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低調轉身:蒂森克虜伯加速退出鋼鐵業

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對於德國人而言,蒂森克虜伯就等於鋼鐵的代名詞。可對企業經理來說,鋼鐵等於債務的代名詞。現在蒂森克虜伯正進行大重組,朝領先的科技企業方向轉變。

52歲的Heinrich Hiesinger擔任蒂森克虜伯的CEO已經一年多了。上週四,在公司總部舉行的高管會議上,Heinrich Hiesinger提出蒂森克虜伯的鋼鐵業務應只保留30%。公司應當轉型為一個高科技企業,所涉足的領域應當是:電梯、煉油廠、船舶、機械和汽車行業。「在未來,我們將會更多的『思考』,少幹體力活。」他說道。

從理性思考上講,所有高管都能理解這種轉變對公司來說是必須的,但感情上仍然難以接受。去年,蒂森克虜伯的鋼鐵部門虧損為18億歐元,在公司60億歐元總債務中所佔比重很高。

蒂森克虜伯的前任CEO,Ekkehard Schulz分別在巴西和美國建立了兩個新的鋼鐵廠,以期將蒂森克虜伯帶入世界最大鋼鐵生產商的名錄中。但是,這最終成為了公司近年來最失敗的投資,最後兩家鋼廠被迫出售。

蒂森克虜伯的不鏽鋼部門也被出售給了芬蘭的奧托昆普集團,但由於歐盟對這樁27億歐元的交易提起反壟斷申訴,因此交易陷入擱置。

蒂森克虜伯目前的形勢嚴峻。要想讓公司從鋼鐵行業脫身不易,同時,蒂森克虜伯也沒有足夠的資金來購買新公司和擴展業務範圍。

造成這一局面的重要原因是:作為一個身價數十億的企業,卻仍舊按照一個中型家族企業的模式來運營。公司的重要決定僅僅出自三個人之手:99歲的Berthold Beitz——代表克虜伯基金會,握有公司四分之一還多的股份;69歲的Gerhard Cromme——蒂森克虜伯監事會主席;還有71歲的Schulz——他在2011年之前一直擔任蒂森克虜伯的CEO。

這樣的運作體系並不那麼透明和規範。只要克虜伯基金會仍能拿到股息,一切似乎都很好。但隨著多年的發展,小問題最終惡化演變成威脅到公司存亡的大危機。

而新上任的Hiesinger則希望公司有所改變。他希望用完全商業的思維來運作這個企業。

比如說,今年二月,該公司的鋼鐵企業所需的焦煤出現供應問題。德國嚴寒導致運輸不暢。在這種情況下,之前蒂森克虜伯的標準做法是用木屑作為備用燃料。這些木屑價格昂貴,會導致公司的季度利潤大幅下挫。Hiesinger下令在嚴寒期間直接關閉煉鋼爐。儘管這也會造成不菲的損失,但還是要比用木屑繼續維持生產要便宜。

一位蒂森克虜伯的經理回憶道,在Hiesinger上任之前,蒂森克虜伯都沒有比較同一領域競爭對手的機制。如果說有比較的話,那也僅只是在企業內部。比如鋼鐵部門的頭兒會與設備製造或電梯製造部門對比利潤。

在這種對比之下, 電梯製造部門經常成為無冕之王。10%的利潤空間將其他部門甩在後面。而當與同領域的其他競爭對手相比,克虜伯的電梯製造部門實際上遠落後於通力、迅達和奧蒂斯。

蒂森克虜伯的另一個問題是人事任命。多年以來,公司任命方式一直是自上而下的內部任命方式。這會導致人事任命不當。比如 Hans-Ulrich Lindenberg,長期擔任公司高管之一,在負責巴西數十億歐元的項目期間,項目經常出現事故。而在任命之前,公司內部文件已經顯示Lindenberg(的管理方式)「落伍」了。

而目前人事任命的規則已經改變,候選人必須至少由兩名董事會成員面試,然後再在董事會上做陳述。這也給Hiesinger帶來了額外的好處:他可以將更多的外部候選人帶入董事會,然後在他們的幫助下進行更快地變革。

