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什么样的行情才是值得一做的行情?

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做喜欢做的事,做到最专业 东方愚


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(一)

“我只喜欢采访和写作!”戴维说。                           

戴维•约翰斯通是前《纽约时报》的财经记者,曾因报道安然事件获普利策奖。2010年7月,他和《今日美国》《芝加哥论坛报》等其他几位美国媒体人,来到广州,和南方报业集团的媒体同仁交流。

7月23日这天下午,戴维关于他当年如何报道安然事件的一番激情演讲后,我向他提问:我觉得你极为傲慢,你的朋友是否也持同样的评价,如果是,你傲慢的源泉是什么?

在座的人轰笑了一下。戴维也笑了,不过他很快接过话茬,“是的,你说的对,”他说,“这是我的性格。我是一个穷人的孩子,19岁就进入美国大报(指《纽约时报》),打破了之前24岁的最年轻纪录,这或许是我傲慢的理由吧。”

其实他的理由只说了一半,另一半是,他从19岁开始做准记者,到现在已退休后了的60多岁,始终坚持采访与写作。但戴维觉得这是常识而已,在美国,终生做记者或写作的比比皆是,倒没什么值得侧目或骄傲的。

这就是国情的不同吧。所以在随后的提问里,一位同事问:在中国,记者过了35岁就要跑不动了,而在美国,是什么动力让你们做到这么老?

这个时候,台上除了戴维,还有另一位40来岁,名叫兰迪•史密斯、同样也获得过普利策奖的家伙。人们先将目光对准了他,他连忙摇头说:“我还不算老,这个问题还是问戴维!”

人们又是一阵大笑。

(二)

做自己喜欢做的事,没有什么比此更过瘾的了。很凑巧的是,这些天我还读了另一位《纽约时报》老记者拉塞尔•贝克的一本书,名叫《成长》。拉塞尔获得过两次普利策奖,一次是新闻奖,一次是传记文学奖——即《成长》这本自传小说。

《成长》躺在我书架上好久,一直没有细细读来。直到前些天一件事给我以启发之后。

这件事是,一位十年间曾两次获得CCTV经济年度人物的企业家,要出版一本传记。经朋友牵线,我和他见了面,聊得还算不错,也基本上口头约好了8月 份抽几天的时间,找个小岛,住上几日,封闭式采访。但我后来婉拒了这次合作。一来,我拿到的报酬与我想像的有差距,而我也是个俗人,不能不考虑这一点。第 二是最重要的,我们要做的是一本自传,要用第一人称写。说实话,就这位企业家和他的企业来说,确实有许多精彩的、以前被遮蔽的故事,也能够带出来整个行业 或民营经济变迁与悲喜的一幅宏大画卷,但是因为是自传,一定会失去客观和独立性,失去了纵横交错式的畅快写作姿态。

回想凌志军佳作之一的《联想风云》,采访和写作时受到很少的羁绊,使他得能淋漓尽致地发挥,真是让人艳羡;100多年前,梁启超写《李鸿章传》,到 最后一章分别写李鸿章与左宗棠、曾国藩、伊藤博文等人的对比,视野开阔得令后人惊叹(我在上海证券报上“商业PK堂”的专栏的最初灵感,便始于此)。

我最后做出终止合作的决定时,心里一下子非常舒畅。我知道我作了一个非常正确的决定。为一位企业家立传,原本就是一件值得慎重考虑的事情。

7月份,我在南方周末写了5篇报道。而1到6月份,半年的时间我总共才写了7篇报道。我并不是因为缺钱花了,也并非因为报社介意我写得太少,而是与 我拒绝掉那本传记有关。我觉得还是在一个客观的平台上写自己最喜欢写的文字为宜——如果又碰上了好的或熟悉的选题,激情自然会一下子迸发出来。

再到后来,我有一天想,真正的好作品,大都源自生活的体验。中国年轻的财经记者,对这个吊诡世界的认知,无论如何都是有偏颇或缺陷的,都应该有敬畏 心。就算那些被同行津津乐道的调查性报道,要么是幸运之作,要么只是在有限的真相空间多走了几步而已,并不能称之为挖掘出了“真相”本身。但是我们生活的 体验不一样,就像拉塞尔的小说《成长》,一本朴实无华的自传小说,里面写到的故事,可能是我们都曾遇到的,但它正如李希光教授所言,上千万的读者确“完全 渲染在了他的思路里,完全忘记了他在语言上是否雕琢或装饰。”

絮叨这么多,我想说的是,我决定多写一些财经题材之外的文字了。除了平时的博客等随性写作外,书亦然。我的第二本书《大佬的忧郁》8月底就要出版 了。第三本书(也是财经类)的初稿这个月会完成,12月能够出版。明年,第四本书,我会写非财经题材,一部自己想写而一直未曾写的作品。

(三)

这几天我还看了一部波兰电影,名叫《昏睡》。我凌晨三点在微博上的推介语是“三个家庭,交错的三段故事,殊途同归的寓意:过自己真正想过的生活,不要再拖延。”

这是继上个月初看完《香水》这部电影后,又一部让我感到内心特别充实的影片了。非常有趣的是,电影中的一个人物是位作家,他每天呆在像囚牢一样的地 下室里,憋字。地下室有个小窗户,与外面的人行道齐平,每天早上和晚上,会有行行色色的双腿在作家先生的眼前晃过。他用了相当长的一短时间,用来观察每一 双腿。没有人能够理解他,特别是他那位政客岳父,以为作家就是要天天像抄小楷一样写作再写作。故事的最后我不想透露,大家可以去看电影,我只能告诉你,他 最后选择过自己真正想过的生活——哪怕这个时候离他死亡只有一步之遥了。

看完电影《昏睡》后,我又看到同事张英在7月29日《南方周末》上对陈道明的一个访谈。非常巧合的是,陈道明的一段话,上述意味异曲同工。“我读了 那么多年的书,得出一个结论,”陈道明说,“真正的成功人士回首望其一生时,有多少时间属于自己支配,有多少事情是自己想干又干成的?如果你有很多想干又 干成的事情,你这一辈子活得不管是穷或富,也不管是有名还是无名,你都是最成功的。”

