、掌管大陸昆山廠

股權:7.67%

妻:邱麗卿

現職:無

子:羅元佑

羅元隆

長婿:陳秀雄

現職:總經理,掌管廈門、天津、廣西廠

股權:1.62%

妻:羅銘鈴(羅結長女)

現職:大股東

股權:3.22%

子:陳柏嘉、陳涵琦、陳涵馨

次婿:陳榮華

現職:正新總經理,掌管台灣、泰國、越南廠及台灣營運總部

股權:0.73%

妻:羅銘釔(羅結次女)

現職:監察人

股權:3.64%

子:陳秉豪、陳麗榛、陳季盈兩岸三地最大輪胎帝國的全球布局

天津廠 天津大豐

地點:天津市北辰經濟特區

成立時間:1994年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產機車及自行車外胎,2009年日產能為9萬條

上海廠 中國正新

地點:江蘇省昆山市

成立時間:1993年

主要負責人:羅才仁

概況:生產轎、貨車輻射層外胎,為大陸各廠中品項最高規,2009年日產能為5.2萬條

海燕廠 廈門海燕

地點:廈門市海滄特區

成立時間:2001年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產卡、客車輻射外胎,2009年日產能為6000條

廈門廠

廈門正新

地點:廈門市杏林鎮

成立時間:1989年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產自行車、卡車及機車外胎,為正新在大陸第一座廠,2009年日產能為31萬條

廣西廠

正新實業

地點:廣西省欽州市

成立時間:1998年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產各式車輛內胎及輪胎半成品,2009年日產能為50萬條

泰國廠

泰國正新

地點:泰國

成立時間:2002年

主要負責人:陳榮華

概況:進軍東協、印度的據點,生產轎、貨車輻射層外胎,2009年日產能為3.7萬條

越南廠

越南正新

地點:越南

成立時間:2004年

主要負責人:陳榮華

概況:生產機車外胎,2009年日產能為1萬條

台灣廠

台灣正新

地點:台灣彰化縣大村、溪州、花壇一帶

成立時間:1967年

主要負責人:羅結、陳榮華概況:含總部以及五座工廠,產製各式車胎,2009年日產能為15萬條
 



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地下室教父 打造三億營收夜店王國

2010-05-24 商業周刊





什麼樣的生意,在店還沒開張,就 有廠商願意捧著千萬元現金上門贊助?

只靠三百萬原始創業資金,六年後就滾出三億元營收,這是以知名夜店ROOM18起家,現擁有六家夜店 的十八房娛樂事業集團執行長文前錦的故事。

提到ROOM18,最多人想到的是明星老闆庹宗康,其實幕後的實際經營者正是文前錦。

「有 沒有興趣一起投資夜店?」同是泰北高中同學的庹宗康說,當初是從加拿大念書回台的文前錦這樣一問,才開始「鴉片館」(opium den,簡稱O.D.)等夜店合夥事業。

時間回到二十五年前,高中畢業的文前錦在唱片公司上班,只是送黑膠唱片到地下舞廳的小弟,開始接 觸夜店。

現在的他,叼著菸,拿著香檳,看著日前國片《獵豔》的演員與導演在他的店BarCode裡舉行首映後派對,就連今年最賣座的國片 《艋舺》的慶功宴也選在這裡。

教父心法一:賣酒更賣人際網絡

憑著庹宗康的藝人光環,幫文前錦打響十八房娛樂事業的夜店 王國名聲,成為藝人、名流最知名的社交場所之一,去年集團營收達三億元,成為台北市最大的夜店集團。

文前錦說,他真正賣的不是酒,他賣的 是「Networking」(人際網絡)。

一九九六年,文前錦從加拿大念書回台,跟四個朋友集資六百萬元,重拾他高中時代最有興趣的夜店 生意。在現在的帝寶豪宅對面的一個地下室,開了一家夜店「鴉片館」,與當時流行的地下舞廳不同的是,他賣的是香檳與氣氛。

沒想到,鴉片館 開不到兩個月,就賺了六百萬,讓他與股東全部回本。「突然就中了,有點嚇到,太賺、賺死了。」

笑稱自己莫名其妙賺錢的他回想,鴉片館開了 四年,讓他投資一百萬,賺到近兩千萬,獲利十九倍,但也因不知怎麼成功,花光這人生第一桶金。

事後檢討成功因素,有著外在環境變化,當時 碰上一九九七年香港回歸,「許多外商人士從香港搬到台灣避風頭。」文前錦指出,當時有個英籍外商股東,把從香港來的外商人士引到鴉片館來,這批香港來的客 人喜歡店內的雅痞風格,才讓鴉片館一夕爆紅,「否則當時一定會失敗。」

教父心法二:變強勢通路,大賺贊助財

這些外商人 士,需要一個聚會的場所。這個社交場所提供的是人際網絡的服務;有了人際網絡,客人就會不斷上門,成為一個強勢的夜間通路。

夜店,是一個 進口菸酒的夜間行銷通路,販賣坪效比不過連鎖便利商店與大型賣場。文前錦看到這個機會,與其他夜店不同的是,他開始將夜店當成通路經營,又有分眾考量。

二 ○○一年鴉片館因建案收業,挾著品牌與通路,文前錦同年再轉戰台北信義威秀影城地下室,打造ROOM18,成功吸引原本鴉片館的客層。

三 年後,因為生意太好,店租遭漲破五成,他一氣下決定與房東拆夥搬家。他只籌了三百萬元資金,搬到一百公尺旁,相對較缺乏人潮的Neo19開店,菸酒商二話 不說,捧上超過一千萬年度贊助,等於還沒開店就先賺到贊助費。

Neo19董事長王超立分析,講究新鮮感的夜店生命週期很短,如果經營者不 求新求變,不用兩年,就有超過八成夜店會被淘汰。他認為,文前錦很會藉品牌知名度與通路效應,運用廠商資源,還能不斷改變與創新,用好奇心留住客人。

教 父心法三:玩分眾經營,擴大生意線

和其他生命週期一到,就改為「喝到飽」因應,或歇業的夜店不同。文前錦發現,訴求年輕人跳舞、喝酒的 ROOM18,原來的客人年紀大後,就離開了,為了留住客人,讓他開始分眾、經營不同定位的夜店。

他用「母雞帶小雞」的策略,從 ROOM18這隻「金雞母」開始,他已陸續發展出18lover、BarCode(台北、高雄)、babe18、the den等版圖。藉此擴張出六家店的規模經濟,也等於強化夜店通路的價值。「(運用)客戶分眾,生意可以crossover(跨業),extent(延伸) 出去。」文前錦透露,「等於一次給你(廠商)四種或五種業種,他給你的錢當然又不一樣。」

文前錦打造出國內首個橫跨各年齡層的夜店集團, 使得去年進口酒商、菸商「進貢」的通路贊助費就將近一億元。

「(BarCode)客層與消費者profile(屬性),是台灣夜店的強勢 通路,獨一無二的強勢通路,」全球第二大菸商、英美菸草夜間通路經理陳柏睿說。

他指出,文前錦旗下夜店品牌,不只位處台北信義計畫區精華 地段,還囊括從上到下、從貴到便宜的客層,「全台灣沒有類似這樣的(夜)店,」英美菸草因此願意投注全台夜間通路最高的贊助金。

在十八集 團營收中,行銷贊助費用占三成,能否聚集「人際網絡」,取得先期的菸酒商贊助費,也是他開店與否最重要的評估因素。

在台灣的成功,讓許多 人找他赴上海合作。考量兩岸品牌知名度不盡相同,文前錦不願貿然登陸。「網路點閱率就等於知名度,知名度就等於人際網絡的人氣。」目前官網點閱率破兩百萬 人次,他說大陸網友約占近八萬,預計等破二十萬人次時,就打算進軍上海。

從最早的歪打正著,到看透人際網絡與強勢通路生意經,文前錦很清 楚夜間通路的議價能力,這位專門在地下室開店的地下室教父,才能創造出剛開店就能賺錢的夜店王國。



地下室 地下 教父 打造 三億 億營 營收 收夜 夜店 王國
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里仁「賣不掉的好東西」 創十億營收

2010-6-21  商業周刊





一般的商業行為,都以獲利為最大 目標,而且以消費者需求為導向,有一家公司卻是從生產者角度出發,以利他精神為經營方向,更精準的說,這家公司是從賣「賣不掉的好東西」開始。

特 別的是,這家公司以這樣的理念,從一間十坪不到的小店面開始,十二年來,已經有七十家直營門市,五百位員工,年營業額超過十億元。

這是「里 仁」,一家販售標榜有機、健康、自然環保的蔬果與加工食品、日用品,也是全台最大的有機、健康產品的專賣店。

聽起來令人覺得不可思議,它如 何茁壯發展至今天的規模?

時間拉回十三年前,一位佛教人士日常法師成立了「慈心有機農業發展基金會」,帶著一群佛家弟子推廣有機的理念,並 向農友們宣導有機耕作,然而,因為缺乏經驗,種出來的菜就像網球拍一樣,坑坑洞洞,還有果肉不紅、口感不甜的「貧血西瓜」,以及「拇指牛蒡」、「五爪胡蘿 蔔」等,可想而知,這些賣相不佳的農產品銷路當然不好,只能靠基金會的人發揮善心購買。

壓低售價,採取契作產銷

在經驗累積和 專家的協助下,有機農產品的種植技術有了改善,加入有機耕作的農友也逐漸變多,產品供應量隨之增加。然而接下來的問題是,農民們栽種了有機作物,卻不知道 可以賣給誰。

為了能讓有機產業持續發展,民國八十七年,基金會董事長賴錫源成立了里仁公司,賴錫源表示,透過這個通路平台,不但讓有機作物 有了出口,也讓消費者有購買有機產品的管道。靠著這些努力,里仁的產品從「賣不掉的好東西」逐漸變成「受歡迎的好東西」。

一般來說,超市通 路販售的有機農產品多為進口,而里仁因為和國內農民契作,價格相對壓低,經由口耳相傳,吸引越來越多消費者上門。

里仁雖是販售商品給消費者 的通路,卻是從生產者的角度出發,來決定所販售的商品品項和內容。

研發新品, 解決盛產難題

里仁商品部經理韓敬白舉例,民國 九十一年,稻米盛產,導致大量滯銷,有機米的情況更為嚴重,「都已經要收割新米了,倉庫裡卻還堆滿上一期的穀子。」當時里仁得知這樣的情況,開始和農友們 一起想辦法如何「消耗」滯銷的有機米。起初鼓勵大家多吃飯,後來發現這個做法速度太慢,最後,里仁找了多家食品廠商,研發出米饅頭、米麵包、米餅乾、米果 等新產品。

這些新口味的米類製品,出乎意料的大受歡迎,在里仁店鋪熱賣,韓敬白指出,當時曾經一天就用掉一千公斤的有機米,不但幫農友們解 決滯銷問題,也替有機米找到新出路。

三年前的中秋節前夕,一場強烈颱風使得花蓮地區災情嚴重,尤其是當地以有機、無毒方式栽種的柚子,禁不 起風雨摧殘,落果滿地,里仁為幫助農友,向他們收購這些柚子,「但肯定是賣不出去的」,於是里仁便找廠商合作,研發成「文旦柚茶」販售。

去 年,柚子盛產,這回除了「文旦柚茶」之外,里仁還找上有三十多年經驗的鳳梨酥工廠鴻福,希望鴻福可以仿效鳳梨酥的做法,利用柚子為原料製成柚子酥,老闆鄭 芳榮表示,柚子要剝皮、去籽,處理過程更為複雜,後來經由其他廠商的合作,才成功做出「文旦柚酥」。

看起來,里仁成立的目的是為了幫農友們 解決盛產、賣不出去的農作物,但是,要如何保證消費者一定埋單?

故事行銷,打動顧客的心

韓敬白指出,這些不使用或盡量減少農 藥和化肥的有機作物,對環境、對人體都是正面的,而里仁也會在店內透過店員和顧客講解每項作物背後的故事,「消費者是會被感動的!」他說。

「至 少和我們合作的農友,可以有較穩定的收入,對於靠天吃飯的農業來說,是一種很大的支持。」韓敬白說,里仁不擔心店內商品賣不出去,「唯一的風險大概就是農 友不願意再栽種有機作物,賣給我們。」

韓敬白特別說明,里仁不是「有機商店」,他表示,所謂的有機,是要通過農委會認證的,標準較嚴格,而 有些作物只能盡量做到不撒農藥、不用化肥。至於里仁的加工食品,則是在製程中盡量少用化學添加物。

台灣有機產業促進協會理事長陳世雄指出, 目前國內有機相關產品約有五十億元的市場,許多大企業也看好這商機,紛紛投入這塊市場,如統一集團旗下的統一有機及聖德科斯、中天生技轉投資的棉花田生機 園地,經營者越來越多。

而隨著有機風氣盛行,里仁近五年來每年以十家以上的店數成長,如今在全台已有七十家直營門市,韓敬白強調,「絕對是 有那個(需求)量在才會一直開店啊!」

打破商場既定規則還能成功,除了需求,更應該說是一種回饋與利他的情感推動了里仁的今天。



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標會起家 鋼筋女王衝五十億營收

2010-8-23 TCM




她有三個身分:離婚婦女、三個小孩的單親媽媽、台灣最大鋼筋通路商益達利鋼鐵的董事長。她在國內鋼筋界赫赫有名,業界直接稱呼她「葉太太」(夫家姓葉)。

走進嘉義民雄鄉頭橋工業區內的益達利鋼鐵,這裡是台灣鋼筋界最大的發貨中心,年營業額超過五十億元。今天這一切的成就,是從三百萬標會所得、帶著三個子女,從門外漢開始,克服種種困難、危機,才換來的成果。

蔡玉葉個性靦腆,就像親切的鄰家媽媽,完全和商場女強人形象無法掛在一起;更難想像她一年經手的鋼筋居然高達三十萬噸,占台灣鋼筋市場的六%到八%。她同 時也是國內最大鋼筋廠豐興鋼鐵的最大經銷商,另外包括海光、慶欣欣(前身為桂宏)也是重要供貨商;至於下游往來客戶,益達利掌握國內八成的中小盤商,客戶 超過三百家。

慶欣欣鋼鐵協理顏慶利認為,「葉太太」的成功,人格特質是最重要的因素。他形容蔡玉葉雖然外表剛強,但卻是豆腐心,在鋼筋界她幫助過的人不計其數。

被倒上億 力挺債主,變成事業夥伴

「我出去外面時,沒有人知道我在做生意,」蔡玉葉笑著說。這位外表質樸的普通媽媽,不服輸、絕不向命運低頭的堅韌個性卻寫在臉上;也因為她所經歷的人生太 曲折,在她的生意場上,難得的培養出一種「包容學」,逆來順受的處世原則,成為另一種風格,讓很多客戶喜歡和她做生意。

蔡玉葉做生意以來,前前後後被倒帳的金額超過兩億元。談到這點,她卻很平靜的說:我相信他們也是被環境所逼,不得已才倒我的帳。

一次南部鋼筋廠惡性倒閉,她自己也被倒了一千多萬元,同一時間又面臨婚姻亮起紅燈,讓她蠟燭兩頭燒。當時先生怕她被倒帳後會連累他,竟然剪斷所有電話線、砸壞所有傳真機,不讓她再做生意;心灰意冷的她只好黯然離開,搬回娘家重新開始。

八十六年,被客戶一口氣倒帳二千五百萬元,陷入絕境的她,整整一週吃不下也睡不著。走投無路之際,表妹介紹在第一銀行上班的鄰居給她,蔡玉葉原本不抱期 望,沒想到一銀的主管居然是舊識,在他背書下,蔡玉葉順利以票貼方式貸到三千萬元資金,有驚無險的度過難關。「我一生貴人很多,」她感恩的說。

有貴人也有回饋的想法,讓蔡玉葉在面對各種難關的處理態度比別人更包容、有彈性。

八十九年底,鋼筋大廠桂宏企業爆發財務危機,蔡玉葉總共被倒了上億元。被上游倒帳已經夠委屈了,不少客戶還急著上門要提貨,甚至要求解約還錢。最後蔡玉葉 做了一個出乎大家意料的決定,她逆向操作,反而和桂宏合作,不但買廢鐵原料讓桂宏軋延,甚至還幫桂宏背書保證、調度資金;最後不僅讓桂宏活了下來(之後改 組為慶欣欣鋼鐵),益達利也成了慶欣欣的主力合作廠商,讓益達利在掌握貨源的優勢下,快速壯大。

蔡玉葉不僅在事業途中跌跌撞撞,從小在家庭就已接受環境的磨練。八歲開始,每天就必須先洗完全家大小的衣服後,才能匆匆趕到學校上課。上了國中,寒暑假就 到合板工廠幹粗活,一天工時長達十二小時,在民國五○年代,一個月下來居然可以掙到三千元。平日當然也沒有閒著,舉凡塑膠花等各種家庭手工她都做過,甚至 還當過小油漆工,努力賺錢貼補家用。

民國六十五年,年僅二十一歲的蔡玉葉結了婚,和先生一起經營嘉洲汽車貨運公司,讓貨車司機「靠行」,高峰時旗下的貨卡車將近三百輛,不分晝夜在全省運貨。 不過靠行生意風險很高,一場重大車禍的賠償可能就讓公司破產,蔡玉葉和先生決定轉型,七十四年起開始買進拖板車,成立自己的車隊。之後嘉洲貨運接下雲林一 家鋼筋大盤商的運輸業務,高峰時每月運費高達兩百萬元,公司業績也蒸蒸日上。

打響名號 用「宅急便」概念賣鋼筋

後來受到同業競爭殺價影響,業務大幅流失,整整兩個月都沒有生意。蔡玉葉表示,當時也不服輸,心想不如我自己來學買賣鋼筋。不過鋼筋盤商是需要大量週轉金的行業,還好蔡玉葉的姊姊幫她標了一個會,她就用這標來的三百萬起家,開始學買賣鋼筋。

