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看開心網如何走創業公司的「第二步」

http://www.yicai.com/news/2012/05/1737119.html
互聯網的生意圈裡,成功往往快得讓人難以理解,但失敗有可能來得更快。

新浪前CTO程炳皓創立開心網的第一年就取得了難以置信的成功。在2008年3月推出後不到一年的時間內,開心網就達到了近3000萬註冊用戶。 2004年2月上線的Facebook則用了一年半的時間才達到500萬用戶。上班族對「朋友買賣」、「爭車位」和「偷菜」等遊戲組件的熱衷甚至把開心網 變成一種文化現象。用戶、廣告商、VC都在追逐這個中國版的Facebook。

但即使程炳皓本人,也對此後用戶熱情的急轉直下感到難以接受。「也許這就是互聯網產品形態的更迭,微博產品衝擊了社交網絡。用戶是喜新厭舊的,原來 他們天天說怎麼喜歡你,怎麼離不開你,轉眼卻又喜歡上別的地方了,你有什麼辦法。」他在一次採訪中抱怨。他甚至懷疑開心網是不是作為SNS的代表被更新的 產品形態取代了,因為團隊還是原來的團隊,但用戶就是不再喜歡開心網了。


01、第二步是個大問題

什麼是社交網站的第二步?如何留住用戶?如何挖掘社交數據?如何建立一個好的公司制度?開心網幾乎在每一個環節,重要的第二步似乎都消失了。

2012年3月底,開心網的新產品部門推出了一個模仿Pinterest的項目,最終定名為開心集品。開心網副總裁郭巍覺得,屬於第二代社交網絡的 開心網被第三代產品微博壓制了,要突破只能瞄準微博的下一代產品。他們看好Pinterest讀圖的概念。在移動互聯網上,開心網新產品部門還推出了一款 模仿Path的照片分享應用美刻,上線幾天之後,排到了社交應用榜的第八名。

持續下滑的流量曲線讓程炳皓開始尋求新的變化,2010年下半年後,他把希望從尋找下一個開心網組件轉移到尋找下一個與開心網並列的好產品上。「如果只有開心網一個產品,用戶不喜歡了隨時會走掉,不能覆蓋用戶需求,抗風險能力不夠。」郭巍說。

看起來,這家產品導向的公司開始認為「開心網」這款過時的產品已經很難重返昔日的風光,但把更多的精力投入到下一個好產品上,真的能夠挽回這家公司的頹勢麼?

Facebook的創始人扎克伯格出於方便認識女孩的目的做了社交網站,這是第一步。現在他聲稱目的是重組人類社交關係,實際上Facebook借由第三方開發者的力量建立起一個生態系統,然後利用社交關係產生的數據建立收入模式,這是扎克伯格的第二步。

開心網憑藉小遊戲組件火起來是第一步,如何讓火持續下去是第二步;選擇社交網站是第一步,想清楚什麼是好的社交網站是第二步;對開心網來說,吸引來 用戶是第一步,黏住他們是第二步;推出好產品是第一步,從用戶使用行為中分析出用戶下一步需求,不斷迭代,把好產品從優秀變得卓越是第二步;對創業者程炳 皓來說,組建一個好團隊是第一步,建立一個好制度不斷吸引人才是第二步。

開心網走對了第一步,但每一個第二步都被生生迴避掉了。沒有想到該走出第二步,開心網只能不斷尋找下一個好產品,在第一步上打轉。

02、好產品的第二步

開心網初期是一個關於社交的好產品,但是與社交相關的功能卻缺少第二步的挖掘。

程炳皓創辦開心網之前,針對辦公室人群、以嚴肅的人際關係為核心的SNS網站幾乎沒有做成功的。程炳皓跟身邊的和投資圈的朋友分享過他的創業計劃, 大部分人都表示不看好。嚴肅的上班族社交網站不乏失敗的前車之鑑,當時普遍的看法是中國文化很難培養出一個人氣很旺的嚴肅社交網站,國內SNS一般都要從 學生市場做起,而且上班族很忙,沒有時間去娛樂。

2007年,在新浪工作得不是很開心的程炳皓只想做一個能讓上班族在上面開心的網站。那個時候,開心網對程炳皓來說不僅是新事業,也是精神寄託。他對開心網的設想是:生活裡不能對同事和朋友直接表達的感情可以在遊戲的互動中完成,在遊戲裡讓上班族暫時忘掉生活的壓力。

開心網上線不久就打破了上班族沒時間玩遊戲的推斷。2008年4月推出「朋友買賣」,6月推出「爭車位」,隨之而來的是用戶增長和頁面瀏覽量增長的 高峰。第一步堪稱完美。開心網輕鬆擁有了讓所有互聯網公司羨慕的好用戶:真實的身份、來自大城市、有文化又有錢。社交遊戲第一次把這些優質用戶黏到一起。

