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史玉柱:说到做到是领导力的第一条


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史玉柱的创业史上,一个让许多人颇为佩服的是,他的核心骨干,无论在事业的高峰期,还是低谷期,都是紧密团结在身边,所谓同甘共苦。这也让许多人觉得史玉柱在吸引和凝聚员工(followers)上,颇有独到之处。

史玉柱在接受记者采访时表示,领导者用人,第一条是说到做到,建立信任,这是首要的前提。

《21世纪》:外界评价您在“带队伍”这方面,做得比较好,不管你是哪一次创业,不管是顶峰还是低谷周期,核心团队一直在。

史玉柱:我觉得这是两个方面,第一个首先你和团队之间的这种心理距离,要保持距离,不要太远,这个怎么做的呢?你看地主老财,为什么做不大,他老是把长工当佣人,你是不尊重他,只要你尊重他了,你遇到困难的时候他会帮助你,所以首先你要尊重他。

另 外说到平时的言行上之外,一旦你有利益了,老板获得利益了,你一定要让他们分享,不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你,我觉得这方面,我们算合格, 这次一上市,亿万富翁出了一批。第二,你平时要敢于放开,不要什么权都要自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销,我们公司不大只有十几个人时候,我就有 这个习惯,什么事喜欢放给别人去做,放给别人做以后比自己做好,刘伟我就研究过,有很多事,我放给刘伟做,然后我自己做,我发现她做得比好,因为她做她有 压力,她做得不好上面有一个人会说三道四,我自己做就没有这个压力了。

《21世纪》:怪不得外界评价您,说您很会用人。

史玉柱:我以前用人,离开巨人的人累计也有上万人,骨干这些人,看基本上还没有骂巨人的。企业文化是我在最困难的时候反思比较多的地方,为此我找老柳(联想创始人柳传志先生)聊了好几次。我觉得我的企业文化扮演什么角色?企业文化实际上是大家的一种习惯。

因为什么企业文化很重要呢?因为管理一个公司,毕竟是不能面面俱到,另外管理,不管怎么制度化,必然是会有漏洞的,别人如果想钻漏洞,总是能钻到的。

所以,一个企业,全靠管理是不行的,必须要有企业文化这种无形的约束。管理加上文化,这个企业才能健康。企业文化起什么作用呢?就要起到制约于企业发展的一些大家的习惯和错误的认识,要把这个问题给解决掉。

像 我过去珠海巨人的时候,存在几个问题:第一、下级对上级经常拍胸脯,我保证完成这个任务,如果下任务指标的时候,没问题我保证完成,到时候不完成了也没 事,下次又这样吹牛。下级的随意性,上级对下级失去信任;然后上级也经常有时候:你这个任务完成了,我发一千块钱奖金给你,最后突然间发现,这个任务其实 很简单,两分钟完成了,这么容易完成了,不发了,或者改别的了,所以下级对上级又不信任,我过去知道珠海巨人休克的时候,这个情况一直存在。所以后来,我 们的企业文化里面,第一条总结就是说到做到,做不到你不要说。

《21世纪》:但是这条要通过制度,才能有效推广起来吧。

史玉柱:这一条一推广,确实效果好很多,这样的公司上下级之间是信任的,这是你一个公司能够健康发展的必要条件,如果上级和下级之间,普遍都持不信任态度,下级不信任上级,上级不信任下级,这个公司,你骗我,我骗你,这个公司肯定不行。

《21世纪》:很多中国企业,尤其是民营企业,都习惯提倡“家文化”,巨人过去也这样,现在怎样?

史玉柱:巨人大家庭,现在还延续,现在我们还在建食堂,伙食要好,饭菜要好,但这种文化也是在不断的变,不断修正、调整的。

我们第二次创业,因为我们已经到了最低谷,已经到了比海平面还低了,相对来说,我们不太提太空洞的东西、虚的东西,就是什么实用我提什么的,那种虚的东西,相对来说搞得比较少。

《21世纪》:中国公司的创业历史都比较短,企业内部构成和外部环境变动和波动都特别大,经常容易陷入一种无规则的状态。这个问题怎么解决?

史 玉柱:因为历史的原因,时间短,是没有办法的。但是企业是需要这种规则的,只有有规则的企业,才是安全的,规则少了是不行的,后来我一直主张我们的公司, 巨人网络要上市,上市之后制定了很多规则,比如说萨班斯法案等等,很多东西沟通成本、流程可能更多了,费用增加一些,效率下降一些,但这样的话,企业会更 安全。规则是需要的,是一个沉淀。



史玉柱 說到 做到 領導力 領導 的第 第一 一條
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做喜欢做的事,做到最专业 东方愚


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(一)

“我只喜欢采访和写作!”戴维说。                           

戴维•约翰斯通是前《纽约时报》的财经记者,曾因报道安然事件获普利策奖。2010年7月,他和《今日美国》《芝加哥论坛报》等其他几位美国媒体人,来到广州,和南方报业集团的媒体同仁交流。

7月23日这天下午,戴维关于他当年如何报道安然事件的一番激情演讲后,我向他提问:我觉得你极为傲慢,你的朋友是否也持同样的评价,如果是,你傲慢的源泉是什么?

在座的人轰笑了一下。戴维也笑了,不过他很快接过话茬,“是的,你说的对,”他说,“这是我的性格。我是一个穷人的孩子,19岁就进入美国大报(指《纽约时报》),打破了之前24岁的最年轻纪录,这或许是我傲慢的理由吧。”

其实他的理由只说了一半,另一半是,他从19岁开始做准记者,到现在已退休后了的60多岁,始终坚持采访与写作。但戴维觉得这是常识而已,在美国,终生做记者或写作的比比皆是,倒没什么值得侧目或骄傲的。

这就是国情的不同吧。所以在随后的提问里,一位同事问:在中国,记者过了35岁就要跑不动了,而在美国,是什么动力让你们做到这么老?

这个时候,台上除了戴维,还有另一位40来岁,名叫兰迪•史密斯、同样也获得过普利策奖的家伙。人们先将目光对准了他,他连忙摇头说:“我还不算老,这个问题还是问戴维!”

人们又是一阵大笑。

(二)

做自己喜欢做的事,没有什么比此更过瘾的了。很凑巧的是,这些天我还读了另一位《纽约时报》老记者拉塞尔•贝克的一本书,名叫《成长》。拉塞尔获得过两次普利策奖,一次是新闻奖,一次是传记文学奖——即《成长》这本自传小说。

《成长》躺在我书架上好久,一直没有细细读来。直到前些天一件事给我以启发之后。

这件事是,一位十年间曾两次获得CCTV经济年度人物的企业家,要出版一本传记。经朋友牵线,我和他见了面,聊得还算不错,也基本上口头约好了8月 份抽几天的时间,找个小岛,住上几日,封闭式采访。但我后来婉拒了这次合作。一来,我拿到的报酬与我想像的有差距,而我也是个俗人,不能不考虑这一点。第 二是最重要的,我们要做的是一本自传,要用第一人称写。说实话,就这位企业家和他的企业来说,确实有许多精彩的、以前被遮蔽的故事,也能够带出来整个行业 或民营经济变迁与悲喜的一幅宏大画卷,但是因为是自传,一定会失去客观和独立性,失去了纵横交错式的畅快写作姿态。

回想凌志军佳作之一的《联想风云》,采访和写作时受到很少的羁绊,使他得能淋漓尽致地发挥,真是让人艳羡;100多年前,梁启超写《李鸿章传》,到 最后一章分别写李鸿章与左宗棠、曾国藩、伊藤博文等人的对比,视野开阔得令后人惊叹(我在上海证券报上“商业PK堂”的专栏的最初灵感,便始于此)。

我最后做出终止合作的决定时,心里一下子非常舒畅。我知道我作了一个非常正确的决定。为一位企业家立传,原本就是一件值得慎重考虑的事情。

7月份,我在南方周末写了5篇报道。而1到6月份,半年的时间我总共才写了7篇报道。我并不是因为缺钱花了,也并非因为报社介意我写得太少,而是与 我拒绝掉那本传记有关。我觉得还是在一个客观的平台上写自己最喜欢写的文字为宜——如果又碰上了好的或熟悉的选题,激情自然会一下子迸发出来。

再到后来,我有一天想,真正的好作品,大都源自生活的体验。中国年轻的财经记者,对这个吊诡世界的认知,无论如何都是有偏颇或缺陷的,都应该有敬畏 心。就算那些被同行津津乐道的调查性报道,要么是幸运之作,要么只是在有限的真相空间多走了几步而已,并不能称之为挖掘出了“真相”本身。但是我们生活的 体验不一样,就像拉塞尔的小说《成长》,一本朴实无华的自传小说,里面写到的故事,可能是我们都曾遇到的,但它正如李希光教授所言,上千万的读者确“完全 渲染在了他的思路里,完全忘记了他在语言上是否雕琢或装饰。”

絮叨这么多,我想说的是,我决定多写一些财经题材之外的文字了。除了平时的博客等随性写作外,书亦然。我的第二本书《大佬的忧郁》8月底就要出版 了。第三本书(也是财经类)的初稿这个月会完成,12月能够出版。明年,第四本书,我会写非财经题材,一部自己想写而一直未曾写的作品。

(三)

这几天我还看了一部波兰电影,名叫《昏睡》。我凌晨三点在微博上的推介语是“三个家庭,交错的三段故事,殊途同归的寓意:过自己真正想过的生活,不要再拖延。”

这是继上个月初看完《香水》这部电影后,又一部让我感到内心特别充实的影片了。非常有趣的是,电影中的一个人物是位作家,他每天呆在像囚牢一样的地 下室里,憋字。地下室有个小窗户,与外面的人行道齐平,每天早上和晚上,会有行行色色的双腿在作家先生的眼前晃过。他用了相当长的一短时间,用来观察每一 双腿。没有人能够理解他,特别是他那位政客岳父,以为作家就是要天天像抄小楷一样写作再写作。故事的最后我不想透露,大家可以去看电影,我只能告诉你,他 最后选择过自己真正想过的生活——哪怕这个时候离他死亡只有一步之遥了。

看完电影《昏睡》后,我又看到同事张英在7月29日《南方周末》上对陈道明的一个访谈。非常巧合的是,陈道明的一段话,上述意味异曲同工。“我读了 那么多年的书,得出一个结论,”陈道明说,“真正的成功人士回首望其一生时,有多少时间属于自己支配,有多少事情是自己想干又干成的?如果你有很多想干又 干成的事情,你这一辈子活得不管是穷或富,也不管是有名还是无名,你都是最成功的。”

我觉得这句话说得特别好。如果说他的“我无奈于年代,但我争取也做到年代也无奈于我。”的价值观普通人难以复制的话,那么努力去干自己想干的事,完 全可以被复制,只是多数人害怕失去既有的东西,害怕折腾和改变,对不稳定的未来充满畏惧,从而没有去执行而只成为一句口号而已。

前几天因为要写《大佬的忧郁》的前言,我仔细研究了一些好的作品的序言,其中最让我折服的罗伯特•斯基德尔斯基那本《凯恩斯传》,我看的是中文版, 超过1000页的黄色封面那本(英文版的似乎是三卷本),出生于中国哈尔滨的罗伯特写了将近30年。在30年前,他和出版社签的合同是一年半的时间完成。 罗伯特在做自己真正想干的事,所以做得极为细致。在这书的序言里,写完他的写作历程后,他还讨论了生活与著作的关系、传记与历史的关系等等,其严谨可见一 斑。

(四)

21世纪过了10年。当下的这个时代,比任何一个时代都要浮躁,都要浅薄,都要无知,当然,它表现出来的是盛世,是厚重,是开放。面对魑魅魍魉,普 通的个体有呐喊的自由,有在twitter和微博上参与或感受战斗的权利,但是我觉得,作为一个媒体人,虽然积极地去做自己应该做的事情或喜欢做的事情义 不容辞、无可厚非,但更应该做到专业。

拿我熟悉的紫金矿业污染门的事情来说。事件演变到所谓的“封口费”风波后,几乎成了一场狗咬狗的游戏。围绕污染本身的调查中止了,尽管除了璜溪村之 外,还有更多受污染的村庄未进入公众视野,但这并不重要,对不少媒体来说,独到和专业之间,他们选择前者——“封口”的角度够独到吧。特别是到最后,一个 骑电动摩托者和一位报道紫金矿业事件的记者亲属的车擦了一下,骑摩托者甚至翻倒在了地上,但就是这样的一起事件,却被渲染成了“紫金矿业涉嫌制造车祸报复 记者”;一时间,“正义的化身”诞生了,声援者数不胜数。

我真是感到一阵难过。就算民间大喊“以暴制暴”,但媒体不应成为猜忌和哗众的平台。那是滥用职权,你与你一直以来声讨对象的拙劣和丑陋并无二致。你在干你喜欢干的事情,但你的不专业,使得这一事情潜在的危害远远大于你眼中胜利果实的份量。

类似的事情还有很多,在霸王洗发水,和记者遭通辑等最近的几起事情中,我始终对一些力量义正辞严的姿态保留看法。我们一边骂着“对手”(其实有时是假想的对手)是不专业的小丑,一边不经意间自己充当着小丑,并原谅着自己另一范畴上的不专业。

所有人都大声喧哗,以为自己的嗓门压过了对方就是胜利,所以人都大喝口号,以为应者云集就是做精神领袖的前戏。这是一个价值观扭曲和双重标准盛行的年代。

失望之于我,犹如皇上不急太监急。有时我这么自嘲。“我改变不了什么”。唯一能做的,就是尽可能使我自己在南方周末上的报道客观、专业,至少远离一切为了出位、为了一切棒喝的姿态。剩下的,就是躲在书房一隅读书写字、看碟,或是带上老婆去旅行。这已经足够。

今天看到一位我认识的80后女记者写的一条微博,“虽然大家都在微博上关注社会民生、国家大事”,她写道,“我还是在是无忌惮的在微博里写生活的一些鸡毛蒜皮的事情。我不是没大局观和道德底线,我只是觉得变革或是革新让社会进步,现在已经在行进中。”

真希望多一些这样的女孩子,更希望“变革的力量”多一份理性和专业,这样,于己于人都将是长期的福祉——虽然短期难以博得充分的眼球效应。
喜歡 做的 的事 做到 專業 東方
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郭广昌:全身心一辈子就一件事 把复星做到全球平台

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-8/wOMDAwMDIwNTAwOA.html

核心提示:郭广昌为复星制定的目标是:要扎根中国、立足复星优势,按‘投资+产业+保险’的思路加速发展,把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。

理财周报这次要告诉你的人,管理着1000亿资产。他叫郭广昌,43岁,家乡在有“歌山画水”之称的浙江东阳。他执掌的复星集团,投资横跨多产业,直接、间接控股参股企业逾百家。

上海复兴东路2号,13层的咖啡色复星商务大厦静默矗立,跟拥有180亿身家的郭广昌一样低调。从11楼他的办公室向外望去,入秋后的黄浦江水沉缓深流。下游不远处的2010年上海世博会中国民企联合馆,正经受最后几日的爆棚。

见到郭广昌很不容易。即便是复星集团的员工,一个月也难得见他几回。和大多数通宵达旦工作的民营企业家不同,他不喜欢呆在办公室,来处理完必要的事情,就出去和各方面的人沟通交流。

促成理财周报本次采访的,是他不可或缺的创业伙伴复星集团副董事长兼CEO梁信军。梁说,“他那里新奇的想法从来不断,每当一件事达到一个水准觉得可以歇口气时,他都能提出一个新的像大山一样的目标。”

提及“中国巴菲特”的称号,他说,“我们的确在学巴菲特价值投资的方式,但能不能成为中国的巴菲特还不知道。”但不可否认,他的确是个投资高手,过去十几年在行业选择上几乎没犯过重大错误,且善于先人一步逢低介入。

1994 年进入房地产、医药产业,2000年涉足商业零售业,2003年进军钢铁业、证券业,2004年屯兵黄金产业,2007年投资矿业,2009 年,“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资,适当提升轻资产在整个资产中的比重”,2010年被他定为复星集团国际化元年。

今年8月底,复星国际半年报显示,上半年实现营业收入207亿元,同比增长近30%。面对产业加投资模式所取得的巨大收益,郭广昌更强调机遇和纪律,他说,“做个正确的选择不难,难的是坚持。”

“我们要扎根中国、立足复星优势,按‘投资+产业+保险’的思路加速发展,把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。”郭广昌说,“十年之内,复星能不能管理1万亿的资产?我相信这一天是有可能的。”

“做企业到现在,我越来越感觉人是需要相信一点什么的”,他说,“你最真诚相信的东西,往往就最有力量。”

最大意义在于民企抱团

理财周报:你当初是怎样决定接下上海世博会民营企业联合馆建设任务的?

郭 广昌:去年年初,我在两会上碰到上海市和世博局的有关领导,在谈到民营企业如何助力世博分享机会的时候,偶然得知西门子馆退出筹建企业馆,正好有个建馆机 会,就一把揽了过来。我当时的想法是,中国经济和民营企业都处在转型期,世博会是一个绝佳的品牌提升机会,这件事情,太值得一做了。

理财周报:你选择企业的标准是什么?是如何说服马云和张近东他们加入的?

郭广昌:不是说服,基本上是一拍即合。我要找那些最能代表前30年有成就的企业,也要寻找那些后30年将有亮点的企业。我们第一方阵里的企业,全部是那个行业里最好的。基本上,选定一家之后,第2、3家来申请,就无法通过了。

最后在一起的这一群人,都很厉害。比如阿里巴巴的马云和美特斯邦威的周成建,都是做创意产业的,点子不断。大家也都有一些责任感吧。再就是让复星牵头来整合,也是对我个人的一种信任。

理财周报:凭你对这些企业深入了解,你觉得它们还有哪些共性?

郭广昌:你仔细观察,这些企业都在积极进行产业结构调整,不是低层次制造业,发展节奏感掌握得又特别好,该慢则慢、该快则快,而且具有自己的核心竞争力。像大连万达、苏宁电器(002024)、易居中国、红星美凯龙,都是典范。

现在中国的企业,正是需要冲出品牌的当口。比如中国最大的饰品企业新光集团,它正在以加盟世博会民企馆为契机,确定自己品牌的本土发展战略。这和我们前30年的情形不一样,前30年是给条缝,我们就钻进去;现在的商业,已经是在探索未来的方向了。

理财周报:你之前提到中国的民营企业就是一个活力矩阵,不仅要造福中国,还要造福全人类。从社会责任乃至全球责任的角度,建民企馆的意义何在?

郭广昌:中国的民营企业让13亿人富起来,这就是最大的社会责任,也是最大造福全球的事情。这一次,我们16家民企都没着力宣传各自的品牌,最重要是在说中国民营企业已经占到总体经济的60%,新增就业的90%,财政税收的70%。

你可以看到,中国的民营企业已经崛起,承担了国家经济最重要的一块,从这个角度上说它是全球很重要的一个力量。未来我们肯定要靠国内消费的升级,那这方面靠谁?一方面是靠国内总需求要提升,老百姓的收入要增加;另外一方面是靠创造需求,这就要靠民营企业。

理财周报:民企馆办得很出色,凝结起一股新力量,对于今后的发展有哪些促进作用?

郭广昌:最有意义的是,这次我们抱团做 这个事,这在以前民营企业中比较少,各自为阵比较多。我想,这也意味着未来民企会抱团做更多事,复星跟别的企业合作,别的企业跟企业之间的合作,都会更 多;这也意味着有更多企业会合作一起走出去,做一些战略收购,或者跟世界其它国家的企业有更多的交流合作。

我这辈子就做这点事

理财周报:说回复星集团,现在很多企业都在慢慢向多元化发展,回顾18年的成长道路,你们的核心竞争力是什么?

郭 广昌:我一直在说几个概念,今天还是系统地说一下。第一个,千万不要把多元和专业对立起来,多元企业或者一个综合类企业,所对立的应该是专一,只做一个产 业。多元其实更需要专业把握你多元化的企业该怎么运营。当然,一个多元企业的专业能力和一个专一产业的专业能力,是不一样的。

复星作为一个综合类多元企业,我们应该具备哪些核心能力?这是我们始终在思考的问题,也就是:我们的专业能力到底表现在哪些方面?

