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解決家族紛爭，傳承規劃應考慮可轉讓的家族股權

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標題以身教傳承價值 用百分百的努力拚下去 歐買尬執行長林一泓：母親的身影 是我最大的拚搏動力

2012-5-14  TWM

從小耳濡目染，看著母親為事業而 打拚，讓茂為歐買尬執行長林一泓童年時就能深刻體認何謂「拚搏精神」。在母親大力支持、無私付出之下，他成功擺脫負債，如今成為身價上億元的上櫃公司老 闆。 撰文‧莊 芳 「你們現在看到的這間辦公室，是才剛裝潢好的子公司。不久之後，這裡也會坐滿了新進同事！」一邊帶路、一邊介紹環境的，是上櫃遊戲公司茂為歐買尬執行長林 一泓。穿過一排排整齊的空辦公桌時，他興奮地聊起正在籌備中的新事業，無法掩飾滿滿的信心。 若要說他是個超級工作狂，絕對不為過。凌晨時分還在線上與網友互動、親自回答關於遊戲產品的疑難雜症，假日也常在公司看到他埋首工作的身影。身為執行長， 卻幾乎沒有「高高在上」的形象，這些態度讓林一泓短短幾年之內，從負債五千萬元，拚到成為市值五十五億元的上櫃公司負責人。 事實上，他對工作的衝勁與熱忱，與媽媽的身教有著極大的關係。 林一泓兒時，家裡開設紡織工廠，父親負責跑業務，專門負責接單，母親則坐鎮工廠，大小事由她一手包辦。工廠生意不錯，最高紀錄擁有五百名員工，還曾獲得經 濟部頒發績優獎牌，但也因此，媽媽每天工作忙碌，沒有太多時間與孩子相處。 用百分百的態度拚事業 「五歲以前，我大概不太曉得『媽媽』代表什麼。」林一泓說，他從小住在奶奶家，姊姊則是住在外婆家，而這個稱作「媽媽」的人，印象中每隔一、二周才來看 他，每次只要叫她「媽媽」就有糖吃。五歲以後，又改住阿姨家，一直到小學三年級才回到媽媽身邊同住。 「印象中，讀過的幼稚園已數不清，和姊姊經常搬家。」林一泓說，他的成長過程是在「變動」中度過，「不只是幼稚園而已，我還換了三所小學、三所國中就讀， 每到一個新環境，就要想辦法適應。」而在這個過程中，唯一不變的，就是他對媽媽的印象，「偶爾有機會待在工廠，總是看到媽媽忙碌的身影。」母親陳麵表示， 早期打拚事業，就只知道埋頭苦幹，白天顧工廠，整天處理細節流程、人力等事務；晚上回家後，「又要靜下心來，好好思考隔日的工作安排。常常回頭看時間，才 發現已半夜了。」母親大方給 孩子學付出母親無暇陪伴孩子，但認真打拚的身影，已經給了林一泓根深柢固的身教。在林一泓六歲那年的母親節，他用心畫了一張海報送給媽媽，上面竟然是這麼 寫的：祝媽媽身體健康，「生意昌隆」。林一泓說：「很顯然，我當時已被媽媽的模樣『洗腦』，知道工作很重要，而且，要用百分百的努力態度拚下去。」關於媽 媽的教育方式，林一泓笑說，母親幾乎是用「利誘」，鼓勵孩子努力讀書。舉例來說，小學考試滿分就可拿到三顆巧克力球、九十分一顆，其餘沒有獎勵。「老實 說，我不是很愛吃巧克力，但每次拿到都很有成就感，就想收集下去。」小小的獎品就有獲得肯定的感覺，讓他更加用功讀書，成績總是班上前三名。 功課顧得很好，玩樂也沒有少。從小學三年級，林一泓就愛上電玩遊戲，經常到了半夜還偷偷爬起來躲在房間裡玩，「我真不知道他以前玩得這麼瘋，他明明都交出 好成績呀！」陳麵說。 在許可的能力範圍內，母親給得大方，孩子也要學著「付出代價」。「從以前我就一直告訴他們，凡事要對自己負責。」陳麵想起，有一次兒子想養一對白文鳥，考 試成績也達到目標，她二話不說為兒子完成心願，讓林一泓開心半天，但媽媽當時也強調：「買了，就要自己負責。」有一次，他參加二天一夜的活動，卻完全忘了 提醒家人幫忙餵食小鳥，回到家才發現，鳥兒已經奄奄一息，令他傷心不已。 讀大學前，媽媽承諾他只要考上台大，就送一輛跑車代步；考上最後一名學校，只剩摩托車。林一泓聽了當然拚下去，如願獲得百萬跑車，但回憶起這份看似很拉風 的禮物，他卻表示：「若有機會重新選擇，我才不要這份大禮！」原來，擁有一輛車，雖然有一段時間讓他得到旁人欣羨的眼光，但慢慢和同學產生距離感。 而且，隨後汽車的保養、維修，包括油錢都要自己負責。「跑車又特別耗油，光是為了照顧這輛車子，我要兼好多家教才能勉強支撐過去，後來壓力太大，根本不敢 開了。」媽媽為了鼓勵，十分捨得給予孩子，但同時也要他們學習「一切後果自行負責」的承擔能力。 讓孩子自己選擇未來的路 林一泓在大一升大二時，因為找不到人生方向，在學校裡缺乏歸屬感，心情感到很沮喪。「我想，好不容易考上台大了，卻讀得不順心，實在很想放棄學業算了。」 有一天，他回家和媽媽談到這件事，忍不住大哭起來，沒想到媽媽聽了回他：「你念得這麼痛苦，要不要考慮休學一年？」「我當時想，學業無論如何一定要完成， 但他這麼不開心，不妨讓他休息一下，冷靜思考未來。」陳麵說，年輕人在學時常常搞不清楚自己要什麼，乾脆讓他暫停下來，去外面闖闖看也好，「出去社會工 作，很快就會知道還是讀書最好！」媽媽的寬容，反而讓林一泓想開了，「當時媽媽要是責罵，或是逼我非得讀書不可，一定更加難受。」但想不到媽媽直接提供一 條退路，讓他能有選擇，「我頓時心情放鬆不少，覺得事情好像沒那麼嚴重了！我決定在學校裡，自己找出歸屬感。」後來，他開始積極參加各種社團活動，學彈吉 他、釣魚，藉由培養不同興趣，開心的度過大學生活。 「相信他、尊重他，才能讓孩子做得更好。」陳麵覺得，讓孩子建立信心十分重要，給他們管理自己的機會，才能從中學習成長。「其實，父母的想法不一定是對 的，所以從不要求孩子按照我的方式成長。」不過，孩子不確定方向時，就應適時提供建議、同時說明清楚原因，但是，「結果絕對讓孩子自己判斷，由他自己選擇 要走哪條路。」借鏡失敗經驗 小心衡量得失林一泓赴美讀完碩士後，回台工作了幾年，頗受上司器重，在二十八歲就領到月薪六萬五千元。「但我看到很多員工並非用認真的態度工作，只想領薪 水過日子而已。」林一泓無法接受這樣的環境，再回想起母親過去奮鬥的身影，決定選擇自己最熟悉、喜愛的遊戲產業出發創業。 但創業初期幾年，他因過於樂觀，投資失利，六年累積了五千萬元的負債，走投無路的情況下，只好向媽媽開口借錢，「媽媽抵押了房子，甚至拿出金條來賣，搬出 手中最後的壓箱寶，心裡實在很感動。」母子兩人就抱著一袋黃金，走遍台北市延平北路上各家銀樓，「要問到一家最好的價錢賣出才甘心。」陳麵說，「我存很久 的二百兩黃金，擺在家裡也沒用，不如拿出來支持他。」還好林一泓未讓母親失望，他改用保守的心態面對這次重新出發，遊戲一推出就造成轟動，每月營收二、三 千萬元，不到一年就還清債務。 七○年代，製造業開始外移至中國，腳步慢的中小企業競爭力減弱，家中經營的工廠規模逐漸縮小，最後於八○年代結束。「我看到家中事業一路從興盛走向衰落， 其實很有感觸。」林一泓說，以前經營傳統製造業，幾乎是把所有獲利全部投入營運，這麼一來，只要遇上市場突然變化，「很有可能資金周轉不靈，撐不下去。」 所以林一泓現在經營事業，更加小心衡量得失。像他去年成立子公司歐付寶，準備進攻電子商務市場，投入前經過詳細考慮，「假使成功賺錢當然最好；但若失敗， 絕不會影響本業經營。」「以前要是這麼會想就好了！」陳麵說，過去想法很簡單，就是不斷投入再投入，賺多少錢也不清楚，一直到毫無利潤才收起來。沒想到， 兒子不僅和她一樣有著創業、打拚的精神，而且表現更「青出於藍」。「我只是支持他的興趣，不知道兒子有一天竟會成為上櫃公司老闆！」言談間，陳麵的語氣滿 是驕傲。 陳 麵 出生：1943年 經歷：紡織公司負責人 學歷：專科畢業 林一泓 出生：1970年 現職：茂為歐買尬執行長 經歷：智冠科技總經理特助、儒碩專案經理學歷：美國西北大學專案管理碩士、卡內基美隆大學即時資訊處理碩士、台大土木系 媽媽做的這些事 讓我一生難忘 從小奶奶撫養我長大，到了５歲時媽媽要帶我離開，我卻對她很陌生。當時每一、二周才見一次面，馬上要跟她回家還真不願意。就在媽媽背起我的時候，用力在她 背上咬了一口，結果立刻被爸爸打一巴掌，那痛楚我到現在還記得。 我當完兵的時候，父母也在當時決定離婚，媽媽帶著我和姊姊搬離原本居住的大房子，改租一間小公寓。即使工廠早已收掉，沒有正職工作，她仍覺得一定要好好讀 書才有機會成功，獨力撐著家計讓我們出國進修。後來，我一口氣讀完兩個碩士回台，立即找到工作，沒有讓她失望。 創業後一度負債5000萬元，我想工作20年都很難還完這筆龐大的金額。和媽媽討論後，她建議我要繼續投資創業才有機會翻身，「否則還是有被老闆解雇的風 險！」為了重新出發，抓住新的投資機會，逼不得已和媽媽開口借錢，結果她二話不說，帶著我一路找銀樓賣黃金籌錢。

傳承考驗 爭產案例診斷

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201204/t20120417_303206.htm
　如何逃過富不過三代詛咒？

　　傳承考驗 爭產案例診斷

　　

　　三星集團手足相煎太急，歐萊雅母女對簿公堂，新鴻基地產「富二代」兄弟鬩牆，霍英東遺產執行陡生波折。當家族企業遭遇傳承，當手足同胞遭遇錢權，樁樁件件，橋段之精彩，過程之曲折，恐怕要讓當年根據傳說編寫了《李爾王》的莎翁都自嘆不如，彷彿人生高於了戲劇。

　　

　　然而，爭產的家族各有各的「精彩」，不爭產的家族卻總有其相似之處。一場家族企業傳承的接力賽能跑多久，交棒的時機和交棒的技巧同等重要。衡量 一個家族企業的成功與否，時間與財富，兩把標尺不相伯仲，讓二者保持正相關，即是家族基業長青的密碼所在。只是，即便破解了傳承的密碼，要擺脫眾多家族企 業「其興也勃焉，其亡也忽焉」的命運，非一蹴而就，更非易如反掌。

　　

　　而對眾多剛剛開始面臨家族企業傳承這一新課題的中國企業而言，相比執行上的難度，擺在第一位的應當是擺脫舊家族制度的桎梏，實現觀念與意識上的轉變。

　　

　　爭產，家族企業經典命題

　　

　　時下最熱門的「韓劇」，大概要數由掌控著三星集團的李氏家族傾情上演的一出現代劇。兩度被判緩刑又兩度被赦免的韓國三星集團現任會長李健熙，再 一次惹上了官非，只是這次他是被自己的手足告上了法庭。2012年2月，在短短半個月之內，長兄和二姐先後對70歲的李健熙提出了高達8.1億美元的巨額 訴訟。在創始人李秉過世25年後，這個引領著亞洲最大企業「三星王國」的家族，終究還是沒有躲過相煎太急的爭產戲碼。

　　

　　同一個月初，歐洲大陸上演的另一出財產爭奪大戰暫時落下了帷幕，故事中的主角關係從手足換成了母女。歐洲最富有的女性、法國歐萊雅集團繼承人利 利亞娜·貝當古把自己在集團董事會的席位讓給了孫子，此前她已經輸掉了與女兒的爭產官司，喪失了對化妝品王國以及數百億歐元財產的控制權。

　　

　　回到亞洲。香港地產界巨無霸新鴻基地產，「富二代」兄弟鬩牆；「紅色資本家」霍英東生前制定了周密的遺產規劃，但執行依然陡生波折；澳門賭王何 鴻高院起訴親生女，追討股權。同根相煎、兄弟鬩牆、母女嫌隙、父子對峙、各房相爭，有時還得牽連上家族以外的顧問或是紅顏，家族爭產以不同的人物關係與故 事情節呈現著各自的「精彩」。然而，歸根究底，都是「財產」惹的禍，圍繞著財產的規模、分配和使用，任何零星的所謂「不公平」，都會成為家族戰爭的導火索 （詳見附文）。

　　

　　在《世界上最偉大的家族企業》一書作者戴維·S·蘭德斯（David S. Landes）眼中，「家族」不僅僅是一個單位、一個稱謂，它還是一個不可或缺的環節，在大多數商業故事中扮演著極為重要的角色。美國沃爾瑪、法國愛馬 仕、瑞典宜家、德國寶馬、意大利菲亞特、韓國三星，這些為人所熟知的企業均為家族所掌控，其所涉及領域幾乎覆蓋了各行各業。在意大利，家族企業的市值佔到 了全部企業總量的32%，而韓國前十大家族企業更是佔據了韓國交易所上市公司總市值的半壁江山。

　　

