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传统媒体破茧

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201008/t3146953.htm

品牌经营下产业链延伸

　　近年来，在新媒体强劲发展的带动下，中国传媒产业增长迅速，产值由2004年的2108.97亿元飞升至2009年的4907.96亿元，年复 合增长率18.4%，两倍于GDP增速。然而，光鲜背后，暗藏着传统媒体与新媒体强弱不一的格局：传统媒体年增幅仅约　10%，而新媒体增幅高达50%以 上。未来五年，传统媒体与新媒体产值对比将由目前的6：4逆转为3：7，传统媒体生存与发展空间由此受抑。
然而，传媒产业的繁荣绕不开传统媒体振兴。不仅产值上传统媒体仍是重要的贡献者，而且新媒体的发展也依赖传统媒体的内容支持。因此，传统媒体寻求商业模式创新，在空间受压背景下寻找新的业务方向，势在必然。本刊选取期刊这一有代表性的品种作为研究样本。
研究发现，传统媒体要重获新生，必须践行品牌经营下的产业链延伸之路。第一步，仍需以经营媒体为主，构建媒体产品群，打造强势媒体品牌；第二步，适应新媒体发展需要，充分利用内容优势，嫁接新媒介；第三步，发挥媒体品牌溢价，向相关产业链延伸，走多元化经营道路。

　　传统媒体市场份额将从6成降至3成
　　受惠经济强劲增 长，中国传媒产业近年来增长迅猛。据清华大学传媒经济与管理中心发布的《2010中国传媒产业发展报告》（《2010传媒蓝皮书》），2004-2009 年，中国传媒产业的规模由2108.97亿元跃升至4907.96亿元，预计2010年将达到5620亿元，升幅14.5%。
然而，光鲜背后暗潮涌动，中国传媒业正在酝酿着深刻的变革：传统的新闻宣传建制正不断遭受着来自新媒体技术的新的话语权挑战，呈现出高度复杂的博弈局面；传媒行业之间的界限正随着新技术的进步而被打破；新技术在旧有规制未及的新领域不断进行着突破性的尝试。
在这样一个大转型的时代中，传统媒体（主要为电视、报纸、图书、期刊等）的生存和发展空间日益受到挤压。据蓝皮书披露，传统媒体尽管仍保持一定比例的增 长，但其在总体产业格局中的比重却在不断下降。2009年，传统媒体与新媒体（主要为互联网、移动互联网等）的产业比值为6：4，其中移动媒体产值更是高 居各类媒体首位，达1544.2亿元或31.46%（表1）。更有业内人士认为，传统媒体与新媒体的产业比值将在未来五年内逆转为3：7。这一方面说明中 国的传媒结构正在发生积极的变化，但另一方面也给传统媒体行业提出了艰巨的挑战。如何从市场与体制双方面寻求突破，谋求发展的新思路、新模式，是迫切需要 解决的难题。

不过，传统媒体也是冷热不一。目前中国约有296家电视台、1943种报纸和9468种期 刊。据尼尔森媒介研究发布的报告显示，2007年，电视、报纸、杂志的广告投放总额达4415亿元，所占份额分别为82%、16%和2%。可见，竞争者最 多的期刊市场，广告份额却最低，竞争最为激烈。另外，相比电视台和报纸，期刊的市场化程度也是最高的。
同时，期刊的阅读率最低。第七次全国国民阅读调查结果显示，2009年，18-70周岁的国民中，图书阅读率为50.1%，报纸阅读率为58.3%，而期刊阅读率为45.6%。
广告收入下滑更是让期刊雪上加霜。据CTR媒介智讯统计显示，2009年前三季度中国传统媒体实现广告收入540亿美元，与上年同期相比增长12%，其中电视增长14%，报纸增长7%，户外媒体增长6%，广播微增长1%，杂志则边缘性下降。
海外期刊市场的遭遇或许更为直观。据美国信息局（Publishers Information Bureau，简称PIB）公布的统计数据，2009年，美国杂志行业广告收入总计为194.5亿美元，比前一年下降了18.1%；广告页面总数为 16.9万页，比2008年减少了25.6%。
AWL网站按照过去十年美国主要杂志的年收入额制作了一份图表。这份走势惊人的图表显示，2000年后，杂志广告收入出现短暂上升，其后温和下滑，而在过去两年中大幅缩水，出现了“坠崖”般的下滑（图1）。

因此，研究传统媒体如何创新商业模式，摆脱逆境、重获新生，以市场化程度最高、经营环境最恶劣的期刊作为研究样本，具有更强的代表性。我们选择了国内的《瑞丽》、《知音》，以及美国的《读者文摘》作为案例。