雖然她是鋼筋的門外漢,但長期載運鋼筋,讓她有一定程度的瞭解。當時國內還有廢鋼筋回收業務,每十公斤廢鋼筋可以重新鎔鑄成四公斤鋼筋,不過蔡玉葉認為鋼 筋是用來蓋房子、做工程,不應該用這種次級品,所以一開始就堅持只向一線鋼筋廠進貨。此外,她延續貨運行的服務,在二十年前就將現代「宅急便」的觀念導入 鋼筋通路業,可以最快、準時的幫客戶運送到指定地點或工地;加上她採取薄利多銷的策略,就這樣以價格、品質、服務三管齊下的優勢,逐漸在市場打響名號。

創業至今,她覺得人不怕辛苦,只怕沒目標。「小時候吃過苦,長大才會成功,」雖然走得坎坷,但她從客戶、朋友學到的包容,卻成為她人生、事業最大的資產。

 

 


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小經辦翻身 6千億營收大帳房


2010-8-30 TCW




三十六小時內,一個關鍵人物,搞定宏?痐策~最重要的兩件大事:宏?痐镼縝X作案,與五億美元海外可轉債(ECB)。

這兩件大事,一個擴張宏?眭漱什磠茪H電腦市占率,坐三望二;一個穩固宏?皏憎茧n上全球電腦龍頭的營運資金,這背後的關鍵人物,正是宏?皏v上最年輕的財務長杜哲民。

八月四日,宏?眱聽牴P方正合作案,此舉等於讓宏?皉b中國的市占率,從三‧一%衝上九‧四%,在中國一舉衝上第二大,協助宏?祫`經理蔣凡可‧蘭奇(Gianfranco Lanci)擴展中國市場。

八月五日下午四點,杜哲民在宏?皉薑轀`部,拍板決定發行五億美元ECB籌資案,在不到兩小時內,吸引全球超過一百位投資人搶購,吸引五十億美元的十倍超額認購金額,成為金融海嘯以來,台灣發行最大規模的海外公司債。

一路與杜哲民合作,負責此案的摩根大通台灣區總裁錢國維說,宏?砦L去十年,從未向國際市場籌資,這次成功發行,代表國際市場對宏?眱~牌的認同。

他的戰功 搞定合併,讓國際籌資有漂亮價格

宏?痐Q年前分家之後,董事長王振堂一路帶領宏?皉足陞?球第二大電腦品牌,杜哲民在這次的國際籌資案,等於是協助宏?眱~牌經歷一次國際測試,「杜哲民可說是高分通過考驗。」錢國維形容。

「事後來看,宏?硉o行的價位漂亮。」錢國維解釋,杜哲民挑在宏?痋B方正的合作案之後執行,讓宏?眭慟CB發行在相對高點,若再晚一星期,面臨股市下跌壓力,恐怕不會這麼漂亮。

就連宏?眱e財務長彭錦彬都對杜哲民的第一張籌資成績單感到滿意。此次發行條件的五年期公司債殖利率(○‧四三%)談的比美國三年期公債殖利率(○‧七八%)要低上許多,讓宏?皏憎茠瑰蝜B資金更充實。

在兩天之內,完成宏?眹漍筏垠n大事的杜哲民,去年十一月接任財務長時,只有三十八歲,他是宏?皉野v以來最年輕的財務長,不到四十歲躋身宏?痐E人決策小組,屢屢創下宏?皏v上升遷最快的紀錄。

然而,九年前的他,三十歲外派義大利時,在宏?痐甄噩平佷ぎ臚G,蘭奇對他不屑一顧,半年不願意跟他講話。

現在的他,是蘭奇最得力的助手,幾乎是宏?眭熔臚T把交椅,是宏?痐策~邁向兩百億美元營收(約合新台幣六千四百億元)的大帳房。從小經辦到大帳房,杜哲民,是如何辦到的?

時間,拉回二○○一年,宏?祩?經分家,營運跌入谷底。宏?硊Q找台灣人統整歐洲財務,當時財務長彭錦彬詢問沒有家累的杜哲民有沒有意願前往,整合占宏?祣蝳洶@半以上的歐洲部門。

當時的杜哲民心裡還在猶豫,「如果要升遷,應該要待在總部,才能被看到自己的表現吧?外放歐洲,有表現的機會嗎?」

他的轉折 外放歐洲,一待九年成為重要歷練

一開始,他只是設定外放歐洲半年的救援投手,沒想到一待就是九年,這卻也開啟了杜哲民成為宏?硈怞~輕財務長的重要歷練。

蘭奇個性不苟言笑,只講數字,不談感情,「長達半年時間,蘭奇沒跟我講過一句話。」杜哲民回憶。除了杜哲民是三十歲的小毛頭外,整個歐洲辦公室只有杜哲民是台灣總部派過去的人,難免讓蘭奇感覺到杜哲民是派來「監督」他的感受。

宏?硈郈鴗H施振榮曾說過:「放帳是徒弟,收帳才是師傅。」杜哲民當時被賦予的任務,就是宏?眲ˇn歐洲的收帳員。

當時杜哲民面對的歐洲部門,是一個十七國軍閥割據的局面,「每個分公司都有不同的理由,都要把錢留在他們手上,我的任務,就是要他們把錢交回台灣。」杜哲民形容。

「我首要想的,就是做什麼對業務有幫忙,什麼都是以業務為主。」杜哲民說,從協助角色下手,比較容易溝通。

要知道業務需要什麼後援,得從瞭解客戶下手。少說見過上百位財務長的前花旗環球證券亞太區首席下游硬體分析師楊應超表示,好的財務長不能只管帳,杜哲民非常會把握機會,也藉此瞭解策略業務。

他每天早上先跟台灣報告狀況,下班後跟各國業務在小酒館碰面回報客戶狀況。即便假日去打球,和產品經理談的都是客戶和商品,瞭解分公司需要什麼後援。

他的能耐 不只管帳,親上前線瞭解策略業務

彭錦彬回憶,有時晚上都還會接到杜哲民的電話,「一般財務人員比較保守內向,我很surprise他和外國人很快可以打成一片,他甚至比業務人員還更瞭解客戶。」

這讓原本只是小經辦的杜哲民,跳脫單純管帳的角色。「以前在台灣hedge(避險),hedge完就沒事了,」到了前線戰場,看主帥如何帶兵打仗,慢慢的,過去螢幕上跳動的匯率、金流,不再是死板板的數字,而是實際會影響公司獲利的一把刃,刀子利了才能支援前線。

花了一年多,杜哲民終於整合所有金流到總部,「這超乎我想像的快,他不但做到,而且比想像中好。」彭錦彬指出。

杜哲民完成台灣總部指派的任務,同時等於解決蘭奇最頭痛的事。當時的蘭奇剛從德州儀器的筆記型電腦部門併入宏?痋A因為十七國分公司各自為政,他所統整的歐洲總部根本無法掌握整個金流與業務狀況,難以發號施令。

杜哲民一一幫台灣總部把十七國的帳冊收回,掌握財政,等於主宰人事,此舉等於把歐洲的權力,集中在蘭奇的麾下。

對蘭奇來說,掌握金流等於瞭解後備資源,也建立起蘭奇橫掃歐洲個人電腦市場的經銷制度系統。這套由蘭奇建立的系統,可以看到客戶信用、保險、外匯狀況,才逐漸對杜哲民卸下心防。

他的角色 溝通橋樑,成為蘭奇貼身得力助手

不僅完成台灣總部交辦工作,杜哲民為了消除蘭奇的不友善,蘭奇不主動找他,他轉而直接敲蘭奇的門。杜哲民發給總部的每封電子郵件,幾乎都會附件給蘭奇,蘭奇希望瞭解台灣總部的一些方向和決策,也都是他居中翻譯協調。

一位宏?皏D管觀察,蘭奇不懂中文,杜哲民成了蘭奇與台灣總部溝通的唯一窗口,這讓杜哲民不僅是財務人員,更成了策略、執行的關鍵人物。

蘭奇在二○○四年底接掌宏?祫`經理之後,一一接掌宏?皏?球業務,杜哲民陪著蘭奇跑遍世界各地,協助蘭奇這個義大利人,治理原本以台灣人為主的公司。他 不僅是財務長,更是蘭奇的貼身翻譯官,蘭奇飛到那裡,都可以看到杜哲民的身影,回歐洲後,首要就是把媒體如何報導,詳細的翻譯給蘭奇知道。一位美系外資分 析師就說,「他和歐洲關係甚至好過台灣,讓宏?眲O少數台灣公司真正實現台灣、歐洲雙總部概念的公司。」

「與其說杜哲民是財務長,不如說他是宏?眭滌]務策略長。」錢國維形容。 在蘭奇瞄準成為全球第一大個人電腦品牌的目標,從策略到財務,將持續考驗杜哲民,這位幕後協助宏?眲D戰兩百億美元營收的大帳房,還能端出什麼菜。


經辦 翻身 千億 億營 營收 收大 帳房
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全球每一百支網球拍 就有八十五支採用 耀億工業 一根線編織出十億營收

2011-5-23  TWM




耀億工業最初由代工鞋帶起家,偶然機會跨入球拍線領域後,成為國際品牌的重要夥伴。現在公司正式跨足女性內衣與車用內裝市場,進一步擴大原有的線材纖維技術,形成公司的競爭利基。

撰文‧周岐原

五月十六日,網球男單第二種子喬科維奇在羅馬名人賽打敗球王納達爾,為兩人本季的對決再添一筆輝煌戰績。有趣的是,這兩位宿敵手中的球拍線竟來自同一家台商;而且全球每一百支網球拍中,就有八十五支都採用這家台商的線材,這家台商叫做耀億工業。

來自彰化和美的耀億,是專攻人造纖維編a織的老牌企業,創業至今將近四十年,靠著不斷創新紡線技術,將原本單調的線材「變」出一系列產品:從釣魚線、球拍線到割草線一應俱全,如今公司已成為國際重要的線材業者。

很搶手 國際大廠爭相合作核心產品只是一根線,耀億的產業地位有多重要?來自美國的知名運動品牌Wilson、芬蘭漁具大廠RAPALA VMC,及近年快速崛起的法國球拍品牌Babolat,這些橫跨歐美的大品牌,都是耀億的客戶。隸屬豐田(TOYOTA)集團旗下的豐田通商看上這股潛 力,就在去年底參與耀億的私募案,以每股五十五元取得三%股權。

值得注意的是,無論任何產業,當國際大廠尋找代工夥伴,事先區隔合作對象、避免經營機密外流,早已形成默契;但在耀億的展示區內,卻能見到多家球拍及漁具 品牌的產品同時陳列,無形中打破了「不向對手協力廠下單」的市場通則。這說明耀億在線材產業的高競爭力,足以讓國際大廠改變原則、主動找上耀億談合作。

此外,全公司僅有三百名員工的耀億,光是研發部門就聘請了二十多人,占整體員工人數比率接近一成之多,對研發實力的重視程度可見一斑。

總經理王贊景指出,由於釣魚線或網球拍線等線材產品,普遍朝高強度、特殊機能化發展,耀億作為專業的設計代工(ODM)廠,自然需要大量的研發人才,才能同時服務多組國際客戶,穩固訂單。

利潤高 跨入球拍線事業

憑著自行研發的線材製程,耀億成為國際品牌無法拒絕的合作夥伴;然而,將時間回溯四十年,民國六十年代,耀億切入線材市場的開端,卻簡陋得令人難以聯想。

「這(球拍線)是什麼樹脂做的?根本不知道,只能用聞的(猜測)。要怎麼做出來?更不知道,只好硬著頭皮試試看。」耀億董事長王昭仁拿起一支網球拍,回想著嘗試量產球拍線時的困惑。

四十多年前,王昭仁原本只是和美一家瓦斯行的老闆,為了增加收入,和家人抽空為鎮上的紡織業者代工、生產鞋帶。一次偶然機會中,撚紗業者拿著一根羽毛球拍線詢問王昭仁:「這種線,你會做嗎?」王昭仁拿起這根俗稱「牛筋線」的纖維仔細端詳,從此打開他對線材的興趣。

由於國內運動用品市場逐漸興起,當年從事羽毛球拍周邊產品製造的業者,普遍享有相當不錯的生產利潤。這讓王昭仁毅然決定出資五萬元,帶著二位兄弟投入線材事業。

王昭仁回憶,當時羽毛球拍由木框製成,品質要求並不精密,「只要外形相似就可以」,但產品暢銷程度是「工廠產能上限是多少支,就能賣出多少支」。因此經過摸索,王昭仁便找到合適的樹脂配方做成球拍線,進而在量產後大賺一筆。

然而,創業初期的好光景沒持續太久,當球拍主流由木框改為鐵框,耀億球拍線品質不佳的問題也立即浮現。為了提升利潤,耀億決定二度轉型,一方面引進尼龍線 抽絲機,確保線材品質穩定;二方面,耀億也嘗試在同樣生產線下擴大用途。由於線材性質相近,公司決定將第二波主力鎖定在釣魚用線,目前耀億的釣魚線產品在 美國已成為主流品牌之一。

擴戰場 切入女性內衣市場在第二代王贊景接班之後,耀億重啟轉型之路,不僅準備上櫃,也著手尋找其他紡織品的潛在商機。去年四月,耀億先購併品赫貿升公司,藉此取得切入女性內衣產品的關鍵技術;今年三月,耀億又宣布將百分之百收購深圳雅康寧公司的股權。

王贊景解釋,雅康寧擁有的彈力棉產品,能夠充分替代海綿的原有用途,對快速成長的女性內衣市場來說,是相當具有競爭力的產品。因此去年雖受尼龍原料大漲及 匯損侵蝕獲利,耀億仍將進一步開發寢具、家用紡織品等市場,嘗試擴大經營規模。法人估計,第一季稅後EPS○.八九元的耀億,今年EPS有機會挑戰四至五 元。

「我們從沒離開纖維領域,還會持續擴展。」王贊景一再強調,創立四十多年的耀億,已經用購併吹響第三次轉型的前奏,除了球拍線、釣魚線,耀億也掌握了汽車內裝與女性內衣的市場,看來耀億的商機即將「由線成面」,向更廣的範圍擴張!

耀億工業

成立時間:1973年

資本額:4.0億元

董事長:王昭仁

主要產品:球拍線、釣魚線、單絲產品

第一季營收:3.3億元

第一季稅後EPS:0.89元


全球 每一 一百 百支 網球拍 網球 就有 有八 八十 十五 五支 採用 耀億 工業 一根 編織 出十 十億 億營 營收
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瑞金礦業十億營收存疑

 http://hk.eastmoney.com/news/1535,20110801152427411.html

佔企業經營收入60%的核心資產(赤峰市境內的石人溝金礦、南台子金礦以及駱駝場金礦)沒有生產經營跡象,甚至不具備生產經營條件——當地多個職能部門的人員稱,該企業核心資產存在“品位太低”、證照過期、手續不全等一系列問題;招股說明書中提及的公司五大客戶有兩家明確告知“沒有業務往來”……那麼,瑞金礦業近兩年來每年高達10多億元的銷售收入從何而來?

 

  

2011年 7月11日,瑞金礦業從恆生綜合指數、恆生綜合小型股指數及恆生綜合行業指數中剔除。

 恆指公司6月29日的公告已露端倪瑞金礦業“ 2011年 5月27日起停牌至今仍未復牌”。

  就在此前的一段時間內,關於瑞金礦業涉嫌操縱股價、財務造假、人事頻繁變動等等問題的質疑頻頻見諸香港媒體。

  問題的嚴重性不僅僅如此。中國經濟時報記者於7月16日至24日經過實地調查採訪發現,瑞金礦業的核心資產不僅沒有生產經營跡象,也不具備生產經營條件——當地多個職能部門的人員稱,該企業核心資產存在“品位太低”、證照過期、手續不全等一系列的問題;而招股說明書中提及的公司五大客戶有兩家明確告知“沒有業務往來”……

  瑞金礦業是否編造了一個彌天大謊?

