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IBM一亿元入股四川长虹成第二大股东


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090119/02135774719.shtml


在3C融合、增值服务等方面有合作空间

IBM成为四川长虹(3.72,0.13,3.62%,)(600839.SH)的第二大股东,除了抱团取暖,更让人感到3C融合之势锐不可当。

四川长虹1月17日公告显示,四川长虹的大股东长虹集团以大宗交易的方式,将其持有的约2967万股四川长虹股份,以每股3.64元的价格,转让给IBM中国公司,成交金额约1.08亿元。

交易完成后,IBM中国公司以1.56%的持股比例,成为四川长虹的第二大股东;长虹集团对四川长虹的持股比例将从30.64%减少至29.08%,其控股股东地位不变。

IBM中国公司承诺,本次股份转让过户完成之日起一年内不转让其所持有的四川长虹股份。

合作空间

四川长虹资产运营部部长杨军昨天向《第一财经日报》透露,IBM之前与长虹在产品、研发及服务等领域上一直有业务合作,才有了此次延伸到资本层面的合作。

对于入股股权比例,杨军解释说:“战略投资的多少并不是最主要的,更重要的是双方已进入到资本、业务更高层面的战略合作。”

杨军坦承,长虹与IBM未来在业务层面应该会有进一步的合作,双方在增值服务、3C融合等方面有合作空间。

长虹集团董事长赵勇曾经多次强调长虹要建立起数字电视时代的核心竞争力,3C(家电、电脑、通讯)融合是大势所趋。在去年10月28日,“长虹建业50周年”的演讲会上,赵勇谈到,长虹要从制造业向服务业延伸。

入股时机

“IBM与长虹集团探讨战略合作已经几年了,现在长虹的股价低于净资产,当然是最佳入股的时机。”长虹集团一位内部人士透露。

这已经不是长虹第一次和国际巨头有资本方面的合作。2007年6月15日,微软(中国)有限公司以9400万元购入1500万股四川长虹股份,认购价格为6.27元/股。双方合作的项目主要是研发、生产和销售将平板电视与家用电脑和因特网连接的电视卡。

其实 IBM与长虹集团已经合作了好几年,IBM一直帮长虹集团做咨询。上述长虹集团内部人士指出,去年3月,IBM全球企业咨询服务部西南团队正式进驻成都, 也是IBM全球服务部在中国的第三家分公司,这足以证明,IBM对中国的中西部发展重视,而入股长虹,长虹的案例和长虹的资源也将成为IBM咨询业务在中 西部发展的助推器。

去年5月,IBM大中华区副总裁陈良忠在IBM/雷曼兄弟战略投资金蝶国际的一周年纪念会上曾对《第一财经日报》表示,IBM不是投资公司, 对包括金蝶在内的中国公司的投资,都不会是简单的金融性投资,而是围绕IBM的核心业务、核心价值以及未来IBM发展前景作出的一个决定。
IBM 一億 億元 入股 四川 長虹 成第 二大 股東
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青啤洽购河南第二大啤酒企业

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101209/2100754.shtml

 每经记者 李顾 发自北京
继12月7日成功收购山东银麦啤酒之后,业界又传出青岛啤酒(以下简称青啤)将加快对河南第二大啤酒品牌信阳维雪啤酒的收购事宜。据河南省酒业协会秘书长蒋辉介绍,青啤和维雪接触已有几个月时间,但当前是否就收购事宜达成协议还没有确切消息。
昨日,青啤方面表示对此事的进展并不清楚。维雪啤酒公司总经理高国辉在接受《每日经济新闻》记者采访时表示:“合作的事情正在谈,目前大家都在考虑,具体的结果现在还不好说。”
今年4月,华润雪花率先出手,以2700万元全资收购驻马店悦泉啤酒公司,后来又追加投资3.2亿元,预计产能达到20万吨;8月,燕京啤酒以2.27 亿元收购在河南排名第三的月山啤酒90%股份;11月2日,百威英博啤酒投资27亿元,在河南新乡落子投资建厂,预计年产能可达百万吨。
业内人士分析认为,河南近20亿元的市场将被几个啤酒巨头瓜分,留给当地二三线啤酒品牌的只有3条路:卖掉、转行或死去。
在分食河南啤酒大餐的盛会中,尚未尝到甜头的青啤,据传在今年4月就已经开始与维雪啤酒的收购谈判。资料显示,河南维雪啤酒现有4个啤酒生产基地和一个 小麦芽制造公司,具有年产60万吨啤酒、2万吨小麦芽的生产能力,其市场运作一度非常成功,可以覆盖到河南省内大部分市场,在信阳更是绝对的强势品牌。
对于青啤收购维雪啤酒一事,高国辉表示,这是国内啤酒市场整合的一个趋势,面对青啤这样的全国性品牌,地方品牌后期恐怕也只能被整合。此外,本次收购更 多地要看青啤怎么去考虑。因为对河南市场整合,肯定是放在青啤大的战略里面的,因此青啤要主动一点,而维雪啤酒作为被收购方,其位置要相对被动一些。
青啤收购维雪啤酒为何迟迟未有定论,业内传言价格成为关键因素。有消息人士透露,在本次收购中维雪啤酒方面要价过高,致使双方高层为此陷入僵局。关于价 格问题,高国辉表示,对于企业自身的估值,维雪啤酒有自己的一个定位,但是现在还不好透露。价格虽然是影响双方合作的一个方面,但收购应该从多方面考虑。 维雪啤酒到底能以什么样的价格被收购,这还需要双方继续沟通。
业内人士分析认为,在目前啤酒巨头们瓜分市场的高峰期,青啤或许是维雪啤酒最为理想的买家,但维雪啤酒拥有强大的产能和完善的销售网络,也有“奇货可居”的资本。尤其在青啤以18.73亿元的高价收购银麦啤酒之后,维雪啤酒自然也希望自己能够卖出一个好价钱。

青啤 洽購 河南 二大 啤酒 企業
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機械小廠拚研發 躋身全球第二大

2011-1-3  TCW




蘋果iPhone 4與iPad 2受市場矚目,帶動全球消費電子市場智慧手機與平板電腦旋風。在台灣,不只相關商品熱賣,也有上市櫃族群跟著受惠。

位在高雄縣路竹鄉的東台精機,正是台廠中,現階段唯一有能耐提供上述產品更高階製程所需的雷射鑽孔機設備商。東台,前三季合併營收六十三億元、EPS二.七一元,是九十九年僅次於上銀的電機機械股獲利亞軍(編按:未列入十二月十三日在台第一上市的亞德客)。

「東台很有代表性,」彰師大工學院院長陳明飛說。東台是國內最大、全球第二大印刷電路板(PCB)鑽孔機製造商,目前幾乎和日立、三菱等日商平起平坐,並擁有國內唯一的雷射鑽孔機量產技術。

印 刷電路板是指置放與連結各種IC、電容、電阻等電子零件,使其可共同運作的基板,運用在電腦零組件、手機與數位相機等電子商品;少了鑽孔機,則印刷電路板 便無法裝插元件,是關鍵製程之一。 從百萬資本額的專用機小廠起家,東台如何從無到有,做到讓華通、楠梓電、燿華、欣興等台灣四大手機印刷電路板商,及在筆電印刷電路板市占破四成的瀚宇博德 等大廠,都成為它的客戶?

不走大量生產 專攻客製,滿足客戶需求

「我們的生意是從需求問起,」向來保守低調的東台董事長嚴瑞雄接受本刊專訪時說。

早 年做工具機設備的多是歐、美、日廠,其後陸續崛起的台廠則以大量生產標準化單機為大宗。但民國五十八年東台剛成立時,便靠著日本技術投入專用機領域,成為 台灣最早客製化的工具機廠。「不是從技術推產品,我們是從滿足客戶需求倒推回來,」嚴瑞雄解釋,東台用一次次接案補足新產品與關鍵核心技術缺口,隨客戶需 求一路壯大至今。

台灣工具機暨零組件公會總幹事黃建中指出,東台有高度客製與生產彈性化優勢,又具備協助客戶規畫加工機台、數量與加工程式等軟硬體整廠輸出能耐,早在民國七十年代就獲三陽等整車廠生產線大單。

儘管累積口碑與研發能量,但工具機接觸行業從基礎零件製造,到模具、機械、電子、汽機車等都在內,需求五花八門;加上設備業最直接反映產業景氣,研發又未必立即有回報,對東台營運增加不少壓力。

「短期看,(研發)可能甚至是浪費、賠錢、不成功,長期講算壓寶。」嚴瑞雄不諱言,設備業無法主導市場需求,只能持續研發。

如 何增加每次壓對寶機會?他透露,除了從客戶需求出發,東台還主動觀察歐、美、日工具機大廠最新機種技術,並掌握人力資源等關鍵。公司目前光研發團隊就約一 百二十人,等於每六人就有一人負責研發,重視程度可見一斑。機械、電控、軟體與光學是設備業四大核心,一旦人才穩定,技術就能觸類旁通,研發事半功倍。

此 外,東台並懂得視市場變化調整研發策略與走向。「現在(看起來)是壓錯,五年、十年後還很難說,」嚴瑞雄說,若某技術開發遇需求停滯,則會先暫停,放進資 料庫,再轉進新研發領域;當需求增溫便重新投入,極大化研發效益。 以印刷電路板鑽孔機為例,早在七十二年東台就自日本引入,並自行研發不同機台,但當時台灣產業還未起步,為避免過度投資,先暫緩開發。直到八十六年,台灣 消費電子市場興起,受惠於各類電子產品基板需求,鑽孔機市場爆發,東台重新介入,靠著多年累積經驗與過去研發原班人馬,不斷提高產品速度、精度、服務與價 格優勢,後發先至,從十名外躋身全球前二大。

「(我們採)鄉村包圍城市策略,先從周邊代工廠做進去,」東台電子設備本部協理王森茂透露,八 十七年因亞洲金融風暴等因素,銀行放款緊縮,印刷電路板大廠較難取得貸款添購設備,因此釋出部分訂單轉代工。東台先以較進口貨便宜兩成的價格,提供代工廠 設備,累積口碑打進大廠。八年前,欣興開始下訂,自此知名度大開。

提升機具效率 鑽孔精確,媲美國際大廠

儘管在印刷電路板鑽孔機上壓寶成功,東台仍小心翼翼,一方面用工具機產品線廣度分散風險,再大力投入,不斷挖深鑽孔機技術研發門檻。目前除價格競爭力,效率也持續提高,鑽孔速度是初期兩倍。

為突破機器鑽孔無法達到的孔徑、速度與深度,達到更高階高密度連接(HDI)製程要求,東台再投入資源,九十九年進階到研發並生產雷射鑽孔技術,不只可達○.一釐米以下,每分鐘速度最高可鑽兩萬孔,效率至少是傳統二十倍,等級和現階段日立等少數有該技術的國際大廠相仿。

陳明飛指出,鑽孔是印刷電路板最後一道製程,一有失誤就得報廢,技術要求更高,現階段已有幾家客戶開始試東台的雷射鑽孔機種,只要經大廠驗證,目前由日商寡占的技術局面就有望改變。

「不 是一研發完就可以安穩撿金雞蛋,沒那回事,」在行事謹慎低調的嚴瑞雄眼中,就算外界認為雷射鑽孔機是東台下個金雞母,他仍細數一○○年恐面臨產能補足後需 求下滑,甚至新性能商品問世等的市場變數。除了壓對寶,隨時保持風險意識,萬變不離其宗順應客戶與市場,持續研發,正是東台走過金融風暴,九十九年營收創 新高的不敗心法。


機械 小廠 廠拚 研發 躋身 全球 二大
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長春石化三位大股東同列《富比世》富豪榜 台灣第二大石化集團一甲子不敗傳奇

2011-3-21  TWM




剛出爐的《富比世》二○一一年全球富豪排行榜,長春石化三位大股東林書鴻、鄭信義以及廖龍星各以十六億美元的資產,名列全球千大富豪之列。這個成立已逾一 甲子的台灣第二大石化集團,在三個家族共治下,到底有什麼﹁長春」的祕訣?