　　儘管在全球經濟中扮演著舉足輕重的角色，但包括爭產在內的各色原因卻使絕大多數的家族企業都缺乏「長壽」基因。一組廣為流傳的數據顯示，家族企 業的平均壽命僅為24年，只有30%的家族企業能延續到第二代，而順利傳遞至第三代手中的比例僅為10%—隨著核心創始人的離去，家族企業或控制權旁落， 或沒落走向破產，又或陷入家族爭產的泥淖。2011年，美國戶外品牌Timberland被經營了60多年的家族以23億美元的價格轉手賣給了VF Corporation；南非奧本海默家族（Oppenheimer）也揮別了百年鑽石生意，將世界最大鑽石公司戴比爾斯（De Beers）40%的股份作價51億美元出售給英美資源集團（Anglo American）；而美國出版商麥格勞·希爾公司（McGraw-Hill）更是被迫將現有業務一分為二，自此與家族打拚了123年的教育出版分道揚 鑣。

　　

　　然而，縱使爭產的家族各有各的「精彩」，不爭產的家族也總有其相似之處。從延續上千年、傳承46代的日本粟津溫泉酒店（Houshi），到富過 八代、財產相當於美國全年GDP四倍的羅斯柴爾德家族（Rothschild），再到創辦了菲亞特、剛又拿下克萊斯勒的阿涅利家族，不管是過往的輝煌還是 今天的成功，都充分印證了，「富不過三代」的古諺雖然在現代社會依然適用，但並非絕對。他們不僅安然度過了各種天災人禍，也沒有被經濟蕭條或行業更新所淘 汰，更不曾因家族內訌而從此一蹶不振。

　　

　　雖然一場家族企業傳承的接力賽，偶爾會發生中途掉棒的意外，但磕磕絆絆之後又能夠重新上路。這場接力賽究竟能跑多久，既取決於交棒的時機，也決定於交棒的技巧。可以肯定的一點是，不管跑第一棒的創始人有多出色，他或她都不可能獨自跑完全程。

　　

　　　老驥伏櫪的風險

　　

　　2012年2月的最後一天，86歲高齡的鄭裕彤宣佈退休，由長子鄭家純接任香港新世界發展有限公司（00017.HK）董事局主席及執行董事一 職，其嫡孫、新世界發展執行董事鄭志剛兼任聯席總經理。鄭家純同時還在包括周大福珠寶（01929.HK）在內的家族旗下多家上市公司任職。早在1989 年，鄭裕彤就曾讓鄭家純接下公司管理大權，但後者多次收購造成公司負債大幅增加，鄭裕彤不得不再度出山。此番二度榮休，除了年事已高的客觀因素外，也足見 其對下一代管理能力的肯定。

　　

　　巧合的是，就在同一個月，年屆81歲的「股神」巴菲特也最終確立了自己在伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）的繼任人，儘管尚未對外界公佈其姓名。而擁有144年歷史的印度塔塔集團也在2011年底宣佈了家族第五代和第六代的交接，五代領導人 拉坦·塔塔（Ratan Tata）在古稀之年交出了執掌20年的帥印。

　　

　　中國自古就有俗語，「老驥伏櫪，志在千里」，「老將出馬，一個頂倆」，充分肯定了長者的經驗與智慧。然而，對家族企業傳承的接力賽而言，問題有 時不在於他們是不是還具備管理公司的能力，而是他們有沒有必要真的奮鬥到生命最後一刻。對許多企業家尤其是創始人來說，企業就像是他們的一件私人財產，甚 至是另一個孩子，要讓他放手或是分割都不是一件容易的事。有調查顯示，如果家族企業的掌門人在邁入古稀之前未制定任何的退休或傳承計劃，他們就會認為自己 是這個職位的最佳人選，而不願意退位。

　　

　　雖然並沒有明文規定家族企業的掌舵人應該在多大年齡完成權力移交，但一個更為恰當的做法，是從知天命之年開始具體執行交接的各種事宜，因為下一 代往往需要數年時間才能真正登場—鄭裕彤的兩次交接相隔了13年之久。如果家族企業仍由古稀甚至耄耋之年者執掌，而他的後兩代、後三代都在排隊等候著權杖 的移交，傳承往往會面臨更多的考驗。

　　

　　歐萊雅集團繼承人貝當古在85歲時，被親生女以精神狀態不再適合管理自己的財產為由告上了法庭，爭產三部曲由此持續三年。而年近90歲的澳門賭 王何鴻反過來起訴親生女，追討在不知情的情況下被轉移的股權，雖然這一官司以庭外和解而暫時畫下休止符，但誰將接下何鴻的博彩王國依然懸而未決。爭產大戲 上演的40天時間裡，澳門博彩控股有限公司（SJM Holdings，00880.HK）股價下跌超過40%，近40億港元的市值人間蒸發。

　　

　　與貝當古和何鴻相比，81歲的傳媒大亨默多克只能算是略具年齡優勢。通過雙層股權設計，以他本人為核心的家族控制著新聞集團12%的股份以及近 40%的投票權。2011年，新聞集團旗下英國小報《世界新聞報》的竊聽醜聞，把默多克推上了風口浪尖，他不得不赴英國出席聽證會。雖然他一直堅稱自己仍 擁有20、30歲小夥子的精力與銳氣，但經此一役，越來越多的人開始相信，如果默多克能夠早些完成權力交接，新聞集團的這場風暴或許可以避免。不過，顯 然，他自己仍未有退位的打算，並在聽證會上直言自己是處理這一事件的最佳人選。隨著2012年2月，一度被認為是其繼承人的小兒子詹姆斯·默多克 （James Murdoch）辭去新聞國際公司（News International）執行董事一職，新聞集團的「後默多克時代」又面臨著諸多的猜想和不確定性。

　　

　　可見，由於家族企業掌門人對後代缺乏信心，儘管其子女可能已經在企業內居於高位，但缺乏真正的自主決策權往往會挫傷繼任者的積極性，令其對自家的生意萌生出疏離感，甚至進一步加劇家族衝突，使企業傳承無法有序進行。

　　

　　相反，如果可能的話，家族企業應當儘早確定繼任者人選，並從旁輔佐他們成長，更重要的是，在適當的時機徹底放手。1947年創立了高街時尚品牌 H&M的瑞典人厄爾林·佩爾松（Erling Persson），在兒子28歲時把他「發配」到海外分店去實地學習經營管理，並在把其召回瑞典一年後自己退出一線，讓34歲的兒子繼任CEO一職。輪到 第二、三代的交接，又如法炮製一番，讓第三代傳人以同樣的年紀接過了大權。而對於那些無法輕易擺脫對家族企業依戀的掌門人而言，或許可以先退居二線，給自 己安排個不需要參與企業日常經營管理的職務，實現平穩過渡。

　　

　　「老錢」的交棒技巧

　　

　　為了延續「香火」，讓企業傳承的接力賽持續更長的時間，除了選擇合適的交棒時間，指導整場比賽的戰略戰術同樣舉足輕重。在已經完成數代傳承的全 球「老錢」（Old Money）家族中，粟津溫泉酒店「小心火燭、向水取經、與大自然合作」的「家訓」雖樸實，卻讓家族及其生意延續上千年。福特家族的成員數十年來每季度都 會聚集在一起，既商討策略，也閒話家常，確保家族內部交流暢通的同時，也讓整體愈發團結。面對LVMH的步步緊逼，170多年來堅持獨善其身的愛馬仕家族 成立了控股公司來緊鎖家族成員手中的股份，保持大股東地位；伴隨家族成員間的代代相傳，愛馬仕的產品線不斷豐富，唯一不曾改變的則是其所標榜的愛馬仕文化 高價與高品質，對高端與細節的堅守。

　　

　　家家有本難念的經，各個家族和企業的現實情況不盡相同，傳承計劃、股權設計、機構設置、執行方式以及面臨的問題都會有所區別，但家族基業長青的 基石不會變：信任、團結。不管是訂立家族憲法、設立家族委員會，還是聘用職業經理人，亦或是採取信託的方式傳承財產、啟用家族理財室，均是為這一宗旨服 務。

　　

　　　黏合劑：家族憲法與委員會

　　

　　所謂國有國法、家有家規，具有守成智慧的家族通常也有各自的規範和制度，以統一的價值觀和理念來指導成員的行為，而一切有關企業經營權和所有權 的決定也皆以此家族憲法為綱。許多延續數百上千年的家族企業，包括日本的粟津溫泉酒店、萬字醬油，美國的福特汽車、羅斯柴爾德家族以及香港的李錦記背後， 都有著自家的「根本大法」。隨著家族的日益壯大，成員增多，他們的興趣各異，意見不合甚至口角衝突在所難免，而家族憲法與家族委員會的存在，則能給家族企 業的傳承上一道「雙保險」。

　　

　　羅斯柴爾德家族的創始人梅耶·羅斯柴爾德（Mayer Amschel Rothschild）1812年去世時留下的遺囑，為後代的行事提供了詳盡的「指南」。首先，家族企業內所有重要職務均由家族成員出任，禁止外聘。只有 男性成員被允許參與企業經營。長子嫡孫方有權繼任掌門人一職，除非他人獲得大多數家族成員的一致同意。其次，任何人不得透露所獲得的遺產數額，並且不能因 對遺產數額不滿提出訴訟。再次，家族女性成員的丈夫和子女所獲得的財產收益由家族男性成員管理，且不能參與企業經營。此外，他還規定了女性成員的通婚對 象。除了個別與時俱進的變動，這些條款中的大多數至今都被其後代嚴格遵守著。通過這份遺訓，羅斯柴爾德家族富過八代的基因密碼初露端倪。

　　

　　擁有法國歐尚集團（Auchan）等眾多企業的穆裡耶茲（Mulliez）家族，則更好地詮釋了制度化的家族治理。穆裡耶茲家族目前已傳至第五 代，有780名繼承人，但家族管理仍是井井有條，企業價值也持續增長。家族每個繼承人都可以成為家族企業所有者，並得到控股公司CIMOVAM的股份，但 彼此之間的股份分配並不平均，成員可以增強或減弱自己在家族企業中的參與程度，以此來確保股權能分配給認同家族理念、對經營事業有能力有熱情的家族成員。 並且，家族繼承人的培養也有固定的流程。繼承人首先應接受家族內部教育，傳承家族對商機和企業家能力的鑑別力，並忠於家族利益和服從規定（詳見本刊 2011年10月號《家族憲法：治家偉業的根本大法》）。

　　

　　家族憲法的目的，在於明晰家族核心價值，並指出明晰敏感問題的處理方式，從而更好地經營企業，而其執行與維護則在很大程度上倚賴於家族委員會的 存在。穆裡耶茲的家族成員只有通過由家族成員組成的AFM顧問委員會批准後，方能獲准進入這一組織，並取得控股公司的相應股份。並且，AFM每年舉辦一次 家族內部的股權交易會，企業股份的價值此時會被重新評估。在AFM顧問委員會的監管下，AFM成員可互相交易股份，但前提是不能強調個人主義，損害家族利 益的單向交易行為都是不允許的。

　　

　　家族委員會雖然不具備法律約束力，但卻能在執行家族憲法的前提下，起到監督和潤滑的作用，而在關鍵時刻則更可讓家族始終緊握所有權。洛克菲勒家 族（Rockefeller）在百餘年財富之路上，同樣建立起一整套維護家族地位的成熟機制。其中，作為重要環節的家族基金會不僅可以降低紈褲子弟產生的 概率，剔除他們對家族聲譽的危害，更能有效地將家族的財富轉化為現實的權力。而在菲亞特，當面臨家族掌門人、接班人接連過世、企業經營困難的內憂外患情況 下，阿涅利家族委員會及時、恰當的任命決定，讓處於分崩離析邊緣的汽車王國得以安穩地度過了家族權力交接的「真空期」。

　　

　　　職業經理人的玄機

　　

　　究意是否要在家族生意中引入職業經理人，似乎很難下一個統一的定論。1798年發家於紡織生意的羅斯 柴爾德家族，在200多年的歷史中，遵守先祖的遺訓，迄今只有兩位家族成員以外的高管，但其財富規模及傳承時間足令絕大數家族企業難望其項背。而化妝品王 國歐萊雅的創始人尤金·舒萊爾則在過世前就做了企業「家族所有、職業經營」的安排，因此，雖然貝當古母女爭產三部曲演足了豪門恩怨全部戲碼，但沒有讓歐萊 雅的品牌和運營受到明顯的牽連，而且，也正是依靠四代職業經理人的操刀，歐萊雅的規模才得以擴大，家族財富也才得以延續並不斷膨脹。

　　

　　按照西方的現代管理學理論，一個典型的家族企業生命週期分為三個階段，一人當家－親兄弟共管－表兄弟 共管。隨著家族企業所有權的變化，所實行的制度以及決策的程序均會有所不同，而職業化被視為是這個演變過程中不可缺少的一個環節，並且其重要性逐漸提高 （附表）。因此，不少家族會選擇在企業步入良性上升軌道之後，聘請職業經理人來打理日常經營，而依然掌握著所有權的家族成員們則僅列席董事會，更多履行監 管和顧問的職責。歐萊雅家族的第二代女繼承人在退出董事會前，與其女兒、女婿三人均擔任董事職務。而愛馬仕雖然在2008年迎來了第六代掌門人、職業經理 人帕特里克·托馬斯（Thomas Patrick），但創意總監和設計總監這兩個代表著家族核心特殊資產的職位則仍由第六代家族成員出任。

　　

　　

　　

　　在香港中文大學財務系教授、經濟金融研究所所長范博宏看來，企業在核心特殊資產以外的傳承與管理，都可以交由職業經理人執行，但職業經理人並不 是現代企業模式的標誌，要確保祖業得以延續，家族後代必須要肩負企業責任，不能過度依賴職業經理人。許多家族企業都遭遇過家族控股、管理上倚賴職業經理人 卻缺乏監督或化解經理人利益衝突的配套機制，以至家族財富受損、企業經營陷入困境（詳見本刊2011年1月號《企業家早作退出準備, 好於「永不言退」》）。

　　