蒂森克虜伯的另一個重大轉變是:上週,公司的造船部門與設備製造部門合併。如果美國和巴西的鋼廠都賣出,不鏽鋼部門也成功賣掉,那公司的業務範圍將由八個縮減到五個。而且,這些決定將由蒂森克虜伯的工會同意後才得以進行。


 


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<克虜伯的軍火>讀書筆記 信璞上海

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美國一位著名傳記作家寫的克虜伯史,對我們研究鋼鐵和軍工行業的變遷很有幫助。

公司有400年歷史,1968年以後財務危機後才被股份化.之前一直是家族制,財務不公開的私人企業,很長一段時間內是歐洲大陸上最賺錢的工業企業。

公司首代創業者因為個人的興趣以及拿破崙的一個懸賞(要打破英國人對鋼鐵冶煉技術的壟斷),利用家庭積蓄和業餘時間在一個小倉庫裡開始了煉鋼實驗,最後因家庭財務不濟而英年早逝。克虜伯二代在17歲就目睹了父親的執著遺願,繼續創業。當時的德國政府也是喜歡採購歐洲巨頭們的產品,而不是扶持本土企業。就是在這樣艱難環境下,公司的基本價值觀逐漸確立。克虜伯的文化中早早就滲透了「公司最重要的事情就是照顧工人」,「人是比金錢更重要的事情」。在非常艱難的環境下,創業者就建立了工人養老金等福利制度,後來也逐漸為俾斯麥改採納為國家福利制度。克虜伯在社區建立針對14歲以上少年的學徒車間,並廣建圖書館。而工人作為回報則世代傳承手藝,不為其他高薪行業所動。一位戰後的礦工的兒子被一家航空公司高薪招聘,他卻願意繼續回鄉挖礦,只是因為「從我爺爺開始就是這樣工作著的」。工人們總結的克虜伯精神是:「勤奮,高效而且知識淵博,完全清楚自己想要達到的目標。」似乎比一般白領的素質還要高。

克虜伯所處的魯爾區是全歐洲焦煤質量最好的地區。便捷的鐵路網,水電資源豐富也成就了公司發展的地利。公司早期的煉鐵服務的行業包括農具,刺刀,但最終在火炮和鐵路兩個領域成就了公司的規模和巨額財富。當時全歐洲的列強都來採購克虜伯的大砲,美國和加拿大的鐵路公司也以採用克虜伯的車輪作為安全性廣告賣點。李鴻章當年被克虜伯老大搞規格接待,受寵若驚,買了很多克虜伯過時的火炮和裝備克虜伯火炮和甲板的軍艦。可以說,中國海防和甲午海戰中的主要裝備均來自克虜伯。

在克虜伯起家過程中,牆內開花牆外香的情況也非常普遍。很多克虜伯新技術的出現,德國本國的軍方往往抱著漠視的態度,直到外國人用好了,他們才會反過來採用。克虜伯家族不僅會沉醉於異想天開的軍品手稿,還善於長袖善舞,在政客中縱橫捭闔,一面唱著愛國歌,一面賣軍火給敵國的方式成功地開拓了市場。

從當時的場景看,在克虜伯發明的重型火炮下,歐洲國家的混凝土工事就像豆腐一樣擊垮,敵人的肉體和心靈被巨大火炮轟鳴所擊潰。每一次技術突破,克虜伯就自比阿基米德發明了拋石器一樣打破了歐洲大陸的軍事和政治平衡,訂單就飛速傳來。隨之而來的就是工廠的迅速擴建和工人數量的大幅增長。在一戰時期,克虜伯就有了10萬工人的管理經驗。而克虜伯家族也成為歐洲大路上最富有的家族,他們在海外擁有大量的礦產和股票投資。

在二戰期間的希特勒時代,雖然他們號稱對工人實施高度負責的福利政策,但是卻以每人4馬克的價碼租用了希特勒從戰敗國擄掠來的10萬苦力和猶太勞工,他們因飢餓,過勞和疾病導致的死亡率達到36%。在當時的種族歧視文化下,這10萬人被定義為動物一樣的奴隸,是「沒有勞動就沒有喂食」,而不是吃飯。由此可見,任何民主和福利政策就像羅馬時代一樣,都是有區分的。

