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什么样的行情才是值得一做的行情?

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樣的 行情 才是 值得 一做 做的
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做喜欢做的事,做到最专业 东方愚


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(一)

“我只喜欢采访和写作!”戴维说。                           

戴维•约翰斯通是前《纽约时报》的财经记者,曾因报道安然事件获普利策奖。2010年7月,他和《今日美国》《芝加哥论坛报》等其他几位美国媒体人,来到广州,和南方报业集团的媒体同仁交流。

7月23日这天下午,戴维关于他当年如何报道安然事件的一番激情演讲后,我向他提问:我觉得你极为傲慢,你的朋友是否也持同样的评价,如果是,你傲慢的源泉是什么?

在座的人轰笑了一下。戴维也笑了,不过他很快接过话茬,“是的,你说的对,”他说,“这是我的性格。我是一个穷人的孩子,19岁就进入美国大报(指《纽约时报》),打破了之前24岁的最年轻纪录,这或许是我傲慢的理由吧。”

其实他的理由只说了一半,另一半是,他从19岁开始做准记者,到现在已退休后了的60多岁,始终坚持采访与写作。但戴维觉得这是常识而已,在美国,终生做记者或写作的比比皆是,倒没什么值得侧目或骄傲的。

这就是国情的不同吧。所以在随后的提问里,一位同事问:在中国,记者过了35岁就要跑不动了,而在美国,是什么动力让你们做到这么老?

这个时候,台上除了戴维,还有另一位40来岁,名叫兰迪•史密斯、同样也获得过普利策奖的家伙。人们先将目光对准了他,他连忙摇头说:“我还不算老,这个问题还是问戴维!”

人们又是一阵大笑。

(二)

做自己喜欢做的事,没有什么比此更过瘾的了。很凑巧的是,这些天我还读了另一位《纽约时报》老记者拉塞尔•贝克的一本书,名叫《成长》。拉塞尔获得过两次普利策奖,一次是新闻奖,一次是传记文学奖——即《成长》这本自传小说。

《成长》躺在我书架上好久,一直没有细细读来。直到前些天一件事给我以启发之后。

这件事是,一位十年间曾两次获得CCTV经济年度人物的企业家,要出版一本传记。经朋友牵线,我和他见了面,聊得还算不错,也基本上口头约好了8月 份抽几天的时间,找个小岛,住上几日,封闭式采访。但我后来婉拒了这次合作。一来,我拿到的报酬与我想像的有差距,而我也是个俗人,不能不考虑这一点。第 二是最重要的,我们要做的是一本自传,要用第一人称写。说实话,就这位企业家和他的企业来说,确实有许多精彩的、以前被遮蔽的故事,也能够带出来整个行业 或民营经济变迁与悲喜的一幅宏大画卷,但是因为是自传,一定会失去客观和独立性,失去了纵横交错式的畅快写作姿态。

回想凌志军佳作之一的《联想风云》,采访和写作时受到很少的羁绊,使他得能淋漓尽致地发挥,真是让人艳羡;100多年前,梁启超写《李鸿章传》,到 最后一章分别写李鸿章与左宗棠、曾国藩、伊藤博文等人的对比,视野开阔得令后人惊叹(我在上海证券报上“商业PK堂”的专栏的最初灵感,便始于此)。

我最后做出终止合作的决定时,心里一下子非常舒畅。我知道我作了一个非常正确的决定。为一位企业家立传,原本就是一件值得慎重考虑的事情。

7月份,我在南方周末写了5篇报道。而1到6月份,半年的时间我总共才写了7篇报道。我并不是因为缺钱花了,也并非因为报社介意我写得太少,而是与 我拒绝掉那本传记有关。我觉得还是在一个客观的平台上写自己最喜欢写的文字为宜——如果又碰上了好的或熟悉的选题,激情自然会一下子迸发出来。

再到后来,我有一天想,真正的好作品,大都源自生活的体验。中国年轻的财经记者,对这个吊诡世界的认知,无论如何都是有偏颇或缺陷的,都应该有敬畏 心。就算那些被同行津津乐道的调查性报道,要么是幸运之作,要么只是在有限的真相空间多走了几步而已,并不能称之为挖掘出了“真相”本身。但是我们生活的 体验不一样,就像拉塞尔的小说《成长》,一本朴实无华的自传小说,里面写到的故事,可能是我们都曾遇到的,但它正如李希光教授所言,上千万的读者确“完全 渲染在了他的思路里,完全忘记了他在语言上是否雕琢或装饰。”

絮叨这么多,我想说的是,我决定多写一些财经题材之外的文字了。除了平时的博客等随性写作外,书亦然。我的第二本书《大佬的忧郁》8月底就要出版 了。第三本书(也是财经类)的初稿这个月会完成,12月能够出版。明年,第四本书,我会写非财经题材,一部自己想写而一直未曾写的作品。

(三)

这几天我还看了一部波兰电影,名叫《昏睡》。我凌晨三点在微博上的推介语是“三个家庭,交错的三段故事,殊途同归的寓意:过自己真正想过的生活,不要再拖延。”

这是继上个月初看完《香水》这部电影后,又一部让我感到内心特别充实的影片了。非常有趣的是,电影中的一个人物是位作家,他每天呆在像囚牢一样的地 下室里,憋字。地下室有个小窗户,与外面的人行道齐平,每天早上和晚上,会有行行色色的双腿在作家先生的眼前晃过。他用了相当长的一短时间,用来观察每一 双腿。没有人能够理解他,特别是他那位政客岳父,以为作家就是要天天像抄小楷一样写作再写作。故事的最后我不想透露,大家可以去看电影,我只能告诉你,他 最后选择过自己真正想过的生活——哪怕这个时候离他死亡只有一步之遥了。

看完电影《昏睡》后,我又看到同事张英在7月29日《南方周末》上对陈道明的一个访谈。非常巧合的是,陈道明的一段话,上述意味异曲同工。“我读了 那么多年的书,得出一个结论,”陈道明说,“真正的成功人士回首望其一生时,有多少时间属于自己支配,有多少事情是自己想干又干成的?如果你有很多想干又 干成的事情,你这一辈子活得不管是穷或富,也不管是有名还是无名,你都是最成功的。”

我觉得这句话说得特别好。如果说他的“我无奈于年代,但我争取也做到年代也无奈于我。”的价值观普通人难以复制的话,那么努力去干自己想干的事,完 全可以被复制,只是多数人害怕失去既有的东西,害怕折腾和改变,对不稳定的未来充满畏惧,从而没有去执行而只成为一句口号而已。

前几天因为要写《大佬的忧郁》的前言,我仔细研究了一些好的作品的序言,其中最让我折服的罗伯特•斯基德尔斯基那本《凯恩斯传》,我看的是中文版, 超过1000页的黄色封面那本(英文版的似乎是三卷本),出生于中国哈尔滨的罗伯特写了将近30年。在30年前,他和出版社签的合同是一年半的时间完成。 罗伯特在做自己真正想干的事,所以做得极为细致。在这书的序言里,写完他的写作历程后,他还讨论了生活与著作的关系、传记与历史的关系等等,其严谨可见一 斑。

(四)

21世纪过了10年。当下的这个时代,比任何一个时代都要浮躁,都要浅薄,都要无知,当然,它表现出来的是盛世,是厚重,是开放。面对魑魅魍魉,普 通的个体有呐喊的自由,有在twitter和微博上参与或感受战斗的权利,但是我觉得,作为一个媒体人,虽然积极地去做自己应该做的事情或喜欢做的事情义 不容辞、无可厚非,但更应该做到专业。

拿我熟悉的紫金矿业污染门的事情来说。事件演变到所谓的“封口费”风波后,几乎成了一场狗咬狗的游戏。围绕污染本身的调查中止了,尽管除了璜溪村之 外,还有更多受污染的村庄未进入公众视野,但这并不重要,对不少媒体来说,独到和专业之间,他们选择前者——“封口”的角度够独到吧。特别是到最后,一个 骑电动摩托者和一位报道紫金矿业事件的记者亲属的车擦了一下,骑摩托者甚至翻倒在了地上,但就是这样的一起事件,却被渲染成了“紫金矿业涉嫌制造车祸报复 记者”;一时间,“正义的化身”诞生了,声援者数不胜数。

我真是感到一阵难过。就算民间大喊“以暴制暴”,但媒体不应成为猜忌和哗众的平台。那是滥用职权,你与你一直以来声讨对象的拙劣和丑陋并无二致。你在干你喜欢干的事情,但你的不专业,使得这一事情潜在的危害远远大于你眼中胜利果实的份量。

类似的事情还有很多,在霸王洗发水,和记者遭通辑等最近的几起事情中,我始终对一些力量义正辞严的姿态保留看法。我们一边骂着“对手”(其实有时是假想的对手)是不专业的小丑,一边不经意间自己充当着小丑,并原谅着自己另一范畴上的不专业。

所有人都大声喧哗,以为自己的嗓门压过了对方就是胜利,所以人都大喝口号,以为应者云集就是做精神领袖的前戏。这是一个价值观扭曲和双重标准盛行的年代。

失望之于我,犹如皇上不急太监急。有时我这么自嘲。“我改变不了什么”。唯一能做的,就是尽可能使我自己在南方周末上的报道客观、专业,至少远离一切为了出位、为了一切棒喝的姿态。剩下的,就是躲在书房一隅读书写字、看碟,或是带上老婆去旅行。这已经足够。

今天看到一位我认识的80后女记者写的一条微博,“虽然大家都在微博上关注社会民生、国家大事”,她写道,“我还是在是无忌惮的在微博里写生活的一些鸡毛蒜皮的事情。我不是没大局观和道德底线,我只是觉得变革或是革新让社会进步,现在已经在行进中。”

真希望多一些这样的女孩子,更希望“变革的力量”多一份理性和专业,这样,于己于人都将是长期的福祉——虽然短期难以博得充分的眼球效应。
喜歡 做的 的事 做到 專業 東方
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我想做的幾個事業 雪明資產管理世界

http://thesnowshine.blogspot.com/2011/02/blog-post_20.html

    2008年係銀行工作,由於巿場而言實在波動非常,客戶做產品的意願大減,那段時間非常難捱,做對外銷售既我更加唔使講,於是乎自己帶左本天書返 去寫低自己想做的事業,也有一些自己能做可是不想做的事業,不過事業呢樣野好奇怪,自己一條友去建立的話真係好辛苦,所以我更多的時間是去找能合作的人, 無論資本或者管理技術,我都希望有進一步突破。

        我想做的事業有以下一堆,例如財務策劃事務所,我想呢到大部份讀者都會有興趣的一個事業,那我就多說一點吧,睇名都知道係乜,實際操作就 係當有客戶遇到財務問題和困難的時候,你就要設身處地而幫佢想出解決辦法和制定計劃,並且不時幫佢修正同維持應有的軌跡,講起來很易做實際難點在於,首先 客戶如何找到你,第二是客戶為什麼信任你,這兩個問題非常重要,也絕非隨便考兩個什麼CFA或CFP就能解決的事情,因為在我而言就算你有CFA或CFP 也未必真的會了不起,只要應付了一個考試罷了,坊間大把考試攻略,要考到都唔出奇。投資和財務策劃絕對唔係書本上所說咁簡單,不然買保險、分散投資就搞掂 了,使鬼讀咁多乜野證書,更多係你對大勢的判斷,持股的營運,以及風險管理。做呢一行最重要係解決信心問題,有好多客戶因為怕左你係保險經紀而拒絕接受邀 請,比著我都會,首先你自己已經代表一家銷售公司了,這樣沒有公信力可言,第二多數保險經紀做壞晒個形象,死纏爛打,煩到無朋友,係人都怕左。因此我希望 可以建立一個財務策劃事務所,純純正正做返個IFA咁就好。

        另外也有一堆唔係太想做可是我又能做的事情,太多了,如果有興趣或者我可以搞個創業坐談會,等大家出來傾下創業心得和想發展既事業,應該會比打出來更易一些,星期六由於又走左去面試,無乜心情出文,今天就此補數,明晚再續。

我想 想做 做的 的幾 幾個 事業 雪明 資產 管理 世界
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為何經理人做的對企業沒用?