二○一一年的《富比世》(Forbes)全球富豪排行榜,有三個讓人感到陌生的台灣人名字同時上榜,他們同樣以十六億美元資產的身價名列全球第七八二名富 豪,更包辦台灣富豪第十三至十五名。他們是長春石化集團的董事長林書鴻、總經理鄭信義以及財務副總廖龍星。

三位創辦人一同打下江山

長春石化集團是一家年營收達一千四百億元,規模僅次於台塑的台灣第二大石化集團。集團旗下數十家公司皆沒有上市,林、鄭、廖三個家族持有長春石化近百分百 股權,長春的股票不僅鮮少在市場流通,連員工都買不到公司的股票。

六十二年前,同樣就讀台北工職(台北工專、台北科技大學前身)的林書鴻、鄭信義以及廖銘昆(廖龍星的父親),共同出資五百元創辦長春人造樹脂廠,開發生產 電木粉。如今,長春石化集團產品種類已達數百種之多,從郵票背後的膠水、建築用的防水膠,到半導體及面板用的特用化學品,都有長春集團的影子。

一甲子以來,長春石化集團一直維持家族企業的傳統,三位創辦人家族不僅其第二代與第三代已經進入企業體任職準備接班,長春也歡迎員工介紹子女或家人進入公 司任職。在長春石化集團裡,一家子甚至三代都在同一家公司的例子屢見不鮮。

這家以高毛利產品見長的超低調集團,為「家族企業」這個字眼創造了新的定義:把員工當作家人不只是口號,還落實成為公司的政策。創辦人林書鴻以及鄭信義雖 然以節儉出名,但對待員工卻如家人般大方。集團不但提供每位員工免費的健康檢查,還有一項獨特的員工福利政策:員工如有需要,可以無息向公司預支八十天的 薪水,而集團平均年薪更年年高達十八個月(全薪)以上。

一位年資近三十年的長春資深員工指出,除了二○○一年網通泡沫及○八年的金融海嘯,年終獎金「只」發四個月外,其他每年皆維持在六個月以上,而且「一定會 比台塑集團多出一點點!」台塑集團是台灣石化業將成本合理化控管發揮到極致的典範,而長春集團則是憑藉研發實力、深耕利基市場有成的代表;相較於台塑集團 創辦人王永慶、王永在兄友弟恭、一人決策一人執行的合作模式,長春集團三位創辦人則謹守「會議內炮火四射,走出門就是共同決策」的同窗默契,打出今日一片 江山。

三位創辦人到目前為止,仍維持清楚的分工(廖銘昆的職位由兒子廖龍星接棒)。擔任長春石化董事長的林書鴻,主掌工安與人事大權,即使已經八十三歲,仍經常 自己開著車,到全台各地的工廠巡邏,進行突襲工安檢查,把每個需要改進的細節親自向廠長叮嚀。

兩位大家長堅守儉樸作風

雖然已經是台灣排名第十三名的富豪,林書鴻節儉個性依舊。十多年前他開的是豐田汽車,隨著中油開始以無鉛汽油取代高級汽油後,台北市提供高級汽油的加油站 越來越少,到最後整個台北市竟只剩下一個鄰近濱江市場的加油站有提供,當時不少人勸進林書鴻趁機換車,但他仍堅持「車子好好的,為什麼要換車?」予以拒 絕。

最後,連僅存的這座加油站也因故歇業後,林書鴻還一度萌生「摻配高級汽油」的想法,而看不下去的親友則以「浪費時間、沒地方存放,以及安全顧慮」等三大理 由極力勸說,才打消他自製汽油的念頭,同意換成一輛富豪汽車。

身價與林書鴻差不多的鄭信義,則是擔任長春石化集團總經理一職,執掌業務大權,員工給他取了個綽號叫「超級業務員」。八十三歲的他,身體硬朗,迄今仍帶頭 跑業務,集團內許多大訂單與購併案都是鄭信義談下來的。

鄭信義的父親在日據時代當過「保正」(類似村里長),台灣光復後,還擔任過台北市中山區的里長,家裡經營鐵工廠,叫作吉源鐵工廠。長春剛草創成立時,所需 要的機械設備或需要自日本進口設備,鄭信義家裡的鐵工廠出了不少力。雖然身為鐵工廠的小開,家道也頗為殷實,但他節儉的個性與林書鴻相比有過之而無不及!

家住陽明山的鄭信義最早開一輛小的豐田汽車,一開二十多年,到後來爬坡已經非常吃力,親友才基於安全理由勸服鄭信義換一輛車。原本鄭信義要換與林書鴻同款 的富豪汽車,但員工建議依照鄭總的體型和天天往返陽明山的需求,應該換一輛大的凌志(Lexus)才符合需求,鄭信義卻不願「自己的車比林董好」而婉拒。 最後員工提出「若有貴賓來,可向鄭總借車接送貴賓」的公務需求為由,才說服了他。

鄭信義數十年來堅持自己開車上下班,若遇到需要外出會議,還會主動向同事說:「待會看哪些同事要一起去,大家就坐我的車比較省。」一直到去年,鄭信義才因 安全理由聘雇司機。

三人共治,王永慶歎不簡單已經過世多年的長春石化集團第三位創辦人——廖銘昆,身世則更為傳奇。廖銘昆是三個人中家世最富裕的一個。廖銘昆的父親廖乞丐與 他的叔叔廖溪地合股在原台北縣三重成立九洲製菓社,是當時頗具規模的餅乾與牛奶糖製造工廠。出生商人之家的廖銘昆卻因小時候一場大病導致腿疾跛腳,不過, 他極為好學,年輕時就向日本老師學習化工相關知識,日後更研發出台灣第一片防水膠,在長春石化集團的研發上扮演要角。

廖家處世雖極為低調,但對社會公益卻不遺餘力,由廖家獨資成立的世安文教基金會,多年以來推動台灣美學教育,資助美學學術研究與提供獎學金。廖銘昆過世 後,由兒子廖龍星接班,林書鴻與鄭信義沒有因為故友過世而越權,仍把集團財務大權委由廖龍星負責。持續維持林、鄭、廖三大家族共治長春石化集團的局面。

已故的台塑集團創辦人王永慶說過:「長春那三個人合夥這麼久,從沒吵過架或鬧過分家,實在不簡單!」不過,據了解,王永慶口中的「那三個人」事實上不但會 吵架,三個人關起門,經常吵得不可開交!

一名熟識長春集團三位創辦人的石化業者表示,長春競爭優勢就是研發,因為三位創辦人都擁有專業技術能力,「在研發過程中,需要各種不同意見,他們三個關起 門來可以說是天天吵,這樣才能激盪出各種不同的想法;大家討論後若有一方特別堅持,通常另一方就會尊重,走出這個門,這個決定就是大家的共同決策。」走過 一甲子歲月,創辦長春的「鐵三角」雖然少了一角,但是經營者無私的胸襟,卻讓三大家族共治的精神與體制持續下去。亞洲的家族企業文化雖為人所詬病,但長春 石化所樹立起來的家族企業新典範,卻值得企業界省思。

長春石化三大股東包辦台灣富豪13至15名——林書鴻、鄭信義、廖龍星同列《富比世》全球富豪榜第782名

長春石化集團

董事長

林書鴻 長春石化集團

總經理

鄭信義 長春石化集團

財務副總

廖龍星

出生 1928年 1928年 1952年

學歷 台北工職

化工科 台北工職

機械科 中興大學

經濟學系

財富 16億美元 16億美元 16億美元長春集團三隻大金雞 單位:億元長春石油化學 長春人造樹脂 大連化工資本額 50.9 34.05 14.2 年營收 275 323 230 年淨利 32.6 22.4 9.25 每股稅後純益(EPS‧元) 6.41 6.59 6.54 股東權益 322 250 159 資料來源:公開資訊觀測站、2009年長春財報註:長春石化集團旗下有三十幾家企業,僅三家股票上市,集團年度總營收估計達1400億元以上。


長春 石化 三位 位大 股東 同列 富比 富豪 臺灣 灣第 二大 集團 甲子 不敗 傳奇
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投資回收期長?類型龐雜一視同仁? 三大創投教你破除生技投資的二大迷思

2011-7-11  TWM




當今年半導體業成長五%,NB產業成長僅九%,尋找下一個高成長產業是投資人當務之急的功課,而生技產業成了投資人的新焦點。《今周刊》專訪三大創投,教你如何看生技股。

撰文‧賴筱凡

「幾 乎所有國家談新成長產業時,一定會提到生技,而且只有生技產業比較具體,所以,你的投資組合裡一定不能缺少生技。」浩理生技管理顧問公司執行長李世仁,觀 察生技產業數十年,之所以如此看好,其來有自。「整個台股市值約二十五兆元,六成是半導體,最近的成交量大約是四○%至五○%;生技族群市值約僅占台股 一%,可是成交量卻有四%至五%。」李世仁一語道破生技族群今年題材不斷的關鍵,也帶動投資人對生技股的興趣,「如果投資人想要挑一個基本面還不斷有高成 長的產業,生技無疑地名列其中。」同樣最近因為投資生技而大賺的生華創投董事長,也是前中華開發總經理胡定吾,靠著一檔生技投資案,讓他把整個創投的股本 都賺了回來。「現在會對生技投資沒信心的人,都是以前被『燙過』的人。」他不諱言,以前金控投資生技,在沒有章法、邏輯及知識背景支撐下,十個案子九個 賠。

投資前先搞懂遊戲規則

然而,這樣的情況開始扭轉,從一位生技大廠董事長口中就聽得出端倪,「最近,蔡明忠 跟吳東亮都在問,到底還有哪些(生技)案子可以投資,他們要的是十億元以上的大案子。」從醫療本業轉入創投業的台灣工銀生技創投協理羅敏菁就認為,生技投 資是有一套遊戲規則可依循的,「大家都認為生技產業是高風險投資,我倒是覺得,做生技投資就像一場接力賽,沒有人可從頭撐到尾。」過去,投資生技要從頭盼 到尾,不用十年也要五年,從開發新藥、臨床實驗,到買家上門,一家生技廠的資本額可能已經燒掉二、三個,「可是,你要投資人等你三、五年,投資期拉到這麼 長,又遲遲看不到獲利,投資人一定會不耐煩。」所以,羅敏菁認為,新藥廠老闆一定得考慮到投資人的感受。