　　雖然這種情況不無可能，但在下一代繼承人尚不夠成熟、缺乏將相之才，亦或對自家生意完全不感興趣的情 況下，職業經理人無疑擔負起了重任。執掌菲亞特多年的阿涅利二世與其弟弟翁貝托相繼辭世時，作為公認繼承人的埃爾坎不過26和28歲，論年齡和資歷，都不 足以勝任家族以及集團掌門人的職責。因此，當翁貝托去世時，在家族成員中暫時無人能駕馭董事會角色的情況下，兩位職業經理人被引入，分別出任集團董事長和 CEO。5年後，33歲的埃爾坎羽翼豐滿，又順利從外人手中接回了董事長的位置。菲亞特的「起死回生」，職業經理人的過渡作用功不可沒。當然，要充分激發 職業經理人的工作熱情，首先必須明確的是，他完全認同家族企業的價值觀，且雙方的目標和利益相一致。

　　

　　信託雙刃刀

　　

　　為了保障子孫後代的生活無憂，不少家族會選擇設立信託基金，洛克菲勒家族即是其中的典型。其兩隻最主 要的信託由創始人約翰·洛克菲勒（John D. Rockefeller）分別針對第二代和第三、四代子孫而設立，而這些子孫又為其後代設立了規模相對較小的信託，一旦有成員去世，其下一代就可以自動繼 承以逝者為受益人的信託。

　　

　　約翰·洛克菲勒以投資煉油廠起家，到1914年時，已經坐擁10億美元的身家，如果把通貨膨脹考慮在 內，這部分財產到上世紀90年代初就價值138億美元。如今，這些財富中的絕大部分都「鎖定」在他分別於1934年和1952年設立的兩隻信託基金中，包 括有石油公司的股票、房地產以及上世紀80年代通過出售包括將洛克菲勒中心項目在內的紐約地產而套現的20億美元—其巨額的利息收入足夠讓後代吃穿不愁。

　　

　　1934年設立的首隻信託主要針對老洛克菲勒的6名子女，其將隨著家族第四代成員的仙逝而終止，有兩 名第五代成員是這一信託的直接受益人。而1952年的信託則是為其孫子、曾孫代所設。為了完善信託的治理機制，這兩隻信託均由家族外專業人士組成的團隊統 一管理，美國大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）任執行機構。

　　

　　除了洛克菲勒家族以外，羅斯柴爾德家族、《紐約時報》背後的索爾茲伯格家族，都是信託基金的忠實擁 躉。信託基金打理財產的方式幾乎與個人無異，正如在洛克菲勒的例子中，它可以持有股票、擁有房地產，同時還可以開立銀行賬戶，甚至進行抵押貸款，事實上， 只要遵守委託人立下的分配法則，一般情況下，信託可以管理任何種類的資產，並進行任何形式的投資（附圖）。而以家族信託控股企業的主要優勢在於，有效集中 股權，幫助家族後代維護家族與企業的特殊資產，堪稱保護家族無形資產的重要機制（詳見本刊2010年6月號《家族信託，並非完美的股權設計》）。尤其是在 繼承人年幼或暫不具備執行能力的情況下，信託基金對家族企業和財富的傳承起到了極為重要的作用。

　　

　　此外，由於財產一旦「鎖入」家族信託內，成員就會喪失法律上的所有權，因此也就無需繳納遺產稅。 Facebook的共同創始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerber）和達斯汀·莫斯科維茨（Dustin Moskovitz）雖然還都是年僅27歲、未婚未育的年輕人，但早在企業上市前的2008年，兩人就設立了贈與人保留年金信託（GRAT）。據《福布 斯》估算，他們可以通過該賬戶向後代或其他人轉讓總額至少為1.85億美元的財富，而且免交贈與稅，這一金額已經從2008年的100萬美元增加至目前的 512萬美元。

　　

　　不過，在范博宏看來，家族信託遠非完美的股權設計。雖然有利於有效集中股權、適當降低遺產稅，但其中 部分設計也可能阻塞解決家族爭端的出路，並導致家族成員吃大鍋飯的問題。香港新鴻基地產創始人郭德勝當初成立信託基金，是希望三個兒子共同進退，所以定下 條款「股份不能賣」。但如今三兄弟為了家業控制權而起爭執，卻不能以分家來解決，只得鬧上法庭，直至其母出面制止爭端，事件才暫告停歇。

　　

　　　財富管家：家族理財室

　　

　　與家族憲法和委員會、職業經理人以及信託相比，家族理財室的作用主要體現在財富的保值和增值，而非企業的代代相傳上，但其所提供的服務不僅把家族成員日常生活安排得井井有條，同時也間接為家族企業的發展提供了資金保障。

　　

　　家族理財室滿足了家族專業化管理企業及個人財務的需求，除了幫助家族處理投資管理、稅務規劃、慈善捐贈、投資教育和信託事宜，其服務還涵蓋個人賬單支付、私人飛機安排以及藝術品拍賣等家庭生活和人際關係的各個方面，部分家族理財室甚至還配有心理學家。

　　

　　沃頓商學院的調查顯示，家族理財室在管理家族投資組合、引導他們的慈善活動以及家族財富的保值和增值等方面，均發揮著非常重要的作用。尤其是金 融危機促使越來越多的富有家族拋棄大規模的全球性銀行，轉而求助於家族理財室。量身定做的資產管理方案，日益吸引著受信貸緊縮衝擊的投資者眼球。

　　

　　目前，全世界大約有1000家正在運營的單一家族理財室，其服務對象是資產不少於1億美元的富有家族。其中半數以上的單一家族理財室為財富超過10億美元的家族提供理財服務。洛克菲勒、卡內基（Carnegie）和杜邦（DuPont）等家族均擁有自己的家族理財室。

　　

　　上世紀90年代初開始，洛克菲勒組建了一隻新的專業團隊管理自己的巨額財富。每個家族成員都會擁有一個獨立賬戶，由這些專業人士根據個人的收入 情況、風險偏好以及增長預期進行相應的投資。除此以外，他們還為家族成員處理稅務和法律事項，甚至起草演講稿之類的活也在管轄範圍之內。這個擁有200人 的團隊在洛克菲勒廣場56層辦公，因此，被家族成員稱為「5600號房間」，或者「家族辦公室」。其後，在為自家管理財富的基礎之上，洛克菲勒更是開始為 其他家族提供類似的服務。隨著類似大學基金等機構投資陸續發展為其客戶，這一業務得以成為洛克菲勒上世紀金融產業五大支柱之一。只不過，家族成員依然是該 業務最大的服務對象，佔據了當時所管理資金規模的2/3。

　　

　　　中國家族企業：衝破「家庭本位」

　　

　　梁穩根之子梁在中、劉永行之子劉相宇、王健林之子王思聰、沈文榮之子沈彬、許榮茂之子許世壇與女兒許薇薇、曹德旺之子曹暉、劉永好之女劉暢、左宗申之女左穎、宗慶後之女宗馥莉如今的中國，已有越來越多「富二代」以各種方式浮出水面，參與家族事務。

　　

　　與西方國家數代相傳的家族企業不同，中國內地新一代的家族企業大規模興起於1992年至1997年，迄今不過二三十年的歷史。對正值壯年的這批 家族企業而言，傳承是一個相對較新的課題。即便是在家族企業崛起較早的香港地區來說，創始人及其子女的交接也才拉開序幕不久。在港澳地區，隨著越來越多的 企業創始人步入古稀甚至耄耋之年，家族的爭產風波接連發生。

　　

　　與此相對應的是，中國內地的家族企業貢獻了年GDP的六成，僱傭著全國75%的勞動力。家族企業傳承的課題雖新，卻也已經是迫在眉睫。然而，比 起經驗上的欠缺與執行環節的難度，現階段，要解決好中國家族企業「接班人」和「遺產」的問題，最大困難在於，衝破強調血緣關係和「家庭本位」的舊家族制度 的桎梏。

　　

　　家族制度是中國傳統文化重要的組成部分，中國的一切政治、法度、道德、學術、思想、風俗、習慣，都以之為基礎，而血緣關係和「家庭本位」則是家 族制度強調的重點。相對西方個人主義文化追求個人價值實現而言，中國傳統的家族文化則強調為家業而奮鬥，家族所有權的持續性導致了對控制權的強化。因此， 在這一制度下，極易衍生出家族企業創始人不輕易「釋權」、「傳子不傳賢」等一系列阻礙企業規模擴張和長期生存的因素。事實上，與中國同處儒家文化圈的日韓 等亞洲國家的家族企業，也會面臨同樣的挑戰。

　　

　　許多中國的家族企業，從誕生之日起就帶有強烈的個人烙印，創始人的價值觀和形象與企業已經難分彼此。因此，對他們而言，退出企業或者是僅僅著手 安排繼承人，就意味著個人時代的終結，需要拋棄的不僅僅是權力，還有以往樹立起的威信。一位中國企業家曾直言不諱：「準備傳承計劃，感覺就像是在籌備我自 己的葬禮。」雖然這樣的表達聽上去刺耳，但不少中國家族企業的創始人的確把退出等同於與失敗和放權，無法正確面對自己謝幕的那一刻。絕大多數的亞洲企業創 始人都沒有法定退休年齡一說，堅守崗位至人生最後一刻者大有人在，「臨危受命」的情況時有發生。儘管這種現象雖然在歐美也存在，例如默多克就是非常典型的 例子，但在中國，由於對傳承計劃重要性的認識不足，不願意釋權的比例要遠高於歐美。

　　

　　同時，由於舊家族文化的根深蒂固，中國家族企業中更為普遍地存在著「傳子不傳賢」的「世襲」制，家族成員把企業所有權和經營權都緊緊抓在手中。 在香港，70%的上市公司均由家族成員擔任CEO一職，而其他諸如首席財務官、首席運營官以及總經理這些職位也通常由家族成員把持。而這些家族企業在選擇 繼承人時，首要考慮的是血緣關係和家族利益，而非從企業發展和商業角度來做決定。一項調查顯示，即使在家族第二代明顯不具備掌管企業能力的情況下，也只有 30%的家族企業會選擇聘用職業經理人。這主要是出於對職業經理人無法珍惜與傳承企業的精神資產、重短期利益甚至掏空叛變的擔心。

　　

　　一方面是對職業經理人的排斥，而另一方面，中國的獨生子女政策幾乎讓堅持家族企業「血脈相傳」的企業家絲毫沒有選擇的餘地—沒有興趣或者沒有能 力，都是可能發生的情況。中國家族企業的這一批繼承人中，泡在「蜜罐子」中長大的「富二代」為數眾多，他們的生長環境與接觸到的世界與父輩截然不同，標榜 自由與個性，從商業到生活，各種理念與父輩的面臨著全方位的隔閡。雖然，他們中的許多人都接受了比父輩更好的高等教育，喝過「洋墨水」的比例也頗高，但顯 然高學歷不等於高能力，而通常「空降」到家族企業的二代們最缺的就屬實戰經驗。事實上，有超過80%的中國家族企業創始人認為，「富二代」不具備取代自 己、掌管企業的能力。如果「富二代」扶不起，職業經理人又不敢用，家族企業的基業長青何從談起？

　　

　　所幸的是，越來越多的中國家族企業已經開始向成熟的家族文化取經，取其精華去其糟粕。近年中國民營企業掀起了成立慈善基金會的熱潮，福耀玻璃 （600660）董事長曹德旺成立的河仁基金會、蒙牛乳業（02319.HK）創始人牛根生設立的老牛專項基金等，除具備慈善功能外，還因為機構名下的企 業股權不得或不易轉讓或出售，對家族長期控制企業有關鍵性的作用（詳見本刊2010年6月號《家族信託，並非完美的股權設計》）。此外，更多的家族企業加 入嘗試管理權與經營權的分離，引入職業經理人的努力也在更大範圍內展開。

　　

　　打破「家庭本位」的束縛，在尊重血緣關係的前提下，以恰當的家族和企業治理制度為保障，在所有權和經營權之間找到合理的平衡點，或許這會成為中國家族企業尋找「永續經營」發展道路的一個開始。當然，這一切都需要一個高度法治與重視禮教的社會與之相配套。

　　

　　

　　

　　爭產家族的各自「精彩」

　　

　　不爭產的家族是相似的，爭產的家族各有各的遭遇。

　　

　　圍繞著財產的規模、分配和使用，任何零星的所謂「不公平」，都會成為家族戰爭的導火索。

　　

　　財產數目不明。一本賬要算明，前提在於知曉這本賬到底有多大，如果連掌門人身家幾何都不能明確，家庭成員之間摩擦不斷似乎也就不足為奇了。在三 星集團的同根相煎中，李健熙兄長李孟熙在提請法院的訴狀中聲稱，父親李秉生前以他人名義信託了部分財產，而他本人直到2010年才知道這部分財產的存在， 而李健熙又在未通知其他繼承人的情況下，將本該由所有繼承人按照法定繼承份額分割的遺產擅自變更為他個人名義，因此要求李健熙返還自己應得的遺產。

　　

　　基於類似的原因，阿涅利二世的女兒也把自己的母親和三位家族顧問告上了法庭，指稱他們對她隱瞞了其父親財產的具體數額。而如今霍英東遺產案的爭 議焦點之一，亦是霍震宇不清楚父親霍英東遺產的範圍，以至於霍震宇在訴狀中主張的遺產數額是14億港元，而對媒體宣稱的遺產數額是64億港元，其曾經要求 胞兄霍震寰交代賬目，但胞兄僅披露了2900萬美元。

　　

　　財產分配不均。數目清楚了，怎麼分又是個問題，這通常也是引發家族爭產的最主要原因。枝繁葉茂，家大業大，是許多家族企業掌門人的期盼。但家族 人口越多，要把財產分配的這一碗水端平也就愈發困難。而在港澳地區，這一問題尤其複雜，因為兩地均直至1971年才廢除一夫多妻制，故現時不少家族的掌門 人仍存在「妻妾成群」的現象。「經營之神」王永慶有三房太太、9名子女；澳門「賭王」何鴻四房妻室，至少16名子女；「紅色資本家」 霍英東娶了三房妻子，育有13名子女。如此龐大的家族，一旦起了內訌，情況自然就更為複雜。按照霍英東的家訓，只有「震」字系的長房子女才能參與打理家族 生意，而他在遺囑中更是詳細列明了各房妻子及子女都有相應的遺產分配，如今爭產案鳴鑼，三房妻室及除原告人霍震宇之外的所有子女，都因均屬霍英東遺產受益 人而被捲入訴訟，好不熱鬧。即便是一母所生的三兄弟，因分配不均而翻臉的也不在少數，繼承家業的鏞記酒家甘氏兄弟就因股權分配不均而導致分裂，新鴻基地產 的郭氏三兄弟也由「齊力斷金」衍變為對簿公堂。