  起因

  因財務等問題而停牌的瑞金礦業7月初再次被人舉報。

  中國經濟時報接到的舉報材料稱,瑞金礦業下屬3家金礦自始至終就未生產過,且公司上市前後的財務數據均係偽造。同時,公司實際控制人吳瑞林控股多家上市公司,其背後涉及一個完整的造假鏈條,“他們的目的就是造假圈錢”。

  早在1999年,吳瑞林控制的僑興集團旗下的僑興環球電話在美國納斯達克上市;2007年,僑興環球全資子公司僑興移動通信公司在美國紐交所成功掛牌,中電通信CECT 借殼僑興移動成為國內第一家登陸紐交所的手機企業。

  2009年2月23日,瑞金礦業在香港掛牌上市,融資7個多億港幣。公開資料顯示:該公司專門從事黃金開採業務,並對礦石進行加工,成為含黃金及其化礦物的精礦,以供銷售。數據顯示,黃金收益是該企業總收益的主要來源:2007年的此項比重是89%;2008年是71%;2009年為66.1%;2010年是64.1%。主要收入來源是內蒙古赤峰市的三座金礦,即石人溝金礦、南台子金礦以及駱駝場金礦。除了在內蒙,僑興集團還在新疆、廣西、雲南、江西也加速佈局礦產王國,業務涵蓋黃金、有色金屬、能源等礦產資源的勘探開發等工作。

  為了查明真相,本報記者前往位於內蒙古自治區赤峰市進行了調查。

  南台子金礦

  50噸?300噸?1480噸?選礦能力說法不一

  偷礦?承包?規模生產?真實經營各執一詞

  7月18日上午,赤峰市松山區石人溝村。

  沿著亂石鋪成的小路,以僅有的電線桿為參照物,翻越一座又一座的山坡,經過一個多小時的路程,本報記者來到瑞金礦業​​位於赤峰市喀喇沁旗小牛群鎮官村溝村的南台子礦區。

  兩個婦女在篩選礦石,旁邊停放著一輛滿載礦石的小型電力三輪車;礦井口邊的工棚裡依稀見到數名工人在忙礦山後勤保障活計,旁邊坐著一位“監工”。這是南台子金礦映入本報記者眼簾第一幕。

  “我們是承包的礦區,每年給礦裡交一些費用。”旁邊的管理人員告訴本報記者,生產出來的產品,最終是自己處理,即不在旁邊的選場加工,提煉出來的產品屬於自己,和公司無關。

  順著山路,本報記者找到瑞金礦業​​的選礦場。選礦場上,只見一輛推土機在相當於二分之一大的足球場作業,周圍再無他人。在該場生活區,本報記者現場看到,中午來食堂吃飯的工人也是寥寥無幾。

  公司2009年年報稱,2009年1—10月,南台子金礦選礦設施每日的選礦能力是900噸,自11月起,選礦能力已增至每日約1480噸。年總礦石處理量在351500噸。全年黃金總產量約91200盎司,同時期的等量黃金總產量則約118100盎司。

  那麼,本報記者現場看到的景象與上述年報中所稱為何相差甚遠?對此,相關職能部門也有自己的看法。

  “南台子金礦有兩個系統,一個已經投入生產,一個屬於在建工程。生產系統是南台子官村溝金礦,有安全生產許可證;在建的是梨樹溝金礦,沒有安全生產許可證。”7月19日下午,喀喇沁旗安全生產監督管理局礦山組股長康向新告訴本報記者。

  “礦山開採必定要配備相應的選場和尾礦庫。”康股長說:“南台子金礦,兩個系統共用一個尾礦庫,它的設計能力大概在100—300噸。處理能力和生產能力應該是接近的,選場的處理能力肯定比100噸大,比500噸小。”

  他對本報記者表示,從法律角度來看,凡是沒有安全生產許可證的礦山,都不能算是正常生產。採掘系統沒有建設完成,尾礦庫也沒有驗收是不能正常生產的。

  從赤峰南台子金礦有限公司金礦採選工程環境影響報告書中數據來看,該選場年處理礦石量為9萬噸,每天300噸。

  在這份關於《赤峰南台子金礦有限公司9萬噸/年(300噸/天)金礦採選工程環境影響報告書》中,舉報人對於評價人員的真實性參與提出了質疑,“(報告書)上的人名簽字是公司從別的地方復製過來”。對此,赤峰市環保局否認了這一說法,“不太可能是企業偽造的簽名。”

  對於本報記者提出公司是否正在生產的問題,康股長表示“企業的經營問題,不屬於安監部門的事。”

  “這個選礦廠的日處理礦石能力僅僅是50噸。”當地一知情人士告訴本報記者,“你們看到的零星人員是偷礦的,並不是公司在生產”,現場沒有正規生產礦石,礦石選場也沒有工人作業。

  石人溝金礦

  “這兩年就沒有怎麼幹”——環保部門

  “處於生產狀態,日開採礦石量基本是每天166噸”——國土部門石人溝—南台子金礦生產黃金總量總計約達107800盎司,較2009年增長約18%—— 2010年年報

  招股說明書稱,石人溝金礦和南台子金礦彼此相鄰。實際上,石人溝礦區屬於赤峰市松山區,與南台子金礦共用一個選場。

  7月18日下午,乘坐出租車,本報記者再次來到南台子金礦,希望間接了解石人溝金礦的情況。

  可能是上午的造訪引起了礦場人員的警惕,南台子金礦大門緊鎖。當本報記者和看門人交涉時,有人出門拍下了出租車牌以及本報記者的照片。於是本報記者回到了赤峰市,此後的採訪行程遭到了長時間的跟踪,就是在尋求公安部門保護時也不例外。

  “它這個選場呀,尾礦庫呀,都有。只是設備都比較老化。選場的加工量是日處理100噸。”7月22日下午,赤峰市環境保護局松山區分局王局長對本報記者說。不過,王局長又表示,他也不太清楚該企業的尾礦庫容量到底是多少,“這兩年就沒有怎麼幹,我怎麼告訴你?一直在探礦,拖拖拉拉的。”

  7月19日,在赤峰市松山區工商局,本報記者註意到,石人溝金礦註冊資本是60萬元。成立日期是2004年11月10日,核准日期是2009年10月26日。該局田局長告訴本報記者,企業已經年檢過了。

  7月22日下午,赤峰市國土資源局松山區分局礦管股李股長告訴本報記者,石人溝金礦處於生產狀態,他的生產規模是每年6萬噸,日開採礦石量基本是每天166噸。

  2010年年報顯示,公司獲得收益約人民幣13.7億元,同比上漲約35%;毛利上升約41%至約人民幣10.6億元,毛利率約為77%;石人溝——南台子金礦生產黃金總量總計約達107800盎司,較2009年增長約18%,駱駝場生產黃金總計約達28300盎司,較2009年增長約11%。

  駱駝場金礦

  “已經多年沒有生產了,品位不太好”——環保部門

  “辦過開工手續,應該是在正常生產”——安監部門

  選礦能力已增至每日約1100噸,全年總礦石處理量約288400噸——2009年年報

  7月21日上午,赤峰市巴林左旗碧流台鎮駱駝場村,大雨傾盆。

  沿著蜿蜒曲折的山坡,汽車搖搖晃晃地前行,身後明晰的車轍旋即模糊在雨水中。在知情人的帶領下,本報記者來到了瑞金礦業位於巴林左旗碧流台鎮駱駝場村的駱駝場金礦。

  兩排紅磚紅瓦的簡易房,一些設備無序地停放在礦井口,周圍出奇地靜。駱駝場金礦就這樣呈現在本報記者眼前。

  順著電線桿,本報記者找到了該礦曾經的“選場”,已被一堆堆的亂石取代。

  “就算他們有生產,那礦石你們看到了嗎?礦石處理設施在哪裡?再退一步說,就算有礦石,怎麼拉出去,路在哪兒啊?”知情人反問本報記者。

  “這個礦區已經多年沒有生產了,品位不太好,目前,只是有個看門人,根本沒有實質性生產,平時只是搞一搞礦區建設。”7月20日下午,巴林左旗國土資源局礦管股股長王學勇告訴本報記者,“他們的證照也已經到期了,正在延續當中。”

  “據我了解,(該礦)已經2年沒有生產了,2010年到現在都沒有生產”。7月20日下午,巴林左旗環境保護局胡局長告訴本報記者,“2009年前的情況我不知道,那時候我還沒有來這(環保局)”。

  在胡局長看來,(駱駝場金礦)關鍵是品位太低了,沒有挖掘的價值。

  “這個礦有印象辦過開工手續,應該是在正常生產。”巴林左旗安監局王局長對本報記者說,“只要有合法手續,符合安全生產條件,就可辦(安監)證件”。

  與職能部門說法有天壤之別的是公司的對外信息。

  年報顯示,2009年1—9月,駱駝場金礦選場設施的選礦能力每日約800噸,而自10月起,選礦能力已增至每日約1100噸,全年總礦石處理量約288400噸。全年共生產黃金約116800盎司,等量黃金產量約177200盎司,全年實現平均銷售金價約839.6美元/盎司。

  既然兩年沒有生產,上述年報中的數據從何而來?

  就是上述兩排平房等資產,被招股說明書描述成“位於中國內蒙古赤峰巴林左旗碧流台鎮的工業園區,包括一塊地盤面積約2668000平方米的土地,地塊上建有一座於2008年落成的樓宇幾座構築物及配套設施。構築物包括一座研究中心、一座尾礦庫、一座原礦倉、一座粉礦倉,而配套設施包括一間鍋爐房及一間水井房。”2008年時作價達4774萬人民幣。

  “很顯然,這些就是典型的上市前包裝。”舉報人對本報記者說。

  需要“延續”的證照、不斷“加大”的礦體儲藏量。

  職能部門與中介機構或存在見利忘責

  不僅上述金礦的現場讓人驚詫,而且公司三座金礦的證照也充滿疑問。

  招股說明書顯示,瑞金礦業已取得的執照、許可證、批文狀況。

  據此可知,截至目前,瑞金礦業的上述三家金礦的環保許可證均已過期;南台子金礦的安全生產許可證、營業執照均已過期;駱駝場金礦的採礦證已過期、安全生產許可證即將到期。但是,接受本報記者採訪的赤峰市相關部門均表示,“企業手續和證照齊全。”

  然而,令人不解的是,已長時間停產、採礦許可證已過了5個月期效的駱駝場金礦,內蒙古國土部門仍在為該礦辦理延期手續。在一份《內科瑞礦評字(2010)第013號》的文件中,赤峰市國土資源局委託評估機構內蒙古科瑞資產評估有限公司對駱駝場金礦做出了國家出資形成的價值評估,目的是巴林左旗國濤礦產品貿易有限公司申請延續“巴林左旗國濤礦產品貿易有限公司駱駝場礦區金礦”採礦權。

  該結果顯示,按照礦業權評估的原則和程序,選取適當的評估方法和評估參數,經認真估算,確定巴林左旗國濤礦產品貿易有限公司駱駝場礦區金礦採礦權範圍內國家出資形成的價值在評估基準日(2010年11月30日)時點為24.23萬元人民幣。

  企業沒有生產,為何還延續辦理採礦證?“(該礦)沒有生產,沒有銷售,因為它交過礦產資源補償費”。巴林左旗國土局礦管股王股長說。

  “也就是說,對於一個停產已久、採礦證過期5個月的金礦,再增加一點點探明儲量,上交內蒙國土部門24.23萬元費用辦理延續採礦許可證後,就極度誇張成巨大儲量來騙取股民”。業內人士對本報記者表示。

  此類情形,環保、水利等部門也有發生。

  據招股說明書,截至2008年12月31日,公司年度環保費用為人民幣174.3萬元,而截至2009年、2010年12月31日兩個年度,預期年度環保費用分別為人民幣899.58萬元、1099.8萬元。對於上述數據,赤峰環保方面表示不知情。

  另據赤峰市水利局的內部記載的資料,瑞金礦業駱駝場礦區的額外代價是拿出418.11萬元進行150噸/天的採選工程水土保持。依此,南台子金礦300噸/天的採選工程水利局可獲取836.44萬元的水土保持費。不過,此數字並未得到赤峰水利部門的證實。

  “職能部門個個都得到了自己的利益,所以也沒有哪一家願意去追查企業的真實狀況。”當地一業內人士對本報記者說,“正因為這樣,所以瑞金礦業總能一路綠燈”。

  除了有關職能部門的見利忘責,具備資質的地質勘查中介公司更被認為是“禍首”。

  據國際礦業諮詢集團貝里多貝爾亞洲編制的《獨立技術專家報告》,2006年8月,石人溝金礦及南台子金礦聘請遼寧地質勘查院對上述兩個礦床進行勘查。2007年9月,就上述兩個礦床已提交了勘查報告,其中載有礦產資源的最新估計。

  2006年10月,瑞金礦業從一私人業主處收購了駱駝場金礦,並聘請了遼寧地質勘查院進行兩次勘查,時間分別為:2006年8月至2007年6月,2007年7月至9月。

  該報告的評估資料還顯示,遼寧地質勘查院對瑞金礦業的上述三家金礦採礦資產做出的估算日期為2007年7月31日。

  在遼寧地質勘查院之後,赤峰盛源地質勘查有限公司又給公司編制了一套詳查報告。

  “這個報告是我們做的,好像是2008年,礦裡提供資料,我們根據資料進行實地的抽查和檢查,逐條核實、一條條地看,包括礦藏儲量、巷道等項目都要進行現場實際勘探,和他們(公司)報告的基本都一致”。7月22日下午,赤峰盛源地質勘查有限公司的王經理對本報記者說,“報告經​​過編寫後,再評審備案。評審是專家組,自治區國土資源廳評審備案的。”

  對此說法,知情人士表示質疑,“(公司)地質報告先是遼寧一家公司做的,後來是赤峰盛源公司做的,他們每請人做一次就是要加大礦體儲藏量等,更改很多的數據”。

  “每次就要多編好幾十倍,因為很多東西很專業,一般人看不出裡面的貓膩”。知情人對本報記者說,“比如說,赤峰盛源公司編制的石人溝金礦詳查報告,你們向他們要原報告,他們肯定拿不出來,因為備案證明它都沒有,得去內蒙國土資源廳備案處去查,他們又沒有備案證明。”

  對於本報記者提出可否看看詳查報告的問題,王經理表示“做完後就交給了企業”。

  據介紹,中介公司、機構,一般都不讓去現場,而是公司帶領去別的礦山現場。

  冰山一角

  一邊是企業“沒有生產”,一邊是瑞金礦業經營業績扶搖直上。

  年報顯示,2008年、2009年、2010年公司(石人溝金礦、南台子金礦、駱駝場金礦合計額)的銷售收入分別為3.12億元、10.11億元、13.68億元。年報認為,2008年利潤增長主要來源於南台子金礦以及駱駝場金礦的投產,帶來銷量上升。2009年的快速增長,來源於南台子金礦以及駱駝場金礦的擴建。瑞金礦業2011年首季度淨利潤為1.78億元人民幣,同比增加39.7%。

  公司均將業績增長主要歸功於礦產的投產和擴建。

  然而本報記者的上述調查表明了截然相反的情形。

  儘管公司對外稱自6月18日起停產最長25天,但本報記者還注意到,在公司2008年和2009年的年報中,詳細的介紹了南台子、駱駝場兩個選礦設施的運營情況,然而,公司2010年的年報,對此卻沒有絲毫的提及。

  更為重要的是,本報記者還發現,瑞金礦業在當初的招股說明中提及的公司五大客戶(遼寧新都黃金有限責任公司、河南豫光金鉛集團有限責任公司、赤峰中色庫博紅燁鋅業有限公司、赤峰市白音諾爾鉛鋅廠、赤峰富邦銅業)也存在疑問。

  疑問首先來自於,在公司每年的年報中並未出現客戶的具體銷售情況,更為重要的是,當本報記者分別緻電遼寧新都黃金有限責任公司、河南豫光金鉛集團有限責任公司諮詢與瑞金礦業的業務往來情況時,均被對方告知“沒有業務往來”。而赤峰富邦銅業為公司的關聯交易公司。

  “這些數據包括財務報表都是自己編造的”。當地一知情者告訴本報記者:“公告的四個客戶都是假的,你想想他們沒有銷售,哪來的實際客戶,合同、發票、銀行走賬單證全系造假”。

  對此,公司人員對本報記者表示“確實存在問題”,但未有具體說明。

  對吳瑞林的資本運作術來說,這些只是冰山一角?

 

瑞金 礦業 十億 億營 收存
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地瓜進駐超商 一年創造上億營收


2011-12-05  TWM




這是一個農作物,從台灣最傳統的 田裡,躍升至最現代通路的華麗翻身故事。故事的主角,是一條番薯。

去年底,全家便利商店在其一千三百家門市推出現烤番薯,一年以來,已賣出八百萬條,創造上億元營收,今年底前將擴至兩千店,預估推升明年番薯業績成長五 成。

除了直接帶入的營業額,現烤番薯成為便利商店唯一全時段熱賣的商品。全家便利商店總經理張仁敦說,和三明治、便當等鮮食比起來,番薯在早餐、一路到消夜時 段都有人買,不但創下唯一全時段熱賣商品的紀錄,也成為所有鮮食中,最具差異化的品項,其他便利商店難以複製。

這個成為全家鮮食中秘密武器的幕後功臣,就是以「瓜瓜園」為品牌名的「台南市新化區食用甘藷產銷班」。產銷班班長、曾獲得全國十大傑出專業農民「神農獎」 的邱木城卻說,「和全家合作,是我種番薯三十年來,遇到的最大挑戰!」

關卡一:產季難全年供貨產區輪種,克服雨季限制

第一關,是讓一年有四個月不生產的番薯,可以全年新鮮供貨。

番薯的栽種時間需要五個月,又必須和稻米等其他作物輪種,一年只產一次,而且,七月到十月的雨季,幾乎無法種植番薯,但是全家要求一整年都必須供貨,「完 全打破以前的遊戲規則!」邱木城說。

過去,產銷班合作的廠商需求多以加工品為主,像是供應頂呱呱等速食業的薯條,或是外銷日本等地的冰心番薯,都須先經過加工冷凍,而冷凍儲藏的保存期限可達 一年半,所以可做產量的調節與分配。

但現在,全家要求生鮮供貨,「應付這樣的需求,還是頭一遭!」對於夏天最多在常溫放七天就會長芽、腐爛的番薯,又不能加工冷凍,如何持續供貨一整年,成為 邱木城第一個挑戰。

他花了一年多的時間,透過低溫保存技術,讓七天保鮮期,延長至四十五天。再透過不同產區輪種,調節產量,讓每個季節都能有貨供應。

比方說,把所有產銷班農友的土地,依照地形地勢、土壤土質做分配,「地勢高、土質較鬆的,排水比較快,就安排在雨季栽種,」邱木城說。

關卡二:田區分散不好管用雲端,管理面積擴三倍

但,第二關緊接在後,現有農地的產量來不及供應需求!