第一个能力,就是投资能力。所谓投资能力就是你要组织合适的团队、选择合适的产业、在一个合适的时间做一个投资,然后在合适的产业、合适的时间里,你要找到一个合适的公司、企业、团队,去对其投资,还要有一个合适的价格。

这个能力是怎么达成的?我这十几年,就做了这个事儿,今天还是在想这个事该怎么做,怎样做得让自己各方面能力更强,不要犯错。其实发现事情的对错是很容易的,这个对,那个错,但谁能把对的事情很有纪律性地长期坚持下去?太少了。人总会有放任自己的时候。

第二个,我们是一个价值投资者,不是被动的投资者,而是要积极管理、参与的。

第 三就是要有对接资本市场的能力。什么叫资本市场?资本市场讲得白一点,就是有些人有钱,不知道怎么赚钱,有些人知道怎么赚钱,但钱不够,对接起来,这就是 资本市场。所以我要跟资本市场对接,要跟A股市场对接,要跟H股对接,跟红筹对接,现在我们基本所有资本市场都涉及了,包括发债、长期债、短期债。

但光这三个能力还不够。2007年以来,我们重点建设的就是国际化能力。原来我们三个能力都主要是在国内平台上,现在我们要把这个能力提升到全球的平台。

我全身心的一辈子就一件事,就是把复星提升上去,在全球平台上做,把投资做好,把投资之后的价值提升做好,把对接资本做好,创造更多的价值。我这一辈子就这点事。

理财周报:今年是复星集团的国际化元年,复星走出去的战略重点有哪些?

郭 广昌:我们的国际化战略不是从新开始,而是建立在已有的基础上,根据自身的优势去与全球对接,这是我们的全球化战略。我们为什么会投资地中海俱乐部项目? 因为我们觉得这会加快它在中国的发展,加大它在中国开店的速度。跟世界好的企业去对接,把中国的市场、企业的优势对接起来,这是我们全球化战略的基本出发 点。

我们未来要管别人的钱

理财周报:有人把你称为“中国巴菲特”,你怎么看?国内像复星这样全方位多渠道进行立体化投资平台建设的企业非常少,可否谈谈下一个十年复星全球投资的战略布局?

郭广昌:我能不能成为巴菲特是另外一回事,但他是我们学习的榜样,这点毋庸置疑。巴菲特从投资角度说,我觉得没有一个比他做得更强。他认为对的事情,他能够很有纪律性地坚持做好,30年、50年如一日,这个就不容易了。

未来复星更多会考虑巴菲特这种模式,这也是董事会非常明确的一个方向。我们想学巴菲特,是因为作为一个综合类投资公司,他最核心的两个点是我们最看重的:一个是资金的来源,另一个是资金投向哪里能产生最好的回报。

第一个点会影响到第二个点,比如做一个基金,有五年期和十年期的,这就意味它不可能持有一个很长远的投资项目。巴菲特之所以能做长期投资,而且可以永远不退出,是因为主要用自有资金和保险资金投资。

我们现在主要是靠自己的钱在投资,已经形成了价值投资理念,必须做长期投资。这个观念和巴菲特很像,也是向他学习的。我们擅长的是往巴菲特方向转,可能会着重考虑“投资+保险+产业”这种发展模式。当然这只是方向,跟他相比我们还差得很远,一步步在学吧。

我们会吸引更多人才,跟更多好的投资机构合作,更好地提升自己。我们希望能眼光更高一点,看到的视野更宽一点,加强全球化能力。

理财周报:资金的来源的确会直接影响投资方式,我可否理解为未来复星会想办法管理保险资金?会参股保险公司吗?

郭广昌:我们现在有个基本的想法,就是我们现在管理近1000亿的资产,那我们未来能不能管理1万亿的资产?1万亿,也不是一个特别大的数字。中国产业非常庞大,机会还是很多,我们这个队伍,还可以创造更多的价值。

十年之内,复星能不能管理1万亿的资产?我相信这一天是有可能的。当然要实现这样的目标,其中很大一块业务,就是我们要代别人管钱、理财。我们要加大这方面的力度。

理财周报:我听说复星要花20亿元投资保险公司和零售银行,目前进展到什么程度了?

郭广昌:我们的确一直在看,但目前还没有可以透露的项目。我能说的是,我们对金融机构,包括战略投资保险和银行都很感兴趣。

理财周报:复星未来的发展可能面临哪些风险,你们如何去规避?

郭广昌:我们自己有句话叫“如履薄冰,如临深渊,战战兢兢,兢兢业业”。这是我们做事做人的态度。其实,我们每天都在跟风险打交道,我们每天都在做的工作就是想哪些事情可能让企业倒闭,然后去消灭这些风险因素。这些就是我们做的工作。

与做实业相比,投资企业更容易犯错。看起来做投资就是每天做这个决定,签这个支票,谈那些协议,但一旦看错了人看错了企业,或者在错误的时间做了决定,都可能造成很大的风险。所以,我们需要一个专业的投资团队来做专业的事情。

做投资和运营一个企业是很不一样的。吃过不少教训之后,我们引进了不少人才,打造了整一个专业的体系,以此抵抗可能的风险。


廣昌 全身心 全身 輩子 就一 一件 件事 把複 複星 做到 全球 平臺
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周鸿祎:政府要求各退一步 360做到而腾讯还没有

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360与腾讯的纠纷必将成为互联网历史上的经典事件,不仅是因为波及到的网民范围前所未有,而且是因为在这场纠纷中,一些问题将引发集 体反思,即便是虚拟世界的服务,企业竞争是否应该在用户利益面前划一条界线,企业即便是从最基本的“自身救亡”角度出发,可以多大限度地来僭越这条线?

此外,“不正当商业竞争”、“反垄断”这些相应的法律法规,在这场纠纷当中,能否、以及如何“定性”,这场争斗的最终是商业领域的竞争,还是必须延伸到刑事领域中来?也都是整个行业和网民关注的角度。

从 政府部门来说,对这一案例的处理也必须慎之又慎,一方面,网民的利益必须依赖公权力的权威得以保障,专家对管理部门有可能采取行政手段导致过度管制而影响 行业进一步创新的担忧也同样存在,而从企业来说,特别是创业企业来说,这场纠纷又怎样影响他们成长的走向?为此,在南都记者的专访中,360董事长周鸿祎 表示,“有网民支持就不害怕巨无霸,即便腾讯可能会采用商业竞争之外的手段”。

“事件爆发:我们放弃了攻防的念头”

南都:当时腾讯在周三下午宣布“二选一”的时候,您的直接反映是什么?最近,百度、金山等厂商也纷纷宣布与360不兼容,这段日子,您觉得压力最大的地方是什么?

周 鸿祎:既在预料之中,也出乎意料吧,因为我原来设想的是可能QQ会对QQ保镖作一些技术上的不兼容,但是没想到他会选择全线产品不兼容。给我感觉,是那时 腾讯眼睛中只有仇恨,他的逻辑是因为我的商业利益受到伤害,所以我就要打伤360,在这个过程中伤害到用户的利益也在所难免,而忘记了公司是对用户有责任 和承诺的。

其实当时我们也设计了一些在桌面上攻防的方案,比如让腾讯软件检测不到360,让腾讯检测360的模块失效,几年做安全软件的积累,我们这方面的实力还是有的,但是感觉当时很多网民已经处于慌乱、迷茫的状态中了,觉得我们就不要再火上浇油了,所以就放弃了这些方案。

事 实上,这阶段我压力最大,也是最为担忧的一件事情,就是害怕因为卸载360而使很多用户电脑的安全防护程度降低,从而导致大规模的木马病毒暴发。实际上, 我觉得这件事里我们受点委屈没关系,一城一地的得失也不重要,我们以前就是在3721的时代吃过大亏,教会了我们必须把用户利益放在首位。

“水可载舟,亦可覆舟”

南都:最近您也给网民写了一封公开信,检讨了3721时代所犯的错误,不过您是否觉得,历史问题还是会在相当一段时间内,影响用户的印象或者说您的诚意?

周 鸿祎:关于一个人是不是会改好,多年前那个印度电影《流浪者》说的就是这个道理,谁没有在年轻时代做过一点荒唐事呢,现在很多大公司当时也做过错事。看一 个人是不是真的幡然悔悟,要看他的实际行动。而如果360没有真的有益于用户的电脑安全,又怎么会在腾讯要求“二选一”的时候,还有那么多用户不放弃 360?

也就是3721那段炼狱般的日子,让我明白了必须重视用户的体验,当时3721把百度的插件都打败了,但是还不是失掉了用户的支持?我也被网民骂得狗血喷头,同时也失掉了搜索市场几十亿美元的机会,这就是“水可载舟,亦可覆舟”的道理。

现 在腾讯也是这样,给我感觉,这么多年来,腾讯凭借自己在IM领域的掌控力,已经越来越漠视用户的感受,他觉得用户跑不掉,实际上,几乎所有的企业都在说 “用户至上”的理念,但是一到关键时刻,是不是真的遵守这一理念一下子就考验出来了。今天他腾讯觉得360损害了他的商业利益就可以不兼容360,那明天 他要是觉得其他软件同样损害了他的利益,是不是也可以不兼容其他软件?

其实开公司、赚钱还是赔钱都是必须要面临的选择,没有什么能保证你商业利益一定不受损害的,如果觉得自己商业利益受到损害,我觉得还是应该首先从自己那里找原因。

南都:那在这一事件中,您觉得360自身有无需要检讨的地方,比如说,对产业生态环境的反思?

周鸿祎:我觉得我们推出QQ保镖为了用户的出发点是没有错的,需要检讨的地方就可能是做得过于极端了,而没有注重其他公司的利益。你所提的产业生态,我觉得所谓“产业生态”都是产业的领导者、垄断者愿意看到的,小公司必须以创新作为前行的动力。

事实上,腾讯、百度这两个中国最大的、千亿市值的互联网公司,前所未有地对待这么一个创业公司,到底有什么深仇大恨,也是因为我们触动了他们的利益。

而且尽管发生了这样的事情,我们觉得用户是无辜的,我们也一定会努力争取为QQ的用户提供安全服务。

“下一步有可能提供兼容方案”

南都:对于更多的网民来说,大家关心的是,在政府介入下这一纠纷到底什么时候可以顺利解决?

周 鸿祎:政府现在要求的首先是大家各退一步,不要再做强制用户的事情,这个360已经做到了,但是看到腾讯的用户群中还是有不兼容360的现象,比如QQ空 间和QQ邮箱中就不能兼容360的浏览器,所以下一步我们可能在征得政府同意、征得网民同意的情况下,提供一些兼容的方案。

南都:前不久腾讯方面指责QQ保镖是外挂并已经报案,现在大家看到这场纠纷有可能从商业领域延伸到刑事领域?这对360有什么样的影响?

周 鸿祎:目前还没有影响,但是我们已经感觉到了腾讯的那种杀气腾腾的味道。实际上,360作为一个创新公司,正是因为重视到了用户的需求才一步步成长起来、 包括QQ保镖,也是给用户选择权。但是我们也必须看到,一些垄断公司的种种做法,从抄袭、到胁迫用户、甚至非商业竞争以外的一些做法,正在扼杀中小公司的 创新,而如果不能维护好中国互联网的创新环境,我觉得就无法诞生伟大的公司。

在这场竞争中,我想只要有网民支持,我们就不害怕巨无霸。


周鴻 政府 要求 各退 退一 一步 360 做到 騰訊 沒有
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手機做到虧 華寶另起爐灶搏翻身

2011-2-28  TCM




一月底,巴塞隆納世界通訊大展前三週,當各廠商摩拳擦掌要在智慧型手機戰場上決勝負時,手機ODM代工大廠華寶通訊也推出了一款智慧型新產品——一隻猴子造型、以家庭娛樂教育為訴求的智慧型機器人。

「這不是臨時起意,我們布局機器人已經四年了,」華寶通訊總經理陳招成說:「手機產業不管是featured phone(功能型手機)還是smart phone(智慧型手機),發展都很有限,只有機器人才有機會成為下一個產業主流!」

話雖說得豪氣,但從手機廠跨入家用機器人,這令人跌破眼鏡的一步,背後反映殘酷的事實。

出貨量急遽下降 從上千萬支掉到四百萬

今年一月,華寶營收僅八億三千八百萬元,比去年同期衰退超過六成;花旗環球證券報告預估,華寶今年虧損將擴大到一億九千八百萬元,目標價調降到十六‧五元,比當前二十八元足足有四成的下殺空間。

曾經,它是全球最大的手機ODM代工廠,年營收達七百一十五億元,股價最高達二百四十元,每股可賺十元以上,是仁寶集團下,最會賺錢的金雞母。近年表現卻 像雲霄飛車往下衝,四年營收衰退幅度達八成,去年雖積極轉向智慧型手機代工,但狀況沒有改善。出貨量從過去動輒千萬支縮減成不到四百萬,去年獲利更首度由 盈轉虧。

錯失智慧手機浪潮 市場主導權讓給宏達電

曾經走在手機產業最前端,為何會面臨到這樣的窘境?

近因是判斷失誤。「太多事情我沒料到,」陳招成坦承。去年美國PDA手機廠Palm推出一款新機下單華寶,市場看好年出貨達千萬台,沒想到Palm行銷策略錯誤,銷售僅百萬台。加上諾基亞(Nokia)宣布停掉CDMA規格的手機,兩大衝擊讓他措手不及。

「其實這對華寶來說有點非戰之罪,」行動通訊晶片大廠高通(Qualcomm)台灣區總經理張力行說:「Stephen(陳招成)是非常聰明的人,對很多事情都看得很準,」但手機產業的生態變化太過劇烈,一隻黑天鵝就足以打亂整個布局。 華寶的衰退,還有三大遠因。

第一,遇上聯發科的殺手級破壞方案。「手機ODM廠可以說是被聯發科一家打趴,」市場研究機構顧能(Gartner)分析師呂俊寬觀察,「它幫你把最難的 系統整合做好,門檻殺到最低,什麼人都可以進來做的時候,就不會有競爭優勢了。」 第二,沒有跟上智慧型手機的浪潮。

「我們二○○六年才想到要開始做,已經太晚了,」陳招成坦承。

其實陳招成並非未注意這個趨勢,且華寶原來有機會取得主導權的。早在二○○一年,微軟(Microsoft)就想開發智慧型手機,分別從兩個類別下手找合 作夥伴,PDA端找宏達電,手機端找上華寶。但微軟的策略是拉攏代工廠後直接與運營商接洽,等於另外開創一個品牌,這讓專做代工的陳招成面臨兩難,因為華 寶代工微軟手機將會跟原有客戶對打。

當時傳統功能型手機正在高速成長,華寶光是接摩托羅拉(Motorola)、索尼愛立信(Sony Ericsson)等大廠訂單就接不完,而智慧型手機需要投入大量研發人力,又沒有一線廠商挹注資源,「就像是花了很大力氣卻沒辦法大步邁進,心裡會很急 啊!」陳招成說。

既無法立即獲利,又有與客戶對打的風險,陳招成選擇專注手機代工,雖然享受五年業績爆發的甜頭,但卻把智慧型手機的市場拱手讓給宏達電。

過度依賴單一客戶 業績隨對方衰退而重傷

第三個遠因,與單一客戶的關係過於密切。

二○○四年,手機品牌大廠摩托羅拉一方面結束與明基網通的合作關係,一方面打算以機海戰術攻下市場,當時華寶剛完成南京廠的興建,有技術、有產能,陳招成 見機不可失,立刻切入搶單,出貨量從單月二十餘萬支陡然拉高到破百萬支,業績一路長紅,年出貨量最高達四千七百八十萬,九成來自摩托羅拉。

如此高單一客戶占比,等於把自己的命運與客戶綁在一起,當客戶衰退時,受傷也最重。「我學到重要的一課,就是單一布局是不夠的,一定要找到更多的成長機會!」

歷時四年找新出路用低成本開發出機器人

機器人,就是他看好的下一波成長機會。表面上看來與手機八竿子打不著關係,但負責研發的華寶新事業開發處副處長黃國聰指出,「它跟智慧型手機一樣,是一個高度整合軟硬體、通訊、語音辨識、人機互動等技術的平台。」

「現在大家講smart phone,但我認為未來關注的焦點會是smart home(智慧家庭),」陳招成認為,機器人具備教育、娛樂、陪伴、關懷等功能,比起手機或平板電腦等裝置更具備多元發展。少子化與老年化,正是機器人最大商機。

這個歷時四年研發的新產品,前後只花新台幣五千萬元。「我們是系統整合者,不需要砸大錢重新開發新技術。」陳招成笑著說。華寶與許多政府機關與學術單位合作,透過科專與共同開發的方式,完成第一代機器人雛形,若非如此,「成本至少高出四、五倍!」陳招成說。

儘管此款市價約一萬七千元的機器人已量產上市,但因手機代工本業未見起色,外資分析師普遍不看好華寶今年發展,但呂俊寬認為,「多角化經營對他來說應該算是好事,至少有個new try(新嘗試)。」

現在,陳招成不再把雞蛋放在同一個籃子裡,他將策略分為短、中、長期,短期將主力放在智慧型手機代工,等待更多大廠湧入;中期積極布局平板電腦市場,迎接 今年將爆發的平板浪潮;長期開發中國大陸的機器人市場,要在此新領域做領頭羊。他能否帶領華寶再開創新局?就看趨勢是否如他預期了。

【延伸閱讀】智慧型手機崛起,四大手機金童失色

富士康執行董事池育陽、華冠總經理陳世惠、華寶總經理陳招成,以及在鴻海任職的陳盛穩,此四人,是台灣跨入手機和無線通訊領域的先鋒,曾被譽為台灣手機產業影響力最大的四個「金童」,卻都在智慧型手機崛起後,失去了對產業的掌控權。

池育陽,台灣手機產業的第一人,現在檯面上許多手機產業的一級主管,都曾是其屬下。他是技術狂熱者,霸氣十足,業界人士形容,「就算面前站的是郭台銘,池 育陽照樣敢跟他拍桌子。」一九九八年,明基推出國內第一支GSM手機,推手就是池育陽;二○○一年,他帶著二十五名研發團隊離開明基,投靠許文龍的奇美通 訊,後來因鴻海的購併,池育陽成為郭台銘的手下大將。

○八年轉任鴻海旗下的陳盛穩,當年和池育陽同在明基任職,他曾在美國晶片大廠高通擔任射頻晶片研發主管。池育陽跳槽後,陳盛穩臨危受命接下明基手機事業部,讓明基研發人員增至七百五十人,也讓明基從○二年開始連莊拿下手機出貨量全台第一的寶座。

四個金童中,惟一和明基無關、也非研發人員出身,是陳世惠。從聲寶到大霸電子,他練就一身待客之道,專注手機代工的華冠,產品線高、中、低階都有,客戶滿意度高,也讓華冠的每股盈餘,曾和最大代工廠華寶不相上下。

世事難料,過去在功能型手機大獲全勝的四人,卻因為智慧型手機崛起,紛紛失去了最重要的客戶,公司股價暴跌、業績虧損。手機四大金童今非昔比,正能反映產業變動的劇烈程度。

 

 


手機 做到 華寶 另起 起爐 翻身
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企業分析如何做到「模糊的正確」? 水晶蒼蠅拍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5dfe996b0100rr1x.html

我們經常講模糊的正確,那麼如何才算是模糊的正確以及如何做到模糊的正確呢?

我個人認為模糊的正確可以大體從定性和定量2個方面展開。 

定性,有3個重要的問題需要回答:

 

第一,生意的特性是怎樣的?

 

第二,企業發展的中長期態勢是怎樣的?

 

第三,企業之所以區別於其它競爭對手的差異化優勢是什麼?