2011-2-14  TCW




你可能留意到每天與老闆、同事、 直屬部下、客戶、供應商等接觸時,每次交流的策略思考程度不一,從卓越的策略到完全沒有策略的情況都有。為了釐清策略思考這個概念,我引用了我所主持的研 究結果,在此研究中,我調查了一百五十四家企業的資深經理人,分出四種類型的策略思考者。這有助於你更了解如何策略思考,以及洞察你的組織成員。評估一個 人是否有策略性洞見力時,有兩個考量標準,我稱之為「洞見的影響力」及「洞見的頻率」。

一、海灘閒晃者:他們坐在岸邊,從不嘗試下水。這一型的經理人不會貢獻營運的洞見。研究顯示,平均九%的經理人是海灘閒晃者。

二、浮潛者:他們穿戴著潛水面鏡和蛙鞋,在海面游泳。這一型的經理人會提出解決方法,但對營運沒有深具意義的影響力。正如名稱所比喻,他們傾向於表面思考,很少進入問題核心。研究指出,平均二六%的經理人屬於浮潛者。

三、重裝潛水者:他們在水面下游泳,配備著潛水面鏡、蛙鞋、防寒衣,和一套裝著壓縮空氣的可攜式裝置。這一型的經理人能提出策略性洞見以尋找解決方案,不 過需要指導與協助。這些經理人可以想出促進企業全面性成功的點子,但是需要集體策略規畫會議的環境才能有所貢獻。會議前充分準備好正確的資料及市場調查給 這些經理人,並且在會議上以架構及模型引導他們,他們就能產生非常有效的洞見。然而,由於他們只有在配有重裝備時才能產生洞見,因此這些洞見的產生偶一為 之,而且往往只在會議的環境中才出現。研究結果顯示,平均三二%的經理人為重裝潛水者。

四、無裝備潛水者:他們潛入水中嘗試達到極深的深度時,並沒有可攜式呼吸裝備的輔助;這是領導人立志要成為的策略思考者。這一型的經理人時常對營運提出有 用的洞見,雖然他們利用問題、架構、模型等慣常的資料來引導思考,不過他們有辦法找來適當的工具與正確的資料結合,持續不斷的產生改變企業的洞見。研究指 出,平均每十位經理人,僅有三位是無裝備潛水者。

乍看之下,似乎唯一妨礙經理人成為無裝備潛水者的,是充足的知識,及時常策略性思考的心智模式。這些原因的確占了一大部分,但另外還有較為難以捉摸的原 因。策略思考,以及為此而採取的行動,必須有愛好冒險的欲望。策略要求聚焦,因此不得不做取捨,但許多經理人寧可小心行事。在大多數的組織中,犯錯的罪 (冒了險而失敗)所受到的懲罰,遠遠大過懈怠的罪(不去冒險而錯失絕佳的機會)。考慮到人事上(自己在公司內的名聲)及事業上(不想危及下次晉升)的後 果,許多經理人有意的決定放棄策略思考,那真是令人遺憾。

策略思考的三項修練

現在你明白了策略思考是種能力,能夠持續不斷的產生且運用洞見,以取得競爭優勢。然而知易行難,在處理無形的概念如策略時,放在比較具體的架構上經常有所助益。我的研究顯示策略思考由三項修練組成:

一、敏銳度(Acumen),幫助你產生關鍵的營運洞見。 二、分配(Allocation),權衡取捨後集中資源。 三、行動(Action),需要執行策略來達成目標。

這「三A」提供了簡單但完整的架構,協助你把策略思考運用在真實世界中將面臨的商業問題上。它們供給你所需要的精神力量、靈敏度及自信,好讓你成功克服競爭環境。

你可能好奇,為何我選擇「修練」(discipline)來形容這三個A。現今一些緊急而不重要的小事,以電子郵件、語音信件和救火的形式,如浪潮般將我 們的精力席捲而去,此時修練是唯一能朝向既定目標前進之鑰,讓我們懂得去問問題,勇於質疑去年的推測。有了足夠的修練,我們不至於浪費珍貴的每小時、每一 天、每一週在無關緊要的小事上。

錯誤的策略概念

我們可以用策略並非哪些要項,來釐清楚策略的定義。

策略並非抱負:策略經常被誤以為是抱負,例如:目的、目標或願景。你有多常看到策略寫成「成為市場領導者」、「發展新事業」,或者「成為某某商品的首要供 應商」?你打算達成的「何事」,無論是目的、目標,或是長期的願景,絕對不該與要「如何」達成,也就是策略,混為一談。

策略並非典範個案:典範個案對成功可能關係重大,但絕對不該與策略搞混。最佳做法對組織的營運作業固然重要,不過,假如取代了策略,那最佳做法可能迅速導 致企業衰退。最佳做法會侵蝕優勢的原因,是如果不只一家公司採取最佳做法,那不可或缺的策略差異就會逐漸消失,而企業提供的產品及服務,在顧客眼中就會漸 漸毫無差別。一旦競爭者間的差異處被削去,那客戶決定的條件就只剩下價格。

策略並非謹慎:策略並非謹慎。假如你不願意承擔風險、做出取捨,惹惱沿途的某些人士——甚至包括某些客戶,那麼你就沒有策略。力爭下次晉升機會的經理人常 會選擇穩紮穩打,將資源平均分散在企業中。這和將個人的資金平均分散在所有的投資工具上有同樣的結果——短期內表現疲軟、平庸,長期來看明顯落後於願意將 資源集中的其他人。取捨本來就涉及風險,風險代表可能損失資源、收入,也許還包括升遷。

營運策略的真正定義

當在商場上面臨棘手的決定時,回歸策略的根本是很有用的。營運策略的定義是:明智的分配有限的資源,並透過獨一無二的經營方式,以期在服務顧客表現優於競爭對手。

資源分配:策略是由幾個重要的概念所組成。第一個就是明智的分配有限的資源。資源可分成幾種形式:有形的(實體資產與財務資源)、無形的(文化、商標、聲譽),以及人力的(知識、能力與技術)。

一提及「有限的」資源這個概念,大家馬上會關注到有形資源的範疇,幾乎每個人都嚷著要更多的經費來運用。許多組織經常忽略的資源浪費是效能不彰的人力資源 分配,包含時間與人才。很多管理人員在回溯每天時間和精力的實際運用情形時,都會大吃一驚。在許多情況下,他們的時間消耗在一些活動和會議中,而這些事項 對主要目標的貢獻卻極少。由於企業的任務和願景等目的不清楚、策略方向不合適,以及不願取捨,常造成利潤及生產力龐大的損失。企業若能成功的向員工說明他 們工作的目的和達成目標的策略之間的關聯,就可以釋放出最大的潛能。

獨一無二的經營方式:以差異化取得商業上的競爭優勢有其科學根源,一九三四年,莫斯科大學的高斯(G. F. Gause)教授發表了劃時代的研究成果。他把小動物放進瓶子中,並給予足夠分量的食物,假使動物是同屬不同種,牠們就能和平共生;然而,若是同屬且同 種,就無法共存。

這結果導出了競爭排斥原理(Principle of Competitive Exclusion),說明兩種動物若以完全相同的方式過活將無法共存。 我們常在報上讀到一些企業經營不善的新聞,原因之一極有可能是他們忽略了競爭排斥原理,不停的用和競爭對手相同的方式、做相同的事。

表現優於競爭對手:當我們還是孩童時,主要是依賴身體的特徵,諸如體型、速度和力氣等來獲勝,而商場上的成年人,則是靠腦袋來競爭。今天,我們是靠思考的 分量、速度、力道來創造及維持競爭優勢。事實上,哈佛大學的研究顯示,競爭定位占了各個公司利益變動的三二%,這幾乎比各公司所競爭的產業還重要兩倍。憑 著我們努力不懈想要提升自己思考層次的動力,也就是我們亟欲競爭,或「一同力爭」的渴望,使得策略成為一帖黏著劑,將我們在精神上緊繫在一起,擴大我們無 論在哪個市場競爭的成功機會。

(本文摘錄自第一、二章)


為何 經理人 經理 做的 的對 企業 沒用
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沒有人做的粗重工夫 李兆富

2011-7-21  NM




「自從最低工資立法之後,像清潔、理貨這些粗重工夫,越來越難找人去做。做收銀時薪廿八,做保安又是時薪廿八,做清潔又是時薪廿八。假如今日我要去揀,我也去挑一份不用擔、不用抬、不用日曬雨淋、不用捱更抵夜的工作啦!」

說這句話的朋友,不是財主,也不是什麼大老闆;他跟我們大多數人一樣,只不過是個平凡的打工仔。年輕的時候,他比別人更「抵得諗」,做人做事都想多幾步, 也沒有計較什麼粗重工夫。今天,他已經是一間家品零售連鎖店的店長。「加點薪水吧!不是重賞之下必有勇夫嗎?工資立法沒有提高工人的收入嗎?」我明知實情 不可能這樣簡單,但姑且問一問,看前線的管理人怎樣處理這個難題。

「當然,你出過百萬年薪,要請那些條條肌肉都鋼筋一樣的健美先生來搬貨都沒有問題。不 過,打開門口做生意,什麼是值得,什麼是不值得,始終有一套客觀標準。搬貨的價值,假若是每小時十五大元,夾硬將工資提高,也不代表我們可以加價去抵銷成 本,所以我們便唯有想其他的辦法。」朋友像絕大多數純良的香港人一樣,對政策永遠都是逆來順受。「十隻手指有長短,一班人總有些手腳快,有些比較懶散。

三 個人的工作,現在剩下兩個人去做,每個搬貨工人的平均價值,自然會比以前高。當然,被開除的一個,也就是一直以來表現最差的一個。整體的工資水平高了,這 一班被裁出來的人,工作能力卻沒有增加,他們又怎樣跟其他人競爭?

工資立法,結果是什麼,難道支持的政客真的沒有想過?」支持工資立法的政客,很多都沒有 真正管理過一盤生意;像李卓人等工會首領,更加幾十年來都未打過工。秩序被搗亂,本來已經艱難的工人和企業,還要面對種種問題,最終誰會被淘汰?自稱代表 勞工階層,卻叫工人打爛飯碗,工資立法,就是現代版的何不食肉糜。

「工作的人少了,真的應付得來嗎?」支持工資立法的人,所持理據之一,就是工作總要人 做,所以政策不可能同時令大量工人失業。「雖然說工作的流程不可能說要改便改,不過工資立法之前,我們老早就部署調整店內存貨,看看有沒有辦法省下一點理 貨的成本。

長遠來說,做生意的無論如何都要提升營運的效率,不過工資立法,卻加快了這個過程的出現。請人做事的成本越高,我們便要想越多辦法去節省人力成 本。越大的企業,便越多條件去擠出空間以應付新增的成本。要是現在一個經濟衰退的大浪淹過來,那些中小企當中,究竟有多少可以存活下來?」有朝一日,香港 人會懷念那些粗重工作帶來的機會。可惜,屆時市場已經調整過來,失去了的工種,可能永遠也不會在這個地方出現。

李兆富

時事財經評論員,自由市場智庫獅子山學會創會成員。作者網誌:http://hkliberty.wordpress.com


有人 做的 粗重 工夫 李兆 兆富
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與哈佛商學院學子分享 華碩成為國際品牌的祕訣 施崇棠傳授年輕人 創業前該做的五件事

2011-11-05  TWM




一場施崇棠在哈佛商學院的演講, 分享華碩如何從小公司成為全球NB第五大品牌,他又如何從小工程師到品牌領導人。施崇棠用六十歲的人生智慧,與年輕人分享創業前該做的五件事。

整理‧辛曉昀

華碩從主機板起家,打著「堅若磐石」口號的的筆記型電腦,到二○○七年掀起小筆電熱潮的Eee PC,華碩董事長施崇棠總是用產品力向市場證明,華碩堅持「精采創新、完美品質」的核心競爭力。

即使在蘋果iPad寡占平板電腦市場的情勢下,今年四月華碩推出的平板電腦「變形金剛」異軍突起,被《華盛頓郵報》推崇勝過第一代iPad,更被視為科技 業的「台灣之光」。

隨著華碩品牌名揚國際,市值逼近新台幣一千五百億元,施崇棠也成為全球科技業風雲人物,去年三月,他受邀前往美國哈佛商學院演講,與青年學子分享華碩如何 從小公司變成國際品牌,並建議年輕人創業前要做到的五件事。

施崇棠給準備創業的年輕人的第一個建議是 Sharpen the sword(精益求精),「我的建議是,選對目標,不要朝三暮四。」施崇棠認為,找尋你的範疇領域、技術能力,和能夠盡其發揮所能的地方去精益求精。把大 學時期的電磁學念二十幾遍,就是要從基礎的東西,來決定這一切。

施崇棠出生於彰化的公務員家庭,從台大電機系畢業後,再進入交大管理科學研究所進修。二十七歲進入宏碁帶領研發部門,當時,以施崇棠為首的工程師團隊興起 創業念頭,「我們都對電腦技術瘋狂,認為自己是天下無敵的那種人。」華碩成立初期,施崇棠和另四位同樣是工程師出身的創辦者──童子賢、徐世昌、謝偉琦和 廖敏雄,就選定以主機板為業務,並製造出最快速、最可信賴的主機板,才讓華碩得以在○六年一躍成為全球最大主機板廠商,榮登股王。