去年全家開始打廣告後,需求量暴增,邱木城緊張到每天五點半起床,就開始打電話四處問哪裡還有貨,為了確保供應量,全家甚至派人到田裡實際勘查,邱木城 說:「我種番薯三十年,大家都說我是一級棒的,從來沒有人質疑過我。」

最後,邱木城選擇把戰線拉長,產區從台南新化區一路延伸到整個嘉南平原,甚至到台中。

只是,戰線拉長,另一個挑戰也隨之而來。耕地面積從兩百公頃,增至四百五十公頃,負責田間管理的農耕隊須面對更多陌生田地,「農友就跟我說,你就過那個橋 右轉,再走三個路口,第三塊田就是我的……。」農耕隊成員吳志彬說,常常花半天時間,只為挖兩條地瓜回來,做品質檢測。

邱木城的兒子邱裕翔,看到產銷班規模越來越大,「農耕隊工作量大增,先是要找到田地,然後用紙筆記錄、拍照,很克難。」於是他請人研發一套用iPad結合 雲端概念的「田間即時管理系統」。

邱裕翔運用地籍編號,結合衛星定位功能,把配合契作的上千塊田地一一標示出來。如此不但便於找地點,還可把栽培過程和巡檢結果上傳,以調整耕作排程。增加 效率後,每人的管理面積也擴大三倍。

關卡三:長相不易標準化改良種法,實驗三年成功

但,這還不是結束,即便解決了初期生產量的問題。第三個難關——番薯的標準化「長相」,仍等在前面。

為了在便利商店的機台上,呈現最佳賣相,全家對番薯的外觀都要求標準化,「重量介於一百五十克到三百五十克之間,大小胖瘦要適中,外型要像台灣一樣,橢圓 長條狀。」平均五個番薯,只有一個符合全家的需求。

因此,產銷班被迫改變栽種方法。一般種苗是垂直栽種,因為可以吸收最多養分,塊根才能長得大,「以前都是秤重量賣,長得越重越好。」邱木城說。現在要兼顧 形狀,改成水平斜插,密集栽種,讓番薯吸收有限養分,才能大小適中。這些方式,是經過三年多不斷測試才實驗成功的。

全家便利商店鮮食部部長吳雅卿說,其他的供應商,一方面無法配合全年供貨,另一方面,嫌全家要求的番薯規格、配送方式等過於麻煩,於是退出,只有瓜瓜園通 過考驗。

現在,瓜瓜園還在成長中,兩年內耕地面積從兩百公頃,擴增至四百五十公頃,農友亦從六十位,增加為一百五十位,更吸引了將近十位七年級年輕二代加入。瓜瓜 園的故事告訴我們,人們扭轉現狀的力量,都遠比自己想像的大,只要你願意改變!


地瓜 進駐 超商 一年 創造 上億 億營 營收
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一位南部離婚婦女北上創業的驚奇之旅 配角當主角 愛爾蘭瘋薯創造上億營收

2011-12-26  TWM




國內速食市場素來是國際大連鎖企業瓜分的天下,沒有正確的策略,很難闖進這個市場。「愛爾蘭瘋薯」以馬鈴薯作為核心產品,延展出全新品牌,讓人印象深刻的 標語、專走賣場專櫃,建立出短小精悍的新品牌。

撰文‧鄭淳予

剛入夜的信義計畫區充滿湧動人潮,在威秀影城一隅,有家大排長龍的速食店,方圓百公尺內都聞得到這家店飄出來的馬鈴薯香,它不是麥當勞、肯德基,也不是摩 斯漢堡。沿著排隊人潮走近一看,店門口外掛著的墨綠色招牌─「愛爾蘭瘋薯」,不賣漢堡,光賣薯條為何會讓人瘋狂?

四坪大的店面只有麥當勞的一個櫃台大小,主打商品是麥當勞的配角商品「薯條」,單價還比麥當勞高出一倍,這家速食店還是台灣土生土長的品牌。總經理倪慶安 說,光是台北信義威秀影城這個點,平日一天可以賣出六百杯薯條,到了假日更能賣到兩倍,月營業額輕鬆破百萬元,這還只是愛爾蘭瘋薯全台十家分店的第三名。

這家充滿異國風味的馬鈴薯專賣店,為何能在競爭激烈的速食紅海中生存?獨特的定位造就它與眾不同的形象,台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說:「一般消費者要 吃炸雞就會想到肯德基,想吃吉士漢堡會想到麥當勞,米漢堡的首選是摩斯,這些連鎖業者都把馬鈴薯放在配角的位置。『愛爾蘭瘋薯』把他們的配角拿來做創新的 變化,就能做出市場區隔。」配角變主角 以名稱點出特性除了將配角變主角外,創辦人兼執行長黃庭葳還絞盡腦汁想出與眾不同的名字。黃庭葳和品牌設計師討論了三個月,從『薯來寶』、『薯一薯二』等 諧音名稱,慢慢發想到馬鈴薯本身的特性,最後才把創意定錨在以馬鈴薯作為主食的愛爾蘭人。巧妙結合愛爾蘭人的糧食以及對婚姻的忠貞精神,所以店內隨處可見 標語:「愛爾蘭有句俗諺:世界上有兩樣東西不能開玩笑,一是婚姻,二是馬鈴薯。」為了展現企圖心,黃庭葳在創業初期就大膽砸下五百萬元的貸款,為愛爾蘭瘋 薯申請全球註冊商標,她斬釘截鐵地說:「全部的錢都投進去,就沒有機會再回頭了。」黃庭葳不只在定位、品牌名稱上下工夫,產品內容也要求與眾不同。她選用 加拿大進口的馬鈴薯,和麥當勞比起來,原料價格就貴了快一倍,含水量低、不易氧化,每根薯條平均都有二十公分長,更適合西式烘焙。蘸醬研發也與眾不同,有 酸奶油醬、特調肉醬、特製起司醬、水果蛋黃醬等十八種以上口味,創造不同的薯條吃法。

二○○九年,信義威秀分店的月營業額已達到二○○萬元,黃庭葳開始思考擴點。一般人開拓分店會朝外發展,但她逆向思考,採用魚網策略,在信義計畫區五百公 尺範圍內連開了三家分店,各店業績不但沒有彼此瓜分,還屢創新高。

創意吃法為賣點 只做外帶客為了創造最大坪效,「愛爾蘭瘋薯」開店不超過五坪,而且都選在租金最高的賣場,與知名大店在一級戰區爭食客源。洪雅齡指出,餐飲業首要重視坪 效,愛爾蘭瘋薯精準地以賣場作為創業出發點,「它只需要把櫃位做好,消費者買了商品就走,根本不會坐在要付租金的地方,超越一般連鎖店追求的坪數效益。」 愛爾蘭瘋薯在全台灣共十家分店,近百名員工,為保持各店提供的產品與服務一致,每家分店都有十六本標準作業流程手冊,詳細訂定店長規範與工作人員守則。而 黃庭葳對員工的分紅獎金也很大方,甚至有年僅三十歲的店長已是年薪近二○○萬元的小富婆。

愛爾蘭瘋薯僅創立三年,在台、港、馬來西亞等地區已有十九家分店,年營業額超過上億元,但黃庭葳在寫下這張亮麗成績單前,經歷了一場人生大轉折。

十四年前,黃庭葳在嘉義市開可麗餅店,一個月一萬二千元租金的店面,營業額可以衝到二十七萬元,生意做得有聲有色。但一場離婚官司,顛覆了她原來平凡踏實 的生活。前夫外遇,法院判決又將小孩的撫養權歸於男方,黃庭葳覺得自己失去了一切,對事業也失去信心,最失意的時候,她甚至曾經半夜騎車到嘉義山區的仁義 潭發愣一整天,想到自己孑然一身,恨不得縱身而下。

擦乾眼淚重新出發,黃庭葳把做了七年的可麗餅店頂讓出去,帶著幾名員工來到台北。剛開始,她租下南陽街一間只有一坪大的店面賣可麗餅,每個月租金比在嘉義 時多了十倍;但她在店裡擺了六個轉盤,每天從早轉到晚,才勉強打平收支。有一天,黃庭葳看到員工們拿薯條蘸聖代、蘸芥末醬吃,當場激發創業靈感改賣薯條。

黃庭葳心中的理想卻屢被家人潑冷水,「連沒有借我錢的親戚都打電話給我,說這樣搞下去也不會有結果。」開店初期得不到家人的支持,黃庭葳常常在夜裡啜泣。

眼前是一條布滿荊棘的創業險路,舊識倪慶安成了她這時最好的依靠。兩人過去在日本留學時相識,黃庭葳創業後再度重逢;當時在電視台工作的倪慶安常常下班後 陪著黃庭葳徹夜補貨,倪慶安回想當時:「我也常常懷疑,只是開一家店,有必要投資那麼多時間和精力嗎?」但黃庭葳對工作的熱忱打動了倪慶安,「她的個性很 衝,有我沒有的膽識!」個性溫和的倪慶安正好和「敢衝」的黃庭葳互補。兩人在兩年前登記結婚,全心衝刺事業,黃庭葳負責敦促各店實際營運狀況以及展店事 宜,倪慶安則坐鎮總部,主掌財務和行銷。

愛爾蘭瘋薯店內的綠色燈箱上有一行大字,寫著「願天下有情人終成眷『薯』」,對黃庭葳夫婦來說,這個馬鈴薯事業不僅是他倆最美好的愛情結晶,也證明小本生 意有創意就會變成大生意。

黃庭葳

出生:1973年

現職:愛爾蘭瘋薯執行長

學歷:興華中學服裝科

經歷:自營可麗餅店

家庭:已婚,育有一子

元加治食品有限公司

成立時間:2002年

負責人:倪慶安

資本額:375萬元

主要業務:速食販賣

分店數:台灣10家、香港6家、馬來西亞3家


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它從賣布養客戶 織出百億營收

2012-01-16  TCW




賣布起家的小廠,靠著拚研發,也 能變身一門年營收破百億元的好生意。

紡織下游族群儒鴻,二○一一年營收一百零八億元,統一投顧預估,其每股盈餘(EPS)接近五.九元,創公司上市十年來最好的成績。

以研發生產彈性針織布、運動休閒成衣設計代工為兩大業務的儒鴻,包括股價破五十美元(約合新台幣一千五百元)的歐美最大瑜伽品牌露露檸檬 (Lululemon)、Gap、Calvin Klein、耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas)等全球知名品牌,都是它的直接客戶。

紡拓會產經資訊處處長鄒瑞光分析,紡織大廠聚陽、台南企業沒有往上延伸到布料製造,福懋、遠東則以布生意為主,未擴及下游成衣代工,「從布做到成品的儒 鴻,是台灣最大的成衣垂直整合上市公司。」

儒鴻的成功,是它一開始就挑最難的下手。

贏在技術難度生產彈性布料獲杜邦認證

三十四年前,儒鴻不過是間承接客戶布料製造代工訂單,再發包委託生產的小廠。

一九八一年,它把日本最流行的針織布加彈性纖維布料引進台灣,當時連同新光紡織在內,台灣共有五、六家業者跟進生產,早期紡織業的代工製造,都想要在台灣 生產出跟日本一模一樣品質的布,但因為該種布料難度太高,包括染紗、織布等製程在內,難以克服彈性纖維易翻紗、色花或摺痕等問題,除了儒鴻,其他業者紛紛 收手。

當時,它的營收規模只有其他大廠的百分之一,不過,本著「不容易,也要從不容易下去著手」的精神,董事長洪鎮海一年至少跑五趟日本取經,他發現要做附加價 值高的產品,一定要有自家工廠配合,品質才能穩定。一九八八年,儒鴻在苗栗設第一座廠,正式從業務導向走上生產。

然而沒有設廠經驗,當初規畫花一億二千萬元,實際建廠後沒計算到的費用加一加,至少還差五千萬元現金缺口,那一年創業者趕「三點半」的日子,這位紡織大老 也嘗過。

一九八九年,儒鴻接受杜邦(DuPon)工程師彈性針織布技術輔導,學到彈性纖維紗與一般紗的混織方法,奠定彈性針織布的市場先行優勢。一九九三年設立研 發中心,是儒鴻第二個突破點。儒鴻研發生產的彈性布料,是亞太地區第一家獲杜邦授權認證的企業。

「我們這種行業表面看起來很簡單,事實上它內涵很大。」洪鎮海說,以儒鴻最具優勢的尼龍六六(編按:人造纖維的一種,最早由美國杜邦公司生產,具備耐磨、 彈性、柔軟度更佳等特性)結合彈性纖維布料來說,紡織業普遍認為,「尼龍像女人,很難搞;聚酯則像男人,風吹雨打都沒問題,」尼龍絲技術與管理難度約是聚 酯的六倍,由於彈性纖維紗遇高溫時常因染液糊掉產生皺紋,染色困難,包括溫度升降、時間等環節都要靠經驗,當別家多發展較易切入的聚酯技術,儒鴻則在高階 的尼龍彈性針織布,墊高競爭門檻。

贏在研發能力每年出千款布是同業三倍

近年,儒鴻又花一年半時間研發建製染整自動化產線。現在新進人員到工廠,選定顏色一按,程式從顏色別、加料時間、速度、分段式控溫等,全由電腦控制帶動流 程。

洪鎮海透露,同樣是黑色,自動化後,少了人為因素搗亂,不同缸的成品色差極小。他自信的說,儒鴻能做到先染色紗、再織布,也因此相較同業先織後染,布的重 量一樣,厚度卻能更厚,「可以算全世界首屈一指。」

目前儒鴻每年開發逾上千種布,約是一般針織同業三倍,設計代工訂單比重達八成五。

贏在一次購足從成衣代工到設計都能做

在布的領域做到極致,二○○一年,洪鎮海又順應客戶需求,大幅朝下游擴展成衣代工,從選布到成衣設計製作,提供客戶一次購足服務。

此外,儒鴻還有全台灣針織業最大的樣品中心。「不包括材料費,我們固定做樣品、電腦打版,(員工)人事費一個月近五百萬,」洪鎮海說,加總研發資料庫和上 百台各式車縫機等配備,從客戶提出設計概念,選布、設計、剪裁、車縫,最快四小時樣品就可完工。

紡織產業綜合研究所副所長連榮盛觀察,一般業者從前置作業開始,樣衣製作最快也要一週,最長更要拉到一個月。

挾著布的研發核心能耐,儒鴻也懂得在成衣代工製造大單外,先虧本培養設計代工客戶,「養一個客人坦白講,都至少要養一年以上(才開始賺錢),」洪鎮海說。 然而一旦把小客戶培養成大品牌,就有機會雙重挹注營收與獲利。

以客戶露露檸檬來說,從第一年不到五百萬元的訂單做起,十年後,已成了貢獻儒鴻破五%、超過五億元營收的前十大客戶。此成功經驗也吸引不少品牌主動上門洽 談合作。

從布到成衣生意,隨研發和養客戶等策略發酵,再提升全球廠房生產管理整合能力,省下今年約九千萬元的調度空運費,確保獲利率,則是儒鴻下階段的重要挑戰。


它從 從賣 賣布 布養 客戶 織出 出百 百億 億營 營收
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台灣電腦工程師轉行賣健身車 掀起中國山寨風 X-Bike網路熱賣二萬台 創造二億營收

2012-03-19  TWM



成立不到五年的晨昌健康科技,以X-Bike健身車一鳴驚人,引來大廠仿冒跟進,光是中國就山寨了五百萬台。不到四十歲的創辦人陳英權,如何從門外漢創造 出年年翻倍的業績?

撰文‧燕珍宜

衡量企業是否成功的標準之一,就是有沒有人要仿冒你的產品。愈成功的產品,山寨仿冒品也就愈多。一家名不見經傳,成立不到五年的小公司,它所生產的產品, 竟然反過來,遭到有三十年歷史的大廠仿冒。這家公司就是以X-Bike健身車,一鳴驚人的晨昌健康科技。

「有人仿冒,就代表你的產品是成功的。」晨昌創辦人陳英權幽默地表示。

陳英權所創立的艾克斯百克(X-Bike),沒有一家實體店面,單靠網路訂單就熱銷二萬多台,營業額高達二億元。X-Bike成為網路明星商品後,立刻引 來廠商一窩蜂跟進,大陸工廠就山寨了五百萬台。

在金融海嘯的時候,X-Bike健身車業績依然紅不讓,年年至少翻轉一倍以上,如此讓人眼紅的亮眼成績,業界紛紛猜測,究竟X-Bike健身車背後到底是 什麼三頭六臂的人物?大家沒想到,X-Bike靈魂人物陳英權不到四十歲,而且完全沒有運動器材的背景。

沒店面 首張訂單來自批踢踢「怎麼會賣起健身車?」陳英權表示是一個機緣,自己原本開設電腦公司,有一位客戶專門為日、韓代工,生產運動器材,為分散風險,想開拓 台灣內銷市場。於是,客戶挑中兩個合作對象,一個是有經驗的運動器材經銷商,另一位則是毫無經驗的陳英權。

經驗豐富的經銷商走實體路線,砸千萬元設立店面,但不到一年,因銷售成績不佳慘澹收店。反觀一開始不被看好的陳英權,因沒有雄厚資本支持,只能選擇成本低 廉的網路開店,從架站、軟硬體設備,一切自己來,幾乎不花成本。

「X-Bike健身車外銷日韓,品質有一定的水準,比起市場動輒上萬元的健身車,我採取平價策略。」沒有實體通路的昂貴成本,陳英權採取「平價策略」,吸 引的第一筆訂單,是來自批踢踢(PTT)的學生團購。

輕薄短小 獲年輕女性青睞沒錢開實體店鋪的陳英權,也沒錢打廣告,他於是採取地雷式行銷策略。「品牌就像布地雷,先把一百台服務好,這一百台的親朋好友看到了,就會 擴散成兩百台,兩百台可能變成四百台……。」起初,陳英權用外銷剩下來的貨寄賣,隨著訂單愈來愈多,「剩貨」早已不夠賣,陳英權決定砸錢向工廠下單,未料 遭到家人反對。「為了投入更多資金,我爸氣到三個月不跟我講話,還說要去拆人家的工廠。老婆也抗議,『你為什麼錢一直拿出去』。那時剛好過年,我甚至沒回 老家圍爐,就一個人待在房間裡,埋頭回答客戶問題。」為了證明自己的眼光是對的,陳英權更進一步介入產品研發,「我連睡覺都在想怎麼讓產品更好。」首先, 一般運動器材體積都很龐大,移動不便又占空間,當時小摺自行車風行,陳英權靈機一動,設計可以折疊、收納產品,推出「輕薄短小」的X-Bike健身車。

此外,由於X-Bike健身車的許多買家是年輕女性消費者,陳英權於是將原本硬邦邦的運動器材,在造形和顏色方面,改為更時尚、活潑與女性化,擺在家裡一 點都不會和室內裝潢相衝突,甚至有吸睛效果。