 

所謂生意的特性,以前已經談過較多。簡單的講,就是這個企業是怎樣產生利潤的,以及其利潤的現金含量如何以及ROE特性等(ROE三大驅動因素的基本特徵)與其「賺錢的模式方法」緊密相關的一系列問題。

 

態勢這個問題既包含了行業性的大方向,也包含了企業自身的經營側重和發展方向,比較值得關注的是這兩者之間的契合度如何。比如農藥製劑或者獸藥行業的長期 集中趨勢,這種行業性集中的驅動因素何在?那麼針對到企業的必須特性又是什麼?什麼樣的企業能夠受益於這種趨勢?這就是行業發展態勢與企業發展態勢的結合 評估。另一方面,對於當前企業所處的生命週期、長期的發展空間要有一個確定,對於其未來的發展驅動因素,以及ROE的演變態勢(回報率潛力,持久性,驅動 因素)等要有一個基本的認識。

 

一個有利可圖的生意(第一個因素)以及一個很好的長期發展態勢(第二個因素),都需要第三個因素,也就是差異化競爭優勢來予以保護。前2個因素如果說是讓人垂涎的珍寶,那麼這第三個因素就是護城河。需要注意的是,所謂的差異化競爭優勢,不是泛泛而談的所謂「技術優勢」等東西,而必須是切中行業關鍵競爭點(比如醫藥的競爭點是研發,消費品的競爭點是品牌,其它一些行業的競爭點可能是客戶黏性或者專業性或者性價比等等)上的一系列有效的行為和證據。

 

實際上以上3點的結合,就是一個企業投資的邏輯支點誕生的過程。

  

而定量,可以看做是更多來自於數據方面的證據。

數據雖然沒有企業基本性質那麼穩定而容易產生波動,但是在結合基本態勢來判斷事物發展上更有說服力和可衡量性。比如我們前面提到了差異化的競爭優勢,但是這種優勢一定應該在經營數據上得到驗證。不能說一個企業一方面大肆宣揚自己的技術無人可敵,但另一方面與同行相比其毛利率卻節節敗退,或者發現其研發支出明顯低於同行,又或者乾脆這種技術優勢就無法轉化為銷售的結果。

 

 

總體而言,我認為定量的數據大體可以反映態勢發展變化的「廣度,深度,速度」三個方面。

「廣度」是某項變化的牽涉面有多大的問題。比如某公司的3條產品線,到底是全面進入之前預期的發展狀態了,還是只有1 個開始啟動?又或者企業的某項重大研發或者技術革新,到底這個革新,能夠影響到企業哪些方面的具體績效?是原材料成本的大幅下降?還是資本利用度的大幅上 升(比如某些柔性生產線)?又或者導致了銷售費用或者某項資產周轉率的明顯提升?

 

「深度」是變化的程度有多大的問題。比如2個產品線出現了明顯的加速度現象,那麼這個加速度到底到達了一個什麼程度呢?這種程度結合行業的背景或者企業的其它情況來看,能否確立起某種趨勢性的東西?又或者可能導致周轉率提升的某項企業營銷變革,這種提升能有多大的彈性?最終可以導致資產收益率有多大的提高?

 

變化的「速度」則揭示了某種經營的效率或者特性的問題。比如某些事物的變化速度非常的迅速,(比如東阿阿膠,在營銷改 革的1年後就出現了大幅度的增長,就表明了這種改革不但方向對頭而且行動到位給力)。而有些則不那麼容易見到成效,比如天士力的項目化管理變革,其效應是 漸進的而不是突變的(費用率的穩步下降而非突然變化)。我們經常可以見到一些誇下海口的企業,卻遲遲見不到兌現在數據上的跡象,這就需要警惕。當然更需要 警惕的,是另一種脫離了正常常識以及行業發展規律的「神奇的數據」,這往往是財務造假的前兆。

 

總體而言,通過定性的整體窺測結合定量的動態檢查,模糊的正確就大致可以從一個理念而「落地」了。所謂模糊的正確,可以理解為:

 

第一,能夠邏輯化的、問題導向下的模式來選擇一個大方向上正確的投資標的。

 

第二,對於投資標的是否處於正常的發展軌道和狀態有一個總體的認識和把握。

 

這其中,我個人認為定性是企業分析中最為關鍵的一環。定量的謬誤或者誤差雖然可能導致具體細節上的一些錯誤,但基本上不足以致命(除非數據開始顯示出明顯 的態勢逆轉證據而沒有意識到)。但定性方面的錯誤則可能完全謬之千里。還有一個現實問題,就是定量的數據分析雖然更加精準,但是數據這個東西很多時候有其 易變性和意義的模糊性。比如某項財務數據在某個期間突然出現異動(存貨大漲,管理費用飛昇),但這種異動很可能首先在下一個期間又恢復了正常而不具備足夠 連續性的說服力。再一個就是這種數據異動的含義往往存在多種可能性,可能是正面的,也可能是負面的(比如當期銷售費用的激增,或者研發支出的大幅增加), 如何解讀實際上需要對數據背後的事態和商業規律有較高水平的認知。


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林一泓從負債五千萬到成為上市遊戲股王的心法 凡事留三分餘地 不要做到毫無退路

2011-7-11  TWM




林一泓投資遊戲產業六年賠掉五千萬元,最絕望時甚至想跳淡水河結束生命。

還好,他勇敢走下去,在失敗中學習到凡事當機立斷,留三分餘地的哲學,最後終於成功逆轉勝。

撰文‧羅弘旭

人生常常面臨許多十字路口,如果,一邊是還債一輩子的上班族,另一邊是可能輸得更慘的再創業,你選擇哪一邊?

當今最紅火的上市遊戲股王茂為歐買尬董事長林一泓,就曾經遇到這個人生的十字路口,最後,他選擇接受可能再失敗一次的挑戰。

如果當初他選擇了另一條路,今天我們故事的主角也就不會是他。還好因為林一泓勇於挑戰失敗,才有機會創下每股稅後純益高達八十二元的紀錄。

從負債五千萬元到現在身價超過三億五千萬元,林一泓只花了三年的時間。成功逆轉勝的背後,不是因為奇蹟,而是因為他知道如何從失敗中學習成功。

不到三十歲,林一泓所服務的寶來集團長官就鼓勵他出來創業。不只鼓勵,寶來前董事長白文正以及寶來的一些股東,甚至還拿錢出來投資他。如此畢生難逢的機遇,不是每個年輕人都能像他這麼幸運。

但是,集萬千寵愛於一身的林一泓,他所創立的遊戲軟體公司茂為(現在改名為茂為歐買尬),最後,卻從三十位員工走到只剩下三位,總計,六年他共燒掉五千萬元。

這五千萬元,對大老闆可能不算什麼,但對初次創業的林一泓,卻可以徹底擊垮他的自信心。

自我安慰造成愚昧

堅 持死守單機遊戲 公司愈虧愈多「從一九九九年到二○○五年,我從剛開始的自信,覺得處處充滿機會,每天只要有合作的可能,就興奮地出門商談,到最後一個人在公司待到深夜, 把辦公室電燈關掉,對著電腦螢幕怔怔地發呆流淚。」「我太過樂觀了,」林一泓分析自己的挫敗。一套動輒千元以上的單機遊戲,推出不到三天,台北市光華商場 的盜版廠商就已經破解完畢,一片八百元,每片光碟還有六、七種遊戲。甚至到了後期,連買都不用買了,國外一推出遊戲,駭客就做好中文化破解檔,放在網路上 讓人隨意下載,林一泓無奈地說:「破解得比我們代理商速度還快。」○五年,由於盜版產品猖獗,茂為堆了一庫房的電腦遊戲賣不出去。雪上加霜的是,林一泓所 代理的單機遊戲(只能自己在電腦上玩),同時遭到來自線上遊戲、新科技和盜版業者的三方夾殺。

即使四面楚歌,公司處境岌岌可危的林一泓,竟 然還是不停地催眠自己:「單機和線上是不同的市場區格」、「只要是經典遊戲,還是有玩家願意買正版來收藏」,方向錯誤的自我安慰造成愚昧,永遠走不出命運 的迴圈。當時,林一泓還是鐵齒地認為自己沒有錯,堅持死守,不退出單機遊戲。

○一年,花三千萬元經營網咖,○三年,公司虧損二千萬元,接著他又與網咖合作,付給網咖遊戲軟體上架費,燒掉了一千五百萬元。

曾想跳淡水河結束折磨

不 放棄 到智冠打工發薪水養員工但這些動作只是加深公司虧損的速度,到○五年,數字像滾雪球般,滾成負債五千萬元。從剛回國意氣風發的創業,到面對滿紙紅字的損益 表。「為什麼到現在我會淪落到欠五千萬元,整個公司淨值是負的這種地步?」在深夜中,林一泓一次又一次地這樣問自己。

才三十五歲就負債五千 萬元,這個不可承受之重,林一泓不禁透露心中從未說出口的念頭:「最落魄的時候,也曾經想過,這樣一輩子還錢,不如跳淡水河好了,也不用這樣繼續受折 磨!」但這樣一閃而過的念頭,他深藏在內心,從來沒有被外人察覺,在他創業過程一路陪著他的妻子說:「不管事業再艱困,他都還是神色自若,很少看到他陷入 沮喪。」其實,面對初次創業就遭受如此巨大挫敗,林一泓仍然強迫自己必須冷靜下來,好好盤算,他估算:「就算我找到月薪三十萬元的工作,要還清這五千萬 元,最起碼要十五年,難道我的人生未來十五年就要這樣走下去嗎?」人生下半場,就這樣不停走下去、走下去,或許在五十歲之前,有機會還清負債,這對一向自 負,處處做到最好的林一泓而言,無法面對的與其說是金錢和經營的損失,不如說是他對自己的質疑「我,為什麼會失敗?」當時公司淨值已經是負的,林一泓大可 以宣布倒閉,投資的股東也只能摸摸鼻子自認倒楣;但他沒有選擇結束,卻是選擇到智冠當董事長王俊博的特別助理,用賺來的薪水繼續發放公司其他兩名員工的薪 水。

為什麼要拚成這樣,他幽幽嘆氣:「我不能辜負那些當初投資成立公司者的期望。」這些人,有寶來證券董座白文正、有林一泓的親戚朋友,有他的同學,即使公司虧欠一屁股債,這些人都從未責怪他。

他 們勸他:「投資事業本來就有起有落,別太放在心上」,他的小學同學,更在他需要資金時,毫不猶豫拿出五十萬元:「這些錢不是借給你,是投資你公司,等你賺 了錢再還我。」為的就是不讓林一泓有還錢的壓力,這些人情,讓林一泓知道,自己無論如何都要把錢還清,也更加深他不解散歐買尬,一定要讓這家公司東山再起 的決心。

擔任王俊博助僅僅半年,他不諱言,到智冠,就是要偷學王俊博如何打造台灣最大的遊戲公司,白天,他在智冠打工,下班之後,回歐買尬 繼續處理公司基本營運。原本就習慣一天只睡三、四小時的他,這段時間更幾乎成了遊魂,他形容:「我把紙筆放在床頭,一想到今天有哪裡沒做好,或者明天要處 理哪些事,就跳起來記在紙上。」最後,他不靠醫生開的安眠藥就無法入睡。

一款舊遊戲成翻身機會

與南韓廠商搏感情 免費取得經營權幸好,因為「人情債難還」的壓力,讓在智冠期間的林一泓,看到自己翻身的機會,一部曾經在南韓與台灣大受歡迎的遊戲──「Flyff飛飛Online」。

這款遊戲在台推出時大受歡迎,但是後來卻因為遊戲營運商沒做好用戶資料控管,被駭客入侵,由於整體系統重整後產生資料不相容的狀態,最後宣布無限期關機。

兩 年之後,南韓原廠再度來台灣,希望能再度推出這款遊戲,但國內幾家代理商都興趣缺缺,因為「代理一款曾經被搞垮的遊戲,怎麼可能賺錢?」但是林一泓卻看到 不一樣的角度。他分析:「什麼樣的感情讓你最刻骨銘心,就是那種曾經愛上卻又得不到的,最讓你難忘!」他直覺認為「Flyff飛飛Online」就是這樣 的遊戲。

為此,他決定賭上一次,搏自己的人生,自己則偷偷請了一天假,搭最早的航班直飛南韓首爾,親自與擁有「Flyff飛飛Online」的南韓公司AeonSoft談合約。

手 上資金有限的林一泓,希望能談到「不付授權金」的條件。代理談判會議從中午一直延續到晚上,長達十小時,雙方僵持不下,眼看就要破局。最後林一泓與執行長 聊起他唯一看過的韓劇「商道」,韓籍老闆一聽對方居然也看過在韓國收視率高達四○%的電視劇,兩人聊起其中的劇情,愈談愈投機,原本緊張的談判氣氛也變得 和緩。

最後吃飯時,林一泓對著執行長說出「商道」中的這句名言:「成功商人不是在賺取金錢而是賺取人心,當你賺得人心時,金錢就會接踵而來。」用這句話打動執行長的心,他更順勢從包包拿出合約說:「那我們簽約吧!」終於不花一分錢,取得線上遊戲在台灣的經營權。

萬事俱備只欠東風

拉 下臉向母親借老本當再創業資金但遊戲的來源解決了,頻寬、伺服器、機房,這些都不可能免費,最後他只能向最不願意開口的母親情商借錢,不願意開口,來自他 的好強與他體貼母親的心。在大學時期的林一泓,是台大的風雲人物,高分考進台大土木系,開著家裡送的跑車上課,加上比同齡同學更成熟的氣度,在四、五個社 團之間縱橫往來,很快就博得「克萊斯勒王子」的封號。

但畢業當兵之後,父母親離婚,個性剛強的母親,獨自撐起家中生計,當時林一泓正準備出國念書,母親對他說家裡經濟沒問題,叫他別擔心,雖然母親的口氣堅定,但林一泓形容:「從大房子搬到小公寓,手頭上的現金也不如過去那樣充裕。」他看得出來母親的負擔沉重。

為了不造成母親經濟上的負擔,林一泓在美國給自己定下兩年拿兩個碩士的目標,因此,當二度創業,被迫向母親借錢時,林一泓的心情既羞愧又不甘。

但 母親二話不說,立刻帶著他到銀行,提出以前儲蓄的金條,林一泓形容:「一根根的金條,每十根紮成一捆,上面還有鑄造人的姓名,識貨的銀樓都知道這是絕對純 金。」母子兩人,抱著金條走遍台北市延平北路,一家一家銀樓去問「願不願意收金條」,事隔六年,林一泓仍記得那時金價才剛回漲,賣了一百五十三萬元,只有 現在黃金的一半價格,一百五十三萬元,放在他的懷裡,沉甸甸的,那是母親壓箱底的老本。

林一泓媽媽回憶:「那天他一直問我說,這樣好嗎?」可見向母親借錢,對他而言壓力有多麼沉重。

但 母親的犧牲和林一泓的眼光,讓他賭對了,這款不被看好的線上遊戲大受歡迎,公司二次出發,上線之後的四十八小時,公司幾位創業人睜著眼睛在機房觀察上線狀 況,就擔心伺服器承受不起流量當掉。由於這次的資金得來不易,每台機器的運算能力都要用在刀口上,這也讓重新出發的林一泓不再大手大腳花錢,他自豪地說: 「我們最擅長用最精簡的電腦語言執行最多的程式,別家公司發帳號都會卡住,我們十萬個帳號在六秒之內發出去,電腦還是跑得很順暢。」飛飛推出之後,最高在 線人數高達四萬人,打響歐買尬名聲,林一泓也感嘆地說:「沒有飛飛就沒有今天的我。」從小學三年級就開始玩電腦遊戲,林一泓堪稱國內骨灰級的玩家。他總是 用資深玩家的同理心來揣摩市場,認為好遊戲永遠會有人願意收藏。因而無法接受:「這麼好的遊戲,為什麼就是賣不出去?」但是,五千萬元的失敗,讓林一泓學 到:第一、商品要看好不好賣,而不是好不好玩。第二、當機立斷,事業沒商機,當砍就砍。

當被問起「如果你二度創業還是失敗了,你會怎麼樣?」林一泓回過頭重新思考這個問題,神情專注的他突然神遊了兩秒,撫著自己的心口說:「我沒有想過!但現在重新回想,我的心臟突然大跳了一下,如果失敗了,我的人生真的不知道會怎麼樣!」

遊戲推出大受歡迎

成功後讓他更謹慎 不再無顧忌豪賭但這場人生的大賭,讓他從失敗中學會了,不論做事業或做人都一樣,凡事留三分餘地,不要做到毫無退路。就算賭,也是在能承受的範圍之內。

林一泓自豪地說:「公司現金充沛,就算三年不開張也OK,即使公司有大動作,也不會傷到根本。」自信滿滿的神情,彷彿還是剛回國時候的他,只是這次,他留下夠多的餘裕,不讓自己再走到無法回頭的懸崖。

林一泓

出生:1970年

現職:茂為歐買尬執行長

經歷:儒碩公司經理

學歷:美國西北大學管理碩士、卡內基美隆大學即時資訊處理碩士、台大土木系

從失敗中學到的三件事:

一、當機立斷事業沒商機,當砍就砍。

二、商品要看好不好賣,而不是好不好玩。

三、事業和做人都一樣,凡事留三分餘地,不要做到毫無退路。


一泓 負債 五千 千萬 萬到 成為 上市 遊戲 股王 心法 凡事 三分 餘地 不要 做到 毫無 退路
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【牧羊】:交易之道, 很多人知道,很少人做到 金錢豹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780102dypc.html
以前在論壇上喜歡說,後來越來越不願意說,為啥那?每個人的觀點不一,不一樣的無法溝通,觀點差不多的又無需多說。結果幾年的朋友都在論壇消失拉,偶爾說幾句,大都還是一個意思,說起來很乏味。
從那裡講起?很矛盾。人說幸福的家庭都是一樣的,不幸的家庭各有各的不幸。成功也一樣,成功的人都是一樣的,不成功的人各有各的失敗。很牽強對巴,知道是一樣的就行啦。
太多的朋友常問如何成為高手,記得央視二台採訪一個賺大錢的朋友,問他如何才能走到他的地步。他回答:把錢虧的血本無歸。還看到前幾天一個帖子說,為何科 班出身的證券金融的學生極少成功?答案:他們學的不是交易。高盛國內公司招聘的操盤,很奇怪的招收體育優秀生,原因來自這是個艱辛的行業。為何斯坦利克羅 能做出讓世人敬佩的一單。他給自己的理由是:研究十幾年的 livermore。最後說一下,為何證券的成功者如此之少?原因簡單,太多人從不尋求根源,喜歡細枝末節。鼠目寸光,洞小;鷹擊長空,天大。
隨口一句,無數的人去尋求媒體,股評,哈哈股評家如果能賺大錢,他願意做股評馬,工資才能有多少,還要擔驚受怕?你看道理多簡單!
第一步大家總知道,蠟燭圖、kdj、macd、一百多個指標。蠟燭圖的意義知道嗎?在何種情況下出現一個單個蠟燭圖知道是何意思嗎?kdj的原理知道 嗎?macd的原理知道嗎?不知道原理都敢用?底背離為何也有失誤的時候?原因何在?很多的短線高手都知道kdj高位鈍化是好事情,你要是把這個說給大廳 的阿姨聽,她糊塗半天,非把你問的無法回答為止。
好,如果你真正的瞭解這些指標的原理,蠟燭圖的意義,過了第一關。80%的人沒過這一關!
比方吧,從macd的源代碼的設計上,我們可以得出結論,其源代碼的根本意義是描述股價變動的速率。看故事的朋友,有幾個準確的回答這個問題?至於運用多拉,細枝末節不多說。kdj留給大家自己去看吧。
好假如你沒有過這一關,去找東西看,找啥。還能是啥,書。日本蠟燭圖(tmd怪不得很多朋友不看蠟燭圖)技術,斯梯夫尼森,好好讀吧,一邊讀一邊對照隨手 找出的個股。隨便哪個都可以,作判斷,第二天看看自己是錯還是對。如果對別高興太早,找找原因,如果錯,對不起,你一定得找原因,找的原因對不對無所謂, 盡力吧。這是養成時候總結的良好習慣的基礎,要善於總結。
 
這個階段你很苦,確實。有的時候因為成功你高興的忘記吃飯,有的時候理解不了,你孤枕難眠。哈哈這才是開始,苦難還在後頭。
    尼森的書不厚,說了百十個蠟燭圖還有組合,都看明白也不是個容易事情。
    至於指標,現在很多軟件都可以編成,看看編成的說明。我估計兩個月可以解決基本問題。這時候你基本能看懂源代碼,能搞清楚指標的內在含義。
    好k線問題,解決啦,指標的問題也解決啦。開始進入下一步。在進行下一步之前,如果你沒虧錢,謝天謝地,你真棒!
    就是你的錢虧得不成樣子,別在意,沒事。大多數人在懂這些之前就虧得離開市場,還有為數不多的獻出生命。為他們默哀,起碼從人道的角度,這樣做沒錯!
         