在專精的領域發揮才能外,施崇棠認為跟對潮流(Ride the right wave)是第二個重要議題。華碩開始營運的資本額並不多,大約只有三十萬美元,其中施崇棠出了六○%的資金,至今他仍是華碩的最大股東。「即使我們沒有 強大的財務作為後盾,但是至少我們能有開闊的視野。」施崇棠和他的團隊在一九九○年即預見主機板模組將會引領潮流,且個人電腦都會使用標準化的主機板,勢 必能打造一個大市場。「我們就是有那個膽量,認為進攻主機板市場將會有一番作為。這對宏碁這樣的大公司而言或許不算什麼,但是對於像我們這樣的小公司卻很 重要。開拓你的視野並且抓住重要的機會。」有技術,看準市場抓住機會後,施崇棠認為年輕人下一步,應該要選擇對的工作夥伴(Choose the right partners),「別只看員工的工作能力,你必須去一一分析他們與生俱來的個性,他們將會成為你終生的工作夥伴,他們的個性與專業能力一樣重要。」施 崇棠相信,一個人的素質影響公司最後的體質,好的素質會帶領公司走向新的里程碑。但急需用人的時候,往往找到的人並不是那麼的適當。「華碩在招聘的時候, 首先看人,而不是看事情,因為人才很重要,所以一定要對的。」所以,越早找到最優秀的團隊(Recruit the best team leaders at the very beginning),是施崇棠給年輕人的第四個建議。施崇棠為了找到最優秀的人才,逐一打電話給台大的學生,說服他們到華碩上班,像華碩執行長沈振來、 和碩執行長程建中都是畢業於台大電機系。施崇棠認為:「這對華碩是相當重要的一環。」最後,施崇棠給年輕人的忠告是執行正確策略,正視殘酷的現實 (Drive the right strategy and confront the brutal facts)。施崇棠屬於以策略為導向的規畫者,仔細研究市場、勘查差距,並想出華碩的解決之道。施崇棠是虔誠的佛教徒,他認為正視事實是典型的佛教經商 之道,他想了解所有事情,不論好壞。藉由直接面對問題,華碩能快速做出反應,在必要的時候改變路線。華碩善於嘗試,即使遇到挫折也能繼續前進。

「那時只是夢想開創一家小而美的公司,沒想到現在搞到幾千億元的規模。」 當時施崇棠毅然決然地離開工作十五年的宏碁,轉戰有經營危機的華碩,但認為「困難就是機會」的他,至今仍是堅持創業要走困難的路,唯有遇到困難,才能磨練 真功夫。

紐約獨家專訪施崇棠語錄精選● 揣摩高手傑作 不要不好意思如果我們只是在蘋果的基礎上去做,這樣沒有design thinking(設計思惟)觀念,沒有從根做起。華碩一定要有自己的路,你要破、要理。我沒有exclude(排斥),像上次王雪紅(宏達電董事長)去 買那個東西(蘋果產品),不要不好意思,好好地、大膽地用,這才是揣摩高手傑作。

●太會考試 拿不到諾貝爾獎為什麼丁肇中(諾貝爾獎得主、中研院院士)到台大物理系去演講,說他們都拿不到諾貝爾物理獎?就是你太會考試是沒用的,因為你們並沒有了 解,公式不是關鍵,而是第一步為什麼想到這個點子,那一步還是要靠右腦。

●連天才都要苦練 不須與別人比!

小時候很多人都被制約,認為自己數理不行、藝術不行,這其實傷害很大。你何必跟別人比,現在最糟糕的是,你可以進步的,卻沒有進步。莫札特在第七號鋼琴奏 鳴曲創作出來之前,也不算大師,連天才都要一萬個小時練習,十幾年才能變大師。

●消費者無法告訴你真正的創新!

現在我們遇到的問題是,把消費者的話當令箭,這是錯的。為什麼賈伯斯會說,他根本就不理focus group(市調訪談),他講的其實也對。消費者只不過iterate(重複),他沒有辦法幫你integrate(整合),當你要做那種真正的創新,有 時候消費者並沒有辦法告訴你。

(整理.賴筱凡)


哈佛 商學院 商學 學子 分享 華碩 成為 國際 品牌 的祕 祕訣 施崇 崇棠 傳授 年輕人 年輕 創業 前該 該做 做的 的五 五件 件事
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長線投資人要做的事 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2007/11/blog-post_06.html

「如果你覺得股票投資是很刺激好玩的話, 那你應該是在股票市場上賠錢的一群」, 這句話不是我說的, 是投資界首富巴菲特說的。

另外, 我又記得在劉德華一齣有關賭博的電影中, 他對著電視賽馬分析了一整天, 一直都沒有下注, 到當日賽馬的尾段才下了一注, 注碼很大, 結果贏了很多錢。當時他徒弟 (張家輝) 說這樣賭馬太悶了吧, 劉德華回答 :「我要買我最有把握的一場, 你想好刺激地賠錢, 還是很悶的贏呢?」

長線投資, 買了對的股票之後, 就五年、十年、廿年不動地等回報, 其間幾個月才檢視一下公司業績, 還有什麼比這個悶呢? 跟人討論也沒有趣味, 簡單的價值投資概念, 鎖定了幾家公司股票, 跟朋友討論, 朋友總會說 :「還是這幾家, 有別的嗎? 你不覺得悶嗎?」, 當一聽到這句, 我就想起上面提及的劉德華電影。

但在等候投資回報時, 不要忘記平衡自己的生活。投資是重要, 但因投資而令自己節衣縮食, 令生活變得太乏味, 那投資成績再好, 你都已經失去廿年的精彩生活了, 人生有多少個廿年。

長線 投資人 投資 要做 做的 的事 止凡
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納斯達克的中國殤:看門人失效 難做的中國首代

http://capital.cyzone.cn/article/225284/

為業務而開展業務,至於參與者的潛在利益與可能損失,或許就看各自的命硬不硬了。

用這樣的話來形容納斯達克最近面臨的窘境,多少有些刻薄,但確是事實。

伴隨著一系列發生在美中國概念股身上的風波不斷掀起,以納斯達克為代表的美國交易所追求上市數量的做法正在遭到普遍質疑。

為什麼總是納斯達克?

「看門人」失效?

「雖然公司在上市前有很多機構,比如投資銀行、會計師事務所、律師等參與其中,但交易所的確是最後一道把門的,還是發揮著很大的作用,這也就是為什 麼一旦在美上市公司發生問題,往往被冠以『納斯達克泡沫』之類的標籤的原因了。」針對近來中國公司遭遇的困境,知情人士如是評價。

過去的幾個月中,華爾街突然掀起了做空中國的風潮。這其中,很多引人注目的公司大都集中在納斯達克市場上。

大批在美國上市的中國概念股被拋空,多數公司的股票跌幅在30%以上。做空中國概念股的邏輯,來自對中國上市公司「財務欺詐」的指責,這些指責包括做假賬、虛構利潤、隱藏關聯交易等等,中國企業普遍的「先天不足」,也使這些指責幾乎是百發百中。

在納斯達克上市的中國公司,即使有很好的概念,也難逃一劫。

去年,土豆網順利完成首次公開募股(IPO),但該股上市交易首日股價便下跌。而和土豆同時的幾家公司,如凱賽生物和龍騰集團都推遲了IPO進程。

這還沒完,從去年3月以來,中國概念股停牌或被勒令退市風突然吹來。神舟礦業、中國高速頻道和艾瑞泰克等19家中國公司首先「受寒感冒」。其中,中 國高速頻道復牌申請被否,並被清理至粉單市場交易。盛大科技、艾瑞泰克同樣也被退至粉單市場。更糟糕的是,去年年中,美國經紀商盈透證券以「中國企業造假 或信息披露有問題」宣佈禁止客戶以保證金方式買入超過130家中資上市公司的股票。

市場不禁要問:這些公司的問題雖然不一而同,但都是在上市前已經存在了的,那麼,作為「看門人」的納斯達克在做什麼呢?

眾所周知,交易所的收入絕大部分來源於服務費,也就是說上市公司越多,納斯達克交易所獲得的收益也就越高。據稱,納斯達克上市公司一年的服務費用從 最初的10萬美元/年上漲到15萬美元/年,而它的最大競爭對手紐約證券交易所則也從15萬美元/年飆漲到25萬美元/年。當然,與紐約證券交易所相比, 納斯達克已降低了所有流通股的年度收費,而美國存托憑證(ADR)年度收費最高不超過3萬美元。

這種態勢下,想要獲得更好的收益就意味著數量決定一切。事實上,在針對中國公司去納斯達克上市的問題上,他們也一直是以絕對數量的增長來考量中國團隊是否合格的標準。

據說,納斯達克中國團隊每年最提心吊膽的事情就是年底時候統計數據。因為這既意味著過去的一年是否完成承諾、完成任務、獲得獎金,也意味著下一個年度壓力更大。

中國公司的「財務欺詐」成了引爆火藥桶的炸藥,而冷靜下來想一想,深諳財務規則的美國會計事務所、評級機構以及投行們,難道不應該因為輕易放過這些財務漏洞而被指責麼?

難做的中國首代

「納斯達克還有一個大問題就是人員問題。」一位熟悉納斯達克的知情人士坦言。

其實,在投資領域,人就是一切,或者說人脈決定一切。因此,擁有良好客戶資源、廣泛人脈的投資界人士一直是各大投資銀行、基金的不二人選,但這個定律在交易所不適用,至少在納斯達克,多少顯得有些尷尬。

知情人士透露,當下納斯達克中國團隊的人員構成並非最強,然而,經歷了幾屆人事更迭,納斯達克傷不起了。「更致命的是,因為交易所的業務限制,收入 有限。幹過投資銀行、律師的人看不上交易所的工作,不願意來。而國內機構人員素質一般都有不足,即使能幹好國內的工作,也未必能和美國等市場對接,語言、 業務能力有限,所以納斯達克中國的執行團隊的人員流動反而不是很大,因為,往上走和向下去都不容易。」

納斯達克中國區執行層面的人員變動不大,但首代的位子則是「你方唱罷我登場」,幾年來,人事數次更迭,且每次更換首代背後都是爭議、迷團疊加,讓人 們對納斯達克的「穩定性」不得不心生疑竇。從最開始的黃華國,到後來的勞倫斯·潘,再到徐光勳的低調隱秘,到而今的首位女首代,納斯達克的人事更迭可以用 連續劇來形容。雖然每一屆都有自己得意的作品,但似乎都是不歡而散。

其實,這種人事更迭不斷的背後也顯現了納斯達克的壓力,追求數量實在也是無奈之舉。不過而今,中國公司也正在越來越「聰明」地選擇著上市的地點,而不是在迷戀紐約、倫敦這些所謂的金融中心了。多倫多、德國都正在成為新的選擇。

越來越多的中國公司青睞德意志交易所,一部分原因在於可以低成本、高效率地接觸到全球投資者;另外則是因為德意志交易所業務模式覆蓋整個證券市場價 值鏈,從上市、證券及衍生品交易、清算、結算和託管,到高流通性電子交易系統的操作,以及市場數據和指數納入的規定。當然,對於交易所來說,如何為公司帶 來巨大的回報才是企業關注的焦點。

目前,已有3家中國企業加入了DAX國際指數大家庭,其中亞洲竹業股份公司進入了由100只最具流通性的德國國內和國際公司股票組成的DAX國際 100指數。而網訊無線技術股份公司和中德環保技術股份公司則被納入DAX國際Mid100指數中,這一指數包含了DAX國際100指數之後的100只最 具流通性的德國國內和國際公司股票。再比如,德意志交易所根據上市公司不同的發展階段及規模為企業提供包括高級市場、一般市場、初級市場和准入市場等四個 上市板塊。

如果說「外部」的競爭還可以忽略,同在紐約的競爭就直接決定了納斯達克中國首代的命運。

長期以來,紐交所往往給中國企業一種高不可攀的印象,特別是對於那些高增長型的中小企業來說,更是如此。紐交所高增長板市場的推出為中國中小企業海 外上市帶來了新的機會。這些企業可以採取兩步走的策略,即先在紐交所高增長板市場掛牌,待公司在短時期內迅速成長,達到紐交所主板市場上市要求以後,再轉 板到紐交所主板市場。

紐交所高增長板市場是一個完全電子化的股票交易所,為成長型公司上市提供一個開放、公平的市場交易平台,為暫時無法達到紐交所主板上市標準的中小企 業提供了一個新的選擇。在這個市場上市的公司既有直接進行IPO的,也有從納斯達克、美國證券交易所等其他交易所轉板過來的公司。並且,來此上市的公司還 可以在條件成熟時順利轉板到紐約證券交易所主板市場。

據稱,納斯達克的老闆們非常在意和紐交所的競爭,由於在美國上市,很多企業往往是上市前最後一刻才決定究竟是納斯達克還是紐交所。因此,對於納斯達克中國團隊來說,不惜一切代價搶奪上市資源就是唯一的選擇。


納斯 達克 的中 國殤 看門人 看門 失效 難做 做的 中國 首代
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主管該做的事 何飛鵬

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/226676.html

把所有的例行工作全部分派給同事,而主管本身只負責協調、溝通,應付緊急的狀況,平時有空喝茶看報,這是主管的理想情境。說起來挺另類,相信大多數組織的主管都不是這樣,而對於大多數身為部屬的人,如果你的主管平日喝茶看報,無所事事,你們一定會群起而攻之。

其實這說的是一個理想的組織環境,一個熟練而能幹的主管和一群訓練有素、團隊功能良好、向心力強的部屬,這樣的團隊一切都井然有序,完成任務,主管不喝茶、看報要做什麼?