她以在興櫃市場頗受注目的新藥公司中裕為例,中裕興櫃掛牌價約十六元,第一輪投資人進場,股價從十六元漲到三十元,承銷商、創投都先賺了一筆,隨著中裕的二期臨床新藥授權給國際藥廠,第一輪投資人可說是豐收退場,再吸引第二輪投資人接棒。

「對比有些生技廠一掛牌就是五、六十元,中裕這樣的作法,才能讓每個階段的投資人都賺到錢。」羅敏菁說,每個階段進來的投資人,不用撐到新藥做完,都能獲利出場,由下一輪投資人接棒。如此一來,便打破生技產業是投資回收期長的迷思。

而 台灣生技產業一直以來,多數是學術掛帥的教授轉進產業界,這一類生技廠的無形資產價值很高,相對的,創業團隊開口要求的技術股也會非常高,「要求三、五成 的,大有人在,可是,技術是有市場的,不是每個創業團隊都該享有這麼高的技術股比重,只要創業團隊技術股超過一五%,我就不投資。」搞懂遊戲規則後,再來 就要挑,投資哪些類型的生技公司,比較有前景。

攤開生技產業,大致可粗分為新藥、原料藥、學名藥、保健食品、醫療器材、醫療服務等,光分類 名目就把投資人搞得一頭霧水,但國際知名生技創投維梧(VIVO)合夥人孔繁建認為,「其實也沒那麼難,從『市場』開始看起,哪裡有利可圖就往哪裡去。」 新藥看利基,醫材看營收「醫材選小而美,原料藥廠挑有接單的公司,因為有訂單就有營收進來,保健食品有穩定營收的公司,也可以看。」李世仁給了一個簡單的 大原則。

羅敏菁進一步用電子業來作詮釋,「醫材就用電子代工廠的投資法,看每月營收就很好估計接單狀況;原料藥廠則像碩禾、達邁這些材料 廠,是價格的決定者;真正讓大家看不懂的,其實是做新藥的公司。」新藥百百款,羅敏菁認為,台灣較有發展利基的是單株抗體,「二○一六年,全球前十大新藥 都將會是單株抗體,因為它藥效直接、副作用少。」新藥研發廠有機會逆向讓美國替台廠代工。

但面對新藥廠三不五時就有技術突破、專利授權消息,投資人如何判別?「這時,你就必須看買主是否為『大咖』公司,是的話,授權金拿到後,就看新藥商品化上市,新藥廠才能跟著有收入進帳。」李世仁說。

此外,孔繁建也提醒,投資人現在也得把大陸生技廠一起納進來看,因為當美國生技廠不斷在裁員時,大陸生技廠卻不停地把這些人找去,所以他挑選投資標的時,先看他們的大陸布局策略,因為未來的生技產業不再是美國一家獨大,台灣也會有很多機會!

三大創投教你聰明挑選生技類型

浩理生技管理顧問執行長

李世仁:

醫材首選小而美,有接單優勢的原料藥也可看、保健食品廠從穩健營收找投資機會。

台灣工銀創投協理

羅敏菁:

做新藥公司要挑利基,單株抗體藥是明日之星;醫材公司看營收,能衝量壓低成本者較優。

VIVO創投合夥人

孔繁建:

投資生技並不難,挑對「市場」就有獲利,有大陸布局策略的公司,優先考慮。


投資 回收期 回收 類型 龐雜 一視 同仁 三大 創投 教你 破除 生技 二大 迷思
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串聯兩岸業務 全球第二大建築師事務所將登台 香港三大富豪最愛用的建築師


2011-11-14  TCW




全球第二大建築師事務所凱達環球,二十六年前是一間只有三位員工的小事務所,建築師出身的英國籍創辦人紀達夫,卻可以打破區域的藩籬,將公司發展成擁有一 三○○位員工的跨國建築師集團,營收高達二.二一億美元。

撰文‧梁任瑋

建築師在任何一個國家都是最本土的行業,脫離一個區域,就得適應不同文化設計,但他的公司不但有本事在全球四大洲有三十五家分公司,生意還做到非洲去,他 就是凱達環球(Aedas)建築師事務所主席紀達夫(Keith Griffiths)。

凱達環球目前是全球第二大、香港第一大建築師事務所,香港三大財團長江實業、恆基兆業、新鴻基都是他的業主,香港凱達環球去年營收高達二.二一億美元,光 是香港就有七百名員工。二○○八年金融海嘯時,香港凱達環球一口氣裁員一一五位,還一度成為香港大新聞。

亞洲市場是凱達環球的大本營,有一三○○位員工,十月底,紀達夫帶著凱達環球大中華區董事總經理韋業啟、北京分公司總監溫子先悄悄來台拜訪。他的計畫是三 年內來台灣成立分公司,將兩岸三地的建築設計業務串聯起來。

外籍兵團建築師來勢洶洶

事實上,台灣建案規模過小、找外國建築師設計不符成本,但吸引像紀達夫這樣的大師登台搶生意,主要是看好兩岸的房地產商機,隨著凱達環球進軍台灣市場,地 產業恐掀起一股外籍兵團建築師的熱潮。

創辦凱達環球的紀達夫,出生英國西南部鄉下威爾斯。五、六歲時,他就特別著迷空間感與光影變化,因為威爾斯日照不多,他印象中,陽光照射到屋內桌角的陰影 總是如虛線般斷裂,那是一名孩子接觸建築的源頭,喜歡畫畫的他,最後也如願走上建築師這條路。

靠購併壯大 登上事業巔峰一九八二年,紀達夫跟隨英國知名建築大師諾曼.佛斯特(Norman Foster)到香港設計匯豐銀行總部,開啟他與香港的不解之緣。「我很幸運在那個時候來到亞洲,趕上當時香港經濟準備起飛的時機。」紀達夫說。

一九八五年,紀達夫在香港自立門戶,成立建築師事務所LPT。雖然草創時期只有三位員工,在天時地利人和條件配合下,紀達夫接案量越來越多。但他發現,光 在香港發展是不夠的,如果不能與紐約、巴黎、倫敦、東京接軌,在他眼中永遠就只是一家本土公司。

二○○○年,企圖心旺盛的紀達夫,趁勢合併有一一四年歷史的英國老牌建築師事務所AHR,並將LPT與AHR兩家公司改組為凱達環球,這個關鍵抉擇,不但 讓紀達夫的建築事業登上頂峰,也讓凱達環球有機會晉升為跨國建築師集團之列。

然而,凱達環球真正的轉型成功,在於紀達夫將建築設計與企管經營,兩個毫無交集的平行線產生交集。一開始,凱達環球也只做香港的公共建築、住宅案,後來因 為業務擴展到海外,才陸續到東南亞、美洲、歐洲與中東成立分公司。這些散落在海外的三十五家分公司,因為大量採用本地建築師擔任總經理,不僅可以充分滿足 當地的客戶,還可以跨國支援新任務。

靠經營管理 全球無縫接軌「因為每一位建築師各有所長,有的擅長機場、車站公共建築,有的熟悉辦公大樓規畫,我們打破過去建築師各自為政的運作模式,建立了一個集中管 理的組織平台,我稱之為『神經式網絡管理』。假如有一家中國建商想到杜拜蓋摩天大樓,我們不但有中東分公司可以服務業主,甚至也可從全球兩千位建築師中找 到最適合者調派到中東。所以凱達環球的總部在哪裡一點都不重要,建築師的工作地點是繞著全世界跑。」紀達夫說。

擁有建築師斯文外表的紀達夫,談起經營管理,宛如精明幹練的執行長。記者問他是藝術家還是生意人?紀達夫大笑說,藝術家與生意人並不矛盾,畢卡索是一位出 名的畫家,也是成功的生意人;畢卡索也非常懂得控制產量,提高畫作的價值,「出色的建築師應該是要達到客戶要求,並遠遠提供超越客戶所需要的。」回歸建築 師理想面,紀達夫認為,這才是一位成功的建築師應該具備的基本條件。

凱達環球

成立時間:1985年

負責人:紀達夫

主要業務:建築設計規畫

2010年營收:2.21億美元台灣成為國際大咖建築師競技場過去一年來,港、日、美、歐知名建築師事務所紛紛來台與台灣建築師搶飯碗。以擅長新古典 (ART DECO)建築風格的香港巴馬丹拿建築及工程集團(P&T)為例。這幾年趕上台灣房地產推案熱潮,非常積極接案,目前在台已承接數十件豪宅外觀設 計案,堪稱外籍建築師事務所最大贏家。

此外,熟悉東方人喜歡的建築式樣的日系建築師,也頗受台灣建商青睞。例如設計東京都廳的建築師丹下健三,10年前因來台規畫「宏盛帝寶」外觀打響名號。近 年他的兒子丹下憲孝也延續父親腳步深耕台灣市場,目前在新店、板橋都有案子。

另一股在台灣建築市場異軍突起的勢力,是英國兩大知名建築師理察.羅傑斯(Richard Rogers)與諾曼.佛斯特(Norman Foster),理察因為設計過全世界最貴豪宅英國「海德公園一號」,吸引元利機構董事長林敏雄重金禮聘他來台灣設計「信義聯勤」豪宅案;還有欣翰建設在 士林官邸旁的建案也委由理察操刀。

而曾經設計過瑞士再保險公司在倫敦「子彈摩天樓」的建築師諾曼,目前有台灣建商打算邀請他在台北信義計畫區設計豪宅。

還有一種是外資地產公司來台推案,直接找自己熟悉的建築師來台合作,例如港資私募基金豐泰地產即將在天母推出的「星懿」,就請來紐約知名華裔建築師 Calvin Tsao設計,有大師加持下,預估每坪房價將挑戰150萬元以上。


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打敗戴爾 穩坐中國市場第二大寶座 華碩曾鏘聲靠「讀心術」在中國立足

2012-2-6  TWM




當中國超越美國成為最大PC市場,中國成了各家NB品牌廠的兵家必爭之地,儘管聯想穩坐龍頭,但去年表現突出的華碩也緊追在後,端看華碩的中國市場操盤手 曾鏘聲,如何再衝高華碩在中國的市占率。

撰文‧賴筱凡

震耳欲聾的音樂聲、五光十色的絢爛燈光四射,舞台上歌手張惠妹唱得賣力,倒是被拱上台的華碩副董事長曾鏘聲,顯得有些肢體僵硬。不過,這就是他,相較於華 碩董事長施崇棠總把笑容堆滿臉,與華碩執行長沈振來的靦腆,即使是熱鬧的尾牙,曾鏘聲仍板著臉,這位「不笑將軍」,卻是華碩橫掃全球最大市場的關鍵人物。

不像施崇棠、沈振來常活躍於媒體版面上,曾鏘聲即使被定位為「華碩三J」(因施崇棠、曾鏘聲、沈振來的英文名字皆以J為開頭),卻鮮少在公開場合見到他。 然而,華碩在二○一一年能有突出表現,曾鏘聲的貢獻,絕對是要記上一大筆。

近來多數NB品牌急欲插旗遠在萬里之外的森巴國度—— 巴西,作一個開拓的美夢,相對之下,流血競爭的中國,就是勇者求生存的殘酷市場。

不炒短線

讓通路經營不只是買賣

根據市調機構IDC指出,中國取代了美國,悄悄成為全球最大PC市場,單單一季NB出貨量就近一八五○萬台。第一大,也代表第一難攻,中國NB市場向來被 聯想把持,外國品牌要衝高市占率不易,就連宏碁大動作購併大陸品牌方正,也不見其在大陸有顯著進展,只有台灣的華碩,能夠高調宣示它們在中國市占率衝上一 四.六%,硬是擠下戴爾,成為中國第二大NB品牌,一二年還要再往上衝。華碩中國亮眼成績單背後的重要推手,就是曾鏘聲。