    如果從更加中立的角度上看,不對自己的錢包負責,付出代價,正常。與其說市場不規範,還不如說自己不行,因為為何有一些人和你處於同等環境下卻可以賺錢,你卻賺不到?
    你還是個幸運兒, 最艱難時候到了,這一步我估計會淘汰餘下來的50%。
    上回說道,你知道了k線,也知道了指標的原理。這為虧錢打下了良好的基礎。
    在這裡,要先分分類。研究指標後,一部分的人和技術徹底分家,他們走向基本面分析,這些傢伙天生的優 良,決不相信技術。這些人中一大部分是科班出身。他們接觸了太多的內幕,一部分變唯資金論。他們就是死在銀光下和新疆的龍的那部分,以前好羨慕科班出身, 現在不拉,還好不是科班不然死都不知道自己如何死的。留下一些極少數,聰明絕頂。他們更加深研究基本面,進而去研究公司,用自己的樸素的唯物主義的觀點去 對待公司和公司價值。而不是那些貌似基本面研究的傢伙。在這裡還是要強調,科班出身的成功者遠遠多於非科班。
         
    他們是成功者。身邊就有一個,兩年前拿著 000039(股吧) , 600583(股吧) 決不放手。只要你聽他說中集,他有無限的話題,從tmd中集的老總到中集的員工,從中集的產業到中集的子公司。有一次他對我說:我可以清楚地對你說中集有那些工廠,用的啥設備。靠,好像中集就是他們家的。
         
    這些成功者,他們要注意的就是止損,還有系統性風險。別看著他們賺錢舒服,只看一面是不夠的。假如說他們不能夠很好的理解市場,也會犯下致命的錯誤,這個錯誤為啥會出現,留在後面再說。想在這條路上走得很好,也不是件容易事情。
         
    說完這個分類,接著說技術這一類。走完這一步,對技術的人這些人來說真是幸福無比。接著他們開始大喊大 叫,說我牛比拉,證券就是這樣簡單。開始大肆的實踐,一段時間下來,交易成堆。再看看賬戶,馬得越來越少。見鬼啦,我就不相信不賺錢,借錢,透資。這個時 候膨脹是最危險的事情,很多人死在這個時期的膨脹上。
         
    還沒死的當然不服氣,見看到手的黑馬被洗出去,還能服氣嗎?就差那一點點,其實差得太多,不知道不為過哈。
    難道我就找不到辦法嗎?一定能,要不然那些傢伙咋賺的錢?沒錯,這道理不錯。
    找黑馬吧,這是最致富的捷徑
    死在黑馬上得最多!血流成河。看上去好風光,其實死路就在前面,只是自己不知道而已。有在這上面活得很 好的,有,多的是,可那也是人精。遠的不說,拉瑞,華人的譚劍飛都是。現在告訴你為何高盛招短線操盤要搞體育的?簡單啦,這是一個隨時都要你命的活,在日 間短線交易上突然倒下去的人太多,連譚劍飛都親眼目睹過。
    我佩服短線的成功者,他們的智商和反應能力,我這輩子都無法達到。但是你要知道我說的成功者決不是3-5年的概念,而是至少10年以上。短期的暴利不說明任何問題。
    大家都知道解放南路,哈哈你知道前一段時間他們被殺得多慘。我堅信,只要他們的資金量超過5000萬,一定會有人殺他們,肥肉誰都想吃,只是你不知道而已。當然是有沒有被殺的,那是人精。
    說說找馬。既然原理都知道,k線組合也懂,動用一切可以動用的手段來找黑馬,沒天沒夜。這時候好幸福哦,每天都有新發現,碩果纍纍。
    組合、形態、交易量、指標、波浪、分型、江恩、能找到的都找來啦、八卦也搞來啦,預計將來天氣預報都與股市有關。對手單、重組、消息、內幕、盤面語言也來啦,真熱鬧。最可笑的就是賣公式。這些東西本身沒錯,只要運用得當,不失為好方法。但是他們都不是根本,都是彫蟲小技。細節和正確的理念結合在一起才能傑出,不然無異於災難。
         
    這個時候你學會的東西太多啦,各種正確的理念都耳熟能詳,大師們的戒訓,一條一條,寫書都夠啦。最簡單的低買高賣,連賣大白菜的農婦都知道。道理都對,都知道,可是一做,靠倒過來的。鬱悶呀!
    接著虧損,虧損的越來越厲害,很多人這時候差不多傾家蕩產啦。但是,每每談起證券,頭頭是道,滔滔不絕。
在網上遇到很多次到道理說得天花亂墜的人,以為這傢伙還不錯。結果一談,入市半年到4年,有的是10年,再說說他自己的買的股票,天哪,一堆垃圾。不過他會錚錚有詞,擺出無數的理由說,這個股票要大漲。沒辦法不知者不為過。也不想和他理論,就是理論最後的結果還是我投降。
    太多的人把自己放到火坑裡還叫喊冰涼,我以前也幹過的,別以為我多聰明,想想以前,愚蠢的事情幹過的不是一件兩件,也不是一年兩年。
    黑馬黑馬,害死人的黑馬,原來害過人、現在還害人、將來還害人。能穩健駕馭黑馬的聰明絕頂。全國多少營 業部?能幹的就是寧波那幾個,還不見得能穩穩得拿上一段。這裡面其實有個道理在。你想想全國股民都知道買黑馬,恰恰全國股民90%都虧錢,哈簡單吧。對於 絕大多數交易者來說,黑馬是個誤區。換句話話說大家都希望的,你最好把它丟一邊去
    啥招都用拉。還是不行?咋辦?看看別人咋干的!於是買一大堆的充滿誘惑的材料書籍,幾年翻幾倍。靠這玩 意厲害,經典戰例、祖傳絕招、江湖秘籍,百戰不勝,都來啦。三線開花、空中加油、飛機跑道一個比一個絕。還有一批找老師、找機構、做會員。最慘烈就是做會 員的,這些人大多數永遠離開這個市場。至於機構鎖倉,殺的就是鎖倉的,給別人數錢都不知道。自己的老大是律師,正在給別人打鎖倉的官司。哈哈別以為你有百 紙黑字的合同,你就高枕無憂,錯啦!找不到人我看你咋辦,能找到人沒錢我看你咋辦,大不了小命一條,打死我你也拿不到錢。
    說是這樣說,不能把所有的這些事情一棍子都打死。很多的秘籍、技巧還是有用的,只不夠要用到地方,還有一些股評和鎖倉還是可以的,我在這裡說得大多數。在說自己還在做代理,總不能把自己也打死啦。這裡說得是絕大多數情況下會發生的。
    走到這個地步,估計三年過去啦。還有多少錢?如果還能保持50%以上的資金,ok。你很不錯,優秀。要是只留下30%,對付,還算不錯及格。要是只有10%以下的資金,哦,那要打問號?不及格。但是現在還不是分勝負高低的時候。
    這幾步淘汰下來,估計能走入下一步的只有1-2%的人,可能還遠遠不到。
    下面的幾年,才是真正的搏殺,殘酷的現實讓很多鐵漢倒下,淚灑疆場,永別證券。這就有點像改革開放時期起來的那一大批企業家,絕大部分都倒下去,再也爬不起來。
    黑馬很多,大家關心的大致有兩種,一種是主力計劃好的,一種是沒有計劃好的,說的是大致哈。不論是那一 種,事先主力考慮的東西很多,也很繁雜,各種條件都大致到位,才能動手。確實這兩種黑馬都是主力給別人送錢的,這一點不誇張,真正的主力黑馬,操作者不賺 錢或者說不指望他賺錢,很奇怪吧。
    任何一個行情,必須鋪低。所謂鋪低,就是對自己要動手的那個黑馬所在的那個板塊全力吃貨,各種手段都用 不惜代價。你注意各個時期的某某名家出來說話,那可不是白說得。如果是有計劃的,黑馬是確定的,如果你有本事能打聽到,嘿嘿,你發筆小財。朋友做盤的時 候,連自己的親舅舅都套死其中。你可以想像想要得到這個消息有多難。有計劃的黑馬直接打起來,依據市場的具體狀況,來確立何時罷手。黑馬拉起來,沒錢賺。 天下哪裡有這等事情?黑馬的板塊群起,哈哈前面的鋪低起作用拉,黑馬不賺錢,這個板塊賺料大錢
    無計劃的黑馬,鋪地後,自己也不知道那個股票能讓大家矚目,沒辦法。拉起來4-5個大家都感興趣的,看看那一個最受市場認可,順手做成黑馬。靠如果是這情況,主力都不知道那一個是,你如何知道?你如何從技術上知道?
    但是不可否認,就是後一種情況,還是有人能知道。能做到人,這個市場裡100萬分之一吧。
    以上都是囈語,大家作為笑話,一笑了之。黑馬不重要,也只能這樣說啦,你如果覺得重要,繼續努力
    再看看賬戶,嗷,還是傷心。哎難道天生我才就這樣沒用,閉門思過。也許這時候你可能想去找個工作,彌補彌補帳面的虧空。欠賬太多,實在不行到外面躲幾天。
    挺住得能挺過來,挺不過來的不說啦。
    很多後來的高手基本都在這裡痛定思痛。有的這時候傾家蕩產,妻離子散,眾叛親離。別以為在說舊shehui,這是最真實的事情,這是常人難以想像的,如果你沒有經歷一步,絕對幸運兒。有很多的朋友都是在這時候離開的證券市場,轉入產業。留下的很少。
    如果能搞到錢,或者是還沒有慘到這一步,還好。還是要繼續做。重新回到市場,許多的人會覺得突然眼前一 亮,哈tma,這樣多好股票。但是輕易不敢再動手,一個機會過去,又是一個。你終於動手拉,你賺拉。這筆錢很小,在你心中的地位可是偉大,太偉大拉,苦盡 甘來。你開始順手。偶爾一次失敗你也不會太在意,你發現自己對錢失去了感覺。有的時候操作的愉快遠遠超過了賺錢的感覺。
    隨著操作越來越多,你的賬戶情況開始變好。也可能是時好時壞,也可能是暴利,看個人的運氣和靈性把。這個時候你對圖形、技術、指標的理解更加深刻,越來越多似曾相識你感覺到,但是沒有足夠的注意。
    這個階段開始分化,一部分人發家,一部分還是在繼續改善自己的狀況。這時候可能還會遇到更大的挫折,你可能想回頭再去讀讀理論,等你再看到波浪、江恩,儘管不是很感興趣,但是你知道他們的好的地方,和不好的地方。轉頭去看看基礎,看看墨菲,你突然發現自己原來真是很蠢,墨菲把該說得東西都說啦,你從來都沒有記住,卻化了5--10年的功夫實踐出來,現在看上去這些東西真是簡單。
    再看看道氏,哈氣不打一處來。痛苦了那樣長的時候,經歷那樣多的苦難,得到的還不如道氏幾句話。這時候 你再看股票作手回憶錄,你知道livermore的偉大。你甚至都能知道那些國內的騙子們寫的東西都還有好玩意,儘管你知道國內的證券書籍99.9都是垃 圾,不是為了賺錢,就是為了揚名。好點的就是拷貝老外,壞點的就是自造絕技。
    為何非要我們走過來才知道?為何當初就是不懂?難道老天爺就是和我過不去?哈哈別叫喊,千萬別叫喊。這是每一個人幾乎必由之路,不單單是你。華爾街的大師們最慘的15年只虧不賺。你這算個啥?
    你終於實現拉,成功啦!且慢,更大的災難在後頭
    其實走到這裡,很多人成了大款。不管是何種操作,最後他是贏家。能在這個時候意思到自己還有一道最重要的坎,沒有跨越的人不多拉。大多數把證券看成提款機。各種技術技巧拿捏的很好。
    他們實現自己,買房子買車,光宗耀祖,神采奕奕。如果是穩健的走下去,一般不會出太大的問題,可以輕輕鬆鬆活上一輩子。不少人這時候,想的卻不是這些,而是更高的目標,畢竟賺錢太容易。他們要建立自己的帝國,要把這致富的絕招傳給自己的後人,繁榮昌盛。
    做基本面的優勝者和技術的優勝者在這裡匯合,他們面前還有一道天塹:天災人禍。技術可能已經不是啥問 題,問題出意外。這個意外可是是走勢上的,可是是自己一時糊塗,也可以誰也想不到的天災人禍。但是最根本的依然是他們不夠健全,還沒有強大到立足不敗之 地,儘管他們自己覺得自己是戰無不勝。
    lvermore死在這上面,李森死在這上面,中航油的老總死在這上面。不論是基本面的優勝者還是技術面的優勝者,一旦這一不到下去,功虧一簣。再也爬不起來。
    去年年會,北京的期貨老總十年的心血,從10萬做到2000萬,一夜之間還留下400萬。十年都順利過 來,一次失誤千古恨。每次談起這個事情,總像祥林嫂一樣:我不知道為何要在不斷上升的過程中不斷做空,為什麼?我從來沒有過這樣的失誤!這個基本面的成功 者,能留下來400萬還是萬幸。不管如何還有起家的基礎。
    這樣的故事太多,不知道何種原因,他們跨越不了最後的一道檻。太多太多的成功者這時候到下去,仰望長天,只有一口嘆氣。
    天塹邊,霸王倒下,不知道你身邊有沒有虞姬?
    終結者 跨越巔峰
    lvermore所以偉大,是因為他感受到這個市場的真理,並且實踐。他的悲劇在於只是感受,實踐,卻沒有把這個市場看穿,因為他太忙啦。每個人有每個人的生活道理,沒辦法。
    他的繼承者沒有畏懼,繼續前行。繼承者們不原意去實踐霸王的道路,而是要以無反顧地走向巔峰,走向那個真理的彼岸。這些繼承者已經失去了太多,早已經不在乎身外的一切。你可以說是命中注定,但是繼承者們絕不會這樣考慮。一旦他們這樣,這條路早就消失。
    也許走過5--6年,也許10-15年,也許是40年,有人走過來。他們也許會突然間一夜驚夢,跳起來告訴自己,原來如此簡單;也許
    大師們的一句話,在他聽來就是真理,它擲地有聲,讓你豁然開朗。開啟證券真理的大門就是那一霎那,一切煙消云散。
    正如生活在這個世界的人們,不斷的會問自己,生活的意義。走過來的前道關口的人,如果他還能清醒,也會問這個市場到底有沒有終極的真理。生活的意義無數的人探求了一生,最後得來的只是簡單的兩個字:幸福。走到這個市場的最後的一步的人,探求最後得來的不過是:做對。
    做對唯一的選擇就是:順市。你可以說是順勢,也許意義有那一點點地不同。太簡單拉,簡單的難以想像。簡單到如果有外星人,他們都懂。
    可是你知道何謂市嗎?你知道如何順市嗎?簡單的道理,不是簡單的行為能達到的!正如很多人終於知道:幸福。可是何謂幸福?如何才能達到?
    是的,當你走到這一步,每一步的操作都行云流水,盈利如探囊取物,輕輕鬆鬆。你不在想去看盤,所有那些 技巧,那些秘訣都為笑談。你再也不會為貪婪找個理由,也不問過問恐懼,那根本就不算事。你不會為任何人誘惑,再也不會衝動。因為你知道所有的道理,你要做 的只有一個:正確的交易,無論是虧損還是盈利。
    你立於不敗之地,跨越巔峰!
    尋道者置身度外
    也許,在走到最後的前夜,你還想著把這所有的本領交給子孫。可是當你繼續走下去,你知道原來這證券的道理和生活沒有區別,一點點都沒有,他們都是一樣的,如果能用道來形容,那也可以。
    如果道是規律的話,你寧可守著他,決不冒犯。任何冒犯都意味著毀滅,那些前夜的成功者,他們太過於強大,以至於覺得自己可以創造規律,他們以為自己的超人能力能在跨域巔峰之時,可以隨意毀掉巔峰,螳螂之臂!最後能留下世人的只有惋惜。
    你思考他們的成敗,也思考自己。你是誰?這個看似愚蠢的問題來到你的腦海。
    是一個旁觀者,你站在道之外,看著身處道之中的你,若有所思。一切都那樣的明了,你也許夢中又回到兒時,那是也許是一個幸福的時候。是的,你太孤獨!
    如果你還想說啥,或許,你只願意告訴子孫們生活和做人的道理,再也不想交給他們攫取財富的手段,那些東西實在不重要。
    交易之道和生活之道一樣。

牧羊 交易 之道 很多 知道 很少 做到 金錢豹 金錢
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創辦兩個公司1.5億美元出手 我是如何做到的?

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/232361.html
據國外媒體報導,去年,克里斯-迪克森(Chris Dixon)以8000萬美元的價格將自己創辦的初創公司Hunch賣給了eBay。而在這次交易的前幾年,他還將自己創辦的另一家初創公司SiteAdvisor以接近7500萬美元的價格賣給了McAfee公司。

目前,他正在eBay上班,平時也投資了很多初創型的公司。

昨天,迪克森在網上發佈了一篇名為《那些年的收購讓我學到的一些東西》。這篇文章闡述了迪克森在14個方面所學到的經驗教訓,對那些勤勉的創業者來說會非常有幫助。

文章主要內容如下:

——業界有一句老話,初創公司應該等人上門購買,而不是主動出售。很顯然,初創公司需要對投資人具備吸引力,並能帶來長遠利益。但是,特別是對於產品和科技收購而言,重要的是去吸引收購方關鍵決策者的注意力。有時,這個人可能負責企業發展規劃,有時是產品或業務部門的負責人,有時還可能是首席級別的高管。

——不要借助銀行家,除非你的公司已經處於發展後期,你需要按照數倍於利潤或收入的價格出售公司。我見過許多收購因為銀行家的緣故而失敗,因為他們要麼對於收購條款過於激進,要麼使初創公司和收購方的關係弄得很僵。

——在進行第一次會面時,仔細評估潛在的收購方。儘可能的去瞭解收購方對各種業務感興趣的優先次序,特別是知道哪些方向與你的公司是相關的。與瞭解你業務的相關人士進行會談。諮詢行業分析師、投資者等人的意見。如果收購方是上市公司,那麼華爾街分析師的報告可能會非常有用。

——同關鍵人士發展關係,比如說企業發展規劃負責人、管理層、產品和業務部門的負責人。同這些人越早建立關係越有利。

——不要自作聰明。向媒體透露一些小道消息、給收購方製造一種非常搶手的錯覺,等等,通常來說都不是一個好辦法。除此之外,如果讓人在道德上開始質疑你的公司,那將招致人們的憎恨。

——同員工溝通需要非常謹慎。如果完全對員工講實話,那麼很可能會將消息洩露給媒體,從而激怒收購方。除此之 外,一些上市公司會非常固執,認為只有在達成交易或即將達成交易的時候才能讓員工知道。員工通常會察覺到公司發生了一些事情,如果你被迫需要向他們扯謊的 話,你會表現得非常尷尬。我目前也不知道應該怎樣才能更好的解決這一問題。

——理解收購的過程,並清楚每一個里程碑事件意味著什麼。在財務方面,收購需要花費很長的世界,需要進行多次會談,做出非常困難的決定。沒有經驗的創業者往往會對一些進展不錯的會談表現得異常興奮。

——趁熱打鐵。在財務方面,你需要表現得樂觀。等上6個月才出現突破性進展,可能會提高你的忍耐力,但收購方的興趣可能就會大減。

——在收購價格的談判上有兩種方式:早點錨定,或者等到你對報價有了強烈興趣的時候再出牌。很明顯,如果有多家公司願意收購,那麼你最有可能獲得合適的報價。

——交易結構:市值表(cap tab——e)是你和股東之間達成的協議,比如說會包含這麼一句話:「如果公司被收購了,按此表將資金分配給創始人、員工和投資者。」 收購方在談判時會要求你修改該表,這種願望會越來越強烈。比如說1)為了挽留關鍵員工而不過早兌現承諾,2)將營收的更大一部分支付給員工或創始人。有些 時候,收購方還會跟重要員工達成一項私下協議,從而誘使他們拋棄其他的員工和投資人。至於說道德和信譽,所有的各方都需要遵守,包括收購者、創始人、員工 和投資者。