程炳皓抓住了社交網絡的概念,選對了競爭不激烈的辦公室人群,又利用並不被看好的社交遊戲吸引來第一批用戶,但是他一直沒能邁出把開心網帶向卓越的第二步—沒有想清楚能持續發展的社交網站應該是什麼樣的。

當有人跟他提起Facebook如何時,程炳皓稱自己並不想做個Facebook。比如有人說Facebook正在努力把用戶線下關係搬到線上,程炳皓的反應是開心網不會涉及線下生活,只想做一個用戶在互聯網上的精神交流社區。

他把開心網定位為「一個能讓白領們開心的地方」,在擁有讓人羨慕的上班族用戶後,開心網卻將最主要的精力用來開發下一款社交遊戲。雖然程炳皓從未打 算要將開心網做成一個遊戲平台,但憑著社交小遊戲爆紅的開心網,尋找下一款好遊戲一直是這家公司最重要的工作。在開心網總共三層樓的辦公區,遊戲部門員工 佔了整整一層樓。在開心網列出來的一份重要產品介紹中,除了轉帖、廣告平台和QQ空間同步功能之外,剩下的都是社交遊戲。

開心網也並不是沒有推出過非遊戲的社交應用,Facebook有的「照片」等功能,開心網也基本具備。但不同的是,Facebook一直在發展它的 數據挖掘能力,進而不斷改進平台基礎或建立收入模型:「禮物」曾是Facebook上一個比較重要的功能,為此開發出虛擬貨幣系統,曾經每天都會推出新款 禮物,也多次升級這個功能,但最後Facebook還是把這項功能留給第三方開發者去做,理由是要集中精力做更重要的圖片等核心功能。而開心網上的組件往 往在推出之後就擱置了,照片、朋友印象、朋友比較等幾乎都停留在剛推出的階段,既沒有真正有價值的迭代,又沒有在推廣上得到重視。

程炳皓並非不知道依賴遊戲的社區在用戶粘性上的巨大風險,因遊戲而來的用戶也會因遊戲週期衰落而離開,也知道圖片是個能讓用戶產生內容並且社交屬性很強的組件,但圖片功能並沒有獲得更多的研發力量或推薦。

「開心網的理念就是推出一個產品,讓用戶去選擇,我們對任何一個產品都沒有特別的推薦。」程炳皓說。

當時開心網用戶增長的速度實在太快了。在開心網「用戶選擇」的產品理念中,更簡單直接的遊戲更容易獲得爆發性的增長。用戶為遊戲而來,那就努力提供 更好的遊戲。發掘和引導用戶需求不在程炳皓的計劃之內。在這種用戶選擇的論調下,開心網失去了成為一個更具價值的社交平台的機會,實質上越來越像一家遊戲 公司。

「太保守了,朋友買賣很成功,之後就一直按照這個路子走下去,以為沿著被證明成功的道路走風險最小,結果是風險最大。」程炳皓後來反思說。

對很多與之共事的人來說,程炳皓更像是一個產品+技術型的創始人,這使得開心網能夠在初期成功複製Facebook上流行的幾款遊戲組件,帶來極高人氣,但也使得公司陷入產品經理的思維,缺少戰略方向和對趨勢的足夠把握。

1998年底,程炳皓以高級工程師的身份加入成立不久的新浪網,他之前在學校學的是核化學工業,計算機知識是憑著興趣自學的。程炳皓在新浪傾注心血 最多的是搜索項目。愛問搜索早在2004年就立項了,在程炳皓的設想裡,他要把新浪搜索做到國內第一,那段時間他每天工作12個小時,疲勞到眼睛看不清東 西。但搜索產品沒能在新浪內部成長起來,最後在公司策略調整中變得越來越不重要。程炳皓的頭銜由企業服務副總經理升級為代理CTO,但他只感到極度失落。

程炳皓是個存在感很弱的人,與他共事過一年多的同事,在沉吟良久後也只能用低調、謹慎、認真這類的詞來描述他。程炳皓對開心網能促進現實生活中可能 不會發生的社交聯繫津津樂道:「我們發現現實生活裡的社交達人反而不是開心網的活躍用戶,現實生活中比較內向的人在開心網反而非常活躍和熱情,這些人跟現 實中判若兩人,他們通過開心網獲得與人交往的快樂。事實上每個人內心深處都有跟人交流、接納別人也被人接納的需求。」