　　

　　使用方向分歧。家族成員間意見不和、對財富使用和投資方向出現分歧，亦是家族合心力的主要「殺手」。最典型的莫過於歐萊雅的母女之爭。集團創始 人的獨生女利利亞娜·貝當古先是在2001-2007年期間，將總額近10億歐元的財產贈與外人，後又向自己律師的一名客戶的公司注入1.7億歐元的巨 資，為此兩度被自己的女兒告上法庭。

企業拚轉型　創新與傳承何者為重？

2012-7-30  TCW

創新與傳承，這兩個企業成長的基因能否完美調和，扮演企業轉型成敗最主要的關鍵之一。 成立百年柯達公司，即是傳承了底片配方的化學技術，但因創新不足，最後盛極而衰的失敗例子。成功的典範則如太陽馬戲團，其將傳統馬戲團，去掉馬、留下戲， 創新舞台表演的魔幻效果與服飾音樂；又例如，把鐘表去掉複雜的機械，增加流行的造型和色彩，創造裝飾品定位的Swatch手表品牌。 一九五二年創立，以一塊肥皂起家的南僑集團，過去七十年來，歷經從化工領域跨足食品製造、代理跨國品牌與自創餐飲品牌等轉型階段，成績亮眼，同樣展現了企 業領導人平衡創新與傳承的策略與作為。以餐飲事業為例，從一九九七年開出上海寶萊納啤酒餐廳以來，目前同步在兩岸發展的五大餐飲品牌，亦已占該集團年營收 一八％。 南僑集團會長陳飛龍認為，建立在傳統上的客製化創新，才能帶來價值。以下是陳飛龍與台大工商管理學系教授郭瑞祥，就創新與傳承兩難進行對談，摘要如下。 台大工商管理學系教授郭瑞祥問（以下簡稱郭）：從企業演進的歷程來看，南僑集團從化工領域出發，相繼跨入食品製造、跨國品牌代理與餐飲事業，但以代理業務為例，目前已全部結束，沒有延續下來，你是如何看待企業轉型的傳承與創新？ 生存，要找第二根柱子就算結束，也能傳承管理經驗 南僑集團會長陳飛龍答（以下簡稱陳）：早年南僑水晶肥皂賣得很好，但那時我們就已經在想，台灣如果有一天市場開放，肥皂生意肯定不堪一擊，那時候要怎麼生 存的問題，所以決定找第二個柱子，就是發展和跨國公司合作的新業務，正逢一九七○、八○年代，台灣進入國際化階段，很多跨國公司要找代理人，想透過授權或 合資經營這個市場，於是我們就把握這個機會，所以有一段時間大量和寶僑、喜見達（Häagen-Dazs）等跨國公司與大品牌 合作。 這些事業終究只是扮演過渡性的角色，雖然後來都陸續結束了，但是過程當中傳承下來的，是南僑學到很多跨國品牌的管理經驗，也累積良好的企業形象，然後，我再把這些生意賺來的錢，投資在比較高科技的食品製造，擴大原本的油脂事業基礎，這都是傳承。 因為這個時候，台灣人和中國人相繼開始大量吃麵包和蛋糕，出現烘焙工廠的（商用型客戶）需求，由於台灣不產任何油脂，要去國際上買油，買對買錯牽涉到氣 候、政治和大環境，這是一個專業，我買油已不會買輸人家，於是在此既有基礎上，我們把代理階段的獲利投資在烘焙用油的利基市場，發展顧問式的客製化銷售方 式，不只賣油給麵包店，還聘烘焙師傅協助店家一起研發新產品，不斷透過加值創造價值，這些都是傳統賣油行業所未見的創新做法。 創新，非移植要能加值做出正統，再客製化墊高門檻 郭：南僑從上海寶萊納啤酒餐廳，也開始投資餐飲事業，做為餐飲業的後發品牌，你又是如何思考餐飲業的創新？ 陳：做餐飲一樣攻藍海，因此，從第一個餐廳上海寶萊納，我們就墊高這家店的競爭門檻（指結合白崇禧將軍故居和德國現釀啤酒）。不管是寶萊納或是後來的點水樓，複製、連鎖化都不是我優先追求的，我們想建立的是客製化、因地制宜，而且有文化背景的餐飲品牌。 郭：南僑集團的餐廳，包括後來的點水樓江浙菜或潮江燕潮廣料理，都在傳統餐飲形態注入新意，但哪些很傳統的一定要保留，哪些又是因為時代改變，需要展現創新意涵，這其中你是如何拿捏的？ 陳：寶萊納比較簡單，我們除傳承德國啤酒和傳統菜餚，也同時加入娛樂（entertainment）的創新元素，氣氛超過德國當地的寶萊納，就是希望不只把餐廳移植過來，還要加值，才有價值。 點水樓做江浙菜，則是先定義要如何傳承江浙菜，再求創新。籌備階段，我先把各家江浙餐廳的菜單拿來看，有道地的江浙菜，但也有北京烤鴨、四川的麻婆豆腐、 湖南的宮保雞丁等，這些菜也都賣得很好，消費者在江浙菜餐廳吃這些菜，並不覺得那不是江浙菜，這是因為幾十年的融合下來，大家認為台灣菜就是混在一起。 但由於我們是後發品牌，所以別人強調創新，我們反其道而行。一開始，我只做正統江浙菜，師傅列給我二百五十道菜，因為很多都不是正統江浙菜，我一面看一面刪，刪到最後廚師忍不住說，再刪下去就沒有菜可以做了。 同時，我讓人帶著師傅從上海吃起，一路到南京、江蘇、杭州，從早吃到晚，回來之後，他說他大概曉得什麼叫江浙菜了，這樣，才確定菜單內容。 我們有一個決心，就是就算沒客人上門，也要堅持正統的江浙菜，開一家為老饕和懂得吃的人開的店。因此，第一年，花了很多時間在規範上海菜的特色，從第三年 起，才開始做創新、擴大菜單，運用以前江浙菜不用的台灣在地食材，例如九層塔、山葵等。經營到比較穩定的一個程度之後，開始要爭取社會的認同，所以我們今 年和嘉義縣政府合作，將桂圓等本土食材入江浙菜，也是一種創新。 郭：點水樓面對的（對手），高檔江浙菜有紅豆食府，精緻小籠包有鼎泰豐，你該發展怎樣的創新和特色，才能被顧客認同？ 經營，切忌太冒險求快從核心下手，更易找到新藍海 陳：比方說點水樓的小籠包，我的同業都還隔層玻璃包給顧客看，我們連玻璃也不要了，就好像吃生魚片一樣，就在顧客眼前現包，當然，這一定要做到衛生乾淨。 然後點菜的時候，那時候鼎泰豐小籠包一籠十個，不管你吃得下吃不下，反正要點十個，我們是後進品牌，所以跟客人說，你點一個我也幫你現做。像這樣建立在傳 統上的客製化創新，才能帶來價值。 因為我沒有鼎泰豐三十多年的歷史，所以我要做得比較開放（open），一個小籠包也可以點，這是open的一種。還有，我也把我的配方open出來，說我 們小籠包是用雞湯，和豬頸肉、腰邊肉和腿肉，三種肉做成餡料，後來媒體也因為這樣，跑去問鼎泰豐的配方，它可以不講，但我是新開的，沒有秘密。 所以，我收割的對象很多是已經吃過鼎泰豐，吃過簡單江浙菜的，等他想升級的時候，就會到我這裡來進階。 郭：透過客製化做加值的創新，雖能發展出獨特的經營模式，但過程卻似乎需要慢火細燉？ 陳：南僑要永續經營，就不可能做太大、太冒險，要穩紮穩打，但是也不能夠永遠保守，前提如此的情況下，我們第一步，是發展和食品製造本業核心有關的多角化經營，例如油脂、冰品。 第二個階段是品牌代理業務，但是後來中國市場開放之後，我就下決心只做自己的（餐飲）品牌，不再代理別人的牌子，雖然步伐比較慢，可能要十年、二十年，但 做出來的都是我的，而且我走利基市場（niche market），台灣很小，niche market一點點，但在十三億人口的市場，niche market就變得很大。 中國若做得起來，也等於可以做全球市場，比較容易走進藍海裡，而不是在競爭很厲害的紅海。 【延伸閱讀】台灣名師觀點重隱性需求，在傳統上做客製化 南僑集團看待創新，主張是以客製化和加值為基礎，經營油脂生意，顧問式的行銷方式，替客戶加值；開餐廳，由於經營的是以文化特色為基礎的餐飲形態，有別於麥當勞式的連鎖餐飲，它客製化重視的是顧客隱性需求，例如小籠包的餡料配方，或找作家金庸等名人加持品牌形象。 在傳承上，以點水樓重新定義江浙菜為例，有別於一般傳統江浙菜，很多東西都是廚師想怎麼做就怎麼做，南僑發展出一套系統性的做法，去蕪存菁之後再客製化，注入企業管理的思維。這其中沒有提到的，還有人才選擇的問題，例如找比較願意改變的廚師加入團隊。 雖然如此，思考創新和傳承的調和，還得接受市場的考驗，能不能創造出價值，是顧客說了才算。寶萊納餐廳在上海塑造多樣性的輕鬆用餐文化，但拉回台灣初步成績，似乎就沒有像在上海那麼成功。 開餐廳定菜單，企業轉型也好，該傳承哪些精華要素、創新怎樣的體驗與價值，牽涉的還有領導人理念和企業文化。南僑企業轉型的過程中，經營者選擇需要深度思 考、慢工出細活的方式，並非追求最大規模的量，重質勝過量，這也是一個決策。好處是，這樣定位比較不會跟別人打架，但需要的是企業經營的耐心。口述：台大 工商管理學系教授郭瑞祥 【延伸閱讀】做肥皂起家，到打響餐飲名號——南僑集團轉型大事紀說明：南僑創立70年來3次轉型，繼食品製造後曾代理跨國品牌，其後雖結束卻也累積其品牌經營經驗，成為日後跨足餐飲的核心能力。 階段1》開始創業：化工起家起始年1952～至今 主要產品：家用肥皂起始年1963～至今 主要產品：水晶肥皂 階段2》1次轉型：食品製造 起始年1971～至今 主要產品：食品烘焙用油起始年1987～至今 主要產品：杜老爺冰品起始年1991～至今 主要產品：冷凍麵糰起始年1997～至今 主要產品：讚岐烏龍麵 階段3》2次轉型：代理品牌起始年1981～1996 主要產品：歐斯麥餅乾起始年1984～1990 主要產品：寶僑家品起始年1993～2003 主要產品：喜見達冰淇淋 階段4》3次轉型：跨足餐飲起始年1997～至今 主要產品：寶萊納啤酒餐廳起始年1999～至今 主要產品：本場流專業麵店起始年2004～至今 主要產品：卡比索冰淇淋起始年2005～至今 主要產品：點水樓江浙料理起始年2010～至今 主要產品：潮江燕潮廣料理資料來源：南僑集團 【延伸閱讀】今年餐飲事業營收估計占南僑整體約18%今年南僑合併營收估計可達125億元，餐飲事業營收占比約達18%，成為增添營收動能的新引擎。

提升主管能力該直接傳承或引導啟發？

2012-8-6  TCW

大部分運動都須借重「腰力」，腰必須靈活有勁，才能將全身的力量連貫在一起，並使下盤力量有效的傳達到上肢或雙手。只知一味鍛鍊手腳肌肉，卻不知腰力重要性的運動員，多半無法發揮整體力量。

組織也有「腰力」，組織的腰就是位居中階的管理幹部。和運動員一樣，能善用「腰力」的企業組織，也才有可能全面成長。

「傳承」和「啟發」即是提升主管能力、練組織腰力的兩大途徑。直接教導傳承，告知工作重點，雖較快見效，但通常只能教出「徒弟」；透過啟發方式，須循序引導，卻可以教出下一個「師傅」，達到訓練同仁主動思考的目的。

要求從新進人員開始，全員都要做月報，藉此傳承組織經驗的聯強國際總裁杜書伍認為，員工能否成為組織戰將，取決是否具備主動思考的習慣。以下是杜書伍與政大講座教授司徒達賢對談摘要。

政大講座教授司徒達賢問（以下簡稱司徒）︰許多國內企業，現正面臨中高階主管難完全交班的接班困境，顯示企業普遍對於中階主管的能力提升，缺乏有效方法。

以美國花旗銀行為例，從訓練MA（儲備幹部）開始，就採取個案教學法，透過啟發方式，培養整合性的管理能力。對於主管培訓，聯強又是怎麼進行的？

先有架構，再長筋肉！用月報與專案，把細節理到通透

聯強國際總裁杜書伍答（以下簡稱杜）︰以聯強來講，所有同仁包括基層的員工，都要做月報，就像學生月考一樣，把你的工作內容一個月整理一次，然後還必須上 台對部門同仁做簡報，進行數據分析，報告裡提到的每一個營業數據，背後代表什麼，主管也會問，促使你非得去把它通透了解不可。在這個基礎上，我們才能訓練 員工，從觀察思考，（做）到系統結構的分析整理。

一個企業長久發展下來，對每一種功能，都會設立一些制度和SOP（標準作業流程），透過做月報，進行這些制度作業細則的教導，以及持續修改的討論，可以說就是一種傳承，因為你總要先打好一個基礎，然後再從這個基礎，長出新的東西。

我常說，掌精髓、建架構、長筋肉，員工必須要能先掌握公司運作的特質和內涵，最後才是精神，這樣組織才能不斷成長。

另一個方式是做專案，主管帶著經驗較不足的員工做，做完後員工做完檢討報告，再寫一份計畫出來，並帶著這個計畫跟主管討論然後實施，實施完了再檢討缺失，不斷留下修正的紀錄，這也是一個傳承的做法。