效法3C 不斷推陳出新X-Bike健身車的訂單如潮水般湧至,也讓第四台紛紛找上門希望販賣。MOMO、遠東等網路通路商,甚至願意花錢買X-Bike當關鍵字。 「我們的產品很有指標性,東西賣得好不好,就知道這個通路平台好不好。」陳英權說道。

X-Bike健身車的成功,並沒有讓陳英權沖昏頭,﹁人家講說『你們X-Bike很有名』,我都不相信,會覺得是阿諛奉承。」「我比較有危機意識,會擔心 如果這個產品賣不動了,怎麼辦?」一般實體運動器材品牌大廠,產品的生命週期是五到十年。但X-Bike則是每半年就推出一個新產品,「就跟電腦一樣,我 們會有一代、二代……,不斷改版、增加功能,推出新產品。」從電腦產品得到靈感的陳英權說。

MOMO產品開發經理陳彥名也表示,網路產品的潮流變化非常快,生命週期只有三個月到半年,因此要不斷推出新產品。

此外,一向是點子王的陳英權,很快就聯想到邊玩遊戲、邊健身的遊戲健身車(Game Bike)的潛力,結合本身電腦專長,讓陳英權的產品研發更具優勢。

目前,已有馬來西亞與法國廠商看上X-Bike,並大推電視廣告。陳英權表示,「我們希望透過專利申請,變成世界number one。」透過網路創業,陳英權找到自己的一片天。

陳英權

出生:1973年

現職:晨昌健康科技總經理經歷:晨昌電腦科技總經理學歷:美國南加州理工大學EMBA

晨昌健康科技

成立:2007年

資本額:500萬元

近三年營收:2009年0.5億元

2010年1億元

2011年2億元

近三年獲利:2009年1500萬元

2010年3000萬元

2011年6000萬元

臺灣 電腦 工程師 工程 轉行 健身車 健身 掀起 中國 山寨 X-Bike 網路 熱賣 二萬 萬臺 創造 二億 億營 營收
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台達電毛利三級跳的祕密武器 五人小隊雞肋變金雞 貢獻百億營收

2012-11-12  TWM
 
 

 

這是一個「灰姑娘」的真人故事,五人小團隊默默耕耘十七年,顛覆日商寡占的遊戲規則,每年還為台達電子創造逾百億元新台幣營收,甚至在不景氣當中照樣把台達電毛利往上衝,它是台達電的工業自動化部門。

撰文‧楊卓翰

十月底,宛如一場財報大攤牌。各家企業第三季財報底牌一亮,今年孰好孰壞也就此底定。

然而,一場魔術秀就在台達電子上演,當多數科技廠都繳出不算好看的成績時,台達電第三季毛利率卻逆勢成長一.五個百分點,創下歷史新高的二四.五%。法說會上一片譁然,分析師交頭接耳討論台達電毛利再衝高的祕密武器到底是什麼?

謎底揭曉,台達電董事長海英俊說:「靠的就是IA(工業自動化)、雲端等高毛利事業。」你一定會很疑惑,台達電不是以製造電源供應器為主?再不也就是綠能的LED燈?但能讓台達電毛利率三級跳的,卻都不是這些產品,而是一個十七年來默默扮演隱形獲利祕密武器的單位,一年不只可替台達電帶來超過一五○億元新台幣的收入,年成長率還能超過一○○%,這就是台達電的自動化部門。

一切的故事,就從台達電的桃園三廠說起。

沒人看好 也要硬幹研發「在座有沒有人去過我們的桃園三廠?……只有一位啊。」法說會上海英俊突如其來地這麼一問,只是答案令他有些失望。可是,這也不令人意外,這個自動化部門一向被外界視為「雞肋」。但十七年來從未放棄,一手將這個部門從五人小團隊,做到年貢獻台達電八%營收的靈魂人物就是他──台達電工業自動化部門總經理張訓海。

從切割iPhone玻璃面板的代工廠、LED大廠的長晶爐及藍寶石切割,到自動化植物工廠的所有控制設備,都貼上了台達電的標幟,這是張訓海花了十七年耕耘,改變原本日商三菱、安川等老牌企業寡占的遊戲規則。

然而,這一切卻是無心插柳、柳成蔭。

當時為了設備廠送來的一台變頻器,怎麼也不能配合台達電的規格,結果就在台達電創辦人鄭崇華的大筆一揮下,張訓海成了工業自動化新部門的負責人,帶著四位下屬執行鄭崇華給他們的任務──開發出一台「台達電需要」又「可以出售」的變頻器。那一年,是一九九五年。

對研發工程師出身的張訓海而言,鄭崇華的要求很簡單,就是「價格要比日本便宜,產品要比日本穩定」。在台達電研發部門待逾十年,張訓海心想,這不是什麼難事。「但第一年只賣了四千台。」他苦笑說,市場反應冷淡,讓他認清事實。

免費試用 累積市場口碑多年來,全球自動化設備市場為日本廠商所壟斷,台達電毅然跨入,但根本沒有幾個客戶相信台灣有技術能做出好東西。

一家工具機設備商指出,當時像國內東元、大同等幾家大廠,因為控制自動化設備的「大腦」技術都被日本廠商故意卡住,致使台廠的自動化設備都落後別人好幾代。

因此,廠商的第一個問題都問:「台達電又沒做過自動化設備,為什麼我要用你的產品?」張訓海說,工業變頻器一出差錯,生產線就得停擺。台達電要戰勝日商,單靠價格還不夠。

為了打響名號,張訓海除了親自陪業務員拜訪客戶,還打出「免費試用」來推銷。張訓海除了當總經理、業務員,也得身兼工程師,下海幫客戶調校機器。

這時,張訓海堅持的自主研發就產生了莫大優勢,因為在地的研發團隊可以及時反應,進行設計變更,「反觀日系廠商,對台灣廠商的要求常常愛理不理,台廠又時常卡在日本技術團隊反應慢。」一位業者指出。

台達電靠著對一家家廠商用心的服務,慢慢打響口碑。「其實現在台達電的B2B品牌模式,就是從我們部門一步步開始摸索出來的。」張訓海說。

當客戶量逐漸成長,張訓海開始尋找通路商,當時沒人敢對「Made In Taiwan」的東西做保證,只有一家羅昇企業在一九九六年時,和張訓海簽下一千八百萬元的大訂單。羅昇董事長林志誠回憶起當時大膽的決定,仍然驕傲:「我們那時雖替一些台灣自動化設備商做代理,但沒有一家有像台達電的研發團隊全力投入,所以我們一次就簽了上千萬元的訂單。」四年後,中國經濟起飛,工資飛快上漲,自動化設備的需求開始增加。張訓海趁此機會,把供應鏈擴大,從變頻器一路往PLC(可程式控制器)、驅動伺服器等更高階的產品延伸,「我們是後進者,真正的價值不在硬體,而在產業鏈的系統整合。」「像PLC這種複雜的東西,亞洲除了日本,其實沒什麼公司敢研發。」台灣自動化科技學會理事長李世光分析。也因此,台達電最後竟成為除了日商以外,唯一一家能提供自動化系統整合的廠商。

面對中國經濟成長速度減弱,連帶影響客戶的設備需求,張訓海不擔心,「我們做的是品牌、系統整合,價值不會一下子浮現,但長期來看,自動化一定是趨勢。」張訓海最近一年要飛中國二、三十次,為的就是拓展經銷商,經銷商數量從兩年前的二百多個,增加到現在的五百多個,自動化產品從沒沒無聞到登上前五大供應商榜單,營收也翻倍成長,讓台達電在景氣不好時,毛利照樣向上衝。

張訓海

出生:1958年

現職:台達電子資深副總裁暨機電事業部總經理經歷:台達電子工程部研發人員學歷:中原大學EMBA、正修科技大學電機科


臺達 達電 毛利 三級跳 三級 的祕 祕密 武器 五人 小隊 雞肋 金雞 貢獻 百億 億營 營收
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找到新藍海 明年將貢獻700億營收 廣達突圍領先 要讓「烏龜」飛上雲端

2012-11-19  TWM
 
 

 

這是一場漫長的馬拉松賽跑,一開始的領先並不保證就是贏家,只有堅持跑完全程,才有機會贏得最後的勝利!

一步一腳印的廣達,在手機、面板、電視、超低價電腦夢碎後,找到新藍海,林百里用實際的成績告訴大家,「烏龜也可以飛上雲端」!

撰文‧張瀞文、賴琬莉

十月底,廣達第三季財報揭曉,在一片不景氣中,廣達第三季毛利率回升到三.九五%,單季每股稅後純益(EPS)一.六九元,前三季每股賺了四.五六元,優於市場預期。分析師指出,廣達今年EPS將會超過六元,這是二○○○年網路泡沫後,廣達表現最好的一年;也是最逼近鴻海(法人預估EPS六.四二元)的一次。

十四年前,廣達以八百多元風光上市,林百里一度號稱「三廣總督」,之後又黯然退出手機及面板市場;並因為身體因素,差一點也要交出親自打造的廣達電腦經營權。

林百里看似已遠遠落後對手,現在卻又一步步追上來,並且在全球低迷的景氣中,逆勢突圍,再次領先同業。

親自督軍六大事業部

跨足雲端服務 微軟也是客戶「後PC時代,廠商們大家都在求變求生存,找到新產品、新方向的人,就有機會勝出。」研究下游產業多年的元大證券下游硬體研究主管陳豊丰說。而廣達的新方向,也是林百里帶領廣達走出谷底、戰勝不景氣的祕密武器,就是雲端技術。

最近幾年,隨著先前的研發投入逐漸看到成果,廣達雲端產品占營收比重,已從四年前的一.八%,上升到今年的六.一%。分析師甚至估計,廣達明年雲端產品比重將提高到七%以上,明年總體獲利的三成將由雲端產品貢獻!

換句話說,當大多數人都還搞不清楚雲端商機是什麼時,雲端產品明年開始將實質貢獻廣達至少七百億元營收,以及接近七十億元的獲利。

同業看到廣達從NB跨入雲端,大賺雲端財,都覺得很羨慕,但廣達的轉型非一朝一夕,從林百里這幾年的發言,可以知道廣達布局雲端是有脈絡可循的。

二○○四年,廣達加入MIT(麻省理工學院)Oxygen(氧氣)計畫,這個計畫與林百里的想法不謀而合,他一頭栽入「雲端運算」,認為這將掀起科技業革命,他告訴公司主管:「NB難賺錢,雲端運算才是好生意。」三年前,一通關鍵電話,更加確定廣達下一步要走的路。

三年前,全球景氣都還沉陷金融海嘯的恐懼中,電子業景氣也同樣陷入五里霧中。初春的某個深夜,廣達技術長張嘉淵突然接到林百里來電,林百里向張嘉淵說:他已嗅到產業反轉的味道,正認真思考廣達轉型的方向與可行性,雲端就是林百里的目標。

今年初廣達尾牙,林百里仿照電影「阿凡達」主角,化身全身藍的「不凡達」,在台上向員工喊話:「要在雲端上,走出不平凡的方向,打造不平凡的廣達。」這已是他第三年在尾牙中強調要力拚雲端;前年,林百里在尾牙上變裝齊天大聖高喊,「我不去藍海,我要去雲端。」並宣告廣達正式進入「雲端元年」。

林百里開口閉口都是雲端,可以了解他對於「雲端大計」是認真的。一○年,林百里進行組織調整,在既有的筆電代工以外,還新增3C事業群,成立六大事業部,由他親自督軍。

而不到三年時間,林百里在雲端就交出一張漂亮的成績單。「我都不敢接客戶電話,訂單都滿了。」他口中的「訂單」,是新事業「雲端商機」。去年廣達更接到Facebook伺服器訂單,正式進入白牌伺服器領域,Google以及微軟等國際大廠早已成為廣達雲端客戶。

成功關鍵一:眼光深遠

十二年前涉入雲端 不做Me Too產品市調機構顧能(Gartner)公司保守預估,一四年之前,全球企業運用「雲端運算」所獲得的營收將突破一四○億美元,林百里帶領廣達轉型,再次精準卡位成功。

從一名僑生,隻身到台灣求學打拚,到一九八八年創立廣達電腦,成為全球筆記型電腦代工龍頭。這二十四年來,廣達雖然多次面臨起起落落,但至今仍屹立不搖,篤信「烏龜哲學」的林百里,的確有兩把刷子。

「五年前,Barry(林百里英文名)病癒重出江湖,他把NB代工業務交由CC(梁次震英文名)打理,他自己專心發展雲端業務這塊領域。」所以廣達真正切入雲端,是在林百里大病初癒後,廣達老臣透露。

但早在十二年前,NB代工業正夯時,身為NB代工龍頭的林百里就說過,「帶這麼重的Notebook是不對的,應該是把那個運算,丟到一個遠端的地方。」顯然在國內科技大廠中,林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。

其實不只是雲端產品,從林百里創業歷程,就可以看出他的前瞻眼光與創新思惟。

二十多年前曾經與林百里合作過的一位半導體界總經理,有一次提及林百里,他不由得稱讚,「Barry腦筋動得比別人快,眼睛比別人尖,且很有市場概念,很早就看到行動電腦的潛力。」一九八○年代末期,宏碁、仁寶大廠做電腦已達到規模,林百里才決定跨入;但很多人並不看好他要加入Notebook,甚至當時借款,都要好朋友葉國一、溫世仁幫他背書,銀行才肯借錢給他。

成功關鍵二:重視研發

最喜歡被叫發明王 一年投入逾百億雖然屬於後進者的林百里,一開始就遇到重重困難,但他仍堅持選擇不做「Me Too」產品,跳過桌上型電腦,直接從筆記型電腦的初階版「膝上型電腦」切入。

這位總經理回憶,「那時候大家都在用桌上型電腦,對NB心存疑問,但Barry就對我說:『以後桌上型電腦這種笨重的東西,會是可以攜帶的,甚至會變成與計算機差不多大小。』」爾後,林百里獨特的眼光,果然讓廣達成為全球筆電代工龍頭。

而林百里引以為傲的研發實力,則是他掀起產業大戰的堅強後盾。

林百里投注研發不遺餘力,○五年斥資五十億元成立「廣達研究院」,林百里幾乎天天都到廣達研究院巡視,給研發人員意見。「別人都叫我股王,其實我最喜歡大家叫我發明王。」林百里開玩笑地對同仁說。

同年與麻省理工學院合作,推廣「每個小孩都有手提電腦」計畫(One Laptop per Child,OLPC),生產每台一百美元的低價筆記型電腦,供應給新興國家。當時業界並不看好,但OLPC計畫雖並未大幅增加廣達獲利,卻奠定廣達低價電腦研發能力,廣達是國內第一家拿到低價電腦訂單的代工廠。

工研院競爭力中心首席研究員陳清文就說,廣達是電子五哥當中,對於研發投資布局及投入最深的!今年第一季廣達投入研發費用十四億元、第二季二十三億元、第三季十二億元來計算,陳豊丰估計廣達今年投入研發的費用將超過六十億元;若將客戶補貼的產品前期研發費用(廣達將該費用列為業外收入)加入,陳豊丰表示,廣達投入研發的金額超過百億元!

林百里創業之路,並非一帆風順,雖然NB讓他戴上龍頭桂冠,但是後續投入的手機、電視、面板、OLPC卻相繼夢碎,尤其是面板一役,更是差一點讓廣達翻船。

成功關鍵三:壯士斷腕

毅然退出面板 讓廣達有再起之本同業就說,當時廣輝發生困難,林百里身體也出了狀況,加上這種大額的資本投資也不是林百里擅長,幾經思考,他決定當機立斷、壯士斷腕,「將廣輝的經營權交出給友達」!

當時,一位面板同業表示,「科技業投資很容易,但是退場很難。」如今面板成為「四大慘業」之首,如果今天廣達還拖著廣輝這個包袱,「光是資金都被綁死了,更不用說什麼雲端投資。」所以從事後的角度來看,友達、奇美身陷錢坑,大同嚴重被華映拖累,同業都不得不佩服林百里提早看到困局,優先選擇退場的智慧。

而且林百里賣廣輝這個決定,反而幫廣達開創了機會更好的另一場全新賽局,是廣達這幾年可以從谷底再站起來相當關鍵性的一役!

哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的《競合策略:賽局理論的經營與智慧》書中提到,「最高明的賽局參與者,往往是可以打破僵局,時時為自己創造新賽局的人。」在競爭激烈的科技產業,不能不承認林百里是一位高明的賽局參與者!

林百里企業經營智慧語錄

1 . 新的時代要活用技術,要有新的賺錢模式。

2 . 科技是為了服務藝術,而所有藝術的源頭,都是為了滿足人性價值。

3 . 我從一個害羞的工程師,變成一個策略家;從一個被動的人,變成一個主動的征服者「I come, I see , I conquer」。

4 . 現在談雲端就會像幾年前談網路一樣,再不上就落伍了。

5 . 我是開一個賽馬會,找好的馬進來,給牠吃最好的糧草。賽馬嘛,冠軍馬吃最好的玉米,跑不出名的只吃乾草,很公平。

廣達要當雲端界的「水龍頭」究竟什麼是雲端?商機有多大?林百里曾經用「自來水」很巧妙地形容「雲端商機」。

林百里說,中文對「自來水」的形容很貼切,因為水龍頭打開,水就會流出來,因此一般人並不會去思考水從哪來,只知道需要水就去打開水龍頭。他認為,未來資訊取得的方式也會如同這個概念,他稱呼其為「自來運算」,所有的終端裝置就會如同水龍頭一般,使用者有資訊需要,只要啟動終端裝置即可。

「自來水發明後,賺大錢的人其實不是建水庫的,而是做水塔、水管、水龍頭、臉盆與馬桶的廠商。」林百里表示。分析師認為,廣達在雲端產業當中,做的伺服器、NB及平板電腦就是屬於供水系統中的水塔及水龍頭,可說是相當不錯的制高點。

(張瀞文)


找到 新藍 藍海 明年 貢獻 700 億營 營收 廣達 突圍 領先 要讓 烏龜 飛上 雲端
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單壓一條褲子 滾出20億營收

2014-02-03  NCW
 
 

 

台灣網路店家約有三萬家,光是打開雅虎(Yahoo)女裝首頁,商品數就有近八十萬件,在去年成為台灣營業額最大的網路女裝品牌(若以整體網拍服裝統計,僅次於Lativ)OB嚴選(公司名為橘熊科技),是怎麼脫穎而出的?

