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传统报业的“去报业化”生存 周莹


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http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/200901/t2114447.htm


“完美风暴”之下,受网络媒体冲击已久的报业巨擘宣布申请破产保护,这是否将拉开传统报业走向终结的序幕?经济寒冬之下,新媒体加速整合,新浪已宣布收购分众,传统报业的商业模式应当如何升级?

2008年12月中旬,美国第二大报业集团、拥有两大名报《芝加哥论坛报》及《洛杉矶时报》的美国论坛报业集团(Tribune Co.)正式宣布申请破产保护,成为网络普及以来首家申请破产的美国报业巨擘。而此前不久,《纽约时报》也宣布将抵押位于曼哈顿的总部大楼以换取银行贷 款,缓解流动资金危机。一场席卷全球的金融危机无疑成了压死长久受网络媒体冲击的传统报业的“最后一根稻草”。读者流失、广告收入锐减、发行量下滑、再融 资能力受阻以及裁员和业务收缩,传统报业的颓势难道无以逆转?

正在经历一场怎样的危机?
至申请破产前,创立 161年的美国论坛报业集团旗下拥有23家电视台和12家报纸,其中《洛杉矶时报》和《芝加哥论坛报》在全美的销量分列第四和第八位。自2007年12月 底被美国房地产大亨塞缪尔·泽尔(Samuel Zell)通过高杠杆举债以83亿美元收购后,其债务状况就日益恶化,不仅出售了《新闻日报》(Newsday)来套现,还试图转手旗下的棒球队、运动场 以及在一家体育有线网络的股份来还债。次贷危机的深入以及信用市场的收紧让美国论坛报业集团的“最后一博”以失败告终,申请破产时的负债总额超过120亿 美元。泽尔在破产声明中指出:“一场不可控的‘完美风暴’导致公司收益急转直下再加上信贷危机,几乎所有广告业务均遭受重创。”美国论坛报业集团2008 年11月的三季报显示,当季广告收入大幅滑落19%,总亏损达1.24亿美元。
事实上,与美国大多数的传统报业一样,在过去几年里,美国论坛报业集团旗下的报纸,不管是读者还是广告份额都不断被网络媒体所蚕食,互联网的冲击加上金融风暴的双重打击,传统报业向读者出售文字、向广告商出售读者的商业模式似乎正在加速分崩离析。
从上世纪80年代开始,美国报纸的读者就开始减少,至互联网出现后,下行趋势更为明显。过去4年间,许多美国大报的年发行量都以两位数下滑,美国论坛报 业集团旗下的《洛杉矶时报》的发行量更是下滑了20%。2008年3月至9月的6个月时间里,全美主要报纸除了《今日美国》和《华尔街日报》发行量基本与 2007年同期持平以外,名列第三的《纽约时报》发行量亦下滑了4个百分点。
随着报纸读者的减少,其赖以生存的广告收入也进入了下降通道。美 国报业协会的数据显示,2000年至2007年,全美报纸印刷广告收入累计下滑超过15%,而从有统计数据的2003年开始,各家报纸网站的广告收入则逐 年增加,5年间增幅超过160%。2008年前三季度,报纸的传统广告收入下滑趋势更为明显,分别为14.38%、16.07%和19.26%,即使加上 网络广告,仍然无法扭转颓势,收入分别减少12.85%、15.11%和18.11%。在这其中占据报业广告收入1/3强的分类广告缩水更为严重,不仅传 统的广告大户房地产商和汽车制造商由于自身经营的问题缩减了广告开支,而且越来越多的广告客户流向了Craigslist等广告网站(表1)。



面对来自网络的挑战,一部分无力招架的报纸干脆缩减业务规模,减少新闻采访的费用,另一些 则加大了对娱乐化内容的报道力度以吸引流失最多的年轻读者,如《华盛顿邮报》在2005年推出了《快报》(The Express)。而更多的报纸则是通过建立自身的网络平台,谋求与新媒体的融合共生,更有为数不多的报纸涉足其他行业,以多元化求生存,《华尔街日报》 和《华盛顿邮报》分别为这两类转型中较为成功的典型例子。

《华尔街日报》:将收费用户模式嫁接网络
尽管众多的报纸都开辟了自己的网络版以吸引读者,增加网络广告收入,但事实证明,多数情况下网络广告带来的收入并不足以弥补报纸所流失的,而早于1993年即启动网络版的《华尔街日报》(www.wsj.com)却是少有的成功盈利模式。2003年,以《华尔街日报》网络版为主体的道琼斯公司网络部门就实现了正现金流,2004年开始创造利润。在2007年年中被默多克的新闻集团收购前,wsj.com通过99美元/年和49美元/年两个产品每年订阅收入大约为3000万美元。
作为全球最具影响力的商业财经报纸之一,《华尔街日报》的成功无庸置疑,连续多年的付费订阅数量在全美位居第一。但是,纸媒的成功并不能直接复制到网络 媒体的经营上。在《华尔街日报》前任出版人贺开宇(Karen Elliot House)看来,网络版的成功,内容是核心竞争力:“《华尔街日报》的用户,无论是网络版还是纸媒,始终对其保持着高度的忠诚。”
从内容上 来看,《华尔街日报》网络版除了覆盖纸媒的所有版面,同时配以大量由道琼斯通讯社提供的时效性更强的新闻,每天24小时更新。全球1600多名采编人员每 天向网络版供稿超过1000篇,再加上数千家公司的深入背景介绍及大量特写,从内容的深度和广度上吸引忠实读者的订阅。
其次,《华尔街日报》 网络版从一开始就走“精英”路线,把市场定位在较高层次的专业人士和企业管理层—他们与大众新闻网站上快来快去的人群不同,不仅对信息内容的要求高,同时 也具有更高的忠诚度,是付费订阅的最主要的潜在消费群。因此,《华尔街日报》网络版在1996年推出第一个栏目时就要求用户注册。4月至8月的免费登录期 间,注册数量持续增长。从当年8月起征订阅费后的3个月,订户数量增长了3万;1999年6月到2000年9月的15个月内,付费订户从30万猛增至50 万;2007年11月突破百万,与纸媒的征订人数平分天下。
作为报纸与自营网站商业运作良性结合的典范之一,《华尔街日报》如今已是全球付费 用户最多的网站。因此从纯粹的商业角度出发,被新闻集团招至麾下是对其新旧媒体成功结合的一种肯定。新闻集团2008年财报(截至2008年3月31日) 以及2009财年一、二季报并未将《华尔街日报》和其网络版的广告营收单独列出,除了可以肯定网络的流量有所提升之外(图1),其经营状况无从得知。但 2008年9月中,《华尔街日报》网络版对沿用了6年之久的平台和设计进行了改版,并增加了新的“社交功能”,提高网络版的附加值,希望借此来吸引更多的 付费用户和广告客户,可见新闻集团仍十分看重进一步开发网络版的盈利空间。


《华盛顿邮报》:
借教育服务领域多元化生存
与一般的跨媒体集团相比,《华盛顿邮报》公司的最大特点在于其多元化的范围不是局限于传统媒体和新媒体之内,而是大胆地涉足教育产业,并且顺应大势将它 打造成公司的核心业务和增长动力。虽然从严格意义上来说,这使得《华盛顿邮报》公司已经不再是单纯的媒体集团,但无可否认的是,教育产业出色的现金流、利 润率(2007年营业利率润是报纸的两倍多)以及相对较强的抗周期性都有效地弥补了传统报业收入的下滑,让《华盛顿邮报》公司免受美国论坛报业集团转手前 所经历的股东责难。
在美国论坛报业集团和甘尼特集团(Gannett Newspapers)等各大报业集团对纸媒投入重金的上世纪90年代,《华盛顿邮报》公司却反其道而行,减少了对报纸的投入,逐渐加大对1984年购入 的应试辅导业务的开普兰公司投资。通过不断拓展和收购,其提供的教育服务迄今已经覆盖了包括针对个人、学校及商业机构的教育及职业服务等各方面。其中,职 业培训更是积极拓展海外市场,在英国、爱尔兰、新加坡和澳大利亚都成立和参股了有关的培训机构,2007年开始涉足中国市场。
2003-2007年的5年间,《华盛顿邮报》公司教育部门的收入每年都大幅增长,年复合增长率达到了24.77%。至2007年年末,收入超过20亿美 元,成为美国第二大教育机构。与此同时,教育在拉动公司总收入方面的作用也愈发明显,占公司总收入的比例从2003年的不足30%提升至2007年的接近 50%。2008年1-3季度,教育收入占公司总收入的比例依然逐渐攀升,1-9月的占比高达52.23%(图2)。



与教育的收入持续增长相反的是,《华盛顿邮报》也未能幸免于其他报业所面临的困境。其发行 量在1993年达到峰值后一路下滑接近20%,而报纸对公司总收入的贡献也从1990年的48%跌至2007年的21%。另一方面,印刷广告的收入在 2006年和2007年分别减少了4%和13%,而来自网络的广告收入虽然从2000年开始有所增长,但2007年的增速已经从2006年的28%放缓至 11%。2008年,情况进一步恶化,前三季度的报纸收入比上年同期减少了9.6%,使其占公司总收入的比例仅为18%。并且,公司还从2008年2月开 始实施员工自愿离职计划,进一步缩小业务规模,这与教育部门2008年诸多的新投资案形成了鲜明的对比。虽然这种“扬”教育“避”报业的做法使得《华盛顿 邮报》公司与报业媒体的称谓渐行渐远,但既符合其对自身“教育和媒体机构”的新定位,也顺应了大势。
面对经济寒冬,新媒体以巩固核心业务为目 的的并购浪潮已经展开。2008年12月22日,国内门户网站新浪宣布,将增发4700万股票,购买分众传媒旗下全部楼宇电视、框架媒体以及除了玺诚传媒 之外的卖场广告业务,涉及到的金额约为10亿美元,成为国内新媒体的第一并购案。网络媒体与户外媒体的强势整合,使国内传统报业的处境更加艰难,收入结构 的改善与商业模式的升级更加急迫。■



傳統 報業 生存 周瑩
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傳統產業因應︾面對危機 台商展現應變能力遷移再遷移台商永遠的宿命!

2010-03-15  今周刊





金融危機剛走,缺工潮馬上接著上 演,面對一波波的巨變,十萬家台商不得不各顯神通,有些企業靈活應變,兩個月就把工廠移到內陸;有些則是乘機進行升級,增強體質,而也有些台商已倦於不斷 遷移,只能被動等待風暴過去??

撰文‧周啟東 攝影‧劉咸昌

賀特士製衣總經理黃國欽

書記帶隊,五百位農民工一次到位!

缺工是近幾年春節後必定上演的戲碼,只是賀特士製衣總經理黃國欽沒有想到今年會缺得如此令人措手不及,「初六我們好不容易才從山東招了一百多人,以兩輛遊 覽車載到浙江省平湖,結果半路上就被別的工廠用紅包攔走一輛車,真的是搶人!」他無奈地指出,為了謀生機,他當機立斷到距平湖三百多公里的安徽農村投資, 一勞永逸解決缺工問題!

黃國欽主要從事高級雪衣、功能性禦寒大衣製造,大多替國外知名品牌代工,近年來歐洲、美國冬季戶外運動風大盛,黃國欽的訂單如雪片般飛來,但是工廠的員工 卻永遠不夠,令他十分頭痛。

二○○三年,黃國欽為了製衣業的上下游配套整合,特別到距上海八十公里的平湖設廠,隨著中國經濟的快速發展,平湖的工資、稅費成本每年上漲,「勞工薪水每 年漲五%、一○%,再加上勞工的社會保險支出,實在受不了!」他說。

去年七月國外訂單有回籠的趨勢,為了找工人,黃國欽第一次到安徽的固鎮考察,「街道、民風,甚至是滿街怒吼的喇叭聲,都像以前的平湖!」他微笑著說,後來 每月都到固鎮看一次,到去年底,缺工的新聞開始出現,平湖工廠的員工很多都提早回去過年,他開始考慮到固鎮設廠。

去年底,他在固鎮工業區先租了一間廠房,嘗試招工,結果當地縣政府為了留住這家新台商,竟然由縣政府的縣委書記出面召集十一個鄉鎮市長,要求各地方首長分 配額度,親自將鄉內的農民工帶到賀特士工廠大門前供黃國欽挑選。「你能想像嗎?書記竟然當場下令,沒有達成任務的就開除!」黃國欽的固鎮工廠在簡陋的環境 下於年初六開工,每天都有不同鄉鎮的官員帶著民工來報到,短短一周之內,五百位員工就募齊了,「當平湖還在缺工時,我們安徽的工廠已在兩個月內動工生產, 為了趕訂單,他們已開始加班了!」黃國欽指著全新的忙碌生產線,臉上充滿了笑容。

黃國欽決定立即動工興建全新的廠房,趕在年底前完工生產,將勞力密集的後段生產線移到固鎮。

從移動生產線到開始生產,黃國欽只用了兩個月的時間,充分展現台商面對危機的應變調整能力。相對之下,平湖一千多家製衣同業卻陷入前所未有的困境。「平湖 製衣業遍地哀號,普遍缺工率達五成,很多訂單都沒有辦法準時交貨,今年又要有一波倒閉潮了!」他同情地說。前年的金融海嘯期間,平湖倒了四、五百家同業, 今年缺工危機比金融海嘯還嚴重,沒有辦法移動或升級的,只能被無情地淘汰。

伊諾華橡膠總經理黃長發

最後一次遷廠,直接選定民工的故鄉!

「我們還要再買兩塊地,整個加起來就有三百畝地,固鎮將成為我們在大陸最大的生產基地!」伊諾華橡膠總經理、同時也是浙江省嘉興台商協會副會長黃長發指著 牆上的平面圖,解釋著這家輪胎企業的最新布局。在缺工危機及沿海成本高漲情況下,黃長發早在四年前就奔波全中國上萬公里尋找遷移的城市,居安思危讓他避過 缺工危機,同時也順利完成企業升級。

除了卡車輪胎、汽車輪胎不做外,其他所有的腳踏車、運動沙灘車胎黃長發都做,甚至連中國南極考察隊車輛用的特殊輪胎也是他生產的,從一九九五年到廣州投資 以來,黃長發的大陸經驗就是不斷遷移、升級,否則就是淘汰出局。

從廣州遷到浙江平湖已經十四年,平湖的成本節節高漲,除了勞工成本增加外,連要擴廠的土地都三級跳,「平湖一畝土地要人民幣十幾萬元,固鎮只要三萬元,你 看三百畝地可以差多少?」黃長發說,更重要的是這裡勞工充沛,不用再為招工而煩惱。

從二○○五年開始,他開始觀察到平湖工廠的內地農民工春節返鄉過節不再返回工廠打工的趨勢,而且工作三、四年的熟練工人也因為返鄉結婚、蓋房子而離職,他 知道遷移的時間又到了。

從○五年開始,當別的台商利用假期休息時,黃長發卻是有計畫地從東北、河北、天津、河南一路考察各省市的投資環境。有一次從河南到安徽考察一周,就跑了三 千多公里的路,最後他終於決定在安徽的固鎮縣落腳。為何選固鎮?「固鎮九成是出外打工的農民工,他們一定會回鄉找工作,這樣的地方,員工比較穩定!」他 說。

○八年十月決定在固鎮設廠,同一時間全球爆發金融危機,黃長發決定乘機進行升級。

過去低端的產品已充滿大陸本土的競爭者,趁著產業大洗牌的時候,他將過去舊的勞力密集生產線全部移往勞力充足的內陸農村,而將新採購的自動化生產設備放在 成本較貴的浙江平湖,「安徽廠用來衝量,接國外的訂單,平湖廠則是做高附加價值的產品,可以供應內需及國際市場。」黃長發在固鎮的工廠辦公室中,清楚描繪 他的遠景。

設一個輪胎廠要花至少新台幣三億元,這就是為什麼黃長發如此慎選遷移城市的原因。隨著安徽工廠生產線的擴大,他預估伊諾華今年的營業額可以達到新台幣三十 億元。他同時也決定安徽是他最後一次的遷移,「如果未來這裡也缺工,我不知道大陸內地哪裡會不缺工?」他說。

危機就是轉機,在金融海嘯及缺工危機下,黃長發順利將生產線移往大陸民工的家鄉,不僅免除一場危機,也順利完成升級布局,為自己的企業奠定長遠的發展基 礎。

中裕電器總經理王武卿

辦好伙食,抓住員工的心!

車子往深圳東邊開去,花了三十分鐘下高速公路後路越來越小,蜿蜒的小路通到兩旁都是暗無色彩的橫崗工業區,車子在一家工廠前停下,這裡就是全球最大的聖誕 燈生產商—— 中裕電器的工廠,但是生產線上空空蕩蕩,原本可以容納二千三百人的生產線,卻只有一千三百位員工在忙碌著,「我們八○年代就是因為缺工才從台灣移到泰國, 再移到深圳,沒有想到今年又遇到缺工問題!」總經理王武卿無奈地說。

中裕電器是王武卿的父親王任生於二十多年前創立,從一九八五年開始,中裕電器的聖誕燈占有美國四分之一市場,成為全球知名的聖誕燈大王,「我們是全球最大 的聖誕燈工廠,旺季時每天有三十幾個貨櫃運往碼頭出貨!」王武卿驕傲地說,但是今年要維持這個紀錄可能很難,缺工讓這位台商第二代傷透腦筋。

從九三年在深圳設廠以來,中裕就專門生產聖誕燈,四座廠房需要兩、三千人,屬於勞力密集型產業,除了前段是機器生產線外,其他後段製程都需要大量的人工進 行包裝作業。以前做半年、休半年的特殊作業形態,內地的民工也能接受,但是今年過年後,竟然有五成的員工不再回來。

在招工無門下的情況下,王武卿只好把上門的大筆訂單往外推,以免無法如期交貨壞了信譽。

更慘的是,金融風暴雖然過去,但是原物料也大漲了,從塑膠、銅線都大漲一倍多,「為了穩住訂單,報價只敢向買主微調一○%!」在內外交迫之下,傳統勞力密 集工廠的處境相當危險,「今年可以說是有史以來,處境最為艱難的一年!」他憂慮地說。

不僅招不到人,離職的員工也變多了,為了留住員工,王武卿除了調高薪水之外,每天中午就準時到廚房報到,親自盯員工伙食,避免伙食不佳成為員工離職的理由 之一!

缺工已是長期的趨勢,中裕有因應的方案嗎?令人驚訝的是,王武卿雙手一攤,「不曉得!要運輸方便、又要員工充足的地方,要遷移談何容易?」他搖搖頭苦笑, 現有工廠距離碼頭只要十分鐘的車程,非常方便,如果遷到內陸城市,幹部不想跟著去,怎麼辦?如果好不容易遷了,又再缺工怎麼辦?一連串的問題讓他困擾不 已。

相對於其他台商提早布局遷移計畫,王武卿似乎已厭倦再度遷移,「今年的問題,今年先解決,其他的再說吧,大不了收起來不做了!」他無奈地說,這家年營收超 過新台幣五十億元的傳統企業,正一步步因為缺工問題,面臨創立以來最大的危機!