我觉得这句话说得特别好。如果说他的“我无奈于年代,但我争取也做到年代也无奈于我。”的价值观普通人难以复制的话,那么努力去干自己想干的事,完 全可以被复制,只是多数人害怕失去既有的东西,害怕折腾和改变,对不稳定的未来充满畏惧,从而没有去执行而只成为一句口号而已。

前几天因为要写《大佬的忧郁》的前言,我仔细研究了一些好的作品的序言,其中最让我折服的罗伯特•斯基德尔斯基那本《凯恩斯传》,我看的是中文版, 超过1000页的黄色封面那本(英文版的似乎是三卷本),出生于中国哈尔滨的罗伯特写了将近30年。在30年前,他和出版社签的合同是一年半的时间完成。 罗伯特在做自己真正想干的事,所以做得极为细致。在这书的序言里,写完他的写作历程后,他还讨论了生活与著作的关系、传记与历史的关系等等,其严谨可见一 斑。

(四)

21世纪过了10年。当下的这个时代,比任何一个时代都要浮躁,都要浅薄,都要无知,当然,它表现出来的是盛世,是厚重,是开放。面对魑魅魍魉,普 通的个体有呐喊的自由,有在twitter和微博上参与或感受战斗的权利,但是我觉得,作为一个媒体人,虽然积极地去做自己应该做的事情或喜欢做的事情义 不容辞、无可厚非,但更应该做到专业。

拿我熟悉的紫金矿业污染门的事情来说。事件演变到所谓的“封口费”风波后,几乎成了一场狗咬狗的游戏。围绕污染本身的调查中止了,尽管除了璜溪村之 外,还有更多受污染的村庄未进入公众视野,但这并不重要,对不少媒体来说,独到和专业之间,他们选择前者——“封口”的角度够独到吧。特别是到最后,一个 骑电动摩托者和一位报道紫金矿业事件的记者亲属的车擦了一下,骑摩托者甚至翻倒在了地上,但就是这样的一起事件,却被渲染成了“紫金矿业涉嫌制造车祸报复 记者”;一时间,“正义的化身”诞生了,声援者数不胜数。

我真是感到一阵难过。就算民间大喊“以暴制暴”,但媒体不应成为猜忌和哗众的平台。那是滥用职权,你与你一直以来声讨对象的拙劣和丑陋并无二致。你在干你喜欢干的事情,但你的不专业,使得这一事情潜在的危害远远大于你眼中胜利果实的份量。

类似的事情还有很多,在霸王洗发水,和记者遭通辑等最近的几起事情中,我始终对一些力量义正辞严的姿态保留看法。我们一边骂着“对手”(其实有时是假想的对手)是不专业的小丑,一边不经意间自己充当着小丑,并原谅着自己另一范畴上的不专业。

所有人都大声喧哗,以为自己的嗓门压过了对方就是胜利,所以人都大喝口号,以为应者云集就是做精神领袖的前戏。这是一个价值观扭曲和双重标准盛行的年代。

失望之于我,犹如皇上不急太监急。有时我这么自嘲。“我改变不了什么”。唯一能做的,就是尽可能使我自己在南方周末上的报道客观、专业,至少远离一切为了出位、为了一切棒喝的姿态。剩下的,就是躲在书房一隅读书写字、看碟,或是带上老婆去旅行。这已经足够。

今天看到一位我认识的80后女记者写的一条微博,“虽然大家都在微博上关注社会民生、国家大事”,她写道,“我还是在是无忌惮的在微博里写生活的一些鸡毛蒜皮的事情。我不是没大局观和道德底线,我只是觉得变革或是革新让社会进步,现在已经在行进中。”

真希望多一些这样的女孩子,更希望“变革的力量”多一份理性和专业,这样,于己于人都将是长期的福祉——虽然短期难以博得充分的眼球效应。
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我想做的幾個事業 雪明資產管理世界

http://thesnowshine.blogspot.com/2011/02/blog-post_20.html

    2008年係銀行工作,由於巿場而言實在波動非常,客戶做產品的意願大減,那段時間非常難捱,做對外銷售既我更加唔使講,於是乎自己帶左本天書返 去寫低自己想做的事業,也有一些自己能做可是不想做的事業,不過事業呢樣野好奇怪,自己一條友去建立的話真係好辛苦,所以我更多的時間是去找能合作的人, 無論資本或者管理技術,我都希望有進一步突破。

        我想做的事業有以下一堆,例如財務策劃事務所,我想呢到大部份讀者都會有興趣的一個事業,那我就多說一點吧,睇名都知道係乜,實際操作就 係當有客戶遇到財務問題和困難的時候,你就要設身處地而幫佢想出解決辦法和制定計劃,並且不時幫佢修正同維持應有的軌跡,講起來很易做實際難點在於,首先 客戶如何找到你,第二是客戶為什麼信任你,這兩個問題非常重要,也絕非隨便考兩個什麼CFA或CFP就能解決的事情,因為在我而言就算你有CFA或CFP 也未必真的會了不起,只要應付了一個考試罷了,坊間大把考試攻略,要考到都唔出奇。投資和財務策劃絕對唔係書本上所說咁簡單,不然買保險、分散投資就搞掂 了,使鬼讀咁多乜野證書,更多係你對大勢的判斷,持股的營運,以及風險管理。做呢一行最重要係解決信心問題,有好多客戶因為怕左你係保險經紀而拒絕接受邀 請,比著我都會,首先你自己已經代表一家銷售公司了,這樣沒有公信力可言,第二多數保險經紀做壞晒個形象,死纏爛打,煩到無朋友,係人都怕左。因此我希望 可以建立一個財務策劃事務所,純純正正做返個IFA咁就好。

        另外也有一堆唔係太想做可是我又能做的事情,太多了,如果有興趣或者我可以搞個創業坐談會,等大家出來傾下創業心得和想發展既事業,應該會比打出來更易一些,星期六由於又走左去面試,無乜心情出文,今天就此補數,明晚再續。

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為何經理人做的對企業沒用?