隨著二戰的德國戰敗,克虜伯被肢解,限產,老闆被囚禁。而同屬軍火商的美國杜邦卻成為英雄。所以,任何偉大的企業均為國運所繫。

當時房屋已經夷平,董事和文書都已經亡佚,市場上唯一的硬通貨就是美國香煙。那什麼導致了克虜伯,寶馬,大眾這樣的世界級企業在經歷兩次戰敗的洗禮而越活越好呢?這些孤傲的家族恐龍是如何躲避過冰川紀的嚴冬而活到當下的呢?這曾是我一直縈繞心中的問題,書中給到了些可資借鑑的答案。

一是政治和文化上對財產私有制的深刻認同。即使克虜伯資產被盟軍託管和接管,德國輿論也反對任何非克虜伯家族或者外國投資者染指或瓜分這些資產。因此,戰後克虜伯在控制權和企業文化層面均沒有受到戰爭摧殘,即便他們和政治走得那麼近。

二是技術工人的傳承。即便廠房和工人的傷亡,但是那些重型設備卻大都沒有摧毀。更為重要的是,那種天性對機器熱愛的人民,指尖上那種像鋼琴家對琴鍵的熱愛,少年對少女肌膚的流連一樣,並沒有因為戰爭和工作失去而受到影響。那些機器即使在閒置,每週也都會有工人來擦拭和保養。因此產業所必須的設備和技能也保留了下來。而在牢獄中的克虜伯老大,也還在思考蘇聯的T-34坦克的性能弱點。這種自上而下以鑽研技能為樂趣的民族實在難以用戰爭撼動。因此,在巴拿馬展上德國人展出的是鐵塊,中國人是酒,幾百年來沒有太大變化。

而這兩項傳承背後的一個潛在契約還是「公司最重要的事情就是照顧工人」。因此,我們在寶馬的歷史報表中看到非常清楚的一點,資本的利益是安排在工人利益之後的。這種分配機制才可能傳承出最卓越的手藝。在戰敗後,令克虜伯管理層感到恥辱的是他們不得不進行100年來的首次裁員。這是在1.6萬在職工人還要養1.6萬領退休金的老人的情況下做出的。這比我們現在的社保承擔的壓力可大多了。

從這點上看,高端製造業和和我們資產管理也非常之相似,都是」PEOPLE'S BUSINESS」。你要讓牛奶和牛肉好吃,你還要讓牛高興才行。因此,中國的產業升級,背後更多的需要是治理的升級,沒有完善的福利制度和員工激勵,就不可能有好的產業升級出現。

因此,浪漫的法國人總是納悶,為什麼德國在兩次戰敗後更快地甚至變本加厲地在經濟恢復上超越戰勝國。這在中日的經濟對比中也得到了驗證。戰敗國日本的經濟恢復可比中國好多了。這可能就是這些民族對工作的熱愛和對政治的淡薄。

在被限制1100萬噸產能的情況下,克虜伯開始了驚人的軍轉民之旅。截止到1968年克虜伯再次出現財政危機,克虜伯在不能擴產鋼鐵產量的情況下,轉而出售自己的裝備和工程技術諮詢,甚至擴展到包括胸罩這樣的輕工產品。因此在韓國和中東,人們開始習慣克虜伯的商標從槍炮坦克上跑到了造紙廠,水泥廠和火車頭上面。但是有一樣沒有變,高品質和高服務伴隨的高價格。而與此同時,他在美國的軍工巨頭杜邦也跑去收購了通用汽車。在其鼎盛時期的60年代初,克虜伯的財富達到10億美元,進入世界前5大富豪,其他4位分別是3位沙特和卡塔爾的國王和美國石油商保羅.蓋帝。

而就在65年後,在外部經濟環境的惡化下,克虜伯的日漸衰竭的競爭力開始顯露出來,一度裁員8000人。而在這衰竭之路上,政府和銀行都抱著大而不倒的思維邏輯,一再在公司遭遇困難的時候予以救助。其在鋼鐵業的地位也一度被奧鋼聯所超越。直到1968年,公司終於在財務壓力下背棄祖訓,被迫公佈財務報表,出售股權進入股份制時代。