　　新生:品牌经营下产业链延伸
　　通过对《瑞丽》、《知音》和《读者文摘》的研究，我们发现，传统媒 体想要重获新生，第一步，仍需以经营媒体为主，应当构建媒体产品群，打造强势媒体品牌；第二步，适应新媒体发展需要，充分利用内容优势，嫁接新媒介；第三 步，发挥媒体品牌溢价，向相关产业链延伸，走多元化经营道路。

　　经营媒体:构建媒体产品群，打造媒体品牌
　　所谓媒体产品群，是指一个媒体集团拥有不同类型的多家媒体，并利用多家媒体构建的统一平台来进行各种经营活动。实行媒体产品群战略，可以有效突破单一媒体的盈利边界，并能减低成本，使媒体获得更强的盈利能力和更大的盈利空间。
事实上，媒体产品群是当前传统媒体突破固有盈利模下的必然选择。长期以来，中国传统媒体一般都固守于“二次售卖”的模式，即将媒介产品以低于成本的价格 卖给受众，再将受众卖给广告商，通过收取广告费来获得收益。在这一模式下，媒体靠“卖内容”盈利。目前，广告收入在传统媒体的总收入中所占的比例非常大。 据统计，约有一半的传统媒体广告收入占经营收入的90%以上。
这种盈利模式的关键点，是媒体要占有对目标受众具影响力的市场份额，才能依此获得可持续的广告收益。在广告时段（页数）相对有限的情况下，增加广告载体就显得至关重要。因此，构建媒体产品群，将是增加广告收入的重要途经。
另外，构建媒体产品群也是打造媒体品牌的有效途经。在相同定位、不同细分领域内构建产品群，将极大地丰富媒体的品牌内涵。案例研究显示，瑞丽以时尚为定 位，打造了《瑞丽服饰美容》等5本期刊，而知音以“人情美、人性美”为定位，打造了《知音》等9本期刊、2份报纸，这些产品群，不仅拓展了营收渠道，也丰 富了品牌内涵。

　　嫁接新媒体:加长盈利半径
　　在盈利模式上，传统媒体 需根据自身资源和优势加大资金投入，积极尝试包括电子商务、电子书、在线阅读、数据库在线出版、搜索、网络广告、手机出版等在内的数字出版商业模式。此 外，还可以考虑通过收购、兼并、整合等手段，以内容经营为核心，与其他网络媒体、数字媒体进行合作，打造新的盈利点。
嫁接新媒体将给传统媒体提供新的收入源。以互联网为例，艾瑞数据显示，2009年中国互联网网络广告相比2008年呈现21.2%增幅，市场规模达206.1亿元，预计未来3年复合增长率近50%，至2013年达到近千亿元（图2）。

面对新媒体迅猛发展的态势，许多传统媒体采取跨媒体的方式，通过与新媒体的嫁接，使自身发 展成一种数字化多媒体传播平台。案例研究显示，瑞丽不仅全面触网，打造了亚太地区最大的女性垂直类门户网站—瑞丽女性网，更是进入移动互联领域，而知音将 其网站打造成“中国情感第一网”。

　　经营品牌:延伸产业链，走多元化经营道路
　　打造媒体品牌后，传统媒体应当从经营媒体向经营品牌转型，充分发挥品牌溢价，延伸与媒体内容相关的产业链，实现多元化经营。
延伸产业链的多元化经营，有利于培育新的利润增长点。长期以来，广告是媒体经营的核心，但同时又是经济发展的“晴雨表”，因此，当整体或区域经济增长进 入低谷区时，首先受到冲击的是广告市场，而广告投放的减少必然挤压媒体的盈利。因此，调整媒体的盈利结构，首先就要从改变单一依托广告入手。在壮大主业的 同时，有选择地多元化经营，重视形式产品和延伸产品开发，通过价值链接使媒体增值，降低广告收入在全部收入中的比例。
另外，延伸产业链，是 传统媒体实现业态长青的基础。传统媒体可以根据某一时期创业热点，结合自身优势，向该热点领域渗透，从而不断保持企业的活力。案例研究显示，瑞丽将产业链 延伸至时尚领域，其“瑞丽封面女孩大赛”、模特经纪业务蓬勃发展，下一步，利用自身在时尚领域的品牌知名度，可能进入电子商务领域，销售服饰、护肤产品等 与时尚相关的产品；知音则将产业链延伸至教育培训产业、影视等领域。

　　瑞丽还能再次跨界突破吗？
　　通过打造媒体群，瑞丽的发行量和广告收入均位居时尚期刊乃至整个期刊 行业的前列。瑞丽的法宝，是在经营媒体过程中积累的品牌基础上，实施同心圆战略，发挥品牌影响力，不仅全面涉水新媒体，更是通过封面女孩大赛、美丽工作 室、模特经纪公司等，将业务延伸至时尚产业领域，突破了传统媒体的经营边界。然而，面对电子商务的新机遇，瑞丽如何跨出去，还有待观察。