目前,OB嚴選也是中國淘寶網最大的台灣賣家,今年還要挑戰切入新加坡、馬來西亞等東南亞市場。

戰術1. 找出最犀利釘子

忘掉強調自己多強大的話術吧!第一永遠在換人,你要有一張獨一無二的名片,牢牢的釘在消費者心中。

犀利定位,就是OB嚴選能勝出的關鍵。問問身邊的女生,想到OB嚴選會想到什麼?十之有八九會說:褲子。OB嚴選每週推出一百四十到兩百款新款,一年少說也有約七千三百個新款,但當它二○一三年營收翻倍、達到二十億元,成為全台灣第一大網路女裝品牌時,它的三支電視廣告卻只說了一款產品——還是褲子。

橘熊科技營運長張祐誠坦言有些意外,原本廣告商都建議「女裝網站最大、最好、最多」之類的訴求,但他想,與其硬塞給消費者一個模糊的品牌概念,不如清楚的用單一品項讓自己「被消費者貼標籤」:想到OB嚴選、就想到褲子。

從一件窄身鉛筆褲出發,別的賣家提供大、中、小三種尺寸,再配上三個顏色,但OB嚴選卻有二十四色、七種尺碼,旁人看起來是同一款褲子,卻是多達一百六十八個SKU(最小存貨單位,類似貨號)。從生產下單一路到庫存管理,這種做法等於是增加公司的營運成本與風險。

不提其他的七千多個新款,單挑一件褲子出來說,並且成為褲子領域的第一,建立起其他人追不上的門檻。這樣的結果是,鉛筆褲的銷售量從前一年的六十萬件,暴增到二○一三年的兩百萬件,如果以平均售價三百元計算,等於是創造了六億元營業額,而同期間,褲子的營收貢獻度也從一八%一口氣跳升到三成,成為OB嚴選去年登上台灣網路女裝營收第一的最大功臣。

其實,透過褲子讓消費者記得,只是第一步。接下來,再利用「滿一千元免運費」、「滿兩千元送贈品」等,吸引消費者購買每週推出的一百四十款新品。

OB嚴選一條褲子的單價只有三百元,但是透過這個「帶路貨」,其平均客單價就從二○一○年的九百餘元,在二○一三年拉升到一千二百元。

在行銷學上,可口可樂也是這種大量行銷術(Mass Marketing)的信仰者,把資源大量投注在單一產品上,雖然營運風險加高,但在消費者的心中卻是形象鮮明。

戰術2. 放大冷門感

熱門戰場市場大,但瓜分者也多。別怕東西太冷門,只要勇敢把「冷門感」放大,小眾族群自會聚集而來。

這不是OB嚴選第一次「壓單注」;二○○四年橘熊科技董事長王蘭芳創立這個網路品牌時,當時也只選擇特定族群——大尺碼。

王蘭芳體態略偏豐腴,因為在網路上買不到大尺碼的衣服後,激起她網路創業的決心。別人是XS號起跳,OB嚴選則是L號起跳,一路供應到2L、3L這些特殊尺寸。

這種明確的主訴求,開當時風氣之先,十年來形象鮮明,在網路上搜尋大尺碼女裝品牌,OB嚴選幾乎立刻出現在第一頁的第一個。

定位清楚,雖然是行銷學的基本概念,但確實跟多數人在創業時,希望市場定位涵蓋越多受眾越好的心態相悖,像OB嚴選主要競爭對手,就是主打十八歲到二十八歲的族群為主。但沒想到選擇小眾市場,因為競爭壓力較輕,且客戶忠誠度較高,使其成立以來,每年營收複合成長率不曾低於六成。

現在淘寶網銷售最火紅的女裝品牌叫作「裂帛」,賣場裡的商品全是濃濃的民族風;相反的,主訴求「快時尚」(fast fashion)、產品與競爭者重疊性高的賣家,卻因為分食者眾,營收規模反而比不上走利基市場的裂帛。

有意思的是,OB嚴選精準的性格,也延伸到其行銷廣告的投資邏輯上。

戰術3. 用Big Data淘金

做廣告不是依今年能賺多少來編預算,而是要看清楚每則廣告可以賺多少;不是每個月或每天Review,而是每小時。

OB嚴選開設官網後就自我要求,一張一千二百元的訂單裡,廣告投資要降低到兩百元以下,等於廣告營收比要達到一:六,把這個數字與同業的廣告營收比一:四相比,明顯高於業界水準。

別人是一天檢視一次廣告效益,但張祐誠卻要求一組三個人,一小時檢視一百個網路廣告(banner)。他要明確知道,每筆訂單從哪個網路廣告連結而來,哪個網站的效益最好等,掌握這些資訊後,才能調整廣告策略。別的廠商兩天調整一次在雅虎的廣告位置,OB嚴選卻曾經一天換過三次,換到連雅虎都受不了,最後規定他們一天只能換一次。

他們在雅虎、Google上布建了三萬多個關鍵字,利用海量資料(Big Data)管理系統,配合不同的廣告位置,確實計算獲得每一次點擊所必須花費的費用。

舉例來說,品牌廠下廣告時,一般喜歡搶占最前排、最上方的位置,但這裡的廣告費用也最高,獲得一次點擊的平均成本也較高;但經過OB嚴選的精確計算,卻發現在稍稍下方的位置,因為廣告費用較低,一次點擊的平均成本只有上方位置的七三%,也能帶來同樣的銷售額。找到最佳的投資報酬率,不用一味追求最貴、最顯眼的位置,就是這個策略希望獲得的成果。

為了要達成這個目標,其他網路同業計算獲得一次點擊的成本時,都計算至整數位置,例如三元、五元,但OB嚴選卻要求要計算到小數點以下第二位,例如三.六五元。

以結果來說,OB嚴選去年在廣告上的花費,是營收的一二%,另一著名女裝網路品牌則是一五%至二五%之間。

精準的把所有資源投在最重要事情上,讓消費者能Tag(貼標籤定位)自己,聽起來跟傳統行銷邏輯無異,但小數點以下第二位數的計較,就是OB嚴選跟其他對手的差異化。唯有極端理性,才能在極度感性與衝動的購物戰場,全面勝出。

【延伸閱讀】「單品領導」奏效

在網路品牌的經營上,多數賣家即使貼標籤,也還是傾向一種範圍較廣的訴求,例如韓式、日式、歐美風等,像這個個案,清楚的把品牌與褲子做連結,的確是相當少見的操作手法。

另一個特殊之處在於,一般品牌會用低價來吸引消費者,稱之為「價格損失領導」,但案例卻是以褲子做為「單品領導」,這種方式造成差異化,引起話題與好奇心。

以案例來說,「只要你想要買褲子,就會想到我」,別的品牌是包山包海的家醫科,我則是褲子專科。對新客戶來說,褲子則是「帶路商品」,進入它的網站後,就會為了搭配這件褲子,或是看到參考圖示上的其他商品如上衣、配件,而增加選購。

【延伸閱讀】冷門是個好戰場

數位世界本來就是鎖定小眾TA(目標客戶)業者可以發揮的戰場,因為網路上的口碑散播得很快,有需要的消費者自會聞風而來。

但也不是所有的冷門(利基)市場定位都一定奏效,前提是必須找到一個「空」的市場,例如本案例是因為創業主都買不到大尺寸,才決定創業,因此符合市場原本空缺的條件。

【延伸閱讀】「舊腦」行銷不可少

根據《說中大腦想聽的那句話,白紙也能大賣!改變購買決策的神經行銷術》,人類大腦區分為舊腦(掌管決策)、新腦(理性思考)、中腦(處理情緒)三部分,在購買行為時,雖然要處理情緒,但別忘了最基本的舊腦行銷。

以此案例來說,「褲子」、「大尺寸」的定位訴求非常清楚,很符合舊腦的語言特性:簡單、容易理解、具體並且固定不變,有利於達成銷售目的。

【延伸閱讀】讓數字大聲說話

網路的特性就是很多數據可以依循,讓公司做網路廣告,而且追蹤每個數字的意義。如網路廣告上最重要的指標,就是利用媒體曝光次數與有效點擊次數,所計算出來的點擊率(CTR),OB嚴選交叉比較了約一%的成交率之後,計算出每一次有效點擊必須花費的成本,讓廣告效益的掌握有嚴謹數據可以依循,而不再憑直覺行事。(本文解析為政治大學企研所教授洪順慶、輔仁大學廣告傳播學系副教授兼系主任蕭富峰)

 
單壓 壓一 一條 褲子 滾出 20 億營 營收
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金鴻 靠電商平台成功扶植自有品牌 水上裝備揚名中東 拚出二.四億營收佳績

2014-01-27  TWM
 
 

 

撰文‧鄧 寧

二○○八年,金融海嘯橫掃全球所有行業,代工廠的國際訂單幾乎都大幅銳減,同時,中國廠商為了保住訂單而自砍價格,台灣廠商若不跟著將利潤砍到見血見骨,就必須另尋一條出路,其中一個方法就是發展自有品牌。但所有做代工的廠商都知道,一旦自有品牌做大,就會與代工客戶發生衝突,甚至被大廠抽單,絕對不是一條好走的路。

位在台中的水上運動裝備廠商金鴻公司,卻因為懂得利用電子商務平台,即使面對二、三線代工客戶流失,也能順利扶植起自有品牌。這些在電子商務平台上找尋新供應商的國際買家來自全世界,新客源補足了代工訂單的衰退,讓金鴻在金融海嘯後的四年內,營業額還能維持兩億元左右的平盤,一三年的營業額甚至小幅成長至二.四億元。

「你知道嗎?我們在中東地區賣得特別好!在阿拉伯聯合大公國、杜拜這些地方,Aropec甚至被當成一線品牌,與Aqua Lung、TYR等歐美頂尖品牌地位相同。」金鴻總經理魏敏聰說,中東市場完全是他們在網路上所開發出來。

全品項供應 連溯溪與泛舟都有不同規格原來,中東國家普遍仇美,這讓中東經銷商在找尋供應商時,有了台灣品牌出頭的機會。而魏敏聰自網路上接到第一筆詢單後,又積極建立與當地的關係,親自飛去與經銷商洽談,這才促成金鴻自有品牌在中東地區的知名度大增。

從金融海嘯之後的短短數年間,金鴻的訂單體質產生大轉變,自有品牌貢獻營收比率從二、三成快速跳增至九成,僅餘一成的代工業務,自有品牌能得到飛躍性成長,電子商務功不可沒。

其實早在十四年前,魏敏聰就已經想到用網路做生意,但當時台灣甫推出ADSL寬頻上網服務,而阿里巴巴也剛在中國成立,電子商務的大環境尚未成熟。金鴻雖然自己架設公司網站,同時加入台灣經貿網、亞洲網路等台灣本地的開放式電子商務平台,但主要訂單仍是靠著參加專業展覽而來。

○九年,一方面來自全球市場緊縮,另一方面因為阿里巴巴新平台躥起,使得金鴻長期耕耘的電子商務終於開花結果。這一年,也是金鴻從代工轉向自有品牌的轉捩點。

阿里巴巴集團於○八年正式來台,也開始對台灣中小企業招商,而金鴻就在隔年加入。魏敏聰回憶,在招商說明會上,阿里巴巴宣稱平台一日的流量可達八六八萬人,相較於台灣本地電子商務平台數十萬人的流量,阿里巴巴無疑是大巨人,「我當下就簽了五年的會員合約,因為我知道,流量是網路行銷最重要的第一步。」有了無遠弗屆的通路後,魏敏聰在一○年時,又買下位於台中神岡區的新工廠,占地近千坪的新廠,足足有舊廠的十倍大,讓金鴻更能大張旗鼓地拉開產品線。舉凡衝浪、浮潛、深潛、游泳、溯溪、泛舟、釣魚等水系運動項目所需的裝備,都在金鴻的供應範圍內。

開發新市場 在中東與歐美一線品牌比肩魏敏聰分析,全球的在地經銷商或小店家,已經學會藉由電子商務平台找供應商,但在水上運動裝備領域裡,許多競爭廠商只專精在某項產品,此時全品項供應就成為相當突出的優勢,「一家水上運動用品店不會只賣潛水衣,也不會單賣水肺,一定需要其他用品與配備,這時金鴻完整的供應鏈就派上用場,一旦買家搜尋到我們的自有品牌Aropec,自然會有商機。」舉例來說,金鴻的產品分類,細到連溯溪與泛舟穿的衣服都有不同規格。魏敏聰得意地表示:「緊身衣最困難的部分就是size chart(尺寸表),得針對不同體格、身形剪裁,溯溪與泛舟,一個往上一個往下,人用力的方向不一致,設計就得不同,這是中國廠商學不到的技術精髓。」另一方面,金鴻在網路上也接受小量訂單,買主沒有最小訂貨量(MOQ)限制,包裹甚至可以空運直達大西洋的小島,也成為電子商務的一大特點。現在,金鴻已有高達八五%的客源,都來自於電子商務平台,客人的樣貌十分多元,不僅有大型經銷商,也有個人潛水教練,魏敏聰以滿意的笑容說道:「網路讓我找到許多無法在會展上接觸的買家,這是以前做不到的事。」目前,金鴻每天約可從網上收到三十封以上的詢價單,公司內部更設有十位外貿人員、四位內銷人員,專門負責處理從電子商務平台而來的詢價單;不論單量大小,平均一天就有三封訂單可成功交易,成交率約為一成。於是,參加實體展覽對魏敏聰而言,反而變成了與老客戶見面交流的場合。

值得一提的是,魏敏聰並非只靠網路接單讓業績穩定成長,在自有品牌打入全球八十八個國家,並建立代理體系後,Aropec已成為消費者會直接接觸的品牌。已五十歲的他更親自出馬,到重要的區域市場拜訪客戶或視察櫃位,甚至教在地經銷商如何面對零售通路,以及與消費者溝通。

回覆內容單元化 「快速」建立信任度魏敏聰深有感觸地嘆道:「我真的是到開設品牌旗艦店後才發現,衣服在店裡是一件、一件賣給消費者,但要消費者掏錢哪有這麼容易?每個地方喜歡的顏色、設計都不是坐在台灣就可以知道的,我反而要更貼近市場,才能看見消費者的需求。」在網路上做生意,最難建立的就是信任。在產品送至買家手上前,雙方第一時間仍是以電子郵件來回溝通,魏敏聰強調:「正因為一開始無法碰面,賣家更需要準備精準的產品分類、精美的圖文介紹,以及快速的回覆機制,來建立彼此信任。」舉例來說,浮潛呼吸管的管徑粗細,潛水袋的重量或容積,甚至送貨的箱子可以裝下幾件潛水衣,這些在實體展覽時不見得會強調的產品細節,都是網路買家想知道的要件。

魏敏聰更指出,在網路上詢單的客層,從零散消費者、小店家、連鎖店,到進口商,都會有不同需求,賣家必須針對不同對象制定標準的回覆內容,之後業務只要針對個別的差異點補充,就能快速解答問題。

「更重要的是,不只第一封信,接下來的第二封、第三封到第十五封信都得寫出來,從一開始的詢價到後期的船務運輸、付款條件等,所有外貿相關問題的回覆內容,都可以『單元化』。」魏敏聰笑說,將Q&A「單元化」的靈感,還是他讀大學時寫小說的朋友告訴他的,不僅小說情節可以單元化,做生意的回覆也能單元化,早在網路行銷風行前,他就已懂得箇中道理。

這家在水上運動裝備領域直接與歐美頂尖品牌拚鬥的公司,藉著認真回覆每一封可能的商機,在電子商務中不斷成長。接下來,魏敏聰還要開發鐵人三項用品,從水中世界返回陸地,跑出全新的市場。

金鴻

創立:1963年

總經理:魏敏聰

資本額:2000萬元

營收:2012年2億元

2013年2.4億元

產能:潛水衣 12萬件╱月;潛水鞋、手套 3.2萬雙╱月

員工:約100人

營運模式前後對照

電子商務化以後

2013年品牌營收占9成85%客源來自網路, 打進中東、非洲新市場,與歐美品牌比肩。

電子商務化以前

2013年品牌營收占

3成參加展覽尋找代工客戶,歐美品牌為市場主力。

金鴻 電商 平臺 成功 扶植 自有 品牌 水上 裝備 揚名 中東 拚出 出二 四億 億營 營收 佳績
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搶中國除霾商機 一根煙囪貢獻一.五億營收 五根煙囪訂單 上緯股價半年漲120%

2014-04-21  TWM
 
 

 

上緯靠著一款核心材料,搶下中國火力發電廠煙囪整改工程八成市場,也讓上緯股價最近半年大漲一二○%,一路從四十七元飆破一百元大關。

撰文‧梁任瑋

汙染從哪裡來,商機就在哪裡。至今仍依賴火力發電的中國,過去幾年深受二氧化碳排放所造成的霾害之苦,讓中國政府將「除霾」列為當務之急,更帶動綠金商機竄紅。

在這股綠金商機中,一家台灣小型化工公司,靠著一款核心材料,成功攻下除霾工程的灘頭堡:中國國營火力發電廠煙囪整改工程目前有十四根煙囪將優先汰換,在已發包的六根煙囪當中,來自台灣南投的上緯企業,順利拿下其中五根的訂單。

由於今年三月中國國務院總理李克強重申將以「硬措施」完成節能減排任務,因此「電廠煙囪都更」勢在必行。上緯取得五根國營電廠標案後,有利於搶攻未來中國發電廠一萬多根煙囪都更的市場,換算商機上看兆元,也讓上緯股價最近半年大漲一二○%,一路從四十七元飆破百元大關。