2011-2-14  TCW




你可能留意到每天與老闆、同事、 直屬部下、客戶、供應商等接觸時,每次交流的策略思考程度不一,從卓越的策略到完全沒有策略的情況都有。為了釐清策略思考這個概念,我引用了我所主持的研 究結果,在此研究中,我調查了一百五十四家企業的資深經理人,分出四種類型的策略思考者。這有助於你更了解如何策略思考,以及洞察你的組織成員。評估一個 人是否有策略性洞見力時,有兩個考量標準,我稱之為「洞見的影響力」及「洞見的頻率」。

一、海灘閒晃者:他們坐在岸邊,從不嘗試下水。這一型的經理人不會貢獻營運的洞見。研究顯示,平均九%的經理人是海灘閒晃者。

二、浮潛者:他們穿戴著潛水面鏡和蛙鞋,在海面游泳。這一型的經理人會提出解決方法,但對營運沒有深具意義的影響力。正如名稱所比喻,他們傾向於表面思考,很少進入問題核心。研究指出,平均二六%的經理人屬於浮潛者。

三、重裝潛水者:他們在水面下游泳,配備著潛水面鏡、蛙鞋、防寒衣,和一套裝著壓縮空氣的可攜式裝置。這一型的經理人能提出策略性洞見以尋找解決方案,不 過需要指導與協助。這些經理人可以想出促進企業全面性成功的點子,但是需要集體策略規畫會議的環境才能有所貢獻。會議前充分準備好正確的資料及市場調查給 這些經理人,並且在會議上以架構及模型引導他們,他們就能產生非常有效的洞見。然而,由於他們只有在配有重裝備時才能產生洞見,因此這些洞見的產生偶一為 之,而且往往只在會議的環境中才出現。研究結果顯示,平均三二%的經理人為重裝潛水者。

四、無裝備潛水者:他們潛入水中嘗試達到極深的深度時,並沒有可攜式呼吸裝備的輔助;這是領導人立志要成為的策略思考者。這一型的經理人時常對營運提出有 用的洞見,雖然他們利用問題、架構、模型等慣常的資料來引導思考,不過他們有辦法找來適當的工具與正確的資料結合,持續不斷的產生改變企業的洞見。研究指 出,平均每十位經理人,僅有三位是無裝備潛水者。

乍看之下,似乎唯一妨礙經理人成為無裝備潛水者的,是充足的知識,及時常策略性思考的心智模式。這些原因的確占了一大部分,但另外還有較為難以捉摸的原 因。策略思考,以及為此而採取的行動,必須有愛好冒險的欲望。策略要求聚焦,因此不得不做取捨,但許多經理人寧可小心行事。在大多數的組織中,犯錯的罪 (冒了險而失敗)所受到的懲罰,遠遠大過懈怠的罪(不去冒險而錯失絕佳的機會)。考慮到人事上(自己在公司內的名聲)及事業上(不想危及下次晉升)的後 果,許多經理人有意的決定放棄策略思考,那真是令人遺憾。

策略思考的三項修練

現在你明白了策略思考是種能力,能夠持續不斷的產生且運用洞見,以取得競爭優勢。然而知易行難,在處理無形的概念如策略時,放在比較具體的架構上經常有所助益。我的研究顯示策略思考由三項修練組成:

一、敏銳度(Acumen),幫助你產生關鍵的營運洞見。 二、分配(Allocation),權衡取捨後集中資源。 三、行動(Action),需要執行策略來達成目標。

這「三A」提供了簡單但完整的架構,協助你把策略思考運用在真實世界中將面臨的商業問題上。它們供給你所需要的精神力量、靈敏度及自信,好讓你成功克服競爭環境。

你可能好奇,為何我選擇「修練」(discipline)來形容這三個A。現今一些緊急而不重要的小事,以電子郵件、語音信件和救火的形式,如浪潮般將我 們的精力席捲而去,此時修練是唯一能朝向既定目標前進之鑰,讓我們懂得去問問題,勇於質疑去年的推測。有了足夠的修練,我們不至於浪費珍貴的每小時、每一 天、每一週在無關緊要的小事上。

錯誤的策略概念

我們可以用策略並非哪些要項,來釐清楚策略的定義。

策略並非抱負:策略經常被誤以為是抱負,例如:目的、目標或願景。你有多常看到策略寫成「成為市場領導者」、「發展新事業」,或者「成為某某商品的首要供 應商」?你打算達成的「何事」,無論是目的、目標,或是長期的願景,絕對不該與要「如何」達成,也就是策略,混為一談。

策略並非典範個案:典範個案對成功可能關係重大,但絕對不該與策略搞混。最佳做法對組織的營運作業固然重要,不過,假如取代了策略,那最佳做法可能迅速導 致企業衰退。最佳做法會侵蝕優勢的原因,是如果不只一家公司採取最佳做法,那不可或缺的策略差異就會逐漸消失,而企業提供的產品及服務,在顧客眼中就會漸 漸毫無差別。一旦競爭者間的差異處被削去,那客戶決定的條件就只剩下價格。

策略並非謹慎:策略並非謹慎。假如你不願意承擔風險、做出取捨,惹惱沿途的某些人士——甚至包括某些客戶,那麼你就沒有策略。力爭下次晉升機會的經理人常 會選擇穩紮穩打,將資源平均分散在企業中。這和將個人的資金平均分散在所有的投資工具上有同樣的結果——短期內表現疲軟、平庸,長期來看明顯落後於願意將 資源集中的其他人。取捨本來就涉及風險,風險代表可能損失資源、收入,也許還包括升遷。

營運策略的真正定義

當在商場上面臨棘手的決定時,回歸策略的根本是很有用的。營運策略的定義是:明智的分配有限的資源,並透過獨一無二的經營方式,以期在服務顧客表現優於競爭對手。

資源分配:策略是由幾個重要的概念所組成。第一個就是明智的分配有限的資源。資源可分成幾種形式:有形的(實體資產與財務資源)、無形的(文化、商標、聲譽),以及人力的(知識、能力與技術)。

一提及「有限的」資源這個概念,大家馬上會關注到有形資源的範疇,幾乎每個人都嚷著要更多的經費來運用。許多組織經常忽略的資源浪費是效能不彰的人力資源 分配,包含時間與人才。很多管理人員在回溯每天時間和精力的實際運用情形時,都會大吃一驚。在許多情況下,他們的時間消耗在一些活動和會議中,而這些事項 對主要目標的貢獻卻極少。由於企業的任務和願景等目的不清楚、策略方向不合適,以及不願取捨,常造成利潤及生產力龐大的損失。企業若能成功的向員工說明他 們工作的目的和達成目標的策略之間的關聯,就可以釋放出最大的潛能。