只可惜,相信大部分的企業組織都不是如此,強的是主管,弱的是部屬,亂的是組織,而一旦能力強的主管花了很多時間把部屬訓練好了,把團隊作業能力凝聚了,也把組織績效提升了,很快的,他就會陞遷到一個更高的職位。

這裡要談的是主管是什麼?主管該做什麼?什麼樣的主管是好主管?問的很好,這是我最常遭遇的問題,一個小公司通常是把一個在某種專業領域有好成績的工作者升為主管,他擁有專業技術,可是沒有管人的經驗,也未必有好的部屬、好的團隊,往往一升為主管之後,就是悲劇的開始。

這時候,「喝茶、看報」就是檢查主管好壞的標準,如果一個主管每天忙的像狗一樣,連「喝茶、看報」的時間都沒有,他肯定不是好主管。主管該做的第一 件事是團隊管理,也就是讓每一個人各安其位,努力做事,並且能協調合作,完成公司所賦予的任務。相對的錯誤做法,就是自己努力做事,而部屬卻無所事事,甚 至「濫好人」似的把部屬寵上天,一個嬌生慣養的團隊是絕對不能打仗的。

主管該做的第二件事是建立制度、設計流程、訓練部屬、累積知識與經驗。你所接手的單位,可能已經不錯,那是你祖上積德;也可能混亂不堪,這是常態也是考驗主管能力的時候。

如何重新設計流程,改善制度,讓團隊達成最高的效率,決定了你是一個傑出還是平庸的主管,也決定了部屬對你的尊敬程度。

當然,喝茶、看報的境界,不會在你一擔任主管時就來臨。通常主管要經過半年到一年的調整磨合,當整個團隊都訓練有素、目標清楚,分工明確之後,主管才有機會喝茶、看報。

如果面對一個體制不健全、公司勞動環境不佳的團隊時,想達到喝茶看報的境界,恐怕要更長的時間,如果主管沒有能力創新工作方法,徹底打敗外在環境的不利,這種理想的境界恐怕永遠也不會出現。


主管 該做 做的 的事 何飛 飛鵬
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巴菲特、吉姆.羅傑斯等九位富豪默默在做的致富法則 生活中的小事 富豪致富的大事

2012-5-14  TWM



百億富豪陳珠祈與陳和錦不外傳的九堂課,雖然看似平凡且淺顯易懂,但對一般人來說,往往知易行難。

但是,你知道嗎?遍布在世界各地的富豪們,也都因為默默地遵循這些法則,才得以享有一生的富足。

撰文‧陳兆芬

人的一生到底擁有多少錢才算是富裕?

《今周刊》曾做過「財富自由」的調查,大多數的上班族認為,「在三十五歲賺到人生的第一個一千萬元,即是進入了人生的理想國度。」現在油電雙漲、通貨膨 脹,平凡的上班族要敲開「理想國」的大門,已經難上加難!

誠信待人吃虧無妨

王永慶重承諾 破天荒退還投資人四千萬但是,在看完陳珠祈與陳和錦的故事後,你將發現,百億富豪的成就並非遙不可及,只是他們貫徹了每一個行事原則,並且將其運用到淋漓 盡致。《今周刊》進一步整理才發現,原來這些也是許多國內外百億富豪都在遵循的道理。其實,只要你做些簡單的改變,你也可以成為富豪的候選人。

陳珠祈認為,「隨口一句話,重若泰山」,他的下一代、大倉久和飯店董事長陳珍堉,與人約定訪問時間,不僅不遲到,甚至提前到達等待,讓我們見識到富豪的信 守承諾。

而台塑集團創辦人王永慶一直是許多國內外企業家所崇敬的對象,「信用」兩字更是他做人處事的宗旨。

他年輕開米店時,店小利薄,競爭激烈。有一天半夜,外面下著大雨,附近一家旅館廚師前來敲門,因為臨時有旅客光顧,但剛好米缸沒米了,要他馬上送一斗米過 去。一般人會認為賣一斗米才賺一分錢,不符合效益,一定裝作沒聽見,繼續睡覺;但是王永慶卻立刻起床,冒著大雨送米過去,這就是日後得以建立台塑王國的第 一塊基石。

而一九七三年台塑辦理現金增資的「差價退款」事件,更是廣為流傳的事蹟。當時台塑為了擴廠辦理現金增資,以每股二四四元辦理承銷,但卻遇到石油危機,股價 跌到二三八元。次年,台塑召開股東會時,那些被套牢的股東,希望公司能補足承銷價與市價間的差額。

王永慶當場爽快答應,承諾在六月三十日前,如果增資股的市值未超越二四四元承銷價,公司願意用六月三十日的收盤價,作為補足承銷價與市價間差額的基準。結 果,增資股六月三十日的收盤價只有二○二元,台塑總共退了四千萬元,開創股市空前紀錄,也讓王永慶一諾千金的美名不脛而走。

對王永慶而言,「一個人要修養成被尊敬的人格,需要長時間被信任,但要人格破產,只需要做錯一件事。」他厚道的企業家精神,讓老一輩的投資人到現在仍津津 樂道。

沒有把握決不進場

羅傑斯:不知道在做什麼 就什麼也別做而現年七十歲的投資大師吉姆.羅傑斯(Jim Rogers),奮鬥了四十四年,被譽為「商品大王」。但其實,羅傑斯的投資之路並非一路順遂,他也曾經因為盲目投資而栽了大跟頭。

一九六八年,羅傑斯進入華爾街工作,擔任初級分析師。當時的他年輕氣盛,不放過任何賺錢的機會,只要一有利多,就不顧妻子佩姬的反對,毫不猶豫地下大注, 甚至將全部財產投入股市。

很快地,市場給了他人生最大的震撼教育。他在一九六八年八月進入市場,到了一九七○年九月,短短兩年,全部財產賠個精光。羅傑斯說:「經過這次教訓,我學 會除非知道自己在做什麼,否則,最好什麼也別做。我也學會,除非等到一個完全對自己有利的時機,否則,最好不要貿然進場。」在那之後,羅傑斯開始只專注在 自己了解的領域,「看看全世界所有有錢人的故事,哪一個不是『聚焦投資』而來的成果?」而美國石油大王洛克斐勒則認為,「專注與執著占了一個人九五%的能 力。」身為世界巨富的他,向來只投入自己感興趣的事情,因為這樣才能釋放出最大的能量,提高成功的可能性。

股神巴菲特專注在財務報表,陳珠祈與陳和錦分別專注在房地產與飯店、生技事業的投資。所以,先找出自己熟悉的領域,並勤做功課、閱讀大量的資料,培養自己 獨立思考的能力,自然能在其中找到獲利方程式。

用失敗累積經驗值

柳井正事必躬親 失敗再繼續挑戰日本首富柳井正在接手家業、創立UNIQLO初期,因為年輕氣盛、改變經營模式而引起老員工的不滿,憤而相繼離職,最後只剩一個人留下來。 從進貨、整理庫存、銷售到打掃,兩個人包辦所有的工作,每天忙得累癱了。

柳井正認為這段日子是他成功的最大關鍵,「創業成功不需要什麼特質,重要的是自己做做看,不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰。在這樣的過程中,就能培養出一 位經營者。重點在於嘗試,錯了也沒關係,錯九次,就有九次經驗。」柳井正大小事都親力親為,自己思考、自己行動。現在他看一個人的穿著,就可以一眼看出他 穿什麼尺寸的衣服、腰身多少,這是他用逆境累積經驗值後,學到的致富能力。

若以股市來說,投資人賠錢是必經之過程,但大部分的投資人賠錢卻都是同一個模式,上漲時小賺五%就落跑,下跌時大賠五○%還是死抱不放,拒絕設定停損點, 認輸退場。

知名財經著作《一個投機者的告白》作者安德烈.科斯托蘭尼(Andre Kostolany)曾說,「投資人犯下最不可原諒的錯誤,就是只設定獲利的上限,卻坐視虧損不斷擴大。因為大家都想再賭一次機會,結果大錢沒賺到,虧損 卻有如無底洞。」科斯托蘭尼建議,如果已經蒙受損失,便必須收手,把帳算清,馬上從零開始。千萬不要因為期望股價有一天會大反彈,而忽略風險的存在。

不管是台灣經營之神王永慶,抑或是投資大師科斯托蘭尼,許多富豪成功的背後都僅是實踐淺而易懂的道理。他們都是白手起家,從小事做起,慢慢積累巨額的財 富。財富的累積別無他法,就是腳踏實地發展出自己的賺錢法則。

人的一生中,有三分之一的時間用來睡覺,三分之一的時間用來生活,真正用來工作的只有三分之一的時間。如果人生只有七十年,你已經度過了多少人生?還有多 少剩餘的時間?「坐而言,不如起而行。」從今天開始,跟隨著富豪們的腳步,學習富豪們傳授的九堂課,日復一日地改變,你也可以很快地到達財富的理想國度。

全球富豪每天都在實踐的9個法則

不做輸不起的投資

投資人犯下最不可原諒的錯誤,就是設定獲利的上限,卻坐視虧損不斷擴大。

–投資大師 安德烈.科斯托蘭尼

購買價值被低估的資產股

發掘資產股的機會到處都有,而擁有資產的公司也要會運用才行,其餘需要的就是「耐心」。

–投資大師 彼得.林區

對新趨勢保持高度熱情

我總是從閱讀中培養好奇心,如果你願意花時間大量閱讀,你會得到更多寶貴的東西。

–股神 華倫‧巴菲特

只做懂的事不賺潮流財

只投資自己了解的領域,在沒有徹底了解前,寧可什麼都不做。

–投資大師 吉姆.羅傑斯

在逆境中學習成長

不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰。重點在於嘗試,失敗九次,就有九次經驗。

–日本首富 柳井正

出口的話重若泰山

一個人要修養成被尊敬的人格,需要長時間地被人信任,但要人格破產,只需做錯一件事。

–台塑集團創辦人 王永慶保持熱情 再有錢也不忘初衷人愈有成就,愈要有感恩和回饋社會的心,今世的成功是前世的修為。

–長榮集團總裁 張榮發

把夢想當成財富的驅動力

我們來到世間,就是為了要在宇宙中留下不朽的印記。

–蘋果電腦創辦人 賈伯斯

守住地產

就是守住財富

有錢就要往土地裡堆,儘管現在是塊廢地,但房地產的價值是超乎想像的。

–宏泰集團董事長 林堉璘

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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出  J^     `J^     J^   0rE hrE rE sE HsE PM QM RM SM tE UM VM WM XM uE ZM xuE vE XvE aM bM dM wE eM 8wE fM pwE gM iM jM xE kM PxE lM nM oM pM 0yE qM hyE sM yE tM uM zE vM HzE xM 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 就在 董事會 召開 前兩 兩周 代表 直接 向段 開口 決定 建馬 表達 挽留 之意 卻已 已留 許家 決心 我很 清楚 今天 個三 可能 但我 已經 能做 做的 有限 私下 身邊 的人 如E ^ 最終 不得不 不得 電好 好、 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 以往 寬心 所以 還能 釣魚 拉琴 心情 也不 不像 像去 銀行 聯貸 起伏 知情 猜測 是否 要將 股權 轉手 中資 或讓 其他 策略 聯盟 對象 家人 揮了 董的 立場 他是 是重 然諾 團的 增資 都會 會繸 的就 留給 段總 安排 歲的 人生 石化 起家 拓展 到電 投入 業時 他曾 曾問 當時 經理 昭陽 一句 賠了 明確 回答 然而 時光 移轉 景氣 當年 所想 的百 終究 門口 電、 、也 為了 業好 大業 還是
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把大企業不敢做的事當做機會

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1671
 C=CBNweekly
  T=Bertrand Thomas


歐緹麗(Caudalie)是一個法國化妝品品牌,創立於1995年。Caudalie一詞原為衡量葡 萄酒餘香在口中停留時間的單位名稱。其創始人是Bertrand Thomas和他的夫人 Mathilde Thomas。1999年,歐緹麗Caudalie在波爾多附近的史密斯·拉菲酒莊 (Chateau Smith Haut-Lafitte)創建了第一所葡萄療養SPA。其後又陸續在其他風光旖 旎的地方開設了葡萄療養SPA,目前全球共有8家。

 


  C:化妝品市場品目繁多,競爭激烈,傳統品牌在消費者心目中又具有鞏固地位。作為新品牌,在行銷方面如何打開市場吸引顧客?


  T:在創立之初,我和太太用了最傳統的方式,一家一家藥妝店去拜訪,給藥妝店員做培訓,並且提供非常多的試用裝。在法國,藥妝店是一個很龐大的化妝品分銷渠道。很多用戶試用了產品覺得好,就會開始購買。現在在全歐洲大概有2萬家藥妝店在賣我們的產品。


  對於我們來說,能稱為市場推廣的途徑就是口碑傳播。在歐洲的近二十年,我們最得益的就是口碑的影響。因此來到中國我們也不打算投入非常多的廣告預算而是同樣通過試用裝路線拓展新市場,用好的產品令更多的人使用它,營造好的口碑。


  我是企業的創始人,我希望做一些大企業不懂、不會做並且也不善於做的事情。對於小企業來講,雖然很小,但是很靈活,能夠做很多大企業做不了的事情。


  C:你覺得什麼是大企業不懂、不會做並且也不善於做的事?