有一段祖訓是:

會計,金融和估算是行商的第一要務,你務必認真研習直至完全掌握為止。接下來要小心不要輕易受人影響而誤入歧途。然後要想永遠安全必需要做到我告訴你的一件事,那就是要頂住各種別有用心之人的花言巧語,堅持不走合資公司的道路。」

這對那些效益不錯,卻為了賺快錢急著引進PE和上市的企業是個不錯的忠告。

還有這位家族產業最後一位大管家的話:

「洪水已經退去,相信很快就會見底,那時我們就會看到真相:少之又少的金子,更多的是遍佈的舊瓶子。」

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《克虜伯的軍火》讀後感 信璞上海

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寒假裡慢慢看完了《克虜伯鋼鐵》最後的部分,我對於這家世界鋼鐵公司的鼻祖的歷史脈絡有了大致的瞭解認識,希望和大家分享一些感想和體會。

克虜伯家族企業的發展歷史和德意志帝國的發展歷史緊密相關,甚至可以說是榮辱與共。

克虜伯在19世紀早期就開始專注鋼鐵工藝研究生產,把握住了時代發展潮流。克虜伯家族真正的第一代掌門人可以從阿爾弗雷德開始,阿爾弗雷德繼承了父親沒有完成的鋼鐵夢想,經過艱苦努力試製成功了鑄鋼大砲,從書中我知道在19世紀初期到中期,歐洲鑄鋼生產工藝的領頭羊是英國的謝菲爾德,為此阿爾弗雷德專門跑到英國去學習。當然阿爾弗雷德的成功不僅僅是由於技術上的突破,也得益於當時的大環境。

德意志當時還是個鬆散邦聯,普魯士的軍事崛起和德意志帝國的統一進程,為鑄鋼產品提供了巨大的商機。克虜伯為普魯士提供鑄鋼大砲,用於普奧戰爭,這是克虜伯大砲第一次大規模用於實戰,但是真正讓克虜伯大砲揚名世界的是普法戰爭。普法戰爭是德國統一的重要像征,也是德國正式崛起的標誌,而克虜伯和德意志的關聯從此不可分離。德國皇帝和克虜伯家族的親密關係也使得克虜伯公司成為了德國的國民企業。

當然軍事鬥爭不是產品需求的根本原因,更為本質的原因可能是當時工業化進程使得鋼材成為革命性的材料,克虜伯公司向當時工業化初期的美國提供鑄鋼鐵軌,為美國19世紀中期的鐵路大發展做出了貢獻。而克虜伯鑄鋼大砲的成功,徹底宣告了青銅大砲的落伍,也代表了新材料和新技術的替代升級。

另外值得我們注意的是,從一開始克虜伯就重視員工福利制度的建立,克虜伯為工人提供完善的保險、醫療等服務、提供租金低廉的住宿,克虜伯把工人視作寶貴的財富,書中一個細節是克虜伯的夫人伯莎會不辭辛勞地看望每一位年長的克虜伯工人,克虜伯工人也把自己看成是克虜伯人,這種對於公司的認同感甚至是世代延續的。

克虜伯的總部埃森,可以說是克虜伯建立了這座城市,在19世紀這座小城發展成為10萬人規模的工業城市。

克虜伯公司後來的重要發展節點包括兩次世界大戰,這也是德國現代歷史發展的重要節點,克虜伯公司成為德意志帝國的武器庫,成為德國擴張戰略的重要支柱。克虜伯公司從生產鑄鋼產品發家,真正壯大是由於生產各種軍火,二戰時期克虜伯公司實際上是德國的綜合軍火庫,產品種類幾乎涵蓋了各種武器門類。

但是,納粹的覆滅也意味著克虜伯公司在二戰時期的畸形發展注定要回歸到原點。克虜伯公司和國家這種特殊聯繫可以說是各有利弊。好處是,在戰爭期間,克虜伯公司接到國家大量戰爭訂單,在二戰時期,克虜伯公司利用國家機器奴役大量戰俘、猶太難民,壞處是,克虜伯公司作為家族企業,其發展受到國家走向的強烈影響,納粹將克虜伯這個名字神化,希特勒頒佈的《克虜伯法》使得克虜伯公司的所有權只集中於一個克虜伯,克虜伯公司不像一個公司,反倒像一個王朝,公司治理結構始終落後於現代企業。