獨一無二的經營方式:以差異化取得商業上的競爭優勢有其科學根源,一九三四年,莫斯科大學的高斯(G. F. Gause)教授發表了劃時代的研究成果。他把小動物放進瓶子中,並給予足夠分量的食物,假使動物是同屬不同種,牠們就能和平共生;然而,若是同屬且同 種,就無法共存。

這結果導出了競爭排斥原理(Principle of Competitive Exclusion),說明兩種動物若以完全相同的方式過活將無法共存。 我們常在報上讀到一些企業經營不善的新聞,原因之一極有可能是他們忽略了競爭排斥原理,不停的用和競爭對手相同的方式、做相同的事。

表現優於競爭對手:當我們還是孩童時,主要是依賴身體的特徵,諸如體型、速度和力氣等來獲勝,而商場上的成年人,則是靠腦袋來競爭。今天,我們是靠思考的 分量、速度、力道來創造及維持競爭優勢。事實上,哈佛大學的研究顯示,競爭定位占了各個公司利益變動的三二%,這幾乎比各公司所競爭的產業還重要兩倍。憑 著我們努力不懈想要提升自己思考層次的動力,也就是我們亟欲競爭,或「一同力爭」的渴望,使得策略成為一帖黏著劑,將我們在精神上緊繫在一起,擴大我們無 論在哪個市場競爭的成功機會。

(本文摘錄自第一、二章)


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沒有人做的粗重工夫 李兆富

2011-7-21  NM




「自從最低工資立法之後,像清潔、理貨這些粗重工夫,越來越難找人去做。做收銀時薪廿八,做保安又是時薪廿八,做清潔又是時薪廿八。假如今日我要去揀,我也去挑一份不用擔、不用抬、不用日曬雨淋、不用捱更抵夜的工作啦!」

說這句話的朋友,不是財主,也不是什麼大老闆;他跟我們大多數人一樣,只不過是個平凡的打工仔。年輕的時候,他比別人更「抵得諗」,做人做事都想多幾步, 也沒有計較什麼粗重工夫。今天,他已經是一間家品零售連鎖店的店長。「加點薪水吧!不是重賞之下必有勇夫嗎?工資立法沒有提高工人的收入嗎?」我明知實情 不可能這樣簡單,但姑且問一問,看前線的管理人怎樣處理這個難題。

「當然,你出過百萬年薪,要請那些條條肌肉都鋼筋一樣的健美先生來搬貨都沒有問題。不 過,打開門口做生意,什麼是值得,什麼是不值得,始終有一套客觀標準。搬貨的價值,假若是每小時十五大元,夾硬將工資提高,也不代表我們可以加價去抵銷成 本,所以我們便唯有想其他的辦法。」朋友像絕大多數純良的香港人一樣,對政策永遠都是逆來順受。「十隻手指有長短,一班人總有些手腳快,有些比較懶散。

三 個人的工作,現在剩下兩個人去做,每個搬貨工人的平均價值,自然會比以前高。當然,被開除的一個,也就是一直以來表現最差的一個。整體的工資水平高了,這 一班被裁出來的人,工作能力卻沒有增加,他們又怎樣跟其他人競爭?

工資立法,結果是什麼,難道支持的政客真的沒有想過?」支持工資立法的政客,很多都沒有 真正管理過一盤生意;像李卓人等工會首領,更加幾十年來都未打過工。秩序被搗亂,本來已經艱難的工人和企業,還要面對種種問題,最終誰會被淘汰?自稱代表 勞工階層,卻叫工人打爛飯碗,工資立法,就是現代版的何不食肉糜。

「工作的人少了,真的應付得來嗎?」支持工資立法的人,所持理據之一,就是工作總要人 做,所以政策不可能同時令大量工人失業。「雖然說工作的流程不可能說要改便改,不過工資立法之前,我們老早就部署調整店內存貨,看看有沒有辦法省下一點理 貨的成本。

長遠來說,做生意的無論如何都要提升營運的效率,不過工資立法,卻加快了這個過程的出現。請人做事的成本越高,我們便要想越多辦法去節省人力成 本。越大的企業,便越多條件去擠出空間以應付新增的成本。要是現在一個經濟衰退的大浪淹過來,那些中小企當中,究竟有多少可以存活下來?」有朝一日,香港 人會懷念那些粗重工作帶來的機會。可惜,屆時市場已經調整過來,失去了的工種,可能永遠也不會在這個地方出現。

李兆富

時事財經評論員,自由市場智庫獅子山學會創會成員。作者網誌:http://hkliberty.wordpress.com


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與哈佛商學院學子分享 華碩成為國際品牌的祕訣 施崇棠傳授年輕人 創業前該做的五件事

2011-11-05  TWM




一場施崇棠在哈佛商學院的演講, 分享華碩如何從小公司成為全球NB第五大品牌,他又如何從小工程師到品牌領導人。施崇棠用六十歲的人生智慧,與年輕人分享創業前該做的五件事。

整理‧辛曉昀

華碩從主機板起家,打著「堅若磐石」口號的的筆記型電腦,到二○○七年掀起小筆電熱潮的Eee PC,華碩董事長施崇棠總是用產品力向市場證明,華碩堅持「精采創新、完美品質」的核心競爭力。

即使在蘋果iPad寡占平板電腦市場的情勢下,今年四月華碩推出的平板電腦「變形金剛」異軍突起,被《華盛頓郵報》推崇勝過第一代iPad,更被視為科技 業的「台灣之光」。

隨著華碩品牌名揚國際,市值逼近新台幣一千五百億元,施崇棠也成為全球科技業風雲人物,去年三月,他受邀前往美國哈佛商學院演講,與青年學子分享華碩如何 從小公司變成國際品牌,並建議年輕人創業前要做到的五件事。