程炳皓在骨子裡就是這樣一個內向的人,如果事業需要具備開放的素質,他會積極去學習,但他不會像年輕的扎克伯格那樣迫切地想去改變或影響用戶的現實生活,也許是這個原因使他沒有在用戶社交需求的挖掘上更進一步、在開心網的戰略發展上更進一步。

03、遲到的第二步

開放平台是個看起來順理成章而且非常必要的第二步,但開心網卻遲遲未能開放平台,以致於錯過了最好的開放時機。

對於很多業界人士,甚至開心網的內部員工來說,開心網為什麼沒有及時開放平台,至今仍然是個謎。

2009年,其他互聯網公司都在積極推進開放平台戰略時,雖然被外界極度不理解,程炳皓還是宣佈暫時不考慮開放平台。程炳皓在解釋這項決定時說: 「沒有馬上開放平台,是不能確定第三方開發的東西能否保證用戶體驗,開放平台是一套對外的系統,需要專門的團隊,那時候公司發展太快人員不夠用,我不覺得 那時候可以把這事做好,在我看來開放平台是一種能力,而那時候我們並不具備。」

不管出於什麼原因,程炳皓失去了邁出「第二步」的最好時機。2010年5月開心網才開始嘗試開放平台,2011年11月當他們把開放平台改版升級想 大力推進時,開心網對用戶和開發者的價值都遠不如前。在扎克伯格借助成千上萬開發者的力量將Facebook變成一個巨大的生態系統,再通過對底層數據的 控制掌握這個龐大的生態系統時,封閉的開心網變得越來越單薄,越來越難找到下一個好產品。

朋友買賣和爭車位的推出時間相隔2個月,第三款重點遊戲買房子(俗稱偷菜)2009年2月上線,隔了8個月;第四款重點遊戲「開心餐廳」2010年 2月推出,間隔是1年;2011年4月,開心網又重點推出了「開心城市」。這些被當作能帶來流量高峰的重點產品,推出的時間間隔越來越長,而且騰訊、人人 等平台很快就會跟進推出類似的遊戲,開心網不能擁有自己獨特的遊戲。

面對遲緩開放的質疑,程炳皓說:「你們總說開放平台做晚了,這是事實,但開放平台就能解決一切麼,國內其他做了開放平台的社交網站就發展得很好了嗎?他們有從開放平台上做出什麼特別好的產品嗎?」

但問題的關鍵不是是否應該開放平台,而是開放平台的時機,同樣一件事情,如果時機錯了,那就是錯了。開心網的團購項目也是選擇了錯誤的時機。一位參 與過開心團購項目的離職員工說:「當時公司想做團購,主要就是因為這個概念太火了,那時候哪個互聯網公司不做團購呀,況且我們公司電梯裡每天都能看到團購 的廣告,老闆自然動心。」

開心網招聘了大批新員工投入到團購項目中,批出大筆營銷預算以及各城市團購辦公室的裝修經費,不過分公司辦公室還沒裝修完的時候,團購的營銷戰爭就進入白熱化,程炳皓匆匆停止了這個項目。

程炳皓自稱是一個內向的人。不過,他的內向與那些沉默寡言的技術極客表現出來的內向並不相同,技術極客在網絡上擁有極為豐富的生活,充實的精神生活使得他們在現實裡顯得有些跳脫,這些人往往外表沉默內心張揚。而程炳皓的保守更像是來自於他什麼都不太在意的性格。

程炳皓出生於1972年的北京,作為一個土生土長的北京人,他身上一點也找不到北京人標籤化的氣質。程炳皓是那種比較缺乏存在感的人,他看上去瘦瘦 小小,說話聲音很輕,看起來像個循規蹈矩的人,在工作上給人認真謹慎的印象,但工作之外的條條框框都表現出不在意。作為開心網的CEO,他曾經穿過帶著新 浪Logo的衣服出現在開心網的辦公室,自己絲毫沒察覺不妥,但經人提醒就沒再出現過類似情況。還有一次他在無意間穿著一身青藍色的舊羽絨服就去參加時尚 盛典了。這種「不在意」的性格,使得程炳皓不喜歡被人過多關注,也不喜歡干涉別人。

這種「不在意」的性格,讓程炳皓在定義一個好的社交平台時,缺乏想法和張力,也就很難去創造一個改變世界的社交平台。

04、團隊的第二步

組建一個創業團隊是第一步,建立一個好制度不斷吸引人才是第二步。

2010年開始,開心網嘗試了很多新項目,試圖找到遊戲之外的能讓公司再度跑起來的新概念產品。隨後一年中,開心網經歷了創業時沒有的混亂。

2011年7月左右,開心網傳言因為美國上市環境不好關閉上市計劃,那段時間也是開心網內部最混亂的時候。開心網的員工人數一度擴張到超過700人,又很快回落到400人左右。