司徒：這個做法對所有人都一體適用嗎？聯強透過傳承進行主管培訓時，強調的傳承內容，會隨主管的階層不同，有所差別嗎？

杜：對於功能性導向的中階主管，我們特別重視建架構。

整個公司體系從上到下，可以依功能做出一個部門職掌圖，你是在哪一個部門、部門功能如何進一步拆解，和別的部門又存在怎樣的分工關係？都在這張組織架構 圖，我要求主管把它貼在座位前方隔屏，每天看，強迫記下來，說起來是很笨的方法，但效果是做月報的時候，他就會說，喔，我們單位和別的部門該如何協調、配 合。

這樣做，每個主管也會知道整個組織的框架是什麼？總共有哪些功能？因為，企業絕大部分的日常工作，並不是那麼艱深難懂，加上有SOP等流程規範，所以知識性內容傳授，在基層單位來講並不是很困難的事，困難的在於思考習慣的問題。

很多基層主管最後成為萬年科員，經常是因為他只單點思考，不習慣把周遭的東西一起納進來思考，用這張組織功能圖，會把一個人思維習慣的格局撐大。很多企業有高層主管，有基層主管，可是沒有中層主管，出現組織斷層，問題就出在這裡。

司徒：不過，光「傳承」是不夠的，更重要的是「引導思考」，啟發各層主管的思考習慣，但聯強並未採取類似花旗的個案教學做法，如何由傳承至啟發呢？

不給答案，只給釣竿！容許開會沒效率，引導舉一反三

杜：進行比較大的企畫案時，在專案會議上我會鼓勵主管積極提出意見，但不馬上給答案，等於在做啟發的機會教育，引導他們在討論的過程中積極思考，有可能他思考的方向錯了，那就再引導回來，我形容這個叫作宏觀闡述。

至於更高階的主管，開會若遇到實際問題，你可能還要「借題發揮」一下，不是只談這一個實務情境該怎麼去解決，而是引導他舉一反三。

其實，在這個過程中，主管會觀察誰比較積極、主動，開始就會交付工作給他，成為組織裡重點培養的潛力主管。很多時候，這在會議桌上才找得到的，所以我長久 以來，開會都很沒有效率，也不是很同意站著開會比較有效率這樣的說法，因為，我把開會當作是一個訓練、跟員工建立共識的方式，而不是今天把這個計畫討論 完，或向大家報告完了就好。

司徒：主管盡量不給答案嘛，才能啟發同仁思考，但很多人都會覺得，中階主管就是要解決功能性的問題，上面的人不但不給答案，還要求大家慢慢的想？萬一延遲了工作進度怎麼辦，你如何避免這樣的事情？

杜：這個東西（鼓勵思考）適可而止。你點他一下，起碼能讓他腦袋的引擎開始運轉，雖然不見得總能轉得出東西來。

假如說是急的事，當然要馬上決策給他答案，有些事情反正不是很急著要處理，就給他多一點時間，不見得說每一個東西要這樣。反正，練習做思考進行決策，這有太多的機會了，每次開會都有新的問題、新的思考機會。

司徒：越是基層的主管，傳承可能比啟發多，但是到了副總以上（層級）越高階的主管，要跟他談什麼道理很困難，就算啟發，因為每個人對同一件事領悟的時間先後都不同，在培訓高階主管上，聯強又要怎麼克服這個問題？

鼓勵觀察﹑主動思考！寫二十週觀察報告，訓練觀點力

杜：啟發的背後最重要的就是思考，要觸動員工進行思考，方法上，聯強內部有一個叫作「觀察力訓練」的課程，開給前三○％有潛力升到中階幹部的基層主管。

訓練的過程是每天寫觀察報告，題目什麼都可以，今天走出大門看到的任何東西都可以，連續進行二十週，是很累的一堂課，目的就是要養成未來主管觀察細節的習慣。

說實在，思考是一個沒有辦法自燃、自動發生的東西，它一定要有個觸媒劑，這個觸媒劑就是觀察，觀察就能觸動思考，因此，當習慣了隨時做觀察之後，就變成可 以自我觸動，會主動思考的員工，才不會老是要靠上一層的主管去點醒他，透過外來的力量刺激，永遠只是停留在被動思考的層次。

《第五項修煉》強調的「系統思考」，說的就是思考這種東西，在組織的每一個人，都要有系統性思考的能力，但以台灣這種教育方式，是很缺乏這樣的思考練習。

對大部分的員工來說，進到聯強這一家公司，前面的三個月最痛苦，因為他過去（可能從來）沒有做報告（月報）的習慣，所以單點講問題每個人都可以琅琅上口， 但要說出一個有結構、有系統，講起來有自己完整觀點的時候，這需要處理資訊的工夫，沒有這個習慣，剛開始會很痛苦，很多人怕在同仁面前丟臉，月報前還會失 眠，但經過一、兩次之後，他就漸漸習慣了。

回到傳承和啟發，我總認為，傳承是基礎，但學東西不難；啟發則是來自觀察力，建立思考的習慣才是最難的。習慣養成之後，當他觀察到一個現象，會接受到一個問題，就會啟發他去思考，這個東西的存在跟我的關係是什麼，把相關的東西一併想進來，擴大思考範疇。

對企業來說，從選人階段就要有一套甄選出人才的方法，成為基層主管之後，還要有一套專門訓練主管怎麼樣讀人、識人的課程，牽涉的也是企業如何造人的人才方程式。

【延伸閱讀】台灣名師觀點不光遵守SOP，還要能設計SOP

傳承像在學校教企管時，老師分析個案給學生聽，但要訓練某一個層級以上的人，讓他能力能持續成長，就要靠比教導更重要的啟發，透過引導和討論，而不是直接告訴他答案，目的是讓接受訓練的對象，不是只會遵守SOP（標準作業流程），還會做一個設計SOP的人。

聯強透過做月報，進行組織經驗的完整傳承。在傳承方面，從領導人開始，將開會當作啟發員工思考的最重要場合，鼓勵與會者就遭遇到的問題，進行宏觀闡釋的練習，並從中發掘有潛力的未來主管，這是它和多數本地企業，最大不同的地方。

聯強注意到，開會並非單向決策，或只是要求部屬把事情做好，快快趕業績去。因為，這種開會方式表面上看起來很有效率，但大家卻不曉得為什麼要這樣做，做了 10年還是那個樣子，這是很多台灣企業共同面臨的問題，因此，固然傳承了經驗，但因為缺乏培養主管啟發能力，基層主管的能力上不來，無法往中高階進行提 升，也導致組織成長缺乏「腰力」。啟發性思考要達到的目的，就是讓員工如同讀一篇文章時，能看到言外之意，引發自己的創意跟自己的工作連結在一起，領導人 永遠要想的是不斷提問，讓同仁去想，而不是提供答案，因為，企業經營本來就沒有一定的標準答案。

口述：政大講座教授司徒達賢

【延伸閱讀】處理部門與員工問題約占主管平日時間40％聯強主管平日約花30%至40％時間處理部門運作及員工問題，其餘則用來檢視、擬定部門策略與計畫。

家族財富傳承之道：無勝於有，有始於無

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201208/t20120821_345027.htm

「新加坡地王」的傳承難題

http://www.infzm.com/content/83076

驍勇善戰的第一代創始人兼父親去世後兩年間，黃氏兄弟改變現狀、開拓新路，也積極扶第三代成員上位，但這個新加坡首富家族面臨的局面也更嚴峻

新加坡每六間私人住宅中，就有一間是遠東機構興建的。這家東南亞最大的私人房地產開發商，催生出一個首富家族。在2012年福布斯全球富豪榜上，執掌遠東機構的黃志達和哥哥黃志祥為新加坡首富，其資產高達92億美元（約580億元人民幣）。

遠東機構是祖籍中國福建的黃廷芳於上世紀六十年代一手締造的，他還創辦了如今香港主要地產商之一的信和集團。從2007年至今，黃氏家族蟬聯新加坡首富。黃廷芳於2010年去世後，家族企業由兩個兒子即現在的黃氏兄弟執掌。

黃廷芳生前極為低調，幾乎不接受媒體採訪，也不希望企業上市。外界對這一總資產高達450億美元（逾2800億元人民幣）的企業掌門人的風格始終感到好奇。

他去世後，黃志達與黃志祥儘管遵從父囑，低調而謹慎，但因旗下有資產登陸資本市場，這一首富家族的更多信息才為外界所知。這對兄弟兩年間拓寬了遠東機構的經營方向，並且與中國的聯繫也更加緊密。

告別「沉悶感」

跟父親黃廷芳時代相比，黃氏兄弟執掌遠東機構後，多元化的趨勢更為明顯。

遠東機構執行董事謝文華在接受南方週末記者郵件採訪時稱，遠東機構業務涉及住宅、酒店、零售、商業、工業以及食品與飲料行業等，「通過多元化的策略，來緩衝其在任何一個行業中受到的衝擊。」

「2012年，我們重點向包括馬來西亞、泰國、越南、緬甸、印尼和澳大利亞在內的地區推廣『新加坡精神的酒店』。」謝文華說。

兩年前，即黃廷芳剛去世不久，遠東機構提出一個新理念——整體性的生活環境。為客戶提供「一攬子」的選擇，包括SOHO家居、時尚公寓、複式閣樓以及聯排別墅等。

這種整體性的生活格局使得一個家庭即使面對各種情況也能夠保證處於一個住宅環境中。這些家庭需要面臨的情況包括：「升級」，隨著家庭成員的增加，需增大住所環境；「降級」，考慮孩子長大後搬離的影響；以及「擴張」，有的孩子考慮與父母保持近距離的聯繫。

相比而言，黃廷芳早期建房都比較簡單、樸實，「無論從外形還是內部設計都給人以沉悶感。而且黃廷芳比較喜歡傳統庭院。」熟悉遠東機構的一位人士稱。

而黃志達受過美國教育，他接手遠東機構後，非常注重房屋設計感，連著拿了幾個房屋設計獎。

事實上，上世紀90年代中期，黃廷芳就逐漸給兒子們更多的決策權，開始了交班大計，長子黃志祥掌管香港房地產公司信和置業，小兒子黃志達留在新加坡協助他處理遠東機構的業務。

黃家是個傳統的華人家庭，子承父業看起來理所應當。「我的家庭父母很傳統，從小就調教我們如何接管家族生意，」黃志達曾在一次公開演講中稱，「因此我沒有想過自己會有其他選擇。」

黃廷芳曾經的私人秘書陳寶蓮告訴南方週末記者，黃廷芳生前工作非常勤奮，經常一天工作12到18小時，他的這種風格也遍佈家族企業中。「他要求員工盡心盡力做事，他最常說的就是能者多勞。」

黃廷芳從小就培養兒子們的商業嗅覺與決策力。中國內地改革開放後不久，首次土地使用權公開拍賣活動在深圳舉行，國有土地正式開始走向市場時，黃廷芳和黃志祥時常出現在交易現場。

他們更是出現在信和置業大本營——香港的土地拍賣會上。黃廷芳因曾多次以高價投得土地，在香港地產界有「超級大好友」之稱。

一次他帶黃志祥參加拍賣會，由於有大批房地產商出席，兩人只能在最後面站著，參與一個多小時的競拍。

黃廷芳對兒子們有時「愚蠢」的想法或行為常大動肝火。黃志達記得父親常對他說「即使你聽了會傷心，我還是要提醒你，因為只有我才會這麼做。你現在所處的位置高高在上，除了我，大家只會對你說奉承話」。

黃志達曾買過一輛豪華跑車。當他開回家時，被父親狠狠訓了一頓。「黃父說自家是本分生意人，不出花花公子；兒子不得不把車退掉了。」一名熟悉黃氏家族的人士對南方週末記者稱。

「有人可能會綁架我」

低調是黃廷芳生前身上最大的標籤。1928年，黃廷芳出生於福建莆田。6歲隨其父到新加坡，開了一家醬油廠和雜貨店，專門售賣乾貨、醃製品和莆田特產。

黃廷芳二十多歲時決定出來創業。第一項生意是開雜貨店，但他失敗了。根據《新加坡的領袖》一書記載，「貧窮跟隨著這次失敗而來」。

隨後，黃廷芳重返醬油加工行業，積累了一點本錢後，改行進入房地產業。他的第一個項目，是在新加坡華登嶺建了72間排屋和半獨立洋房。

上世紀六十年代，房地產慘淡，不少開發商破產，房地產當時被稱作「房地慘」。房子賣不出，就像是一隻腳踏進泥潭，再走一步就會整個人陷進泥巴裡。

當時，華登嶺一帶每逢下雨就會淹水，那裡的屋子很難賣。黃看準時機以低價買下地皮建房。再以每棟10萬新元的價格出售。當時以這個價格出售洋房，很具吸引力。由此，他賺到第一桶金。

坊間的一個說法是，黃此前當過的士司機，他動員了500名的士司機合資，才買下那塊地。

黃廷芳瞭解物以稀為貴的道理。他曾說，「如果你要在房地產業發展，你是不可能在所有地區都投資的。只要你打開地圖，到一個你看不到面積，可是卻看得到名字的國家，就是最好的投資地點。」他指的就是土地稀缺的新加坡。

在外人看來，黃迷戀土地。他經常在半夜拿著手電筒，獨自一人，在買到的地皮上散步。「既然土地有一半時間是在黑夜度過，必須不分晝夜到那裡探索它們的發展潛能。」他也經常花上數小時，細心研究建築圖案和親自到場地監督工程。

上世紀七十年代，黃廷芳遭遇了其第一次危機。新加坡政府採取一連串的行動，以抑制當時已經過熱的房地產市場，市場由此陷入低迷。

黃廷芳受到影響。他轉戰香港，在那創辦了信和集團，繼續地產生意。在香港的經營思路幾乎與在新加坡如出一轍，他看上那些具有發展潛力卻無人問津的荒地，大片買入，獲利頗豐。