施崇棠給準備創業的年輕人的第一個建議是 Sharpen the sword(精益求精),「我的建議是,選對目標,不要朝三暮四。」施崇棠認為,找尋你的範疇領域、技術能力,和能夠盡其發揮所能的地方去精益求精。把大 學時期的電磁學念二十幾遍,就是要從基礎的東西,來決定這一切。

施崇棠出生於彰化的公務員家庭,從台大電機系畢業後,再進入交大管理科學研究所進修。二十七歲進入宏碁帶領研發部門,當時,以施崇棠為首的工程師團隊興起 創業念頭,「我們都對電腦技術瘋狂,認為自己是天下無敵的那種人。」華碩成立初期,施崇棠和另四位同樣是工程師出身的創辦者──童子賢、徐世昌、謝偉琦和 廖敏雄,就選定以主機板為業務,並製造出最快速、最可信賴的主機板,才讓華碩得以在○六年一躍成為全球最大主機板廠商,榮登股王。

在專精的領域發揮才能外,施崇棠認為跟對潮流(Ride the right wave)是第二個重要議題。華碩開始營運的資本額並不多,大約只有三十萬美元,其中施崇棠出了六○%的資金,至今他仍是華碩的最大股東。「即使我們沒有 強大的財務作為後盾,但是至少我們能有開闊的視野。」施崇棠和他的團隊在一九九○年即預見主機板模組將會引領潮流,且個人電腦都會使用標準化的主機板,勢 必能打造一個大市場。「我們就是有那個膽量,認為進攻主機板市場將會有一番作為。這對宏碁這樣的大公司而言或許不算什麼,但是對於像我們這樣的小公司卻很 重要。開拓你的視野並且抓住重要的機會。」有技術,看準市場抓住機會後,施崇棠認為年輕人下一步,應該要選擇對的工作夥伴(Choose the right partners),「別只看員工的工作能力,你必須去一一分析他們與生俱來的個性,他們將會成為你終生的工作夥伴,他們的個性與專業能力一樣重要。」施 崇棠相信,一個人的素質影響公司最後的體質,好的素質會帶領公司走向新的里程碑。但急需用人的時候,往往找到的人並不是那麼的適當。「華碩在招聘的時候, 首先看人,而不是看事情,因為人才很重要,所以一定要對的。」所以,越早找到最優秀的團隊(Recruit the best team leaders at the very beginning),是施崇棠給年輕人的第四個建議。施崇棠為了找到最優秀的人才,逐一打電話給台大的學生,說服他們到華碩上班,像華碩執行長沈振來、 和碩執行長程建中都是畢業於台大電機系。施崇棠認為:「這對華碩是相當重要的一環。」最後,施崇棠給年輕人的忠告是執行正確策略,正視殘酷的現實 (Drive the right strategy and confront the brutal facts)。施崇棠屬於以策略為導向的規畫者,仔細研究市場、勘查差距,並想出華碩的解決之道。施崇棠是虔誠的佛教徒,他認為正視事實是典型的佛教經商 之道,他想了解所有事情,不論好壞。藉由直接面對問題,華碩能快速做出反應,在必要的時候改變路線。華碩善於嘗試,即使遇到挫折也能繼續前進。

「那時只是夢想開創一家小而美的公司,沒想到現在搞到幾千億元的規模。」 當時施崇棠毅然決然地離開工作十五年的宏碁,轉戰有經營危機的華碩,但認為「困難就是機會」的他,至今仍是堅持創業要走困難的路,唯有遇到困難,才能磨練 真功夫。

紐約獨家專訪施崇棠語錄精選● 揣摩高手傑作 不要不好意思如果我們只是在蘋果的基礎上去做,這樣沒有design thinking(設計思惟)觀念,沒有從根做起。華碩一定要有自己的路,你要破、要理。我沒有exclude(排斥),像上次王雪紅(宏達電董事長)去 買那個東西(蘋果產品),不要不好意思,好好地、大膽地用,這才是揣摩高手傑作。

●太會考試 拿不到諾貝爾獎為什麼丁肇中(諾貝爾獎得主、中研院院士)到台大物理系去演講,說他們都拿不到諾貝爾物理獎?就是你太會考試是沒用的,因為你們並沒有了 解,公式不是關鍵,而是第一步為什麼想到這個點子,那一步還是要靠右腦。

●連天才都要苦練 不須與別人比!

小時候很多人都被制約,認為自己數理不行、藝術不行,這其實傷害很大。你何必跟別人比,現在最糟糕的是,你可以進步的,卻沒有進步。莫札特在第七號鋼琴奏 鳴曲創作出來之前,也不算大師,連天才都要一萬個小時練習,十幾年才能變大師。

●消費者無法告訴你真正的創新!

現在我們遇到的問題是,把消費者的話當令箭,這是錯的。為什麼賈伯斯會說,他根本就不理focus group(市調訪談),他講的其實也對。消費者只不過iterate(重複),他沒有辦法幫你integrate(整合),當你要做那種真正的創新,有 時候消費者並沒有辦法告訴你。

(整理.賴筱凡)


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長線投資人要做的事 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2007/11/blog-post_06.html

「如果你覺得股票投資是很刺激好玩的話, 那你應該是在股票市場上賠錢的一群」, 這句話不是我說的, 是投資界首富巴菲特說的。

另外, 我又記得在劉德華一齣有關賭博的電影中, 他對著電視賽馬分析了一整天, 一直都沒有下注, 到當日賽馬的尾段才下了一注, 注碼很大, 結果贏了很多錢。當時他徒弟 (張家輝) 說這樣賭馬太悶了吧, 劉德華回答 :「我要買我最有把握的一場, 你想好刺激地賠錢, 還是很悶的贏呢?」

長線投資, 買了對的股票之後, 就五年、十年、廿年不動地等回報, 其間幾個月才檢視一下公司業績, 還有什麼比這個悶呢? 跟人討論也沒有趣味, 簡單的價值投資概念, 鎖定了幾家公司股票, 跟朋友討論, 朋友總會說 :「還是這幾家, 有別的嗎? 你不覺得悶嗎?」, 當一聽到這句, 我就想起上面提及的劉德華電影。

但在等候投資回報時, 不要忘記平衡自己的生活。投資是重要, 但因投資而令自己節衣縮食, 令生活變得太乏味, 那投資成績再好, 你都已經失去廿年的精彩生活了, 人生有多少個廿年。

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納斯達克的中國殤:看門人失效 難做的中國首代

http://capital.cyzone.cn/article/225284/

為業務而開展業務,至於參與者的潛在利益與可能損失,或許就看各自的命硬不硬了。

用這樣的話來形容納斯達克最近面臨的窘境,多少有些刻薄,但確是事實。

伴隨著一系列發生在美中國概念股身上的風波不斷掀起,以納斯達克為代表的美國交易所追求上市數量的做法正在遭到普遍質疑。

為什麼總是納斯達克?