——調查收購方的信譽,特別是在提出意向書和交易結束這段時間內的表現。你可以去諮詢一些權威的人士:投資者、 其他被收購過的初創公司、或者是初創公司律師事務所。尤其是在收購方具有絕對的談判優勢,並且讓你舉棋不定的時候,你更應該這麼做。有些時候,收購方會像 風險投資人對待投資條款那樣仔細查看你的意向書,如果沒有大的問題,他們一般會對你表示尊敬。不過,有些收購方只是把這當成了免費收集商業情報的手段。

——一些同收購報價無關的條款可能會導致失敗。近期最明顯的就是「知識產權補償金」。這是一個很複雜的問題,但 簡而言之,為了避免以後出現專利流氓對收購方不依不饒的要求賠償,收購方希望在專利索賠的時候可以從投資人那裡獲得一些彌補。這一條款對機構投資人和大多 數獨立投資人來說簡直就是無稽之談。你需要明白哪些是可能導致交易失敗的條款,並聘請有經驗的初創公司律師事務所來幫助你。

——忽視一些憤世嫉俗的博客內容,他們往往會說「收購是為了獲得人才」。只有經歷過收購過程的人才會明白,收購的最終結果往往是對各方都有利的,甚至包括初創公司的用戶。

——最後需要指出的是,收購更應該被視為一種合作行為,在交易完成後,這種合作還應該長時間的進行下去。除了你在收購合同中包含的條款,你的職業信譽將同公司收購後的命運息息相關。這也就是為什麼說,如果你希望你公司存活的更久一點,你只需要融到更多的錢就行了。


創辦 兩個 公司 1.5 美元 出手 我是 如何 做到
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年銷售額從20億跌到2億,五穀道場是怎麼做到的?

http://www.chuangyejia.com/archives/20066.html
       年銷售額從最火時20億元左右跌到目前不到2億元

  過度押寶「非油炸」 中糧五穀道場進退兩難

在「日資門」事件降溫,方便麵市場剛剛回歸平靜不久,中糧旗下五穀道場逐漸退出終端市場的消息,再度引發業界對方便麵市場的關注。

三年一個輪迴,諸多跡象表明,五穀道場似乎又回歸到了三年前被中糧收購整合前的狀態。而收購五穀道場以來,中糧也並沒有達到預期的目標,五穀道場還是淪落到了市場的邊緣,銷量及市場佔有率不斷萎縮。

同行業的從業者認為,五穀道場的表現不佳,主要是其所「押寶」的「非油炸」方便麵本身就是一個市場狹小的品類,即使中糧獨佔這個市場,成果也十分有限。想在有限的市場裡,獲得大的發展,對中糧來說將是一個極大的挑戰。

如今,中糧正在對五穀道場進行戰略調整,隨後將重新擴展其市場,但是在已經進入零和競爭狀態的方便麵市場,是否還留有中糧系謀求一席之地的機會?這仍將是個未知數。

 市場收縮

如今,五穀道場又被市場邊緣化,其是否會落得2009年不得不靠轉讓股權度日的下場,仍不得而知。要想解決眼前困境,還要看中糧會制定出什麼樣的補救方案。

近日,有消息稱中糧在對旗下五穀道場進行戰略調整,很多終端都已不見該產品蹤跡。有數據顯示,五穀道場已經從最火時候的年銷售額20億元左右,下滑到目前的年銷售額不到2億元,跌幅達九成。

12月12日,《中國經營報》記者走訪北京家樂福、物美、京客隆等多家超市時發現,康師傅和統一兩個品牌的產品佔據方便麵貨架的大半江山,今麥郎、白象及很多進口品牌方便麵佔據了剩餘空間,五穀道場產品則僅有零星的幾袋擺在角落裡,有的超市甚至根本不見蹤跡。

「好長時間沒有見過這個牌子的方便麵了,也沒有消費者專門來找這個品牌。大多數消費者都是根據超市的促銷情況來選擇購買哪個品牌的產品。」通州物美某店的導購員告訴記者。

就此情況,中糧集團公關部相關工作人員稱:「自2012年下半年開始,中國食品有限公司(中國食品有限公司是中糧集團控股、在香港聯合交易所有限公司主板上市的公司,股票代碼:HK 0506)對五穀道場進行了戰略調整,聚焦業務區域。」

事實上,這種業務狀態對於五穀道場來講,並非首次。2005年,五穀道場憑藉著「非油炸」概念,從無到有迅速崛起,一年時間便做到了5億元的銷售額,躋身國內方便麵巨頭行列。但是「出師未捷身先死」,五穀道場並未實現其搶佔方便麵市場60%的宏偉目標,反而是形勢急轉直下,很快走到了破產的邊緣。

這主要是由於其創始人王中旺對市場預期判斷失誤,「非油炸」方便麵並沒有出現爆炸式的增長,而企業卻超前進行過度投資擴張,以至於不得不抽調資金彌補擴張帶來的損失,而陷入資金短缺的困局。在發展無以為繼的困局下,2009年初,五穀道場以1.09億元「賣身」,投歸中糧麾下。

如今,五穀道場又被市場邊緣化,其是否會落得2009年不得不靠轉讓股權度日的下場,仍不得而知。要想解決眼前困境,還要看中糧會制定出什麼樣的補救方案。

「我們將階段性暫停部分區域的銷售,戰略調整完畢後將重新擴展至全國。」除此之外,中糧方便麵不願透露更多信息。

另外,還有消息稱,不僅五穀道場的產品在終端杳無蹤跡,其部分生產基地也都已經處於停產、半停產的狀態。

  定位難題

中糧接手五穀道場後,仍延續非油炸方便麵的概念,把「非油炸」方便麵作為主流產品,但是卻打出了「天然」牌,而弱化了「健康」牌。「這樣做是把原來『非油炸』的定位打亂,混淆了『油炸』和『非油炸』,使得其市場定位更加模糊。」

其實,中糧收購五穀道場後,在廣告和市場營銷方面的投入不惜重金,同時還請來康師傅創始人之一、曾任華豐方便麵營銷總監、白象方便麵總裁的宋國良任總經理,五穀道場原執行總裁王海暉及中糧方面五穀道場重組項目負責人李東明任副總經理,中糧財務經理張曉時也進入核心成員之列。在管理團隊上中糧提供了強有力的保障,但是幾年發展下來,效果卻並不理想。

對此,中投顧問食品行業研究員向健軍認為,中糧集團接管五穀道場恰逢方便麵行業增長乏力期,行業總體情況不樂觀,是五穀道場業務差強人意的重要原因。數據顯示,2008年以來,國內方便麵行業結束了連續18年、年均20%的增長態勢,近三年產量分別以10%、3.9%以及3.5%的速度在下滑。

另外,向健軍還指出,五穀道場主要生產非油炸方便麵,而非油炸方便麵在國內方便麵市場中佔比較少,市場受歡迎程度一般。這也就牽出了不得不提的方便麵市場關於「油炸」與「非油炸」概念的較量。

當初五穀道場面世時,憑藉著「非油炸」的概念迅速殺入行業第一陣營,曾引發不小的轟動,取得成績的同時也得罪了整個行業,成為油炸巨頭們的公敵。最後,食品行業專家及國家相關部門都紛紛出面,做出澄清,表示非油炸並不比油炸健康多少,使五穀道場的招牌概念失去了核心競爭力和公信力,市場份額也逐漸萎縮。

而中糧接手五穀道場後,仍延續非油炸方便麵的概念,把「非油炸」方便麵作為主流產品,但是卻打出了「天然」牌,而弱化了「健康」牌。營銷人士認為,這樣做是把原來「非油炸」的定位打亂,混淆了「油炸」和「非油炸」,使得其市場定位更加模糊,令之前培養起來的非油炸方便麵的消費者重新回歸油炸方便麵的消費隊伍。

事實上,即使中糧系的五穀道場制定了明晰的「非油炸」產品定位,其市場發展也不見得會好很多。白象方便麵一位高層在接受記者採訪時表示,在國內500億元的方便麵市場中,非油炸品類不足5億,佔比僅有1%,即使五穀道場將這部分市場全部佔領,在整個方便麵市場上的表現也是微不足道的。

可以說,王中旺當初的失敗源於對「非油炸」概念的過度信賴,而中糧系接手後,繼續選擇「押寶」這一概念。但是幾年的市場試驗證明,這一概念並未得到大多數消費者的認可。

對於「非油炸」市場反應的冷淡,原四川白家食品新聞發言人胡遠強曾表示,非油炸面的口味和口感比油炸面要差很多,消費者接受起來會比較慢,這是消費慣性,不容易改變。從企業的角度來講,油炸面各種工藝流程的成本要比非油炸的低10%左右,加上非油炸面的製作設備成本高、費時長、微生物控制工程管理繁瑣等,所以普及程度遠不及油炸方便麵。「白家在2008年時曾計劃進軍非油炸方便麵市場,但是考慮到市場接受度比預想的要差,所以沒有深入開展這項業務。」

  市場之困

目前康師傅在中國內地方便麵市場排行第一,市佔率超過40%,白象和今麥郎各佔17%的市場份額,統一為15%左右,剩下的10%市場由70~80家方便麵企業佔據。所以,五穀道場可以搶佔的空間並不樂觀。

對於五穀道場的市場表現,坊間有傳聞稱,五穀道場可能會像香雪面包那樣,被中糧拋棄。而五穀道場所屬的中國食品公司相關負責人告訴記者,五穀道場不會退出市場,「我們仍非常看好這個市場,目前的調整隻是暫時的、階段性的,目的在於更好地提升,退市擔憂大可不必。」

然而,其所看好的這個市場,到底留給五穀道場的空間還有多大呢?有統計數字顯示,目前康師傅在中國內地方便麵市場排行第一,市佔率超過40%,白象和今麥郎各佔17%的市場份額,統一為15%左右,剩下的10%市場由70~80家方便麵企業佔據。所以,五穀道場可以搶佔的空間並不樂觀。

康師傅集團一位內部人士告訴記者,康師傅並沒有關注過五穀道場的市場變化情況,也從來沒有把其作為競爭對手,「他們的市場份額太小了,而且他們主推的非油炸方便麵並不是市場主流產品,只能算是方便麵市場的一個補充品類,為滿足不同的消費群體而存在。」

對於仍保持著雄心的五穀道場來講,其將面臨的困難也是可想而知的。上述白象高層表示,非油炸面其實是生面,需要煮著吃,與消費者選擇油炸方便麵的便利需求有所差距,加上口感上的落差,要培養這部分市場並不是一朝一夕可以完成的。另外,方便麵行業的從業人士還指出,由於非油炸方便麵成本高,其終端售價也略高於油炸產品,而方便麵市場對價格十分敏感,價格對銷量的影響也十分直觀,所以,價格的影響不容小覷。

對此向健軍提出建議稱,五穀道場想要贏得市場份額,企業應順應市場主流趨勢,調整產品線,以油炸方便麵為主營業務,並投入資金進行口味的研發,以傳統而又新鮮的口味打響回歸油炸方便麵的第一炮。

對此,中國食品負責人聲稱:「我們應該不會做出這種調整。」白象及康師傅內部人士也不約而同地表示:「由於五穀道場一開始就主打『非油炸』概念,中糧接手後也一直延續,若如此調整,就與其整體戰略相悖了。」

康師傅工作人員甚至還直言,目前方便麵市場的競爭已經進入飽和狀態,即使五穀道場轉變策略進入油炸市場,「在當前的市場環境下,還會有很大的機會嗎?」

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銷售額 銷售 20 億跌 跌到 五穀 道場 怎麼 做到
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他們 用1/5人力做到好萊塢水準

2012-12-23  TCW  
 

 

三百隻飛魚從海面上躍起,向著Pi與老虎直撲而去;殘忍狡猾的鬣狗一口咬向受傷的斑馬,轉頭攻擊紅毛猩猩時被一巴掌打中……。你一定不知道,這些電影中栩栩如生的動物戲,既不是用特效模擬,也不是用真的動物演出,而是用道具布偶操作出來的,背後的靈魂人物是一個極為特殊的職業——操偶師。

「好萊塢規定,只要拍人與動物互動的戲,一定要用布偶,不能用真的動物,」劇組中唯二的台灣籍操偶師李佳懷解釋:「電影上看到的驚險畫面,都是用真的動物結合動物道具,以及後期電腦動畫,混搭做出來的。」

在好萊塢,一個專業操偶師必須具備機械動力原理、動物道具材料學、液氣壓工程學等知識,同時也要學習彩繪上色與修復保養技巧。在電影開拍前得先培訓一個月,開拍後月薪從新台幣三十萬元起跳,是非常特殊且專業的職業。

負責全片近四百個動物道具製作,曾經參與過《阿凡達》、《鋼鐵人》等超級大片,好萊塢著名特效道具公司Legacy Effects,在看完《少年Pi》的劇本後,認為以此片的規模,至少要動用十位好萊塢等級的操偶師、十個月的時間才能完成所有的動物畫面拍攝,意味著一百萬美元的支出,還不包含機票與食宿費用。

操作動物道具,讓每隻動物有表情

為了撙節成本,他們決定在台灣本地找人才。「這部電影中的動物都有自己的情緒,操偶師光有技巧不夠,一定要有美術工程能力,還要有執導劇情片經驗,才能夠把死的道具操出生命力,」《少年Pi》台灣製片經理陳亮材說。

操偶師,就是讓這些動物道具表演,「活」起來的人。

陳亮材找上了台藝大的同班同學,當時是影視圈自由接案工作者的李家懷。另一位台灣籍的工作人員則找上了專業的懸絲操偶師出身,擔任過舞台劇導演的劉郁岑。兩位本土生手搭配Legacy Effects的三位外籍專家,一支克難的「操偶組」就此成軍。

控制一隻長頸鹿,就要用到四個人

到現場的第一天,李佳懷就接受了震撼教育。一隻隻從好萊塢空運來台,大小重量皆與實際動物相同的「道具」,活生生的出現面前。肌肉是用乳膠、矽膠做出與活體相同的觸感,為了讓演員在拍戲時感受到真實性,甚至還用液壓馬達模擬動物的心跳。他們得要在七天之內摸透每一隻動物的特性,學會用機械操作、保養修復,才能夠進入到下一步。

有些動物可以單獨操控,但有些則需要默契配合。以男主角在船上餵長頸鹿吃糧草,這一個看似平凡無奇的動作為例,就需要四個人通力合作。第一個人使用遙控器控制長頸鹿的眼球轉動、眼皮張合;第二個控制上下顎開合、左右咀嚼與嘴唇動作,另外兩人則負責上下頸部的機械動能傳送,控制長頸鹿抬頭、低頭,左右搖頭等動作。四個人只要有一個人出錯,整個鏡頭就得全部重來。

不僅如此,他們還得根據遠景、中景、近景、特寫等不同的構圖,去設計不同的動作。三百隻道具飛魚,每一隻的體型大小,翅膀軟硬、張合程度,甚至魚臉的表情都不同,在拍攝牠們襲擊Pi的畫面時,哪一隻要怎麼飛,從哪個角度飛,都需要經過精密的計算。

實力獲得認同,自己開影像公司

「我們其實是用丟棒球的方式,把魚丟向男主角,」李佳懷得意的笑著。曾經是少棒國家隊投手的他,意外發揮兒時專長,讓好萊塢團隊大加讚賞。

「Legacy Effects的高層在離開台灣前夕抱著我說:『如果你願意,我們歡迎你能來本公司任職,讓那些公司內的員工知道,你們只花了短時間,就能勝任他們一年才能做到的工作。』又說:『別忘了,從今以後你在美國好萊塢也有家人了!』」談起這段溫馨又難忘的工作經歷,李佳懷忍不住眼角泛淚。

但他沒有前往好萊塢,而是彙整了這段時間的工作心得,成立了齊堉影像公司,完成了自己開公司的夢想,也讓「操偶」這項特別的技術在台灣扎根。劉郁岑則在電影殺青後前往德國,擔任劇場的駐村藝術家。

他們,正是《少年Pi》中的另類贏家!

 
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夫妻搭檔創業難?看看Temple Run怎麼做到的

http://www.chuangyejia.com/archives/25749.html

騰訊科技 訊(小貝)北京時間1月18日消息,據國外媒體報導,《神廟逃亡》(Temple Run)是一款iOS和Android手機遊戲,自推出以來受到熱捧,而其開發者是一對夫妻搭檔,他們辭掉工作,共同創業,成就了移動應用開發領域的一段佳話。

以下為這對夫妻搭檔創業之路的介紹:

對於Imangi工作室的凱特·謝珀德(Keith Shepherd)和他的妻子/商業夥伴納塔莉婭·盧克亞諾娃(Natalia Luckyanova)而言,愛情就是談論移動遊戲應用。《神廟逃亡2》今天面世。他們說,如果沒有婚姻,這一切都是不可能實現的。

謝珀德在談到自己與妻子盧克亞諾娃的合作夥伴關係時說:「當我們說,我們是妻子,又是同事的時候,這真是非常兩極分化。」2008年,這對夫妻創辦了移動遊戲開發公司Imangi工作室,他們的應用《神廟逃亡》已經獲得了超過1.7億次下載,今天又推出了續集。「事情總是這樣,要麼是『哦,這太棒了』,」謝珀德在談到玩家對這款續集游戲的反饋時說,「要麼是,『哦,天哪,這簡直是我聽到的最糟糕的消息』。」

對於33歲的謝珀德和31歲的盧克亞諾娃來說,他們聽到的主要是讚美之聲。確實,如果這對商業夥伴沒有結成一生的夥伴,他們不知道能否走到這一步。兩人在華盛頓的時候認識,當時都是軟件工程師,五年前結婚時,他們發現自己都在盤算如何為自己打工。當蘋果向外部開發者開放自己的應用商店的消息傳出之後,他們決定冒險嘗試。


或者說,他們是留有後路的。謝珀德辭掉了自己的工作,但盧克亞諾娃仍然保留著工作,就像是買了一份保險一樣,這同時也意味著謝珀德要在醫療等方面依賴於她。「結婚的巨大好處就是,」謝珀德說,「你置身於一個安全網裡面。我們知道,在某項事業中,如果我們其中一人可以支持另外一方,那麼風險就會比自己行動要低一些。」盧克亞諾娃則表示,他們從來都不是那種孤注一擲的企業家。她說:「相反,我們非常不願意冒險,我們很害怕。」

2008年7月,他們推出了第一款應用,一款名為Imangi的單詞遊戲。第一個月,這款遊戲為他們賺到了5000美元。謝珀德回憶說:「我們當時是這樣的,『嗨,真酷,我們可以從中賺到一些錢』。」10月份,他們推出了第二款單詞遊戲,實現了類似的利潤。隨後,他們更加信心滿滿,推出了一款3D雪橇遊戲《Little Red Sled》,他們希望在聖誕節推出這款遊戲。事實上,他們直到第二年2月份才推出,當時候雪已經開始融化。這款遊戲沒有能夠收回成本。謝珀德回憶說:「我們當時的想法是,『哦,我們是否真的知道自己在做什麼?』」

這就是扼殺很多初出茅廬的企業家的時刻。但謝珀德和盧克亞諾娃可以相互依靠。「我們一直與對方探討,尋求心理支持與意見。」謝珀德表示,「我認為這起到了巨大的幫助作用。」他們經常深入交談,分析項目的失敗原因和成功經驗。在這個本應處於低谷的時期,這對夫妻搭檔反而將他們的投資加倍。他們認識到,儘管遇到挫折,但他們還是取得了兩次成功,並且學到了很多。盧克亞諾娃決定辭職,全心全意與謝珀德共同創業。