上世紀八十年代初，香港因未來前途問題導致經濟低迷，令信和集團大受影響，虧損超過10億港元，幾乎到破產的邊緣。

在房地產業最為悽慘時，黃廷芳曾和另一產業大亨召開記者招待會。他們指責媒體「搞垮」了地產市場。結果，現場媒體強烈抗議，稱房地產價格是因供需變化而起伏。黃最後不得不整晚一桌一桌地向在場記者道歉。

當黃廷芳剛喘過一口氣，便繼續在香港購買地皮。1997年香港回歸時，黃是唯一受邀見證中英簽署《中英聯合聲明》的新加坡商人。

「不要在房產市場蓬勃時才進場，市場疲弱時就退場。」他稱自己要做一名「全天候創業家」。

這樣的理念幫了他，他最早在新加坡開發的價格10萬新元的洋房，在政府改進了溝渠系統後，成為黃金地段，漲到了450萬新元。而信和集團現在是香港主要地產發展商之一，居香港地產前四強，為香港恆生指數成分股之一。

富貴之後的黃廷芳卻變得異常低調。他交代公司職員，即使迎面相遇，也不要跟他打招呼或問好。

一名前遠東機構職員曾公開表示，黃廷芳很少主動與人打交道。他的辦公室採用的是暗玻璃牆，大門常閉。

他害怕更多的人認識自己。他曾接受一家媒體訪問，攝影記者在旁邊拍照。保鏢突然把相機搶過來，交還相機的條件是不得刊登照片，「否則採取法律行動」。

黃廷芳經常工作到深夜，然後到紐頓小販中心吃碗兩塊錢的面。他不讓自己照片出現在報章的原因之一是，擔心吃麵時不安全。他曾袒露心聲，「人們一旦知道我是誰，知道我有錢，有人就可能會綁架我」。

他同時擔心家人的安危。另一位長期觀察黃氏家族的人士對南方週末記者稱，「黃廷芳的擔心並非杞人憂天。上世紀五六十年代，新加坡綁架盛行，人人自危，更別說有錢人」。

有段時間，黃廷芳發現自己的車子後面總跟著一輛紅色的小車。他立刻換了車子顏色。隨後，跟蹤其的紅色車子也消失了。當地媒體稱，之後他對紅色有了恐懼感，由此更加厭惡人們知道他的長相。

現在新加坡被看作世界上最安全的國家之一。黃廷芳去世至今已經兩年，但謹小慎微的風格卻仍牢牢刻在遠東機構身上。南方週末記者多次聯繫，遠東機構公關負責人說，「我們不能透露任何關於黃氏家族的信息，這是一貫做法。」

中國市場的誘惑

黃氏家族因為神秘，在新加坡企業界保持著一份特別的「魅力」。2012年5月，在新加坡科技與設計大學的開學儀式上，校董事會主席黃志達只用不到兩小時便為該校獎學金項目籌集到1000萬美元的捐款。

儘管視野更開闊，思維也比較西化，但黃志達兄弟卻一樣繼承了父親低調的風格，極少在公開場合露面，但他們並不刻意。

2011年底，新加坡建國總理李光耀在推介自己中英文版的新書時，宣佈個人捐出1000萬新元（逾5000萬元人民幣）設立一個雙語基金，希望大力加強學前教育機構教導雙語的能力。黃志達獲悉這一消息後慷慨捐出500萬新元。

黃氏家族有著「中國情結」，從來都非常重視中國市場。廈門是中國最早的四個經濟特區之一，當廈門剛剛開始出讓土地之時，黃廷芳就帶著兒子來了。他以壓倒勢的價碼競得廈門推出的五塊地皮中的四塊，現在價值飆升。

遠東機構在給南方週末記者的採訪回覆中稱，信和集團先提出進軍中國內地，而後遠東機構跟進，一開始是借信和集團的平台進行投資。

根據信和集團的財報，截至2011年底，其在內地的土地儲備達283萬平方米，在重慶、上海、深圳、廣州、廈門、福州、漳州和成都等城市都擁有項目，但是272萬平方米即96%的儲備尚未完全開發。

這意味著，由於市場低迷，向來大膽幹練、喜歡當「地王」的黃氏家族也被深套，只得靜觀市場變化或另尋突圍機會。

2011年3月，福建代表團訪問香港，得到了黃志祥為主的閩籍商人的款待。一個月後黃志祥到福建考察，得到了省領導們的熱情歡迎。

值得一提的是，黃志祥還是第十一屆全國政協委員。

新加坡2011年商業房地產投資交易總額達到91億美元，取代香港成為全球商業房地產交易活動最熱城市第五位。大量中國買房客也湧入該國。據全球領先的房地產顧問公司高力國際發佈的研究報告，新加坡私宅市場買家接近30%來自中國。投資海外房地產的另一個原因是中國內地的限購政策。

2012年7月，遠東機構攜其在新加坡的三大項目在中國上海、無錫、昆明、杭州、深圳、福州、北京、瀋陽、成都和重慶進行巡展，產品正是黃氏兄弟推出的包括公寓、SOHO、聯排別墅在內的「整體性生活環境」系列。

據介紹，中國買家在新加坡投資房地產更傾向於豪宅項目，尤其新加坡最繁華地段的烏節路成為了置業熱門地段。

而黃廷芳生前曾被稱為「烏節地王」，原因是在這一新加坡商業心臟地帶，約九座購物中心、三家酒店、一棟服務公寓，都由黃氏家族直接或間接擁有。這還不包括其興建中的公寓，以及握有的地皮。

「除住宅外，我們是新加坡最大的酒店和酒店式公寓業主運營商。」遠東機構總經理鄧英明曾公開表示，公司正在抓緊尋找合適的機會到中國內地拓展酒店業務。

中國的辦事處正進行包括品牌推廣在內的市場營銷。他們希望建立和管理一個多樣化的投資組合，以滿足住宿和商業客戶需求。

為此，他們正在尋找機會，無論是直接投資還是合資方式。他們還和另一家知名的新加坡系地產資本——凱德置地一起參與了上海來福士廣場的投資。「內地土地成本不便宜，操作透明度不高，我們只能尋找機會。」鄧英明也公開了顧慮。

2012年8月，遠東機構將酒店業務分拆注入遠東酒店信託，以7億新元（約36億元人民幣）的募資規模在新加坡IPO（首次公開募股），為該國年內募資額最高的新股。

這一事件引起市場強烈關注。香港首富李嘉誠隨後決定分拆旗下的一隻基金，以人民幣計價房地產投資信託基金方式在新加坡上市。

雖然在市場上的表現仍是積極進取、善於創新，但黃氏兄弟時代的遠東機構和信和集團是否真正比黃廷芳時代更能經受「顛簸」及各種不利因素的衝擊，現在還沒有人——哪怕他們自己——敢下定論。

美的模式：兼顧家族傳承和企業長青

http://www.xcf.cn/tt2/201301/t20130125_402200.htm

　　2012年8月25日，美的創始人、中國最富家族之一的何氏家族掌門人、70歲的何享健交出了手中的接力棒，接棒者為年僅45歲的職業經理人方洪波。總裁和董事長的職位都交給職業經理人，何享健與其子女只擔任大股東，這成為中國家族企業「傳賢不傳子」的交班範例。交棒後，何享健感嘆道：「終於完成了多年的心願。」

 

　　美的集團是一家以家電製造業為主的綜合性企業集團，旗下擁有美的電器（000527）、小天鵝（000418）、威靈控股（00382.HK）3家上市公司，同時涉足房產、物流等領域，2011年整體營業收入達1400億元。其前身可以追溯到1968年，為瞭解決鄉親們的生計，何享健冒著巨大風險和23位北街道居民集資5000元，創辦了北街辦塑料生產組，生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，後來替一些企業生產配件。隨後的10多年裡，何享健在走南闖北的過程中磨煉出了對市場的敏感嗅覺。1980年，何享健正式涉足家電製造業，為廣州第二電器廠生產電風扇零配件，拉開了美的發跡的序幕。1981年8月，其註冊「美的」商標，並於同年11月將工廠更名為「順德縣美的風扇廠」，自任廠長。1984年，成立「順德縣美的家用電器公司」，何享健任總經理。1985年5月經過考察，美的引進日本的生產技術和管理方法，同時開始與日本企業展開合作。也是在這一年的4月8日，美的成立了空調設備廠，開始了窗式空調機的組裝生產。1986年，美的轉頁搧開始出口香港地區。1988年美的電器公司實現產值1.24億元，成為順德縣10家超億元企業之一，其中出口創匯達810萬美元，發展形勢一片大好。

 

　　然而，並非一切都盡如人意。當時美的所在的北是順德經濟最落後的鄉鎮之一，很少有外資企業願意投資。而容聲、萬家樂、格蘭仕等家電大公司的先後出現，也將美的淹沒其中。1992年，容聲冰箱成為全國冰箱行業的「老大」，坐擁近30億元資產，而當時仍以電風扇為主業的美的，資產不過五六億元。何享健並沒有坐以待斃。就在容聲等大公司對是否參與廣東省1992年進行的股份制改革試點猶豫不決時，何享健主動爭取到了順德唯一的股份制試點名額。這一步在當時看來的「險棋」，讓當時並不起眼的美的，成為了全國第一家在鄉鎮企業基礎上改造而成並向社會發行股票的公司。1993年美的上市獲批，成為中國第一家上市鄉鎮企業。

 

　　分權之路：

 

　　高度自治的事業部改革

 

　　1997年，對於何享健而言可能是終身難忘的，這是美的歷史上最大的一次危機。當美的產值臨近30億元的時候，何享健明顯地感受到增長的瓶頸。彼時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類、共計數百個產品。但與此同時，產品研發、生產和銷售等過分集權於總部造成大量管理問題日益突出，從而導致了美的銷售急劇下滑，從全國第三名跌落到第七名，甚至一度傳出要被科龍兼併的消息，逼得何享健親自出來闢謠。

 

　　危機之後，何享健開始大刀闊斧地對美的實施以產品劃分的事業部為基礎的分權制改革，空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立，專業的職業經理人制度被引入美的。集團總部向更高效的包含財務、預算、投資人事任免的戰略管控模式轉型，下面的事業部則在價值鏈決策上高度自治，事業部的總經理可以自己組織經營團隊，並擁有數千萬元的資金審批權。

 

　　在大膽放權的同時，何享健還懂得如何制約職業經理人。首先就是權責的統一。權責是硬幣的兩面，事業部的經理們背負著巨大的經營責任，如果業績不佳，職業經理人連同他的經營團隊都要引咎辭職。其次，美的集團總部保留了最核心的決策權。事業部經理有制定營銷計劃的權力，但是沒有投資權，所有的投資權都集中在集團總部的戰略管理部門。這一佈局也為何享健加強對集團的掌控力度奠定了基礎。第三，美的構建了層層的約束機制、完善的審計監察體系和全面的財務預算體系。審計監察體系由審計監察委員會、審計監察部以及審計監察室組成。審計監察委員會由集團董事長、審計負責人、相關部門負責人及各二級集團總裁組成；各二級集團設置審計監察部，直接由審計監察委員會領導；各事業部設置審計監察室，直接由總裁管理。這樣的安排既能使權力得到很好地分配，調動職業經理人的積極性，同時又能防止職業經理人濫用手中的權力。清晰組織結構的建立和完善是大股東放權的重要保障。

 

　　正是基於事業部的分權改革成果，何享健繼續引導企業開始走向重用職業經理人，同時構造股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式。

 

　　「去家族化」：

 

　　重用職業經理人

 

　　何享健通過事業部改制和分權經營的機會，勸退了部分創業元老，組建職業經理人隊伍。他認為：「只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然就會有優秀的人才來幫你管理。」正是基於這樣的理念，從1997年開始，何享健本人基本上就退出了對美的日常經營活動的管理。2001年，美的完成管理層融資收購（MBO），轉製為民營企業，在一定程度上解決了美的集團的體制問題，使美的走上了職業經理人治理的道路。2004年，美的相繼併購合肥榮事達和廣州華凌，繼續將家電業做大做強。2008年收購小天鵝，進一步增強冰洗競爭力。

 

　　2009年8月26日，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務，僅任非執行董事，其原職由原總裁兼董事局副主席方洪波接任，在資本圈和實業界同時引起高度關注。2012年8月25日，美的集團宣佈70歲的何享健「退位」，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長。這在民營企業也是破天荒頭一次。

 

　　重用職業經理人的確體現了何享健的巨大魄力，但隨後如何完善公司的治理機制卻也不得不著力考慮。創辦人退出企業的日常經營管理，所有權和經營權從統一逐漸分離，帶來一系列委託代理矛盾的變化。如果無法解決激勵和監督機制，創辦人的退出往往伴隨的是企業經營績效的下降，企業價值的減損。2005年8月，當美的宣佈何享健卸任美的電器的總裁，轉由職業經理人方洪波擔任時，市場並非沒有這樣的顧慮，這從消息公佈後第五天開始一路下行的股價中可以反映出來（圖1）。而當市場逐步認可了美的的安排後，待2009年8月何享健將美的電器董事長的職位交給方洪波時，市場對此反應良好，公司股價一路上揚（圖2）。

 

 

　　管理模式和治理機制的轉變，是美的集團持續推進改革的方案，而其實質是通過企業所有權、經營權、監督權「三權分立」來實現美的的規範治理。那麼，這一治理機制的實質是什麼呢？

 

　　「三權分立」：「去家族化」

 

　　伴隨的公司治理架構

 

　　大膽引入職業經理人機制且高度分權自治的背後，何享健不可能沒有更深層次的有關控制權的考慮。實現控制權的有效武器就是高度集中的股權。何氏家族主要通過美的集團控股美的電器。股權過於稀釋將使何享健無法完全掌控經理人，失去對企業戰略方向和重大決策的掌控。為了鞏固第一大股東的地位，何享健從2006年2月23日起先後8次通過協議受讓或在二級市場上增持美的股票，控股比例一直未低於40%，實現了股權的高度集中。與之相對應的是前十大股東中，除了大股東和開聯實業（何氏控制），其餘在股改後的持股比例之和一直處於下降狀態，2011年更是只有9.98%，公司股權高度集中現象更加突出。2005年何享健卸任美的電器總裁，退出日常經營管理後，持股比例顯著上升（圖3）。