「看門人」失效?

「雖然公司在上市前有很多機構,比如投資銀行、會計師事務所、律師等參與其中,但交易所的確是最後一道把門的,還是發揮著很大的作用,這也就是為什 麼一旦在美上市公司發生問題,往往被冠以『納斯達克泡沫』之類的標籤的原因了。」針對近來中國公司遭遇的困境,知情人士如是評價。

過去的幾個月中,華爾街突然掀起了做空中國的風潮。這其中,很多引人注目的公司大都集中在納斯達克市場上。

大批在美國上市的中國概念股被拋空,多數公司的股票跌幅在30%以上。做空中國概念股的邏輯,來自對中國上市公司「財務欺詐」的指責,這些指責包括做假賬、虛構利潤、隱藏關聯交易等等,中國企業普遍的「先天不足」,也使這些指責幾乎是百發百中。

在納斯達克上市的中國公司,即使有很好的概念,也難逃一劫。

去年,土豆網順利完成首次公開募股(IPO),但該股上市交易首日股價便下跌。而和土豆同時的幾家公司,如凱賽生物和龍騰集團都推遲了IPO進程。

這還沒完,從去年3月以來,中國概念股停牌或被勒令退市風突然吹來。神舟礦業、中國高速頻道和艾瑞泰克等19家中國公司首先「受寒感冒」。其中,中 國高速頻道復牌申請被否,並被清理至粉單市場交易。盛大科技、艾瑞泰克同樣也被退至粉單市場。更糟糕的是,去年年中,美國經紀商盈透證券以「中國企業造假 或信息披露有問題」宣佈禁止客戶以保證金方式買入超過130家中資上市公司的股票。

市場不禁要問:這些公司的問題雖然不一而同,但都是在上市前已經存在了的,那麼,作為「看門人」的納斯達克在做什麼呢?

眾所周知,交易所的收入絕大部分來源於服務費,也就是說上市公司越多,納斯達克交易所獲得的收益也就越高。據稱,納斯達克上市公司一年的服務費用從 最初的10萬美元/年上漲到15萬美元/年,而它的最大競爭對手紐約證券交易所則也從15萬美元/年飆漲到25萬美元/年。當然,與紐約證券交易所相比, 納斯達克已降低了所有流通股的年度收費,而美國存托憑證(ADR)年度收費最高不超過3萬美元。

這種態勢下,想要獲得更好的收益就意味著數量決定一切。事實上,在針對中國公司去納斯達克上市的問題上,他們也一直是以絕對數量的增長來考量中國團隊是否合格的標準。

據說,納斯達克中國團隊每年最提心吊膽的事情就是年底時候統計數據。因為這既意味著過去的一年是否完成承諾、完成任務、獲得獎金,也意味著下一個年度壓力更大。

中國公司的「財務欺詐」成了引爆火藥桶的炸藥,而冷靜下來想一想,深諳財務規則的美國會計事務所、評級機構以及投行們,難道不應該因為輕易放過這些財務漏洞而被指責麼?

難做的中國首代

「納斯達克還有一個大問題就是人員問題。」一位熟悉納斯達克的知情人士坦言。

其實,在投資領域,人就是一切,或者說人脈決定一切。因此,擁有良好客戶資源、廣泛人脈的投資界人士一直是各大投資銀行、基金的不二人選,但這個定律在交易所不適用,至少在納斯達克,多少顯得有些尷尬。

知情人士透露,當下納斯達克中國團隊的人員構成並非最強,然而,經歷了幾屆人事更迭,納斯達克傷不起了。「更致命的是,因為交易所的業務限制,收入 有限。幹過投資銀行、律師的人看不上交易所的工作,不願意來。而國內機構人員素質一般都有不足,即使能幹好國內的工作,也未必能和美國等市場對接,語言、 業務能力有限,所以納斯達克中國的執行團隊的人員流動反而不是很大,因為,往上走和向下去都不容易。」

納斯達克中國區執行層面的人員變動不大,但首代的位子則是「你方唱罷我登場」,幾年來,人事數次更迭,且每次更換首代背後都是爭議、迷團疊加,讓人 們對納斯達克的「穩定性」不得不心生疑竇。從最開始的黃華國,到後來的勞倫斯·潘,再到徐光勳的低調隱秘,到而今的首位女首代,納斯達克的人事更迭可以用 連續劇來形容。雖然每一屆都有自己得意的作品,但似乎都是不歡而散。

其實,這種人事更迭不斷的背後也顯現了納斯達克的壓力,追求數量實在也是無奈之舉。不過而今,中國公司也正在越來越「聰明」地選擇著上市的地點,而不是在迷戀紐約、倫敦這些所謂的金融中心了。多倫多、德國都正在成為新的選擇。

越來越多的中國公司青睞德意志交易所,一部分原因在於可以低成本、高效率地接觸到全球投資者;另外則是因為德意志交易所業務模式覆蓋整個證券市場價 值鏈,從上市、證券及衍生品交易、清算、結算和託管,到高流通性電子交易系統的操作,以及市場數據和指數納入的規定。當然,對於交易所來說,如何為公司帶 來巨大的回報才是企業關注的焦點。

目前,已有3家中國企業加入了DAX國際指數大家庭,其中亞洲竹業股份公司進入了由100只最具流通性的德國國內和國際公司股票組成的DAX國際 100指數。而網訊無線技術股份公司和中德環保技術股份公司則被納入DAX國際Mid100指數中,這一指數包含了DAX國際100指數之後的100只最 具流通性的德國國內和國際公司股票。再比如,德意志交易所根據上市公司不同的發展階段及規模為企業提供包括高級市場、一般市場、初級市場和准入市場等四個 上市板塊。