開心網先後涉足的新項目有團購、開心飛豆、海貝和圖騰等。這些項目共同點也是都沒有「第二步」會是什麼的規劃。新項目的產生主要來自領導層「拍腦袋」,決定過程也很簡單:產品在市場上的發展形勢和公司具備的執行力。

團購停止之後,海貝項目組在產品上線不久也停止了,這個沒多少人能說清楚功能的線上群組立項的初衷是彌補開心網早期群組功能的缺失。開心飛豆是一款 類似微信的產品,2010年11月立項,春節期間就進入到封閉開發,2011年3月推出產品,幾個月後微信勢不可擋地佔領市場,開心網關閉了這個項目。

一位參與過飛豆研發的離職員工說:「那段時間,公司管理非常混亂,每個領導都想抓一批人做自己的項目,也不經過用戶調研,覺得哪個產品好就讓下面的 人去做,結果產品做出來時才發現沒有市場,甚至研發好的客戶端還沒有推出就被放棄了。我們看著自己做的項目一個一個都黃了,一點士氣也沒有,除了家裡還房 貸,養老婆孩子壓力比較大的,不能輕易換工作,大部分同事都走了。」

這一系列混亂的根源是開心網沒能在公司發展最好的時候建立起成熟的公司制度。程炳皓自己非常遺憾的是,在2008年和2009年上半年這段開心網發 展的黃金時間裡,他沒有意識到去找一個能幫自己把公司架構正規化的運營人才。「團隊成員少時,不會感覺到公司制度的重要性,但忽然有幾百上千名員工時,就 會感覺到非常需要一些制度性的東西。」程炳皓說。

作為創始人和公司管理者,程炳皓很少在公司裡發表灌輸價值觀式的講話。在相處過的同事印象裡,他是那種非常沒老闆架子的老闆,甚至有位員工不滿地抱 怨:「開心網員工福利很好,但老闆在團隊激勵方面做的太少了,只有年會時會講講話,也是平平淡淡沒什麼煽動性,別的老闆都會給員工洗腦,當戰略調整或遇到 問題時,出來給員工打打雞血才對。」即使那些因為後期公司管理混亂離職的員工,也很認同開心網那種由老闆帶出來、並不是那麼商業、也許不成熟但很讓人懷念 氛圍。

2012年以來,程炳皓就開始更理性思考開心網的未來,面對媒體時他的反思多了,辯解少了。

開心網在部門設立上也做了調整,原來只為平台開發組件的遊戲部門被獨立出來,不再只為開心網平台服務,開始去獨立研發遊戲,比如iPhone手機遊戲,還涉及網頁遊戲聯運業務。同時公司專門成立新產品部門去發現下一個好產品。

現在比起開心網,程炳皓也更願意談談他們的新產品:「雖然新產品不再屬於開心網,但這沒什麼不好,我並不是厭煩不停地提起開心網,我們還在努力把它做好,但更重要的是,作為公司整體我們要往前走。」

開心集品和美刻也許就是程炳皓一直在尋找的下一個能讓公司再次跑起來的突破點,但他依然要解決「第二步」問題,否則好概念的產品也會從卓越走向平凡。

看開 心網 如何 創業 公司 第二 二步
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十二步培養下一個科技界億萬富翁