  T:比如說一個歐萊雅市場部的管理者如果不做廣告的話可能不知道怎麼推新產品。有的時候,金錢會抹殺企業內部的創 造力。如果什麼都能用金錢解決的話,企業內部的創造力並不能非常充分地被激活。並且大企業由於它的規模、股東等各方面原因,它們越來越不喜歡去冒險,也不 敢去冒險。我們非常喜歡去創新,並且我們也喜歡去冒一些風險,承擔一些風險。對於大企業來講,它們每年的目標是多少個產品需要上市、研發;而對於我們來 講,是什麼樣的產品需要去研發。對產品的開發我們更注重質量,當然並不是說大企業不注重品質,我的意思是,我們更在乎每一個產品的品質而不是每一年要開發 多少新品去拼業績。


  C:和大企業相比,你們做過什麼冒險的嘗試呢?


  T:比如我們在產品研發上承擔非常大的風險。大品牌的產品研發會做非常多的市場調查,訪問非常多的人瞭解他們的需 求再研發產品,這也是傳統市場推廣的研發方法。但是我們更多的是通過觀察,有時甚至根據直覺進行一些創新,包括氣味上、質地上通過自己的感覺做一些比較藝 術性的產品。當然我們瞭解人們的需求,研發也會在實驗室反覆試驗,在科學上保持嚴謹。


  我們會研發一些非常新穎的,可能是有些大公司永遠不會去研發的產品。比如我們的皇后水,很多大公司可能根本不會去通過這種產品。它既不是一個精華液, 又不是精油,並且它是噴霧狀的。對於一般大公司,品類分支是很清楚的,要不然是精華液,要不然是爽膚水。這個產品介於精華液和爽膚水之間,沒有確定的品 類,一些大公司的市場營銷經理是不敢去這樣做的。因為他們不知道這樣的產品會不會受市場歡迎。                          但我們就敢於研發這樣的產品。對於我們來講,也非常感謝這些大公司,正是因為時間長了,它們不敢去嘗試更多的新東西,也給了我們非常多的機會。


把大 企業 不敢 做的 的事 當做 機會
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老闆解僱員工前必須做的5件事

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/233053.html

作為經理,最困難的事情之一就是你必須解僱不合適的員工。一旦你做出決定,那麼在你跟這位員工座談之前,你需要做五件事。

看公司裡其它職位是否更適合他。在你的部門幹得不好的員工,未必是個壞員工,也許只是不匹配。所以在你因為業績 不佳解僱他之前,看看周圍是否能有適合他的其他職位。請注意,這並不是教你把壞員工甩給某個毫無準備的可憐經理,而是讓你去尋找,是否有什麼工作確實更適 合他。把你遇到的問題坦誠告訴你的同行,也誠實介紹這傢伙的優點。

解僱前必須得到批准。我知道你是老闆,也知道你在說什麼,但除非你是這家公司最大的老闆,解僱員工的決定都需要 得到上級正式批准。你離上級多遠取決於你公司的規模,以及你在公司等級序列中處在哪個位置,但你的老闆總會參與決定。為什麼呢?因為誰都反對被解僱,反對 方式之一很可能會是投訴。有時你的老闆是個白痴,會要求你留用這個傢伙。你知道有什麼比部門裡有個壞員工更糟糕的事嗎?那就是因為你的老闆踐踏你的決定, 讓這個壞傢伙繼續工作。所以,在你解僱他之前,最好先得到上級批准和同意。

與相關部門達成共識。你的員工與其它部門會有頻繁接觸。這些部門主管不管理你的員工,但他們確實依靠他們來完成 工作。(例如,你的團隊可能提供銷售數據,而運營部門用它來做產品預測。)當你解僱一名下屬時,這會直接影響其他團隊。在你尋找替代人員時,需要向這個部 門解釋發生了什麼事,還有你將如何滿足他們的需要。

考慮這對整個團隊的影響。其他員工是否能預期到發生的事情,這要看他的問題是什麼。例如,假設解僱原因是這傢伙 常常遲到,午餐超長,在員工會議上經常說粗魯無禮的話,如果這個懶蟲最後能離開,其他員工會鬆一口氣。但如果他犯的錯誤只有你知道,而不是未完成預期的銷 售任務,或者他是那種非常能言善道的懶鬼,解僱他會讓其他員工驚慌。這並不意味著你應該改變想法,只是意味著你需要把其他員工的反應考慮進去。記住,當你 解僱一個人時,他們的工作負擔會增大。想好怎樣對他們說,還有你將如何劃分工作,並且準備好面對爭吵。

注意所有細節。對你來說,某人必須解僱,這似乎非常清晰明確,沒理由不做,最好今天就解僱他。但您的公司可能有 適當的程序。設立這些程序不是為了惹惱你或者阻止你,而是為了保護公司。如果公司政策留給他為期30天(或60、90天)的業績改進計劃,那就照做吧。 (記住,如果這個人達到計劃要求的條件,你就不能解僱他。)與人力資源人員一起檢查和複查,確保你正確執行內部程序,對所有員工一視同仁。(如果你的員工 犯了錯誤X,但去年另一位犯X錯誤的員工沒有被解職,如果你堅持要解僱他,這會讓公司陷入官司。)人力資源部門也需要簽署,因為保護公司也是他們的職責。

解僱員工前做好這些事,有助於確保事情進展順利。他們當然會,仍然會感到痛苦,但提前尋找潛在問題將幫助你和你的員工。


老闆 解僱 員工 必須 做的 件事
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創業者獲得融資後的100天裡該做的10件事

http://xueyuan.cyzone.cn/chouzi-vcangle/235121.html

終於,在經歷了千辛萬苦後你獲得了新一輪融資。在欣喜的同時,你肯定也意識到了來自投資者的更多期待和壓力。那麼,在接下來的3個月裡你該做些什麼呢?

VentureBeat的特約撰稿人、從事投資上十年的Matt Fates給出了以下10個建議:

1. 適當地慶祝

獲得融資對於整個公司來說都是個好消息,慶祝活動不需要鋪張,但必須讓每一位員工都感受到這份喜悅,並從中獲得更大的動力。承認並獎勵他們過去的努力,號召大家向共同的目標繼續前進。

2. 致謝

不僅僅是向新的投資人,還要向你的客戶和合作夥伴表達感謝。這些人將是公司後續發展最寶貴的資源之一。

3. 團隊融合

新投資人的加入必然會對現有的董事會產生一些影響,你要做的就是讓新老成員順利接洽、融合,從而保證今後各方溝通交流順利進行。

4. 溝通

大多數人總是習慣通過會議來討論問題,其實開會並不是唯一的交流方式。你可以每個月不定期地發起聚會或是其他任何形式的集會,讓團隊在輕鬆的氛圍中進行討論和溝通。

5. 快速行動

公司融資的消息還是由自己來公佈好些,確保這個消息不會在提交SEC文件的時候被洩露而讓媒體搶先公佈。必要的時候可以找公共關係專家為你出謀劃策。

6. 重新融入之前的工作環

之前你可能將百分百的心思都放在了籌集資金上面,現在你需要花時間瞭解並跟上整個團隊的工作進展,並保持與之前的合作夥伴的聯繫。

7. 團隊建設

在可能的情況下,聘用最優秀的人。很多創業公司都是靠技術發家,但真正的發展還得靠人才。你可以諮詢董事會其他成員或投資人,他們通常有著良好的社會關係,可以幫忙找到合適的潛在員工。

8. 資金利用

在做資金使用計劃的時候,記得將借貸考慮在內。而且剛剛完成融資的創業公司也比較容易從銀行獲得貸款。

9. 精簡節約

每一筆投資都來之不易,儘量花久一點。該花的時候別省著,但要杜絕浪費。

10. 執行

制定短期目標並完成它們,比如銷售計劃、開發或招聘。總之別讓投資人對自己的投資決定產生質疑。

Via VB


創業者 創業 獲得 融資 後的 100 天裡 裡該 該做 做的 10 件事
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http://www.iheima.com/archives/33931.html

《IT時報》報導,紅美商城業務除了團購外,主要還有「商城」版塊。商城為B2C模式,提供平台給商家在網上銷售商品。不過點開各個商品,銷量數據大多都為個位數,一些甚至為零,頗為慘淡。

「每天都有新品在加入,我們還在上產品,不能只有幾個好賣的產品」,無論是紅美的公關人員,還是紅美商城版塊的員工,都這樣解釋銷量不佳的原因。不過有消息稱,紅美去年下半年砸錢2億元但只銷售4萬元。紅美方面則稱,「賣幾個沙發就超過4萬了。」對此,一位知情人士說,「營收差不多就是4萬元,因為其網上商城所賣的大多都是小件標準品,沙發等非標產品很少而且光顧者也不多。」

同時從紅美目前訪問量來看,其「成績」並不好。Alexa數據顯示,紅美商城日均PV(頁面瀏覽量)為5400,而國美商城為8606400,蘇寧易購為3552000,差距懸殊。

滾滾裁員潮

伴隨業績而來的是紅美商城團購事業部的裁員,廣州站、湖南站等全國多個分站都命運多桀,「一些分站已經裁員完畢,一些還在協商。」某分站員工說道。此前有網絡媒體報導稱,「近400人的紅美團隊被迫大幅削減,目標可能是150人。」

一位員工向記者計算說,紅美團購事業部在全國20多個城市開設進行當地團購業務,一個分站10人標配,每個分站基本裁員一半,再加上總部裁員一部分人,上述報導的這個數字雖有所誇張,但數量仍然很大。

據業內人士分析,紅星美凱龍電商業務近半年內毫無起色的根本原因在於初期戰略定位的偏差,以致其線上線下業務割裂脫節,各自為戰。紅美商城上線初期並未以紅星美凱龍為依託,充分借用線下賣場資源,而是單獨開展以家居建材產品為主的B2C業務。但以目前電商市場而言,做獨立B2C的難度顯而易見,沒有足夠的流量支撐,供應商找不到入駐紅美商城的理由。

 「七嘴八舌」:為什麼這麼慘淡?

@van魔怔:看看宜家的業務吧,遍佈四十多個國家,但僅在10個國家開展電子商務,而且品類還很有限,一直謹慎觸電是基於宜家的進店「體驗式」與製造「衝動式」消費,以及物流的解決方案。觸電切不可盲目跟風!

@非可居品-王軍:家具電商絕不是要革傳統渠道的命,而是以紅星為代表的商業地產模式的傳統渠道效率低下,資源浪費巨大,工廠,經銷商苦不堪言,走到了頭。電商絕對不會摧毀價值,而是會改造傳統供應鏈體系。有先見的品牌,將借用先進的技術,數字化營銷等手段在這一輪浪潮中成功轉型,塑造出新的商業模式。

@諮詢老陳:最近碰見一位做實體母嬰產品的,做電商銷售的原因是大家都在做,所以理所當然也要做,討論了三個月急著上,我問了他們兩個問題,他們的電商渠道是用來消滅自己實體渠道的?還是拓展新渠道的?回答:無解。我給他們的建議是先把電商的事情停下來想清楚了再談電商的事。

@河東獅1984:傳統企業轉型電商必須發揮出既有優勢,O2O或者假O2O都行,否則怎麼跟純電商競爭?聽說居然之家也要上電商項目了,引以為戒!

@披著狼皮的漏網之魚:第一,紅星美凱龍本來就是做線下的,線下和線上模式差別非常大,不懂裡面的東西,沿用線下思維是沒戲的。第二電商本來就是個燒錢的行業這塊行業蛋糕本來就已經被幾個瓜分掉了,想擠進去,特別是去年行業一大洗牌,沒有自己的特色和優勢,早晚也會被淘汰掉的。

@V_Shaw:投2億,交易4萬,才有動作,這反應太遲鈍了點。還真沒聽說過他們的電商品牌,顯然在品牌推廣上存在嚴重問題。與賣房子一樣,賣家具和家飾,要考慮顧客體驗,這就是樣板房和家具賣場的作用。如果不考慮線上線下的整合,投入再多也惘然。在收入模式上也應有所創新。建議解剖易居電商,而不是改名新易居。

質疑

@電子商務觀察員魯振旺:我跟紅星美凱龍的高管溝通了,一共三百來人,也就半年多,系統開發主要是自己的人馬,幾乎沒有推廣,怎麼會花掉2億呢?

@訊聯王萌:純屬瞎扯蛋,現在這些所謂的自媒體一邊在鄙視主流媒體的欲蓋彌彰,一邊自己又在捕風捉影、空穴來風。這次換血據我瞭解屬於正常的人員調整,不存在清盤一說,僅商城團購頻道就帶來了數百萬的GMV,4W?腳趾頭想出來的?,更名是真事,和網站定位有關。

當前 位置 首頁 電子 商務 黑馬 日均 PV 5400 星美 凱龍 做的 哪門子 電商
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睡前30分鐘 決定明天8小時的競爭力 有錢人默默在做的睡前好習慣

2013-04-29  TWM   
  

 

你,睡前都在做什麼?看電視、玩手機、逛FB……有一本暢銷書《有錢人想的和你不一樣》,事實上,有錢人不僅僅想的和你不一樣,他們的睡前習慣也和你不一樣。

到底睡前所做的事,和你我的財富有何關聯?

王品集團董事長戴勝益每天睡前一小時思考未來策略方向,聯強國際集團總裁杜書伍說:「晚上,是要用來超越競爭對手的。」股市大贏家陳進郎20年來,每晚睡前必做三小時功課。

透視有錢人的睡前習慣,學習他們的方法,你也可以變有錢!