盧克亞諾娃坦誠地說:「回顧我們當時的財務狀況,我認為我們那樣做有點瘋狂。」他們回憶說,部分原因是他們對此充滿了興趣。謝珀德說:「納塔莉婭不可能在自己保留不喜歡的工作的情況下,讓我繼續獨自奮鬥。」盧克亞諾娃的辭職後來證明是一個正確的決定,他們的下一款遊戲《Harbor Master》攀升到蘋果應用商店裡付費應用排行榜的前五位。2011年,他們推出了一款令自己在應用界聲名大噪的遊戲《神廟逃亡》。如果你沒有玩過這款遊戲,你會對走在大街上看到了那麼多對著手機屏幕的人感到好奇。

謝珀德還記得第一次發現自己的遊戲引起轟動時的情景。當時他正在前往華盛頓Kojo Nnamdi廣播節目接受一個關於移動遊戲採訪的路上,看到華盛頓地鐵上兩位年輕女性把手機傳出傳去。她們玩的正是《神廟逃亡》遊戲。「當時我想,『哦我的天哪,這是我開發的遊戲!』我幾乎害羞得什麼話都說不出來了。」在採訪結束回去的路上,他看到地鐵上另外一個陌生人玩這款遊戲。

不久之後,盧克亞諾娃在機場看到一個女孩正在用iPad玩這款遊戲。她回憶說:「我太興奮了,我與她拍了一張非常親暱的照片。我當時臉上的表情太瘋狂、太興奮了。」

最近,這對夫妻搭檔從華盛頓特區搬到了北加州Raleigh,他們在那裡購置了一處住宅。他們並沒有透露《神廟逃亡》遊戲的具體營收數字,營收主要來自於應用內購買,不過他們表示營收應當以「數百萬美元」來計算。他們還迎來了家庭新成員,一個女孩,並且非常謙虛地向鄰居介紹自己只是應用開發者。他們的巨大成功也吸引了迪士尼與Pixar的關注,這兩家公司與他們簽定了開發勇敢主題《神廟逃亡》的協議。《神廟逃亡2》主要由謝珀德負責,還有幾支小的團隊也參與了開發,而盧克亞諾娃過去幾個月則把主要精力用於孩子的撫養。

他們承認,在這種雙重身份下,作為夥伴並不總是一帆風順。謝珀德和盧克亞諾娃也曾有過分歧,盧克亞諾娃曾經認為遊戲裡追逐英雄的「邪惡猴子」太過嚇人,但事實證明她是錯的。謝珀德表示,如果你們所有的時間都在做同樣的事情,有時候就很難找到工作與生活的分界線。

儘管如此,他們仍然會堅定不移地這樣走下去。謝珀德說:「夫妻搭檔共同創業真是件不錯的事情,這非常有成就感。」


夫妻 搭檔 創業 看看 Temple Run 怎麼 做到
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別人不做 散裝船大王撿來做到透


2013-02-11  TCW
 
 

 

台灣航運業二○一二年度的最新獲利數字陸續揭曉,慧洋海運集團董事長藍俊昇在一片不景氣中異軍突起,交出了稅前每股盈餘超過五元的每股獲利王成績;還在短短十四年內建構了台灣散裝航運界最大的船隊,繼長榮集團總裁張榮發之後,成為台灣第二個船隊規模突破百艘(含現有、建造中)的航運大王。

特別的是,出生澎湖政治、航運世家,藍俊昇是台灣航運界最後一批創業、而且是年過了半百才創業者。

在一九九九年全球航運界陷入不景氣中,藍俊昇趁著船價低迷之際危機入市,開啟他的創業之路,卻也成了航運界話題;因為在這之前,他曾跟哥哥藍俊德(四維航業董事長)一起創立了四維航業。

切入最沒效率的印度一創業就找到生存空間

一樣都以散裝業務為主,從四維共同創始者變成自立門戶,航運界議論的是澎湖藍家兄弟為何不能共治,還走上競爭之路?藍俊昇很坦然的說:「不是一加一就是大於二,一加一也可能小於一!」跟哥哥共同創業,卻長期意見不合,終究走到分手與二度創業。

慧洋主要業務是經營散裝船隊,跟長榮海運、陽明海運的貨櫃船隊不同。貨櫃船只運輸貨櫃這項商品,散裝船運輸項目則包括木材、穀物、棉花等規格不同的民生物資散貨,甚至包括汽車,經營複雜度更高;而且,「慧洋在台灣是船型最多、數量最大的散裝航運集團,」元富證券投資銀行處協理朱世逸指出。

數量大、船型多,代表藍俊昇管理的是多又雜的船隊。由於他創業時,好的市場早被卡位,他從日本收購一艘二手、不到一萬噸的輕便型散裝船,跑到印度經營一般業者不願意做的市場;因為印度常要運輸大米、木材、鋼材與棉花等等,簡單的說,就是什麼都得載。

還經常遇到了不講效率的印度客戶,「印度人說等一下,就是三小時後;說明天辦,就是等一個禮拜;如果說下禮拜,那麼是一個月後,」藍俊昇笑著說。航運公司的經營,講求效率與速度,遇到這樣的客戶往往都是放棄。

因此,台灣多數老字號散裝船商,例如裕民、中航、新興這些公司,專營十萬噸以上的海岬型(Capesize)船隻,主要承攬的貨物是鐵礦砂、煤炭;但藍俊昇卻建立了四萬噸以下的輕便型(Handysize)船隊,還在新加坡成立辦公室,專門服務印度客戶。

「由最困難進入簡單的,很簡單;從最簡單的要進入困難,命都沒有!」藍俊昇說。散裝航運界是越大的船越好做,大型船只運鐵礦砂和煤,巴西到遠東往返一趟要八十天,裝卸貨之後又立即返航,市場穩定、經營複雜度低。

但小船則像「區間車」,貨物種類繁雜,往往一艘船裝好幾十種散貨,常常載煤完了,裝穀物,接著載鋼材,每一次換貨都要裝卸貨與洗艙、掃艙。

所以藍俊昇的船隊沿岸停靠、大小站都停,什麼貨都載,甚至連中國的探油設備也能承攬。因此,人口多、市場大,產糧食、棉花,又產煤炭、鐵礦砂的印度,成了他的主力市場,讓他一創業就找到能生存空間。

承攬最費工的業務每天要為十艘船找新貨主

但問題來了,藍俊昇跟同業不同,經營區間車船隊的缺點就是,每天一起床,平均就有十艘跑近程的船把生意做完了,必須再找新貨主;每天要從早上找到下午,每次找的貨都不一樣。「我們全世界都會去,東非、南非、北非,我們都攬貨裝貨;冰島前陣子國家財政垮掉,船照樣在那裡裝卸貨,」慧洋總經理鄭俊聲說。

「這代表慧洋賺的是管理財,而不是機會財,」朱世逸觀察。能賺管理財,背後還有藍俊昇特殊的用人哲學:要找比自己能幹的下屬,睡覺才能安穩。

別小看傳統產業,慧洋團隊中有美國柏克萊大學碩士、加拿大一流大學或台灣大學電機系畢業,平均每五名員工就有一名是國外留學背景,也因為這樣,才能繞著全球在各個港口找貨主、找生意。

二○○七年,台灣散裝航運界因原物料大漲,一艘運煤、運鐵礦砂的海岬型船,一天就能賺近十五萬美元(約合新台幣四 百四十萬元),足足是藍俊昇主力船隊的十倍以上;這是全球散裝航運大賺的一年,但這一年也能看出藍俊昇個性的不同。

藍俊昇選擇不賺這筆機會財,不跟著別人大量造海岬型船,一場人性的考驗又看到了他的不同。

「齊大非偶,」他扳起手指頭一個個數,海岬型船在景氣好時是大賺,但全球賣鐵礦砂、賣煤炭的,就是那幾個大礦商,買主也就亞洲這幾個大鋼鐵廠,市場被這些大客戶控制;小航商對上大集團,根本沒有討價還價空間,當景氣變差時,就會被予取予求,甚至大賠。

所以,藍俊昇不羨慕裕民、中航在當時一個個每股稅後賺超過十元、股價破百元;他看著市場的統計,發現全球輕便型船的舊船占比最高,超過二十五年船齡的比率仍達二九%,等於有八百五十艘老舊船隻會陸續退出市場,船隻越來越少,運費就相對抗跌。

發掘最少人看見的商機不景氣逆勢收購輕便型船

別人不要的小船市場,藍俊昇危機入市,趁景氣不佳時四處收斷頭船(拍賣船或違約船),奠定規模經濟的基礎。

「每個人都清楚要危機入市,但真的到了那個時候,你敢不敢?」鄭俊聲透露,哪怕是金融海嘯時期,慧洋仍繼續造新船、甚至購入八艘二手船,最便宜一艘還以接近拆船價(拆除廢棄船的費用)的二百五十萬美元(約合新台幣七千四百萬元)買到,「那時候人家看到我們在買船都嚇到,在一片不看好情況下,別人根本不敢跳下去!」

大規模收船、造船,背後是藍俊昇斤斤計較的個性。他一邊談經營前景,一邊也談成本;他細算著目前旗下船隊數量,以及每艘船平均兩年半要進船塢維修,一個月下來,慧洋就約三條船有維修需求,相較於同業三個月才修一艘船,他因此跟修船廠談判大量維修的折扣,連同零件、保險都是一次購足以降低成本。

撥打最精明的算盤赴日造船都能砍價四六%

而且藍俊昇只在日本船廠造船、船隊只用BMW引擎,看似造價、成本都較高,但納入耗油與維修等成本,反而便宜。

例如,日本船身搭配德國引擎的巴拿馬極限型(Panamax,可載重六到十萬噸),比中國造的一天能省到八噸燃油;以一噸油價六百五十美元、最低折舊二十年計算,就算造價比中國製造貴五百萬美元(約合新台幣一億五千萬元),但一年下來反而比中國製造的船省下八十萬美元(約合新台幣二千四百萬元)。

接著,藍俊昇還算到了日本製跟中國製的二手船價等問題;精算到每一個細節,一本帳倒背如流,這個來自澎湖地方望族、早期小航運公司的第二代說,別以為他是富貴人家,當初父親給的錢是連一艘舊船也買不起,今天買船創業的錢,都是他自己努力賺來的。

所以,二○一二年全球不景氣,造船市場陷入低迷,藍俊昇又趁著此時進場造船,成了日本船廠的大客戶,光船價又拿到了最多四六%的折扣。算到每一分的成本,做別人不要的市場,這是他能讓慧洋營收、獲利年年穩定並成長的原因。

不過,快速擴充船隊到百艘,聽起來似乎永無止境的擴張,我們問他,一百艘之後會挑戰兩百艘船隊嗎?「冬天不打俄羅斯!」藍俊昇說,拿破崙在冬天攻打俄羅斯,做了超過能力的事,才自取敗亡,他理想中的船隊是一百到一百二十艘,規模經濟剛剛好。

二○一二年,對於藍俊昇來說是意義重大的一年,不僅每股獲利第一,營收更是四維航業的兩倍多,證明了兄弟分家能讓一變成二。不過,快速建構了數量第一的散裝船隊,也讓慧洋擁有約七五%的偏高負債比;該怎麼降低負債比?這是藍俊昇創業成功之後,下階段最重要的挑戰。

別人 不做 散裝 大王 撿來 做到
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uthebc:如何做到十年十倍?太簡單了 轉載中國abc的博客 尋道精業

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4f179dda0102e16u.html

(註:說的都是大實話,要做到的確不是一般的簡單!)

我說十年十倍的收益真的很簡單,只要用很簡單的常識,很簡單的數學乘法就可以做到。目前可以說是隨便挑都一大批十倍股。

要實現十倍收益要有三個重點:

(一)買入穩定的業績增長股。每年10%的業績增長,這不是難事,很多銀行股,地產股,消費股都沒有問題。別小看這10%的業績增長,十年複利就是三倍。當然有一些股票能十年增長5倍10倍的業績更加好。

(二)在低PE時候買進股票。比如現在。在大家都沒有信心時,更加要決心買進。低PE的買進非常重要,這是一個簡單的數學乘法。例如10PE買進30PE賣出,便是3倍收益。15PE買進30PE賣出只有2倍收益。十分幸運的是,目前一大堆10PE的優質股票在那裡任君選擇。

(三)最重要的一點是耐心持有。這個耐心是十年,很長的一個時間,會慢慢消磨了你的信念,消滅你的意志。當然未必是十年,反正是要持有到一個牛市的到來,連鄰居的阿婆都去買股票的時候就到了。牛市就像是下一班車,總會來的。以我的經歷,中國股市基本上是5年便轉換一個週期

這樣,簡單的乘法法則起了效用,業績的增長XPE的增長,輕輕鬆鬆的超過十倍收益。

看完這段文字,相信很多人馬上反對,總有各有各的反對理由。我只想說,我不是一個理論者,我是一個實踐者,過去二十多年的時間裡,我已經用這個辦法輕輕鬆鬆獲得近千倍的收益,當初入市的數萬元,目前已經是數千萬。年復一年,一個週期復一個週期,從來沒有發現我這個簡單的常識出現過問題的時候。這便是常識。

 

老實說我不懂銀行股
uthebc 2012-9-11 (轉自凌通價值論壇)

自從我發帖說全倉民生銀行之後,便有很多朋友留言給我說跟著我一起換股民生,很多朋友發信息給我問我買進民生的理由。

首先感謝大家的信任,我不想裝什麼高手,假如以阿珍的能力圈論,我對銀行股是沒有什麼能力圈。因為我一直相信,股價便宜到一定的程度,就不需要什麼能力圈。未來是不確定的,但股價便宜就是最大的確定性。要深究,銀行業可以說是很複雜。要想得簡單一點,也可以很簡單,就關注一下成長性,壞帳,和一點對未來經濟的簡單預期。

最起碼我相信民生作為一個民企,民企有它的活力,各個大股東都會幫我好好照顧民生,大股東互相制衡,不輕易存在利益輸送或過於冒險的做法。

我買銀行股的理由,更確切的說是買民生銀行的理由,全部就是股價便宜,PEPB都較低,ROE不錯,壞帳可控,更看重的是一年兩次的高分紅。就是這麼簡單,沒有任何高深複雜的理論,沒有長達幾十頁跟帖的分析。

再說對民生未來股價的預期我也想的簡單。未來相信民生業績達到2-3元是沒有問題,等待牛市的行情20PE也沒有問題,就是未來預期40-60元。保守一點,20元賣出。。。

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壇友評論

釋老毛:鄧普頓深諳此道,二戰時老鄧普頓也是一攬子買入低價股借此發跡的。極端時刻根本不需要精確估值,在大眾恐慌中買入即可。
天涯路:絕對的低估(低PE、低PB)而不是某些人所謂的「能力圈」才是最大的安全邊際和投資獲利的最可靠保證。
uthebc:加上一個前提條件,優質資產的低PE、低PB,這樣都不安全,很難再說什麼東西是安全。

天涯路:
阿珍到現在還沒有搞明白一個道理:股市里根本沒有什麼確定、絕對和一定,股市裡面只有概率和賠率。投資要想成功,就是要需找那些上漲概率大於下跌概率且(或)賠率有利於自己的標的。低估值無法做到絕對的確定,「能力圈」同樣也無法做到絕對的確定。
為什麼低估值的安全性和成功概率要遠高於「能力圈」?因為低估值是建立在低預期和悲觀預期基礎之上的,只要未來的結果證明預期並沒有想像的那麼悲觀,那麼投資者就可以保證賺錢。這就好比5pe的股票,只要未來這只股票不會變成業績年年下滑虧損的垃圾股,投資者就可以從中贏利。而高估值的所謂「能力圈」股票,實際上是建立在樂觀預期基礎之上的,只有未來實際情況等於或者高於投資者的預期,才能實現盈利。就好比買入30pe所謂的成長股,只有當這只股票如投資者所預期一樣年年30%(至少20%)以上的高成長,投資者才能從中獲利,相反,一旦業績不及預測,等待投資者的就是戴維斯單殺或者雙殺。
很多人一說買低估值股票,就舉出低估值股票最後業績下滑虧損破產的例子;而一說起高估值的股票,就舉出可口可樂,沃爾瑪這樣的偉大企業來。(想想你自己)殊不知,這兩種情況其實都是極端情況,也就是我經常說的小概率事件。在這個市場上,無論是業績下滑、虧損破產的垃圾股還是可口可樂這樣的偉大企業,其實都屬於少數(偉大企業更是少之又少),而這個市場中,數量最多的既不是垃圾股也不是偉大企業,而是業績平平的一般成長股票(一定要從長期看)。也就是說,無論是低估值的股票還是「能力圈」投資者眼中的偉大股票,最後這些股票最有可能,最大概率的情況是既不是垃圾股也不是偉大企業,而是變成一般成長的普通股票!(這些股票跟隨經濟同步增長,這些普通的成長股票才永遠都是股市裡的大多數,一隻股票最後變成一般成長的股票才是大概率事件!)
但是,由於買入之前的估值不同,預期不同。買入低估值的股票,由於這只股票最後有大概率變成一般成長的股票,所以投資者將有大概率盈利,而買入「能力圈」股票,結果則正好相反。
為什麼說不懂行業,只要估值足夠低也可以投資股票獲利,就是因為這個市場中多數股票最後都會成為一般成長的股票,這是大概率事件。而低估值的時候買入,外加適當分散投資,獲利一樣將是大概率事件。
阿珍,你在看空4pe銀行的同時看好20pe的茅台,實際是在同時假設銀行最壞的預期和茅台最好的預期一定會同時實現。從概率上講,你這麼做出錯的概率是相當大的。因為,無論是銀行最壞的預期還是茅台最好的預期,實際上都是小概率事件(二者最有可能的結局是變成普通成長股),你同時預測兩者,成功的概率更是小之有小。即使你預測茅台的成長性是對的,但是由於銀行的pe只有茅台的1/4~1/5,只要未來銀行的結局稍微好於你的預期(變為一般成長股),那麼戴維斯雙擊的力量將使銀行的收益率將輕鬆跑贏你的茅台。

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股市的歷史總是非簡單的重複:讀戴維·德瑞曼
戴維·德瑞曼:踩著雷鳴電閃突入死亡谷

戴維·德瑞曼是著名的價值投資者,但在國內卻很少被介紹,互聯網上有關他的文章也不多。在有些中文版的投資書籍中被翻譯成「大衛·卓曼」。德瑞曼是德瑞曼價值管理公司的董事長,有人統計他的肯普·德瑞曼高回報權益基金的業績,在1991-2002年12年中累積報酬率為440%,年複合增長為15.09%。德瑞曼長期研究整個股票市場的心理學基礎以及其對股票市場估值標準的影響。他認為股票市場經常在投資者感情的驅動下表現為價格脫離其內在價值的現象,而不是用傳統的學術理論來推測市場。因此他認為戰勝市場的最好辦法就是逆向投資原則。逆向投資是運用價值投資判斷來避免市場情緒影響的一種投資原則。逆向投資策略是利用其他投資者的錯誤來尋找利潤區,尋找那些因不為投資者關注而被低估的股票,迴避那些由於被投資者追捧而價值高估的股票。最終,那些被低估的股票價值終究會被市場發現,而被高估的股票價格則會價值回歸。而「危機投資」就是逆向投資的具體實施的呈現。
德瑞曼以1990年金融危機為例,當時由於房地產問題,人們擔心銀行體系自身的穩定性,懷疑它是否能夠承受房地產業上萬億美元損失的打擊。從1990年初到9月底,金融中心與區域性銀行大跌了50%,有些金融證券從先前的價位下跌了80%。銀行證券便宜得出奇,許多銀行證券的要價只有在賬面價值的60%甚至更少。德瑞曼認為,任何一家銀行,儘管按照他們的價值標準,它們也被過低地估價了。於是德瑞曼的基金購買了相當多家的銀行股票,為基金防範風險起見,每一家銀行的投資都不超過在這一行業總投資的2%,但是在整個資產組合上超過了25%。最終的結果是,德瑞曼公司購買的銀行沒有一家價值下跌,在這一行業中收益出人意料,從1990年的第四季度到1997年的年底,銀行股指數增長快過迅速上升的市場指數,增長了578%,而標普只增長了231%。德瑞曼總結說,在過去30年中他經歷了類似危機,從理論上講,堅定了他的信心,於是當1990年危機爆發時他抓住了機會。
德瑞曼先生指出,二戰以後,市場11次危機中一年後,投資者將有10次機會賺大錢,只有一次虧本,且只虧3.3%,,平均收益為25.8%,其中收益可高達至1969年到1970年崩盤後的43%到1973年至1974年熊市後的42%。在危機後將股票持有兩年的獲利是驚人的的。買家在11次危機中都將賺錢,兩年的平均收益率幾乎為38%。在1973至1974年的下跌之後,收益率可高達66.5%。理所當然的是,沒有人會在股市低谷時買進。結論是,儘管「有些提心吊膽」,在恐慌中持股甚至買進是致勝的策略。
在A股的銀行股便宜的出奇,下跌了理由也多想上面的例子!股市無新鮮事,總是歷史非簡單的重複!
這篇文章只給看得懂的人!股市總是很公平,投資者看的懂多少投資道理,就賺多少錢!佛說只度有緣人。
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買樓結婚生B讀master – 我做到幾樣?(答) Home Blogger

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建議一: 請不要買入樓房改拆牆大改裝,第日只會更難放售

如你買入大屋苑單位,假設第時要放售、睇樓客多與其他同則(類)單位作比較。兩房改一房好明顯會少左一批客路,你要遇到知心人剛好想要個大一房先可「撞棍」沽出。又或者滿意你單位的人,知道要比多筆錢裝修先可以將你個單位變回原圖則,自然有所折扣。請勿亂將大屋苑單位買入後大改裝,除非你打算成世都唔賣。

 

建議二: 關於銀行員工借貸福利

是的,你的福利應可借至樓價的100%,行內獨有,廣為人知。如普通人要九成上會難免要比十幾萬按揭保險費,但銀行員工九成上會,或某大銀行可借十足(即100%十成上會),已可為你慳回按保費,利息亦很低。例如你買入400萬樓房,而借足400萬,街外息為2.4%,分25年還每月$17700(本金佔9744)。但銀行提供超低息1%優惠,每月還款只$15000,而本金份額是$11600,每月利息只$3300,仲要無罰息期!