來源: http://wallstreetcn.com/node/98006

(由左到右依次是紮克伯格、喬布斯、谷歌的兩位創始人謝爾蓋·布林(Sergei Brin)和拉里·佩奇) 就算當不了富二代、沒做上富一代,也還有機會做富一代的父母。有什麽好方法能讓孩子實現成功的夢想,就像Facebook的創始人馬克·紮克伯格(Mark Zuckerberg)或者谷歌的聯合創始人拉里·佩奇(Larry Page)那麽成功? 風險投資企業家Charles Tips在互動問答網站Quora上提供的答案得到最多人認可,大約5300人表示贊同,支持者包括Zynga的創始人等業內成功人士。 Tips有兩個孩子,他說自己有很多朋友是白手起家的億萬富翁。所以,他的建議應該有一定參考價值。華爾街見聞在此整理Tips的主要觀點,讓我們看一看成為明日之星要具備哪些必要的素質。 1、讓孩子了解都有哪些生活選擇。 人生在世,有無數選擇。善用各種選擇,你可以過上自己想要的任何一種生活。但為了能分辨企業有哪些驅動力,你不得不一再揭開這些選擇的廬山真面目。 2、不要把孩子送到公立學校,也不要上什麽根本就是加強版公立學校的預備學校。 首先要註意,不是所有的億萬富翁都適用於這種方法。紮克伯格就上過高中的預備學校。還有些億萬富翁連12年級(高三)都沒讀完。 Tips這樣建議是考慮到,億萬富翁不是尋常人,不能接受常人的那種教育。他透露,自己的孩子少年時代就開始做各類工作,遊歷了很多地方,開過船,拍過紀錄片。 Tips解釋說:“如果你只想讓孩子形成常人的那種思維,就讓他們接受常規教育。” 3、教孩子熱愛工作。 換句話說,別讓孩子懶惰。理由很簡單,Tips說,要致富就得肯工作,需要為工作而投入的幹勁。 華爾街見聞的讀者們可能還有印象,努力工作就是彭博公司的創始人、前紐約市市長邁克爾·彭博(Michael Bloomberg)的一條成功之道。 按彭博的說法,我們沒法控制自己有多少好運,也沒法控制自己有多聰明,卻能控制自己有多努力肯幹,要想成功,這是第一位的。 4、教孩子愛他人。 懂得愛別人,企業家就能了解別人需要什麽產品、想要什麽樣的產品。每個人都是不同的個體,這種能力尤其重要。 Tips說,他家里出了名的賓客盈門。他在機場碰到一些遇到麻煩的人,比如習慣在家里大門不出二門不邁的日本閨秀、熱情的法國女孩、本地無家可歸的人,他們都曾經在Tips家里稍作歇息,吃過便飯。 Tips說,他想“保證孩子了解,他們既不是高人一等,也沒有比誰低下。” 5、教孩子慷慨大方。 這里的大方不是指金錢。慷慨大方的氣度對別人來說更有價值。 Tips說:“唯一真正的財富是你擁有的時間,是無論何時你都有機會用自己的時間對別人好,有時間做好事,不會半途而廢。付出金錢,卻沒有投入任何時間,那會拉大彼此的距離。” 6、培養孩子強大的精神力量。 想知道企業家得有多強悍,只有一種方法,那就是親身經歷。如果你不是那種企業家,就為你的孩子找一個那樣的精神導師。 Tips認為,人必須一再品嘗失敗的苦果,從中得到啟發,必須掌握多種理性的武器,才能繼續面對猜疑、打擊和負面看法。要應對一些自己親手釀成的悲劇,企業家必須化身超人。 其中的奧妙在於,如果沒有親自經歷過那些考驗,就沒法教導孩子怎麽擁有強大的精神力量。假如父母沒有這種體驗,就讓孩子拜那些有這種經歷的人為師。 7、讓孩子對付謊言、欺騙和偷竊。 如果只是教孩子怎麽做個好人,那他們永遠也學不會怎麽對付壞蛋。孩子需要了解怎樣同三教九流打交道,怎樣打敗各色人等贏得生意。 Tips認為,這個世界到處都有無賴、有騙子,所以孩子需要一部“雷達”,識別這些壞人。跟這些家夥較量,吃苦頭也是必要的,這樣才能創造自己對付他們的各種兵器。 孩子要有判斷人性格的超強嗅覺,不能為了教導孩子品行端正就讓他們成為溫室的花朵,完全接觸不到下作的行為。 8、不要讓孩子做完美學生。 Tips認為,如果孩子在學校沒有很多朋友,或者成績不是特別好,可能對他們未來的創業生涯倒是好事。 Tips說自己和一些風投資本家交流過,對方承認,如果沒有在某家公司未來的首席執行官大學履歷上看到一兩個代表不及格的F評分,他們還有點失望。 9、引導孩子擅長計算。 孩子需要擅長數學,最好是心算。否則他們在處理各種交易的時候就有些麻煩。 10、不給金錢獎勵,不鼓勵做傳統的工作。 有些父母會為孩子獲得成功給獎金。這種做法也有正面例子,比如Snapchat的首席執行官Evan Spiegel。但Tips不建議這麽做,他認為,要培養孩子成為億萬富翁,就不要用金錢嬌慣他們。 Tips也不建議孩子做一些傳統的工作,因為用寶貴的時間換取收入是人生失敗者的行為。他建議鼓勵孩子做銷售領域的工作,因為那可以掌握一門寶貴的技術。 11、出資。 出資等於做投資。如果不拿自己的資金冒險,不親自投資,就不會收獲大量資金回報。 Tips總結說,沒有投入資金,就做不成億萬富翁。沒有資本、沒有投入資本冒險的意願,做不了資本家。 12、做有價值的人。 Tips說,做一個有價值的人,發掘自身價值,這是為孩子日後成功奠定最重要的基石。 Tips認為,那些缺乏鮮明個性的人不會得到成功的動力。他告訴自己的孩子,早點了解自己的感受,判斷哪些對、哪些錯,越早越好。
十二 二步 培養 一個 科技界 科技 億萬 富翁
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奇瑞轉型第二步:被剝離的開瑞汽車要怎麽玩?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4570028.html

奇瑞轉型第二步:被剝離的開瑞汽車要怎麽玩?