傳統 產業 因應 面對 危機 臺商 展現 應變 能力 遷移 永遠 宿命
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零差率难破传统利益链条 部分省市基本药物价格越招越高


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100603/755758.shtml


  2009年8月18日,国家发改委、卫生部等9部委发布了《关于建立国家基本药物制度的实施意见》,标志着我国建立国家基本药物
制度工作 正式实施。按照设计时的初衷,该制度实行省级集中网上公开招标采购、统一配送,全部配备使用基本药物并实现零差率销售等措施,这被认为会大幅度降低基本药 物价格,从而部分解决看病贵的问题。
去年底以来,多省市部分基层医院陆续实行基本药物制度。今年两会期间,相关部委负责人表示,基本药物制度 已使药价降低25%~50%,不过公开资料显示,一些地方仍出现了某些反常现象。对此,《每日经济新闻》记者近日在河南、山东等地进行了调查走访。
河南省郑州荥阳市下属的一家镇卫生院药房,正对着医院的大门,药房右边的大显示屏上接连闪现的 “我院实行基本药物零差价销售”的字样格外引人注目。显然,这是一家已实行基本药物招标采购试点的基层医院。
指着药架上的一排辛伐他汀,药房 主任李主任(化名)对《每日经济新闻》表示:“执行基本药物制度之后,我们卫生院只有个别药品的价格低于以前药品的进价,大多数都高了。”
据 李主任介绍,同一个厂家、同一种规格的辛伐他汀药品,以前卫生院的进价只有3~4元钱,但现在却成了7元多,即使实行零差价销售,价格也还是高于以前的零 售价。
部分药物招标价格不降反升
2010年3月1日,河南省正式启动基本药物制度,当天河南省的郑州、焦作、鹤壁、平顶山、安阳、济 源6个省辖市的47个县(市、区)下属的401个乡镇卫生院和153个社区服务中心成为试点机构。
按照河南省于2010年2月2日颁布的《河 南省建立国家基本药物制度实施办法》(暂行),试点医院全部配备和使用基本药物,政府举办的医疗卫生机构使用的基本药物,实行省级集中网上公开招标采购、 统一配送。
3个月过去了,这些基层医疗机构试点的情况如何?实行基本药物制度尤其是零差价销售之后,老百姓看病的费用降下来了吗?据当地媒体 的公开报道,河南省医药采购管理服务中心对国家公布的307种基本药物进行了重新招标采购,中标价格比国家公布的零售指导价降低48%,比乡镇卫生院现销 售药品价格降低16%。
然而,作为郑州市下属试点医院之一,李主任所在的医院却感受不到这种低价。他对记者表示,试点以来药品的进价普遍都提 高了。他还拿出最近的一张采购单,为记者一一列举了其中的高价药:悦康药业有限公司的奥美拉唑胶囊,规格为每片20毫克,一盒14粒,以前卫生院的采购价 只有1.7元,但现在的价格是5.9元,贵了3倍多;辽宁好护士的乳癖消,以前一瓶100片的采购价为9块多,现在60片的价格涨到了15元以上;以岭药 业的通心络胶囊的价格由19元多涨到了27元多;哈尔滨圣泰制药股份有限公司的血栓通,以前的进价只有1元,现在是4.79元。
由于基本药物 不够用,郑州市还增补了一些药品,这些药品的中标价格也高于以往的进价。“上海新亚的头孢噻肟一克一支的采购价格以前只有2.6元,现在却成了10.49 元;最离谱的是河南羚锐的麝香壮骨膏,以前进价为一袋1.25元,现在涨到11元以上。”李主任坦言,医院以前的加价率一般为15%,有的会更高一点,但 即使在加价后,许多药品的价格也要比现在招标后零差价销售的药品价格低。
国家推行基本药物制度、让基层医院零差价销售,本意是为了降低药价, 减轻老百姓的负担,但从目前的情况来看,这一措施似乎未能实现理想的效果。李主任表示,实行了零差价之后,按照新农合(新型农村合作医疗)目前的报销比 例,农民一天最高只能报销12元,但以现在的价格计算,报销之后农民掏的钱基本上和自己去未执行零差价销售的非试点医疗机构花费的费用差不多。
据李主任透露,目前他已经把药价虚高的情况上报给当地药监局。
县级招标 药价可更低?
同样是在3月1日,山东省也与河南省同期推行 了基本药物制度,聊城市东阿县就是其中的试点区域之一。不过,和河南省试点执行方案有所不同的是,山东省试点卫生院目前的基本药物都由当地县一级卫生局 (河南是省级)统一招标和配送,到今年10月1日以后才进行省级的统一招标、配送。
在山东东阿县陈集乡卫生院,《每日经济新闻》记者看到,该 院将基本药物制度执行前后的价格做成了展示架,平时都放在显眼的位置让患者可以清楚地看到。院长王军宏在接受记者采访时很明确地表示,医院的药品价格确实 下降了。
据王军宏介绍,早在基本药物制度实施之前,他们的药品就是由县卫生局每月进行统一招标,现在仍按这一模式操作,药品的进价和以前没有 什么区别,但由于执行了零差价销售,所以老百姓能够得到实惠。不过他担忧地表示,实行省级招标后,药品的价格可能会高上去。
东阿县铜城卫生院 药房部主任郑延清给记者提供了一份标注日期为5月11日的医院采购合同明细表,与记者手中一份河南省2009年基本药物集中招标采购的最终中标结果进行对 比后,记者发现,几乎所有同一厂家、同一规格的同种药品,山东东阿县的药品中标价格都要低于河南省集中采购的价格。
例如,东北制药厂生产的对 乙酰氨基酚药片(俗称扑热息痛片,常用的解热镇痛药),同一规格的药片山东省的中标价格每片不到2分钱,而河南省的中标价格为每片8分钱,是山东省价格的 4倍多。若购买一瓶400片的扑热息痛片,山东省的中标价格仅为7.6元,而河南省价格就要32元。
注射液是基层医院采购量较大的品种,比较 山东省和河南省的中标价格,记者虽未发现价格超几倍的例子,但是河南省中标价格均高于山东省的中标价格。如山东华鲁制药有限公司生产的规格为100毫升和 250毫升的0.9%的氯化钠注射液,铜城卫生院此次采购的中标价格为每瓶0.85和0.9元,而同厂家、同品种、同规格的药品在河南省的中标价格最便宜 的为1.08和1.28元,大约是山东省价格1.3和1.4倍。
记者曾希望就相关问题采访河南省有关部门,但在了解到记者的采访意图后,郑州 市卫生局、中原区卫生局、金水区卫生局和荥阳市卫生局均以领导出差、开会等各种理由婉拒了记者的采访。金水区、中原区卫生局下属的试点基层医院同样如此。
配 送商:价格抬高与己无关
基本药物制度是新医改为降低药价迈出的第一步。卫生部药物政策与基本药物制度司司长郑宏曾表示,根据国家物价主管部门 初步测算,基本药物价格平均降幅约在10%左右,同时由于在基层实行零差率销售,两个因素叠加,将使药价至少降低1/4。
但河南郑州部分基本 药物的价格为何却不降反升呢?
以往,流通环节过多一直被认为是药价虚高的主要推手,去年6月份,卫生部、国家发改委、国家食品药品监管局等六 部门联合发布了 《进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》,规定药品原则上只委托一次,甚至鼓励生产企业直接配送。那么是药品配送商有意抬高了药品的价格吗?
据记者了解,为了减少流通环节,河南省对配送企业也进行了招标,由政府选择配送商,帮助药企对乡镇医院进行配货。根据药品采购合同,记者联系到了上述镇 医院的药品配送商河南同乐医药有限公司。对于抬高基本药物药价的“指控”,药品配送商显得很委屈。
据同乐医药有限公司一位不愿意透露姓名的工 作人员对《每日经济新闻》表示,他们配送的药品价格都是河南省省级招标确定的,他们只是收取一定的配送费用,价格抬高和他们无关。
李主任所在 医院的另外一家配送商则表示,最近由于中药材涨价,有的药品给配送商的价格已经超过了招标价格,但是为了保证药品供应,即使赔本他们也得进行配送。
相比而言,山东东阿县铜城卫生院的配送环节显得更多一些。根据采购合同明细,记者联系到了配送商山东泰祥医药有限公司,工作人员付先生透露,他们配送的 部分药品是直接从厂家拿货的,但由于配送种类多,量不大,更多的药品是从药厂在山东省的总代理那里拿货,因此环节至少有两个。
招标不足以打破高价 联盟
如果药品配送商反映属实,他们并没有推高药价,那么到底谁是药价虚高的罪魁祸首呢?
一位匿名的业内专家对《每日经济新闻》表 示,从郑州和东阿县的价格对比来看,这实际上是两个体系的对比,价格相差甚多的根本原因在于医院顺价加价的制度等因素。
该专家解释说,招标前 乡镇卫生院的价格在业内一般称为 “拦腰价”,主要是通过市场化的谈判机制形成的。由于大医院的药价是确定的,这让乡镇医院的价格有了上限,他们可以根据大医院的价格确定一个周边群众可以 接受的价格。在这种情况下,药品的进价越低,医院的收益越大。
在基本药物制度实行前,大医院一般实行统一招标。在招标中,医生和患者双方信息 严重不对称,患者大多要听从医生的建议,由于医院有15%顺加价政策,因此药品的价格越高越受医院欢迎。因此,近几年来医院、医药代表和医生形成了一个药 品“高进、高出、高回扣”的强大利益链条,很多廉价药也不得不改头换面变成所谓的“新药”,以高价卖给医院。
但基本药物制度实行后,药品实行 零差价却并不足以打破这个联盟。因为零差价销售解决的只是医院表面的15%加价问题,暗地里的利益链条并不会因此解除。
社科院研究员朱恒鹏近 日刚刚结束对基本药物零差率的调研,他表示,和顺加价政策一样,基层医疗机构同样还是药价越高越受医疗机构欢迎。因为同一药物往往都是有多家药企中标,用 谁的药完全是卫生院说了算,卫生院虽然不能靠加价赚钱,但完全可以靠手中掌握的选择权向药企索要回扣和返点,药价高了之后,药企显然有更大的操作空间。
“如果以基层医疗机构原先的采购价中标,药企的药品将很难再进入二、三级医院。”朱恒鹏表示,由于一个省份基本药物中标价是公开的,这意味着如果药企以 此前卫生院的实际采购价中标,那么该省的二、三级医院也要以同一价格中标。显然,在如此低的价格下,药企没有足够的利润空间向医院提供返点和回扣。
此外,朱恒鹏认为,基层医疗机构的采购量未定也部分抬高了招标价。省级集中招标确定的是中标价格,而不是一省的采购量,在无法判断销售量的情况下,制药 企业只能保守地报出较高的竞标价格,防止陷于中标价偏低而采购量很小,供货则亏损、拒绝供货则违约的尴尬境地。
根据部分卫生院提供的药品订购 单,记者随机采访了一家中标企业,得到的回应基本验证了专家的观点。这家企业的招标经理对记者大倒苦水,称药品生产企业也不容易。他表示,基本药物的省级 招标价格之所以会高于目前县级医院采购价格,主要是因为省一级招标会产生各种各样的费用,像市场费用、大医院赞助费等,这些肯定要体现在价格上。此次基本 药物制度通过省级招标来确定,这就注定了基本药物的招标价格肯定会偏离原来基层医院的实际采购价,而向大医院的招标价格靠拢。
“这不是什么大 秘密,大家都知道。”上述招标经理表示。
新闻链接
基本药物招标价格虚高并非个案
今年两会期间,《每日经济新闻》接到一份人大代表的建议,里面称各地基本药物中标价格远高于基层医疗机构的现行零售价格。建议里面还选取了某省2010年 公布的中标基本药物中30个常用药,把中标价和基层医疗机构同厂、同规格的采购价进行比较,结果发现中标价格平均是医疗机构自行采购价格的5.09倍,最 高达13.44倍。
无独有偶。据公开资料,浙江省海门市不是浙江省首批基本药物制度试点区县,但海门市卫生局办公室胡主任称,她对比了307 种国家基本药物中的200多种,发现该省中标价格比海门所隶属的嘉兴市平均高出19%,比海门这个县级市更高出30%。
近日,湖北省黄冈市第 一人民医院药剂科主任王树平对40家乡镇卫生院完成了一次问卷调查,这40家卫生院是湖北省黄冈市推行基本药物制度的试点医院,全部实行零差率销售。王树 平对《每日经济新闻》表示,调查问卷反映出,经过招标后,药品的价格大都提高了,如原来几毛钱的感冒清颗粒现在得要3~4元。
在还没有实行省 级招标的山东,记者发现东阿县铜城卫生院采购的山东罗欣药业生产的规格为20毫克、每盒14粒的奥美拉唑的中标价格为1.4元。而查阅公开资料可以发现, 经过省级招标以后,西北一省份的中标价格为2.4元,中部某省的中标价格为5.8元,南方某省中标价为13.2元,东北一省份中标价为8.96元,都高于 铜城卫生院的采购价格,最高甚至接近该院价格近10倍。

差率 難破 傳統 利益 鏈條 部分 省市 基本 藥物 價格 越招 招越 越高
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传统媒体破茧

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201008/t3146953.htm

品牌经营下产业链延伸

  近年来,在新媒体强劲发展的带动下,中国传媒产业增长迅速,产值由2004年的2108.97亿元飞升至2009年的4907.96亿元,年复 合增长率18.4%,两倍于GDP增速。然而,光鲜背后,暗藏着传统媒体与新媒体强弱不一的格局:传统媒体年增幅仅约 10%,而新媒体增幅高达50%以 上。未来五年,传统媒体与新媒体产值对比将由目前的6:4逆转为3:7,传统媒体生存与发展空间由此受抑。
然而,传媒产业的繁荣绕不开传统媒体振兴。不仅产值上传统媒体仍是重要的贡献者,而且新媒体的发展也依赖传统媒体的内容支持。因此,传统媒体寻求商业模式创新,在空间受压背景下寻找新的业务方向,势在必然。本刊选取期刊这一有代表性的品种作为研究样本。
研究发现,传统媒体要重获新生,必须践行品牌经营下的产业链延伸之路。第一步,仍需以经营媒体为主,构建媒体产品群,打造强势媒体品牌;第二步,适应新媒体发展需要,充分利用内容优势,嫁接新媒介;第三步,发挥媒体品牌溢价,向相关产业链延伸,走多元化经营道路。

  传统媒体市场份额将从6成降至3成
  受惠经济强劲增 长,中国传媒产业近年来增长迅猛。据清华大学传媒经济与管理中心发布的《2010中国传媒产业发展报告》(《2010传媒蓝皮书》),2004-2009 年,中国传媒产业的规模由2108.97亿元跃升至4907.96亿元,预计2010年将达到5620亿元,升幅14.5%。
然而,光鲜背后暗潮涌动,中国传媒业正在酝酿着深刻的变革:传统的新闻宣传建制正不断遭受着来自新媒体技术的新的话语权挑战,呈现出高度复杂的博弈局面;传媒行业之间的界限正随着新技术的进步而被打破;新技术在旧有规制未及的新领域不断进行着突破性的尝试。
在这样一个大转型的时代中,传统媒体(主要为电视、报纸、图书、期刊等)的生存和发展空间日益受到挤压。据蓝皮书披露,传统媒体尽管仍保持一定比例的增 长,但其在总体产业格局中的比重却在不断下降。2009年,传统媒体与新媒体(主要为互联网、移动互联网等)的产业比值为6:4,其中移动媒体产值更是高 居各类媒体首位,达1544.2亿元或31.46%(表1)。更有业内人士认为,传统媒体与新媒体的产业比值将在未来五年内逆转为3:7。这一方面说明中 国的传媒结构正在发生积极的变化,但另一方面也给传统媒体行业提出了艰巨的挑战。如何从市场与体制双方面寻求突破,谋求发展的新思路、新模式,是迫切需要 解决的难题。


不过,传统媒体也是冷热不一。目前中国约有296家电视台、1943种报纸和9468种期 刊。据尼尔森媒介研究发布的报告显示,2007年,电视、报纸、杂志的广告投放总额达4415亿元,所占份额分别为82%、16%和2%。可见,竞争者最 多的期刊市场,广告份额却最低,竞争最为激烈。另外,相比电视台和报纸,期刊的市场化程度也是最高的。
同时,期刊的阅读率最低。第七次全国国民阅读调查结果显示,2009年,18-70周岁的国民中,图书阅读率为50.1%,报纸阅读率为58.3%,而期刊阅读率为45.6%。
广告收入下滑更是让期刊雪上加霜。据CTR媒介智讯统计显示,2009年前三季度中国传统媒体实现广告收入540亿美元,与上年同期相比增长12%,其中电视增长14%,报纸增长7%,户外媒体增长6%,广播微增长1%,杂志则边缘性下降。
海外期刊市场的遭遇或许更为直观。据美国信息局(Publishers Information Bureau,简称PIB)公布的统计数据,2009年,美国杂志行业广告收入总计为194.5亿美元,比前一年下降了18.1%;广告页面总数为 16.9万页,比2008年减少了25.6%。
AWL网站按照过去十年美国主要杂志的年收入额制作了一份图表。这份走势惊人的图表显示,2000年后,杂志广告收入出现短暂上升,其后温和下滑,而在过去两年中大幅缩水,出现了“坠崖”般的下滑(图1)。


因此,研究传统媒体如何创新商业模式,摆脱逆境、重获新生,以市场化程度最高、经营环境最恶劣的期刊作为研究样本,具有更强的代表性。我们选择了国内的《瑞丽》、《知音》,以及美国的《读者文摘》作为案例。

  新生:品牌经营下产业链延伸
  通过对《瑞丽》、《知音》和《读者文摘》的研究,我们发现,传统媒 体想要重获新生,第一步,仍需以经营媒体为主,应当构建媒体产品群,打造强势媒体品牌;第二步,适应新媒体发展需要,充分利用内容优势,嫁接新媒介;第三 步,发挥媒体品牌溢价,向相关产业链延伸,走多元化经营道路。

  经营媒体:构建媒体产品群,打造媒体品牌
  所谓媒体产品群,是指一个媒体集团拥有不同类型的多家媒体,并利用多家媒体构建的统一平台来进行各种经营活动。实行媒体产品群战略,可以有效突破单一媒体的盈利边界,并能减低成本,使媒体获得更强的盈利能力和更大的盈利空间。
事实上,媒体产品群是当前传统媒体突破固有盈利模下的必然选择。长期以来,中国传统媒体一般都固守于“二次售卖”的模式,即将媒介产品以低于成本的价格 卖给受众,再将受众卖给广告商,通过收取广告费来获得收益。在这一模式下,媒体靠“卖内容”盈利。目前,广告收入在传统媒体的总收入中所占的比例非常大。 据统计,约有一半的传统媒体广告收入占经营收入的90%以上。
这种盈利模式的关键点,是媒体要占有对目标受众具影响力的市场份额,才能依此获得可持续的广告收益。在广告时段(页数)相对有限的情况下,增加广告载体就显得至关重要。因此,构建媒体产品群,将是增加广告收入的重要途经。
另外,构建媒体产品群也是打造媒体品牌的有效途经。在相同定位、不同细分领域内构建产品群,将极大地丰富媒体的品牌内涵。案例研究显示,瑞丽以时尚为定 位,打造了《瑞丽服饰美容》等5本期刊,而知音以“人情美、人性美”为定位,打造了《知音》等9本期刊、2份报纸,这些产品群,不仅拓展了营收渠道,也丰 富了品牌内涵。

  嫁接新媒体:加长盈利半径
  在盈利模式上,传统媒体 需根据自身资源和优势加大资金投入,积极尝试包括电子商务、电子书、在线阅读、数据库在线出版、搜索、网络广告、手机出版等在内的数字出版商业模式。此 外,还可以考虑通过收购、兼并、整合等手段,以内容经营为核心,与其他网络媒体、数字媒体进行合作,打造新的盈利点。
嫁接新媒体将给传统媒体提供新的收入源。以互联网为例,艾瑞数据显示,2009年中国互联网网络广告相比2008年呈现21.2%增幅,市场规模达206.1亿元,预计未来3年复合增长率近50%,至2013年达到近千亿元(图2)。


面对新媒体迅猛发展的态势,许多传统媒体采取跨媒体的方式,通过与新媒体的嫁接,使自身发 展成一种数字化多媒体传播平台。案例研究显示,瑞丽不仅全面触网,打造了亚太地区最大的女性垂直类门户网站—瑞丽女性网,更是进入移动互联领域,而知音将 其网站打造成“中国情感第一网”。

  经营品牌:延伸产业链,走多元化经营道路
  打造媒体品牌后,传统媒体应当从经营媒体向经营品牌转型,充分发挥品牌溢价,延伸与媒体内容相关的产业链,实现多元化经营。
延伸产业链的多元化经营,有利于培育新的利润增长点。长期以来,广告是媒体经营的核心,但同时又是经济发展的“晴雨表”,因此,当整体或区域经济增长进 入低谷区时,首先受到冲击的是广告市场,而广告投放的减少必然挤压媒体的盈利。因此,调整媒体的盈利结构,首先就要从改变单一依托广告入手。在壮大主业的 同时,有选择地多元化经营,重视形式产品和延伸产品开发,通过价值链接使媒体增值,降低广告收入在全部收入中的比例。
另外,延伸产业链,是 传统媒体实现业态长青的基础。传统媒体可以根据某一时期创业热点,结合自身优势,向该热点领域渗透,从而不断保持企业的活力。案例研究显示,瑞丽将产业链 延伸至时尚领域,其“瑞丽封面女孩大赛”、模特经纪业务蓬勃发展,下一步,利用自身在时尚领域的品牌知名度,可能进入电子商务领域,销售服饰、护肤产品等 与时尚相关的产品;知音则将产业链延伸至教育培训产业、影视等领域。

  瑞丽还能再次跨界突破吗?
  通过打造媒体群,瑞丽的发行量和广告收入均位居时尚期刊乃至整个期刊 行业的前列。瑞丽的法宝,是在经营媒体过程中积累的品牌基础上,实施同心圆战略,发挥品牌影响力,不仅全面涉水新媒体,更是通过封面女孩大赛、美丽工作 室、模特经纪公司等,将业务延伸至时尚产业领域,突破了传统媒体的经营边界。然而,面对电子商务的新机遇,瑞丽如何跨出去,还有待观察。