撰文‧施禔盈、林宏文 研究員‧孫蓉萍王品集團年營收破百億元,在兩岸三地有十一個餐飲品牌,是社會新鮮人最想進入的企業,王品能夠雄霸餐飲市場,與董事長戴勝益十多年來,每天睡前的小習慣密不可分。

戴勝益紀律的生活,媒體已多所談論,最為人所知的是他每天必走一萬步;然則,另外一個不為人知的生活紀律,則是他的睡前習慣。

白天走萬步的戴勝益,晚上六、七點回到家一定會先沖個澡,這當然不稀奇,稀奇的是到了近子夜的十一點,他會再沖澡一次,他的目的不是為了「好睡」,反倒是為了「好清醒」。

為什麼睡前還要「好清醒」?戴勝益解釋,創業以來,白天總像在打仗,事情一個接一個來,根本無法靜下心來思考,晚上的時間因此變得很寶貴,「沒有人吵、沒有電話、沒有會議,這是動腦筋的大好時光。」也因此,戴勝益養成睡前規畫明天行程、擬定公司策略方向的習慣。

不過,因為白天的萬步運動與繁忙的工作,讓他經常在晚上八、九點時就會感覺昏沉,「如果不夠清醒,安排事情也是沒效率。」為了喚醒有氣無力的腦子,戴勝益會選在晚間十一點左右再洗一次「戰鬥澡」,「我都會先沖熱水,然後沒多久,我會把開關一次轉到全冷水的地方,哇!這時候整個人都醒過來了,因為太冷,兩個眼睛頓時會睜得大大的。」講這句話時,戴勝益也俏皮地睜大了眼睛。

戴勝益睡前規畫行程 沖冷水澡喚醒腦袋督促身體醒來,是為了維持強而有力的戰鬥精神,是為了ready for something(為事情做準備)。就像近期大陸H7N9禽流感疫情擴大,未雨綢繆的他已經在睡前想好,萬一台灣也出現類似病例,進而衝擊餐飲業,要如何應變的對策。「把實際狀況講出來就好,因為王品旗下的餐飲不以雞鴨為主,大家可以安心食用。」這又是睡前習慣的「產物」。

戴勝益提到十多年來不論夏天、冬天,他的睡前一小時,因為有「冷水」加持,所以思緒特別清楚,在這段時間內,他會拿出上面印有「戴勝益」三個字的專屬筆記紙,把明天要做的事情一一列出來;思考之後,戴勝益會再拿一張紙出來,按照先後處理順序再抄寫一次,「最棘手的事情就列在第一,提醒自己明天一早進公司先處理最困難的部分。」「最難、最棘手的先做,之後便會漸入佳境,整個人也會神清氣爽起來。」戴勝益談到睡前為明日做規畫的好處。另外,他強調身為一位領導者如果不好好利用晚上做思考,隔天到職場上會感到心虛,「因為睡前都已擬好對應策略,胸有成竹,所以往往一進公司還沒坐下來就已經處理好五、六件事了。」戴勝益顯露高度的自信說,「心頭抓呼定」很重要,領導者給的就是一個大方向,而大方向的形成,經常來自睡前一小時的思考力。

睡前蹦出好點子 王品多品牌策略奏效現在的戴勝益固定一天睡五小時,他認真的說,時間不應該浪費在睡覺上,嗜睡的人太享受人生,一定沒有前途。這就是戴勝益,直接切入核心,點出成功人士與一般人,睡前習慣與睡眠時間的不同。

問戴勝益這樣的睡前習慣,是否曾經哪一天鬆懈或怠惰?他篤定地說:沒有,從來沒有一天不思考。「如果我改變了這個習慣,那代表我退休了。」戴勝益提到,思考對他來說是一件樂事,「人家都說苦思、苦思,但在我身上是樂思。」戴勝益爽朗的笑答,因為他很享受思考的過程,所以也發生過睡前思緒泉湧、一發不可收拾的狀況,「就是停不了,也不能停,思考了整個晚上,等到帶著滿滿的收穫去睡時,天已經曚曚亮了。」而思索王品集團的多品牌策略,就曾經讓戴勝益「停不了」。

「過去台灣沒有一家餐飲業做多品牌是成功的,沒有典範可參考,我是摸著石頭過河,只能訂定目標,成功與否卻在未定之天。」後來戴勝益樂思出「有點黏又不會太黏」的方針。戴勝益讓集團旗下各品牌擁有各自的特色,就是「兄弟登山,各行其事」,每個品牌都有自己的主廚,連裝潢餐廳的設計師都絕對不用同一位,餐具更是不能互通,「如果我的思考不對,事情就搞混了。」而這些突破性作法,都來自戴勝益睡前所做的思考。

不過,他強調,再怎麼樣一天也要睡滿五小時,「否則隔天進辦公室兩眼紅紅,人家還以為我去打麻將或者生病了。」戴勝益幽默地說。但很多人一定會好奇這位睡前慣於思考的董事長,會不會因此影響睡眠品質、或睡不著?「我一天的睡覺時間就是固定五小時,這麼濃縮的休息時間,加上白天運動身體會疲勞,所以一定睡得著。」倒是睡前為明日做規畫這件事情可不能在床上進行,「睡覺是睡覺、思考是思考,兩者要做切割,所以房間一定被塑造成是一種睡覺的情境;至於思考,我都在家裡的餐桌上完成。」其實以外界的眼光來看,王品已經達到一個成功的境界了,戴勝益的紀律生活似乎可喘一口氣,但他不這樣看。戴勝益說,每一階段打仗的內容都不同,過去他曾經為餐飲的多品牌策略「樂思」,終於建立典範;現在他則為社會口碑知名度在做努力,但一樣需要「樂思」,反正就是持續打仗。「困難本身不是壓力,壓力來自沒有處理與面對,面對它,壓力就釋放了。」這是戴勝益睡前必定思考的核心精神。

杜書伍用睡前時間 超越競爭對手當然像這樣善用睡前「大好時光」的人,絕不是戴勝益獨有的作為,許多成功人士都有類似的習慣。「晚上,是要用來超越競爭對手的。」聯強國際集團總裁杜書伍用這句話來詮釋。

從一九七六年加入神通集團至今三十餘年,杜書伍一路帶領聯強國際集團發展成為亞太第一大、全球第三大3C專業通路商,回想走過的日子,杜書伍覺得,一個人能否成功,睡前是否認真做功課,具有關鍵影響力。

杜書伍說,年輕時他全心投入工作,白天跑客戶,傍晚還利用時間開會;通常下午五點與幹部開會,一直開到八、九點,回家用完餐後,他又利用睡前的時間,思考白天無法做的事情。

例如,早期杜書伍還是小業務時,晚上就用來K書及準備技術資料,了解產品的應用,準備隔天報告給客戶。後來聯強從神通分出來後,他擔任部門主管,白天忙著做部門營運,晚上就想該如何規畫制度細節,讓公司運作更順暢。

到了聯強規模更大後,晚上他會用來思考經營策略、海外擴展等計畫,這些都需要反覆思索,把商業模式釐訂清楚,讓事業發展有可依據的藍圖。如今,聯強發展更加穩定,他便把晚上時間挪來寫文章、做教育訓練及培養人才等工作。

杜書伍認為,產業競爭很激烈,與你一樣或比你厲害的人很多,只有做得比別人多一點才會贏,而大部分人白天都很忙,只能處理緊急的工作,就剩晚上可以進行長遠基礎建設、培養真正實力。杜書伍說,他有長達二十年的時間,都凌晨二點才睡,一直到一九九六年公司掛牌後,才恢復到十二點左右就寢。

戴勝益睡前樂思把王品推向高峰、杜書伍睡前用功一步步超越競爭對手,進而累積厚實的財富,那麼,你呢?睡前都在做些什麼事?根據波仕特線上市調網和《今周刊》對網路會員進行(國人睡前習慣大調查)調查的結果,有高達六成的人睡前習慣看電視及上網,僅有約三成的人習慣看書及為明天工作做準備。

再從交叉分析可以看出一個現象,那就是越有錢、職位越高(包括高階主管及企業主)的人,越習慣為明天工作做準備。再則,越有錢的人睡前做投資功課的比重也越高,淨資產三千萬元以上睡前做投資功課者,為一百萬元以內者的三倍。

這顯示,投資功課做得越多,越能提升賺錢實力,一旦賺錢實力提升就會產生成就感;有了成就感,睡前做投資功課將變成習慣;因為習慣,所以天天自發性的做功課,於是變得更有錢。而這樣的正向循環,就發生在美麗多金的股市名人何麗玲身上。

養成睡前好習慣 讓潛意識幫你吸收能量何麗玲有一句至理名言:腦袋決定口袋的深度。說起她的睡前好習慣有二:記帳、做投資功課。「從小學五、六年級開始,沒有一天不記帳,每天睡前花個五分鐘整理帳目,就與女人卸妝一樣自然。」另外,每天工作十二小時的她,睡前一定會花一小時研究股票,「順便與手上的股票說晚安。」何麗玲經常談起她的投資思惟,她說,買股票,要把自己當成那家公司的老闆,這樣才有機會獲利。所以她關心產業獲利前景、看財報、也以技術分析判斷股價位置。而研究這些功課就是她的睡前習慣,當然把她推向有錢人行列。

一小時也好、三十分鐘也行,即使十五分鐘也罷,總之,若養成睡前好習慣,確實足以影響你的成功力與有錢力,而這股力量遠超過你的想像。

《黃金睡前三十分鐘學習法》一書提到,睡眠不是一天結束時的休息時間,而是大腦為一天開始做準備的時間,因此,改變「睡前三十分鐘」的習慣,你的人生也將會跟著改變!

時間管理大師博恩.崔西(Brian Tracy)也表示,時間管理是所有領域的人成功的關鍵,他研究時間管理三十多年,發現了一項簡單公式,那就是就寢前替接下來的一天列出所有待辦事項,潛意識就會整晚處理那些事情 。

這當然不是臆測,事實上,最新的腦科學研究指出,在快速動眼睡眠的時段中,我們的意識程度較高,腦波測量也顯示此時期腦波波形與醒著時幾乎相同,且容易作夢,而「作夢是記憶的再現」。此時,大腦會快速重播前一天(睡前)所發生的事,或是剛學習的內容;另外,也會將已記憶的資訊與新進入的資訊,進行隨機對照比較。

簡單來說,大腦會選擇在無外來資訊干擾的情況(睡眠)下,進行「整理資訊」與「強化記憶」的工作。因此,《黃金睡前三十分鐘學習法》一書強調,若改變「睡前三十分鐘」的習慣,便能將耗費六到八小時的睡眠轉換成完全不同的東西,並產生十倍、甚至二十倍的效果。

習慣可以養成 是否變有錢由你自己決定台北榮民總醫院精神部教授級醫師蘇東平也表示,人在進入睡眠後,潛睡、深睡的循環會發生四到五次;處於潛睡期時,確實會將睡前的記憶保留下來,這是為什麼常有人說睡前學英文效果最好的原因。

相對來說,如果睡前盡是聽些令人亢奮的政論性節目,或者陷入悲傷的情緒,大腦也會加倍反應。

現在,你知道睡前三十分鐘的力量了,只是睡前習慣該如何養成?《為什麼我們這樣生活、那樣工作?》一書提到,改變習慣不見得有速效,也不見得輕鬆容易;不過,改變習慣絕對可行。

從今天起,學習有錢人的習慣,睡前為明天的工作做準備、思考未來方向、做投資功課、甚至是讀一本書,相信透過長期點滴累積的能量,將可以創造出超乎你自己想像的財富。

就像《股市大贏家》系列作者、投資高手陳進郎,二十年來他每天睡前做三小時功課,累積兩萬小時的功力,身價非凡,及早享有財富自由境界。想變有錢人,就從改變睡前習慣開始吧!