上緯的主力商品是由乙烯基脂樹脂生產的「環保耐蝕樹脂」,主要用在石化、電子、光電等行業的汙染防治工程。

雖然上緯去年第四季才開始拿到煙囪整改訂單,但董事長蔡朝陽佈局中國煙囪市場卻已長達十五年之久。

美國技術不到位

讓上緯技術有機會出頭天

二○○○年,中國規定火力電廠都必須要做排煙脫硫工程,以減少酸雨產生。當時蔡朝陽就已供應可耐強酸的環保耐蝕樹酯做成排煙管的複材給營造廠,讓上緯搶下進軍中國的第一桶金,也打下知名度。

但這十餘年間,上緯也歷經不少挑戰。「一開始,中國電廠煙囪整改工程由美國化工大廠亞仕蘭拔得頭籌,最後卻因技術不到位,宣告失敗。一三年,中國電廠找到上緯,才讓我們的技術有機會出頭天。」上緯發言人詹明仁說。

由提供原料切入整改工程,上緯勝出的關鍵,就在於自家生產的乙烯基脂樹脂。上緯主要是先將樹脂纏繞在煙囪內壁建立保護層,再利用熱對流原理,讓熱空氣往下沉,減少二氧化硫空氣排出煙囪。工法看似單純,但由於一根發電廠煙囪整改就需要一百至三百噸的環保耐蝕樹脂,一根可貢獻上緯新台幣一.五至二億元營收,毛利達三○%,上緯賣的煙囪,可說是中國最貴的煙囪。

看好風力發電

風電葉片樹脂推升出貨成長其實,早在煙囪整改商機之前,蔡朝陽原本看好的是中國另一個重點發展政策── 風力發電。能提供風電葉片生產的樹脂原料,甚至有能力自行生產風電葉片的上緯,早於○六年就已在上海生產風電葉片給中國風力發電廠「金風科技」,晉身為標準綠能概念股,也穩坐亞洲最大風電葉片複合材料廠龍頭寶座。

然而,中國因為沒有興建輸電設施,風電根本無法送到缺電地區,也讓風力發電隨後成為中國政府的「整頓目標」;一一年,中國緊縮風力發電產業資金鏈,讓上緯營收面臨衰退;隔年,風力發電葉片產能過剩,上緯內部也被迫進行組織整併。

這次經驗,讓蔡朝陽決定,要從材料生產更進一步跨入產業鏈,積極與中興電、中鋼在台灣籌備離岸海上風力發電廠,「海洋風力發電」公司預計一五年底在苗栗竹南外海完工兩座風力發電機組,一八年完工三十二座,以目前政府每度電五.五六二五元的收購價計算,公司預計,未來每座風機每年可貢獻一.五億元營收。

這些計畫,除了全數採用上緯自身生產的風電葉片樹脂,推升上緯出貨成長之外,公司也透露,目前「海洋風力發電」公司也已被南山人壽相中,入股成為策略性投資人。對此,南山人壽發言人許妙靜回應,不便透露個案投資細節。上緯未來的計畫是,在營運順利上路後,引進國際私募基金進入海洋風力發電,賺取「開發成功費」。至於上緯對風電前景的評估是否過度樂觀,新鼎系統董事長易惠南指出,亞洲風電產業畢竟還在起步階段,與歐洲相較,後續發展空間的確不小。

出身於南投名間鄉的上緯董事長蔡朝陽,在窮苦的燒炭工寮環境中長大,父親是挑夫,但不影響他力爭上游的決心,成績優異的他畢業於清大化工所,當年他的碩士論文研究主題就是「環保耐蝕樹脂」。因為崇拜台塑企業創辦人王永慶,讓他在求學階段即下定決心要透過創業求翻身,三十三歲那年,他以十五萬元白手起家,至今已成為年營收三十六億元的上市公司董事長,靠的就是一股不服輸的意志力。

萬寶投顧分析師邱敏寬表示,上緯是台股中少數可直接抓到「霾害商機」的公司,近期股價攻上百元,正是反映煙囪都更商機題材;但上緯在上半年因有處分土地業外收益入帳,獲利亮眼,而煙囪業績預計下半年才會加溫,未來仍須觀察耐蝕樹脂應用在煙囪都更回饋到營收與獲利的實際貢獻度。

畢竟,綠能市場始終存在「曇花一現」的汰換生態,上緯未來能否繼續搶攻中國龐大的煙囪整改市場?離岸風力發電的計畫能否如期進行?這些仍是蔡朝陽的挑戰;不過,其中也的確存在值得期待的商機。

蔡朝陽

出生:1959年

現職:上緯企業董事長

經歷:石梅化工、

力美化工研發主管

學歷:清華大學化工研究所

家庭:已婚

上緯企業

成立時間:1992年

負責人:蔡朝陽

資本額:7.24億元

近三年EPS: 2011年 2.57元2012年 3.59元2013年 3.62元

中國 除霾 商機 一根 煙囪 貢獻 五億 億營 營收 五根 訂單 上緯 股價 半年 120
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台灣購併大王 從1億營收併到720億的心法


2014-06-16  TCW
 
 

 

他,創業三十五年來,靠著購併,讓集團年營收從一億元成長為七百 二十億元。五十三家,是他至今國內外購併企業的總家數。目前居集團營收佔比最高、去年貢獻四百一十億元的工具機事業群,約等同台灣其他(不含友嘉集團)前十大工具機廠年營收加總的版圖,更全數都是購併來的。

數字會說話。以購併實務來看,約有三分之二會以失敗收場,目前友嘉集團總裁朱志洋的購併成績單卻僅有八家企業認賠出場,勝率高達八五%。

「他是真的購併,不是假的(指自己併自己),」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦觀察,朱志洋能用原來的局,注入新血、新想法、新制度,讓購併企業發揚光大,是他的獨到之處,「真的一個自己人馬都沒派,」黃日燦說。

他坦白!若拿掉購併,仍是工具機領域後段班

五月中,朱志洋和隸屬於中國國務院的國有企業上海電氣合資,購併下日本老字號的池貝工具機,池貝主要生產大型車床設備,有一百二十五年歷史,稱霸亞洲工具機品牌。在日本池貝之前,他的全球購併版圖遍及美國、德國、義大利、韓國甚至俄羅斯等地(見七十頁圖),透過購併,他把全世界三大洲歷史最悠久的工具機品牌相繼納入旗下,這些百年老店直接提升了友嘉的技術與品牌含金量。

舉例來說,朱志洋旗下的一台機器設備,能從最低八萬美元一路賣到一千萬美元(約合新台幣三億元),產品線之齊全,居兩岸同業之冠。「我有今天,購併跟合資,是我一個最大特色,」朱志洋自己不諱言,如果拿掉購併,至今恐怕還是工具機領域的後段班。

二○○○年工具機大廠台灣麗偉的購併案,是他三十五年購併路的關鍵一役。

當時,連兩年虧損十一億的麗偉尋求政府紓困,時任工業局局長的施顏祥認為,或許朱志洋有膽接手。

他敢搏!只花一晚砸近億跳火坑,卻成功了

這是因為,麗偉當時資產減去負債仍有五億缺口,甚至能賣的機器、原物料早已變賣,仍積欠員工薪水、供應商貨款,足球場大的工廠全數停工,「你去看工廠你會嚇死,那麼大的工廠裡都沒有機器,員工坐在地上走象棋……。」朱志洋回憶。

但他卻決心砸近億元取得多數股權入主。這個決定,只花了他一個晚上。

隔天,購併消息一出,他朋友連忙打來勸阻。「他說你怎麼那麼笨、那麼傻,是大股東要拿十幾億給你,你才能夠跳下來,你是跳火坑耶!」朱志洋卻不以為然:「(你看)我最笨,但是我是最聰明。」

甚至,他又跌破眾人眼鏡,不僅只減資一半打消虧損、沒再增資,還以個人名義借款給麗偉還債,積欠三百家供應商的三億元貨款甚至不按慣例打三折,而是全數償還。「麗偉這案子,我做得比東隆五金要棒十倍以上,」個頭不高的朱志洋,語氣中充滿自傲,「全台灣我不吹牛,只有麗偉沒有以債作股。」

黃日燦觀察,純商業考量下,一般一定不會這樣做。

那朱志洋為什麼願意如此?「一○○%還款,人們就會記憶深刻。」這句他曾對媒體透露的話,可嗅出些許蛛絲馬跡。

購併麗偉,確實讓他一戰成名。

過去曾重金挖角麗偉幹部的他,購併正是看上它曾居台灣工具機第一品牌,背後員工、技術、通路等無形資產價值。底子不錯的麗偉,除去原經營團隊轉投資虧損因素後隔年就虧轉盈,目前一年淨賺三億元,「六○%是進我口袋,」朱志洋透露。

「談價錢時下手很狠!」也有不具名的業者評論,他總是趁購併公司財務出問題時「趁火打劫」,才撿到便宜。

不過熟悉購併的黃日燦直言,「趁火打劫是情緒用語,不值得一辯,」他舉例說,只要商品好,可趁百貨打折時下手,買公司也是如此,「購併各取所需,經營好的想辦法去收編經營不好的,你如果去買沒虧損的Google,要花多少錢?」

和台灣電子業常透過購併國外組裝廠,藉此取得大品牌供應商資格不同,因歐美日等國家機械業、技術能耐,動輒超越台灣十年,花錢得天下容易,治天下卻難,成了台灣廠商的障礙。

三十五年心得,獨創的三大心法,讓他朱志洋這條購併之路,打破業界成功是少數的定律。

心法一:不帶國王人馬進駐信任贏民心,忌外行管內行

如果他帶了一大批自己的人馬,原來的團隊會認為,可能失去以後爭取新老闆認同的機會,而且自己不是國王人馬,也不會願意全心投入,反而失去購併後重用原來團隊優勢的機會。

就像好香是薰出來的,一個知名企業能存活多年,一定有它的獨到之處,否則三、五年就已淘汰,朱志洋也深信購併企業的原班團隊多數是千里馬,只是要給予對方正確方向和時間。

「你都已經買到老師了,幹嘛還要叫學生去教老師,」黃日燦解釋。

重點在管理。類似醫生看診,朱志洋在購併一家企業後,會從之前實地查核對公司的瞭解,再花一週時間和各部門主管訪談,透過交叉比對找出改善方向。

「要改變一個企業,最主要做法要贏得民心,千萬不要新官上任三把火,」朱志洋透露,再厲害的人,到新環境重新適應市場、供應鏈、客戶等,要熟悉資源最快也要六個月,其次對方也可能不服,又有語言問題,最好的方法就是信任、百分百授權,避免外行管內行。

心法二:尋覓組織內千里馬棒子和胡蘿蔔,必須雙管齊下

他有很多過去購併的實際個案,在新購併初期的磨合階段,發揮了很大功效。舉例來說,藉著讓雙方交流不同企業購併過程、如何授權等經驗,以及其他購併案達成的關鍵績效指標(KPI),讓彼此良性競爭,同時搭配棒子和紅蘿蔔雙管齊下。

所謂紅蘿蔔,就是和原班人馬共同討論、擬定營收成長等年度經營計畫,包括生產週期縮短、出貨準時、品質良率等,一旦目標達標就用分紅、年終績效獎勵,甚至有機會進入董事會參與決策,「沒辦法從一、兩次訪談發現到千里馬,但可以看他工作的成績,多次計畫目標的實現率……。」朱志洋透露。

同時,每三個月派人查核,這時候鞭子來了,若第一次沒做好先警告,半年開始扣獎金懲戒,一、兩年繼續我行我素,就換人。

「不要說外國人不服我,我做不好,我隔壁鄰居也不服我,」黃日燦觀察,人就是人,重點是自己有沒有本事、有沒有肚量,「做得很好我幹嘛管你,做不好,我跟你溝通,還不好,我就換人。」黃日燦認為,「不要看他(朱志洋)好像笑嘻嘻的,好天真呀,不是,」朱志洋有一套清楚的管理系統,去督導購併公司團隊,這正是他厲害的地方,也是他有自信的表現。

心法三:不可短視近利定研發經費下限,防長線績效被犧牲

為避免新購併企業團隊只求短期績效,大砍研發、國際參展等費用,先求大幅止血造成的方向偏頗,他會要求每年研發費用不得低於四%,開發新機種和新拓通路數量也有規定,避免犧牲中長期績效,換取短期立竿見影。

朱志洋不諱言,技術有一定限度,人的潛力卻沒有限度,要靠跟別人競爭激發,「靠自己有這種心,我還有更大舞台,更好機會來激發。」

所以在業務個人層次,他也很懂給權限和舞台。舉例來說,每年固定提撥三%營收讓業務有交際費用,報帳時不用說明,公司採全部信任;且只要業務有本事,不限機種,也就是同集團一台八萬美元到一百萬美元的機器都可以賣。

但他走上的購併大道,也不是沒有跌跤經驗。算一算,加總一家產業設備、兩家印刷電路板(PCB)、螢幕顯示器廠和三家主機板廠,他過去共有八家購併企業最終認賠十多億元出場。

檢討失敗原因,朱志洋歸咎在自己「沒有賭性」。「我的投資太精打細算,幾乎要有七○%以上成功機會我才敢下去,」他透露,有賭性的人是只要有五○%勝算也敢賭,但電子業必須要不斷砸錢擴充規模才有和人競爭的成本優勢,加上庫存跌價又快,對自己不熟悉的產業,「即使那三○%對我都是很大風險。」

海內外購併五十三家企業,真的沒有賭性?朱志洋笑稱,自己到賭場永遠只花一百美元,輸了就拍拍屁股走人,「像我全世界買所有公司,包括這次(指日本池貝),我沒有跟銀行借一塊錢。」

那上看百億元的購併銀彈從哪來?一位業界人士透露,他的慣用手法是,用A公司轉投資去買B公司,再叫B公司拿錢去買C公司,再用BC併D公司,然後ABCD再買E……。

「我不是財務槓桿,」朱志洋解釋,若購併要花十億,他只拿出兩億,另外八億跟銀行借,這才叫財務槓桿,「我是自有資金,都是錢滾錢,賺了錢再下去。」

現年六十八歲的朱志洋,接下來又要忙著韓國、義大利等跨國購併案,他還約記者趁飛機起飛前三小時到機場補採訪,一刻不得閒。

言談間誠懇、性情平易近人的朱志洋,其實心思縝密,才能一路成就他的購併王國。檢視他過去購併來時路,才發現他的行事風格竟有如鹽在水中,但知其味,卻不見有鹽。

他的購併路,還在繼續

一九八九年,朱志洋曾以「台灣購併大王」登上本刊封面;二十五年後再受訪,他的眼睛閃著光說:「購併的成就感比我賺一百億都要開心。」

【延伸閱讀】國內外購併53家,勝率高達85%——友嘉集團購併事業群分佈PCB:5家電腦:7家產業設備:15家工具機:26家(貢獻年營收410億元,使其躋身全球前10大工具機集團)

整理:萬年生

【延伸閱讀】全球3大洲最老牌企業,都被他吃下!——朱志洋的購併版圖揭密美洲2家(美國2家)

◆美洲工具機冠軍品牌2006年購併有160年歷史的SMS,主要生產立式車床

◆全球出貨量最大軸承座生產商1987年購併傳動元件廠BCC亞洲40家(台灣28家/中國1家/韓國1家/日本10家)

◆亞洲工具機品牌冠軍2014年購併有125年歷史的日本池貝工具機,生產大型車床設備歐洲11家(德國6家/義大利4家/俄羅斯1家)

◆創業以來最大筆購併案2013年斥資1億歐元,買下金融海嘯前全球3大工具機集團MAG產業設備6家公司(德國5家、俄羅斯1家)

◆歐洲工具機冠軍品牌2013年購併有216年歷史的德國Honsberg,產品為複合轉盤式加工機

◆吃下高階航太設備大廠2012年購併義大利JOBS,光一台設備要價上億元,美國波音、法國空巴都是重要夥伴註:數據統計至2014.5,海外購併版圖未列入13家國際合資企業

資料來源:友嘉集團整理:萬年生

 
臺灣 購併 大王 億營 營收 收併 併到 720 億的 心法
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鼎泰豐小籠包全球逾百家店 貢獻二十億營收 楊紀華:服務做到透 不怕客人不排隊

2014-08-11  TWM
 
 

 

「鼎泰豐小籠包」已成為台灣美食的代名詞,全球展店一○三家,暢銷書《大數據》作者麥爾荀伯格也盛讚其「不停探尋極致,為顧客帶來不斷的驚喜」,而這股動力,來自鼎泰豐第二代楊紀華的堅持。

撰文‧許瓊文

一顆小籠包要有幾道工法?麵粉與水的比例要多少?內餡要幾公克?表皮要有多少摺?開一家店也許不需要這麼清楚,但若想要開連鎖店,那麼SOP(標準作業流程)就變得很重要。

鼎泰豐自一九五八年第一家店營業,將近四十年沒有開第二家店。直到一九九六年,楊紀華從父親手上接棒的隔年,在日本高島屋台北事務所所長佐野功太郎的邀約下,到東京開設分店。

其實,這間海外第一家分店,是佐野歷經楊紀華多次拒絕後,才爭取到的。由於佐野的鍥而不捨,讓楊紀華難以推辭,甚至開出很高的條件,要求對方派人來台灣學習一年,並通過認證考試,一一過關後,才答應品牌授權。

「如果沒有和日本合作,也不會有今天的鼎泰豐。」楊紀華回憶。

十八年前,日本員工來到台灣,楊紀華大方地打開廚房讓日本師傅跟著學習,不料,一連串的問題讓他難以招架,因為當時鼎泰豐只有「製作過程」,沒有「製造流程」。

建立全球SOP

十八摺、餡料秤重成經典

一向講求精準、追求極致職人精神的日本師傅,對於台灣的小籠包到底要怎麼做才好吃?沒有精確的步驟、數字,真的很難理解。這也促使楊紀華從中思考,並找到問題的解決方法,從而逐步建立起DPS(DinTaiFung Precision System,鼎泰豐精確係統)。