二戰結束後克虜伯公司的掌門人阿爾弗裡德雖然被判有罪,不過後來出獄後迅速東山再起。二戰結束後德國的潛在生產能力由於軍事擴張,實際上已經翻番,軍事生產能力轉變為民用生產,克虜伯的各項生產指標開始大幅度上升,成為世界十大工業集團之一,但是克虜伯公司面臨極大的隱憂。

首先是公司治理,克虜伯公司長期以來是單一制家族企業,所有人只有一個克虜伯,繼任者也只可能是克虜伯。阿爾弗裡德的兒子注定沒有能力接掌企業,克虜伯家族的傳奇注定要總結這跟王朝興替一樣的道理。

其次是公司的財務狀況。公司的融資渠道只有貸款,負債經營導致公司的財務狀況在經濟形勢不好時急劇惡化,在1960年代,克虜伯在大環境不好之時,仍然在購買礦產、土地,最終導致克虜伯集團在1967年走到終點,這是克虜伯集團作為個人獨資企業的終結,克虜伯公司轉變為股份制企業。

讀完這部克虜伯公司的興衰史,我印象最深刻的是完善工人福利制度下的工業精神,嚴謹踏實的學徒制培養、忘我工作、繼承傳統。書中作者說,克虜伯這種德國公司更具歷史感,但是遺憾的是克虜伯公司在歷史傳承中最終被傳統所束縛。不過書中提到如今的克虜伯公司的員工和當年的老克虜伯人相比,這種克虜伯的認同感已經下降很多,是好是壞,可能難以定論吧。

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蒂森克虜伯董事會主席:收縮鋼鐵 投資中國

來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4767033.html

蒂森克虜伯董事會主席:收縮鋼鐵 投資中國

一財網 陳姍姍 2016-03-27 20:21:00

“在全球範圍內剝離部分鋼鐵業務的同時,公司一直在推進轉型,目前已經形成了五個業務單元的支柱產業,而中國是蒂森克虜伯集團在亞洲最大的市場。”在接受《第一財經日報》記者專訪時,赫辛根如是說。

自2011年從西門子上任蒂森克虜伯董事會主席兼首席執行官後,海里希•赫辛根(Dr.-Ing. Heinrich Hiesinger)有一半的時間都在為公司的轉型而在全球各地的工廠奔波,一邊對部分鋼鐵業務剝離出售,一邊則在中國等地區加大投資。

對於一家200年前從鋼鐵起家、如今已經在全球80多個國家和地區擁有近15.7萬名員工的國際性、多元化集團來說,如何進行業務的取舍,在如今的經濟不確定之下尤其重要。

“在全球範圍內剝離部分鋼鐵業務的同時,公司一直在推進轉型,目前已經形成了五個業務單元的支柱產業,而中國是蒂森克虜伯集團在亞洲最大的市場。”在接受《第一財經日報》記者專訪時,赫辛根如是說。

收縮:剝離部分鋼鐵業務

自上任後,赫辛根就推行了一系列業務優化調整計劃,使集團從一家以鋼鐵為主業的企業轉變為多元化工業集團。

上任後4個月,赫辛根就作出了出售蒂森克虜伯不銹鋼業務Inoxum公司的決定。“把不銹鋼業務剝離非常必要,因為現在歐洲的不銹鋼市場產能過剩,通過不銹鋼業務的剝離,可以把更多的資源集中在更有發展潛力的業務範圍內,資金必須被投入到能夠創造更大價值的地方,未來將根據三個標準進行評估,包括增長率、利潤率及資本效率。”赫辛根告訴記者。

事實上,包括不銹鋼業務在內,蒂森克虜伯賴以發家的鋼鐵板塊,都是目前赫辛根希望限制投資的領域。“我們知道,鋼鐵行業的潛力是有限的,無論是進一步的市場增長,還是盈利空間上,都是有限的,所以我們希望將更多地關註於電梯技術、汽車技術等其他業務領域的發展。”赫辛根指出。