 

大家都會諗,做銀行梗係好!! 但請留意,萬一銀行要辭退職員,當初所借下之房貸要即時還,而銀行通常炒人亦即經濟差之時候。假設買入樓房$5.0mil,如樓價下跌三成而銀行又要炒人,不幸被炒者要係經濟艱難時提取約1.5mil才能「贖身」。可惜你想轉按去另一銀行時,話唔定人地點哀求都只肯借當時樓價七成比你,亦即3.5mil*70%=2.45mil,換言之,你總共要補水$5.0-2.45mil=2.55mil。

 

當然如你當初不借100%,肯比10%或30%樓價作首期,你自行將數目由2.55mil扣減。筆者亦不是要打沉你買樓大計,但你倆必須在買樓之前,看清楚金融海嘯之威力。以小女子廿四歲之齡就可獲得不錯月入,想必經過一番經營,但投身社會該只數年,可能上次2008年海嘯時,還未從大學畢業。要知2008年要問銀行借錢而你行業寫上銀行兩字、借貸額可能比平時減半。如果你寫行業為投資銀行,你即刻比人叫走。我只可以說銀行對客戶、對自己員工,都可以因經濟逆轉而馬上變臉。當然筆者都想你係該行業很好地發展,但上述是真人真事,員工房貸要懂得利用,才不會反被其害。

 

寧為雞頭 不為鳳尾

筆者建議你可先買入一間舊些少,在西鐵線沿站之樓房。美孚大角咀荃灣元朗大把選擇。如你買入奧運站上蓋單位,以你員工借貸額再補水都只可買入該區較低質素單位,倒不如去次一點地區,但買入質素高,第時「唔憂賣」之樓房。另外如你買入樓房後要拆牆,裝修費至少三十萬,第日你小朋友長大你好可能要請工人、要換樓,一搬去三房咪將你之前個裝修錢浪費? 比幾十萬裝修只用三年?

 

你和男友應可月儲4.0萬(保守計),即一年有48萬。如買入3.5mil的兩房單位用銀行plan十成上會,假設樓價兩年跌五成,銀行追差價3.5*50%即1.75mil,你都夠錢補。因你已有積蓄90萬,兩年又可儲近百萬,以此buget去買樓實在會很放心。

 

當然你買樓之餘,要撥錢去讀master。相信如樓價兩年後真的大跌五成,父母都可出錢相助。況且筆者認為香港往後,是很難找到二百萬的私人樓了。年青人先由儉入奢,先住平一點點,再同另一半慢慢改善居住環境,是很開心的。至於你其他問題,由於回文已達千字、可能要遲些再答。筆者真的還有可幫忙地方,煩請你再發followup question。

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【每日一黑馬】熊貓打折:把打折信息的生意做到4億估值!

http://www.iheima.com/archives/41093.html

項目簡介


名稱:熊貓打折

類型:O2O打折信息聚合,手機打折App

業務描述:熊貓打折是目前唯一一家與銀聯進行POS機合作的打折應用,用戶只要在手機上向商家出示熊貓打折App提供的打折信息,在刷卡時POS就自動認定打折,從而可以讓用戶享受折扣。

資本狀況:曾獲得百萬級美元天使投資,目前估值3~4億人民幣。


模式詳解

不只是打折App,而是打折信息聚合平台

相信i黑馬讀者在看到看到項目簡介欄中的「資本狀況」介紹時,一定會奇怪——一款打折App如何能達到3~4億人民幣的估值?其實,熊貓打折的核心業務並不只是一款App這麼簡單,在熊貓打折App背後,實質是有一個大型的打折信息聚合平台在做支持——而這其實才是熊貓打折的企業核心。

創始人張國華在打折信息聚合領域已經有8年的創業經驗,積累了豐富的商家合作資源,據稱,已經有8萬家商家與熊貓打折簽約。熊貓打折聚合的打折信息佔全國長期打折商家信息的65%以上。甚至很多著名信息類應用,如高德地圖,QQ美食等,都在引用熊貓打折的打折信息。

打折信息平台做API,「寄生」在POS機上的O2O閉環

雖然最初的熊貓打折就擁有這豐富的打折信息,並且App結合了LBS,讓使用熊貓打折的用戶可以方便的找到附近的打折商舖——但是,這並不是始創始人張國華所滿意的商業模式,有著多年創業經驗的張國華認為這種「過於輕型」的模式並不能帶來真正的商業價值,於是他採用了兩種方式,讓熊貓打折升級為一個擁有真正「O2O閉環」產生巨大商業價值的模式。

1.打折信息平台開放API:做2B生意

在傳統概念中,打折信息應該是個2C的生意,熊貓打折卻把這個概念顛覆了。熊貓承諾給予商家帶來足夠的客源,然後先把商家們的打折信息聚合起來,把大量的打折信息整合在自己的平台上,同時這個平台開放API,讓其它有打折信息需求的企業(如高德地圖,大眾點評等)接入熊貓打折信息平台,用他們的力量去推廣自己的打折信息。這樣一來,熊貓打折就成為一個「打折信息中間商「,他們聚合商家打折信息,同時把打折信息輸送給其他需要的企業,讓他們去為自己完成給商家帶來客源的任務。

2.和銀聯合作:用升級POS機,直接刷卡利潤分成

在創始人張國華的心中,只有掌控了POS機,一個打折信息平台才能真正形成「O2O閉環」,因為沒有POS機的交易,現金交易將讓熊貓打折無法獲得任何分成。熊貓打折團隊為此也迷茫過很長時間,他們也曾經搗鼓過自己製造的POS機,但是這種自己製作推廣POS機的模式成本高昂,商家也不願意信任——這一切讓「O2O閉環」看起來像一個天方夜譚。

但是,一個機緣巧合下,張國華發現他們完全不用自己製作POS機,而可以用和銀聯合作的方式打造這個「O2O閉環」。經過努力,熊貓打折最終與銀聯達成合作,熊貓打折利用與銀聯聯網的POS機,把這些POS機「升級」,之後這些POS機就可以在熊貓打折用戶刷卡消費時讀取此次打折的優惠,自動把消費利潤進行分成:一般來說,熊貓打折帶來的用戶,熊貓可以提取6%的消費金額作為利潤,而這6%中的25%分給銀聯。

目前熊貓打折已經升級了1000家左右的支持打折消費商家的POS機,而每台POS月佣金收入為500—800元/月,也就是說這個閉環每月正給熊貓打折帶來幾十萬的盈利收入,並且這個閉環只是在發展初期。

又「老」又「失敗」的創業團隊

「老」:經驗豐富

坦誠的講,熊貓打折是i黑馬接觸過平均年齡最大的TMT領域創業團隊,他們核心成員平均年齡都已經有35歲,創始人張國華也已經是一個35歲的創業老兵。但是,正因為「老」,我也從他們身上體會到了TMT創業團隊難以感受到的務實,以及對商業模式盈利精準的把握——而這些正是一個創業團隊成功的基本因素。

這個團隊中,基本都是來自上市公司的高管,CEO張國華是北大光華EMBA,董事長郝建學是三星科健移動通信董事長。

「失敗」過:見過風浪,經得起考驗

張國華笑言,熊貓打折之所以能獲得最初的投資,是因為自己的失敗經歷帶來的,自己8年前就在Wap網頁上做過打折信息創業,但是最終「走得太快,扯著蛋」以失敗告終,之後做了NGN虛擬運營商虧損了800萬,後來年過30做營銷軟件才為自己掙了一些資金。三星科健移動通信董事長郝建學當初投資熊貓打折,正是看中了這個團隊有過太多挫折和失敗,郝建學認為「只有失敗過的創業者才擁有成功的氣質」,最後郝建學不但給予熊貓打折大量投資,還加入了熊貓打折擔任董事長,他十分信任這個「失敗」的團隊能夠成功。

每日 黑馬 熊貓 打折 信息 生意 做到 估值
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珀萊雅:一個國產化妝品怎麼做到40億

http://www.iheima.com/archives/42408.html

春節期間,湖南一個縣城的化妝品專營店,在縣委工作3年的王萍給自己買了珀萊雅新品水漾肌密早晚霜,大S代言,用S形狀區分早晚霜,放在海洋藍色的玻璃瓶子裡,店老闆還送了一堆小樣。

小縣城裡機關單位員工往往是最具消費實力的,200元上下的價格在王萍接受範圍內,而且這讓王萍覺得產品還夠檔次。

但是王萍在上海工作回家過年的小學同學小袁只在店裡看了看,什麼都沒有買,她目前用的品牌是歐萊雅。在上海,她接觸到的朋友裡面,大多數都使用外資品牌,也就是百貨商場裡面能看到的品牌。偶爾也有用國貨的,那就是網上瘋傳的所謂國貨精品帖裡面的某一件單品。

珀萊雅創始人兼總經理方玉友對這種情況不陌生。2012年,珀萊雅零售額達到40億,但是主要渠道仍然是專營店,珀萊雅全國
有3萬多個網點,其中百貨商場只有600多個網點。對於方玉友來說,進入標誌著中高端市場的百貨商場不僅僅是利潤率的問題,某種程度上也事關公司的生存。

化妝品專門店這個渠道是國產品牌開拓出來的,自然堂、丸美等國產品牌與珀萊雅在同一級別競爭, 與此同時,外資品牌開始渠道下沉,2009年歐萊雅將旗下「巴黎歐萊雅」品牌進駐專營店,一年後歐萊雅集團專門成立了商務發展部來負責專營店業務拓展。除巴黎歐萊雅外,美寶蓮紐約、卡尼爾、羽西等更多品牌加入專營店渠道,而寶潔則在2011年開始策劃化妝品專營店的銷售渠道。

3年創立的珀萊雅經過5年時間零售額達到20億,用方玉友自己的話說是一群普通話都說不清的浙江人全國撒網便構成了一個零售網絡。

方玉友創立珀萊雅完全是憑著溫州人慣有的財富慾望,但是7年的化妝品代理商經驗還是給方玉友提供了足夠的資源,包括資金、渠道、產品策略。

他一開始就選擇了日化專營店(主要是三四線城市)—外資品牌進入中國後都採取全渠道操作,對專營店並不重視,這給了國產品牌可乘之機。

他還從一個成功學講師那裡學會了借力,給公司命名珀萊雅,與當時國際化妝品巨頭之一歐萊雅和資生堂旗下的一個品牌歐珀萊都有些相似之處,他希望用一個似曾相識的名字讓消費者知道他們是做什麼的。

來自溫州老家的親友團包攬了全國31個省市的代理,他們的好處是忠誠度高,肯吃苦,因為利益相關,會全心全意地幫助廠家開拓市場。壞處是,他們都是一無所知,沒有任何本地資源,純粹是溫州經商家族式的聯合體。

3年之後,珀萊雅開始賺錢了。到2008年前後,珀萊雅零售額達到20億,專營店渠道的成功,讓珀萊雅迅速佔領三四線城市。做代理的親友團們都掙到錢了,「一年三五百萬是常態」。

珀萊雅目前40億的零售額在國內化妝品牌中處於前三的位置。按照代理商的說法,小日子過得挺滋潤,不過在方玉友看來,珀萊雅遇到了瓶頸。

一方面珀萊雅的渠道仍然比較單一。2011年AC尼爾森數據顯示珀萊雅在化妝品專營店銷售位居第一,但是化妝品專營店經過國產品牌多年培育之後,仍然只佔化妝品渠道30%的市場,商場超市才是主流市場。

另一方面,消費者品牌意識加強,即便在二三線和三四線城市,僅僅是價廉已經很難吸引消費者。

生意要增長,而且是可持續增長,珀萊雅一方面需要拓展渠道,一方面需要提升品牌。

方玉友發現原來那一套法則不再適用。做代理的經驗幫助方玉友在三四線城市能夠迅速建立起高效的專營店渠道,但是如果要向上走,把中高端品牌推進主流的商場渠道,方玉友也沒有經驗。在中高端化妝品銷售的主要渠道百貨商場,外資品牌佔據著90%的市場。

通常來說,商場經理們寧願貼錢也要把櫃檯留給國際大牌—他需要說服那些看不上珀萊雅這個國產品牌的傲慢的大商場經理們,珀萊雅的品質絕對不會拉低商場的身份—這是商場經理們最擔心的事情。

為了增加品牌的大牌氣質,2009年開始,珀萊雅每年年初按照計劃拿出資金來作為經營費,這部分資金被用於與知名國際公司合作,比如請葛瑞、BBDO塑造品牌,益普索負責作調研,尼爾森用來購買數據。

最大一筆大概是2012年年中與羅蘭貝格的合作。

用了12周時間,羅蘭貝格提交給珀萊雅一份關於企業發展的戰略報告。珀萊雅沒有透露具體費用,不過按照羅蘭貝格的行業收費標準,珀萊雅為此將支出5000萬。

請外援,珀萊雅是嘗到過甜頭的。2007年,方玉友曾找過資深營銷師葉茂中,當時葉茂中因「地球人都知道」等幾個廣告語被熱捧。葉茂中給珀萊雅一個產品策劃了一個廣告語「補水、鎖水、活水」。珀萊雅支付的策劃費用是400萬元,此外還有200萬元的廣告拍攝投入。

這在方玉友看來是挺值得的投入。當時化妝品補水概念不是第一次提出,但是活水概念的提出珀萊雅是市場上第一個,這款海洋水產品至今仍然是明星產品。

不過為了給自己增加一些國際大牌氣質,現在的珀萊雅傾向於選擇國際公司合作了。

珀萊雅常務副總經理曹良國認為請羅蘭貝格的重要目的是明確目標。「提升品牌形象,多渠道策略我們之前有初步想法,但是做不同渠道,會遇到不同困難,遇到難以解決的困難的時候,難免就會懷疑,是不是要繼續這麼做。」

羅蘭貝格給珀萊雅確立的行業標竿是歐萊雅和上海家化。歐萊雅是國際化妝品牌代表,而上海家化是國產品牌中為數不多能在商場有一席之地的代表。

12周時間內,羅蘭貝格與珀萊雅一塊做了很多基於調查和數據的工作。比如,市場調研、高層訪談、行業標竿調研、數據庫搜索等大量工作。

珀萊雅曾經在隨機抽取的200名員工中做過調查,讓員工說珀萊雅的品牌定位,用什麼詞語來形容這個品牌,大家各有見解,答案也五花八門,珀萊雅這才醒悟,需要重新定位。

羅蘭貝格提供了詳細的戰略報告。「這份規劃很詳細,覆蓋了中短期目標,包括是否應該推男士產品、護體產品、護手霜;是否可以做兒童霜;如何補充產品線能加分、如何做會減分,都一一列出來。」方玉友對《第一財經週刊》說。

根據這個戰略規劃,珀萊雅旗下5個品牌,從多品牌、多品類、多渠道、多模式進行全面完善:以相互區分的品牌覆蓋寬年齡段、寬收入區間、多層次的顧客群;覆蓋護膚、彩妝、精油各領域;覆蓋傳統日化渠道和現代商超渠道,成為「專櫃+貨架」模式的化妝品公司。

詳細說,珀萊雅在已有的渠道基礎上,未來將以商場為主,超市為輔;韓雅定位在商場和高端專賣店;優資萊以專營店和現代超市等為目標;悠雅進入個人護理店;歐萊萱走網絡渠道。同時考慮到資源有限,幾個品牌也分輕重緩急,優先發展主品牌。

羅蘭貝格主張的是量化指標,從知名度、美譽度、忠誠度逐步梳理下來,比如益普索的數據顯示,珀萊雅知曉度高達87%,只比歐萊雅89%低兩個點,但美譽度和忠誠度卻差距較大。那麼下一步不需要在知名度上投入過多,而要在好感度上下功夫,2013年營銷資源會偏向於增加好感度的落地活動,而不是單純打廣告。

雖然消費者對外資品牌的偏好已經存在,卻並不意味著國產品牌在百貨商場沒有機會。百貨商場在中國也分為精品百貨和大眾百貨,精品百貨完全以進口大牌為主,珀萊雅則要主攻大眾百貨。

在專營店渠道上的優勢也不能放棄。專營店將繼續細化,分為高端專營店和普通專營店,專營店渠道和百貨商場渠道的商品品類不同,高端專營店允許一定比例的商場商品。

珀萊雅旗下的幾個品牌分別建立市場團隊,針對定位更加年輕的優資萊,新的一批親友團再次上陣,成為優資萊的代理商,主攻專營店、超市貨架、現代渠道、KA市場。

確切地說,方玉友在號稱歐洲第一大戰略諮詢公司羅蘭貝格的規劃裡找到了一種印證。

其實之前珀萊雅已經嘗試多品牌多渠道,但因為遇到種種困難,大家都有些猶豫,羅蘭貝格則是幫助珀萊雅堅定了未來的目標。「以前我們自己還會討論,猶豫要不要這麼做,現在目標已經確定,不要太多討論,直接執行。」

不過,這些建議要實施起來並非易事。羅蘭貝格的報告裡面,現代商超正在成為越來越重要的渠道,而在不少代理商看來,做專營店渠道輕車熟路,賺的也不少,何苦自討苦吃。

擔心戰略不能順利實施,2012年底,珀萊雅第二次請來羅蘭貝格進行10周的戰略落地計劃,根據戰略,確定一個三年計劃,把計劃細分成十多個項目。一個品牌的開發就是一個項目,比如一個品牌開發一個新品類、研發、建立新渠道等。

為了確保每一個項目完成,公司專門成立了戰略推動部,方玉友親自負責,各部門領導參與,推動每一個項目完成,包括每個渠道的鋪貨率,都有明確數字指標。

珀萊雅算了賬,商場櫃檯要盈利,月銷售應該在10萬左右,而目前600個櫃檯,4億銷售額,平均才6萬左右。廣西南寧一個新加入的代理商,之前有高絲、薇姿的經驗,僅武漢廣場一個櫃檯,一月就賣了40萬。

方玉友承認,進入商場這類新渠道最快捷的辦法就是換代理商,公司完全可以直接找擁有現代商超渠道資源的代理商進行合作,尤其是有大牌代理權的代理商,進行捆綁代理,為珀萊雅順利進入商場鋪路。

但這不符合溫州人做生意的傳統。儘管方玉友意識到原來的代理商以前的做法已經落伍,但卻不能放棄這些最初的支持者。只能引入更多現代化的管理促使他們跟得上公司的長遠規劃。

其實從2009年計劃開拓百貨商場渠道以來,方玉友就給代理商們下了新舊渠道捆綁銷售的任務。不過對於這些習慣了原來經營模式的代理商,傳統專營店渠道的任務還是佔大部分。

「隨著公司對新渠道的重視,考核將更加嚴格。比如說百貨商場渠道的任務量比重會提高。」方玉友介紹。按照制度,代理商銷售任務完成低於80%的,一視同仁予以取消。有獎有罰。只要能進櫃檯,進店費公司負責,頭三個月,公司還負責櫃檯設計,派人配合促銷,贈品全都由公司負責。

2013年,珀萊雅旗下一個針對商場渠道的彩妝品牌即將上市,珀萊雅選擇了意大利瑩特麗公司(INTERCOS)進行合作,這是全球最大的彩妝OEM公司,同時給香奈兒、阿瑪尼等品牌作代工,珀萊雅是它的第一個中國客戶,儘管這比自己生產的成本高出幾乎五六倍。

「這筆錢不能省。」方玉友一直這麼去說服其他股東。化妝品很大部分都是代工生產這在行內並不是秘密,而知名的那幾個給大品牌做代工的公司也意味著品質。

目前全國大眾百貨1500家左右,珀萊雅進入了600家,珀萊雅將在已有的日化專營店渠道基礎上,未來以商場為主,超市內場為輔。

如果要爭取到更多小袁這樣的消費者,在接下來的幾年中珀萊雅和它的諮詢公司仍然充滿挑戰。雖然在商場渠道的銷售額從2011年的1億增長到了2012年的4億,也很難說這家公司已經找到了正確的方法。


萊雅 一個 國產 化妝品 化妝 怎麼 做到
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把事情做到極致

http://www.yicai.com/news/2013/05/2729146.html
Q&A:請問你怎麼看待工作的「專一性」,現在大家好像都希望能有豐富一點的經歷,專心只做一件事顯得總是有點落寞,你怎麼認為?