成功非偶然

有錢人默默在做的睡前好習慣

國人睡前習慣大調查

單位:%

超過6成的人平日睡前看電視及上網,但有錢人多在看書、為明天工作做準備

看電視(含看影片)

一般人 63.2

有錢人 57.9

上網(含線上聊天)

一般人 59.5

有錢人 43.6

看書

一般人 33.1

有錢人 45

為明天工作做準備

一般人 30.1

有錢人 42.9

打電玩

一般人 16.4

有錢人 10

做投資功課

一般人 14.2

有錢人 24.3

記帳

一般人 12.8

有錢人 11.4

運動(含瑜伽、伸展操)

一般人 9.6

有錢人 10

檢視一天做對哪些事 做錯哪些事

一般人 8.4

有錢人 8.6

註:有錢人以淨資產3001萬元以上的數據做統計越有錢的人越習慣睡前為明天工作做準備(為複選題組)

萬元 單位:%

100以內 25.9

101~300 28.4 301~500 33.3 501~1000 36.4 1001~3000 38.5

3001以上 42.9

越有錢的人越習慣睡前做投資功課(為複選題組)

萬元 單位:%

100以內 8.0

101~300 13.3 301~500 20.3 501~1000 21.7 1001~3000 27

3001以上 24.3

職位越高者越習慣睡前為明天工作做準備(為複選題組)單位:%

非上班族 9.4

一般職員 27.5

部門主管 37.6

高階主管 45.6

企業主 44.7

自營商∕個人工作室 25.7 調查說明:本問卷委託波仕特線上市調網與《今周刊》對網路會員執行調查,共回收有效問卷3500份,在95%的信心水準下,抽樣誤差為正負1.69%。調查時間為2013年4月10日至17日。

睡前好習慣5步驟養成術

Step1 將想要養成的目標具體寫下來一個新習慣的養成,最重要的是做好正確的「目標設定」。例如,希望睡前能做到檢視明天的工作,那麼,就把這項目標清楚的寫在紙上。

Step2 建立成就感或訂定清楚的獎酬為了讓自己有養成習慣的動能,開始時可以給自己小小的犒賞。例如,如果睡前有做到檢視明天的工作,那就告訴自己隔天可以喝一杯好咖啡。

Step3 至少堅持21天任何事都會因為「重複」的動作而下意識地逐漸喜愛。而多數心理學家認為,只要21天就可以養成新的習慣。

Step4 習慣成自然

習慣的定義為:刻意或深思後而做了選擇,過了一段時間後,不再思考卻仍繼續每天都在做的行為。因為形成習慣了,所以一切變成自動自發。

Step5 邁向成功、有錢的境界睡前所思考或學習的東西,會在睡眠時被大腦整理,效果會擴大,長期累積就有很大的機會變身為有錢人。


睡前 30 分鐘 決定 明天 小時 競爭力 競爭 有錢人 有錢 默默 在做 做的 的睡 前好 習慣
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產品設計的精髓:幫助用戶完成「想要做的事」

http://www.iheima.com/archives/40181.html

你或許聽過營銷大師Levitt最經典的句子: 「People don't want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!」,句中含意如同文章〈你設計思考了嗎?〉提過的,設計思考(Design Thinking)是一種讓人們生活更好、解決人們問題的方法。

像是汽車業巨擎Ford 也講過「If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.」,重點都在於如何解決人深層的需求與渴望,而非單純的工具改良。

而設計思考核心概念在使用者導向設計(User-centered design ),白話來說就是「以人為本」。

为何我的产品总是吸引不了人? 传统市场区隔的致命错误- 来报这reBuzz
 

不要以條件區分使用者,而是想如何幫人們完成「他們想要做的事」

當以使用者為中心時,用以往的營銷概念去區隔你的顧客(像是地區、性別、年齡……),進而開發你的產品與服務,往往很容易「失準」。

舉個簡單的例子,如果你是一家餐廳經營者,如果用以前的營銷觀念,你可能會以年齡層來鎖定你的客群(TA, target audience)。而你決定選擇的目標市場是年輕學生族群,你的產品與服務開發可能會全部圍繞在「俗又大碗」打轉。

這邊不是說原有的區隔方式不好,而是限縮了產品發展的可能性。破壞式創新大師Christensen曾提過 Jobs-to-be-Done Theory,主旨在於如何幫助人們完成他們「想要做的事」(Job),這概念其實跟前面提到的使用者導向設計概念一樣。

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延續上述例子,如果你是餐廳業者,但你不是先以年齡、性別區分你的TA,而是用人們需要完成的任務(job)去思考的話。你可能會發現來餐廳的人,很多因為生日慶生想找間好餐廳,幫重要的人留下美好的回憶。這時候以年齡、性別去開發餐廳的產品與服務,就侷限你的可能性,因為不論男女老少都會有「慶生」的需求。

這時候你將發現,你的競爭對手不再僅僅是一般餐廳,可能是KTV業者、遊樂景點、生日禮品商家。因此可以看到現在許多餐廳,都有提供很棒的生日服務,像是特別安排好座位、生日壽星優惠、壽星送蛋糕、幫你唱生日快樂歌……。

產品開發最重要的還是,找到對使用者來說重要的任務,並協助他們完成這個任務。

你知道你的顧客有哪些待解決的job 嗎?快去找出它吧!


產品 設計 精髓 幫助 用戶 完成 想要 做的 的事
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難做的淘寶生意:小賣家活不下去 中等賣家賺不到錢

http://www.iheima.com/archives/45733.html

7月17日,幾十個淘寶賣家在杭州文二路上的一個賓館開了兩天閉門會議。這些賣家都不願單純靠打折提高收入。

他們分成幾個小組,討論「如果未來不靠打折促銷,又是否有新的賣點能夠保住足夠的流量?」他們試圖用新的場景、套餐來吸引買家,例如推出一次去夏威夷旅行的全副裝備——草帽、沙灘裙、墨鏡……甚至避孕套,又或者推出全年的定製服務,每個月定期給買了套餐的美女寄送衛生巾。

對於淘寶網賣家運營事業部總經理湛盧,他要做的就是試圖引導這些不願再靠打折提高收入的賣家們找到一個新的玩法。

湛盧稱,他們正在試圖建立一個越來越沒有淘寶小二的全新遊戲規則,淘寶只負責建立制度以及「定製度的制度」,提供工具和開放數據,其他的一切都交給賣家來做。

而在花名「語嫣」的淘寶網負責人口中,把2013年淘寶要做的這件事情形容為「失控」——他們決定不再把一切流量、規則和判斷都抓在淘寶自己的手裡,而要讓市場自己去判斷。

從表面看,淘寶在做一件類似於「自殺」的事——新政策將讓商家不需要再依賴砸廣告位、做促銷以及投重金去做SEO搜索優化。要知道前兩項,是淘寶收入的重要來源。

但淘寶依然要改變。淘寶集市的管理者正在醞釀又一次重大遊戲規則調整,新規則將影響所有賣家生態環境,重新定義「淘寶小二」,重鑄賣家與買家之間的信息鏈渠道。這個計劃很有可能將在今年9月實施。

生意難做

越來越多的人認為淘寶上「生意難做」:小賣家抱怨活不下去,中等賣家則抱怨賺不到錢。

經濟觀察報在淘寶上隨機抽取了100多名中小賣家,在75個有效問卷的調查結果中發現,超過九成賣家網店的經營時間不超過三年,兩年以下的賣家佔到60%,不到一年的接近30%。這意味著大部分淘寶賣家是新的經營者,需要一定時間去建立信譽和業績。此外,調查中大約一半的小賣家團隊不到3人,另外的超過三成中小賣家的團隊有4-6人以下,其餘的不到兩成的線上店有超過8名人員。

張如晨的網店就是家庭式作坊,只有她的爸爸和媽媽兩名「員工」,月平均收入不到3000元。她遇到最大的困難就是前赴後繼的價格拚殺者:一茬又一茬大學畢業生到淘寶來創業,他們拿著父母的血汗錢先砸「好評」,大約一年後錢燒完了退出淘寶,但此時又有一批新的創業者,同樣從燒錢砸「好評」開始。

盧經理的公司目前不到30個人,2012年總收入不到2000萬,仍然沒有盈利。一件衣服在成本之上的加價率是2-3倍,行業平均推廣費用是10%到15%,還有房租水電、員工工資,以及一切雜七雜八……庫存如果不能控制在10%以下就絕對都是虧的。

「就這樣熬著,一個草根型的自有品牌公司如果年營業額不到3000萬以上根本無法大規模盈利。」盧經理稱。他的公司在這兩三年中還交了幾百萬學費,對供應鏈的掌握不是一朝一夕就能學會的,90%的服裝企業都是死在庫存上——當然,這可能並不是淘寶的錯。

但這就牽扯到了一個電商的悖論,商家只有下大單、大庫存才能讓平均成本降下來,但是這樣的話庫存風險極大:「神仙難斷款量」。因此創業公司就只能小批量、多批次。不過這樣的結果就是很高的成本,沒有競爭力。

儘管沒有店面的租金壓力,但如果沒有推廣,賣家也不可能有好的收入。慘烈的價格競爭、無休止的打折以及必須支出的推廣費讓網店盈利能力極低。

經濟觀察報抽取的受訪者中僅有18.67%表示半年內利潤上升,38.67%表示利潤持平,而42.67%的店舖表示自己的利潤在下降。這讓57.33%的賣家認為競爭環境已經「較激烈」,29.33%則毫不掩飾地稱「過於激烈」。

當然,不能忽視淘寶上的賣家數量已高達幾百萬。

淘寶給出數據來說明情況並不那麼糟:年成交額10萬以下、10萬-100萬、100萬以上的賣家均有不同程度的增長,截至今年6月,年成交額10萬以下的賣家同比增長60%,10萬-100萬賣家同比增長30%,100萬以上賣家同比增長33%。

2012年5月淘寶上在線店舖的數字是5964460家,改版後店舖數字永久地消失了,本報獲悉,目前這個數字在800萬左右。

馬云在2012年在網商大會上強調了兩點:第一,淘寶要減少中間環節,讓賣家跟買家直接溝通;第二,要培養100萬個年營業額在100萬的賣家。

這樣的淘寶仍然是創業者的天堂嗎?在經濟觀察報的隨機調查中,29.33%的賣家認為「是」,26.67%的賣家認為「不是」,還有44%的賣家認為「不好說」。

那麼,現在的淘寶,是什麼呢?

改變

中國互聯網這些年一直都遵循著一種邏輯:有流量就有生意,沒有流量就等於被世界遺忘。

淘寶上商品的展現機會來自於購買頁面右側直通車廣告、儘量做所謂SEO優化才能在搜索結果中排在高位,以及去買廣告「坑」位獲得流量——網上的生意規則被固化為一種拼資源獲取流量的較量。

在經濟觀察報的調查中,40%的網店推廣費佔到總成本的10%-30%,22.67%的店舖推廣費佔到總成本的30%到50%,甚至有5.33%的網店推廣費佔到總成本的50%到75%。僅有33%的店舖推廣費佔成本的10%以下。

盧經理的經驗是,燒錢的事一定不能做,例如在淘寶首頁做廣告。

儘管在淘寶投廣告的ROI(轉換率)可能是整個電商中最高的,但部分商家卻感覺「直通車」的價格在一路上漲,效果卻越來越差,花錢買了「爆款」詞,生意卻沒原來那麼好。而語嫣也看到微博上「生意難做,淘寶已是同台的競爭」等抱怨,但淘寶的數據讓她認為「不是這樣」:在外面喊的是沒賺到錢的,賺到錢的都不說,悶聲發大財。在這位淘寶的管理者眼中,倒是商家們的思路亟待解決:原來店舖少,一些商家躺著都能掙錢,但是現在商家多了,流量成了稀缺資源,且買家行為變了,商家如果不能隨之改變,生意就會越來越難做。

如何發現變化?搜索就是買家行為變化的晴雨表。

在語嫣看來,2011年到2013年的買家行為發生了很大變化,例如2013年5月淘寶上長詞搜索對PV的導流貢獻同比上漲了9.4%,而高頻詞、爆款詞的搜索量下降了6.4%,另外低頻詞佔整個引導PV的比重上升了3.5%——這意味著,買家清楚地知道自己需要什麼。這個時候賣家就需要作出改變:搜索量向長尾發展,不會集中幾個頭部詞。賣家投的關鍵詞廣告如果不改變,生意當然不如以前。

事實上,淘寶管理者早已開始反思過去的買搜索流量和廣告位等機制是否對淘寶的未來有益。他們的答案顯然是否定的——靠拼錢的流量只屬於少部分商家,有些寶貝永遠無法獲得展示的機會。

於是,淘寶的管理者們一直試圖建立一個新的秩序來讓淘寶的商家們重新站在一個公平的展示機會面前,這個機會並非通過砸錢,而是要通過他們自己對產品進行定義「標籤」——讓買家通過搜索標籤來直接找到賣家的寶貝,而不需要通過拼資本來獲取流量。

例如某賣文胸的店舖給小號文胸貼的標籤是「小胸也聚攏」,「飛機場」型的女生自己搜「小胸」或者「小胸也聚攏」時就能讓他的產品出現在其面前,而不用去買廣告。

退後,再顛覆

淘寶建立時,遵循的是ebay的拍賣機制,按照商品的上架、下架時間來排序。後來到了2006年前後,搜索的出現讓淘寶的整個生態發生了一次大變革,商品開始打亂順序,按照搜索的內容呈現。與此同時,還有另外一種傳統的呈現方式就是類目,一直延續到今天。類目之下再有子類目、子類目之下還有類目……目前淘寶網上大約有2萬個類目。

在第二個時期,基本上淘寶的賣家都是靠流量為商業基礎——在淘寶內部被稱為「獵手型賣家」,他們通過各種方式搞到流量後賣貨即可。

而這次,淘寶正在醞釀第三次大變革,其核心是讓淘寶創造SNS,建立以每個商家為核心向四周擴散的毛細血管。這個時候如果一個商家搞來了流量後,就不再單純是賣貨,而是要集中找出那些最符合該店舖的買家,並且沉澱下來,經營他們。淘寶試圖讓這些商家的生意不再依靠獲取新用戶來實現增長,而是要靠老客戶。這個時期,流量不再絕對重要,流量的使用效率才重要。

語嫣說「2013玩法變了」。湛盧用「鬆綁」和「enable」(記者註:enable 意為「賦能,使之能夠」)來形容淘寶即將推出的新政:讓賣家有能力直接找到新、老買家,賣家將不再被「鋪面位置」(也就是流量)所困擾,他們自己能吸引新用戶,圈住老用戶,買家也能順利找到商品,提升購物效率。