第一財經日報楊海艷2015-01-30 06:00:00

此前被奇瑞剝離的開瑞汽車,在沈寂了一段時間後,終於在近日宣布,嘗試從微車進軍MPV市場,並希望在未來5年內,實現30萬輛的銷量目標。

2013年,奇瑞為改變生存困境,大刀闊斧地砍掉旗下多個品牌和車型、從此前的多品牌戰略轉型,聚焦單個品牌。也正因如此,奇瑞汽車終於在2014年實現了10年來的首度盈利。而此前被奇瑞剝離的開瑞汽車,在沈寂了一段時間後,終於在近日宣布,嘗試從微車進軍MPV市場,並希望在未來5年內,實現30萬輛的銷量目標。然而,開瑞與奇瑞藕斷絲連的關系,讓開瑞有些尷尬,實質上,兩者之間是有競爭和博弈的。

“複制”五菱模式

奇瑞2009年推出的多品牌戰略不僅沒能大幅提升奇瑞的銷量,反而因為資源的分散等系列原因拖累了公司整體業績的發展。2013年,奇瑞汽車進行了戰略調整,取消瑞麒、威麟兩大子品牌,並將原來的微車品牌開瑞劃歸至奇瑞控股旗下。

然而,奇瑞並不願意就此舍去被剝離的老舊資產和品牌,在奇瑞汽車原副總經理陸建輝的帶領下,奇瑞汽車原旗雲團隊200多人在蕪湖江北產業園集中區投建了新的汽車項目——江北項目,承接被剝離的車型和資源。2014年,這一項目被正式更名為凱翼汽車,由安徽省江北開發有限責任公司、奇瑞商用車(安徽)有限公司和蕪湖市建設投資有限公司三方共同投資組建,成為與奇瑞汽車平行的、奇瑞控股旗下子公司之一,而此前被剝離的開瑞汽車也正式被納入凱翼汽車的業務範疇。

作為一個專註於微車的品牌,開瑞汽車生不逢時,在經歷了2009年汽車下鄉、微車市場銷量爆發後,市場表現便一直處於不溫不火的狀態。從數據上看,隨著2009年汽車下鄉政策的推出,國內微車市場已經出現一落千丈之勢,原本專註於這一市場的哈飛、昌河都因為市場的衰退而出現“舉步維艱”的局面,而包括海馬等後進入者,都已經逐漸放棄這一市場,並將原有規劃用作微車的基地,轉型為乘用車生產基地。中國汽車工業協會的統計數據顯示,2014年微車銷量僅為133萬輛,同比下降18%,成為細分市場上唯一負增長的車型品類。

在沈寂了一段時間後,開瑞汽車開始嘗試給出答案。與凱翼汽車走智能化汽車的新思路不同,開瑞仍將專註於傳統市場,不過,未來開瑞的著力點將並不局限於微車,而是目前炙手可熱的MPV市場。統計數據顯示,2014年MPV市場增速接近50%,比SUV市場高出10個百分點。

就在日前,開瑞汽車推出了K50這樣一款MPV產品,試圖實現銷量翻盤。奇瑞汽車發布的數據顯示,2014年,開瑞汽車的銷量僅為4萬余輛,而在新車上市後,開瑞汽車希望在未來5年內,實現30萬輛的銷量目標。

在汽車分析師張誌勇看來,開瑞從微車進軍MPV市場,其實是在複制上汽通用五菱的路子。在穩居微車市場近五成市場份額的大背景下,面臨市場整體需求的下滑,五菱獨辟蹊徑,率先進入MPV市場,並迅速站穩腳跟,而在傳統的微車領域,也不斷通過安全技術的升級,蠶食競爭對手的市場份額。2002年,五菱的銷量不足15萬輛,而到2014年,其銷量已經突破180萬輛。“微車市場下滑,但基盤客戶升級需求很大,所以自主品牌在MPV市場確實有一定空間,而開瑞進入這一領域在思路上也是正確的。”張誌勇在接受《第一財經日報》記者采訪時表示。