攤開去年NB產業成績單,成長最多的品牌,無疑是出貨量年增二三%的聯想,但同樣出貨暴衝的,還有華碩,以年增率二○.五%,擠進全球前五大品牌,大陸市 場更交出市占率一四.六%的亮麗成績單,連主機板卡市占率都創新高。

華碩開拓中國市場多年,在惠普、戴爾等大廠相繼插旗,加上聯想的地主優勢,其他NB品牌想在中國闖出好成績,難度不小。「中國這個市場很特別,它不是你拚 命塞、拚命推,就賣得動的。」談起中國市場,曾鏘聲有感而發地說。

中國市場的經營之道之所以特別,一來是在地性、民族性強,二來是通路系統龐雜,這些都是人的問題!外表嚴肅的曾鏘聲,卻是心思細密的「讀心高手」,讀懂各 種人的心,是他在中國生存的最佳利器。

「很多NB品牌開拓新市場,馬上就找過去曾合作的國際大型通路商,但後續如何深耕當地,就是很大的問題。」跟在曾鏘聲身邊多年的業務大將透露,「但華碩在 中國的作法不一樣,我們不找國外大型通路,而是直接到當地去找地頭蛇。」華碩打出的旗幟,就是要與通路商一起成長,「我們拿人家一斤,至少要還人家十六 兩,所以,客戶的庫存也要當成自己的。」能在第一時間掌握通路的庫存狀況,連客戶的客戶的庫存數量,華碩都要瞭若指掌,這就是華碩比在地企業還貼心的地 方。

為了與客戶溝通無礙,「我們不希望讓通路商覺得,雙邊只是買賣關係,華碩要追求的是『共好』。」這位業務主管說,曾鏘聲帶業務團隊,最重視就是理念,因為 客戶經營必須長期,與通路做生意也要理念相同。

打團體戰

曾鏘聲磨出中國一級戰將

讀懂通路的心後,再來,必須了解中國消費者需要什麼產品,更是重要關鍵。曾鏘聲以中國首購族為例,第一次買NB的人,考慮的首要因素不是價格,而是功能齊 全,「首購族為了先求有,full function(功能齊全)很重要,這樣他們才會有安全感。」他細心地分析指出。

有別於外界常以為一、二級城市的消費者,追求功能好、又時尚的NB,三、四級城市消費者則偏好低價NB來區分,曾鏘聲倒覺得這樣的劃分法,實在太粗略。為 了清楚了解中國市場消費者的特性,華碩更組織一支研究團隊深入各大城市調查,「因為中國市場實在太大,光是十三億人口的一%,就有一千三百萬人。」他必須 以更扎實的方法掌握中國消費者的心。

除了讀懂客戶的心,曾鏘聲更用心打造一個專攻中國市場的團隊,成為華碩市占大成長的祕密武器。華碩大將一字排開,不論是枱面上活躍的全球業務副總裁陳彥 政、掌管主機板業務副總裁的許祐嘉,或是負責開拓商用市場的副總裁林宗樑,幾乎清一色是曾鏘聲帶出來的人。

他們有的是一出社會就跟著曾鏘聲跑業務,有的是相繼加入華碩,但清一色的特點就是年輕,都不超過五十歲。再來就是多有在中國市場著墨過。跟在曾鏘聲身邊多 年的主管說,他們現在經營中國通路的理念,多數都承襲自曾鏘聲。

華碩向來有師傅帶徒弟的不成文文化,曾鏘聲很清楚,一個人的力量絕對不夠,建立一個團隊才是重要的。然而,他對員工的管理,又不過度干涉,給足他們犯錯空 間,所以曾鏘聲形容,帶徒弟就像種玫瑰,「過度修剪的話,玫瑰會長不好。」讀心、用心,已讓曾鏘聲交出傲人成績單,但距離第一名的聯想還有一大段距離。站 在去年的基礎上,曾鏘聲與他的團隊必須更「用心」,力求在中國的舞台上生存。


打敗 戴爾 穩坐 中國 市場 二大 寶座 華碩 曾鏘 鏘聲 聲靠 心術 立足
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湖北第二大民企瀕臨破產 逾70億銀行貸款被套牢

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-30/wONTg5XzU3NDEwOA.html

湖北第二大民企、宜昌市最大招商項目三峽全通涂鍍板有限公司已經瀕臨破產,而為其提供資金支持的中國建設銀行、漢口銀行、中信銀行及中信信託、廣西北部灣銀行、中國民生銀行等十餘家銀行,總計逾70億元貸款或將面臨打水漂的境地。

網易財經從三峽全通一位內部人士處得到的最新消息是,在10月16日、19日,宜昌政府方面已與梁士臣等管理層進行兩次談判,而初步結果是由政府介入控股接盤,「具體控股方案正在談判中」。

恢復生產需要至少12億元資金

三峽全通涂鍍板有限公司——湖北第二大民營企業,作為宜昌市「有史以來最大的招商項目」,其產能大躍進的背後是資金鏈早已崩盤。

網易財經此前曾報導,該公司已對90%以上、超過3000名員工進行「長期放假」處理。而原本許諾的11月底陸續復工亦未實現。在三峽全通目前已建成的全部工廠總共90條生產線中,截至目前,依然僅只有2條生產線斷斷續續生產。

兩年內上馬90條生產線,建設620萬噸產能,三峽全通創造的速度被稱作「全通速度」,而為其提供支撐的「金主」則是十餘家銀行提供的逾70億元融資,在三峽全通全線停產之時,這些資金或將面臨打水漂的風險。

三峽全通的流動資金的巨大缺口在今年年初就已出現。網易財經獲悉,在2012年4月底,三峽全通還款到期的借貸資金就已達到22.5億元,涉及貸款超過30筆。

三峽全通董事長梁士臣告訴網易財經,目前三峽全通從銀行借款的金額規模約為70億元,而若要恢復正常生產需要至少12億元的流動資金,「目前企業確實非常困難」。梁士臣向網易財經透露,目前中國建設銀行對於三峽全通的的貸款規模在11億元左右,漢口銀行的貸款規模則在5到6億元之間。

梁士臣表示,三峽全通目前的兩項工作就是一方面是從一些大央企拿加工單子以獲得「微薄利潤」,另一方面從政府、金融機構爭取獲得資金支持。但是,其坦誠,由於目前很多金融機構出現撤資行為,三峽全通獲得新的借貸變得更加困難。

三峽全通總經理趙大河則向網易財經透露「對三峽全通提供貸款的銀行有十多家,目前公司資金壓力確實比較大,正通過銀行貸款及企業自籌等方式解決。」

趙大河此前擔任總部位於宜昌的國企湖北宜化集團有限責任公司副總經理,11月中旬出任三峽全通總經理。「政府及金融機構對他的能力比較認可」,梁士臣如此表示。

資金鏈崩盤去年早有徵兆

「2011年下半年以來,歐債危機波瀾頻起,國內銀根緊縮不斷。面對複雜多變的國際國內經濟形勢,三峽全通也面臨了前所未遇的困難與挑戰:資金短缺、融資艱難、人心浮動 。」2012年5月18日,梁士臣曾在該公司的內部大會上如此表示。

而事實上,三峽全通資金鏈的捉肩見肘在2011年三季度即已到了極其危險的地步。網易財經調查到,在2011年8月份,三峽全通即已出現生產線全線停產的危機。

「如果沒有漢口銀行,生產線就斷炊了。」三峽全通涂鍍板有限公司董事長助理兼融資總監易新躍曾對外坦誠此次危機。

而當時對三峽全通施以援手的漢口銀行採取的緊急措施是:一週之內通過信託貸款2億元。此後,漢口銀行又通過承兌匯票,為三峽全通融資數億元。

根據中國民生銀行科技開發部總經理、武漢分行行長張金順透露的信息,其在2011年8月份曾到三峽全通調研。而其得出的結果是「目前的困難是資金鏈緊張,二期項目產能得不到釋放。」而企業「融資成本過高,貼現利率超過百分之九。」

網易財經瞭解到,早在三峽全通一期工程投產時,民生銀行即已作為戰略合作夥伴關係參與其中。事實上,在梁士臣已「金蟬脫殼」的唐山恆通項目產能大擴張時期,民生銀行即已作為最大金主,為其提供巨額信貸及授信。不過,梁士臣稱,在三峽全通項目上,民生銀行借貸的資金規模並不大。

資金鏈的緊張在普通員工的工資發放上在此時亦顯露出來。網易財經從三峽全通尚在職的多個信源處證實,實際上從2011年年中開始,三峽全通即開始對員工長期拖欠工資。「從2011年年初開始,工資就沒能按正常時間發過。」三峽全通多位員工向網易財經證實,「兩到三個月連續不發工資的情況經常出現」。

而目前工廠員工今年8月份到11月份長達4個月的工資至今尚未發放。梁士臣亦對此坦誠屬實。

網易財經獲悉,2011年年底三峽全通工資發放的資金並非來自金融機構貸款,而是同在宜昌市的兄弟企業湖北宜化,借貸資金2億元。網易財經就此事向湖北宜化董秘強煒求證此事,對方未作答覆。

此外,多位三峽全通員工告訴網易財經,從2011年10月份起,三峽全通既已停止為員工繳納社保,而每月卻正常從員工工資中扣除社保款項。此消息亦得到梁士臣證實。

多家銀行逾70億資金被套牢

網易財經調查瞭解到,在三峽全通大步邁進的進程中,為其提供融資及貸款的銀行包括漢口銀行、中國建設銀行、中信銀行及中信信託、廣西北部灣銀行,此外,中國民生銀行及國家開發銀行亦伴隨其後。

公開信息顯示,早在2010年5月三峽全通一期工程投產時,中國建設銀行即與三峽全通建立了戰略合作夥伴關係。而在三峽全通的兩次訂貨會上,中國建設銀行三峽分行代表亦悉數出席。

此外,網易財經查詢到,2011年12月月底,在中信信託成立的期限為18個月、總計4期,募集資金規模達13.4億元的「三峽全通貸款集合資金信託計劃」中,中國建設銀行即承擔了其中兩期、總計2.697億元的資金募集任務,而中信信託募集的資金規模為10.703億元。

資料顯示,此信託計劃募集的資金將全部用於「向三峽全通補充其流動資金」。網易財經從中信信託該信託計劃負責人處瞭解到,三峽全通信託計劃將在今年年底陸續到期,而對於能否按時足額償付本金和利息,其表示「目前此企業資金確實有點緊,處於一個艱難時期,可能會啟動3個月延長期,以處理抵押物。」

而中信銀行宜昌分行在2011年10月即已與三峽全通簽訂銀企合作協議。中信銀行總行副行長、武漢分行行長徐學敏對外表示,其時,該行對三峽全通在內的宜昌重大項目貸款授信總額已達28億元。