人生苦短,做好一件事實屬不易,因此,選擇一個行業,專精一種能力,把一件事做到極致,就能功成名就。

我曾在北京遇到一位對知識飢渴的老闆,他輾轉找到我的一個朋友,約我到北京,向他的數十個主管分享我的經驗,讓我有機會再度看到年輕創業家的成功方式。

他從2000年初開始進入職場,從銷售做起,很快就自立門戶;他跑遍了全國,建立了綿密的銷售體系,現在於27個城市有直營的銷售隊伍。此外,他只針對小學生販賣他們所需要的產品。

展開他的產品目錄,我發覺,全世界知名的品牌幾乎都在他手上,他的公司成了進入內地小學生市場最大的銷售平台。他的生意是用腿做出來的,「全國只要有機場的地方,我都去過。」這是他對自己的形容。

分享結束,他上台感謝我,也做了簡單的總結—他擷取了我演講中的一句話:「把事情做到極致。」作為他深刻的感悟。我以為他只是表面話,但沒想到在其後的相處中,他不斷地重複這個話題。

我聽出來他本來就有這樣的想法,只是沒有轉化成明確的話語,現在,由一個外人口中說出,更強化了他的信念。他把功勞歸給我,不斷地強調,這是對他很有價值的啟發。

他還不斷地詢問我一些相關的話題,頗有打破沙鍋問到底的味道,追根究底的精神,令我難以招架。

其實,他本身就是「把事情做到極致」的實踐者。我遇過許多經營學校市場的人,但大多數是經營一個城市、一個地區或一個省份,沒有人有耐性跑遍全國,建立起一個完整的平台 。

我也認識做雜誌的人,成功經營一種、兩種,已屬不易,這位年輕創業家卻面對一個族群,做了數十種,非要把小學生所有的需求都做足不可。

這難道不是「把事情做到極致」嗎?

再看看他不斷重複「把事情做到極致」這句話,我知道他是真誠相信,頗有「朝聞道,夕死可矣」的喜悅,他也確實在工作中奉行不渝。這個創業家把道理相信到極致,把道理奉行到極致,這是把事情做到極致的變形。

他還告訴我,他曾經想把銷售體系延伸到中學生,但後來決定固守小學市場,並加大力度,徹底經營。我告訴他,小學教育市場有最大的學生量,如果能做好,已經是不可思議的生意。我沒說出口的體會是,他確實是「把事情做到極致」的奉行者,把小學市場做到極致,他早就在做了。

世間的知識不可勝數,人不可盡懂,能懂其一二,已受用無窮,但要真懂、真信、真實行,才能發揮力量。這是懂到極致。

工作上有很多事情必須處理,我只能擇其重、其要者,把關鍵做到極致,行有餘力,再把其他事情也儘可能做到極致。

然而,如果能持之以恆,把所有事情做到極致,那這樣的人就是工作的「自慢達人」,這樣的公司一定是該行業最頂類的公司。

後記

在內地有無數成功的勵志故事,多可以成就一番大事業,成為富豪。這是因為內地市場大,任何小行業,都隱藏巨大財富,而做到極致又是不變的道理。

在台灣,做到極致,雖不易積聚大財富,但也能衣食無虞,並且能有更高的品味,成就更豐富的人生。

事情 做到 極致
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淘品牌「愛肯」創始人:如何做到年銷售額8000萬

http://www.iheima.com/archives/43777.html

作者:牛千

上週淘品牌(現更名為天貓原創)愛肯對外宣佈了一筆2000萬元的融資,動點科技也借此機會和愛肯創始人兼CEO張馥荔進行了面對面交流。

之前有業內朋友在談及南北方創業差異時,曾開玩笑地說,北京一些屢屢見諸媒體的垂直類B2C電商,銷售額甚至還比不上淘寶的一家大C。

愛肯是一家牛仔品牌電商,目前在淘寶有兩家C家,天貓有一家B店,同時也以B2B形式向一家線下的綜合服飾品牌提供牛仔系列產品。他們的戰績是,2010年6月登陸淘寶,上線17分鐘6000條牛仔褲銷售一空;3個月後,受邀成為淘品牌;2011年雙11,銷售額超出Levis 30%;2012年全年銷售額8000萬,今年預計1.6億,淨利潤30%左右。

對於愛肯而言,不僅之前鮮見於媒體,甚至很多電商圈內的朋友都不瞭解。因此,我最好奇的就是,作為一家並不算很早進入淘寶平台的品牌,在競爭激烈的服裝領域,究竟是怎麼做起來的?

張馥荔分享了幾點:

一、定位

愛肯只做牛仔,牛仔是一個看似垂直但其實很大的細分市場,幾乎不分年齡、不分性別、不分國籍,每個人都有那麼一兩條牛仔褲。

她提供的數據是,目前牛仔在線下服裝銷售額中的佔比在15%-18%,而線上僅4%。按照大淘寶下一個10萬億的交易額目標,以及其中26.7%的服裝比例,服裝中15%的牛仔比例,牛仔市場大約佔4000億。

牛仔還是一個不分淡季旺季的服裝類別,可以減少庫存的壓力。

另外,中國是全球最大的牛仔生產基地(供應鏈),但卻沒有本土的牛仔領導品牌。

二、產品

愛肯是「買手+設計師」制,上線的第一批貨就是從加工廠直接拿的國外品牌進行銷售,當然價格很誘人。

後來逐漸增加自己的設計,並從款式、版型、面料、工藝等各個環節進行嚴格把關。簡單說,就是高性價比。

三、營銷推廣

很遺憾,沒有從愛肯直接拿到各個渠道推廣效果的數據,去年的營銷費用佔銷售額10%,約800萬。

已知的線上渠道包括淘寶內的硬廣、直通車、活動,淘寶外的百度、微博等等。不過至少從上述中的上線活動和雙11,就可以看出參加活動對銷量的拉動。另外愛肯也正計劃和明星合作,進行跨界營銷。

張馥荔表示,各個渠道數據是動態變化的,很難靜態評估各個渠道的貢獻。在她看來,很重要的一點是,在產品基礎上的用戶口碑傳播,愛肯用戶30天內的回訪率是39%-50%。

對於老用戶,他們也會根據購買金額、數量,城市,年齡,全年在淘寶消費金額,喜好(打折or新款、長or短、厚or薄)等等進行個性化的營銷。

或許還有一個例子可以說明其營銷策略,即愛肯的牛仔褲價格在200元左右(客單價160元-190元),並不是很低,甚至可能和線下品牌一些差不多。這個價格也是根據後台數據庫,考慮了整個天貓的價格體系、供求關係、品質、用戶感覺(面向25-35歲女性)等等來綜合制定出來的。

四、用戶體驗

張馥荔的原話是,「用戶要的不僅僅是高性價比,而是超過她的期望值」。他們按照「關鍵詞搜索、瀏覽、諮詢、支付、收貨」的用戶購買流程,從用戶的角度一一進行優化。

舉兩個例子,一是圖片和頁面佈局,上邊的圖是愛肯頁面,下邊的圖是天貓中搜索「牛仔」結果中的第一家店舖。在具體產品的頁面描述上,也有很大不同。(前者鏈接,後者鏈接) 

第二個包裝,文章開頭的圖就是愛肯自己設計的一個類似牛仔褲兜的包裝袋,從包裝袋形狀,到用戶打開的步驟,每個環節看到什麼,會有什麼感覺,都是經過設計的。

開個玩笑,如果按照這幾點,你能很快複製出一個牛逼的淘品牌麼?

目前有了資本支持,愛肯正計劃逐步擴展產品品類,去年已經從女裝擴展到男裝領域。另外,也會在合適時機,考慮走向海外市場。


品牌 愛肯 創始人 創始 如何 做到 銷售額 銷售 8000
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百合凱露:一家四線城市化妝品店如何做到年入2000萬?

http://www.iheima.com/archives/45038.html

【導讀】在山東東明縣這個人口只有7萬人、人均可支配收入14791元的魯西南小縣城,百合凱露這家土生土長的化妝品門店年銷售額達到近2000萬元,擁有全縣城人口數量半數的會員,壟斷了縣城的整個化妝品市場。這一切是如何實現的?

2011年,東明城鎮居民人均可支配收入14791元,從資源、人口、經濟上都是極為普通的中國北方小縣城。2013年5月,《商界》記者走進東明時,入眼的是騎著三輪車沿街叫賣的小販,路旁隨處可見的小吃攤,模仿麥當勞的「洋快餐」店,街道上型號不一的出租車……中國小城市特有的生活氣息,流過風霜斑駁的街道撲面而來,真實而親切。

當最普通的商業形態遇到最普通的中國三四級市場,百合凱露的成功便有了更多「人間煙火」氣的普遍意義。

如果把市場比做一個金字塔,處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場,多少有著一些自己「反常規」的商業公式。

商業公式1:當地知名品牌>全國性知名品牌

百合解析:「三四級市場上的消費者對品牌並沒有很高的認知度,因此選擇一些國內知名品牌固然重要,但更重要的是,要通過經銷商自己的二次包裝,把它做成當地的知名品牌。」

1997年10月,柏豔華的人生意外地走到了與她生活了幾十年的東明縣商業發展的交叉點。

因為單位的重組,柏豔華下崗了。她東挪西借湊出一萬多元錢,在縣城的步行街上盤下一個不足40平方米的門面,那就是「百合洗化」在東明留下的最初印記。

和當時縣城裡其他化妝品店一樣,最初柏豔華也是到四十公里外的菏澤市區去進貨,批發市場上有什麼就進什麼,小店苦苦支撐,每天的銷售額僅有三四百元。

在一次進貨過程中,她發現了一個台灣品牌的洗髮水。雖然價格高於同類產品,但靠著「台灣品牌」和「植物洗髮」的賣點,銷量居然大好。這讓柏豔華認識到,縣城的消費者同樣需要「有牌子有特色」的產品。於是她開始把進貨的重點從大眾市場上的流通產品,轉到品牌產品的方向。

沒有任何品牌推廣經驗,最初柏豔華對賣點的提煉單純地來自使用體驗。比如引進的一款美的牌護膚乳液,含有精華素,滋潤的使用感覺很適合北方乾燥季節。當顧客走進小店,她就打開試用裝,在顧客的手背拍拍打打進行試用,看到滋潤效果後再向顧客介紹。

當時其他的護膚品沒有「精華素」成分,憑藉這個差異化賣點,美的乳液的銷售額最高時達到每天7000餘元,成為當地最流行的護膚品,也盤活了小店。2000年,柏豔華在對面租下兩間門面,店舖面積擴大到100平方米。

自此,柏豔華肯定了自己的思路:通過一個與眾不同的亮點來決定引進品牌,再去挖掘、放大它可銷售的概念,這種概念營銷在品牌意識相對薄弱,卻對流行時尚有著更多渴求的小縣城往往比在大城市具有更大效用。

用這樣的推廣方式,十幾年的時間裡,柏豔華先後引進並打造了「玉石成分的護膚品詩婉」、「有修復功效的中華蘆薈」、「含珍珠粉的歐詩漫」、「美容大王大S推薦的珀萊雅」……這些在全國市場上並不是一線品牌的產品,但每一個都是一段時間內幾乎人手一支的「東明名牌」,縣城的護膚時尚潮流一直掌握在柏豔華的手中,店裡的營業額就靠這些「明星」單品來拉動。

商業公式2:百合凱露=流行時尚

百合解析:「經銷商不但要打造當地名牌,還要讓消費者把這些品牌看作是自己獨有的。經銷商要把自己打造成當地時尚的代名詞,就有了專屬於自己的品牌影響力。」

2005年,「百合洗化」年銷售額達到300萬元,此時,這家土生土長的小店也悄然走到了一個市場發展的節點。

當時,柏豔華希望把國際知名品牌資生堂引入東明。對方表示,柏豔華的店不夠大。頂著每年僅房租便高達24萬元的壓力,柏豔華接手了一個近600平方米的門面。

百合之前的店舖面積不過100平方米,銷售的單品總計不過四五百種,怎樣將這近600平方米的空間填滿,沒有任何的樣本可參考。那是柏豔華創業過程中壓力最大的一段日子,她在原有的基礎上增補洗髮水、沐浴露等個人日用品的品種,增加男士、兒童洗護用品品類,填補當地市場上的空白。從規模上說,這絕對是東明第一的時尚賣場。

而柏豔華「包裝」百合的計劃還不止於此,之前籌備新店的過程中,她便簽下了資生堂、夢妝、歐萊雅、妮維雅等一批東明市場上從未有過的國內知名品牌,卻沒有把這些產品放在原來的店舖裡銷售。

直到新店開業當天,這些當地人以前只在電視上看到過的品牌,用隆重的促銷活動,與全新的「百合凱露」一起,完成了華麗「首秀」。加上柏豔華用二次包裝打造地方名牌的市場推廣方式——品牌是廠家的,賣點是自己的,百合與大品牌始終緊密聯繫在一起。

從「東明流行某個品牌」到「百合就是流行」,柏豔華尋找著各種方法來加固百合的品牌形象。外地流行的促銷形式被她不停地搬回東明:夏日夜晚搭起舞台進行納涼演出,兒童節組織孩子和家長一起參加親子遊戲,七夕節舉辦相親大會,甚至單車、跑酷等流行的運動,東明人都能在百合的門店前看到。2011年,柏豔華在廣州考察了屈臣氏後,模仿屈臣氏從品類結構、產品陳列上在店裡進行調整,就連屈臣氏的DM畫冊,也被她帶回了縣城。從2012年起,近半數的市民都能定期收到百合直投的DM。

這些在大城市已經司空見慣的銷售手段,在相對滯後的三四線市場為柏豔華所用,幫助百合建立起自己的品牌影響力。

商業公式3:縣城生意=與廠家的關係+與顧客的關係

百合解析:「在縣城這樣人際關係緊密的特殊市場上,生意的本質其實是人情營銷,口碑營銷,用質量博取顧客的信任,再從信任向顧客推薦利潤高、支持力度又好的產品,從而形成良性的循環。」

除了「拿來主義」,小縣城獨有的人情營銷、關係營銷就屬柏豔華自己的心得了。當年她賣過一款銀杏洗髮水,當地一位領導的司機購買後推薦給了領導,一句「局長都在用」在全縣掀起了一股搶購潮。正是從那時她開始意識到,小城市裡的流行產品,本質上不過就是身邊的人都在用的東西。於是在向顧客推薦產品時,她會有意無意地說:「某某也在用這個」,或者某單位的哪個人用了這款產品有什麼評價。在7萬人的縣城裡,「某某」中總會有顧客熟悉的名字。

每當縣裡搞活動,柏豔華就與主辦方合作,提供產品作為紀念品,於是全城人都能從電視等媒體上看到縣城的「知名人士」在用百合的產品;逢年過節,她會聯繫一些企事業單位,以較優惠的價格向對方提供團購,作為給職工的福利,不但增加了銷量,也無意中向市民傳遞著「好單位都發百合的產品」的信息,提升著百合在東明人心中的品牌形象。

為了「照顧」老顧客保留非熱銷的品牌,恐怕也算縣城生意的一個插曲。美的已經不再是熱銷品牌,但之前積累起的一批老顧客請柏豔華把這一品牌保留下來,於是現在整個菏澤地區,只有柏豔華的店裡還能看到這一品牌,換來的是,只買這個牌子的老顧客,總會帶新顧客來購買其他產品。

不過2009年前後,百合年銷售額達到600萬元後,似乎就走到了一個瓶頸期。柏豔華發現,無論再怎樣引進新的品牌,再怎麼做促銷活動,對店裡營業額始終都沒能再有太大的拉動。多方考察後,她發現了問題所在:東明縣城人少,目標顧客有限,市場容量和利潤空間有限。唯一可以提升的空間就在於客單價。而這背後的功夫,同樣是處好與顧客、廠家的關係。

首先,柏豔華選送員工參加全國美容導師培訓與考核,由她們在店裡開設諮詢台。在銷售中店員不推銷產品,而是詢問顧客需要解決哪些皮膚問題,並提供解決方案。在解決皮膚問題的過程中,店員和顧客成為了熟人。熟人生意的本質是,自己與顧客之間因為熟悉而建立起高度的信任,因此推薦的稍高價的產品也能為顧客接受。

為了在市民當中建立這種「熟人」意識,柏豔華在店裡開展了一系列的活動,教師節憑教師證領禮品,情人節針對情侶有好禮相送,高考上線考生500元免單,期末成績在90分以上的兒童會員有獎,店裡可以免費稱體重,會員每年可以憑積分兌換禮品或代金券……幾乎所有的東明人,都可以找到百合和自己生活的連接點。百合不是某個人的熟人,而是所有東明人的熟人。

除了和顧客做「熟人」生意,和廠家也是「熟人」間的買賣。

柏豔華記得自己曾經參加一個品牌訂貨會,看到廠家經理因為訂貨量不理想失落地一個人坐在台階上,出於不忍心她訂了一萬元的貨,後來在籌備旗艦店那段最艱難的日子裡,這位經理特別向廠家申請讓她欠款拿了數萬元的產品;

和廠家夠不夠「熟」,直接影響到對方的支撐政策和力度,最後影響到銷量。小縣城的顧客非常習慣產品搭配贈品的銷售方式。百合作為雅麗潔第一批直供客戶,在其面膜新品上市時,一次性得到廠家提供的1萬片贈品。充足的贈品不但讓這一品牌的面膜熱銷,還極大地帶動了其他產品的銷量。而當初市場上比較高端夢妝和高詩初進百合時,因為是名品,廠家基本沒有給什麼政策上的支持,反而銷售不理想。

隨著與顧客、廠家關係的深耕,同時品牌結構的完善和銷售模式的成熟,從2011年起,百合客單價大幅上升,營業額一舉突破1500萬元,成為魯西南第一大店。

如果把市場比做一個金字塔,處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場,多少有著一些自己「反常規」的商業公式。於是有了小品牌逼退名牌的「神話」,也有靠贈品多取勝的草莽招數,還有自成一套的靠人情維繫的銷售方式……卻在無形中形成了這些市場化程度偏低的戰場的壁壘,也成就了柏豔華們的騰挪空間——如今的百合已經向東明更大的市場擴張,年營業額突破2000萬元。

百合 凱露 一家 四線 城市 化妝品 化妝 如何 做到 年入 2000
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