　　成立于1995年9月的瑞丽，旗下拥有《瑞丽服饰美容》、《瑞丽可爱先锋》、《瑞丽伊人风尚》、《瑞丽家居设计》和《男人风尚》等5本杂志，与《ELLE世界时装之苑》、《时尚》形成时尚期刊的三足鼎立之势。
瑞丽的脚步并未局限于此。在纸质阅读让步网络阅读、传媒媒体日薄西山的大背景下，瑞丽适时引入新媒介，实现了由平面媒体向网络、无线移动增值领域渗透的跨媒体发展战略，同时，凭借长期积累的相关资源，开始涉水时尚产业。

　　打造媒体群:
突破单一媒体的天花板效应
　 　从上世纪90年代中期创刊，瑞丽旗下的第一本杂志—《瑞丽服饰美容》以东方风格、女性视角、实用导向的办刊风格，迅速吸引了大批忠实读者，引领一大批年 轻女性迅速从外表上成为时代女性。引领读者的同时，《瑞丽服饰美容》得到极大发展。截至2002年，该刊发行量荣登十大畅销期刊榜首，超越《时尚》和 《ELLE世界时装之苑》。
纵观国内外成功的传媒集团，莫不以细分的市场需求为导向，进行核心资源重组，从经营单一产品到经营产品群，从而构筑多层次的媒体业务链。这种发展模式，不仅有助于对媒体资源的重组利用，而且有助于降低经营风险，同时也有助于媒体品牌的成长，已成为传媒业的共同选择。
随着《服饰美容》市场地位的巩固和强化，瑞丽将打造媒体群的计划付诸实施。基于“按年龄和生活状态细分目标读者”的原则，1999-2009年间，相继 出版发行了四本系列刊物：1999年3月，针对18-23岁城市女孩的《瑞丽可爱先锋》创刊（2005年1月更名为《瑞丽时尚先锋》）；2000年3月， 面向25-35岁都市白领女性的《瑞丽伊人风尚》面世；2001年4月创办的《瑞丽家居设计》则将目标对准了25-45岁年龄段的城市家庭。2009年3 月，瑞丽旗下男性时尚杂志《男人风尚》创刊，这本杂志与日本主妇与生活社旗下最受欢迎的时尚男刊《LEON》合作，瞄准30-40岁的都市成熟商务男性， 致力于成为中国男性的形象顾问。至此，《瑞丽》期刊群初步形成，具备了媒体资源互动、整合的条件（表2）。

实际上，这些覆盖了不同年龄和不同职业状态群的期刊群，使得《瑞丽》抢占了细分读者市场，并在经营中整合旗下各刊资源，在内容、市场推广和发行渠道等方面形成互动效应，初步构筑起市场价值高、独特性强的媒体经营平台。
为了更精准地迎合目标客户群的需求，2004年《瑞丽》对旗下四本女性刊物的定位进行调整，将“生活状态”作为读者定位的第一要素，并以此对栏目重新定 位、设置。比如《瑞丽服饰美容》定位于城市年轻女性，宗旨是关注女性从头到脚的美，堪称“服饰美容百货大厦”；《瑞丽伊人风尚》定位于最具消费能力的“领 先”女性读者群，为都市白领女性衣着打扮提供美丽必读，帮助成熟女性提升气质修养；而《瑞丽可爱先锋》一改原来的校园风格，目标瞄准都会感更强、更引人注 目的女性；《瑞丽家居设计》则积极倡导优雅的生活品位，传播卓越的居家理念，为受过良好教育、生活富足的阶层提供全方位的家居实用提案。
而针 对如何资源整合、媒体互动，以形成“1＋1>2”效应，《瑞丽》于1998年10月开始尝试推出瑞丽BOOK，依托主办单位中国轻工业出版社的优 势，根据市场反馈挑选杂志内容集结出书，在第一时间实现杂志内容的二次销售。迄今，瑞丽BOOK已出版10个系列、50余品种，累计印数达400多万册， 成为《瑞丽》系列杂志品牌的有效延伸。
与此同时，瑞丽根据自身特点，进行了发行渠道优化。2003年之前，瑞丽的发行依托轻工业出版社发行 部。其后，瑞丽将发行交给大华发行公司和轻工业社合资成立的大华弘景期刊发行公司（以下简称“大华弘景”）代理，并借助其覆盖中国地级以上市场和县级市场 的网络，形成垂直营销渠道网络联合体。另一方面，作为第三方发行代理商，大华弘景发行方式畅通、灵活，除了将瑞丽的销售网点覆盖传统的报刊亭、书店外，还 建立了机场、地铁、超市、便利店、校园等专门针对《瑞丽》目标读者的新的销售通路。目前，瑞丽已开始积极拓展海外市场，向美、加、英、德、日、韩等地进 军。