  成立于1995年9月的瑞丽,旗下拥有《瑞丽服饰美容》、《瑞丽可爱先锋》、《瑞丽伊人风尚》、《瑞丽家居设计》和《男人风尚》等5本杂志,与《ELLE世界时装之苑》、《时尚》形成时尚期刊的三足鼎立之势。
瑞丽的脚步并未局限于此。在纸质阅读让步网络阅读、传媒媒体日薄西山的大背景下,瑞丽适时引入新媒介,实现了由平面媒体向网络、无线移动增值领域渗透的跨媒体发展战略,同时,凭借长期积累的相关资源,开始涉水时尚产业。

  打造媒体群:
突破单一媒体的天花板效应
   从上世纪90年代中期创刊,瑞丽旗下的第一本杂志—《瑞丽服饰美容》以东方风格、女性视角、实用导向的办刊风格,迅速吸引了大批忠实读者,引领一大批年 轻女性迅速从外表上成为时代女性。引领读者的同时,《瑞丽服饰美容》得到极大发展。截至2002年,该刊发行量荣登十大畅销期刊榜首,超越《时尚》和 《ELLE世界时装之苑》。
纵观国内外成功的传媒集团,莫不以细分的市场需求为导向,进行核心资源重组,从经营单一产品到经营产品群,从而构筑多层次的媒体业务链。这种发展模式,不仅有助于对媒体资源的重组利用,而且有助于降低经营风险,同时也有助于媒体品牌的成长,已成为传媒业的共同选择。
随着《服饰美容》市场地位的巩固和强化,瑞丽将打造媒体群的计划付诸实施。基于“按年龄和生活状态细分目标读者”的原则,1999-2009年间,相继 出版发行了四本系列刊物:1999年3月,针对18-23岁城市女孩的《瑞丽可爱先锋》创刊(2005年1月更名为《瑞丽时尚先锋》);2000年3月, 面向25-35岁都市白领女性的《瑞丽伊人风尚》面世;2001年4月创办的《瑞丽家居设计》则将目标对准了25-45岁年龄段的城市家庭。2009年3 月,瑞丽旗下男性时尚杂志《男人风尚》创刊,这本杂志与日本主妇与生活社旗下最受欢迎的时尚男刊《LEON》合作,瞄准30-40岁的都市成熟商务男性, 致力于成为中国男性的形象顾问。至此,《瑞丽》期刊群初步形成,具备了媒体资源互动、整合的条件(表2)。


实际上,这些覆盖了不同年龄和不同职业状态群的期刊群,使得《瑞丽》抢占了细分读者市场,并在经营中整合旗下各刊资源,在内容、市场推广和发行渠道等方面形成互动效应,初步构筑起市场价值高、独特性强的媒体经营平台。
为了更精准地迎合目标客户群的需求,2004年《瑞丽》对旗下四本女性刊物的定位进行调整,将“生活状态”作为读者定位的第一要素,并以此对栏目重新定 位、设置。比如《瑞丽服饰美容》定位于城市年轻女性,宗旨是关注女性从头到脚的美,堪称“服饰美容百货大厦”;《瑞丽伊人风尚》定位于最具消费能力的“领 先”女性读者群,为都市白领女性衣着打扮提供美丽必读,帮助成熟女性提升气质修养;而《瑞丽可爱先锋》一改原来的校园风格,目标瞄准都会感更强、更引人注 目的女性;《瑞丽家居设计》则积极倡导优雅的生活品位,传播卓越的居家理念,为受过良好教育、生活富足的阶层提供全方位的家居实用提案。
而针 对如何资源整合、媒体互动,以形成“1+1>2”效应,《瑞丽》于1998年10月开始尝试推出瑞丽BOOK,依托主办单位中国轻工业出版社的优 势,根据市场反馈挑选杂志内容集结出书,在第一时间实现杂志内容的二次销售。迄今,瑞丽BOOK已出版10个系列、50余品种,累计印数达400多万册, 成为《瑞丽》系列杂志品牌的有效延伸。
与此同时,瑞丽根据自身特点,进行了发行渠道优化。2003年之前,瑞丽的发行依托轻工业出版社发行 部。其后,瑞丽将发行交给大华发行公司和轻工业社合资成立的大华弘景期刊发行公司(以下简称“大华弘景”)代理,并借助其覆盖中国地级以上市场和县级市场 的网络,形成垂直营销渠道网络联合体。另一方面,作为第三方发行代理商,大华弘景发行方式畅通、灵活,除了将瑞丽的销售网点覆盖传统的报刊亭、书店外,还 建立了机场、地铁、超市、便利店、校园等专门针对《瑞丽》目标读者的新的销售通路。目前,瑞丽已开始积极拓展海外市场,向美、加、英、德、日、韩等地进 军。

  模式创新,由媒体经营向品牌经营转型
  随着互联网的普及和移动互联时代的到来,大众阅读习惯正发 生转变,传统媒体无力阻挡阅读率不断下降的困境,伴随而来的广告收入增长放缓或下滑。据摩根士丹利发布的《中国传媒行业研究报告》,近年来,互联网等新媒 体的广告收入增长速度远远超过传统媒体,在过去数年里,中国互联网广告收入以平均每年60%的速度增长,而报纸、电视等传统媒体的广告收入增速只有百分之 十几。另据CTR媒介智讯统计显示,中国2009年前三季度传统媒体实现广告收入540亿美元,与去年同期相比增长12%,其中:电视以14%的增长、 78%的市场份额占领媒体类别第一;而报纸类的广告收入总额为69亿美元,增长7%;户外媒体广告支出以6%的增长达到24.9亿;广播广告收入达到 11.3亿美元,微增长1%;杂志广告收入则边缘性下降,仅达到13亿美元。
传统媒体如何面对经营环境的变化?瑞丽通过创新商业模式,给出了一条路径。

  顺应阅读习惯变更,不断跟进新媒体的步伐
  2001年3月,瑞丽网站正式开通。创建之初,网站基本上就是《瑞丽》的电子版,只是将杂志内容网络化,满足不同读者的阅读习惯。
随着计算机的普及和网络技术的发展,网络媒体逐渐表现出其相比传统媒体的优越性,比如互动性、即时性、海量信息等。于是,瑞丽杂志社调整网站定 位,2002年,瑞丽网站正式启用新名称“瑞丽女性网”,从企业网站正式转型为商业网站。欲将其打造成服务于中国大陆及全球华人社群的在线媒体和增值资讯 提供商。在此定位下,瑞丽女性网已不仅是杂志品牌的延伸,而且也是一个独立的媒体。
凭借瑞丽系列杂志的内容支持, 2003年以来,瑞丽女性网的广告额连年翻番增长,虽然总额还无法和平面杂志相比,但2004年,网站的毛利率是《瑞丽》杂志社各部门中最高的,成为一个 盈利点。该网目前日均页面浏览量超过800万,拥有150万注册用户,成为近年成长最迅速、最具专业实力的综合女性门户网站,也是亚太地区最大女性垂直类 门户网站。据瑞丽调查问卷结果显示,每次访问时间15分钟以上的用户占84%,用户黏度高(图3)。


不过,瑞丽女性网的收入主要依赖于广告,这使其作为单个媒体独立营运时抗风险能力不足。其 一,瑞丽女性网目前的主要业务还仅是内容服务,这与现代互联网经营模式多样化的趋势还是有一定距离的。其二,从盈利情况和收入来源看, 目前瑞丽女性网站似乎并没有找到稳定、长期可持续的盈利模式,广告收入依然是主要甚至唯一的来源。
同时,瑞丽顺应手机阅读需要,推出移动互联 服务。无线增值市场普遍存在产品同质化、侵犯版权、质量低劣等现象,相形之下,《瑞丽》拥有的庞大用户群、原创内容资源,成为其在市场上有力的竞争利器。 目前,手机成为《瑞丽》品牌延伸的另一种媒体形式,成为其媒体互动、品牌立体化传播平台的一环。

  延伸产业链,突破传统媒体边界
  相比进军新媒体,瑞丽更大的创新在于突破媒体经营范畴,向时尚产业渗透。
中国媒体市场“跑马圈地”的阶段已基本完成,时尚期刊业的市场进入和提升市场份额的规模化成本越来越大。基于这一认识,《瑞丽》杂志社从2002年以前 的追求子刊数量转而注重提升质量,并转向媒介相关产业的延伸经营。与其他刊社以产业细分市场的发展思路不同,《瑞丽》确立了以品牌为核心的“同心圆”扩张 模式。
所谓“同心圆”扩张模式,即在传统媒体支撑的“瑞丽”品牌基础上,将品牌的影响力带出印刷出版物领域,向时尚产业渗透,开拓多元的品牌 延伸经营。在此思路下,《瑞丽》勾画了一个以期刊群为主,以网站、图书以及时尚产业为辅的综合立体化新型传媒框架。而其向时尚产业渗透的媒介,是“封面女 孩大赛”、“美丽研究 室”和模特经纪业务。
“封面女孩大赛”是瑞丽进入时尚产业大门的敲门砖。自2001年开始,该大赛已连续举办了八届,凭借《瑞丽》的资源优势,目前已成为中国平面模特的大型专业评选,也是《瑞丽》的一个标志性品牌活动。
2004年2月创建的“美丽研究室”是《瑞丽》的又一时尚尝试。它是立体版《瑞丽伊人风尚》,将杂志与读者用互动的形式连接起来。目前,美丽研究室以 “为都市白领女性推介美丽秘笈、解读白领文化和心灵语言”为口号,定期在全国各大城市举办沙龙活动,《瑞丽伊人风尚》资深编辑、摄影师、专栏作家和权威的 服饰、美容、健康、职业设计专家出现在系列活动现场,让《瑞丽伊人风尚》出现过的动人故事和美丽画面真实地展现在来宾面前,从而将活动打造成瑞丽品牌的有 效延伸。
模特经纪是瑞丽进军时尚产业最成功的操作。2004年11月,瑞丽模特经纪公司成立,为那些由媒体平台挖掘出来的有潜质的模特制定发展计划,全程包装策划,形成“明星发掘+培训+经纪”的全方位运作模式,与湖南卫视的天娱传媒颇为神似。
此外,瑞丽依托高粘性读者的优势,2003年和光大银行联合推出“阳光瑞丽卡”,2008年3月联合招商银行推出瑞丽联名信用卡,丰富了自身品牌的内涵。

  下一站,B2C电子商务?
  目前,瑞丽在时尚产业的渗透,还主要局限在平面模特领域,还未涉猎与杂志内容更为相关的服饰、护肤产品领域。而瑞丽通过杂志内容的烘托,其在服饰、美容用品的资讯上具有得天独厚的优势。瑞丽女性网具备导入B2C电子商务领域的天然优势。
事实上,随着网络普及和诚信提升,中国电子商务面临巨大发展空间。近年来,不仅涌现了众多纯线上业务的B2C网站,而且各大传统企业也纷纷涉水B2C领域。B2C电子商务市场呈现逆势“井喷”,渐显替代C2C成为网购第一大主流的趋势。
而服饰又恰恰是电子商务领域的主流产品,中国服装业电子商务从2008年起已经进入主流阶段。因此,无论传统行业,还是互联网新经济产业,很多企业在原先垂直领域取得一定行业地位后,进入服装电子商务领域,如当当、卓越亚马逊、凡客诚  品、京东商城等。
那么,瑞丽进军B2C领域,采取什么模式为宜?中国B2C研究中心分析认为,目前中国服装电子商务B2C领域主要存在四类模式,分别是商城模式、贴牌模 式、厂商模式和B2B2C模式,这四类模式各有优劣,适合不同类型的企业(表3)。通过对当前B2C领域最热门的服装网购模式的分析,我们认 为,B2B2C模式可能是瑞丽最佳路径。瑞丽高层多次表示,拟进军电子商务,但雷声大雨点小,至今没有实质性的动作。瑞丽下一步如何,让我们拭目以待。

  知音通吃传媒产业链
  通过架构完整的传媒产业链,知音打造了一个高效运转的传媒集团,在传统媒体经营环境向坏背景下实现了营收和净利的持续向好。尽管突破媒体边界的多元化经营仍显稚嫩,但已经迈出了第一步。

  起步于1985年的知音,如今是媒体领域的庞然大物,由3万元起家到2009年末总资产7.94亿 元、净资产6.32亿元。现有9种期刊、2份子报、7个子公司、1个网站、3所学院,其核心期刊《知音》杂志月发行量达到636万份,居世界综合性期刊最 新排名第五位。而且,近年来知音经营业绩持续攀升,2009年,经营收入突破4亿元,净利润达到1.1亿元(表4)。


在传统媒体挑战日隆时,知音如何实现业绩劲增?其成功与瑞丽有异曲同工之处—经营媒体成功之后的多元化。研究发现,知音在经营过程中,构建了从内容到发行、广告、印务的完整媒体产业链,打造了高效运作的媒体集团,并在此基础上,突破媒体边界,进军影视、教育等领域。

  媒体经营,通吃产业链
  在媒体产业链上的全面布局,不仅实现了规模优化,更形成了快速反应能力, 得以推陈出新,成为期刊界航母。知音的全产业链包括三个层次:第一个层次是核心层,即品牌产品《知音》;第二个层次是从第一个层次延伸出来的知音系列刊 报,即媒体产品群;第三个层次是与刊报出版密切相关的广告、发行、印刷等业务。

  第一层:打造品牌产品《知音》
  作为一本女性读者最多的杂志,在1985年创办之时,《知音》被 定位为一本突出“人情美、人性美”的杂志。其最大特色在于通过纪实手法,将一个个荡气回肠、消人魂魄的情感、励志故事展现在读者面前。25年来,《知音》 这一办刊风格,已成为业界瞩目的“知音体”,一种介于新闻报道和文学作品之间的文体。《知音》也由此被誉为“中国情感第一刊”。
真实的情感路线,也满足了读者对情感类文化的诉求,《知音》一炮走红。《知音》创刊号发行量达40万份,当年月均发行量突破100万份,第三年达到140万份,在全国期刊市场确立了自己的品牌地位。
但是,由于故事真实性存在瑕疵,知音一度遭遇了读者的信任危机。从1987年下半年到1990年,受诟故事虚构,《知音》发行量出现大幅下滑,期发行量 一度不到50万份。为重塑形象,知音设立法务部,负责对刊发稿件进行核实。一开始是让编辑提供电话,法务部的三个人按照电话找到作者和故事主人公查询。后 来,法务部人员绕过编辑,自己通过114查号直接联系。重塑故事真实性赢得了读者的认可,带动了《知音》发行量的回升,1994年《知音》月发行量重新突 破100万份大关,1998年达到320万份。
摸准了读者情感消费的内核后,《知音》在全国同类期刊中率先缩短出版周期,由月刊改为半月刊。改刊第一个月的发行量由320万份上升到400万份,年底达到了430多万份。
不断满足读者情感消费的需求,让《知音》发行量再上一个台阶。2000-2002年,《知音》的月发行量始终徘徊在400万份左右,杂志社调查分析的结 果显示,原因在于刊物质量的提高落后于读者审美标准的变化,不能满足读者新的阅读需求。于是,杂志社提出了“篇篇是美文、期期有精品”的要求。目前,《知 音》的每期稿件由执行主编从100多篇稿件中初步筛选60、70篇提供给副总编辑,副总编辑再从中筛选出50余篇,总编辑最终确定出版的20余篇稿件。 2003年,《知音》的月发行量开始恢复性增长,现在月发行量达600余万份,居世界综合性期刊排名第五位。
在知音的产业布局中,《知音》相当长时间内是所有产业的收入和利润中心,2006年实现的利润占其利润总额的七成以上。

  第二层:打造产品群,不断丰富媒体内涵
  有了拳头产品《知音》后,杂志社选择了打造媒体产品群为做大做强的策略。
1996年8月,知音推出了第一份子刊《知音·海外版》。《海外版》主要反映国外生活题材或国内涉外生活题材,但仍坚持满足读者的“情感消费”需求,是 《知音》的自然延伸。在几乎没有增加投入的情况下,《海外版》第一期就实现了盈利,年底以20多万份的有效发行量站稳了脚跟。目前其月发行量超过50万 份。
小试牛刀后,知音又接连创办了《知音·励志版》、《打工》、《好日子》、《知音女孩》、《知音文摘》、《知音漫客》、《小说绘》等7本子 刊,以及《新周报》、《第1生活》两份报纸。尽管这些期刊在图文编辑、装帧设计、制版印刷以及广告、发行等方面与《知音》存在较大差异,但《知音》凭借自 身的出版实力,为这些子刊的组稿、编辑、发行、广告和出版经营管理等提供全面的资源支持,使这些子刊较快地实现了出版经营目标,大大降低了投资成本。
不断推出子刊和报纸,成为知音应对外部冲击、不断衍生新增长点的利器。其中,2006年创办的《知音漫客》与2008年创办的《新周报》发展最为典型。短短三四年时间,这两份子刊子报发行量相继突破100万份,成为行业内的两匹黑马。
2006年1月面世的《知音漫客》,是中国第一本100%原创、100%全彩、100%长篇连载为定位的漫画刊物,主要面向10-18岁青少年读者。由 于内容健康、诙谐幽默,《知音漫客》深受青少年喜爱,创刊4年来,不断缩短出版周期,已从月刊变成周刊,而单期发行量不降反升,成为全国期刊发行量增长幅 度最快的杂志。2006年,《知音漫客》创刊首发10万册;2007年10月创办半月刊,旋即上升至月发50万册;2008年10月推出旬刊,月发行量过 200万册;2009年全新推出《漫客》周刊,现今月发行量超过250万册。
《新周报》创刊于2006年9月,是一份综合性文摘周报,以“与 智者对话”为宗旨,以“深度解读国内外热点新闻事件、解密鲜为人知的文史档案资料、关注风云激荡的前沿军事动态、讲述充满哲理温情的人生故事”为主打内 容。至2008年12月,月发行量突破160万份(单期发行量突破40万份)。
同时,知音积极走向海外办刊。从2008年年初开始,其加拿大出版公司与当地《环球华报》合作,出版发行《知音新女性》杂志。下一步还将以在加拿大温哥华的出版业务和模式为基础,逐步向整个加拿大以及北美地区乃至其他华人集中的国家和地区辐射。
目前,知音媒体产品群已显成效,下属《知音》、《知音·海外版》、《知音·励志版》、《打工》、《好日子》、《知音女孩》、《知音文摘》、《知音漫客》、《小说绘》等9种期刊和《新周报》、《第1生活》两份报纸,刊报月发行总量1000余万份,且各刊报均实现盈利。

  第三层:进军媒体配套产业
  发展初期,知音专司于媒体内容打造,而将广告经营、发行、印刷等业务外包。随着发行量及品牌知名度的提升,业务外包成为瓶颈。为此,从1996年开始,知音先后创办了广告、发行、印务等三个股份制公司,发展相关多元产业。
成立于1996年的广告公司,仅用3年时间,就将《知音》的广告价格提高了近4倍,赶上了经济发达地区同类型期刊的广告价格水平,而且迅速推动了集团广告收入的大幅增长。2006年,知音广告收入达到6100余万元。
同年,发行公司成立。发行公司先后在全国建立了20余个分印点,同时建立了二级批发商数百家、终端网点上万家的发行网络,有效改变了知音及其子刊的发展受制于发行渠道不畅通的局面,增强了经营开发能力和抗风险能力。发行公司成立以来实现利润1000多万元。
1997年下半年,印务公司成立。印务公司下属两个印刷厂承担了《知音》及其系列刊50%以上的印刷制版业务,有效解决了长期困扰《知音》杂志的印刷质 量不稳定、拖期甚至刊物在工厂被盗卖的问题。同时印务公司还对外承接业务,成为湖北省最大的期刊印刷基地。2006年,印务公司全年销售收入首次突破1亿 元,达到1.16亿元,实现利润704万元。
媒体周边产业的突破,促进了知音产业的快速发展。迄今,三家公司由注册时的300万元增至2009年底净资产6000余万元。2004年4月,知音将广告、发行、印务等子公司加以整合,组建了湖北知音传媒股份有限公司。
事实上,第二、三个层次的多元产业,均基于核心品牌《知音》的运营。这种发挥品牌资源优势,通过品牌资源延伸来实现产业多元化经营的方式,可以大大降低投资风险和经营成本,实现低成本扩张,较快达到产业发展目标和效益预期。

  突破媒体边界,迈出多元化步伐
  知音的多元化之旅始于1997年。是年,成立武汉信息传播职业技 术学院,以印刷技术、新闻出版与发行等专业为特色。目前,该学院在校生达6000余名,年实现收入结余2000万元。随后,知音涉足地产业。1998年9 月,知音物业公司成立,先后开发了“知音花园”、“知音文化科技园”和“知音大厦”三个项目,分别成为知音的职工公寓、印刷基地和办公大楼。创造了可观的 经济效益。2003年,知音影视公司成立,由其投资的“全国公安系统一级英模”谭纪雄为原型的电影《特警英雄》目前已经拍摄完毕,即将全国公映。
最近的举措为2009年创办的知音书局、知音动漫影视培训学院和高级传媒编辑研修学院。其中,作为知音旗下图书出版公司,知音书局已与长江出版社、武汉 出版社合作出版了《北纬已北》、《不如我们恋爱吧》、《再见,我的成人礼先生》、《往事》系列等书籍。而依托《知音漫客》而生的知音动漫影视培训学院,有 望赶上职业教育的盛宴。
截至目前,知音的多元化战略不论如何拓展,始终没有离开传媒、文化这个大领域,仍然是传媒产业链的延伸和发展,这有利 于降低多元化扩张的风险。不过,其多元化的尝试还相对稚嫩,无论从影响力还是收入贡献上,都无法与传统媒体产品相提并论,更关键的是,这种多元化并非建立 在杂志内容的深度挖掘基础上,以致杂志与下游的多元化业务之间并未形成紧密的纽带关系。知音的多元化之路尚存在诸多的不确定性。


 读者文摘: 百年老刊缘何破产?
  面对新媒体的冲击,没有及时根据阅读习惯的改变而调整自身定位,是《读者文摘》破产的根本原因。

  2009年8月24日,拥有全球最大销量的杂志《读者文摘》在美国正式申请破产保护。这份诞生于上世纪20年代的文摘类杂志,曾是美国人最为珍贵的精神食粮和心灵鸡汤,拥有50个版本,19种语言,风行60多个国家。那么,一份拥有1.3亿读者的畅销杂志,缘何破产?