為三峽全通提供巨額信貸的還有廣西北部灣銀行,這家總部位於廣西南寧的地方商業銀行對三峽全通表現出了難以捉摸的熱情。據該銀行官網消息顯示,廣西北部灣銀行曾在10天內即對三峽全通發放了一筆4億元的貸款。而在今年5月初,在申報、考察、談判到審批簽約不到一個月時間內,這家銀行又為三峽全通提供了規模達20億元的授信額度。

著手為三峽全通提供貸款的還包括國家開發銀行,公開信息顯示,在今年4月份,國家開發銀行湖北分行副行長率隊的管理層即已赴三峽全通調研,在6月份開始,包括國家開發銀行總行評審局及湖北省分行行長等管理層均頻繁赴三峽全通調研。

在更大銀行提供融資或信貸的背後,也浮現出政府的身影。網易財經瞭解到,在今年6月,宜昌市有關負責人曾率30多位市直各部門領導及三峽建行、湖北銀行宜昌分行、三峽工商銀行等11家金融機構負責人赴三峽全通現場辦公。但是,對於宜昌政府財政提供的資金支持,三峽全通總經理趙大河以「涉及到企業機密」未作答覆。

宜昌政府正欲接盤控股

在三峽全通爆髮式的產能擴張背後,宜昌市政府近乎完美的「服務」無處不在。而在三峽全通當前境況之時,為其埋單的或亦將是宜昌政府。

網易財經從三峽全通一位內部人士處得到的最新消息是:在10月16日、19日,宜昌政府已與梁士臣等管理層進行兩次談判,而初步結果是由政府介入控股接盤,「具體控股方案正在談判中」。

對於此消息,梁士臣表示「目前還是以企業自身為主」,趙大河表示「未聽說過」。

「我們可能將變成國企」,該位人士透露,三峽全通管理層都已收到相關的正式郵件,而管理層也已公開向各部負責人表示「談判過程很愉快」。

事實上,網易財經從三峽全通瞭解到,早在今年2月份,宜昌市委市政府就已向三峽全通派出了兩位官員擔任要職,此二人分別為宜昌市市長助理王萬修以及宜昌市財政局副局長韓慶順,後者目前在三峽全通任職財務副總監。在4月份,在兩位政府官員的作用下,三峽全通甚至從宜昌市政府財政部門獲取了2億元的借貸資金以暫時解決部分到期貸款。

此外,在上文中提到的中信信託「三峽全通貸款集合資金信託計劃」中,網易財經也注意到,為該信託計劃提供擔保的是宜昌國資所有的「夷陵國有資產經營有限公司」,而抵押物為該公司擁有的估價為30.7億元、面積達2800畝的兩塊住宅和商業用地。

而出乎意料的是,宜昌市招商局重大項目科科長趙勇在回應網易財經詢問時表示,三峽全通項目最開始的招商、管理、服務均不是由宜昌市招商局負責,該局對此項目自始自終均未參與,而對於該項目是由哪個政府部門管理,趙勇諱莫如深。

在「全通速度」的背後,宜昌政府財政為三峽全通項目提供的扶持資金規模以及政府接盤將以何種方案進行尚不得而知。而目前的情況顯示,梁士臣的三峽全通或將走向與中冶恆通一樣的「脫殼」線路。

對於宜昌市政府定下的三峽全通三期工程,梁士臣表示現在已經沒有能力上三期工程。「市場沒有起色,首先要保證企業能生存下去,能夠恢復30%的產能也許就能度過難關,也就是說要回覆15萬噸產能,目前的產能在8萬噸以下」。

梁表示如果得不到資金,至少要等到明年2月份左右才能緩過氣來。對於三峽全通出現目前境況的原因,其感慨「企業剛剛創業,還沒有產生造血功能,卻遇到糟糕的宏觀經濟形勢,市場變化太快。」

對三峽全通公司的進一步發展,網易財經將繼續關注。


湖北 二大 民企 瀕臨 破產 70 銀行 貸款 套牢
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印尼第二大電煤生產商:煤價100美元將成為新常態

http://wallstreetcn.com/node/25032

印度尼西亞第二大發電燃煤供應商PT Adaro Energy說,礦山將把煤炭價格維持在每噸100美元附近,這個價格相當於2008年高峰期的一半。

Adaro Energy總裁Garibaldi Thohir告訴彭博:「我認為煤炭價格將維持在95-100美元每噸,這將成為一個新常態」。

Thohir認為價格下跌能抑制目前供應過剩的局面,促使一些小型煤炭企業或者高成本企業退出市場。他說Adaro Energy預期今年的淨收入將低於2012年,但是沒有透露具體的數字。

由於中國進口放緩和印尼和哥倫比亞的供應量上升,煤炭價格已經從2008年年中峰值滑落超過一半。暴跌迫使包括Adaro Energy在內的業內巨頭削減成本來保證利潤。Thohir認為煤炭價格可能已經見底。

Adaro Energy計劃今年生產5000-5300萬噸燃煤,而去年的產量為4720萬噸。

HS McCloskey發佈數據顯示,亞洲基準煤炭,澳大利亞紐卡斯爾港煤炭價格上週下跌15美分為每噸86.65美元;該基準煤炭在2008年7月曾觸及每噸192.50美元的歷史最高點,而去年均價為94.29美元。

Thohir表示煤炭業「仍然發現了強勁的需求增長,」,他指出中國和印度去年需求均創下紀錄。

「儘管我們正在經歷整個行業的劇烈波動,但是我們認為煤炭業長期基本面有支撐,亞太地區的對中低檔煤炭的需求仍然很大」。

印尼 二大 電煤 生產商 生產 煤價 100 美元 成為 常態
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巴西迎今年全球第二大IPO,試水新興市場情緒

http://wallstreetcn.com/node/25770

本週以後,巴西股市所融得的資金預計將高達106億美元,創下該國歷史上上半年的最高紀錄,而這一切都要看銀行家們能否成功的打造今年全球市場上第二大IPO。

巴西最大的水泥製造商Votorantim Cimentos將在週三上市,募集高達49億美元資金。全球都非常關注這單上市的結果,因為其將體現投資者對於新興市場的態度。

根據全球數據處理公司Dealogic,如果上市成功達成目標,那麼這家從Votorantim Cimentos企業集團中分拆出的主體就將幫助巴西打破2007年上半年100億美元的融資紀錄。

然而,過去幾週裡由美聯儲縮減流動性擔憂而引起的全球風險資產拋售潮,可能會讓這家家族企業集團推遲上市計劃。

瑞信拉丁美洲證券負責人Marcelo Kayath表示:

「一個月以前,世界對於聯儲行動的看法與現在還很不同,認為其不會那麼快動手。」

自Votorantim上月底的路演以來,巴西股指大盤Bovespa下跌約10%,使市場中對該股的上市產生了一定負面情緒。

標普本月對巴西主權評級前景的下調以及幾乎每週出現的經濟增長預期下調使情緒更加惡化。

Votorantim超過其全球競爭者的高估值也受到了質疑,其定價在16-19巴西里爾。

一位看過相關文件但尚未決定是否購買的買方人士表示:

「不僅僅由於巴西大盤Bovespa的下跌,而且該上市計劃明顯開價過高。」

儘管Votorantim的上市面臨困難,銀行家們依舊對巴西未來幾個月的IPO前景表示樂觀。

該國今年已經通過6單IPO融資66億美元,是去年巴西整年融資額的兩倍。但這依舊遠低於2007年上半年的33單IPO。

Kayath表示:

「IPO市場的復甦是真實的,隨著由中國帶領的大宗商品牛市走向尾聲,市場現在正在尋找大宗商品以外的其他投資。」

創下歷史新低的利率也促使巴西投資者購入股票,本地投資者的認購額佔了總認購額的一半。

投資銀行Itaú BBA總裁Jean-Marc Etlin認為,投資者們依舊挑剔,但會買入「可預測性高並且擁有良好現金流歷史的公司」。

今年巴西IPO絕大多數的份額來自於BB Seguridade,國有銀行Banco do Brasil的保險分支。該上市共融得114.8億巴西里爾,是將近六個月以來全球最大的IPO。

巴西 今年 全球 二大 IPO 試水 新興 市場 情緒
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招商銀行A+H股350億元融資獲通過,本年全球規模第二大融資即將上演

http://wallstreetcn.com/node/53282

招商銀行在香港增發股票的計劃獲得通過,清除了該銀行股票融資的障礙。這次股票增發可能會成為上本年全球第二大股票融資案例。

彭博稱,招商銀行在一份聲明中表示,中國證監會週四通過了招商銀行H股配售6.8億股的計劃;7月23日,招商銀行獲准向A股原股東配售約30.74億股。

2011年7月19日,招商銀行公佈了以A+H的方式配股再融資方案,擬向全體股東以每10股配售不超過2.2股的比例配售,最多配發47.4億股,共募集資金350億元人民幣。

當年10月份獲銀監會通過,2012年4月A股發行獲證監會發審委通過。招行在2012年7月和2013年7月兩次延長配股方案的有效期。

中國監管當局提高了監管要求,並禁止銀行使用短缺融資,因此招商銀行需要增加緩衝資本。

中國新資本監管要求年初生效。招商銀行一季度的資本充足率為11.41%,一級核心資本比率為8.6%。雖然這兩個指標均高於監管要求,但是在香港上市的9家銀行中,招商銀行位列倒數第二。

在上個月的報告中,摩根士丹利的分析師Richard Xu表示,這次融資能夠令該銀行的一級核心資本比率達到9.85%

ChinaScope Financial在近期的一份分析報告中指出,為將資本充足率保持在現行水平,中國銀行業在未來兩年內需要通過發行股票來籌集500億-1000億美元的資金。

該機構首席執行官Tom Liu表示,當這些銀行預計股東權益報酬率將會走低的時候,他們就不得不限制資產負債表的擴張,要麼就得準備籌集更多的資本。

招行的主要現有股東,包括四位大股東招商局、中遠、中海及中交建都將積極參與認購此次配股發行。

招商銀行此次在港股票融資規模巨大,僅次於日本煙草公司76億美元的融資。

招商銀行 招商 銀行 350 億元 融資 通過 本年 全球 規模 二大 即將 上演
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廣東碳排放交易下月上線,將成為全球第二大交易市場

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中國廣東省將從下月啟動碳排放配額交易,這個人口超1億的中國人口第一大省,將成為繼歐盟之後全球第二大碳排放市場。

據廣東發改委的通知,12月中旬將完成首批有償配額發放。2013年底前,啟動碳排放權配額在線交易。

首批納入碳排放權管理的企業包括現有控排企業以及新建項目企業。其中現有控排企業為電力、鋼鐵、石化和水泥四個行業2011、2012年任一年排放2萬噸二氧化碳(或能源消費量1萬噸標準煤)及以上的企業,共202家;新建項目企業包括上述四個行業中預計2013—2015年和「十三五」投產的年排放2萬噸二氧化碳(或能源消費量1萬噸標準煤)及以上新建(擴建、改建)固定資產投資項目企業,共40家。