 

 

　　然而，大股東更為穩固的絕對控股地位，並不利於形成對大股東的監督和制約。而控股公司引進比較有實力的機構投資者一般被認為有利於促進公司治理的完善、管理模式的轉型，同時推動股權結構的多元化，也有利於促進對控股股東以及經理人的監督。出於該考慮，美的於2011年初向博時、鵬華、平安、耶魯、華商、國元六大機構投資者進行定向增發；隨後在同年的10月18日，美的電器的控股股東美的集團的部分股份被轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家機構。在新的美的集團董事會成員名單中，這兩位戰略投資機構已經派駐董事，既可代表小股東監督控股股東，也能夠監督職業經理人，保護已經不參與經營的大股東利益。

 

　　與此同時，何享健還不斷完善董事會的監督和諮詢職能。何享健在任命方洪波掌舵的同時，提拔了兩位深受其信賴的副董事長。在美的電器新的6位內部董事構成中，有3位同時來自美的集團，幾乎都是從美的電器股改開始就跟隨何享健的親密部屬，而且和方洪波不曾有過上下級關係。不難看出，何享健意圖在董事會內部製造一種均衡，這樣的安排以輔佐為名，行監督之實，在董事會內部意見無法統一的時候，方洪波個人也只有一票而已，可以有效避免其做出侵害大股東利益的行為。在這樣的董事會安排下，何享健才放心大膽地把美的交給職業經理人來打理。

 

　　當然，另外一些治理機制的改善也不可忽視。首先是董事會的構成。美的電器董事會規模不斷擴大，其中獨立董事也從早期單一財務背景拓展為財務、法律、經濟三方面的專家；薪酬也大幅提升，且每位獨董平均任職公司從約5家下降為少於2家。這些措施保證了獨董有能力、有精力並且有動力為企業的戰略發展提供意見和建議，對企業的重要決策制定和重要制度安排提供監督。其次是職業經理人的薪酬豐厚，且有很大一部分收入來自績效分紅。這也使職業經理人和股東的利益在更大程度上一致。另外，股權對於激勵經理人畢竟有著無法替代的作用。進入董事會的7個職業經理人雖然不持有美的電器的股權，但是公開數據顯示，他們合計持有未上市的美的集團約16%的股權。就在交班的幾個月前，何享健對外表示將拿出3%的集團股權激勵幾十位高管，價值超15億元。高管持股對於促使經理人目標與大股東利益一致將起到重要作用。

 

　　接班人培養：

 

　　傾力支持的「體外」模式

 

　　引人注目的是，就在何享健退出美的集團董事會的同時，他45歲的兒子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。

 

　　「去家族化」管理並不等於減弱對企業的控制，美的依然是符合傳統意義的家族控股企業。雖然何享健沒有讓家族成員繼任企業的董事長，甚至沒有讓何劍鋒進入美的集團工作，但是並沒有放棄在家族企業集團外培養家族接班人。公開資料顯示，何劍鋒在家電行業經驗豐富。1995年10月，何劍鋒涉足家電商貿行業，成立廣州東澤電器公司。1997年9月，又涉足電子產業，成立盈科電子公司。

1999年9月，收購鷹牌集團華英風扇廠，成立順德金科電器公司。2000年，何劍鋒在公司內部實施集團化運作模式，在順德盈科與蕪湖盈科基礎上，成立電子事業部，並於2001年9月全面推行事業部運作模式。2002年10月，何劍鋒正式註冊成立廣東盈峰集團有限公司，其掌控的企業開始進入集團化運作時代。2003年，由於何劍鋒大量清理掉與美的之間的關聯交易套現，「何太子」將在一年之後的換屆之際進入集團董事會的傳聞從未間斷。

 

　　雖然何劍鋒未如傳言般進入集團公司董事會，但其父全力培養和支持他為接班人可謂用心良苦。迄今為止，何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關。根據公開媒體報導，2006年股改前夕，美的集團和中山佳域投資一致行動，以前所未有的「利益輸送」形式將5000萬股ST上風法人股分別以每股2.97元和4.28元轉讓給了盈峰集團，讓何劍鋒賺得盆滿缽滿。此後的2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資公司，又從美的電器收購了易方達基金管理公司25%股權，分得其投資收益一杯羹。2008年9月，盈峰集團正式更名為盈峰控股，宣告了盈峰集團作為何劍鋒個人投資控股大本營的定位，從而完成了從實業向金融控股的轉型。

 

　　在何劍鋒一系列的投資斬獲中，我們不難看到何享健的身影，這也是何享健在美的「體外」培養家族企業繼承人的根本體現。假以時日，他在家電行業實業投資的經驗，以及在金融投資領域的經驗都將使他能夠勝任對職業經理人的監督和戰略指導的責任，並最終進入集團董事會，為成為何氏帝國的「總舵手」做準備。

 

　　「美的模式」的啟示

 

　　長久以來，家族利益的傳承與企業的長青似乎總是一對難以調和的矛盾，這個問題也深深困擾著家族企業的掌舵者：殫精竭慮地安排家族利益的分配，處心積慮地培養企業帝國的接班人，卻往往由於接班人無法繼承其領袖魅力、管理能力以及人脈等無形資產，家族企業難以實現可持續發展。未來10-15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。這個令第一代民營企業家苦苦思索的難題該怎樣合理解決呢？

 

　　近來，美的宣佈放棄「年銷售額5年後突破2000億元」的目標，改為打造品牌與質量。聯繫到之前提到的何劍鋒多年「體外」打拚後終入董事會的事實，或許「美的模式」這一非典型的家族企業傳承方式對於第一代民營企業家們具有借鑑意義。一方面，家族企業重用職業經理人，通過組織架構的改革與公司治理機制的優化來加強企業建設，為企業長青打下良好的制度性基礎；另一方面，通過家族企業之外的平台以「體外模式」培養接班人，鍛造其獨當一面的能力，充分繼承全面的領導魅力和管理能力等無形資產，為日後順利交班打好基礎。這樣，家族傳承和企業長青發展得以和諧地達成並互相促進。

 

　　接班人掌舵後的美的，未來仍然面臨種種挑戰。創辦人淡出後，缺少了企業家領袖魅力的董事會與職業經理人能否有效決策？從未與職業經理人合作過的家族接班人，在進入董事會後能否與職業經理人順利磨合？家族股權如何在家族成員間分配以保證家族對企業的控制權？這些都是美的未來需要關注的挑戰。

 

　　當然，「美的模式」能否複製，如何借鑑，也將是一個值得思考和探索的問題。

文藝復興：電子商務的傳承與創新 林海的電商研究

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知乎上有網友問我一個問題，怎麼評價凡客也推出第三方開放平台。凡客確實是一個特殊的企業，而現在凡客多少有些迷失了自己，不敢走當初自己選擇的道路，而是屈從於市場的壓力。

電子商務企業普遍屬於創業型企業，從內容到形式都在從頭至尾地進行創新。但是，創業型企業卻需要遵從幾個規律。一是專注，二是冒險，三是傳承，四是巧合。這裡稍微做一些解釋，創業是一個萬人坑，而不能簡單地理解為勇敢者的遊戲。記得一個清華大學的學生會副主席放棄幾十萬的年薪不要，選擇了創業，目前的處境實在是不想去形容。還有一個創業者來自微軟這樣的大公司，6年創業生涯中幾次砍掉整條產品線，目前依然在路上，還沒有修成正果。因此，即使是第一條專注，也不是那麼容易實現的。創業者要付出時間和金錢的代價，才可以找到屬於自己的道路。

創業者也必需比成熟的企業更加具有冒險的精神。如果選擇的不是藍海，那麼不可能取得太大的成就。關於巧合，實際上創業成功很大程度是因為運氣。就像一句歌詞說的，愛是天時地利的遊戲。在合適的時間點要找到合適的人，去實現合適的目標。這裡確實有運氣的成分，即使市場機會出現了嗎，但是沒有找到合適的團隊，只能眼睜睜地看著機會屬於別人。關於創業，提到最少的是傳承問題。《精益創業》中幾乎沒有一個字提到傳承。實際上，傳承對於創業成功的作用比一般人想像中要大得多。郭德綱成功的背後，就有對100年相聲歷史的傳承。沒有傳承，僅僅靠個人努力，創業十年也可能是在黑暗中摸索。在100年中，張壽臣、侯寶林和馬三立是公認的相聲大師，還有許多知名或無名的街頭藝人，共同對相聲段子進行加工，摸索相聲的規律。而經過千錘百煉的相聲藝術終於傳承了下來，即使是相聲界的一個小學生，也可以站在巨人的肩上，面對成千上百的觀眾而揮灑自如，掌控局面。

電子商務的傳承來自於零售業的至少三個分支，而最終會形成集大成的零售新業態。傳統零售第一個分支就是以供應鏈管理為核心的零售模式。這種模式最大的特點就是「天天低價」，並被亞馬遜和京東商城所繼承。亞馬遜更是通過云計算、開放平台、硬件軟件一體化的電子書等，將這種模式發揚光大。但是，京東商城不再是一枝獨秀，蘇寧、易訊、1號店等都形成了供應鏈模式，並越來越重視基礎設施投入。於是，電子商務的競爭形成了一場「武鬥」，價格戰的背後主要比拚的是重資產的實力，其次是經營管理的效率。

傳統零售第二個分支就是以品牌運營為核心的零售模式。這種模式最大的特點就是「天天營銷」，寶潔是這種模式的代表性企業。寶潔的特點是，特別注重品牌的塑造，強調「文鬥」。同時，營銷成本奇高，並擁有龐大的營銷網絡。寶潔的模式一天都不能離開營銷，國內的伊利以及很多央視的標王都是寶潔模式。但是，「天天營銷」受到「天天低價」巨大的衝擊。尤其是消費者在為廣告成本和渠道成本買單，這成為了寶潔模式的致命弱點。然而，這裡想強調的是，「天天低價」是武鬥，「天天營銷」是文鬥，文鬥輸給了武鬥，品牌有被消滅的趨勢。無論沃爾瑪這樣的零售商自主品牌多麼發達，而一定不是最有個性的品牌。優質品牌才代表著用戶的核心價值。文鬥的衰落是另一種程度上傷害了用戶核心利益的表現，是一種悲哀。凡客在某種意義上是寶潔模式在線上的一個翻版。凡客曾經使用了韓寒、王珞丹這樣標誌性的人物去打造自己的品牌，但是凡客不夠專注，又有供應鏈的短板。資本也沒有支持凡客這種特立獨行的方式。

傳統零售第三個分支就是兼顧供應鏈管理、品牌運營和連鎖三大優點的零售模式。ZARA和屈臣氏是這種模式的代表性企業。而且ZARA更重視供應鏈，被稱作快品牌。而屈臣氏更重視專業化服務和品牌形象。令人遺憾的是，這種模式並沒有被電商充分傳承。這裡還大膽的做出一個斷言，電子商務未來也可能發展出連鎖企業。今天的電商品牌中，裂帛多多少少和ZARA有些相像，而聚美優品以及樂蜂網仍和屈臣氏相差甚遠。沒有傳承的電商是落後的電商，甚至可能是失敗的電商。這一點值得一線電商高度警惕。

這裡還存在兩個需要探討的問題。第一，淘寶確實是一個明顯缺乏傳承的電商企業，但是淘寶卻是現實中規模最大的電商。這裡需要說明的是，淘寶不可複製。當年馬云犧牲了30%多的股份，換來了雅虎的10億美元。因此，馬云可以天馬行空的去塑造自己的電商帝國。但從雙十一的效果看，由於貨權不屬於天貓和淘寶，某種程度上，參戰電商受到了脅迫。這種矛盾也發生在今年的6.18大戰上。京東商城的目標是150億銷售收入。沒有傳承的自由發揮是非常可怕的。傳承的價值在於，最大程度上尊重商業規律。淘寶在對傳統零售的傳承方面缺乏清晰的路線，這一定會給淘寶未來發展帶來不確定性。

但是，對淘寶的未來依然不可低估。美國斯坦福大學教授謝德蓀（美籍華人）在他的著作《源創新》中對阿里的實踐給了一個令人信服的解釋。他認為，「波特的競爭理論使企業家把戰略思路都放在產品上即「流創新戰略」上：降低生產成本、增加供應鏈效益、提高產品質量、創造產品的差異化、設計產品來迎合細分市場的需求；而「源創新」的著眼點在於開拓市場，從無到有建立一個新生態系統，系統內成員通過相互網絡來提升各自的價值。」馬云在各種場合提到阿里要構建一個包括大數據、金融工具和平台的生態系統，因此，馬云的種種做法並不是無厘頭，而是企業界有些陌生的源創新。這場空前的實驗仍處於未來進行時，現在就否認淘寶的源創新是不明智的。

第二，線下零售企業強行進軍線上結果會如何？蘇寧統一的線下線上定價是今年電商中最大的事件之一。但我認為，核心問題在於源創新。沒有源創新的統一定價，那麼實際上是在做流創新。而電子商務的未來一定屬於源創新。

除了源創新，未來電子商務一定是「文鬥」的復興。源創新的一個特徵是，要從企業成本競爭的泥潭中徹底走出來，從心靈層次上走近消費者，從產品或服務上創造一種「WOW」的用戶體驗。美捷步CEO謝家華與員工共同制定的企業文化規則中，其中特別提到一條，要給用戶一種「WOW」的感覺（參見《三雙鞋》）。而即使是周鴻禕這樣的超級產品經理，在產品設計理念中也是把用戶當作傻瓜，而不是追求「WOW」的效果。「WOW」的另外一種表述就是「現實扭曲力場」或「魅力人格體」。未來企業無論大小，銷售的都是「WOW」 ，都是一種驚豔的感覺。體驗經濟的表現就是文鬥而不僅僅是依靠成本優勢的武鬥。