  原因一: 定位老化,忽视内容创新
  在60多岁的美国人眼中,猫王的歌、西部电影、牛仔裤、长款 卡迪拉克敞篷老爷车,还有一本《读者文摘》,是美国上世纪50年代流行文化的象征。在很多人眼中,《读者文摘》是用持久的、人性的东西打败了时尚的、热点 的东西。不少美国家长认为,《读者文摘》是美国为数不多的一本可以随时留在家里,放心让孩子阅读的杂志。
然而,温情脉脉的回忆终究无法抵挡阅读习惯改变的大势。近20年来,美国主流媒体对“冲突”和“事故”的过分报道已经慢慢冲淡了人们的传统家庭价值观,也让人们忽视倡导此类价值观的杂志。
《读者文摘》最大的败笔在于并未根据阅读习惯的改变而调整自身定位。尽管《读者文摘》在破产申请前重新进行了logo设计,并对内容做了一些调整。但 是,这些应急性策略却没有从根本上改变《读者文摘》的“家庭杂志”的传统理念,甚至使得调整后的《读者文摘》内容更加琐碎化、平庸化。正如同前任总裁乔 治·格鲁恩所指出的那样:“《读者文摘》的运作机制都已经根深蒂固,要有所改变实在是太难了。”
受此影响,《读者文摘》生存环境不断恶化。随 着忠诚的老读者不断仙去,以及年轻人阅读习惯和休闲方式的改变,《读者文摘》销量逐年下滑。在上世纪70年代,《读者文摘》曾经拥有1700万的发行量, 截至2008年,发行量已经萎缩至830万。2008年,《读者文摘》的美国发行量下跌为14%,而美国发行量前十的杂志同期平均仅下降1%。

  原因二: 收入来源单一,抗风险能力低下
  《读者文摘》公司破产的困境还在于产业结构的单一化, 除招牌《读者文摘》杂志外,公司还拥有90多份杂志,从这一点可以看出,公司构建起了庞大的媒体产品群。但是,《读者文摘》公司的产业布局基本上还是在传 统媒体领域,没有形成较好的合力,更为关键的是,其收入来源单一,营收和利润主要仰仗广告收入。因此在面对危机时,广告收入的下滑直接导致其资金链吃紧。
金融危机以来,美国的广告业受到了巨大的打击,《读者文摘》公司成为广告业衰退的最大受害者之一。数据显示,其2008年广告收入下降了18.4%,2009年前6个月再度下滑7.2%。
而对于《读者文摘》自2005年以来的亏损态势,中国人民大学舆论研究所所长喻国明称之为“媒介技术革命带来市场重新洗牌的结果”。
原因三: 新媒体挤压
《读者文摘》申请破产保护,导火线是因为金融风暴下广告量的减少,内里原因实际上是其自身的老化和读者的老化,使它难以面对互联网带来的挑战。随着计算机网络和数字技术的不断成熟,“电子杂志”、“互动期刊”等新媒体业态从理念变为现实,并成为期刊新一轮发展的热点。
据联合国的一项统计,网络阅读的比例已经超过70%,习惯纸质阅读的比例不过20%,还有10%是跨界于纸质和网络阅读之间。毫无疑问,在这样一个群雄 并起的新媒体时代,传统期刊要想赢得市场的蛋糕和读者的接受,必然要加快数字化探索步伐,突破以往单纯依靠发行和广告收入的运作模式,为期刊产业发展开辟 新途径,加快实现媒介融合的步伐。
在此情势下,全球出版业经营状况都不好。在出版业发达的美国,出版业每年的产出占文化产业的比重也在下降。 正因为如此,很多美国权威媒体如《时代》周刊和《今日财富》等,都发出了悲观的“报纸将死”的声音。网络的无情冲击显然已经从报纸蔓延到杂志,就连麦格 劳·希尔公司也传出打算贱卖大名鼎鼎的《商业周刊》。

  原因四: 受牵并购
  2007年纽约私人投资公司的私有化收购策略,也是压倒《读者文摘》的一个 重要事件。2007年3月,由利普伍德资产公司(Ripplewood HoldinGS)牵头的私募股权方以举债方式,出资28亿美元收购了《读者文摘》,并从公司杂志部门抽调资深老手,希望改变《读者文摘》自2005年以 来连年亏损态势。
这次收购行为采用了私募基金典型的操作手法,以16亿美元优先支付的有担保债务和6亿美元优先次级本票的形式,为公司的资产 负债表注入大约22亿美元的承诺债务工具。然而,这一收购模式是典型高“杠杆收购”策略,其最大的风险存在于出现金融危机、经济衰退等不可预见事件,以及 政策调整等等。不幸的是,《读者文摘》被收购时恰逢美国金融危机发生后的经济衰退时期和投资银行业务的泡沫高峰期。
为避免破产厄运,公司试图 断臂自救。2009年1月,实施“对抗衰退计划”,包含裁掉现有3500名员工中的8%;6月,宣布把美国发行量从800万本缩减到550万本;同时把每 年的发行期数,从12期减少到10期。但这些措施,还是无法把这家历史悠久的杂志从破产边缘拉回来。
事实上,金融危机中陷入困境的并非《读者 文摘》一家。除此之外,受到广告和发行量下滑的双重打击,《芝加哥论坛报》、《巴尔的摩太阳报》、《明尼阿波利斯明星论坛报》等媒体申请了破产保护;包括 《西雅图邮讯报》(146年历史)、《基督教科学箴言报》(100年历史)、《生活》杂志 (73年历史)在内的一批具有悠久历史的媒体,不得不停出印刷版,转而改出网络版;另外,严肃大报《纽约时报》、《华尔街日报》、《今日美国》、《洛杉矶 时报》也靠出售头版广告位求生。
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傳統 媒體 破繭
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從傳統餅店到現代食品王國 高騰蛟逝世 義美下一步怎麼走?

2010-9-20  TWM




堅持不上市,低調的義美食品總是蒙上一層神祕面紗,董事長高騰蛟穩健的經營風格,帶領義美成長為營收超過百億元的食品帝國。他的去世,讓這家低調的食品航空母艦重新受到外界的關注,它未來的航向更是關切的焦點。

撰文‧梁任瑋

位 於台北市延平北路二段︵大稻埕︶的義美食品創始店,仍然一如往昔地營業,門市擺滿了各式中秋節應景禮品,但在二樓,布置了簡單的靈堂,政商界送來的悼唁花 籃,多到排至門外。這間餅鋪的主人── 台灣老牌義美食品董事長高騰蛟九月六日辭世,享年八十九歲。十幾歲就在迪化街工作的他,經過了超過半世紀努力,打拚將一家小餅店變成百億元食品大廠,一生 的縮影盡在其中。

半年多前

義美內部已正式完成交棒

九月十日,︽Taiwan News︾在頭版刊登義美食品公司董事長高騰蛟去世的消息,但這家具有義美背景的媒體,新聞的發布卻比其他報紙都晚了一天,也就是義美在幾乎所有媒體都得知老董事長過世的訊息後,才被動證實這則新聞。

事 實上,高騰蛟在六日早上驟逝後,義美內部也只有少數核心人士知情,高志尚與高志明甚至也未對外透露,義美總經理高志明當天下午仍如常到信義路的義美大樓處 理業務,事後員工回憶指出,「難怪高總當天穿著球鞋就來上班!」受日式教育的高騰蛟,生前每天都會閱讀數份日本財經專業報紙,掌握最新國際經濟及投資趨 勢。此外,他也重視健康養生的報導,生活相當規律,因此,「高董過世的消息,員工都相當意外」,雖然近半年來可以看出他身體似乎變差了,但「沒有想到這麼 快」,義美員工難過又不捨地指出。

事實上,早在半年多前,義美內部已正式完成交棒,義美核心幹部也都知道長子高志尚將接任董事長,只是一直沒有對外證實,甚至到了高騰蛟過世之後,義美食品在經濟部工商登記資料仍是高騰蛟為董事長,四名兒子為董事。

「只要爸爸在就不分家,是高家四兄弟多年來分工合作、扮演好各自角色的關鍵。」熟識義美家族的媒體人分析,長子高志尚掛名副董事長,但義美實際執行工作,都由次子義美總經理高志明負責。

逆勢翻紅

堅 持台製搶得陸客觀光商機高志明熱中環保與媒體事業,在十幾年前買下︽China News︾英文報,更名為︽Taiwan News︾(台灣英文新聞報)後,並在二○○一年又創辦︽Taiwan News財政經總合周刊︾。雖被視為親綠媒體,但在二○○六年紅衫軍亂台之際,許多親綠媒體仍極力為前總統陳水扁辯護,只有高志明獨排眾議,在︽財政經總 合周刊︾發表要陳水扁含冤下台的言論,在當時也引起側目與討論。

近來高志明積極拓展數位出版事業,並兼任台灣數位出版聯盟協會理事長,與王 榮文等大出版公司為主的台灣數位出版聯盟互別苗頭。而且,高志明九月十三日已對同仁宣布,︽台灣英文新聞報︾將在今年十月一日轉型為多媒體數位報紙,︽財 政經總合周刊︾也已在今年七月發行最後一期紙本刊物,未來將轉型為網路版。

義美身為台灣老牌食品大廠,不想做和同業一樣的事,所以長年堅持股票不掛牌,也不赴大陸投資,成為國內傳統產業的異數。但隨著大陸觀光客來台旅遊數量增加,強調產品「Made in Taiwan」的義美,反而逆勢翻紅。

「義美很會善用文化資源,將台北故宮翠玉白菜與白瓷嬰兒枕融入禮盒設計,將台灣傳統糕餅滋味與故宮古物融合。」食品業者指出,義美很早就在用當今熱門本土化行銷策略,因此後來台灣一開放陸客觀光,很快就搶得先機。

此 外,義美食品始終未去大陸投資設廠,更讓義美很早就發展生產自動化設備,降低人力使用率,打下深厚的基礎。因此,○八年義美將桃園南崁廠改裝為占地千坪的 觀光工廠,將公司發展史和產品的展覽館、小吃部、麵包屋讓觀光客一覽無遺,戶外甚至還陳列著多具剛汰換的製冰、製餅老機器,搭配旁邊的解說牌,讓大家更能 了解義美食品的歷史。

因為不上市,義美食品的財務數字對外總是蒙上一層神祕面紗,但可以確定的是,穩健的經營風格讓義美每年都能維持穩定的獲利,對於業外的投資也非常審慎,十足是老一輩台灣企業家的保守經營風格。高騰蛟去世,這家低調的食品航空母艦重新受到外界的關注。

許多老台北人至今仍懷念跟著媽媽到延平北路的義美商店買蛋捲冰淇淋吃的香濃記憶,義美產品高達一千多種,從珍貴的伴手餅,到成為今天日日可食的生活餅。

從糕餅起家,到現幾乎什麼都有,面貌越來越多元的義美,從來沒有忘記,自大稻埕而起的台灣味道。隨著高騰蛟的過世,義美家族無形的枷鎖沒有了,外界都在觀察義美的下一步會怎麼走?

未來動向值得關注

——高家四兄弟持有義美食品現況

高騰蛟(歿)

持股:8.8%

高志尚(老大)

持股:6% 義美生機 董事長、義美食品副董事長

高志明(老二)

持股:5.92% 義美牧場 董事長、義美聯合電子商務副董事長

高志誠(老三)

持股:5.93% 台灣聯合物流董事長、美錡科技董事長

高志遠(老四)

持股:5.85% 楷泰(股)公司董事長


傳統 餅店 店到 現代 食品 王國 高騰 騰蛟 逝世 義美 下一 一步 怎麼
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美投林業的4年「蛻變」 云月基金與西南邊陲一個傳統林業公司的再造樣本

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-9/5MMDAwMDIzNzA5Mg.html

當攝影記者要拍照時,陳文剛穿的還是平時那套行頭。他說,自己唯一一次穿西裝,是在當年結婚的時候。

陳文剛,今年43歲,土生土長的云南思茅人,個頭不高,皮膚黝黑,不大的眼睛裡卻始終透著一股堅毅的力量。

他就是美投林業的總經理,這是一家位於云南普洱市思茅區三家村的民營林業公司,主營業務包括樹苗的種植撫育、森林的經營管理、原木的採伐以及木材的加工和銷售,其主要種植的樹種為思茅松,為當地的一個特色樹種。

目前,美投林業在云南普洱和瀾滄兩地管理的林地面積達24萬畝,這個數字在普洱市民營的林業企業中,意味著前三名的位置。而在2003年之前,云南省的林業資源還尚未對民營資本開放。

美投林業也是云月投資(LUNAR)在中西部地區下注的項目之一。

云 月專注於投資受益於城市化發展、消費增長和中、西部地區經濟發展的企業。2007年,當大多數人還在討論中西部機會的時候,云月早已開始行動,其第二隻基 金的5個項目,包括果香園、美投林業、西南水泥等全部落子中西部。項目數量不多,云月卻在云南、四川、山西都設立辦事處,配備了團隊,以求「儘可能介入被 投公司的日常運營」。

2007年8月,云月聯合另外一家投資機構向美投林業注資數千萬美元。近4年時間裡,陳文剛深切感受到了云月帶來的諸多「變化」。

「麻雀的鳳凰心」

2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。

如果不是「愛提意見」,陳文剛或許至今還在當地的一家國企做幹部:他曾任云南思茅某國有木業公司的生產部經理,他的木材經驗也是從那裡開始。

陳文剛所在的國有木業公司儘管是個投資3億多的公司,卻年年虧損,這讓他想不通。有一次,他索性就向上級領導建議,「如果我來做總經理,半年就可以改變虧損的狀況」,說這話時,他並未意識到,「這麼說會令當時的管理者難堪」。

後來,陳文剛愈加覺得「國企不好幹」,尤其是,「意見提多了,不是特別好」。2002年,他決定從國企辭職。

其實,早在1998年底,還是國企幹部的時候,陳文剛就已經和另外兩個夥伴各自出資1.3萬元,創辦了一個小的木材加工廠。到2002年時,「業務規模已經到了500萬元」。

從國企辭職後,是繼續從事木材生意,還是像其他人那樣,投資房地產或者礦產?審慎衡量後,陳文剛等人最終還是選擇做老本行。

後來的事實證明,他們也碰上了好時候。

2003年6月,《中共中央國務院關於加快林業發展的決定》(中發〔2003〕9號)出台,明確了「深化林業體制改革,增強林業發展活力」的任務。

這一年,全國各地的林權改革次第拉開了序幕:在堅持集體林地所有權不變的前提下,將林地使用權和林木所有權落實到戶。這意味著,民營資本獲得了經營林地的機會。

陳文剛等人就成為這一政策的首批受益者。除了原有的木材加工廠,他們又成立了眾和林業有限責任公司(下稱眾和林業),最初計劃「管3千畝林地」。

誰想,後來的規模不斷增加,至2007年云月進來之前,眾和林場的林地規模已達9.7萬畝。

彼時,陳文剛覺得,收購更多林地成為眾和林業的第一要務。原因有二:其一,樹木從樹苗到可採伐的大樹有一定的生長週期,作為一個林業企業,要實現每年都有樹可伐,必須有足夠多的量;其二,可流轉的林地資源是有限的,收購得越早,價格越划算。

但問題是,他們沒有那麼多資金。

就在那個時候,經朋友介紹,陳文剛接觸了云月投資。陳坦承,在此之前,他並不知曉何為私募基金,也不熟悉股票。

一直在中國中西部地區尋找投資機會的云月投資將林業視為重點目標之一,在他們看來,林業是非常穩健的投資品種。

團隊是云月考察林業項目的一個重點。在美投林業之前,一些在中西部地區有林場的江浙老闆也曾向云月「示好」,但都被云月否掉了。

理由聽起來有點滑稽:「他們皮膚不夠黑」。在云月合夥人張群看來,皮膚曬的黑是真正做林業的人一個很明顯的特點;如果平時很少去林場,就靠遠程遙控,「可能只是資本的投機,可能會出很多問題」。

但 陳文剛吸引云月的不只是皮膚曬的黑,張群說,「最關鍵的是人的能動性」。幾年接觸下來,云月發現,尤其在三四線市場,一些企業家很容易滿足於「在當地做的 不錯」。云月與陳文剛及其團隊聊過之後,雙方在公司定位、未來規模、上市等問題上的看法很快就達成了一致。所以,「談了兩個月,云月就決定要投資」。

2007年8月,云月和另外一家投資機構先入股美投林業,然後又在11月份,將眾和林業的9.9萬畝林地等資產納入其中。

隨 後,資金效應幾乎得到了立竿見影的體現:2008年,美投林業收購了位於瀾滄的4.7萬畝林地,2010年再將6萬多畝林地劃入其版圖;此外,2007年 12月,它還收購了三力木材加工廠,今年又組建了一家新的木材加工廠。目前其加工廠的產能達7萬立方米,在云南名列前茅。

在普洱,美投林業是唯一一個引入私募基金的企業。陳文剛的另外一「驚人之舉」是:讓兩個投資機構絕對控股。陳文剛說,他最關心的是「蛋糕能做多大」。

當初云月入股的時候,提出的一個條件就是,陳要在公司負責經營管理5年,原因在於投資人覺得陳文剛比他們「更懂行業」。

所以,陳文剛半開玩笑地稱,「雖然我不是大股東,他們還是要聽我的」。

效率提高的背後

云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。

從上海到昆明,再從昆明到思茅,僅飛機上就要消耗4個鐘頭;從思茅驅車至美投林業在三家村的總部還有約半小時的車程,如果要去林場,則要再經歷幾個小時的顛簸。

這樣的行程,張群及云月投資的副總裁吳紅平每個月都要安排一到兩次,他們每個月都要定期拜訪公司,審閱公司的週報、月報,及時瞭解公司的業務進展並就一些問題進行溝通。

云月的加入讓陳文剛覺得,「始終有人站在背後,推著自己往前走」;另外,也讓他自己的思想經歷了一個昇華的過程,現在能站在更高的層面想問題。

4 月29日,與記者見面時,陳文剛對公司的ERP系統頗為自豪。他說,這套由用友軟件開發的系統,給他帶來的一個特別的體會是,「現在會計和財務有了各自的 功能,會計就是記賬的,財務有一個分析的過程,會告訴管理層現在企業已經到了什麼財務狀況了,接下來該怎麼做等」,而之前,他們對財務和會計的概念是混淆 的。

好處還不止於此。按照陳文剛的說法,美投林業的加工廠所生產的建築木板,「在云南省是賣價最高,成本最低的一個」。

這得益於管理的精細化。在這套系統上,他們可以實現「每個人,每天做了多少量,每天能拿多少工資,當天就很清楚」,所以,「最後的那張成本管理表,就是工資表」。

實際上,在當初是否要上這套ERP系統的問題上,陳文剛曾與云月意見相左。

2008年,剛加入不久的云月,不僅為美投林業委任了CFO,建立和改善公司的財務系統,還推薦了用友軟件,希望為美投林業開發一套ERP系統。

而那時候正是美投林業的困難時期:由於金融危機,買不到石油,砍伐的木材運不出來,結果都爛在了林子裡,導致2008年出現虧損。

很顯然,陳文剛對這個建議「不太同意」。在他看來,花三四萬塊錢,買個財務軟件就行了,花幾十萬甚至上百萬去建一套系統「沒必要,也划不來」。

云月投資、美投林業的CFO韓沂都對陳文剛做過開導工作,甚至,云月還請了用友的一個經理幾次到云南為陳文剛講解這套系統的好處和優勢。現在的結果讓陳文剛相信,當初的決定是對的。

收購!收購!