赫辛根透露,目前,公司已經出售了蒂森克虜伯旗下的不銹鋼業務,不過在歐洲還有巴西還有碳鋼業務,在中國也有一家合資企業。“在中國的合資企業是和鞍鋼集團合資的,目前的經營狀況非常好。”

“我們的鋼鐵業務歐洲與競爭對手相比,盈利狀況也是非常好。”赫辛根指出,“不過我們在巴西的鋼鐵業務目前面臨著挑戰,如果看整個鋼鐵行業的情況,都面臨著同樣的挑戰。”

對於收縮鋼鐵板塊的原因,赫辛根稱,做業務取舍時,這個業務必須要具備成長的潛力,在國際競爭當中有頂尖的地位,而且要能夠捍衛這樣的地位,“通過剝離一些業務,我們可以獲得新的戰略空間以及資金空間,從而能夠對增長領域進行投資。”

擴張:五大業務發力中國

赫辛根所說的對增長領域的投資,主要是目前蒂森克虜伯聚焦的支柱產業,包括電梯、汽車零部件、曲軸等五大業務單元。

“當我們開始進行多元化轉型的時候,我們的業務單元很多,在賣掉了一些業務單元後,目前的五個業務單元已經成為蒂森克虜伯的支柱產業。”赫辛根告訴記者,“對於我們每個業務單元來說,我們都制定了相關的業績指標,這些業績指標來自於最佳表現的時候可以取得的成績,比如電梯板塊,我們會和世界上最好的電梯公司相比,拿他們的銷售目標對比,在汽車行業也是參考世界上最好的汽車公司制定我們的業務指標。”

而在中國市場,蒂森克虜伯的五個業務單元都已經有業務開展。“目前,中國是蒂森克虜伯集團在亞洲最大的市場,過去5年里,蒂森克虜伯集團在中國市場的投資已超過5億歐元。”赫辛根透露,“比如去年我們就在常州開設了一家新的轉向系統工廠,同時,我們在重慶與鞍鋼建立了新的合資企業生產汽車鋼。此外,我們對位於中山的電梯廠進行了擴建,還修建了新的試驗塔。”

赫辛根告訴記者,去年蒂森克虜伯在中國區的銷售額27億歐元,同比增長27%,其中電梯業務增長20%以上,汽車和風能發電領域的增長幅度更高,達到25%。

“中國市場確實發展的速度比較快,遠遠大於歐洲,歐洲一般年增長率是1%—2%,但是在中國我們習慣了增長率大於6%,這就意味著我們的策略必須非常快,為了滿足這些要求必須進行本地化,不然我們無法進行競爭。”赫辛根指出,現在蒂森克虜伯在中國有17000員工,還有三十多個工廠,“我們所要做的是要加強我們的研發能力,這是我們未來發展的方向。”

就在幾天前,蒂森克虜伯電梯(中國)總部大樓暨研發中心就落戶上海,項目總投資1.2億元,內部配備了蒂森克虜伯電梯最具代表性的創新電梯與扶梯產品,其中就包括蒂森克虜伯全球知名的雙子電梯。

赫辛根透露,隨著中國總部的建成,蒂森克虜伯電梯將繼續在華投資,蒂森克虜伯電梯中山新工廠已於去年開始動工,竣工後將用於測試蒂森克虜伯電梯全球範圍的新產品;松江工廠擴建計劃也在進行中,公司將購買1萬平方米新土地用於建設全新的電氣、車間及物流中心。

“作為管理層,我們也需要意識到,我們的客戶群也在發生改變,比如說過去我們針對風能所提供的回轉支撐,用戶80%多是跨國公司,而現在我們風能方面的用戶95%都是中國用戶,在汽車行業中,剛開始進入這個市場的客戶也是國際用戶,現在增長最快的實際上是中國的汽車生產廠家,由於這些客戶群變了,我們就需要在當地建廠,提高我們的研發能力,來滿足這些需求。”赫辛根對記者指出。

編輯:陳姍姍

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