2013年配額總量約為3.88億噸(1噸配額等於1噸二氧化碳排放),其中,控排企業配額3.5億噸,儲備配額0.38億噸。

被納入控排的企業包括大唐電力,華能集團,神華集團等重量級企業。

作為全球最大的溫室氣體排放國,中國承諾在2020年前,把單位GDP二氧化碳排放量壓低45%,本週二上海啟動了碳排放市場,週四北京的碳排放權市場正式交易。

廣東省的配額分配實行部分免費發放和部分有償發放。2013-2014年控排企業、新建項目企業的免費配額和有償配額比例為97%和3%,2015年比例為90%和10%,「十三五」以後根據實際情況再逐步提高有償配額比例。

廣東省的首次碳排放拍賣底價擬定為60元/噸配額。週二中國首個碳排放交易平台深圳場的收盤價為72.76元/噸,上海週二首個交易收報27元/噸。

繼廣東省之後,湖北省、重慶和天津將在2014年啟動碳排放交易市場。

未來中國這7個試點碳排放交易所,每年規範的二氧化碳排放量將達到7-8億噸,基本相當於德國的全部排放量,其覆蓋的地區範圍貢獻的GDP相當中國總經濟規模的三分之一。

廣東 排放 交易 下月 上線 成為 全球 二大 市場
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Otto變形記:看德國老牌郵購目錄公司如何成為全球第二大電商

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57947.html

亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國,Otto無疑構建的是零售帝國。其一,Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商;其二,Otto只視互聯網為零售渠道之一,進而發展“多渠道零售”戰略。如果問Otto如何保持成功?以下是它的回答:“這沒有秘密―做好你的工作吧(Do your homework)。”2012年在歐洲輸送了超過4.52億件包裹業務量,德國人翰卓・施耐德(Hanjo Schneider)作為Otto集團旗下的第三方服務Hermes公司全球CEO,已經帶領Hermes公司實現連續九年的快速增長。現在,他又要肩負一項新使命,主管Otto集團的大中華區業務。11月末,上海思南公館。五間閨房被五種“性感”主張包裹著,Otto集團旗下高端女性內衣品牌,享有“最性感歐洲內衣”美譽的德國Lascana 在上海正式向外推出。施耐德穿梭於野性動物紋的誘惑、鏤空蕾絲的布藝迷宮、粉紫色的鄰家女孩等性感內衣之中,偶爾探頭一視臺下觀眾。“性感”似乎不是嚴謹保守的德國人所擅長的,當然,性感內衣品牌生意也似乎與全球第二大電商Otto扯不上邊。可是,一家擁有123家子集團公司、100余家在線商店,自有品牌涉及辦公用品、家具、玩具、牛仔褲等領域的巨無霸,竟然在中國登臺亮相的第一場秀,以一款女性內衣品牌主打,期待中國消費者記住“歐洲最性感的內衣”,而不是Otto集團。風格迥異的歐洲企業Otto,2012年電商業務營收118億歐元,僅此就在亞馬遜位列全球第二大B2C公司。當然,消費者不會在意Hermes還 是歐洲最大的第三方服務公司,其物流網絡覆蓋歐洲大地。Otto亦是全球最大的郵購公司,以及Otto家族還擁有210億歐元營收的購物中心資產。進化亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國,Otto無疑構建的是零售帝國。其一,Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商;其二,Otto只視互聯網為零售渠道之一,進而發展“多渠道零售”戰略。1949年,創始人維爾納爾・奧托(Werner Otto)創辦才一年的鞋廠破產了,其制作了一份只包含28款鞋單品的郵購目錄,並手工裝訂300份,用以清空庫存,意外令其郵購目錄事業於德國粉墨登場。其後相繼收購Schwab Versand和Witt-Weiden等競爭對手,一舉成為全球最大郵購目錄公司,德國每十戶家庭中有九戶會收到Otto郵購目錄。至今,其仍每季度發 行1.9億冊並推出13萬種商品,針對兒童用品、大碼服飾等精準細分的目標群,還有近1800種子目錄。Otto與中國淵源由來已久,早在上世紀60年代於香港成立采購辦事處。90年代在上海、廈門等地設立HOI(Hermes-OTTO International)分公司,目前於中國年采購額超過10億歐元。而其真正瞄準中國本土消費市場是在2011年正式設立Otto中國辦公室。在完整貨品供應鏈的基礎上,Otto隨著消費者購物喜好不斷發展“多渠道零售”―線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺,其理念為“無處不在的零售”(Everywhere Commerce),可說Otto是全球最偉大的O2O公司。而Otto於電商領域營收規模僅次於亞馬遜,不過比起亞馬遜,Otto擁有漫長歷史。亞馬遜早在1997年便於美國納斯達克上市,當時關於亞馬遜和貝索斯的新聞鋪天蓋地,野心勃勃地講述著亞馬遜如何成為全球最大零售商,並“殺死實體零售商店”。與亞馬遜的高調相比,Otto是低調沈穩。施耐德告訴《環球企業家》,“我們的哲學不同,讓Otto集團可持續而穩定的發展是第一任務。”Otto是典型德國家族企業,基業長青與永續發展是集團第一生存要義。作風低調,亦不向公眾披露信息,喜歡神秘潛行。但,對待員工的態度卻又是溫和而保守,施耐德說:“這里沒有雇傭和解雇的文化,員工就像家庭成員一般互相關愛。”Otto集團的擁有者Otto家族是德國第五大富豪,2013年福布斯全球富豪榜以142億美元資產排名61名。創始人維爾納爾・奧托是戰後德國第 一代企業家,德國前總理赫爾穆特・施密特(Helmut Schmidt)曾評價其是“成功商人的教科書”。以郵購目錄業務發展起來的Otto集團由長子邁克爾・奧托(Michael Otto)繼承。1969年創立的購物中心開發集團ECE交給小兒子亞歷山大・奧托(Alexander Otto),ECE如今已是歐洲最大購物中心運營商和開發商,在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心,這意味著其掌控著210億歐元的零售額。此外,家 族於海外還擁有加拿大派克地產(Park Property)和美國的派拉蒙集團(Paramount Group),掌管著海外地產項目。Otto是時間蛻變與進化的產物,成功秘訣就在其於關鍵時點的抉擇,這造就了一家迥然不同的歐洲頂級家族企業。全價值鏈如果亞馬遜是電商技術派,比如,倉庫後臺系統的整合運營能力實現高效的倉庫自動化,Otto則是零售全能派,除了在面向終端消費者的渠道上全能,還構建出完整的零售價值鏈。為了豐富郵購的產品競爭力,其在傳統郵購目錄基礎上,於1966年成立獨立的采購集團HOI(Hermes-Otto International),Otto集團外客戶評價“通過Otto采購至少節省四分之一的成本”。像京東、易迅一樣以“閃電送達”為核心競爭 力,1972年Otto也不願受制於國家壟斷的德意誌郵政,以赫爾姆(Hermes)品牌推出自有物流運送服務。80年代Otto在德國成為首個實現48小時郵購產品送達的企業,到了90年代進一步縮短至24小時。目前,物流服務業務的營收超過一半來自 Otto集團外部客戶,德國最大的十家郵購目錄零售商中有七家使用Hermes的運送服務,即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給Hermes。在歐洲,其已成為最大面向私人用戶的包裹運送服務商。基於采購和物流這兩大主體,如今Hermes已經成為涵蓋從挑選布料、質量檢查,到倉儲、運送,甚至新興的精準營銷、代運營服務全套完整的貿易價值鏈,成為零售第三方服務的代名詞,一年營收達到18億歐元。“提供全價值鏈服務,則是Otto最關鍵的核心優勢。”施耐德向《環球企業家》表示。Otto集團三大支柱業務為多渠道零售、金融服務及第三方服務。如今,金融服務90%的業務來自Otto集團外客戶,第三方服務集團外客戶比例高達70%。易觀首席分析師陳壽送對《環球企業家》說:“當Otto把供應鏈平臺建立起來以後,產業鏈上中下遊都會對它產生很大依賴,一般零售企業無法實現。”同時,核心業務自然向上下遊、左右延伸也是平衡風險。只做一個領域的業務,如果行業出現波動,營收穩定性就比較差。Otto集團遭遇最大轉變便是從傳統郵購目錄轉型電子商務。曾經規模超過Otto的郵購公司Quelle在數年前面臨破產窘境,後被Otto買下品牌權,並將之重新打造成互聯網購物網站。施耐德對《環球企業家》表示,“這一決策速度非常之快。”龐大的組織體量與求穩的基因,並沒有阻礙Otto集團的決策速度。“我們只有一個所有者,這時倒成了一大優勢”,施耐德等高管和董事長邁克爾・奧托都坐在同一層樓面辦公,有問題直接去敲他的門,“決策機制非常快”。Otto於2000年創建主打低價牌的discount24平臺、旅遊預訂平臺travelchannel.de、辦公用品銷售平臺otto-office.com,並收購面向兒童市場的myToys.de股權等一系列動作,使其一躍成為全球第二大B2C零售商。之後在電商服務業不斷創新,2001年設立在線虛擬試衣室,2007年新增產品3D展示功能如今,Otto超過一半銷售額來自在線渠道,Otto和Baur等集團公司甚至2/3收入來自在線。中國戰略作為一家外國電商,其進中國市場已是一位遲到者,2011才設定中國辦公室後,近三年時間悄無聲息。然而,Otto沒有像亞馬遜中國一樣推電商平 臺。陳壽送說:“外國傳統電商進入中國市場,從沒人這麽做過。”他亦表示,“現在時機也已不同,如果還像亞馬遜先做一個電商平臺,那肯定行不通了。”因此,Otto先用123家子公司之一的內衣品牌,進入中國市場打探。Otto保證決策速度的策略是保持母公司穩定以及子公司的獨立靈活,旗下123家子集團均擁有獨立管理團隊,讓他們像創業者一樣自由做事。比如,不同品牌渠道資源分配完全享有自主決定權,有些子公司線下收入只占3%,有些子公司超過一半。施耐德解釋:“集團從不規定業務走向,只在集團 層面共享知識和經驗。”所有集團成員相同核心:一是長期可持續的思維方式;二是對於人與環境的關愛、責任,同時,每個子公司都有獨特DNA與內部文化。整個生態鏈系統是新領域、新方向,都由子公司、小團隊不斷試錯,發展勢頭好便追加資源,未來市場空間受限就“賣掉、結束或者重組”。Lascana品牌發展及銷售副總監馬克・科比(Marco Kebbe)向《環球企業家》形容:“Otto集團好像一臺大坦克,我們是一艘快船,大集團不能一天之內從左向右轉,但是我們完全可以。”這一品牌誕生於2002年,時任Otto采購總監的簡茲・範德斯(Jens Fehnders)從一份消費者調研中獲得靈感決心打造一個國際化的內衣品牌。他成了品牌創始人並開始組建團隊。比如,從梅賽德斯奔馳集團挖來了頗具銷售 專長的馬克・科比等,Lascana團隊又獨立完成品牌取名、產品規劃、消費者測試、采購等工作。Lascana中國CEO Sonja Chen也很高興中國團隊擁有的自主空間。談起施耐德,Sonja表示:“他不是指指點點,而是站在你邊上,我可以幫你做什麽,這是最好的合作方式。”Otto集團對子公司提供了極大支持。堅實的財務與投資的耐心養出大鯨魚。Lascana誕生第一年,產品模特是世界頂級模特海蒂・克拉姆 (Heidi Klum)。再加上“最好的攝影師、最好的供應商”。“如果有財務投資人,他們會要求很快回報。但是Otto是一個私人公司。”馬克說。施耐德則表示:“一個投資可能五、六年才會有回報,但只要我們相信此一計劃,就會支持其發展,而不像其他公司一兩年沒回報就結束掉。”在創立Lascana品牌之前,簡茲・範德斯便為郵購目錄采購內衣產品。因此,品牌籌備前期工作只用短短一年。一開始作為“渠道品牌”,即只通過 Otto現成郵購目錄渠道銷售,“一年一億多本目錄,可能沒有比它更厲害的渠道了。”Sonja說。第一年Lascana在Otto厚厚一大本郵購目錄中 只占兩頁紙,第二年增到四頁。2005年其又從內衣擴展到比基尼泳衣等新品類,2006年正式作為零售品牌開設線下門店推出自主品牌網店,之後便是國際化 擴張之路。先鋒Lascana在集團優勢借力下快速成長。除旗下子公司,Otto通過名為e.ventures的獨立子公司經營財務投資,將觸角伸向資本源頭。自 2008年成立後,e.ventures已經在全球範圍投資數億歐元,項目包括團購網站Group on、移動應用數據分析產品AppAnnie、移動新聞閱讀客戶端Pulse等。2012年,新成立的專註在歐洲投資的Project A Ventures,已投資商業智能、效果營銷、紅酒等15個項目。施耐德解釋:“通過財務投資,Otto掌握新興在線業務模式的第一手數據,同時還和電子商務領域的年輕人才建立了直接聯系。”正如施耐德所說,“Otto手下品牌和資源眾多,當然有很多進入中國市場的方式。”Otto在中國三年遲遲未動,在思考差異化路徑。“如果以銷售產品賺錢為目的,很容易找到中國本土渠道商銷售產品。但這不是Otto的風格。”Lascana的馬克・科比說。最終,選擇單個品牌進入中國,因為只有品牌是可長期經營的資產。初期階段,Otto將營銷資源集中於單個品牌。施耐德解釋:如果引入Otto多品牌 集合店,營銷資源就在平臺,甚至會弱化產品,“讓人們記住品牌,然後記住這個品牌很棒。消費者就會將這種印象與Otto集團形象聯系起來,當再引入新品牌 時,好印象會遷移。有了數個成功站穩腳跟的品牌後,我們就會將資源轉向母品牌Otto。”“耐心長遠地只做一件事情”聽上去很唯美,其也是Otto和Sonja一拍即合之處。同時,Otto和這位Lascana品牌的中國CEO又是互補關系。宣布進入中國後的三年時間,Otto並沒有閑著,而是“每樣都試一試”,一直到清楚地知道在中國市場的優劣勢。Otto觀察到時尚內衣在中國是一個機遇,其明星品牌Lascana才在走秀網等電商平臺銷售測試,並對於內衣尺寸等功能性因素進行本土化的產品調整。來自臺灣的Sonja Chen擁有十多年中國市場的積累,豐富的明星資源和媒體推廣經驗,其曾經營明星經紀公司漢亞文化,是GAP早期進入中國策略的創意團隊之一,蔡依林和 R&B天王Usher、周迅和環保組織創始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奧斯卡最佳導演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列廣告的背後"導演"就是她。而沿襲Otto多渠道零售的基因,Lascana已開設天貓店、京東商城店和官方電商網站,明年將開出線下旗艦店,以私密試衣環境和顧問服務讓大部分羞怯的中國消費者試穿體驗“性感”內衣。Otto全價值鏈覆蓋基因也已開始在中國部署,Lascana電商平臺背後的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一環。Hermes NexTec提供完整電子商務解決方案,從前端店鋪管理、跨媒體營銷,到後臺分發、倉儲和客服。目前,其是全球唯一一家提供全產業鏈服務的公司。在歐洲,Hermes NexTec已經成為很多大品牌電子商務的選擇,比如高端絲襪品牌Wolford;在日本,無印良品也使用其後臺運營系統與物流系統。Hermes NexTec是Hermes第三方服務公司的一部分,身為Hermes的全球CEO施耐德表示:“新市場必須適應當地需求,我們在俄羅斯、巴西都實現了戰 略目標。”在中國,NexTec已醞釀兩年多時間,Lascana將是其向客戶展示成果的服務對象。2014年,通過NexTec服務已確定兩個Otto集團外國際品牌,透過其進入中國市場。“希望提供客戶進軍中國的全套解決方案,而不只是一部分,這都要基於自有品牌的成功經驗。”龐大複雜的Otto體系是傳統零售品牌向電子商務學習的產物。施耐德表示,“全是不同的成功配方,不可能用複制、粘貼,只取決於當地市場。”如果問Otto如何保持成功?以下是它的回答:“這沒有秘密―做好你的工作吧(Do your homework)。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:陳敏 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