在美投林業內部,設有一個專門的收購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。

據 陳文剛介紹,當地名列前茅的兩家國有林業公司,10年前覆蓋的林地面積分別是70萬畝和50萬畝,今天還是70萬畝和50萬畝;而現在美投的林地面積為 24萬畝,10年前,這個數字還是零;現在不少國有林業公司工資都難以發下來,美投林業已經實現比較可觀的盈利。所以,他正準備對一些經營困難的國企進行 收購。

引入私募基金後的美投林業,在資金及併購經驗方面的底氣,比原來足了不少。

按照計劃,未來3-5年,美投林業的林地面積將達到50萬畝以上,所以,「現在最主要的任務就是收購林地」。

美投林業開拓林地面積的途徑主要有三:收購其它林業企業、拍賣國有林地或者收購老百姓手中的林權證。

目前,美投林業約有8萬畝的土地是通過拍賣得來的國有林地,其餘16萬畝全部是從農民手中收購過來的。

選擇不同的收購途徑,其間涉及到速度與成本的利弊權衡。比如,收購其它企業或者通過競拍國有林地,速度快,「一下子就可能獲得5萬畝、10萬畝林地」,但成本高。

相對而言,如果收購農民手中的林權證,成本比較低。但這種方式在實際操作中也可能面臨一些挑戰。

張群就舉例稱,一些少數民族,未必看在錢的份上就願意出讓手中的林權證,「你得先瞭解他們的文化,跟他們交朋友」。在林地資源有限的情 況下,一些當地政府也會考慮,要對出讓的節奏和數量進行控制,畢竟林地資源每年都在漲價。另外,收購農民手中的林權證,因為涉及的人數眾多,收購方在拿到 林權證之後,如何去核實每個林權證所對應的那塊林地及其實際面積,也是一項紛繁複雜的大工程,耗時耗力。

在美投林業內部,設有一個專門的收 購組,主要是當地人,到各處談林地收購是他們的主要任務之一。陳文剛需要把關的是,「這塊地究竟值多少錢」。判斷一塊地的價錢,陳文剛主要靠的是以往的經 驗,他認為,如果是一個外地人來做收購,就很難判斷一塊地究竟值多少錢,「這是最關鍵的」。

云月也曾向美投林業推薦四川、福建等地的收購機會。但對於云南以外的機會,陳文剛及其團隊的反饋是,「一下子管理那麼遠的林場,可能會有難度」。

在擴張速度上,云月的態度是「不心急,慢慢來」。但如果要走出云南,云月還是希望尋找更本土化的人加入。

陳文剛對自己的評價是:適合衝鋒陷陣,不懂管理。按照協議,他在美投林業總經理一職的任期為5年時間。他說,5年之後,不是股東們要不要他繼續做的問題,而是他想不想做的問題。

所以,隨著公司的壯大,美投林業還需要尋找一個擅長管理的CEO來守業。


美投 林業 蛻變 雲月 基金 西南 邊陲 一個 傳統 公司 再造 樣本
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go 物流:传统物流行业的价值特征与典型公司分析

http://www.tfkz.net/forum.php?mod=viewthread&tid=371

   一个企业能不能取得长期竞争优势,包括两部分,防守和进攻。防守要做得好,进攻还要得力。防守性能评价看护城河, 进攻特性看企业增长的能力 。增长包括外延增长和内生增长及复合增长,如果有企业能取得复合增长,这样的企业长期不取得好成绩都难,业绩上去了,股价是迟早的。有的行业天生就是命 好,有的行业天生就是劳碌命。所谓命运,命运,有命还要有运。命不好,还能更改,改变命运的方法很多。大体还是要自悟为主,贵人相助 。物流业里面,大多是劳碌命,很多都只能看一看,有价值的企业不多。但有少数企业,能在命不太好的情况下,把握机会,有所转运,还是不错的。

     巴菲特的护城河,很有名的防守分析。如下:

          A.无形资产:它们看不到,摸不着,但价值非凡!

          B 转换成本:赖着不走的客户不是麻烦,而是你的黄金客户!

          C 网络效应:效果极为显著。

          D 成本优势:紧跟潮流还是与众不同!

          E 规模优势:规模越大越强,但前提是你一定要找准方向!



    下面只以物流子行业交通运输仓储略微谈一谈。按运输工具性质,分为航空航运,还有就是公路运输.服务于这些企业的就是机场,港口,仓储业。 公路运输这块,上市公司里主要是高速公路,它的特性更接近于稳定行业,估值接近于债券。 成长性一般在6-12%之间。机场,港口,仓储业,这三个细分子行业在物流业中是占山为王,过路留下买路钱的地头蛇。经营得好,就是稳赚不亏,分红高,现 金流丰富,缺点就是发展空间不大。发展空间不大,想像力不丰富,估值就不高。成长性总体上优于公路运输。

     从长期投资价值回报角度讲,仓储港口机场>公路>航空水运


    先谈航空,对应上面护城河5条壁垒,无形资产不能体现为定价权,不能有效提高票价。这一条没用。第二条转换成本更没用。不说同行,高铁现在都对航空形成竞 争威胁,同质化竞争严重。第三条网络效应没用,互联网的QQ才有粘性。航空业没粘性,也没有什么太高忠诚度。第四条成本优势,航空业这一条是最大的硬伤。 没有任何成本优势,反而有很高的负债。高运营成本,高固定开销。第5条,规模优势,谈不上。至少和同行比起来,效果不明显。在一个毛利很小的行当,有规模 无规模意义不大。我的感觉是越大越亏。专注于支线运营,成本控制好,可能在航空业是一个例外。山航,B股上市,有一点看头。

    总之,航空业高负债,高运营成本,低现金流,低定价权。关注价值都没有。航空业是传统物流业的典型。航运业,大家有空看看《投资王道》里同关于香港航运兴 衰章节,就知道这个行当真没有什么意思。行业景气高峰顺风顺水时你是英雄,时势不对,不主动转型,想做一个路人甲,都不可能。后面航运业就不分析了。略 过。

     公路运输这个物流子行业,名为公路运输,实质是大多数是公路运输收费,是路桥公司。高速收费路桥公司,成长性不高,但矮子里拨长子,还是有几个有特性的公司。

    楚天高速,山东高速,粤赣高速,宁沪高速,四川成淪,东莞控股,现代投资,这些是高速公路路桥收费的典型代表。负债不太高,净资产收益稳定在10%以上,现金流丰富。有一定的债券性配置价值。

    江西长运其实是正牌的公路运输股票。价值特性更接近于路桥公司。

    富临运业按行业分在公路运输,实质是一个站场收费。成长性要比高速公路股要好。富临中小板上市,站场收费特点决定了可以适当外延长式成长,后面还有故事可以讲,可以适当关注。

    机场港口类公司和高速公路收费公司特性差不多。外延发展空间基本没有,内生增长有限。投资这类公司要取得好的回报只能买得足够低。从财务特性ROE回报看,机场类上市公司中,厦门空港要强一点。港口类上市公司中,深赤湾要强一点。

仓 储类上市公司,外延发展空间很小,内生增长有限。至少在ROE回报中看不出什么特别的。这一类中,只有保税科技强一些。特种化工仓储,而且是保税区的,利 润高一些。地域垄断生更强。缺点就是外延增长空间有限。但目前它去年建成新产能,今年3月份刚刚投成建产,另外又在建设新的产能10立方米产能。 题外话,查询股东人数成下降趋势,最近有董事兼股东增持,很有故事。保税科技详细资料及定量分析,见我的博文《保税科技小记》

    总结,传统物流业里,只有江西长运,富临运业,保税科技有特点一些。这几个企业能在外在条件有限的情况下,取得相当内生性增长,有一定关注价值。



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                    传统物流公司竞争优势和财务特性对比

     股票的背后实质,还是企业。另外,从投资回报角度讲,ROE至少高于10% 一般要10-15%。 低于这个回报一般不关注。从这个意义上讲,我选股的标准。一般是净资产收益不能低于15%,然后现金流要相对充足。负债不能太高。下面以南方航空;保税科 技;深赤湾为典型分析。

     先附上南方航空的财务分析表。附图



        这个表是总表,特征就是负债高,净资产收益不稳定,周期性太强。下面附上南方航空历年净利润及每股净收益,2011预测值。


        以上表格佐证南方航空空历史上没有稳定的财务收益。周期性太强。

下面再贴了仓储业代表保税科技的相关图表。附图


近三年净资产收益稳定在15%以上,近二年负债有点偏高。但现金流丰富。附图



        从左往右看,每股收益稳步增长的感觉很明显。最关键是对比,保税科技的价值分析体现出来的,是一种稳步提高的感觉。而中国国航空,是不知不觉,收益 就跌了下去。体现出来就是不稳定。不稳定的周期性企业估值肯定要低。二个企业在不同的竞争环境下,体现出来不同的收益特征,其实是企业经济长期竞争特征的 自然表现。


     最后附上深赤湾的每股收益分析图片。深赤湾价值特征是机场港口高速公路收费这些行业的典型。典型的无增长,高分红特征。近8年来,收益稳定而无增长。债性十足,要想取得平均水平以上的回报,只能买得足够低。

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可寧衛 ● 掩埋場在傳統裡找創新 楊慶祥放大格局創造百億身價

2011-8-29  TWM




收垃圾可以收出百億身價?這不是 好萊塢的電影,而是真實的人生,就在高雄的岡山小鎮上演。

一家沒沒無聞的公司,做著冷門的廢棄物回收業務,楊慶祥這位只有大學肄業、英文也 不太輪轉的鄉下小孩,從垃圾堆中撿出百億身價,堪稱是台灣廢棄物回收業的傳奇人物。

撰文‧劉俞青

高雄市岡山 區,一個人口不到十萬人的小鎮,如果你來此訪友,朋友一定會先帶你去吃一碗香噴噴的羊肉爐,臨走還塞給你兩罐岡山特產辣豆瓣醬,因為這是屬於岡山小鎮特有 的人情味。

其實,岡山還盛產另一種情誼,那就是「有錢大家賺」。最近,小鎮的居民竟然可以因為鎮上出了一家賺錢的公司,僅憑鄰居間的口耳相 傳,大家「吃好道相報」,就讓街坊鄰居發了一筆小財。創造這股「產業帶動地方財富」新風潮的公司,叫「可寧衛」。

可寧衛?絕大多數的人可能 根本沒聽過,如果再問起「楊慶祥」是誰?認識的人就更少了。然而,去年底,曾有媒體計算台灣的富豪排行榜,楊慶祥名列第三十八,連華碩董事長施崇棠,甚至 股王宏達電執行長周永明都瞠乎其後。

身價超過施崇棠、周永明

百億富豪也常騎小機車上街吃油飯是的,不要懷疑, 專業廢棄物處理的可寧衛,去年每股純益(EPS)六.四八元,今年法人預估至少會賺超過一個股本。截至近期股災後的八月二十三日收盤價,可寧衛仍高掛二○ 五元,而股災前平均都有二一○元以上的成交價,單是按照公開說明書所揭露,楊慶祥和太太李碧蓮的個人持股共四○%,換算身價至少八十億元,如果再加計家族 持股,身價遠遠超過一百億元。

今年不到五十歲的楊慶祥,擁有彰顯富豪身分的配備,當他那輛價值千萬元的四千五百西西Bentley(賓利汽 車),出現在小鎮上時,居民就知道是「祥仔」來了;在他的車庫裡,還擺著和賓利同等級的保時捷跑車、賓士跑車。然而,身高一八五公分的楊慶祥,平日最常使 用的「坐騎」,是一輛九十西西的小機車,載著身高也有一七○公分的太太,一起到岡山街上吃油飯。

畢竟,卸下金裝,楊慶祥其實是不折不扣的小 鎮囝仔。在岡山土生土長的他,和這塊土地有著密不可分的情誼,因為楊家父子二代,都從事和「土地」相關的行業。

楊慶祥的父親從事殯葬業,至 今在楊慶祥辦公室座位旁,還掛著大大一張楊爸爸的彩色照片,上面每一道皺紋都清晰可見,「這樣會讓我覺得爸爸就在我身邊,我們鄉下人比較直接啦,這是我想 念爸爸的方式,」楊慶祥露出靦腆的笑容說。

早年殯葬業龍蛇雜處,但二十年前,楊爸爸就在這極為傳統的行業裡創新經營。他開設私人墓園,並照 顧得極為雅致,楊慶祥接手後,維持的手法更是細膩,墓園裡的樹都是在楊慶祥私人樹園裡栽種成功,再經過愛樹的他親自挑選,才移植過去。因此放眼望去,偌大 的墓園根本就是一座大型花園。

從殯葬業轉型資源回收

經營六年決定升級 不做「收垃圾」公司楊慶祥甚至把墓園設計在可寧衛廠區的入口處,「我把墓園放在最顯眼的地方,怎麼可能不細心維護?」最近他又斥資二十億元在一旁蓋起靈骨 塔,延續父親的事業,但不像別人是先售後建,楊慶祥堅持要讓逝者親人見到完整的塔位才出售,以示尊重。

如今這座墓園,標誌著楊家父子二代 「在傳統裡找創新」,及尊重人與土地的精神。承襲了爸爸腦袋的楊慶祥,也把這些複製在可寧衛的經營上。

天性樂觀、海派的楊慶祥,高中畢業在 外面闖蕩之後,一九九三年,三十歲出頭的他,決定回到岡山,選擇從門檻不高的廢棄物回收事業開始打拚,取名「岡聯企業」。一開始的想法很簡單,只做一般的 垃圾回收,幾乎談不上什麼技術,這種公司在岡山鎮上就有好幾十家。

岡山鎮上有許多人戲稱,楊家父子二代,做的都是掩埋生意,只是上一代掩埋 「人」,下一代則是掩埋廢棄物。

但六年之後,楊慶祥雖賺到錢,卻也面臨瓶頸,因為資源回收業和殯葬業有同樣的問題,都是同行素質參差不齊, 而且黑白兩道混雜。昔日他的父親另闢蹊徑走出一片天,此時的楊慶祥也深知,如果不痛下決心自我升級,岡聯就會如同全台灣上千家的資源回收業一樣,只能永遠 做「收垃圾」的公司。

就在楊慶祥動此念頭的同時,機會也上門了!

澳洲商子公司上門合作

切入重金 屬廢棄物處理 做台灣獨門生意經人牽線,當時一家澳洲商布萊堡公司轉投資的台灣子公司「可寧衛」(Cleanaway),有意與岡聯合作。當時可寧衛在台灣就是做高端的 重金屬廢棄物處理,許多上市櫃的大型公司廢棄物都交給它。澳洲商看上岡聯在地的政商人脈,尤其楊慶祥在岡山、高雄一帶不斷購買適合建掩埋場的土地,可說擁 有資源回收業最迫切需要的「產能設備」。

而對楊慶祥而言,因為外商的專業技術和對公司長遠制度的擘畫,都是亟思更上一層樓的岡聯最需要的。 他深知這個「天上掉下來的禮物」,無論如何都得緊緊接住,因此雙方一拍即合,以一比一的出資比例,成立「岡聯可寧衛公司」(可寧衛的前身)。

在 澳洲商的技術轉移下,楊慶祥成功切入了高門檻的重金屬廢棄物處理,包括許多含有害重金屬的物質,例如汙泥、鋼鐵、石綿等的掩埋處理,在台灣幾乎都是可寧衛 的「獨門生意」。國內許多大型公司的重金屬廢棄物處理,例如不久前六輕的金屬廢棄物就是委由可寧衛代為處理。

掩埋場要做到「獨門」,有三大 要件,一是要有很好的技術,二要有足夠的土地,三則要在地方上有極好的政商關係,才能確保生意長治久安。

海外總公司收掉子公 司

楊慶祥買下台灣股權 可寧衛成家族企業其中第三項最難,因為民營的掩埋場最大的障礙是附近居民抗議。因此,除了平常敦親睦鄰要到位之外,當然免不了要有上天入地的政商關係,這 或許就是在可寧衛的董監事名單上,赫然見到國民黨前國家發展研究院院長陳大代、高雄前國稅局局長楊文哉,及前安永會計師事務所執業人侯榮顯等陣仗的原因。

而 楊慶祥身段軟,在地方上相處毫無百億富豪的架子,只要岡山鎮上有任何弱勢團體、獎學金等資金需求,他常常是第一位掏腰包的人,因此從最早的岡聯時代到目前 的可寧衛,幾乎從無居民抗爭的紀錄。

侯榮顯就說,「我認識祥仔幾十年了,從以前他自己要捲起袖子做,到現在成為大老闆,他為人都一樣,連我 們喝茶的桌子都同一張,沒什麼改變。」外商的技術讓岡聯脫胎換骨,但同時,外商許多對制度「莫名」的堅持,也讓原本只是一家鄉下小型資源回收公司老闆的楊 慶祥很頭大。

例如有一天,一群老外站在掩埋場上四處觀望,走啊走的,突然抬頭望見遠方有空軍基地的飛機正在起降,當下這群老外股東就堅持, 公司必須承保「掩埋場可能被掉下來飛機砸到」的意外險,「這種建議,呵呵,我真的傻眼」,楊慶祥說他想破頭都想不出這個提議,但老外就是堅持,公司最後還 是乖乖保了險。

又例如至今不太會說英文的楊慶祥碰上老外,常常要帶上翻譯外加比手畫腳地溝通,「我們公司除了我以外,大家都會說英文,這樣 就好了,說英文已經是兩邊磨合上最小的障礙了。」樂觀開朗的楊慶祥自嘲地說。

就這樣,這個「土洋融合」的公司,逐漸在岡山鎮上運作開來,儘 管關起門來仍有許多細節需要彼此折衝,但對外兩邊各自發揮長處,一邊有技術、一邊維持良好的地方關係,業務越做越好。

不過,好光景沒幾年, 又遇上一個大浪頭,差點毀了楊慶祥一手建立的局面。

二○○六年,澳洲商總公司突然決定收掉海外子公司,當然也包括台灣,而且連買主都找好 了,是全球知名的私募基金KKR。當時的可寧衛從技術到人員,很多地方仰仗澳洲總公司的資源,總公司這一抽腿,非同小可。

楊慶祥二話不說, 立刻寫信與總公司協商,並且拿出當初合資時簽署的契約表示,合約上載明任何一股東要退出時,另一方有優先承購權。幾經溝通,總公司終於點頭同意,將台灣的 股權賣給楊慶祥,楊慶祥也拿出極大的誠意,讓全部十幾位老外幹部幾乎全體留下;從此,可寧衛就成了楊慶祥家族幾乎獨資的公司。

近幾年,可寧 衛每年營收幾乎都以兩成以上速度穩定成長,可寧衛財務長陳聰田表示,這個產業的成長不是看經濟成長率,「只要把以前偷偷倒進海裡的(指過去許多廠商未按照 法令規定處理)守法地拿給可寧衛處理,就做不完了。」

每年營收穩定成長兩成

產能滿載 每天最重要的工作是找土地因此,眼前對可寧衛而言,最大的問題不在於業績,而是產能滿載,就怕找不到大塊的土地可以做掩埋場,也因此,如何尋找適合的大塊 土地,將是未來成長的關鍵。

據當地土地仲介表示,楊慶祥已為此做好準備,由於公司營運早就上軌道,不須他操心,因此他每天最重要的工作,就 是四處看地;只要有人準備賣地,第一個想到的買主,肯定是楊慶祥。據悉,楊慶祥光是在岡山持有的土地面積,已經超過二十公頃,而且還在持續增加中。

除 了買地,楊慶祥從年輕時就喜歡泡茶、喝茶,這個習慣不因他躋身富豪而改變,連茶友也一樣,就是岡山街上的幾家茶莊、街坊鄰居幾位同好。

在可 寧衛還未承銷上市前,楊慶祥就鼓勵這些老友,有錢別亂花,買幾張他的股票放著存退休金。許多好友把楊慶祥的話聽進去了,可寧衛一登上興櫃,許多人買到一五 ○、一六○元的低價,到目前為止都小賺一筆。就連常替可寧衛載客戶到高鐵站的計程車司機,聞風都揪團買股票,分享了地方企業的成長果實。

重 視情誼的楊慶祥,不但把垃圾變財富,還把資本市場的銅臭,變出淡淡的友情芳香,這也是淳樸小鎮才有的另類風光吧!