與奇瑞“藕斷絲連”的尷尬

雖然思路正確,但開瑞汽車之後的路並非是一帆風順。張誌勇認為,在他看來,將此前的資源盤活,重新進入市場,本身就不是一個“市場化”的行為,“奇瑞應該集中精力和優勢資源,打造一個品牌”。從某種意義上說,將原有的子品牌轉移至奇瑞控股,只是從一只手換到另外一只手,本質上並沒有任何變化。從目前來看,包括車型平臺、研發團隊、試驗場地以及生產等,開瑞都全面依賴於奇瑞汽車。“現在開瑞跟奇瑞共享,就是一個平臺。”開瑞汽車營銷公司副總經理李學用直言。

“這種模式和定位都讓開瑞汽車有些尷尬。”張誌勇指出。確實,在此之前,奇瑞汽車董事長尹同躍於2014年初在接受媒體采訪時曾表示,奇瑞新建凱翼汽車的主要目的是想盤活資產。“做企業有一個盈虧平衡點,量的追求是很重要的,因為你只有達到規模的時候才能把很多管理費用攤銷掉。”但事實上,在自主品牌整體市場環境進一步惡化的狀態下,依靠奇瑞的“輸血”或者“共享”,能否讓開瑞以及其所在的凱翼汽車活得更好?開瑞汽車公關部人士坦言:“雖然奇瑞與凱翼乃至開瑞是一家,但實質上,幾者之間是有競爭和博弈的。我們要做的並不是去單純填補奇瑞的空白市場,因為如果有空白領域,奇瑞自己也會去做。”但他也承認,在市場的靈活度面前,凱翼汽車能否有更好的決策,可能還是要看雙方的博弈。

“凱翼汽車成立到現在,看到的動作並不是特別大。”張誌勇認為,目前,包括開瑞在內的凱翼汽車,其實應該加速吸收外部力量,來為自己建立起可支撐未來可持續發展的研發能力。研發之外,在他看來,在目前整個奇瑞控股盈利狀況都並不是特別好的情況下,凱翼以及開瑞汽車要進一步發展,在資金上是否會出現受限的情況,也還是一個值得觀察的問題。

編輯:一財小編
奇瑞 轉型 第二 二步 剝離 的開 開瑞 汽車 怎麼
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2000億資產完成交接 中國鐵塔走完“第二步”

來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4746315.html

2000億資產完成交接 中國鐵塔走完“第二步”

一財網 吳豐恒 2016-01-31 23:09:00

中國移動的布網需求與獲得FDD牌照的中國聯通、中國電信有較大不同。中國聯通、中國電信已在基礎網絡深度共建共享方面達成一致,而兩者在中國鐵塔中的話語權相加要高於中國移動。

兩千億鐵塔資產交接完成。

1月29日,中國鐵塔股份有限公司(下稱“中國鐵塔”)宣布,與三大運營商關於存量鐵塔相關資產的交接工作已正式完成,三大運營商出售的存量鐵塔相關資產合計價值2034.8億元。

交易完成後,中國鐵塔股份總數將由100億變更為1293.4億,中國移動持有38.0%,中國聯通持有28.1%,中國電信持有27.9%,中國國新持有6.0%。

1月31日,中國鐵塔相關負責人在接受《第一財經日報》記者采訪時表示,“收購存量鐵塔後,我們真正形成了鐵塔資產全國運營能力,以前開展業務,我們還需要和不同資產方來回協調。在這個意義上,收購存量鐵塔對於我們深化鐵塔設施‘共建共享’也更加便利。”

從成立之初,中國鐵塔就被貼上“電信業改革試驗田”等類似標簽,從鐵塔基礎設施邁向集中運營,到未來“擇機上市”實現“混合所有制”。

“從進展來看,中國鐵塔已經完成‘三步走’戰略中的兩步,雖然比之前預計的可能稍稍慢一點,但總體算進展順利,和三大運營商關系也更加理順。未來隨著三大運營商的互相制衡、股權進一步稀釋,運營商話語權會減弱,而鐵塔開展業務的獨立性會更高。”電信行業專家付亮對本報記者說道。

千億鐵塔資產轉移

工商資料顯示,中國鐵塔主要經營業務為鐵塔建設、維護、運營;基站機房、電源、空調配套設施和室內分布系統的建設、維護、運營及基站設備的維護。

中國鐵塔的誕生,實際上是把三大運營商的鐵塔基建部分打包出來,成立一家新公司統一運營、管理,三大運營商以後要用鐵塔再向中國鐵塔租賃。

此次三大運營商出售的存量鐵塔相關資產合計價值2034.8億元。

其中,中國移動的相關資產最終對價為1027.36億元,中國鐵塔向中國移動發行451.51億股股份並支付575.85億元現金;中國聯通的相關資產最終對價為546.58億元,中國鐵塔向中國聯通發行333.36億股股份並支付213.22億元現金;中國電信的相關資產最終對價為301.31億元,中國鐵塔向中國電信發行330.97億股股份並將支付29.66億元現金。