Otto 變形記 變形 德國 老牌 郵購 目錄 公司 如何 成為 全球 二大 電商
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日本第二大連鎖便利店:羅森便利店的極致管理

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58520.html

在中國開便利店的思路i黑馬發了一大把,但現在是放眼世界的時候,我們的鄰國日本是怎麽做的呢,他們在中國為什麽會這麽成功?羅森(LAWSON)便利店於1975年4月在日本成立,是日本第二大連鎖便利店集團,目前全球羅森便利店超過11000多家。1996年羅森進入中國,至今在中國的門店已經超過300家。隨著中國便利店市場進入了一個高速發展期,餐飲服務成為羅森打開中國消費市場的利器。“聽聽你的意見”――適合消費者差異化口味在競爭愈發激烈的現狀下,自主研發的鮮食產品的種類及品質成為各家便利店差異化的關鍵。羅森便利店經營的商品中最具特色的就是很多自制的快餐和熱食。羅森針對中國消費者的生活習慣,自主開發了盒飯、甜點、中餐等品種,滿足中國消費者需求。如“好燉”,類似中國的麻辣燙;盒飯,中餐日餐都有,品種多達6-7種,而且價格適中,口味很好,保質期都是4個小時。羅森對盒飯不僅有量的要求,更有質的控制。羅森設置了兩個溫度段,即米飯可口的溫度為20攝氏度、材料鮮美的溫度為5攝氏度,進而銷售。2012年,上海羅森通過市場調查發現,盡管上海人普遍喜歡偏甜的食物,但並不認為甜品越甜越好。羅森遂借鑒了日本總公司的甜點制作經驗,大幅降低了奶昔的甜度,再次推出“整根香蕉奶昔蛋糕”。結果,這種“不太甜的甜點”的銷量遠遠高於預期,頂峰時期,它在上海一天的銷量高達1萬個。因為賣得非常好,工廠都來不及生產。“整根香蕉”至今仍是羅森最暢銷的甜點產品。經此一役,羅森也鞏固了它善於制作甜點的形象。鮮食勝於同行的秘訣之一在於更快地推出新品。羅森要求每個月推新四種便當、一個壽司和一個飯團,這意味著上海羅森的便當每周都有新品。而在北京的羅森便利店,每周則會更新8至10種鮮食產品。在羅森內部,有一項機制叫做“聽聽你的意見”,任何一個部門的員工向商品部提出一條意見,不管采納與否都可以得到10元的象征性獎勵。羅森物流配送部一位男員工提議推出份量更大的便當。不久,羅森就推出了750g的麻辣香鍋飯,以滿足飯量大的男性顧客。羅森便利店標誌性的現場熱炒快餐,便是通過研究不同顧客需求而來的。比如,價格分為高、中、低三檔,菜品分為素食、雞肉、豬肉、牛肉、海鮮等,口味則分為辣味、鹹鮮、清淡。每個類別都要有,這樣才能滿足所有客人的需求。“每百粒米的碎米率”――精確的理化數值統一口感開發新品最簡單的方法是對暢銷品“微調”。比如,分析暢銷品使用的配料是雞肉還是牛肉?制作方式是烘烤還是煎炸?根據這些分析,羅森增加相似產品。另外,季節時令也是便當制定計劃的重點考慮。比如,夏季辣的產品比較刺激食欲,通常賣得比較好。羅森也善於捕捉年輕人的流行趨勢。2013年夏天,《中國夢之聲》學員演唱的《我在人民廣場吃炸雞》成為神曲,炸雞也因此爆紅。羅森很快把炸雞納入了新品的研發計劃中。新品開發還需要到制作此類產品最好的餐廳“偷師”。比如,研發宮保雞丁口味可以前往四川駐京辦餐廳和峨眉酒家,而學習上海菜的做法可以到小南國。85度C是羅森便利店參考最多的甜品店,開發人員往往通過觀察陳列數量最多的糕點品類,便能找出當季最暢銷的產品。無論在日本還是中國,都難以避免一家便利店研發出了暢銷產品,被另一家立刻模仿。而防止複制的秘訣則隱藏在極為繁瑣的生產環節中。羅森便利店用精確的理化數值保證產品的難以複制性。對於米飯、面包、“好燉”湯汁等使用量較大的配料,羅森便利店會測量出標桿產品的各項數值。例如,“好燉”湯汁的鮮度、持久度,海鮮及肉類的鮮味,米飯和面包的軟硬度等。盡管一套研究理化數值的設備需要幾千萬元,但能保證羅森便利店以分析出的數值為依據,對產品進行標準化生產。標準化生產事關鮮食產品味道、口感、分量的統一。在羅森的盒飯代工廠,所有肉塊和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有統一規格。工廠里甚至有一臺專門將米飯盛入便當盒內的機器,一臺耗資70萬元的機器確保便當盒內的米飯分量相同。同樣價格不菲的自動化機器還有56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。這些購自日本的機器,只需工人將規定量的米飯、餡料放入機器,便會迅速制成口感統一的產品。標準化產品的誕生也依賴於細節上的功夫。2005年,日本羅森總部派遣了技術指導前往片江工廠指導如何蒸制米飯。當時,工人采購大米時只知道看米夠不夠白,而羅森的技術指導則要求減少米飯中的碎米率。如此要求的原因在於,碎米會在蒸飯中先熟,使其余的米變黏而影響口感。每百粒米的碎米率,超市里買是15%至20%,而羅森要求在4%以下。控制碎米率後,片江工廠蒸出來的米飯仍舊沒有滿足羅森的要求。原因是不同季節的環境溫度影響了火力。隨後,羅森又為代工廠提供電腦測試系統,用以監測燒飯時鍋的底層、中間和空氣中的溫度。同時,規定了蒸飯的水需要在幾分鐘內燒開,米飯需要燜的時間長度。最終,片江工廠做出了合格的米飯。為了提升人氣和品質,羅森便利店也會尋求與知名餐廳合作。海底撈在北京人氣頗高。經過談判,海底撈為北京羅森便利店熱炒快餐中的川味菜品提供醬汁。2013年7月,雙方又合作推出了便當產品。而在重慶,羅森則同陶然居合作推出麻辣風味的盒飯。“緊張的周五下午1:30”――試吃、試銷考驗品質由於研發過程嚴苛,一項新的鮮食產品開發往往需要兩三個月時間,即使研發成功,也不會立刻拿去店鋪銷售,試吃是要經過的第一關。每周五的下午1:30,羅森的商品部都會迎來最緊張的時刻。由商品部篩選過的新品將接受公司經營部和總經理的試吃。在試吃會上,只要有一個人提出意見,商品就必須返回工廠重新改進。通過試吃的產品將經歷試銷考驗。那些在策劃時就已擬定了目標客戶群的產品,試銷方式會更有針對性。比如,在寫字樓里試銷針對白領的鮮食產品。除了觀察新品的銷售額,也要記下該產品的銷售高峰。如果試銷時,產品能在早、中、晚時段都有不錯的銷量,則能判斷它是普遍受歡迎的產品,從而增加生產量。大部分新品的試銷周期為一個星期,羅森也有為期一個月的試銷計劃。有的商品在一段時間內以這種包裝銷售,另一段時間再改一個包裝,看它能不能賣得更好。由此,包裝運輸成為羅森控制餐飲食品的第四關。“看起來分量大”――外觀誘人、物流保鮮鮮食產品的包裝是重要一環。好的包裝不僅要突出菜品和主題,也要讓顧客覺得“看起來分量大”。比如,飯里的雞肉塊要顯得大一些,就要把飯盒的底下做得矮一點,盒蓋做得高一點,肉就能夠突顯出來。羅森便利店的燜面產品使用獨特的扁平橢圓形包裝盒。相比於圓形盒,橢圓形盒子的面積更大,更利於將燜面里的食材鋪開,以吸引顧客。而加長變扁的盒形設計,則便於燜面在微波爐加熱中受熱均勻。好的包裝也要經得起物流配送的考驗。在羅森便利店的鮮食研發過程中,有一項“物流測試”環節。羅森便利店要求產品從工廠運到門店,餡料和醬汁不能灑出來,甚至不能濺到盒蓋上以免影響美觀。為此,研發人員需要反複改進,以便包裝能夠更緊實地固定住食材。有時工廠也會改進餡料,讓它們更牢固地聚成一團。每天晚上,羅森各個門店店長都要看天氣預報。由於鮮食的保質期只有24小時至48小時,數量預測必須極為精確,如果訂少了造成缺貨會降低客戶購買體驗,而訂多了則意味著未售完的商品會帶來高報廢率。除了參考天氣情況,店長還要預知店鋪周圍的活動。通常情況下,對於暢銷品和新品,分店要多訂三分之二;而為了減少報廢,一些銷售排名靠後的商品,則索性不訂。為了保證食品的鮮度,物流公司一天分兩次至三次小批量、高頻率送貨到便利店,這就要求店長知曉門店每日每個時段的客流量,以便做出精準的訂貨指示。總部則提供鮮食的單日銷量、銷售排名、前周比、報廢率等數據供其參考。在羅森每周五的店長會議上,“如何更精確地預訂鮮食貨品”是培訓的長期科目。控制損耗的另一個方法就是努力銷售。羅森便利店會針對一些產品,鼓勵店鋪多訂貨。而要保證多訂多銷,除了依靠店員的口頭推銷和海報宣傳,也可以通過陳列方式影響顧客。對於深受消費者喜愛的金槍魚、牛肉等菜品,羅森便利店會放在與顧客視線平行的貨架位置。同時,把貨架裝飾明亮,增強顧客的購物體驗。橢圓形的環形貨架“中島櫃”搬進了便利店,讓消費者可以站成一圈選購商品,即使在客流量最大的午餐時間,也能同時讓10位客人挑選商品而不用排隊。另外,由於鮮食能夠帶動購買消費,羅森便利店便通過POS機數據進行精準促銷。當消費者結賬時,羅森要求收銀員在POS機上輸入他(她)的性別和年齡段。如果收營員不輸入,收銀機無法打開。通過這樣的記錄,羅森就能知道便當購買者的購買時間和購買的東西,甚至精確到他(她)一起買的飲料品牌,這樣每個門店就能根據消費者的需求設計促銷活動。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:企業管理雜誌 | 編輯:weiyan | 責編:韋
日本 二大 連鎖 便利店 便利 羅森 極致 管理
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達能51.53億港元增持蒙牛乳業 成第二大股東