楊慶祥

出 生:1963年

現職:可寧衛董事長

經歷:岡聯事業董事長

學歷:大 葉大學肄業

婚姻狀況:已婚;妻李碧蓮(可寧衛董事)身價(估):超過100億元可寧衛(8422)Profile

負責人:楊 慶祥

資本額:9.8億元

主要業務:重金屬廢棄物中間固化處理2010年EPS:6.48元8/23興櫃價 格:205元可寧衛「垃圾變黃金」模式

去年承作有害金屬廢棄物

及焚化爐飛灰產量=10萬噸約占全台有害金屬16.97%


可寧 寧衛 掩埋 場在 傳統 裡找 創新 慶祥 放大 格局 創造 百億 身價
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鞋類B2C市場驟然升溫傳統巨頭加入引髮變局

 http://news.imeigu.com/a/1315280946234.html

繼3C數碼產品之後,鞋子這個半標準化產品開始成為電子商務的新寵,各路資本陸續殺入。5月,好樂買宣布完成第三輪5000萬美元融資,引起業界一片喧嘩。隨即,這一紀錄被優購輕鬆打破,百麗集團8月底宣佈在未來3至5年內為優購注資2億美元,這一融資額比其他鞋類B2C網站融資總額還高,甚至與噹噹網IPO融資額相當。

 

雖然資本對鞋類B2C熱情洶湧,卻無法在短期內鎖定市場格局。優購網上鞋城CEO張學軍近日首次接受采訪時表示,希望年內能擠入前三甲。不過,在樂淘、優購、好樂買、名鞋庫這一干企業的暗戰江湖里,誰能站穩第一陣營尚是未知數。

網上鞋城受年輕一族青睞

艾瑞諮詢預測,2013年我國電子商務整體交易規模將達到13.9萬億元,年均複合增長率42.6%,並且增速逐年遞增。中投顧問高級研究員薛勝文分析,B2C類的電子商務公司發展前景較好,由於消費者選購產品的依據除了關心產品本身的質量外,企業的品牌及口碑也是其考量的重要標準。

以前,國內消費者只願購買數碼產品等標準化產品。隨著鞋類網購的進一步發展,更豐富的選擇、更低廉的價格,再加上不滿意可退換的服務,網上鞋城憑藉實體店無法比擬的優勢,越來越受到年輕一代的青睞。有分析稱,鞋類B2C市場份額高達4000億。

鞋類B2C市場驟然升溫

中國的互聯網大鱷都嗅到了這其中的機會,搶灘佈局,紛紛投資和參股鞋類電子商務企業。騰訊給好樂買注資5000萬美元,相關談判只用了3天;阿里巴巴向名鞋庫投了1500萬美元;騰訊、百度、阿里巴巴的投資部門都與樂淘有過“親密接觸”,不過,最終的投資結果仍未公佈。

這其中,最重磅的當屬百麗這家傳統鞋業零售巨頭2億美元注資優購。此前,百麗擁有官方B2C網站淘秀網,運營兩年後,百麗豪賭優購網上鞋城,在8月中旬將淘秀網合併至優購網上鞋城,整合為一家統一的網上零售渠道。張學軍錶示,優購在4月成立後,單日訂單量一路猛增,現在每天都保持在2000單左右。而且,優購仍在與包括百度在內的戰略投資人進行談判,未來還會引入其他的投資人。

傳統巨頭加入引髮變局

易觀國際通過數據監測獲得2011年7月中國鞋類B2C網站流量的排名:樂淘月度UV(獨立訪客)為1159萬,位列第一;好樂買月度UV為823萬,位列第二;優購網月度UV為133萬,位列第三;名鞋庫月度UV為101萬,位列第四。

不少業內人士認為,傳統鞋業巨頭的加入並發力,或將改變國內鞋類B2C市場格局。分析稱,伴隨著鞋類B2C市場的逐漸升溫,制約鞋類B2C發展的主要因素還是品牌擴充和物流配送,而百麗本身就是一個擁有多個品牌的鞋業製造商,同時又是阿迪、耐克等品牌的代理商,其在貨源供應上具有無可替代的優勢。不僅如此,優購網上鞋城所銷售產品並非直接把貨品從線下搬到線上,​​其30%的產品是根據網絡客戶的需求,把網絡消費者喜歡的流行元素與線下熱銷的款式相結合的“網絡專銷款”。

優購來勢洶洶,其他鞋類B2C企業卻淡然以對。好樂買CEO李樹斌稱:“鞋類B2C市場目前還未完全打開,電子商務所佔整體的鞋類市場的份額極少,所以對​​於百麗自建B2C平台這一行為表示歡迎。”他表示,好樂買希望能夠有更多的企業進入鞋類市場,共同培養用戶網絡購物的習慣,引導和規範電子商務市場。

鞋類 B2C 市場 驟然 升溫 傳統 巨頭 加入 引髮 變局
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商貿餐飲與傳統產業:細分渠道王者制勝

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2597&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac

商貿餐飲與傳統產業

 

 

/ 本刊記者 趙楠楠

 

 

連鎖是本組的一個重點詞彙。第一出場的南京蘇美是做化妝品連鎖的,已經發展了300家店舖。評委們提出了一個最關鍵的問題:加盟還是直營?聽到回答90%為加盟,評委們停止了發問,他們顯然對加盟管控有疑慮。類似的參賽企業還有千千氏,屬飾品行業,店舖多達500家,但是只有10家是直營店舖。

 

 

和 評委們看法一致的選手也不在少數,蓓體施黛、壹玖壹玖、黑黛增發就用事實說明了他們支持直營店。這三家產品很不相同,做連鎖的路數卻相同,都是直營店舖。 蓓體施黛做的是美容服務業,很重視對直營分店管控,請來了麥當勞、星巴克的運營總監。壹玖壹玖因為單店業績很高也獲得一致好評。

 

 

雖然這組企業都是傳統產業,但還有通過「時髦」方式拓展業務的,比如米卡米卡和藍橙旅遊,二者都是電子商務,前者是做蛋糕,以國外進口原料為亮點;後者是銷售旅遊產品,以自有品牌為亮點。現場他們展示了飲料、茶葉、蛋糕券等小禮物。

 

 

本組評委:

主評委:盛發強 北京探路者戶外用品股份有限公司 董事長

李紅 鄉村基創始人

劉廣偉  《東方美食》雜誌創始人

黃培勁 海南神農大豐種業科技股份有限公司創始人

 

 

 

 

 

 

海客瑞斯

 

 

海客瑞斯為星級酒店和餐飲企業提供整套外包服務,比如餐具、床單、燈罩、茶杯、煙灰缸等配套物件。這是一個酒店用品領域的國美。

 

 

和 很多待整合的行業一樣,酒店用品行業最致命的難題是產品沒有統一標準,價格不透明。海客瑞斯要做的就是把服務標準化,價格透明化,進而把產品也標準化。創 始人金浩振最初想做的事和國美一樣:開大規模賣場,後來因為行業太不透明,成本太高,賣場效果不明顯,於是改為呼叫中心模式,工作人員上門給客戶提供一對 一服務。目前,包括萬豪、喜來登、開元酒店等都已經是海客瑞斯的客戶。

 

 

除了酒店配套硬件,金浩振正在嘗試生鮮產品,比如向酒店配送大包裝食用油、生鮮魚蝦等。經過3年發展,海客瑞斯去年的營業額已經達到1.1億元。

 

 

劉廣偉:你們和麥德龍有什麼不同?

 

 

金浩振:麥德龍年銷售額600億元,但是在中國主要採用B2C方式,沒有滿足餐飲業的需求,針對大型客戶的結算方式也不夠靈活。但是麥德龍的食品安全控制得非常好,所以我們希望把他們的成功經驗融入自己的體系當中。

 

 

劉廣偉:你們有自己的賣場?

 

 

金浩振:我們在上海和武漢有賣場,未來將把產品價格放在網站上,在全國建配送中心,以減少人工成本,提高配送服務。

 

 

黃培勁:今年你們的收入能有多少?

 

 

金浩振:預計將達到2.4億元,到目前為止已經實現了1.1億元。

 

 

劉廣偉:你們純利潤怎麼樣?

 

 

金浩振:去年沒有純利,預計今年的純利是5%。我們規範經營,從不摻雜假貨,所以損失了很多利潤空間,但隨著規模效應逐漸體現,毛利水平將上升。

 

 

評委點評:細分領域的渠道整合有很廣闊的未來,建議未來的商業模式還要進一步清晰,團隊建設要加強。

 

 

 

 

 

 

四川壹玖壹玖

 

 

楊陵江在酒類行業打拚了十多年,也曾經拿到過幾個品牌的總經銷權,後來總是因為不能掌握渠道控制權而放棄。為了不重蹈覆轍,他開始做直接面對消費者的終端渠道。擺放整潔、品類豐富的1919門店成為成都市區一道靚麗的風景線,每年春季糖酒會召開時,門店更是熱鬧非凡。

 

 

1919不靠大酒廠存活,茅台、五糧液和拉菲等名酒佔到銷售額的20%,但只貢獻2%的利潤。剩下80%的銷售額來自中低端酒,貢獻超過90%的利潤。雖然門店只有20多家,但1919去年的銷售額已經達到1.7億元。

 

 

黃培勁:零售佔你們銷售的比重是多少?

 

 

楊陵江:我們沒有大宗客戶,零售佔總銷售額的80%-90%,顧客的層次普遍較高,買酒主要是用於送禮,有點像縮小板的國美、蘇寧。

 

 

黃培勁:今年的銷售額會達到多少?

 

 

楊陵江:今年預計將達到4億元左右,僅在成都市區。

 

 

李紅:什麼情況下你睡不著覺?

 

 

楊陵江:主要是人力資源跟不上企業發展,雖然我們用信息化系統減少對人的依賴,但是隨著企業不斷成長和擴張,管理機制和核心團隊還需要不斷完善,我個人壓力也比較大。(詳細報導見今年第五期)

 

 

評委點評:消費類的渠道連鎖市場很大,直營模式也不錯,如果團隊再加強一些會更好。

 

 

 

 

 

 

中橙股份

 

 

中橙股份做的是橙汁飲料的上游產品,為飲料廠提供鮮榨橙汁。目前,國內橙汁濃縮汁有85%是進口,97%的鮮榨橙汁是進口。國內如果出現技術過關的企業,代替進口橙汁會有很好的未來。呂小紅的中橙股份有兩個技術亮點:一是解決了贛南橙太苦不容易榨汁的問題,二是不添加任何添加劑,用常規的方式就能儲存。因為與上游果園合作密切,又屬於政府大力支持的農業項目,呂小紅獲得3000多萬元的政府資金支持。

 

 

盛發強:你們的橙汁最大的賣點是什麼?

 

 

呂小紅:我們產品最大賣點就是零添加,製作非常嚴格,銷售對象第一是兒童,第二是駕駛員,第三是各級領導。我們通過特殊技術,讓橙汁保質期可達6個月。

 

 

黃培勁:有沒有明確的上市時間表?

 

 

呂小紅:計劃20142月份上市。公司大股東是我,政府提供的3000萬元是無償支持。

 

 

李紅:你去年的銷售額只有幾萬元,今年將達到3500萬元,為什麼差距這麼大?

 

 

呂小紅:我們去年1212日才開始投產,實際上今年是第一年正式運營。(詳細報導見今年第五期)

 

 

評委點評:零添加是最令人感興趣的地方,在食品安全問題這麼嚴重的時候,如果技術過關,會有不錯的市場表現。(來源:《創業家》雜誌)

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透視華爾街》二百二十年貪婪傳統難以撼動? 揭開華爾街真面目!

2011-10-24  TWM




二二○年來,摧毀華爾街的念頭始 終存在,然而,華爾街的貪婪卻也從未屈服過。打從一開始,這條街的興盛就來自於貪婪的人性。

撰文‧乾隆來

占領 華爾街」活動怒責華爾街的貪婪,然而,從一七九一年華爾街揭開序幕至今,超過兩百年的歲月裡,「貪婪」正是華爾街不斷成長、不斷打敗全球各地競爭者的核心 價值。

不只是貪婪,華爾街的銀行家與華盛頓的政客,之間的關聯從來就是千絲萬縷,像麻糬與花生粉那樣搭黏依附,而詐欺、拐騙、霸凌、巧取豪 奪,也正是所有華爾街的投機客崛起與衰敗的必經歷程。

在過去那麼漫長的歷史中,想要摧毀華爾街的人從來沒有斷過念頭,而貪婪的華爾街,也從 未向這股勢力屈服過。

華爾街始祖漢米爾頓

發明美國公債,靠信用借錢美國開國元勳漢米爾頓(Alexander Hamilton)可以作為華爾街崛起的代表人物之一。漢米爾頓在一七八九年九月十一日被華盛頓總統任命為美國第一任財政部長, 在此之前的五年,他已經在華爾街四十八號創設了紐約第一家銀行「紐約銀行」(Bank of New York),這家銀行延續至今已經有二二七年的歷史,仍然是紐約與全世界的龍頭銀行之一。

今天引發全世界股災的美國聯邦政府公債,創始人就 是漢米爾頓,美國聯邦政府原本不能舉債,也不能徵稅,只能向各州政府伸手要錢,經過十年獨立戰爭的美國政府,財政狀況惡化,漢米爾頓發表了具有高度爭議的 「公共債務報告」(Report on Public Credit),主張聯邦政府以優厚的條件發行新債券,還款來源就是紐約港口的關稅,以及「美國的信用」。

漢米爾頓的財政策略,跟今天德 國、法國幫希臘償債,正有異曲同工之妙。他的聯邦公債發行嚴謹,短短不過四年,美國聯邦公債已經成為歐洲金融圈 (當時還是世界的金融中心)價格最高的債券,溢價高達合理價值的一成。漢米爾頓建立的「美國信用」,庇蔭子孫兩百多年,直到今天的歐巴馬總統還在享用。

漢 米爾頓還在一七九一年設立美國第一個中央銀行(Bank of the United States),作為政府的財務代理,並管理美國的貨幣供給。這家銀行的股票以「BUS」代碼在華爾街發行後,股價立刻大漲,帶動華爾街的證券經紀業務蓬 勃發展;隔年的五月十七日,二十四位經紀人在華爾街六十八號前的一棵梧桐樹下簽署「梧桐樹協議」(Buttonwood Agreement),共同議定股票交易手續費等交易規則,奠定了紐約證券交易中心的基石。

漢米爾頓自己既是美國財政部長、紐約選任的國會 議員,又是民營銀行的創辦人、華爾街的催生者;兩百年後,他的徒子徒孫們從高盛證券的董事會,進出緊鄰白宮的財政大樓擔任財政部長,旋轉門轉得大家眼花撩 亂,其實不過是繼承了老祖宗的傳統而已。

從窮苦留學生一路攀升到財政部長,漢米爾頓的敵人從來沒少過。當上財政部長後,政治對手逼他放棄紐 約銀行的股權,也以置他於死地的方式揭發他供養情婦的八卦,最後漢米爾頓死於在政治、金融市場都跟他死敵相向的布爾(Aaron Burr)槍下。

布 爾是美國第三任副總統,祖父是今日普林斯頓大學的第二任校長,是根正苗紅的名門之後。

布爾創設了曼哈頓公司,一開始以供應曼哈頓的自來水為 名,但是這家公司只是掛羊頭賣狗肉,成立五個月後一條水管都沒修,卻開了一家銀行。布爾做了三年董事,欠自己的銀行六萬五千美元,在當時是天文數字,卻成 功當上美國副總統,最後還槍殺了對手漢米爾頓。而布爾創設的曼哈頓銀行,後來併入大通銀行(Chase Manhattan Bank),成了今天的摩根大通銀行(JP Morgan Chase)。

美國「首富」阿斯特

創 造假皇帝躲過貿易禁運

筆者在紐約大學讀書的時候,學校旁有一條阿斯特小街(Astor Place),這條街在十九世紀的時候,曾經是紐約巨富群聚的豪宅街,這條街的主人約翰阿斯特(John Jacob Astor),靠著與中國貿易,加上不斷購置曼哈頓土地,成為當時的美國首富。他在一八四二年過世的時候,估計有兩千萬美元的身價,相當於今天的一千一百 多億美元(新台幣三兆三千億元)。

阿斯特也是窮苦的德裔第一代移民,他在十九世紀初期剛到紐約的時候,一開始搞毛皮貿易,把美洲的毛皮賣到 中國廣東,換取茶葉與瓷器,每一筆交易都讓他大賺,後來他發現鴉片好賺,也買鴉片賣給中國人。

紐約曾經一段時間貿易禁運,幾百家貿易商會倒 閉;會鑽營的阿斯特卻不受影響,他的「廣州貿易船」大搖大擺出航,船上最顯眼的地方坐了一位「即將回國的滿州皇帝」,實際上穿了一身華服的滿州皇帝根本就 是個中國苦力。

在華爾街,欺騙與背叛就像空氣那樣,陪伴著所有人的呼吸。比阿斯特小三十歲的杜魯(Daniel Drew),是紐約郊區長大的虔誠教徒,但是他也像所有華爾街的投機客那樣,同時活在虔誠的信仰與市場的欺騙之間,而且從來不覺得有什麼困擾。

快 遞大亨杜魯

發明「灌水牛」,啟發灌水股杜魯從郊外的牧場買牛,在進城之前讓牛拚命吃鹽巴,卻不給牛喝水,等到要送進交易所秤重之前,再讓口 渴得不得了的牛喝個痛快,杜魯的「灌水牛」啟發了華爾街,並且在十九世紀產生了惡名昭彰的「灌水股」(Watered Stock)。新股上市之前,上市公司與券商都會偷灌發行股數。時至今日,這個手法已經被法令嚴格規範。

杜魯一直都維持鄉下來的淳樸樣貌, 也讓大家知道他是虔誠的基督教徒,買賣灌水牛的同時,也讓牛背負貨物、文件與現金,最後成了紐約的快遞大亨。

趕牛的杜魯有一天慌慌張張跑進 當時最私密的銀行家俱樂部Union Club,滿頭大汗找人,當場卻不小心掉了一份文件,上面寫著「平盤以下,無限量買進奧許鐵路股」;在場的銀行家們知道他幫人快遞文件,一向可靠,當場集 資進場買進。結果不到一個月,奧許鐵路的股票就崩盤,淳樸的杜魯再度從證券老手口袋騙進大把鈔票。

之後,杜魯在一八三六年索性下海開號子, 而且還成為當時最重要的證券商之一,一直到一八七三年九月紐約股市崩盤,杜魯公司宣布倒閉為止。

為了賺錢,膽子大到「墓仔埔也敢去」,應該 說是華爾街的「優良傳統」。剛剛被趕下台的利比亞強人格達費,絕對是人見人怕的鬼見愁,只有華爾街第一等的高盛(Goldman Sachs)銀行家們,敢在太歲頭上動土。

華爾街只怕沒錢賺

不怕格達費、不怕製造動盪二○一一年的六月,美國 證管會發現一個驚人的交易,格達費主導利比亞主權基金,在二○○八年拿了十三億美元(超過新台幣四百億元)給高盛操盤,結果高盛做了一連串複雜的外匯以及 衍生性商品交易,竟然把格達費的本金「賠掉九八%」。

不過,美國證管會管的不是格達費輸錢,而是高盛事後竟然安排了一筆五千萬美元的「顧問 費」,有意透過格達費的國營石油公司給付格達費的親人,因而觸犯了美國反貪汙法。如今格達費被趕走,這筆「顧問費」也就不了了之,卻讓高盛與格達費的神祕 交易曝了光。

只要有錢賺、只要不違反法律、只要能打倒敵人,華爾街的投資銀行家們一向百無禁忌。

今年造成市場慌亂的歐債危 機,就是一群投資銀行家跑去希臘,幫債台高築的希臘安排具有高度爭議的結構性交易,隱藏希臘的巨額負債,用白話文來說,也就是做假帳。二○○八年金融海 嘯,已經有一百六十年歷史的投資銀行雷曼兄弟岌岌可危,當時一群出身高盛的財政部與白宮官員們,也絲毫不怕爭議,寧冒世界經濟動盪之險,也要讓高盛的勁敵 雷曼兄弟瞬間倒閉。

華爾街從來不是乾淨的地方,從第一筆買方與賣方的交易開始,就是好人與壞人共處、英雄與盜匪匯聚、企業家與投機客角力的 戰場,華爾街更是巨富敗家、窮人翻身的必經之路。過去兩百多年來,政府想要規範、收服華爾街的念頭,從來沒有一天消失過,但是華爾街不受威脅、兀自向前的 毅力,也從未退縮過。

華爾街不斷消化來自四面八方的英雄與盜匪,每一個挑戰者也都改變了華爾街的部分面貌,「占領華爾街」的抗議者,如果不 是自行退卻,最後必然成為華爾街的一部分。

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)英雄與盜匪共織的百年風雲從1791年華 爾街的第一次股票公開發行開始算起,這條街上的每一回風起雲湧,從來不缺欺騙、剝奪,與霸凌。