最後，建議電商去看看《致青春》這個電影。導演寧浩在最近接受一個採訪時說，現在的電影環境變化很大，媒體恨不得抓住導演的脖領子大聲問，電影多少錢一斤？（大意）寧浩認為，中國電影和世界電影最大的差距來自於我們沒有獨特的價值觀和世界觀。是啊，在一切向錢看的社會，我們拿什麼給世界看，證明我們的不同？從這個意義看，不管你喜不喜歡，《致青春》中都有一種獨特的女性主義愛情至上的立場。我覺得最棒的一點就是讓美麗的女主角阮莞出車禍死了。這個其中的潛台詞是，嫁給一個自己不愛的人，其實也等於是死了。這應了汪峰《存在》中的那句歌詞，「有多少人活著卻如同死去」。你可以說這種觀點太偏激，太瘋狂，太不人性化。但這確實就是原著作者的態度。「不瘋魔，不成活」。凡客或小米手機都應該再瘋狂一點。正是因為市場快把華為手機逼瘋了，華為才推出了P6。世界並不是瘋人院，但是作為未來零售主流業態的電子商務，真的應該有自己的情感和獨特的魅力。這預示著電子商務將帶來一場文藝復興。

郁亮萬科傳承者

2013-07-08 NCW

從登頂珠峰到馬拉松長跑，郁亮用和王石相似的方式，走出不同的風格◎ 本刊記者 朱以師 文zhuyishi.blog.caixin.com 年屆48歲的萬科集團總裁郁亮，以登頂世界最高峰的方式宣示自己對萬科精神的傳承。 2013年5月17日，郁亮從北坡登頂珠穆朗瑪峰。在山頂，他摘下氧氣面罩對著跟拍的攝像鏡頭說 ： “萬科勇於挑戰的精神需要一代代地傳下去。 ”在此之前，萬科董事會主席王石曾在2003年和2010 年兩次登頂珠峰，成為傳奇。 “王石主席兩次登頂珠峰，體現出萬科文化中勇於挑戰、不斷突破自我的基因。這種基因深植在萬科文化里，我有責任去傳承這種基因。 ”對“為什麼要登珠峰”的提問，郁亮如此作答。一個細節是，郁亮每次提及王石都不忘加上“主席” （萬科董事局主席）的尊稱。 萬科的銷售額在2010年首次突破1000億元。王石在次年即遊學哈佛，逐步淡出。萬科從此開始從第一代到第二代的交接。郁亮給自己設定的目標是，既要傳承王石給萬科注入的理想主義情懷和勇於挑戰自我的文化基因，又要賦予其新的內涵。登上珠峰只是一種表達方式。 “王石和郁亮，兩個人都是英雄，但很不同。 ”時代紀錄總制片人洪海評價說，王石讓人景仰和膜拜，常人難以企及和模仿；而郁亮則身體力行地告訴人們，按照科學的方法，堅持執行計劃，就能達到目標，普通人也可以成為英雄。 洪海以紀錄片工作者的身份跟拍王石和郁亮多年，2010年他與王石一起登頂珠峰，2013年和郁亮一道登頂，用鏡頭記錄了王石和郁亮登珠峰的全過程。郁亮在談及萬科的理想主義時稱，理想對於王石來說，是英雄的理想； 而對他而言，就是普通人的理想， “我覺得普通人在這個時代也可以成為英雄” 。 最近，王石和郁亮都表示以後不會再登珠峰。王石為了學習而放棄70歲時 再登珠峰的計劃。他坦言，到哈佛學習讓他對自己有重新審視和認識，追求知識的挑戰不亞于登珠峰。而他“百戰歸 來再讀書”的目的則是去當老師，更多與年輕人交流。 郁亮則稱，登上珠峰讓他對生命、對自己都有了更加完整和準確的認識，但以後不會再登珠峰。 郁亮的新目標是，到60歲的時候還能跑全程馬拉松。他不鼓勵同事效仿登珠穆朗瑪峰，但著力在萬科內部推廣長跑運動。 王石奠定了萬科的基石，從無到有，直至成為全球最大的住宅開發企業之一。但萬科的“珠穆朗瑪峰”在哪裡？ 郁亮說，現在有一個模糊的目標——成為世界級優秀企業，從公司治理結構、職業經理的機制建立以及為社會做出的貢獻等，都達到世界級的優秀。 “萬科不會停止探索的步伐，我們會一點點地往前走。 ”這更像是一場沒有終點的馬拉松。 超理性方法論 王石在其口述實錄《影響我人生的進與退》中說，登山不怕死，怕死不登山。 王石的登山經歷曾險象環生。他在2010 年登頂時出現雪盲症狀，2003年登頂時氧氣不夠用。 “快到山頂的時候，正準備一鼓作氣沖上去，突然發現我的氧氣瓶快沒氧氣了，連下山補給都不夠用。怎麼辦？我仍然堅持要先登頂再下山——給自己留了後路相當于勸自己不全力以赴。真到了下山的時候，我只好撿先前登山者丟棄的廢舊氧氣瓶，像接力棒一樣，一個挨著一個換，勉強撐到山下，才算撿回一條命。 ”王石在書中回憶說。 與王石一起登上珠峰的洪海說，王石做很多事情喜歡跟自己較勁，把自己逼到一個很極致的狀態，不斷挑戰自我。 比如，王石登山的時候有“四不” ，不停、不休息、不吃東西、不方便。只要走起來就不停，直到下一個營地。盡管有時他走得很慢，但總是能第一個到達營地。 郁亮則坦言，自己是個怕死的人。 “正因為怕死，我才會做這麼多的準備，就連在山上怎麼大小便都事先考慮到。 ”郁亮的邏輯是，登山死亡是個概率事件，而概率是可管理的，可以通過詳盡的準備和計劃規避風險。 從2010年開始，郁亮花了三年時間來準備攀登珠峰。他將目標分解為計劃，再把計劃變成行動，然後用堅持和自律來完成行動，直至達成目標。從5038米的四姑娘山，到6206米的啓孜峰，再到7546米的慕士塔格峰、8201米的卓奧友峰，最後到8848米的珠峰。郁亮說 ：“整個計劃看起來好像很漫長，實際上做起來反而又很簡單。一步一步的走完就是了。 ”郁亮有很強的自律性與風險意識。 在瘦身時，他給自己定下了“三個不” ，不動刀子、不餓肚子、不吃藥，通過堅 持跑步和健康飲食，將體重從75公斤降到64公斤。這次登珠峰，他同樣給自己定了“三個不” ，不受傷、不曬黑、不減重。為了不曬黑，他堅持給自己塗50 倍的防曬霜，一層不夠就塗兩層。為了不減重，他在山上堅持“像豬吃飼料一樣吃東西” 。山上的飯菜又冷又硬，極不可口，但郁亮將吃飯當作訓練科目來進行，再難吃也要咽下去，以保證自己的基本體能。到了海拔6000米的時候，他的體重增加了3公斤，經過沖頂的消耗，回來恰好一斤未減。 為了不受傷，郁亮細心研究以前登珠峰的人都出過哪些問題。深圳大學的一位女教師在十年前登頂珠峰，但因凍傷切掉了三根手指頭。因為在陡峭的山坡，腳踩不住時就要靠手去拉登山繩，這個時候厚手套不行，只能用薄手套，所以容易造成手部凍傷。為此，郁亮在海拔8400米時， “在多背一張紙都嫌重的情況下，我多背了一副手套，如果遭遇同樣情況，我多戴一副手套，至少雙手可以保下來。 ”郁亮說，充分的準備可以化解風險。 即使在海拔6000米的高度，郁亮仍每天堅持在帳篷里鋪上床單、套上枕套，來保證與平地上一樣的感覺。他還每天仔細地整理背包，每一個包都做上非常清晰的標識，從未出現丟三落四的小問題。 郁亮每周堅持跑步，平均每天5公里 -6公里。即便是日常跑步，郁亮也會告訴你，下雨天要穿越野跑的鞋子，晚上要穿有熒光條的鞋子，這樣就能預防各種可能的風險。 郁亮還把自律和堅持傳遞給團隊。 洪海透露，郁亮為其組建的菜鳥登山隊建了微信群，讓團隊每個人堅持跑步和游泳。如果哪一天沒有鍛煉，就要記上偷懶的賬。所以，大家每天都會鍛煉。 同樣，郁亮也將自律和風險意識注入其執掌下的萬科。 2009年，萬科定下“不拿地王、不囤地、不捂盤”的策略，並嚴格執行。 他堅持萬科剔除預售款之後的淨負債率不得超過40%，時刻保證賬上有幾百億元的現金。 “房地產調控下，要更加謹慎地對待現金流。 ”郁亮說，有時候不能太強調資金的效率，賬上有錢很重要。 在這一思路指導下，萬科在樓市調控的冬天里實現穩健增長，銷售額從2010年首破1000億元，增長到2012年的1400億元。 內化的理想主義者 在交接班之後，王石仍是萬科的精神領袖，郁亮則是低調的掌舵者。王石與萬科保持著“若即若離”的關係，給萬科留下了住宅產業化、精裝修和國際化三大方向。郁亮則在具體執行中掌握著萬科的航向，穩步前行。但外界對王石與郁亮的關係有過很多猜測和解讀，比如對商業地產的態度，二人或有分歧。 王石與郁亮在個性上有很多不同。 王石更加隨性、開放，天馬行空 ；郁亮則嚴謹、理性，含蓄內斂。 在洪海的影像資料里，王石會跟著音樂的節拍一起舞動，也會對著鏡頭做鬼臉，郁亮則完全不可能有這樣的表現。 “作為一個紀錄片人，我一直在尋找機會看到郁亮的另一面，但是感覺他像有一層小小的鎧甲很難攻破。 ”洪海說，惟一看到郁亮有明顯的情感流露的時刻，是他登上珠峰山頂拿出隨身攜帶的女兒照片時，他的淚水在眼眶中打轉，說心裡想著她，並祝願每一個人平安、健康。 “我覺得，平安、健康構成了一個人幸福的99%，剩下的東西只是1%。 ”郁亮說，登珠峰讓人更透徹，選擇更簡單。在被問及人生中什麼最珍貴時，他不假思索的回答 ：親情、友情。 郁亮說自己是一個比較平靜的人，不會特別高興也不會特別有壓力。在萬科員工眼裡，郁亮的情緒也總是很穩定，看不出波動。 而王石有著更鮮明的個性化形象，他的一些言辭甚至一度給他個人和萬科帶來麻煩。郁亮說話則邏輯嚴謹、用詞準確，幾乎沒有什麼偏激的言論。甚至在著裝上，王石更加隨意 ；而郁亮很少在公衆場合著便裝，基本是穿西裝或襯衫等正裝。 郁亮用“誠實、低調、憂患意識”八個字來要求自己，類似于座右銘。 “而如果你問王石的座右銘是什麼，他會告訴你沒有。王石有一種人情練達之後大而化之的狀態，憑借多年的經驗積累、學識和人生閱歷，他有著很敏銳的判斷和直覺。 ”洪海說。 但王石與郁亮也有很多相似的地方——比如講究原則和自律。郁亮能堅持“管住嘴、邁開腿”來瘦身、鍛煉，從原來一個“胖子”變成一個運動健將，直至登上珠峰，現在還要堅持每年跑馬拉松。王石早年堅持在海外不吃中餐，在2005年開始戒酒，說戒就戒了，現在最好的朋友敬酒也不喝。 王石和郁亮都能擔當。2008年汶川地震後，王石因“捐款門”遭到輿論一邊倒的指責。王石曾說， “如果萬科因我受損，我將辭職。 ”郁亮則親自處理這場危機，一年中28次飛赴四川綿竹遵道鎮的援建項目，做好善後工作。2012 年10月份，王石婚變的消息在網絡上被大肆炒作。王石也給郁亮交底，如果萬科因此受到很大影響，他也將與萬科進行切割。郁亮則在事後第一時間與多家媒體高層和地產界意見領袖溝通，親自公關。2012年2月，萬科遭遇“毒地板”危機。當時，地板有兩份檢測報 告，廣東省的報告是合格，佛山市的報告是不合格。郁亮拍板決定公佈不合格的報告。 “如果公佈兩份，地板會繼續 送到國家檢測中心，至少需要半個月時間。這半個月萬科就一直和毒地板聯繫在一起。如果只公佈合格的，外界知道還有另外一份不合格的，那就會說萬科隱藏事實。 ”郁亮事後說，碰上這種事情，不用喊冤，最好的辦法是面對和解決。王石也在微博上表態萬科要承擔全部責任。 更重要的，王石和郁亮都是理想主義者。王石的理想主義是外化的，所有人都看得到，萬科本身就外化著王石的理想 ；但郁亮的理想主義是內化的，他很少表達，但走的每一步都在精確計劃中，並逐步靠近自己內心的理想。 如同登山，郁亮在2010年就確定了登珠峰的目標，但他從未表露這一想法，甚至在組建菜鳥登山隊時，都不提珠峰志向。 “三年前，說了登珠峰別人也會以為我是說大話，沒人會跟我玩。 ”郁亮說， “我自己心裡最清楚，登5000米的山是為了6000米 ；登6000米的山是為了7000米；登7000米的山，最終還是為了8000米的珠峰。 ”在外界看來，創業者王石奠定了萬科事業的基石，並給萬科確定了專業化和職業經理人的方向；守業者郁亮則需要嚴謹、堅韌地執行下去。事實上，他們只是在特定的階段，恪守了職業經理人的本分。王石完成了從創業者到職業經理人，從企業家再到社會企業家的完整過程；郁亮也正在走向前台，開始更多向外傳達個人化的風格。 郁亮試圖給萬科注入一些新的東西，比如健康文化。他在萬科推廣長跑、游泳和自行車，號召員工動起來。在郁亮精細化管理的思路下，健康甚至被分解為多個指標進行定向、定量的考核，還與團隊領導的獎金掛鈎。 “長跑要等速、勻速才最好，保持心跳和呼吸穩定就能跑到終點。 ”郁亮認為，人和企業都是如此。 郁亮 1965年出生，1988年畢業于北京大學經濟學系。1990年進入萬科企業股份有限公司，2001年起任公司總經理，現任萬科企業股份有限公司總裁。2006年起任中國房地產業協會副會長，2008年任萬科公益基金會理事長。 在業餘生活中，郁亮喜愛長跑、登山和自行車運動。