　　模式创新，由媒体经营向品牌经营转型
　　随着互联网的普及和移动互联时代的到来，大众阅读习惯正发 生转变，传统媒体无力阻挡阅读率不断下降的困境，伴随而来的广告收入增长放缓或下滑。据摩根士丹利发布的《中国传媒行业研究报告》，近年来，互联网等新媒 体的广告收入增长速度远远超过传统媒体，在过去数年里，中国互联网广告收入以平均每年60%的速度增长，而报纸、电视等传统媒体的广告收入增速只有百分之 十几。另据CTR媒介智讯统计显示，中国2009年前三季度传统媒体实现广告收入540亿美元，与去年同期相比增长12%，其中：电视以14%的增长、 78%的市场份额占领媒体类别第一；而报纸类的广告收入总额为69亿美元，增长7%；户外媒体广告支出以6%的增长达到24.9亿；广播广告收入达到 11.3亿美元，微增长1%；杂志广告收入则边缘性下降，仅达到13亿美元。
传统媒体如何面对经营环境的变化？瑞丽通过创新商业模式，给出了一条路径。

　　顺应阅读习惯变更，不断跟进新媒体的步伐
　　2001年3月，瑞丽网站正式开通。创建之初，网站基本上就是《瑞丽》的电子版，只是将杂志内容网络化，满足不同读者的阅读习惯。
随着计算机的普及和网络技术的发展，网络媒体逐渐表现出其相比传统媒体的优越性，比如互动性、即时性、海量信息等。于是，瑞丽杂志社调整网站定 位，2002年，瑞丽网站正式启用新名称“瑞丽女性网”，从企业网站正式转型为商业网站。欲将其打造成服务于中国大陆及全球华人社群的在线媒体和增值资讯 提供商。在此定位下，瑞丽女性网已不仅是杂志品牌的延伸，而且也是一个独立的媒体。
凭借瑞丽系列杂志的内容支持, 2003年以来，瑞丽女性网的广告额连年翻番增长,虽然总额还无法和平面杂志相比，但2004年，网站的毛利率是《瑞丽》杂志社各部门中最高的,成为一个 盈利点。该网目前日均页面浏览量超过800万,拥有150万注册用户，成为近年成长最迅速、最具专业实力的综合女性门户网站,也是亚太地区最大女性垂直类 门户网站。据瑞丽调查问卷结果显示，每次访问时间15分钟以上的用户占84%，用户黏度高（图3）。

不过，瑞丽女性网的收入主要依赖于广告，这使其作为单个媒体独立营运时抗风险能力不足。其 一，瑞丽女性网目前的主要业务还仅是内容服务，这与现代互联网经营模式多样化的趋势还是有一定距离的。其二，从盈利情况和收入来源看, 目前瑞丽女性网站似乎并没有找到稳定、长期可持续的盈利模式，广告收入依然是主要甚至唯一的来源。
同时，瑞丽顺应手机阅读需要，推出移动互联 服务。无线增值市场普遍存在产品同质化、侵犯版权、质量低劣等现象，相形之下，《瑞丽》拥有的庞大用户群、原创内容资源，成为其在市场上有力的竞争利器。 目前，手机成为《瑞丽》品牌延伸的另一种媒体形式，成为其媒体互动、品牌立体化传播平台的一环。

　　延伸产业链，突破传统媒体边界
　　相比进军新媒体，瑞丽更大的创新在于突破媒体经营范畴，向时尚产业渗透。
中国媒体市场“跑马圈地”的阶段已基本完成，时尚期刊业的市场进入和提升市场份额的规模化成本越来越大。基于这一认识，《瑞丽》杂志社从2002年以前 的追求子刊数量转而注重提升质量，并转向媒介相关产业的延伸经营。与其他刊社以产业细分市场的发展思路不同，《瑞丽》确立了以品牌为核心的“同心圆”扩张 模式。
所谓“同心圆”扩张模式，即在传统媒体支撑的“瑞丽”品牌基础上，将品牌的影响力带出印刷出版物领域，向时尚产业渗透，开拓多元的品牌 延伸经营。在此思路下，《瑞丽》勾画了一个以期刊群为主，以网站、图书以及时尚产业为辅的综合立体化新型传媒框架。而其向时尚产业渗透的媒介，是“封面女 孩大赛”、“美丽研究　室”和模特经纪业务。
“封面女孩大赛”是瑞丽进入时尚产业大门的敲门砖。自2001年开始，该大赛已连续举办了八届，凭借《瑞丽》的资源优势，目前已成为中国平面模特的大型专业评选，也是《瑞丽》的一个标志性品牌活动。
2004年2月创建的“美丽研究室”是《瑞丽》的又一时尚尝试。它是立体版《瑞丽伊人风尚》，将杂志与读者用互动的形式连接起来。目前，美丽研究室以 “为都市白领女性推介美丽秘笈、解读白领文化和心灵语言”为口号，定期在全国各大城市举办沙龙活动，《瑞丽伊人风尚》资深编辑、摄影师、专栏作家和权威的 服饰、美容、健康、职业设计专家出现在系列活动现场，让《瑞丽伊人风尚》出现过的动人故事和美丽画面真实地展现在来宾面前，从而将活动打造成瑞丽品牌的有 效延伸。
模特经纪是瑞丽进军时尚产业最成功的操作。2004年11月，瑞丽模特经纪公司成立，为那些由媒体平台挖掘出来的有潜质的模特制定发展计划，全程包装策划，形成“明星发掘＋培训＋经纪”的全方位运作模式，与湖南卫视的天娱传媒颇为神似。
此外，瑞丽依托高粘性读者的优势，2003年和光大银行联合推出“阳光瑞丽卡”，2008年3月联合招商银行推出瑞丽联名信用卡，丰富了自身品牌的内涵。