1790 美國首任財政部長 漢米爾頓最受歡迎的10元美鈔,頭像就是漢米爾頓。他創造了美國聯邦公債,成立紐約銀行、美國第一個中央銀行,開啟了華爾街的第一個IPO。他替各州贖身 的償債計畫,除啟發「信用可以評價」的概念,也與今天處理歐債危機有異曲同工之妙。

1800 曼哈頓銀行創辦人 布爾美國第三任副總統,創立曼哈頓公司,隨後成立曼哈頓銀行,其營運規模在短時間內就與漢米爾頓的紐約銀行並駕齊驅。1804年,布爾在一場決鬥之中槍殺 其在政治與金融界的死敵漢米爾頓。

1820 美國「首富」阿斯特最新出版的阿斯特傳記,稱阿斯特為「美國第一位超級百萬富豪」。阿斯特賣毛皮、賣鴉片到中國廣東而致富,他過世時的身價,以今天的 GDP與幣值換算,高達1100億美元,較比爾蓋茲還多出一倍。

1850 灌水股啟發者 杜魯靠著賣「灌水牛」致富,鄉下小孩騙得華爾街大亨團團轉,最後自己成了19世紀中期華爾街的大券商。

在巨富傳記系列中,杜魯被稱為「用任 何一個標準來看,杜魯就是強盜大亨」,他喜歡被人憎恨。「賺錢很過癮,卻還不如踩在別人頭上賺錢那麼過癮」。

1900 正直典範 摩根華爾街難得的正直典範。他與父親J.S. Morgan左手掌握金融、右手控制產業,卻能一生堅守信用至上、國家利益為先的古典操守。

1907 年華爾街崩盤,他把所有銀行家鎖在摩根銀行的會議室,一直到協商出救市方案為止,寫下了「銀行家拯救國家」、前無古人後無來者的終極典範。

1920 首宗抗議金權攻擊事件 華爾街爆炸案1920年9月16日中午12時,一輛自殺炸彈汽車對著摩根銀行的大門衝撞後爆炸,主導的是義大利的無政府組織,他們抗議資本主義搜刮、反對 壓榨基層勞工。


透視 華爾街 華爾 二百 百二 二十 十年 貪婪 傳統 難以 撼動 揭開 真面目
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光合作用重組:傳統書店轉身電子出版商

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-21/wNMDcyXzM5MDIwNA.html

歷經2個月時間,號稱「擁有全國最大連鎖渠道」的民營連鎖書店光合作用書房(簡稱「光合作用」)獲得業務重組。

12月21日,光合作用以及重組團隊,在經歷被供應商堵門討要貨款、門店暫時關張等風波後,首次公開面對媒體。據在場人士透露,當天光合董事長孫池在廈門舉行的媒體見面會發言中,幾度哽咽,並稱當地政府的支持,令其「震撼」。

光合作用新商業模式設計方、開銳創富相關負責人張寧透露,未來,光合作用的商業模式,將開闢線上和線下「兩條腿走路」的路線,而光合重啟的首期資金需1500萬,已有3-5企業進入第二輪談判,若談妥光合作用標誌性門店將從2012年4月起陸續開業。

新商業模式

光合作用的身份將成為電子出版商,並出版電子作品

根據重組計劃,光合作用將實現「兩條腿走路」的模式。

具體而言,光合作用的線下書店,將從傳統的定位即「你的第二書房」,升級為「悅讀者的城市客廳」。對於這種轉變,孫池稱,「這代表著光合作用將不再是私人書房型的私密空間,而是更推崇交流的客廳式共享空間」。

在提供的產品層面,光合作用將以「雜誌+咖啡」為主,拋棄小百貨銷售;同時,光合作用還將實現網上銷售,並推出數字閱讀,而光合作用的身份將成為電子出版商,並出版電子作品。

對 於向線上部分的拓展,孫池表示,「無論是線上或是線下銷售,實體書都無法迴避電子書對市場的衝擊。跳出現有的競爭範疇,從實體書行業與電子書行業間的競爭 看,電商與傳統書店站在同一起跑線上。現在國內電子書市場尚未形成穩定格局,光合作用有機會成為數字閱讀時代的風格化閱讀內容提供者」。

此外,孫池表示,購書卡、購書券,包括讀者手中的會員卡,仍將可以在新的光合作用門店裡使用。而光合作用原有的債務清理工作已接近尾聲,預計在2012年4月,光合作用將陸續重啟其具有標誌性的門店。

「光合作用的此次風波也許是件好事,重生讓它有了新的經營模式」。孫池說。

艱難重組路

這種輕資產的書店,在與投資方的談判中並沒有太多的主動權

在光合作用提出新的商業模式身後,其重組工作也進入實際性階段。

據本報記者瞭解,過去近2個月,在廈門文化(創意)產業協會主導的「光合作用企業重組協調小組」指導下,光合作用與意向重組方已經進行了兩輪談判,進入談判範疇的企業多達30餘家。其中,第一輪談判有十餘家企業入圍,最終,有3-5家企業進入了第二輪談判。

志鴻教育集團董事長、中國書刊發行協會非公有書業工作委員會主任任志鴻曾對本報記者表示,早在幾年前,光合作用就存在一定的資金困境,而企業主(孫池)以及相關團隊,都是很有理想的,一直在努力克服。

10月28日,由於被爆出資金鏈斷裂,光合作用位於大望路和五道口的兩家門店,遭遇部分民營供應商哄搶。對於這家擁有31家門店的民營書店運營商而言,噩夢彷彿在一夜之間發生。

光合作用方面稱,光合作用「重生」的優勢在於三個方面,包括光合作用品牌與讀者號召力、新的商業模式有成長性並且可以實現、孫池以及光合作用核心團隊擁有的16年專業知識和資源。

但一位業內資深人士表示,「這種輕資產的書店,一般不擁有物業,在與投資方的談判中,並沒有太多的主動權。並且,這種重組並非完全在原有業務基礎上實現的,而是需要去開拓一個新的電子商務業務。我相信,這也是為何談了這麼久,還需要等到明年4月才開業的原因。」

書店業之困

在圖書出版乃至發行領域,國營和民營企業享受的是不同的待遇

光合作用「並不華麗」的轉身,非民營書店中的孤例。

今年7月,擁有17年歷史的北京著名獨立書店風入松貼出了停業通知;7月底,上海季風園書店也傳來關閉的消息; 9月22日,廣州僅餘的兩家三聯書店也宣佈結業。

在光合作用暫時關張之時,孫池曾對外透露,在扣除物流、人力、房租的成本之後,圖書銷售的淨利潤率約在3%。為了提升盈利能力,光合作用在門店內引進其他相關的文化產品,包括CD、雜誌、文化用品等。但近年來,物業成本大幅上升,而圖書銷量下滑40%。

任志鴻稱,雖然中國目前在大力推薦文化產業的發展,但在圖書出版乃至發行領域,國營和民營企業享受的是不同的待遇。在國外眾多國家,圖書行業都是低稅或者免稅的,而在中國,國營圖書企業才享受稅收優惠政策。這從一定程度上,加重了民營企業的發展負擔。

本報記者瞭解,民營書店每年除13%的增值稅,盈利後還要繳納25%的所得稅。反之,國有的新華書店在稅收上可享免收增值稅的優惠,同時還免徵企業所得稅、營業稅、城鎮土地使用稅及房產稅等大稅種。

電子商務也衝擊書店業的發展。從2008年以來,通過電商渠道銷售的圖書年均增幅達100%。易觀國際發佈的《2011年第二季度中國網上零售市場季度監測》數據顯示,網絡圖書銷售同比增長84.5%,網絡圖書銷售也成為眾多B2C網站吸引流量、做大規模的「金餑餑」。

光合 作用 重組 傳統 書店 轉身 電子 出版商 出版
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影響力教育: 電商與傳統相融

http://content.businessvalue.com.cn/post/5311.html

線上與線下協同作戰,整合已有的線下企業資源成為影響力教育電子商務的一條必走之路。

在電子商務從傳統的門戶向垂直轉變的過程中,在線教育的B2C產品似乎早已不再新鮮,然而影響力教育科技集團卻選擇了在線教育的另一選項,它憑藉萬有能力網走上了一條包含B2B模式在內的綜合性道路。

作為一家有著15年管理培訓歷史的傳統教育培訓集團,2007年涉足電商在業內雖不算太早,然而萬有能力網對於影響力教育來說似乎也並不只是多了一個渠道那麼簡單。

「面授行業規模很難做大」,這是集團創始人易發久在傳統培訓行業多年來的體會。在傳統面授行業,教師是吸引學生的決定性因素,他們的高額授課費在很 大程度上擠佔了公司的利潤分成,而在影響力教育科技總裁毛付俊看來,「這種價值鏈條是不健康的」。因此在毛付俊看來,電子商務這種在線模式可以為公司開拓 出另一翻天地。

以崗定課

「現代任何公司都是培訓公司,企業已經進入了生產人的時代」,易發久的理唸成為影響力教育經營電子商務的核心價值。對於向來關注企業市場的影響力教育來說,幫助企業按崗位培養人才也成為他們的職責。

萬有能力網目前開發出的EAP企業網絡商學院、GAT個人崗位能力通、EPE大學生崗位能力通三個系列產品,針對崗位設計課程的理念是共通的,對崗 位研究的精細化也成為影響力教育最核心的競爭力。與集團原有面向中高層管理者的「領袖的風采」、PMBA、「北斗書院」等傳統業務相比,線上產品走了一條 完全不同的路。

據毛付俊介紹,集團將所有行業劃分為1086個行業,而每個學員的在線學習過程都經過「崗測學考證」這一標準化流程,萬有能力網首先會為學員提供崗 位介紹,並根據崗位制定相關的專業能力,並以所需能力為標準對學員進行測評,最終根據其職業勝任模型進行配課。用毛付俊的話來說,這個過程其實就是「因材 施教、用以致學。」而學員在經過學習考試通過之後,才走完這一套教育流程。

發展各地代理商,並經由代理商以宣講會的形式與企業溝通是傳統培訓行業走的老路,然而當教育作為產品走入了線上,需要面對的是環境變了,推廣思路便亟需應時而變了。

影響力教育選擇的方式是產品體驗,開發出不同類型的體驗式產品包,例如在針對企業的課程中,學員只要經過註冊就可以得到相應的課程來體驗學習,而在毛付俊的形容中,「這個產品是一個體驗式的產品,是一個互聯網的產品。」

在線教育這種電商產品從採購、諮詢到交付過程都可以通過在線完成,自然省去了其他產品的物流成本,在經過個人體驗之後消費者則可以直接進行網上交 付。因此毛付俊認為,「我們比其他電子商務企業更加電子商務」,而這一過程也使在線產品的質量成為消費者的關注焦點,因崗位而定的精細化課程便成為影響力 教育最有力的籌碼。

充分互動

影響力教育對於企業的關注決定了萬有能力網鮮明的B2B模式,在以傳統培訓起家的十多年裡積累了大量的線下企業資源,毛付俊介紹說,「我們在全國有20家分公司,每個分公司接觸的企業就有幾百家」,然而將已有資源在短時間內移到線上存在巨大挑戰。

 「例如,對於一家大型零售企業來說,需要培訓全國的幾萬個零售店裡面的10萬個零售員和店長,這種情況下單純依靠網上銷售似乎是無法完成的。」 毛付俊說。因此集團的中小企業客戶或許可通過線上做銷售,然而大型企業項目還是需要通過線下供應式營銷來實現。

因此,線上和線下的結合對於影響力教育來講成為一條必走之路。在代理商直接面向企業的宣講過程中,存在於線下的宣講會便同時扮演了線上產品推廣會的角色,客戶可以直接在現場購買線下課程,同樣也可以完成線上產品的註冊,並以此實現線上和線下的結合。

在毛付俊的經驗中,其實很多企業客戶對於培訓的需求是多方面的,通常只有通過線上產品和線下產品搭配使用才能完成培訓體系。而企業也更傾向於以線上 線下的協同方式來推進培訓的進程,「影響力教育經常通過線下的學習沙龍和交流會來幫助企業客戶提高在線課程的學習效果,而這在企業看來無疑也是必要的」。

線上發展到一定程度通常會損害線下渠道,這是電商普遍遇到的問題,然而這並不是影響力教育的煩惱,萬有能力網在線產品與傳統課程目標客戶不同,從而也避免了銷售上的矛盾,但是經營理念上的衝突卻成為影響力教育的困擾。

據毛付俊介紹,影響力教育科技集團大部分管理層都是來自於傳統的面授行業,說明會上的產品介紹和課程價值塑造之後,現場成交是很容易發生的事情。然 而在線教育產品的消費者則更需要體驗和理性思考的過程,現場成交難以實現,而這種慣性思維成為線上和線下兩個團隊的協同合作中最大的阻礙。

2011年是萬有能力網成立的第4個年頭,這一年,影響力教育科技集團1億左右的營業額中,在線銷售部分已佔據1/3的規模。毛付俊相信在線教育有廣闊的市場,因為畢竟有大量企業已經接受了在線培訓。

影響力 影響 教育 電商 傳統 相融
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創業的「中國模式」:互聯網改造傳統行業

http://news.imeigu.com/a/1330681745381.html

「跨界創業者」和「能用互聯網改造傳統行業」是薛蠻子眼中中國創業者最需要的品質。

「你們同意嗎?」這位在投資領域滾打多年的老頑 童,在點評福布斯中文版30位30歲以下創業者後,補了這樣一句。他認為:「美國的創新性更強,idea更重要;在中國,執行力更重要,佔了 95%,idea只佔5%。中國30歲以下的創業者基本全部都集中在了IT行業,現在聰明的孩子都在幹這個。」

昨天福布斯首次發佈中美30 位30歲以下創業者,在這份對比名單裡,與Facebook、社交圖片分享Instagram和在線音樂Spotify這些「全球性」「創新性」的初創企 業相比,中國創業者「互聯網改造傳統行業」的特色凸顯出來,如徐小平所說的:「用互聯網改造傳統企業大有可為。難點在於懂互聯網和懂傳統企業人應合聯手合 作。」,這一觀點在投資者和創業者當中引發熱議,我們羅列了其中一些觀點。

登上30位創業者榜單的電子商務領域汪峰告訴福布斯中文網:「其實我不是做互聯網的...我是做消費品的,互聯網只是渠道之一」,這代表了不少創業者的雄心,互聯網不是終點,只是他們向更廣闊世界進軍的跳板。

天使投資人、Webplus創始人唐滔:「現在國內互聯網泡沫,同質化,山寨,亂來等,大多商業模式唯一門檻就是錢!中國將來的命運就確定於天使、VC/PE會投你嗎?不!創業者要將命運掌握在自己手上,其一盈利模式就是為傳統行業增值。」

7天連鎖酒店高級市場總監李婉麗:「過去十年死掉了一大批電商,傳統企業家們說你們不會商只會電這個結果是必然的。其中一批人昂首闊步殺入電商,服裝,茶葉,旅遊,電器,人都是自信的,通常不會設想自己死得更慘。這批人當中只會商不會電的,將是第二批倒下的烈士。」

新傳媒王斌:過去是「鼠標+水泥」,現在是「網絡+產業」。

大 眾點評副總裁姜躍平:「嚴重同意。純網絡的通訊類、社區類模式,大局已定,巨頭必爭。對傳統行業的改造則充滿機會,例如本地生活O2O。但這樣的創業,要 求創業者更有堅韌和堅持的精神,並能跳開傳統的互聯網產品意識,回歸到傳統商業認識和用戶價值上來,同時有能力利用好移動互聯網和其它技術武器。」

StingChen(上海我型我衣信息技術有限公司CTO陳世欣):信息化的範疇從企業內部延伸到企業外部,包括整個企業的所有行為的數字化和信息。

黎嘉健KEN(新銳文化傳播機構創始人 黎嘉健):絕對同意,很多傳統企業是靠"穩定關係"贏利,所以造就了早期一大批暴發戶,現在競爭大了,"穩定關係"慢慢變得不穩定甚至行不通了,只有向互聯網轉型才有機會救活企業。

吳玉啟(火種網運營總監吳玉啟):傳統企業互聯網化或者互聯網改造傳統企業,都還具有無限的空間,電子商務才剛剛起步。

(本文來源:福布斯中文網。 更多精彩內容,請登陸福布斯中文網 http://www.ForbesChina.com/ )
創業 中國 模式 互聯網 互聯 改造 傳統 行業
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地產經紀危機:傳統業務縮水 新業務乏力

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-15/0OMDcyXzQwOTU0OQ.html

無論是一手代理還是二手中介,房地產經紀行業的生存壓力在今年有增無減,尤其是傳統經紀業務舉步維艱。「易居對於創新業務的投入已基本完成,今年我們將著重控制運營成本,堅決執行線上線下相結合的服務模式。」易居中國董事局主席周忻說。

但有不少業內相對悲觀的人士認為,隨著調控深入和不松動,房地產經紀行業的冬天才剛剛開始,日子還會更加艱苦。

一葉知秋

在上海市普陀區和閘北區的交界地帶、平利路靈石路口,有一家普普通通的中介門店,2011年6月以前的大部分時間,該門店的規模在區域內的多家門店中位於前列,租賃生意一直很紅火。

但 從2011年下半年開始,該門店漸漸不支,最大的變化就在於門店的規模。最初,該中介門店規模與隔壁一家連鎖髮廊規模相當,有三個臨街店面。但2011年 10月前後,該中介門店將其中一個店面轉租給了一家點心店,店舖規模壓縮三分之一。2012年春節前,門店又將另一個店面轉租給了一家餐飲鋪,只剩下一個 臨街店面,除了關門已無法再縮小。

據該中介門店經紀人員透露,不斷壓縮門店規模的原因很明顯,業務持續縮水、門店入不敷出,公司只能削減門店員工數量、壓縮門店租賃面積,勉強維持最後一點生存空間。

頗具對比效果的是,該中介門店轉讓的兩個餐飲類店舖,生意火爆,時常出現排隊現象,隔壁原先的連鎖髮廊,維持原店面規模,生意如舊。

近半年中,這家中介門店的悄然變化,在上海以及其他許多城市的房地產中介行業中極具代表性。這樣的故事,近半年幾乎每天都在上演。

不僅二手中介日子越來越難過,一手代理行業的日子同樣難熬。

就在離平利路靈石路口上述中介門店不到3公里的地方,就是易居(中國)(紐交所代碼:EJ)及中國房產信息集團有限公司(納斯達克代碼:CRIC)在上海的重要部門所在,這裡的氛圍同樣不輕鬆。

抱團取暖還是你爭我奪

易 居(中國)最新公佈的未經審計2011年第四季度和全年財務報告顯示,公司2011年全年新房總銷售面積為1350萬平方米,同比增長13%。新房總銷售 金額為1158億,同比增長9%。但調整後的2011年全年運營利潤為610萬美元,同比降低94%;調整後的2011年全年歸屬易居股東淨虧損為910 萬美元,攤薄虧損為每股11美分。

對此,周忻坦言,2011年中國房地產行業所面臨的形勢非常嚴峻。易居的業績不僅受到了市場環境的衝擊,同時也由於自身業務創新的投入而受到了影響。

CRIC同日公佈的2011年第四季度和2011年全年未經審計的財務報告則顯示,2011年全年總營業額為2.416億美元,同比增長39%。線上業務收入為1.370億美元,同比增長105%;但線下業務收入為1.046億美元,同比減少3%。

CRIC首席財務官胡斌表示,2011年是一個投資年,公司在房地產電子商務領域的下半年支出費用高於之前預期。

從周忻旗下這兩大上市公司的業績不難看出,去年不少房地產經紀公司大力打造的電商業務,還不足以彌補傳統業務疲軟帶來的業績缺口,甚至電商本身依然還處於投入遠大於產出的初級階段。

此外,弱勢格局下的行業整合也不順利。

2011年11月28日,易居宣佈已與 IFM投資有限公司(「21世紀中國不動產」)(紐交所代碼:CTC)及其創始人簽訂非約束性投資協議。但21世紀中國不動產的機構投資人之一向開曼法院遞交了訴訟申請,以阻止該交易的完成。

新房和二手房兩類經紀公司之間正在進行激烈爭奪。

「去年,在上海等城市,二手中介公司大舉展開一手房代理銷售。」上海某知名房地產中介公司一位中層告訴本報,不過由於開發商拖欠佣金等原因,一些中介公司又撤回了一手代理市場的投入力量。

但是,一手代理公司借道電商平台向二手房市場的滲透卻剛剛開始。

周忻就公開透露了易居中國對二手房市場的渴望:「將利用線上互聯網資源的優勢和新房、二手房聯動的優勢,打造線上、線下結合的,新房、二手房結合的,虛擬與實際結合的易居二手房加盟平台,把握最好時機進軍二手房市場。」

地產 經紀 危機 傳統 業務 縮水 新業務 新業 乏力
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訂做潮恤 傳統變時興