從去年年初起,對於增量的基站、鐵塔,三大電信運營商將不再自行建設,而是提出站點需求,由中國鐵塔負責統一規劃建設。截至去年8月31日,中國鐵塔承接三家電信企業塔類建設需求40.9萬,已開工建設33.2萬,已交付27.1萬。

“鐵塔”和“基站”常被混淆,實際上,“鐵塔”和“基站”分別是無線網絡信號發射塔和信號發射裝置。過去,“鐵塔”和“基站”由三大運營商分別建設和運維,在鐵塔公司成立後,鐵塔建設和運維從運營商剝離進入鐵塔公司,同時,作為構建運營商無線網絡核心的基站系統,除基站維護、基站配套設施經營外,仍歸運營商建設和運營。

中國鐵塔成立於2014年7月,最初註冊名稱為“中國通信設施服務股份有限公司”,為體現對主營業務的聚焦,避免引起經營電信運營商基站設施誤解,後更名為“中國鐵塔股份有限公司”。中國移動、中國聯通、中國電信分別以現金出資40億元、30.1億元、29.9億元,按照每股1元的價格分別持有中國鐵塔40%、30.1%、29.9%股份。

三大運營商按照出資比例向中國鐵塔派駐董事會成員,其中董事長由中國移動副總經理劉愛力擔任,他曾長期在中國移動負責網絡建設,總經理佟吉祿來自中國聯通,他也是鐵塔董事會中唯一離開運營商專職負責鐵塔實際運營的過去運營商高管。

為深化改革,中國鐵塔於2015年10月引入新股東——中國國新。三大運營商分別稀釋2%股份給新股東,中國國新持股比例為6%。

作為履行國資委出資人職責的中國國新參股後,將派駐成員加入中國鐵塔董事會,運營商完全掌控鐵塔公司局面出現變化,在接受《第一財經日報》記者采訪的業內專家看來,“這只是第一步”,未來運營商股權進一步稀釋可以預見。

預計明年上市

從目前來看,中國鐵塔的發展基本遵循了成立之初制定的“三步走”戰略,即在2014年底具備新建鐵塔能力,到2015年底完成對運營商存量鐵塔的收購。接下來,“三步走”戰略中“擇機上市”預計也即將展開。

中國鐵塔的成立有利於避免三大運營商重複建設造成的資源浪費,提高電信基礎設施“共建共享”程度。但中國鐵塔的業務發展,也受到三大運營商的制約。

“我們公司一方面要使三家公司(三大運營商)降低成本,另一方面還要給股東創造利潤。”出任中國鐵塔總經理的佟吉祿曾表示。

作為中國鐵塔第一大股東的中國移動,其布網需求與2015年剛獲得FDD牌照的中國聯通、中國電信有較大不同。不過,中國聯通和中國電信相加,則擁有比中國移動更多的話語權,去年,中國聯通、中國電信已在基礎網絡深度共建共享方面達成一致。

平衡股東需求和尋求自身獨立性顯得尤為重要,股權多元化及實現上市,或許是中國鐵塔的選擇。

“我們工作會已經開過,2016年重點工作是做好上市準備,力爭在2017年實現上市。”前述中國鐵塔相關負責人對記者表示。

另一個突破口是實現“業務多元化”,三大運營商仍是中國鐵塔“唯一客戶”。有業內人士指出鐵塔業務僅是中國鐵塔涉足電信行業基礎設施業務一個突破口,未來不排除隨著運營商改革的深入獲得更多基礎設施業務,但未獲得官方消息證實。

“會不會擴大經營範圍,現在沒有一個定數。”上述中國鐵塔人士向記者表示,擴大經營範圍,也非中國鐵塔獨立可以決定。

付亮表示,“短期來看,由國家主導將電信運營商基礎設施向鐵塔公司轉移有相當難度。從電信運營商角度,鐵塔業務相對於現在有較大變動還比較難。”

編輯:彭海斌

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2000 資產 完成 交接 中國 鐵塔 走完 第二 二步
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【網絡小知識】二步認證係乜?專家:每月要檢查不明登入紀錄

1 : GS(14)@2017-03-04 00:35:44

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他又提醒大家,在使用各種有關網上存取的程式時都應盡量開啟二步認證功能提升安全性。

二步認證其實不是近年才有的新科技,十多年前銀行已源用至今的保安編碼器便是一種。

他建議大家每星期或最少每個月檢查一下,有否不明來歷的登入裝置,並停用長時間登入的裝置,要用時才重新登入。

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