　　下一站，B2C电子商务?
　　目前，瑞丽在时尚产业的渗透，还主要局限在平面模特领域，还未涉猎与杂志内容更为相关的服饰、护肤产品领域。而瑞丽通过杂志内容的烘托，其在服饰、美容用品的资讯上具有得天独厚的优势。瑞丽女性网具备导入B2C电子商务领域的天然优势。
事实上，随着网络普及和诚信提升，中国电子商务面临巨大发展空间。近年来，不仅涌现了众多纯线上业务的B2C网站，而且各大传统企业也纷纷涉水B2C领域。B2C电子商务市场呈现逆势“井喷”，渐显替代C2C成为网购第一大主流的趋势。
而服饰又恰恰是电子商务领域的主流产品，中国服装业电子商务从2008年起已经进入主流阶段。因此，无论传统行业，还是互联网新经济产业，很多企业在原先垂直领域取得一定行业地位后，进入服装电子商务领域，如当当、卓越亚马逊、凡客诚　　品、京东商城等。
那么，瑞丽进军B2C领域，采取什么模式为宜？中国B2C研究中心分析认为，目前中国服装电子商务B2C领域主要存在四类模式，分别是商城模式、贴牌模 式、厂商模式和B2B2C模式，这四类模式各有优劣，适合不同类型的企业（表3）。通过对当前B2C领域最热门的服装网购模式的分析，我们认 为，B2B2C模式可能是瑞丽最佳路径。瑞丽高层多次表示，拟进军电子商务，但雷声大雨点小，至今没有实质性的动作。瑞丽下一步如何，让我们拭目以待。

　　知音通吃传媒产业链
　　通过架构完整的传媒产业链，知音打造了一个高效运转的传媒集团，在传统媒体经营环境向坏背景下实现了营收和净利的持续向好。尽管突破媒体边界的多元化经营仍显稚嫩，但已经迈出了第一步。

　　起步于1985年的知音，如今是媒体领域的庞然大物，由3万元起家到2009年末总资产7.94亿 元、净资产6.32亿元。现有9种期刊、2份子报、7个子公司、1个网站、3所学院，其核心期刊《知音》杂志月发行量达到636万份，居世界综合性期刊最 新排名第五位。而且，近年来知音经营业绩持续攀升，2009年，经营收入突破4亿元，净利润达到1.1亿元（表4）。

在传统媒体挑战日隆时，知音如何实现业绩劲增？其成功与瑞丽有异曲同工之处—经营媒体成功之后的多元化。研究发现，知音在经营过程中，构建了从内容到发行、广告、印务的完整媒体产业链，打造了高效运作的媒体集团，并在此基础上，突破媒体边界，进军影视、教育等领域。

　　媒体经营，通吃产业链
　　在媒体产业链上的全面布局，不仅实现了规模优化，更形成了快速反应能力， 得以推陈出新，成为期刊界航母。知音的全产业链包括三个层次：第一个层次是核心层，即品牌产品《知音》；第二个层次是从第一个层次延伸出来的知音系列刊 报，即媒体产品群；第三个层次是与刊报出版密切相关的广告、发行、印刷等业务。