首先,楊紀華從材料、重量、作法等細節,一一建立標準作業流程,「十八摺的小籠包、每個餡料都必須秤重」成為鼎泰豐最講求細節、極致的經典案例。

日本開店成功後,各國尋求合作的邀約也接踵而來,負責海外展店的鼎泰豐總經理祕書方婉阡就說,「幾乎每年都會收到超過四百封尋求品牌授權合作的e-mail。」

海外夥伴第一關

用心至上,來台受訓半年如今,楊紀華接班十八年,鼎泰豐從台灣一家店,到目前擁有九家,第十家預計今年在台北新光三越南西店開幕;國外分店更高達九十四家,遍及日本、新加坡、美國、中國、澳洲等十多國,接著中東杜拜也即將簽約。

這塊鼎泰豐招牌到底有多「燙金」?鼎泰豐去年全年營收,包含海外貢獻,已超過二十億元。不過,想要找楊紀華談海外品牌授權展店,十之八九會是被拒絕的。

以即將簽約的杜拜商場為例,對方是規模很大的商場美食廣場經營者,不管資金、地點及經驗各方面都很合適,卻還是被婉拒了。

直到對方透過楊紀華的友人推薦,請他親自走一趟杜拜,才有了進一步的互動,楊紀華說,「透過認識的人介紹,多一份信任感。我看到他們也是兩代共同經營,感覺比較放心。」楊紀華表示,他不在乎合作夥伴的規模大小、有無餐飲經驗,或財力是否雄厚?他只在乎對方,「有沒有用心,願不願意學。」因此,在每一個品牌授權合約中,鼎泰豐均要求對方自費派人到台灣學習至少半年以上,人數越多越好,這對許多餐飲服務業來說,是非常高的成本。比起一般餐飲業者希望三個月內開一家店,鼎泰豐的門檻顯然高出很多,但這就是楊紀華對於品牌的堅持。

插旗最熱鬧地段

分店業績稱霸百貨商場

此外,這幾年,鼎泰豐的展店有幾個共通點,第一、一定是該地區最熱鬧、最國際化的地區,例如台北一○一、日本新宿、上海新天地、中東杜拜等。第二、集中於百貨公司,除了台灣信義、復興等幾家獨立店外,其餘九成都在百貨商場內。

「一定要在人潮最多、最精華的地區,道理很簡單,為什麼大品牌都要擠進一○一,這是一個品牌地位的指標。」楊紀華驕傲地表示,「在百貨公司裡的鼎泰豐,幾乎每一家都是該商場餐飲中的業績第一名。」找對好地點,加上肯用心經營的加盟主,經營一間鼎泰豐,就成功一半了。至於另一半關鍵,則是靠軟實力。

每年四月,是鼎泰豐的春宴(類似公司春酒),這個時節在台灣的鼎泰豐店裡,可能會發現有外國人面孔的服務人員穿梭其中,帶著溫暖的笑容接待客人。

原來,為了讓教育訓練可以跨國E化管理,楊紀華請來兩位編導,為鼎泰豐每一道菜拍攝製作流程,上傳至網路,「但是服務這件事,就必須要親身感受,才懂得拿捏分寸。」楊紀華強調。

每週都會到鼎泰豐用餐的政治大學教授李仁芳,對於同樣擁有「鼎泰豐基因」的外籍員工表達肯定,「鼎泰豐的國際化不只是海外展店佈局,企業文化也融入到人的服務裡,很厲害。」問楊紀華是怎麼做到的?他一連說了十數次:「這很難、真的很難。」他繼續說道,「如果海外加盟主派來受訓的時間愈長、人愈多,成功的機會就愈高。」

投資人力不手軟

打造有溫度的企業文化

每年春宴,就是這些海外店最好的回訓時機,上午在店裡實習,下午回總部上課,便能隨時隨地感受到鼎泰豐有溫度的「企業文化」。

要讓人員服務具有一定的水準,最大的關鍵在「人事成本」,楊紀華不斷地與海外加盟主分享「人力成本佔總成本五二%」的成功關鍵。

例如,上海的鼎泰豐薪資成本佔比也高達三六%,雖然不及台灣,卻讓上海兩家分店成為各大五星級飯店服務的學習指標,「這些五星級總經理都問,為什麼鼎泰豐在中國可以找到這麼好的服務人才,我們找不到?」提高人員薪資,就是為了降低人員流動率,提升服務品質,這是經營者第一步要能做到「讓利」的決心,雖然沒辦法要求每一位加盟主都這麼做,但是楊紀華希望能透過台灣總部的高業績表現,讓加盟主認同。

公益平台文化基金會董事長、前亞都麗緻總裁嚴長壽,在為鼎泰豐第一本正式授權出版的書《鼎泰豐——有溫度的完美》寫序時也提到,「表面上看來,鼎泰豐是源自於大陸的小籠包點心,但是鼎泰豐的獨樹一格,反過來回到大陸,甚至推廣到世界各地,大家都公認這是台灣的產品,多麼難得不易!」至今,每天仍有不少人捧錢上門請求品牌授權,楊紀華多半還是拒絕,「我沒有什麼展店計畫,只求把每天每件事情做到最好。」凡事要求完美的他表示,台灣鼎泰豐將一直是全球各店的學習指標,各個海外店也要比照這樣的模式,把服務品質做到頂尖,「不擔心客人不來排隊!」

楊紀華

出生:1956年

現職:鼎泰豐董事長

經歷:花園新城交通調度員學歷:淡水工商專科(已改製為真理大學)家庭:已婚,育有三子鼎泰豐開分店超嚴格,

從產品管到人才

鼎泰豐提供加盟主「整案服務」(Total Service Solution)輸出的品牌授權,從產品到品牌服務,整套的標準作業流程,甚至包含成本控管、人才培育等。雖然當地經營權歸經營者所有,但必須接受總部的管理,並且支付加盟金以及營業額的固定百分比率。

鼎泰豐

全球103家版圖

香港3家店

澳門1家店

上海9家店

北京5家店

天津2家店

杭州、寧波、無錫、青島、成都、深圳、大連 各1家店

泰國2家店

馬來西亞4家店

新加坡18家店

印尼13家店

澳洲6家店

台灣9家店

韓國6家店

日本13家店

美國5家店

統計至2014年7月21日

泰豐 小籠包 全球 百家 貢獻 二十 十億 億營 營收 楊紀 紀華 服務 做到 不怕 客人 排隊
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【專欄】美團多線受挫:交易400億營收19億多半沒戲

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148376.html

i黑馬註:美團相比2013年未能完成年度目標,今年能否完成目標對於處在關鍵期的美團來講意義更大,今年的戰果將關乎明年的開局,在這個敏感時期,無法完成年初目標很容易被視為美團衰敗的信號。
\來源:黑問專欄
作者:王利陽


這一年來,業界對美團的評價一直是毀譽參半。追捧美團的人願意將其視為行業明星,時不時的列出各類看似驚艷的數據唬人,認為其會成為下一個行業巨頭;而反對者則對美團“霸道”的行事作風看不慣,同時對其發展前景有諸多質疑。美團的估值也在此起彼伏的喧囂聲中不斷變化,2014接近尾聲,美團明年走向,就看這最後15天的表現了。

壞消息:美團可能再度無法完成年度目標

年終等待美團的可能是一個壞消息。從目前團800統計的數據來看,前10個月美團的總成交額為307.1億元,根據歷年來團購市場的全年走勢來看,剩下兩個月美團的月均交易額要達到46.5億有些困難,今年美團很有可能再度無法完成年度目標。

在2013年將近年尾之時,王興在某活動上表示美團交易額很難達到之前預期的188億,但還是能超過150億,最終美團2013年全年的交易額為160億元,沒能完成目標。而今年,美團恐怕將會再度無法達成目標。

今年1-10月,美團的交易額分別為,20.41、20.11、23.93、24.14、29.06、31.14、38.40、43.61、37.79、38.46(億元)。不難發現,美團在8月份時達到最高峰後,9月份業績出現下滑,這符合團購市場的發展周期,團800根據多年的數據統計將這個現象稱為“下半年定律”。

根據“下半年定律”往年的走勢來看,團購市場在8月份達到交易額高峰之後會出現下滑,直到11月前後能勉強回到8月份的水平。如此看來,美團達到400億的目標有些勉強。

相比2013年未能完成年度目標,今年能否完成目標對於處在關鍵期的美團來講意義更大,今年的戰果將關乎明年的開局,在這個敏感時期,無法完成年初目標很容易被視為美團衰敗的信號。

美團前景堪憂,沒錢賺是死穴

美團現在唯一能拿得出手的就是各類亮眼的交易額,而當年終交易額都無法自圓其說時,難免會在輿論上陷入被動。

根據王興年初的設想,今年完成400億的交易額會有19億的營收,大概是是4.75%的毛利率,而隨著大眾點評和百度糯米持續逼近,美團的總營收勢必會出現一定下滑。本身4.75%的毛利已經非常低了,團購業務雖然能帶來非常可觀的交易額,但缺乏營收能力則是死穴。

美團與京東不同,京東可以以虧損的姿態上市,主要是其將巨額資金投入物流建設,而從長遠角度講,短期內的大筆支出會換來未來可持續回報,而且,京東上市之前已經完成了對毛利率優化,從09年的4.8%上升到了9.8%。美團在點評和糯米的壓迫下,難以做毛利優化。

雖然美團的規模不斷擴大,但無法盈利始終是難以回避的問題,而且團購模式本身基本沒有盈利空間,規模效應也無法帶來顯著的利潤增長。另一方面,隨著不斷向三四五線城市滲透,美團今年的城市分站已經高達300多個,員工數量已達8000人之巨,以人均月工資2500計算,一年2.4億的人力支出對於一家缺乏盈利能力的公司來講也是沈重的負擔,而且國內的人力成本越來越貴。

除此之外,還有各類營銷支出,履約成本等,美團的運營壓力頗為沈重。此前有分析稱,為追求獨家合作,美團為商家推出保底補貼,而這筆費用每月至少要付出2億元的代價。

美團若以虧損姿態上市,顯然無法打動資本市場,尤其有Groupon的案例在前,美團連概念紅利期都不存在了。雖然說中國的團購潛在市場更大,但團購業務缺乏賺錢能力是死穴,就連美團自身都在嘗試通過打造垂直業務逐步轉型。然而,從市場表現來看,轉型阻力不小,這也為美團的前景蒙上了一層陰影。

東打一槍西打一炮,多線作戰前景堪憂

顯然,美團自身也意識到團購業務的局限性,要說服資本市場,美團還需新的籌碼,所以,這兩年美團陸續將優勢業務獨立運作。不過,業務線太廣泛給美團帶來太多的敵人。

首先在團購市場,在百度收購糯米,點評引入騰訊之後,美團在團購業務上主要的兩大對手顯然成為了不差錢的“影子”巨頭。查看團800的數據不難發現,近半年來,美團始終無法再拉開與兩者的差距,反而在業務拓展和營收上被逼險境。

而美團想要延伸發展的外賣業務也並不順利。到家美食匯和餓了麽先後完成5000萬和8000萬美元的巨額融資,阿里和百度也在重金外賣市場。前不久又傳出餓了麽獲得今日資本的3億美元投資。隨著巨額資金湧入,外賣已進入燒錢階段,以美團目前的財力主攻缺乏根基的外賣市場難有勝算。

同時,美團還想將業務延伸到在線旅遊市場,而本身整個在線旅遊市場複雜,各細分垂直領域對手眾多,巨頭競爭激烈,攜程、藝龍、去哪兒博弈多年,騰訊又在扶持同城,而阿里也將旅遊業務獨立運作成立“去啊”。事實上,美團在酒店團購業務量的積累,已經激起OTA巨頭們的猛烈反擊了。

在電影業務上,美團有更大的野心,在《心花路放》上映時,貓眼電影成為聯合出品方,並稱預售期賣出100萬張電影票,創造了4000萬元的預售票房,美團更是宣稱將進入電影發行市場。不過,《心花路放》是黃渤、徐崢主演的寧浩作品,就憑這三個人在電影市場的金字招牌,換成誰來做預售都不愁票房問題,以特例當成普遍現象,美團有些過於樂觀了。

另外,美團還曾計劃推出商用wifi,不過,如今卻被點評截了一道。大眾點評聯合騰訊投資國內最大的商用Wifi提供商邁外迪,加快商用wifi布局,美團遺憾錯失良機。

目前來看,美團擴張的領域,沒有一個是好啃的骨頭,若用這些不占優勢的新業務為上市增加籌碼,顯然難以打動投資者,反倒會引來投資者的擔憂。戰線太長,對手太強,隱患太多,任何一個領域失敗都容易產生蝴蝶效應,導致滿盤皆輸。

不值40億美元 美團估值恐縮水

在今年5月,美團以20~40億美元估值完成3億美元的C輪融資,現在來看,美團的業務能力恐不足以支撐40億美元的估值。

一個多月以前,資深媒體人尹生曾采用極端估值的方式對美團的市值做過評估。最好的情況下,美團可獲得和阿里、京東一樣的市銷率水平,預計今年2014阿里和京東分別能達到25倍和22倍,假定未來幾年阿里巴巴和京東的增長相同,美團為它們的1.3倍,則美團的估值可望接近100億美元。

不過,現實顯然沒有這麽樂觀。阿里、京東與美團所處的市場地位截然不同,在電商市場,阿里是不可撼動的存在,而且有強大的盈利能力,資本市場對其足夠認可才能獲得25倍的市銷率,而京東上市時是引入騰訊作為基石投資人才得意重新得到資本市場認可,美團的處境可沒有那麽樂觀。

在團購市場,美團並不具備大而不倒的市場能力,點評、糯米近半年來一直死磕美團,美團明顯受到了牽制;另一方面,巨頭們瘋狂在O2O領域投入巨資,美團的增長前景也不如以前樂觀;同時,美團自身拓展的各條業務戰線還要遭遇強敵的阻攔,運營壓力不斷增加。

在發展前景不夠明朗的情況下,以Groupon為估值參考更為合理。尹生指出,按照2014年的預期收入,Groupon的市銷率大約為2.4倍,以潛力更大的中國市場來看,未來幾年美團的增速可能是Groupon的3倍,再根據美團2014年19億元(約合3億美元)營收來算,估值大概剛剛超過20億美元。

若刨去對美團的增速預期,美團估值僅有7億多美元,這主要因為美團的營收能力不及Groupon,Groupon的毛利率介於50~60%,而美團只有不到5%。不過,美團在國內市場的增長前景可觀,在用市銷率估值時,給予3倍增速的附加值不為過。

我們也可以從另一個角度去看美團的未來市值,假設美團2015年能完成1000億的目標,4.75%的毛利率,大概是7.7億美元的營收,屆時Groupon業績好轉,市銷率能提升到4倍的話,美團的估值也只有近30億美元出頭。團購業務不盈利,是影響美團估值的主要原因。

美團今年5月能以20~40億美元估值融資3億美元,已是資本市場對其規模優勢的認可,但實際估值恐怕短時間內再難提高。有Groupon做直接參考,美團難以獲得高估值,而為打動資本市場提高估值,美團新拓展的業務,反而成為隨時可能會引爆的定時炸彈。

多重不利因素綜合在一起,美團恐難以得到更高估值的認可,短期內40億美元的估值已屬於極限,實際上30億美元或更能得到業界認可。

文/王利陽

關註微信公號:科技不吐不快(tucaokeji)

本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場

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專欄 美團 多線 受挫 交易 400 億營 營收 19 多半 沒戲
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教減肥的粉絲團 兩年滾出三億營收

2015-01-19  TCW
 
 

 

在臉書開粉絲團,除了集結人氣,也可以賺錢。台灣有一家新創公司,將社群粉絲轉換成收入,成立兩年半,累計營收直逼新台幣三億元,並計畫二○一六年將登興櫃,成為台灣第一個靠臉書粉絲團上櫃的公司。它就是愛瘦身(以下簡稱iFit)。

iFit創辦人陳韻如,兩年半前開始在臉書粉絲團分享減肥心得,插圖搭配文字的可愛風格,獲得女性好評。第一次在粉絲團揪團買健身腳踏車,就號召到兩百人參加,團購金額達一百二十萬元。

不適合粉絲的,就自己研發

「我們就是扮演推薦的角色,」陳韻如說,有了成功經驗,iFit開始幫粉絲挑選瘦身等健康相關商品,從臉書粉絲團變成小型電子商務公司。二○一四年營收比前一年翻了兩倍,甚至跨足電視台做瘦身節目。

它和一般團購網最大不同,在於市面上找不到適合推薦給粉絲的商品時,它會自行研發。與它合作生產食品的廠商微卡董事長李佳蓁說,當初只是以實驗心態合作,銷量卻超過預期,如蒟蒻涼麵、鳳梨乾都供不應求。

透過第一線與消費者互動,將需求做為商品開發依據。陳韻如說,她每天都跟臉書粉絲互動、回答問題,「我們非常了解這群人要的東西是什麼。」

資策會MIC電子商務資深產業分析師王義智認為,iFit不像傳統電商拚低價、物流快,而是透過減肥步驟,帶進相關產品,不僅消費者忠誠度高,也會提升回購率。如今它有六十七萬名粉絲,是台灣最大健身俱樂部World Gym會員數的三倍。

只是,據臉書在二○一四年六月統計,全球共有三千萬個粉絲頁,每天以超過兩萬個的速度在增加。iFit共同創辦人謝銘元坦承,粉絲數越來越多,但實際在臉書上交流的人數並無成長。iFit未來若想走入資本市場,它如何開發更多粉絲願埋單的商品?將是這個粉絲團能否獲得投資人青睞的關鍵。

【延伸閱讀】營收與商品數都暴增逾2倍!

●營收

2013年:6,000萬元

2014年:2億元

●團購商品數

2013年:30項

2014年:逾100項

整理:莊雅茜

減肥 粉絲 兩年 年滾 滾出 出三 三億 億營 營收
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