2012-3-29 NM

坊間度身訂做西裝及恤衫專門店,多是由老師傅「坐鎮」老字號,形象古舊,很少年輕人入行,但年屆三十,劍橋畢業的方可行(Ian),偏偏看中這個傳 統老化兼款式欠奉的行業。於去年十二月,在銅鑼灣租下樓上鋪,開設恤衫專門店CUFFS,以外國人設計師及光猛新穎裝修做賣點,主攻年輕人市場。鬼佬設 計,生產卻外判予「平靚正」的本地老裁縫。三個人各司其職,年齡背景格格不入,雞同鴨講,卻一樣能擦出新火花。

老闆Ian:裁縫阿伯話我癲
我 不是裁縫出身,也從未涉足時裝業。在英國劍橋大學製造業工程系畢業後,○三年回流,心思思想做老闆,加入一間美國來港的咖啡連鎖店做市場推廣,其實想學做 生意。返工時要穿恤衫打呔,大部分在Zara買,但我的膊頭橫腰圍小,Zara的恤衫尺寸有限,往往就得膊位腰身又鬆,顯得衣不稱身。有次行經灣仔皇后大 道東一間舊式裁縫店,試吓度身訂做恤衫,結果膞位、腰身尺寸都剛好,自此不再幫襯Zara。做了幾次白恤衫後,發現布料選擇雖多,但花紋老土兼款式少。店 內甚少做起的恤衫樣辦,有時看着一塊格仔花布,很難想像製成恤衫後,是否好看。我靈機一動,覺得可以利用這個傳統行業的市場空間,自己創業。 灣仔裁縫店老闆楊伯便是我第一個師傅,他見難得有年輕人對傳統行業有興趣,亦樂意教我如何度身、選擇布料,包括提點我度身時須記錄客人是否斜膊、大肚腩, 以預留較多布料。我以為老師傅都肯教人,膽粗粗走去其他裁縫店「拍門」,請教做恤衫的秘訣及入布地點,卻連番碰壁,更有阿伯向我「潑冷水」道:「你係咪癲 㗎,淨係賣恤衫唔賣西裝,又冇一班儲落的客,點做生意。香港人鍾意買牌子,除咗返工,平時唔會專登訂恤衫行街㗎。」我不理,「條橋」被視為「癲」,證明未 有人做過,行內少競爭。

中西合璧 新招搶客
去年十月,我撰寫好計劃書,游說五個小學及中學同學合資。他們都高薪厚 職,大部分在投資銀行工作,亦有機師,平時穿慣恤衫,一講就明,更不介意拿十萬元出來試一試,每人佔一成或一成半股份。結果,我集資了近一百萬元。我從楊 伯處學會度身,但仍不懂設計和生產。後來知道有位中學同學在美國邁阿密與弟弟Mario創作自家品牌T恤,Mario大學修讀商業系,閒時自學時裝設計, 我見大家同屬「生意人」,想法較一致,便提出免費分股一成半予Mario,邀請他來港一齊創業,負責設計。 最後還欠生產,我向楊伯請教,是否需要請裁縫「坐鎮」車衣。怎料楊伯大方地說:「間間裁縫店都係拎去尖沙咀工場做㗎啦,唔會喺鋪頭即時做,我俾個聯絡電話 你。」於是我認識了梁伯,他在尖沙咀商業大廈有一間七百呎的工場,專門負責接街單。萬事俱備,便租下銅鑼灣利園山道約七百呎的樓上鋪,去年底正式成立 CUFFS。我計過數,每套標準淨色恤衫最低消費三百八十元,毛利已有六成。現店內有一百五十種布料,二十款鈕和不同的領紋顏色組合,客人可自行配搭,每 次轉鈕轉領轉布料及顏色,再額外收費。

開業資料(12/2011)
租金*:$120,000 入貨:$70,000 宣傳:$10,000 裝修:$200,000 雜費:$50,000 總投資:$450,000 *一個月上期,兩個月按金

營業資料(2/2012)
總營業額:$220,000 租金:$40,000 入貨:$60,000 人工#:$70,000 雜費:$10,000 盈利:$40,000 #包老闆、Mario月薪各約二萬多元,及兩名全職人工


由於是樓上鋪,開張初期經常拍烏蠅,我於是拜託一個公關朋 友,向傳媒「發料」,請記者參觀,結果《蘋果日報》副刊請來萬寧哥哥沈志明上來拍照,在副刊全版介紹。之後一星期,店鋪日日擠滿人,起碼來了三、四百個客 人,其中三成更成為「翻頭客」。二月情人節時,我見樓下有結他手賣唱,便用時薪三百元請他上來店內,站在窗前唱歌,我打開窗,在窗口掛了兩個喇叭,成功吸 引啟超道的路人向上望。其間,我就跑到樓下派傳單。 每天下午,梁伯都會到店鋪送貨,同時收取當天訂單及預備好的布料。以四百元一件衫計算,我拆賬一成至二成予梁伯。顧客喜歡用不同顏色及布料拼拼湊湊,我試 過找其他裁縫合作,都推卻﹕「咁麻煩,唔做啦。」只有梁伯肯嘗試。我「半唐番」,中文水平一般,要為Mario及梁伯做翻譯,遇上不懂的中文詞彙,就即場 用Google翻譯。現時,每日有約二十件訂單,總算有個好開始。

裁縫師傅梁伯:左拼右拼好好玩
我年過七旬,不會講 英文,每次都是Good、OK、Go。阿方(Ian)和Mario都尊稱我「師傅」。我五十年代曾在佐敦開裁縫店,度身、加工及製衣一腳踢,後來發現細鋪 難接大單,便轉去工場專職做加工。後來,我再創業,在尖沙咀的商業大廈自家工場,請了十多個懂得車衣的阿嬸、阿伯,專門承包不同裁縫店的訂單,件件恤衫都 是用人手車。我每日都港九新界周圍跑,送貨、接新單,再趕到工場分派訂單予伙計。 第一次來到鋪頭見阿方,發現設計師Mario是「鬼佬」,每次開會都「雞同鴨講」,我講「後腰什」、「後干雙什」,阿方都不會翻譯,後來乾脆動手畫圖,終 於講得明。以前開會要一個鐘,現在十五分鐘就搞掂。有時訂單多,我會將單分予葵涌麗瑤邨的相熟師奶做。那裡有很多做製衣出身的屋邨師奶,個個車工一流,我 後生打工時認識她們。不過她們都業餘兼職,未必有空。出發先打電話,看哪個有空,再分單。再大的單,就要拿給內地的廠房做。你睇我年紀大,但一日二十四小 時都不夠用,我們那一代,搵錢至上,捱慣了。 做到老學到老,現在潮流興花式,白色恤衫都要有花紋,再不是用一塊淨色布去做就得。我知道很多老裁縫,見到Mario的設計,嫌前後、膊頭要搭不同顏色的 布料就嫌麻煩不肯做。我就選擇去學,而且覺得左拼右拼很好玩,不動腦筋,好快有老人癡呆症的﹗做錯或不合身,都免費再改。有次阿方將二十八吋衫長寫錯成三 十八吋,我「大頭蝦」沒留心,做出來才發現恤衫好像裙子那麼長,自己都嚇一跳,惟有拆掉再做,哈哈。

度身三部曲
1.由上而下,由左至右度身。先由頸 開始,再到三圍、膞頭、衫長、袖長,到手腕及手臂。領位標準預留兩至三個手指位鬆。 2.一件恤衫主要由前後兩幅布車製而成,記下客人斜膊、肚腩資料,若肚腩大,預留前面塊布料較大。客人若須「攝衫」返工,預長兩吋,若休閒恤衫外露衫尾,則預較短衫長。 3.問客人是否戴手錶,通常在左手戴,預留半吋鬆位,讓袖位可蓋過手錶。

設計師Mario: 鬼佬都識深水埗
我是克羅地亞人,身高六呎五吋,看起來牛高馬大,其實我今年只有二十七歲。我沒讀過設計,但業餘自修設計服飾,學懂畫圖。 之前我和大哥在邁阿密開鋪搞自家品牌T恤,親手設計和印製,每件賣六百港元。創業後遇上美國經濟不景氣,店鋪捱了三年,一直只能收支平衡,難有突破。有次 大哥向我提起Ian的開店大計,他肯免費分股予我,請我來港創業。我覺得「有得做」,便和女朋友一起飛來香港定居。 同師傅合作,全靠Ian作翻譯。第一次見師傅,一度懷疑他是否真的懂得我的設計,將圖樣做成恤衫。很快發現師傅手工很好,每件衫只收幾十元製作費,相比美 國來說,真的非常便宜。師傅很有耐性,就算聽不明白都笑嘻嘻,等我畫圖講解。布料由我和Ian負責買,同所有行家一樣,都是在深水埗入貨。有時我會自己收 集一大批布料樣辦返來,在家拼湊,有了設計圖樣,再以批發價入貨,一批布約三至四千元,可做四十件衫。開鋪前,我已設計了十多款服飾放在店鋪,供客人選 擇。我發現香港男士喜歡追潮流,亦能接受不同變化及設計的恤衫,於是我大膽將不同圖案的布料互相配搭,或者粉紅色的恤衫,用紅色的釘鈕線,年輕人最鍾意。

劍橋生拒做打工仔
Ian 的父母皆為教師,父親在恒商書院教翻譯。出身中產,他在加拿大出世,八歲回港,中學入讀國際學校Shatin College(沙田學院),畢業後考入劍橋大學修讀製造業工程系。畢業後返港,一心想做老闆,但缺乏經驗。當時得悉一間美國咖啡連鎖店San Francisco來港開分店,便自薦做品牌顧問,學習寫商業報告書、市場推廣。咖啡店初時勢頭不錯,連開四間分店,後來難抵貴租,接連結業,令他明白飲 食業難做:「地鋪租咁貴,做飲食投資額大,申請牌照又麻煩。」最後,決定做時裝。「我唔係做快餐式時裝,嗰種客人路過買完一次未必再去,我哋係靠熟客和口 碑,要做到客人主動搵上門,好似搵髮型師咁,想買恤衫就來搵我哋。」 廣東話不大流利的Ian,訪問時不時神情緊張,「阿媽覺得我話晒係劍橋畢業,寧願我去大公司打工,但我唔係咁諗,我要擁有自己的事業,自己做老闆﹗」 Ian肉緊道,開店做生意難免又引人抄襲,有次便見到有個男人拿着紙筆邊問價邊仔細記下布料,一眼看出是行家,「所以我發展一定要快,計劃未來一年,擴張 開多一至兩間鋪,搵出名嘅設計師合作搞crossover,行先一步,仲有好大空間發圍。」

一點意見
本地高檔訂做西裝及恤衫品牌Ascot Chang(詩閣),家族第二代話事人張宗豪(Lincoln),聽完CUFFS的創業故事,提出以下的建議: 1.主打年輕人市場有得做,特別是一班大學畢業生,他們對衣著有要求,又不捨得用九百元去訂做一件有品牌或質料上乘的恤衫。詩閣亦看好青年專業人士市場,但仍在計劃中,現時布料貴,很難做到CUFFS 四百元一件恤衫的價位。 2.香港裁縫界屬夕陽行業,老師傅越來越少,若有心長線發展,必須及早找內地工場合作,由於質素參差,須花時間試不同工場的出品,甚至親身到工場考察。 3.老闆僅懂基本度身技巧,對裁縫零經驗,應積極進修,學一門手藝,如設計恤衫等,勿倚賴外國設計師,以防對方隨時撬走客人,另立門戶。 ####


訂做 潮恤 傳統 時興
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快速發展公司VS傳統產業公司 takeout

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單就現在情形看。發展公司都是無債的。他們都是缺少需求他們在開發用戶需求上動腦筋。傳統公司呢都是有債的 1/3淨資產的債。傳統公司從不缺需求。他們在在利用槓桿提高生產率降低成本上懂腦筋。兩者差別很有意思。投資的方式和估值的方式也有本質不同。看未來就 是發現需求。傳統公司就是看成本看週期
快速 發展 公司 VS 傳統 產業 takeout
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傳統企業做電商須快馬加鞭

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-11/zMNDE5XzQzMTkzMw.html

5月6日,天貓電器城宣佈投入2億元,啟動貫穿整個夏季的消費者回饋活動「狂暑季」,成為電器電商巨頭中最後一家宣佈「價格戰」措施的商家。在大家 電領域,格局還沒有最終確定,天貓還需要樹立在大家電市場的形象與發言權。從這一點可以看出,天貓還是受到了蘇寧、國美加速電子商務戰略的影響。

而在1個月前的4月7日晚,京東商城董事長張近東給蘇寧易購全體高層開會,明確下達了發動全網總攻的指令,明確指示,全年保底的200億元的任務不是問題,要求團隊必須全力衝刺300億元的目標。

國 美旗下庫巴網也悄悄把2012年的營收目標調高至100億元;傳統酒類分銷商起家的酒仙網董事長郝鴻峰則對媒體表示今年預計可達到20億元的銷售額。此 外,傳統百貨也紛紛啟動電子商務戰略,王府井百貨公開表示,未來五年期望在電子商務部分的營收實現70%的年平均增長率。

家電、3C、圖 書的線下轉移到線上的客流比例還會更高一些。一季度京東家電銷售增長200%,而蘇寧易購目標300億,國美庫巴目標100億元。如果2012年家電在線 交易額1000億元,按均價1000元算,那麼是1億單,意味著線下少了15%左右的客流量,尤其是一二線城市更加明顯。「五一」期間,一二線城市爆出家 電大賣場生意極其冷淡,客流量較往年有些下降高達30%,這也就不足為奇了。

在線零售衝擊傳統渠道已經是個不爭的事實,傳統企業採取的應對方式就是進軍電子商務。傳統企業是否會改變已有電子商務市場的格局?

2012 年4月,艾瑞諮詢發佈的2012年一季度中國網絡零售市場數據報告,在B2C市場,2011年全年京東商城市場佔有率36.8%,而到了2012年一季度 大幅提升至50.1%。前8名B2C企業市場佔有率高達78.2%,其中僅有蘇寧電器和國美旗下庫巴網屬於傳統企業。出人意料的是,蘇寧易購市場份額減少 0.2%至6.8%,銷售額增長73.56%至19.23億元,排名落後於亞馬遜中國,位列第三。

在美國前二十,除了排名第一的 Amazon和排名第十三的Netflix之外,無一例外都是傳統企業,比如史泰博、沃爾瑪、百思買、蘋果、戴爾、維多利亞的秘密等等。而在中國的B2C 市場,在所有品類中僅家電的蘇寧和國美衝入前十名,百貨類的銀泰網還未能進入前三十名,而快消品或者超市類的線下零售巨頭並沒有在電子商務上有較多的作 為。

國美專注於家電,而蘇寧則目標是打造成沃爾瑪+亞馬遜,不管夢想有多大,但從目前量級來看還不足以撬動整個市場。

電子商務的本質是零售。總的來說,零售類的電子商務企業進軍電商還是能夠掀起一些波瀾,但傳統企業還是無法引起市場的整個格局變化。

傳統品牌商們的表現更加差強人意。美特斯邦威的電子商務帶頭人幾乎半年換一個,很多傳統品牌雖然也開始了電商戰略,但電商部門更多的精力是放在與內部的利益分配與協調上。

無論是數據統計,還是傳統企業的表現,至少在短期內,傳統企業還是無法改變純電商們的江湖的。

但 這個「江湖」是不能被忽視的。艾瑞諮詢報告稱,2011年在線服裝銷售2000多億元,如果按照均價80元算,大約銷售出去25億件衣服。如果每人一年買 12件衣服,13億人口就是156億件,線上佔了16%。如果在線買的80%都是城市人,那麼在城市的佔比為25.6%。

消費者正在改變,對於傳統企業來說,即使目前尚無法改變市場格局,也需要馬上行動,而不是坐等著危機的到來。


傳統 企業 電商 須快 快馬 加鞭
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傳統企業的電商實驗:或進入深水區

http://news.imeigu.com/a/1337992620157.html

提及傳統企業進入電商領域的啟蒙,PPG功不可沒。這個成立於2005年,在網上直銷男士襯衫的「輕公司」,曾經震動了整個行業:據其公開的數據,僅憑呼叫中心和互聯網,每天就能賣掉1萬件襯衫。

這種速度是絕大多數傳統企業都難以企及的。這也成為推動一些企業嘗試電子商務的動因。

比如在2007年,報喜鳥就高調推出了EBONO電子商務網站,在網上直銷商務男裝。不久後,達芙妮和李寧也開始嘗試電子商務。

但那個時候,大多數傳統企業對電商都還處在觀望階段。相比傳統的線下業務,人們對電商的討論還處在孰「輕」孰「重」,孰「優」孰「劣」的層次上。

淘寶、京東、凡客這幾年的風生水起一定程度上帶了國內整個電商的氛圍。傳統企業涉足電商成為大勢所趨。

但動機也各異,甚至有人將電商視為一種時髦。多數傳統企業視電商為新增的銷售渠道。這時候,他們也開始糾結一個問題:如何處理與線下的關係。

比如,為避免衝突,達芙妮、貓人內衣等傳統企業選擇了線上、線下產品有別,價格有別的策略;而愛慕、博洋家紡等,則選擇創造一個新品牌,在線上銷售。

在美國的前十大電商中,只有亞馬遜一家純電商公司。相反,今天為止,中國領先的電商公司中,除了蘇寧易購,仍然是淘寶、京東、凡客、噹噹等純電商企業。

易 凱資本CEO王冉曾在一個電商論壇上表示,蘇寧是一個特例,雖然這種特例在未來不是唯一的,但是少數的。他還認為,「絕大多數傳統企業都會進電子商務,但 是我認為他們會失敗」,因為他們不肯、不願或者不敢把電子商務放到他們現有的體系,學會利用社會資本,學會利用互聯網企業的機制推動他們的發展。

從這個角度講,錦江國際集團、麥德龍超市在電子商務的實踐上,相比之前的傳統企業,的確更深一層。

錦江電商不僅僅是一個線上銷售渠道,還擔負著錦江國際集團網絡營銷、會員管理、客戶服務、數據集成,決策參考、IT支持、創新成長等諸多功能。而麥德龍亦將電商與其在中國的發展戰略相捆綁。

在加盟麥德龍之前,胡興民曾向麥德龍中國區總裁何哲偉問過這樣一個問題:為什麼要做電子商務?

他得到的答覆是,發展電子商務是麥德龍在中國的戰略需求。

這 成為胡興民最終選擇加盟的重要因素之一。在他看來,傳統企業的電子商務,必須與公司的整體戰略相符,這樣,很多思路很多問題就自然有解了;否則,電商部門 的言行很可能與公司的氛圍、方向不相符,一旦企業發現電商跟整個企業核心競爭力的創造沒有直接關係時,電商的處境就會很尷尬。

將電商放在戰略的角度考慮,傳統企業的線下資源無疑將形成諸多優勢。

例如,每年消費錦江國際集團線下產品的就達2000萬人次,這足以為錦江電商省卻一大筆營銷費用;而麥德龍的線下門店也在一定程度上為電商部門承擔了倉儲、配送任務,無需像純電商那樣,先期就要斥巨資在倉儲、配送上。

但若真如王冉所說,讓傳統企業將電商融入到現有體制中,也並非易事。

2011年8月,美邦服飾董事長周成建接受本報採訪時表示,未來5-10年,美邦整個企業要從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。即,不只是在互聯網上銷售產品,而是傳統門店與電子商務結合的模式,在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上都應該是互聯網的載體。

但僅一個月後,美邦服飾(002269)就發公告稱,「考慮到盈利難以保障,決定停止進行電子商務業務,將轉給大股東打理。」

被剝離後的電商平台未來如何與美邦傳統門店實現結合,我們還不得而知。就像一位資深OTA人士評價所說的那樣,傳統企業做電商,即使放在戰略層面,還得看執行,看其決心究竟有多大。


傳統 企業 電商 實驗 進入 水區
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佳寧的價值難以傳統方法評估 ?

上個星期找捷聯企業的資料的時候,發現一張在1980年10月8日工商日報的新聞評論佳寧置業(前身美漢),發現其升價甚速,由當年收購價6元,經又5送3後,上升至18元,即是升至28.8元,升價380%,之後又5送2紅股,該文作者稱其股價升幅如1972年間的怡和。

但是評論及這間公司的利潤靠一次性物業買賣,基礎不穩,派息也只是有60%,股息率「僅」3.3%,佔當期盈利17%,委實偏低。但其稱未來的發展仍需視乎其擴展,不過因為其盈利性質關係對其股價變化評價是「不作評論」,大家應該明白他都是算是有一點點不想別人購買這隻高漲的股票,如果他真是沒買的話,這應該被他料中,最終這隻股都終成廢紙,甚至涉入大量的法律訴訟,所以就此來說,我得應該熱炒的股票多加小心才是。


佳寧 寧的 價值 難以 傳統 方法 評估
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