　　第一层:打造品牌产品《知音》
　　作为一本女性读者最多的杂志，在1985年创办之时，《知音》被 定位为一本突出“人情美、人性美”的杂志。其最大特色在于通过纪实手法，将一个个荡气回肠、消人魂魄的情感、励志故事展现在读者面前。25年来，《知音》 这一办刊风格，已成为业界瞩目的“知音体”，一种介于新闻报道和文学作品之间的文体。《知音》也由此被誉为“中国情感第一刊”。
真实的情感路线，也满足了读者对情感类文化的诉求，《知音》一炮走红。《知音》创刊号发行量达40万份，当年月均发行量突破100万份，第三年达到140万份，在全国期刊市场确立了自己的品牌地位。
但是，由于故事真实性存在瑕疵，知音一度遭遇了读者的信任危机。从1987年下半年到1990年，受诟故事虚构，《知音》发行量出现大幅下滑，期发行量 一度不到50万份。为重塑形象，知音设立法务部，负责对刊发稿件进行核实。一开始是让编辑提供电话，法务部的三个人按照电话找到作者和故事主人公查询。后 来，法务部人员绕过编辑，自己通过114查号直接联系。重塑故事真实性赢得了读者的认可，带动了《知音》发行量的回升，1994年《知音》月发行量重新突 破100万份大关，1998年达到320万份。
摸准了读者情感消费的内核后，《知音》在全国同类期刊中率先缩短出版周期，由月刊改为半月刊。改刊第一个月的发行量由320万份上升到400万份，年底达到了430多万份。
不断满足读者情感消费的需求，让《知音》发行量再上一个台阶。2000-2002年，《知音》的月发行量始终徘徊在400万份左右，杂志社调查分析的结 果显示，原因在于刊物质量的提高落后于读者审美标准的变化，不能满足读者新的阅读需求。于是，杂志社提出了“篇篇是美文、期期有精品”的要求。目前，《知 音》的每期稿件由执行主编从100多篇稿件中初步筛选60、70篇提供给副总编辑，副总编辑再从中筛选出50余篇，总编辑最终确定出版的20余篇稿件。 2003年，《知音》的月发行量开始恢复性增长，现在月发行量达600余万份，居世界综合性期刊排名第五位。
在知音的产业布局中，《知音》相当长时间内是所有产业的收入和利润中心，2006年实现的利润占其利润总额的七成以上。

　　第二层:打造产品群，不断丰富媒体内涵
　　有了拳头产品《知音》后，杂志社选择了打造媒体产品群为做大做强的策略。
1996年8月，知音推出了第一份子刊《知音·海外版》。《海外版》主要反映国外生活题材或国内涉外生活题材，但仍坚持满足读者的“情感消费”需求，是 《知音》的自然延伸。在几乎没有增加投入的情况下，《海外版》第一期就实现了盈利，年底以20多万份的有效发行量站稳了脚跟。目前其月发行量超过50万 份。
小试牛刀后，知音又接连创办了《知音·励志版》、《打工》、《好日子》、《知音女孩》、《知音文摘》、《知音漫客》、《小说绘》等7本子 刊，以及《新周报》、《第1生活》两份报纸。尽管这些期刊在图文编辑、装帧设计、制版印刷以及广告、发行等方面与《知音》存在较大差异，但《知音》凭借自 身的出版实力，为这些子刊的组稿、编辑、发行、广告和出版经营管理等提供全面的资源支持，使这些子刊较快地实现了出版经营目标，大大降低了投资成本。
不断推出子刊和报纸，成为知音应对外部冲击、不断衍生新增长点的利器。其中，2006年创办的《知音漫客》与2008年创办的《新周报》发展最为典型。短短三四年时间，这两份子刊子报发行量相继突破100万份，成为行业内的两匹黑马。
2006年1月面世的《知音漫客》，是中国第一本100%原创、100%全彩、100%长篇连载为定位的漫画刊物，主要面向10-18岁青少年读者。由 于内容健康、诙谐幽默，《知音漫客》深受青少年喜爱，创刊4年来，不断缩短出版周期，已从月刊变成周刊，而单期发行量不降反升，成为全国期刊发行量增长幅 度最快的杂志。2006年，《知音漫客》创刊首发10万册；2007年10月创办半月刊，旋即上升至月发50万册；2008年10月推出旬刊，月发行量过 200万册；2009年全新推出《漫客》周刊，现今月发行量超过250万册。
《新周报》创刊于2006年9月，是一份综合性文摘周报，以“与 智者对话”为宗旨，以“深度解读国内外热点新闻事件、解密鲜为人知的文史档案资料、关注风云激荡的前沿军事动态、讲述充满哲理温情的人生故事”为主打内 容。至2008年12月，月发行量突破160万份（单期发行量突破40万份）。
同时，知音积极走向海外办刊。从2008年年初开始，其加拿大出版公司与当地《环球华报》合作，出版发行《知音新女性》杂志。下一步还将以在加拿大温哥华的出版业务和模式为基础，逐步向整个加拿大以及北美地区乃至其他华人集中的国家和地区辐射。
目前，知音媒体产品群已显成效，下属《知音》、《知音·海外版》、《知音·励志版》、《打工》、《好日子》、《知音女孩》、《知音文摘》、《知音漫客》、《小说绘》等9种期刊和《新周报》、《第1生活》两份报纸，刊报月发行总量1000余万份，且各刊报均实现盈利。