淘寶的管理者試圖用搜索個性化、推薦引擎和大數據來實現這個意圖:他們嘗試讓買家在搜索結果中看到自己關注的店舖排名在靠前,「我的淘寶」頁面則會猛推用戶收藏的店舖新品,不管它是不是皇冠店。淘寶還計劃引導賣家用微博、微信、論壇等方式做推廣,比如紅味坊的紀丙健和雕爺牛腩,他們從來不在淘寶開直通車投廣告, 生意照樣紅火。再比如無數口碑相傳的特色小店。

越來越多的大數據工具以及「更好的環境」將可能開放給淘寶賣家——這源於湛盧等管理者的一些觀察:一些熟悉的店舖某天突然把店名改成了「向小米蟲子致敬」之類的。這讓他們開始反思,為什麼商家為了做生意連名字都不要了?管理者認為還是自己做的不好:沒有提供一個讓買家通過字號記住賣家的通道。

因此淘寶要推出「淘字號」,每個賣家有一次機會重新給自己命名,但不能重名,淘寶將建立從店舖名稱進入店舖的通道,以及基於淘字號的買家和賣家建立連接的工具。語嫣稱之為「這個可能是賣家最終安居樂業最基礎、最底層的東西」。

此外還有防盜圖的知識產權保護、能夠更數據化地對自己老客戶進行實時營銷、個性化搜索,商品分類以標籤的體系進行,瞭解消費者的興趣愛好並把消費者變成粉絲,徹底打通賣家觸達和影響買家的通道,比如微淘、微博、購物車等。

而語嫣口中的下一個「樣板房」概念就更加「玄妙」——此前賣家經常為了一個商品放在哪個類目下能夠獲得更多的流量而糾結,而語嫣正試圖讓賣家擺脫這樣的流量困境。她希望未來的淘寶就像宜家,所有的商品在庫的固定地方,但是消費者通過去看樣板間選擇產品,最後再根據貨品號到庫裡去提貨。

於是賣家的事情只簡化到:去想辦法搭建好自己的「樣板間」,自己搭也可以,與別人合搭、請別人搭、跟著淘寶搭都可以。最終消費者是通過樣板間認識到寶貝,擺脫賣家在類目之間的流量資源爭奪問題。

這樣做的結果會讓淘寶損失多少廣告收入?又會有多少新收入出現?這一切都還是未知。

現在的阿里巴巴集團已經是賺錢能力最強的公司——根據雅虎在分析師電話會議中披露的數字,阿里巴巴集團2013年第一季度淨利潤為6.69億美元,較去年同期的2.2億美元,增長了兩倍。

按照淘寶內部人士的看法,淘寶如果想要往前走,既要留住買家又留住賣家,這件事必須做,一旦成功,淘寶將進入一個新的飛速發展階段,且不再有瓶頸。

當然,前提是淘寶商家們很快學會使用新規則,包括那些新工具。

難做 做的 淘寶 生意 賣家 活不 下去 中等 不到
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民生銀行做的哪門子電商?

http://www.iheima.com/archives/49782.html

【導讀】千萬年薪搶IT人才;註冊資本30億;劉永好、史玉柱、郭廣昌皆是投資人……民生電商來勢洶洶。民生電商平台將集合B2B和B2C兩種模式:其中,2B業務方面,民生電商將向中小微企業提供金融服務,而在2C業務方面,民生電商將搭建中高端網購平台。民生銀行為什麼要做電商?又將怎麼做電商?會成嗎?

以下為《21世紀經濟報導細》節選,作者湯潯芳:

8月29日,民生電子商務有限責任公司在深圳前海註冊成立,由民生加銀資產管理公司控股61%。根據民生銀行的財報,民生基金持有民生加銀40%的股權,而民生銀行又持有民生基金63.33%的股權。目前,民生電商的註冊資本達到30億,電商平台的名字為「合一行」。

為什麼做電商?

「未來,民生電商將走出與阿里巴巴、京東等不同的模式。」民生電商董事長尹龍在接受《21世紀經濟報導》記者採訪時表示,民生電商將同時著手B2B、B2C兩種模式。「未來,B2B是核心,小微企業也是核心。民生電商的核心目標是嘗試解決小微企業融資難。」

尹龍認為,目前,大家看到的阿里巴巴只是電子商務的第一階段,而接下來,電子商務會迎來新的高級階段。「傳統金融是變短為長,變小為大。而互聯網金融是變短為短,變小為小。在互聯網時代,傳統金融也會要做出變革。」尹龍表示,傳統形式下,銀行可以將大量的活期存款變為長期的存款,進行放貸。將各個存款人的錢集聚起來,貸款給一個人。而互聯網時代,方向變了。

尹龍認為,隨著利率市場化改革、互聯網滲透的推動,銀行必然需要轉型,來贏得競爭。目前,阿里、京東等電商平台覆蓋的人群主要是80後、90後。「當這些習慣了互聯網服務的年輕人成為銀行高端、核心客戶時,銀行也需要做出改變。」尹龍說,目前,銀行的核心高端客戶主要是60後、70後,電商的衝擊小一些。但未來就不一定。

怎麼做電商?

民生電商既有B2B,也有B2C。前者主要是為了降低企業經營成本,後者是給客戶引流。

在品類與頻道的運營上,民生電商「會請技術服務商與企業一起參與」,讓那些有電商經驗的企業運營。如,服裝鞋帽領域將請幾家大企業入駐運營。對於貨品質量,民生電商將給貨品進行質量背書,通過「百品新、百品佳」等方式進行評級。

與阿里、京東相區別,民生電商服務的人群是銀行的客戶,60後、70後等「高帥富」客戶會多一些。因此,在品類上,民生電商將增加藝術品收藏、玉石、黃金等品類。一位民生電商的員工告訴記者,未來,民生電商是會員服務模式,這些會員是民生以及合作銀行的持卡用戶,或者是民生電商的特約商戶。

對於B2B、B2C的佔比,尹龍表示,「未來,B2B是核心,小微企業也是核心。民生電商的核心目標是嘗試解決小微企業融資難。」

一位電商行業資深人士認為,民生電商在B2B環節,可以減少企業的採購成本;但是針對C端的個人客戶如何引入流量,讓個人客戶使用民生電商的平台,還需要民生電商思考。民生電商相關負責人表示,前期,民生電商將藉著「民生」的品牌來獲得一些前期的用戶與流量,以及7位股東的資源支持。未來,民生電商將採用「合一行」這個品牌獨立運作,名字寓意「知行合一,商融合一」,即7大股東對公司願意付諸實施,民生電商干的事情是整合、融合。

「我們的模式不與阿里巴巴競爭,阿里巴巴的盈利模式是收取廣告平台費、攤位費。民生電商不收這兩種費用。」尹龍闡釋道,銀行、民生電商、客戶將捆綁在一起,民生電商從銀行、客戶中尋求盈利。

實際上,銀行將貸款給企業,風險其實在於企業自身的運營情況:如,採購成本是否低,產品是否銷售得出去。那麼,民生電商就幫助企業解決這兩方面的問題。解決了這些問題之後,企業的經營越來越好,銀行的貸款也能夠降低風險與壞賬率,那麼,身為「中介」的民生電商自然能夠獲得不菲營收。

目前,民生電商已經成立了中小金融機構電商聯盟、中小電商機構金融聯盟。前者幫助那些金融機構來做電商,比如,各個銀行做信用卡商城,用積分去兌換商品,從成本上講並不划算,而民生電商可以將這一塊業務歸集。並且,民生電商還可以幫助各個金融機構提供電子商務解決方案。

對於中小電商機構金融聯盟,民生電商也很有信心,因為出身金融體系,更懂金融。在電商行業,只有阿里、京東、蘇寧等大電商平台才能夠與金融機構「談判」,而其他電商,雖然擁有企業經營的信息流,但一般情況下,還是給銀行提供企業信息,金融服務還是以銀行為主。

從這兩個聯盟看來,民生電商的想法是電子與金融「整合、融合」的中間人。「整合、融合,這4個字就是民生電商的核心。」 尹龍說道。

從民生電商跨界電子商務與金融來看,其底層的IT系統、軟件支撐、以及支付工具、賬戶體系等是企業運營的關鍵。

據瞭解,民生電商已經收購了一家第三方支付公司。作為扮演金融中「匯」的角色,目前,支付形態有銀行與第三方支付兩種形式。「今年10月,我們會推出第三種形態的支付,彌補目前支付的不足。」尹龍告訴記者,中國的銀行業是因商而來,現在「商」變了,支付手段就要變。

當擁有一定規模的企業運營數據之後,打通電商與金融兩者之後,民生電商可以通過大數據、云計算技術建立網絡徵信、信用評級平台。

能成嗎?

「銀行做電商能不能成功,主要看兩大因素:一是文化,銀行是審慎文化、四眼原則,互聯網是進取文化,決策快、看得準、敢冒風險。這兩種文化很難融合在一起,如果在銀行體系內部來做,會失敗。二是成本,銀行的人力成本很高,最好的電商公司的待遇比最差的銀行的人力成本要低上不少。這兩條如果解決不好,那麼銀行做電商辦一家關門一家。」尹龍認為。

實際上,民生電商是一家全新的公司,從機制上避免了「開門即關門」的命運。

一位民生電商相關人員告訴記者,民生電商從一開始就設計了專業技術人員和管理層的持股計劃,調動所有人的積極性。

在薪酬體繫上,民生電商重新設計了管理、專業技術、市場、職員等4類薪酬體系,16級、64檔。這個體系的設置將打破「官本位」的制度,按能力與貢獻定價,允許下級高於上級收入,核心專業技術人員年薪達到1000萬元。尹龍表示,今年下半年,民生電商會大規模招人,自己的任務就是招賢納士。目前,原百麗旗下的優購網上鞋城COO張小軍投入民生電商麾下,負責民生電商的電商業務群。

目前,民生電商的員工已有100多人,其中絕大部分是技術員工。未來半年內,IT技術人員將擴充到800人~900人的規模,進行IT系統的研發。未來兩年內,民生電商的人員規模將達到萬人。民生電商也在北、上、深三地佈局。其中,上海是總部、北京是技術研發基地、深圳前海是跨境貿易出口。

民生銀行 民生 銀行 做的 哪門子 電商
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【黑馬動態】房地產行業做電商?看看賣房邦是怎麽做的

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1224/57360.html

2013年12月23日,黑馬營七期學員企業樓市傳媒推出社會化房地產營銷平臺“賣房邦”,一款專為國內房產銷售而開發的基於微信的全國房產分銷應用平臺。之前i黑馬曾經采訪過樓市傳媒總裁蔡鴻巖,講述了這個從業20年的傳統媒體人在移動互聯網時代對商業化的思考。下面是蔡鴻巖的口述:今年微信和支付寶的火爆,讓我們想到了電商的思路,所以就決定做基於微信平臺的O2O房產交易。基於i樓市里的的8萬多個樓盤信息,我們在微信上研發了賣房邦。經紀人需要先在賣房邦上通過驗證註冊成功,然後將樓盤的信息分享到朋友圈或者其他渠道,然後只要有客戶產生了購買意向,經紀人就會把客戶的信息提交給賣房邦,然後房產開發商會跟客戶取得聯系,在線下進行買房交易。整個過程十分透明,只要交易達成,中介就能拿到交易額3%的傭金。這里說一下,現在的傳統房產經紀公司,一般能給到經紀人的提成是交易額0.2-0.3%,我們則能給到經紀人至少1%的交易傭金,對經紀人來說非常有吸引力。而且賣房邦認定的經紀人,不僅限於專業的房產經紀人,還可以包括房地產銷售人員,以及非地產行業意願從事房產銷售、推薦的兼職經紀人。我們已經測試過,用戶成為經紀人的意願非常強烈,提供高傭金的原因,是想快速圈住用戶。我們采用的是B2C的模式,給經紀人的高提成屬於為C端用戶提供的服務,而我們的收費跟合作則是面向房產商。合作什麽?挖掘未來社區業主的潛在的理財生意。只要賣房邦的交易量和活躍量足夠大,就能產生潛在的客戶信息,然後通過分析不同社區的活躍度,賣房邦就能給開發商提供有價值的資源。現在的開發商,不僅僅是想要賣出一套房子,因為房地產行業現在的利潤已經沒有初期暴利,開發商看中的是購買者的潛在購買力和理財意願,買房就會涉及貸款,而業主想要迅速還完貸款很可能去購買銀行高收益的理財產品。錢只要進入到銀行,想象空間就非常大。現在民生銀行在大舉建立社區銀行,萬科也參股了徽商銀行,整個銀行和房地產行業都在盯著社區業主的理財生意。12月底,賣房邦將提供海南百盤上線,在北京,也開始了跟孔雀城的合作。只要賣房邦能運用技術手段去分析什麽樣的社區更具有吸引力、哪個社區的業主購買力更強,就能在跟銀行和地產商的合作中獲取利潤。另外,我們還將推出另一款App,目標客戶是商品房社區業主,和賣房邦一樣也是基於i樓市房產資訊平臺開發的一款應用產品。我們現在整體策略就是在i樓市資訊平臺基礎之上,開發房產系列應用,而且各應用之間都有很強的關聯性。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:蔡鴻巖 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

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