如果說「外部」的競爭還可以忽略,同在紐約的競爭就直接決定了納斯達克中國首代的命運。

長期以來,紐交所往往給中國企業一種高不可攀的印象,特別是對於那些高增長型的中小企業來說,更是如此。紐交所高增長板市場的推出為中國中小企業海 外上市帶來了新的機會。這些企業可以採取兩步走的策略,即先在紐交所高增長板市場掛牌,待公司在短時期內迅速成長,達到紐交所主板市場上市要求以後,再轉 板到紐交所主板市場。

紐交所高增長板市場是一個完全電子化的股票交易所,為成長型公司上市提供一個開放、公平的市場交易平台,為暫時無法達到紐交所主板上市標準的中小企 業提供了一個新的選擇。在這個市場上市的公司既有直接進行IPO的,也有從納斯達克、美國證券交易所等其他交易所轉板過來的公司。並且,來此上市的公司還 可以在條件成熟時順利轉板到紐約證券交易所主板市場。

據稱,納斯達克的老闆們非常在意和紐交所的競爭,由於在美國上市,很多企業往往是上市前最後一刻才決定究竟是納斯達克還是紐交所。因此,對於納斯達克中國團隊來說,不惜一切代價搶奪上市資源就是唯一的選擇。


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主管該做的事 何飛鵬

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/226676.html

把所有的例行工作全部分派給同事,而主管本身只負責協調、溝通,應付緊急的狀況,平時有空喝茶看報,這是主管的理想情境。說起來挺另類,相信大多數組織的主管都不是這樣,而對於大多數身為部屬的人,如果你的主管平日喝茶看報,無所事事,你們一定會群起而攻之。

其實這說的是一個理想的組織環境,一個熟練而能幹的主管和一群訓練有素、團隊功能良好、向心力強的部屬,這樣的團隊一切都井然有序,完成任務,主管不喝茶、看報要做什麼?

只可惜,相信大部分的企業組織都不是如此,強的是主管,弱的是部屬,亂的是組織,而一旦能力強的主管花了很多時間把部屬訓練好了,把團隊作業能力凝聚了,也把組織績效提升了,很快的,他就會陞遷到一個更高的職位。

這裡要談的是主管是什麼?主管該做什麼?什麼樣的主管是好主管?問的很好,這是我最常遭遇的問題,一個小公司通常是把一個在某種專業領域有好成績的工作者升為主管,他擁有專業技術,可是沒有管人的經驗,也未必有好的部屬、好的團隊,往往一升為主管之後,就是悲劇的開始。

這時候,「喝茶、看報」就是檢查主管好壞的標準,如果一個主管每天忙的像狗一樣,連「喝茶、看報」的時間都沒有,他肯定不是好主管。主管該做的第一 件事是團隊管理,也就是讓每一個人各安其位,努力做事,並且能協調合作,完成公司所賦予的任務。相對的錯誤做法,就是自己努力做事,而部屬卻無所事事,甚 至「濫好人」似的把部屬寵上天,一個嬌生慣養的團隊是絕對不能打仗的。

主管該做的第二件事是建立制度、設計流程、訓練部屬、累積知識與經驗。你所接手的單位,可能已經不錯,那是你祖上積德;也可能混亂不堪,這是常態也是考驗主管能力的時候。

如何重新設計流程,改善制度,讓團隊達成最高的效率,決定了你是一個傑出還是平庸的主管,也決定了部屬對你的尊敬程度。

當然,喝茶、看報的境界,不會在你一擔任主管時就來臨。通常主管要經過半年到一年的調整磨合,當整個團隊都訓練有素、目標清楚,分工明確之後,主管才有機會喝茶、看報。

如果面對一個體制不健全、公司勞動環境不佳的團隊時,想達到喝茶看報的境界,恐怕要更長的時間,如果主管沒有能力創新工作方法,徹底打敗外在環境的不利,這種理想的境界恐怕永遠也不會出現。


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巴菲特、吉姆.羅傑斯等九位富豪默默在做的致富法則 生活中的小事 富豪致富的大事

2012-5-14  TWM



百億富豪陳珠祈與陳和錦不外傳的九堂課,雖然看似平凡且淺顯易懂,但對一般人來說,往往知易行難。

但是,你知道嗎?遍布在世界各地的富豪們,也都因為默默地遵循這些法則,才得以享有一生的富足。

撰文‧陳兆芬

人的一生到底擁有多少錢才算是富裕?

《今周刊》曾做過「財富自由」的調查,大多數的上班族認為,「在三十五歲賺到人生的第一個一千萬元,即是進入了人生的理想國度。」現在油電雙漲、通貨膨 脹,平凡的上班族要敲開「理想國」的大門,已經難上加難!

誠信待人吃虧無妨

王永慶重承諾 破天荒退還投資人四千萬但是,在看完陳珠祈與陳和錦的故事後,你將發現,百億富豪的成就並非遙不可及,只是他們貫徹了每一個行事原則,並且將其運用到淋漓 盡致。《今周刊》進一步整理才發現,原來這些也是許多國內外百億富豪都在遵循的道理。其實,只要你做些簡單的改變,你也可以成為富豪的候選人。

陳珠祈認為,「隨口一句話,重若泰山」,他的下一代、大倉久和飯店董事長陳珍堉,與人約定訪問時間,不僅不遲到,甚至提前到達等待,讓我們見識到富豪的信 守承諾。

而台塑集團創辦人王永慶一直是許多國內外企業家所崇敬的對象,「信用」兩字更是他做人處事的宗旨。

他年輕開米店時,店小利薄,競爭激烈。有一天半夜,外面下著大雨,附近一家旅館廚師前來敲門,因為臨時有旅客光顧,但剛好米缸沒米了,要他馬上送一斗米過 去。一般人會認為賣一斗米才賺一分錢,不符合效益,一定裝作沒聽見,繼續睡覺;但是王永慶卻立刻起床,冒著大雨送米過去,這就是日後得以建立台塑王國的第 一塊基石。

而一九七三年台塑辦理現金增資的「差價退款」事件,更是廣為流傳的事蹟。當時台塑為了擴廠辦理現金增資,以每股二四四元辦理承銷,但卻遇到石油危機,股價 跌到二三八元。次年,台塑召開股東會時,那些被套牢的股東,希望公司能補足承銷價與市價間的差額。