　　第三层:进军媒体配套产业
　　发展初期，知音专司于媒体内容打造，而将广告经营、发行、印刷等业务外包。随着发行量及品牌知名度的提升，业务外包成为瓶颈。为此，从1996年开始，知音先后创办了广告、发行、印务等三个股份制公司，发展相关多元产业。
成立于1996年的广告公司，仅用3年时间，就将《知音》的广告价格提高了近4倍，赶上了经济发达地区同类型期刊的广告价格水平，而且迅速推动了集团广告收入的大幅增长。2006年，知音广告收入达到6100余万元。
同年，发行公司成立。发行公司先后在全国建立了20余个分印点，同时建立了二级批发商数百家、终端网点上万家的发行网络，有效改变了知音及其子刊的发展受制于发行渠道不畅通的局面，增强了经营开发能力和抗风险能力。发行公司成立以来实现利润1000多万元。
1997年下半年，印务公司成立。印务公司下属两个印刷厂承担了《知音》及其系列刊50%以上的印刷制版业务，有效解决了长期困扰《知音》杂志的印刷质 量不稳定、拖期甚至刊物在工厂被盗卖的问题。同时印务公司还对外承接业务，成为湖北省最大的期刊印刷基地。2006年，印务公司全年销售收入首次突破1亿 元，达到1.16亿元，实现利润704万元。
媒体周边产业的突破，促进了知音产业的快速发展。迄今，三家公司由注册时的300万元增至2009年底净资产6000余万元。2004年4月，知音将广告、发行、印务等子公司加以整合，组建了湖北知音传媒股份有限公司。
事实上，第二、三个层次的多元产业，均基于核心品牌《知音》的运营。这种发挥品牌资源优势，通过品牌资源延伸来实现产业多元化经营的方式，可以大大降低投资风险和经营成本，实现低成本扩张，较快达到产业发展目标和效益预期。

　　突破媒体边界，迈出多元化步伐
　　知音的多元化之旅始于1997年。是年，成立武汉信息传播职业技 术学院，以印刷技术、新闻出版与发行等专业为特色。目前，该学院在校生达6000余名，年实现收入结余2000万元。随后，知音涉足地产业。1998年9 月，知音物业公司成立，先后开发了“知音花园”、“知音文化科技园”和“知音大厦”三个项目，分别成为知音的职工公寓、印刷基地和办公大楼。创造了可观的 经济效益。2003年，知音影视公司成立，由其投资的“全国公安系统一级英模”谭纪雄为原型的电影《特警英雄》目前已经拍摄完毕，即将全国公映。
最近的举措为2009年创办的知音书局、知音动漫影视培训学院和高级传媒编辑研修学院。其中，作为知音旗下图书出版公司，知音书局已与长江出版社、武汉 出版社合作出版了《北纬已北》、《不如我们恋爱吧》、《再见，我的成人礼先生》、《往事》系列等书籍。而依托《知音漫客》而生的知音动漫影视培训学院，有 望赶上职业教育的盛宴。
截至目前，知音的多元化战略不论如何拓展，始终没有离开传媒、文化这个大领域，仍然是传媒产业链的延伸和发展，这有利 于降低多元化扩张的风险。不过，其多元化的尝试还相对稚嫩，无论从影响力还是收入贡献上，都无法与传统媒体产品相提并论，更关键的是，这种多元化并非建立 在杂志内容的深度挖掘基础上，以致杂志与下游的多元化业务之间并未形成紧密的纽带关系。知音的多元化之路尚存在诸多的不确定性。

　读者文摘: 百年老刊缘何破产？
　　面对新媒体的冲击，没有及时根据阅读习惯的改变而调整自身定位，是《读者文摘》破产的根本原因。

　　2009年8月24日，拥有全球最大销量的杂志《读者文摘》在美国正式申请破产保护。这份诞生于上世纪20年代的文摘类杂志，曾是美国人最为珍贵的精神食粮和心灵鸡汤，拥有50个版本，19种语言，风行60多个国家。那么，一份拥有1.3亿读者的畅销杂志，缘何破产？

　　原因一: 定位老化，忽视内容创新
　　在60多岁的美国人眼中，猫王的歌、西部电影、牛仔裤、长款 卡迪拉克敞篷老爷车，还有一本《读者文摘》,是美国上世纪50年代流行文化的象征。在很多人眼中,《读者文摘》是用持久的、人性的东西打败了时尚的、热点 的东西。不少美国家长认为，《读者文摘》是美国为数不多的一本可以随时留在家里，放心让孩子阅读的杂志。
然而，温情脉脉的回忆终究无法抵挡阅读习惯改变的大势。近20年来，美国主流媒体对“冲突”和“事故”的过分报道已经慢慢冲淡了人们的传统家庭价值观，也让人们忽视倡导此类价值观的杂志。
《读者文摘》最大的败笔在于并未根据阅读习惯的改变而调整自身定位。尽管《读者文摘》在破产申请前重新进行了logo设计，并对内容做了一些调整。但 是，这些应急性策略却没有从根本上改变《读者文摘》的“家庭杂志”的传统理念，甚至使得调整后的《读者文摘》内容更加琐碎化、平庸化。正如同前任总裁乔 治·格鲁恩所指出的那样：“《读者文摘》的运作机制都已经根深蒂固，要有所改变实在是太难了。”
受此影响，《读者文摘》生存环境不断恶化。随 着忠诚的老读者不断仙去，以及年轻人阅读习惯和休闲方式的改变，《读者文摘》销量逐年下滑。在上世纪70年代，《读者文摘》曾经拥有1700万的发行量， 截至2008年，发行量已经萎缩至830万。2008年，《读者文摘》的美国发行量下跌为14%，而美国发行量前十的杂志同期平均仅下降1%。

　　原因二: 收入来源单一，抗风险能力低下
　　《读者文摘》公司破产的困境还在于产业结构的单一化， 除招牌《读者文摘》杂志外，公司还拥有90多份杂志，从这一点可以看出，公司构建起了庞大的媒体产品群。但是，《读者文摘》公司的产业布局基本上还是在传 统媒体领域，没有形成较好的合力，更为关键的是，其收入来源单一，营收和利润主要仰仗广告收入。因此在面对危机时，广告收入的下滑直接导致其资金链吃紧。
金融危机以来，美国的广告业受到了巨大的打击，《读者文摘》公司成为广告业衰退的最大受害者之一。数据显示，其2008年广告收入下降了18.4%，2009年前6个月再度下滑7.2%。
而对于《读者文摘》自2005年以来的亏损态势，中国人民大学舆论研究所所长喻国明称之为“媒介技术革命带来市场重新洗牌的结果”。
原因三: 新媒体挤压
《读者文摘》申请破产保护，导火线是因为金融风暴下广告量的减少，内里原因实际上是其自身的老化和读者的老化，使它难以面对互联网带来的挑战。随着计算机网络和数字技术的不断成熟，“电子杂志”、“互动期刊”等新媒体业态从理念变为现实，并成为期刊新一轮发展的热点。
据联合国的一项统计，网络阅读的比例已经超过70%，习惯纸质阅读的比例不过20%，还有10%是跨界于纸质和网络阅读之间。毫无疑问，在这样一个群雄 并起的新媒体时代，传统期刊要想赢得市场的蛋糕和读者的接受，必然要加快数字化探索步伐，突破以往单纯依靠发行和广告收入的运作模式，为期刊产业发展开辟 新途径，加快实现媒介融合的步伐。
在此情势下，全球出版业经营状况都不好。在出版业发达的美国，出版业每年的产出占文化产业的比重也在下降。 正因为如此，很多美国权威媒体如《时代》周刊和《今日财富》等，都发出了悲观的“报纸将死”的声音。网络的无情冲击显然已经从报纸蔓延到杂志，就连麦格 劳·希尔公司也传出打算贱卖大名鼎鼎的《商业周刊》。

　　原因四: 受牵并购
　　2007年纽约私人投资公司的私有化收购策略，也是压倒《读者文摘》的一个 重要事件。2007年3月，由利普伍德资产公司（Ripplewood HoldinGS）牵头的私募股权方以举债方式，出资28亿美元收购了《读者文摘》，并从公司杂志部门抽调资深老手，希望改变《读者文摘》自2005年以 来连年亏损态势。
这次收购行为采用了私募基金典型的操作手法，以16亿美元优先支付的有担保债务和6亿美元优先次级本票的形式，为公司的资产 负债表注入大约22亿美元的承诺债务工具。然而，这一收购模式是典型高“杠杆收购”策略，其最大的风险存在于出现金融危机、经济衰退等不可预见事件，以及 政策调整等等。不幸的是，《读者文摘》被收购时恰逢美国金融危机发生后的经济衰退时期和投资银行业务的泡沫高峰期。
为避免破产厄运，公司试图 断臂自救。2009年1月，实施“对抗衰退计划”，包含裁掉现有3500名员工中的8%；6月，宣布把美国发行量从800万本缩减到550万本；同时把每 年的发行期数，从12期减少到10期。但这些措施，还是无法把这家历史悠久的杂志从破产边缘拉回来。
事实上，金融危机中陷入困境的并非《读者 文摘》一家。除此之外，受到广告和发行量下滑的双重打击，《芝加哥论坛报》、《巴尔的摩太阳报》、《明尼阿波利斯明星论坛报》等媒体申请了破产保护；包括 《西雅图邮讯报》（146年历史）、《基督教科学箴言报》（100年历史）、《生活》杂志 （73年历史）在内的一批具有悠久历史的媒体，不得不停出印刷版，转而改出网络版；另外，严肃大报《纽约时报》、《华尔街日报》、《今日美国》、《洛杉矶 时报》也靠出售头版广告位求生。
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