王永慶當場爽快答應,承諾在六月三十日前,如果增資股的市值未超越二四四元承銷價,公司願意用六月三十日的收盤價,作為補足承銷價與市價間差額的基準。結 果,增資股六月三十日的收盤價只有二○二元,台塑總共退了四千萬元,開創股市空前紀錄,也讓王永慶一諾千金的美名不脛而走。

對王永慶而言,「一個人要修養成被尊敬的人格,需要長時間被信任,但要人格破產,只需要做錯一件事。」他厚道的企業家精神,讓老一輩的投資人到現在仍津津 樂道。

沒有把握決不進場

羅傑斯:不知道在做什麼 就什麼也別做而現年七十歲的投資大師吉姆.羅傑斯(Jim Rogers),奮鬥了四十四年,被譽為「商品大王」。但其實,羅傑斯的投資之路並非一路順遂,他也曾經因為盲目投資而栽了大跟頭。

一九六八年,羅傑斯進入華爾街工作,擔任初級分析師。當時的他年輕氣盛,不放過任何賺錢的機會,只要一有利多,就不顧妻子佩姬的反對,毫不猶豫地下大注, 甚至將全部財產投入股市。

很快地,市場給了他人生最大的震撼教育。他在一九六八年八月進入市場,到了一九七○年九月,短短兩年,全部財產賠個精光。羅傑斯說:「經過這次教訓,我學 會除非知道自己在做什麼,否則,最好什麼也別做。我也學會,除非等到一個完全對自己有利的時機,否則,最好不要貿然進場。」在那之後,羅傑斯開始只專注在 自己了解的領域,「看看全世界所有有錢人的故事,哪一個不是『聚焦投資』而來的成果?」而美國石油大王洛克斐勒則認為,「專注與執著占了一個人九五%的能 力。」身為世界巨富的他,向來只投入自己感興趣的事情,因為這樣才能釋放出最大的能量,提高成功的可能性。

股神巴菲特專注在財務報表,陳珠祈與陳和錦分別專注在房地產與飯店、生技事業的投資。所以,先找出自己熟悉的領域,並勤做功課、閱讀大量的資料,培養自己 獨立思考的能力,自然能在其中找到獲利方程式。

用失敗累積經驗值

柳井正事必躬親 失敗再繼續挑戰日本首富柳井正在接手家業、創立UNIQLO初期,因為年輕氣盛、改變經營模式而引起老員工的不滿,憤而相繼離職,最後只剩一個人留下來。 從進貨、整理庫存、銷售到打掃,兩個人包辦所有的工作,每天忙得累癱了。

柳井正認為這段日子是他成功的最大關鍵,「創業成功不需要什麼特質,重要的是自己做做看,不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰。在這樣的過程中,就能培養出一 位經營者。重點在於嘗試,錯了也沒關係,錯九次,就有九次經驗。」柳井正大小事都親力親為,自己思考、自己行動。現在他看一個人的穿著,就可以一眼看出他 穿什麼尺寸的衣服、腰身多少,這是他用逆境累積經驗值後,學到的致富能力。

若以股市來說,投資人賠錢是必經之過程,但大部分的投資人賠錢卻都是同一個模式,上漲時小賺五%就落跑,下跌時大賠五○%還是死抱不放,拒絕設定停損點, 認輸退場。

知名財經著作《一個投機者的告白》作者安德烈.科斯托蘭尼(Andre Kostolany)曾說,「投資人犯下最不可原諒的錯誤,就是只設定獲利的上限,卻坐視虧損不斷擴大。因為大家都想再賭一次機會,結果大錢沒賺到,虧損 卻有如無底洞。」科斯托蘭尼建議,如果已經蒙受損失,便必須收手,把帳算清,馬上從零開始。千萬不要因為期望股價有一天會大反彈,而忽略風險的存在。

不管是台灣經營之神王永慶,抑或是投資大師科斯托蘭尼,許多富豪成功的背後都僅是實踐淺而易懂的道理。他們都是白手起家,從小事做起,慢慢積累巨額的財 富。財富的累積別無他法,就是腳踏實地發展出自己的賺錢法則。

人的一生中,有三分之一的時間用來睡覺,三分之一的時間用來生活,真正用來工作的只有三分之一的時間。如果人生只有七十年,你已經度過了多少人生?還有多 少剩餘的時間?「坐而言,不如起而行。」從今天開始,跟隨著富豪們的腳步,學習富豪們傳授的九堂課,日復一日地改變,你也可以很快地到達財富的理想國度。

全球富豪每天都在實踐的9個法則

不做輸不起的投資

投資人犯下最不可原諒的錯誤,就是設定獲利的上限,卻坐視虧損不斷擴大。

–投資大師 安德烈.科斯托蘭尼

購買價值被低估的資產股

發掘資產股的機會到處都有,而擁有資產的公司也要會運用才行,其餘需要的就是「耐心」。

–投資大師 彼得.林區

對新趨勢保持高度熱情

我總是從閱讀中培養好奇心,如果你願意花時間大量閱讀,你會得到更多寶貴的東西。

–股神 華倫‧巴菲特

只做懂的事不賺潮流財

只投資自己了解的領域,在沒有徹底了解前,寧可什麼都不做。

–投資大師 吉姆.羅傑斯

在逆境中學習成長

不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰。重點在於嘗試,失敗九次,就有九次經驗。

–日本首富 柳井正

出口的話重若泰山

一個人要修養成被尊敬的人格,需要長時間地被人信任,但要人格破產,只需做錯一件事。

–台塑集團創辦人 王永慶保持熱情 再有錢也不忘初衷人愈有成就,愈要有感恩和回饋社會的心,今世的成功是前世的修為。

–長榮集團總裁 張榮發

把夢想當成財富的驅動力

我們來到世間,就是為了要在宇宙中留下不朽的印記。

–蘋果電腦創辦人 賈伯斯

守住地產

就是守住財富

有錢就要往土地裡堆,儘管現在是塊廢地,但房地產的價值是超乎想像的。

–宏泰集團董事長 林堉璘

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