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港交所消息,2月12日,蒙牛乳業與法國達能在港聯合宣佈,雙方已簽署認購協議,蒙牛將向達能定向增發相當於其總股本6.6%的股份,交易涉及資金總量約51.53億港元(約6.65億美元)。

達能以每股42.5港元的價格認購上述增發股份,較蒙牛在2014年2月11日的收市價36.85港元溢價15.3%。

配售結束後,中糧仍將是蒙牛的最大股東,達能持有的蒙牛股本將由之前的4.0%增至經擴大後股本的9.9%,成為蒙牛的第二大股東。中糧集團及Arla Foods(愛氏晨曦)將分別擁有蒙牛16.3%及5.3%的股份,三方已同意重組股權,其合計31.5%的股權將由合資公司中糧乳業投資(COFCO Dairy Investments)持有,代表三方股東的共同利益。

蒙牛表示,新建的合資公司不會影響其目前與愛氏晨曦(Arla Foods)的合作關係。

據港交所數據,上述消息公佈後,蒙牛股價一度大漲。

據英國《金融時報》報導,達能是一家國際化企業,在鮮乳製品、飲用水和飲料、嬰兒營養品和臨床營養品較為領先。在世界各地擁有超過190家工廠和10萬餘名員工,旗下擁有「碧悠」(Activia)酸奶和依云(Evian)礦泉水品牌。

而中糧集團有限公司(COFCO) 成立於1949年,是一家國有糧油食品企業,也是蒙牛的最大股東。達能和蒙牛將把各自的在華酸奶業務合二為一,打造酸奶行業龍頭企業。達能在與蒙牛組建的合資企業中持股20%。

Arla Foods(愛氏晨曦)是一家由來自丹麥、瑞典、英國、德國、比利時和盧森堡的12,000戶奶農組成的合作社式的國際乳業公司,是國際乳製品行業的巨頭之一,也是世界最大的有機乳製品生產商。

事實上,中糧、蒙牛與達能此前便曾多次嘗試合作。

財新網報導,1992年,在達能與光明分手後,就曾和蒙牛有過一年的合作,然而最終也不歡而散。

2013年5月,中糧和達能成立合資公司,達能通過該公司持有蒙牛乳業約4%的股份。蒙牛和達能合作的第一步,是共同開發中國的酸奶市場。合資公司成立後在國內經營低溫產品業務,包括在境內生產、推廣、經營及銷售需要冷藏保存的低溫酸奶、低溫酸奶飲品和可勺型乳品甜點。

對於一年內的第二次合作,達能則顯示出更多的信心。

據前述英國《金融時報》報導,達能首席執行官弗蘭克•里布(Franck Riboud)表示,此次合作構建了一個「成功的組合」。

花旗分析師羅伯特•狄金森(Robert Dickinson)表示:「達能此次採取的是一個回報雖然偏低但風險更是要低得多的策略。由於風險敞口只有3.25億歐元,潛在不利影響是有限的。但如果此策略奏效,中國市場還存在很大的增長空間。」

據瞭解,中國是達能在全球的第四大市場,位居俄羅斯、法國和美國之後。今年第一季度,達能全球營收同比增長4.3%,部分原因在於來自中國的需求十分強勁。中國人對國產食品質量的疑慮令外國品牌受益,達能在華嬰兒食品銷售額大增17%。

儘管中國人生活方式的改變導致酸奶和牛奶總體需求強勁,但2012年達能在華銷售額仍僅佔集團總銷售額的6.4%,酸奶銷售額則同比持平。

據前述財新網報導,在乳業分析師宋亮看來,達能增持除了出於自身業務考慮,也和當前國內一系列扶持國產乳企有關,再加上去年以來的一系列政策如發改委的價格壟斷調查等對外資乳企的管控,「選擇與蒙牛、中糧合作對達能來說是很好的出路」。

宋亮認為,對於達能來說,通過深化與蒙牛合作,將有利於加快達能中國低溫產品市場開發,去年與蒙牛合作後,達能低溫酸奶銷售情況明顯好轉。另一方面,通過與蒙牛、中糧深化合作,可以為達能奶粉的重新發展贏得機會。而對蒙牛來說,將進一步推動其國際化的發展,實現資本股份多元化,將蒙牛打造成為中外乳業的合作平台。同時,蒙牛達能合作的深化,將有利於打造蒙牛更加專業化的低溫產業。

達能 51.53 港元 增持 蒙牛 乳業 成第 二大 股東
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【敗局】美第二大電器連鎖店為何關閉1100家店?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0306/59254.html

騰訊科技 無忌編譯美國第二大電器連鎖店集團RadioShack周二發布報告稱,該公司計劃關閉1100家表現不佳的門店,美國門店總數將降至4000家左右。RadioShack周二同時還發布了該公司第四季度財報。財報顯示,RadioShack當季營收同比下滑20%,降至9.354億美元。彭博社的統計數據顯示,市場分析師預計,RadioShack第四季度營收為11.2億美元。RadioShack第四季度凈虧損擴大至1.914億美元,不及上年同期的凈虧損6330萬美元,這也是該公司連續第八個季度出現虧損。RadioShack的業績表明,該公司首席執行官喬伊・馬格納卡(Joe Magnacca)還沒有成功改造這家成立已有近百年歷史的連鎖巨頭。由於面臨著亞馬遜等網絡競爭對手的挑戰,RadioShack開始收縮陣線,關閉表現不佳的門店。B. Riley & Co.分析師斯科特・蒂格曼(Scott Tilghman)表示,“RadioShack的現金儲備正在被逐漸燒光。在可預期的未來,我們認為RadioShack的基本面不會讓這家公司實現扭虧為盈。”投資公司Stifel Financial Corp.分析師大衛・希克(David Schick)在投資者報告中指出,“RadioShack的複興戰略需要時間和資金。不過關閉門店是積極的做法,通過在線銷售能夠抵消關閉門店造成的營收下滑給公司營收帶來的影響。”受此影響,RadioShack股價周二在紐交所常規交易中大跌17%,報收於2.25美元,創出自2013年10月22日以來的單日最大跌幅。自2013年5月創出4.19美元的當年最高價以來,RadioShack股價累計跌幅已達到46%。破產問題RadioShack首席財務官約翰・弗雷(John Feray)在分析師電話會議中表示,該公司不會考慮預先包裝的破產(指公司在申請破產前編制改組計劃,並與債權人與股東進行過商討及投票)的問題。RadioShack關閉門店的計劃還需要獲得包括通用金融(GE Capital)、Corporate Retail Finance和Salus Capital Partners LLC等債權人的批準。RadioShack稱,該公司已經聘請了A&G Realty Partners,協助公司完成關閉門店的計劃。分析師蒂格曼表示,門店數量的減少,意味著連鎖店的優勢將會喪失。他說,“RadioShack的概念是便利,它並不是真正的目的場所。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:無忌 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

敗局 美第 二大 電器 連鎖店 連鎖 為何 關閉 1100 家店
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LED兩巨頭結親 強敵三安竟成第二大股東晶電併璨圓 能擋中資入侵危機?

2014-07-14  TWM  
 

 

晶電、璨圓合併了,結束台灣LED兩大陣營壁壘分明的版圖。然而,在這樁購併案背後,卻也開啟了中國LED龍頭三安入股晶電的大門,還一舉成為晶電第二大股東,到底是福是禍,連晶電自己都說不清楚。

撰文‧周品均

六月三十日下午二點,一則重大訊息說明宛如投下炸彈般,震驚了LED業界:晶電決定購併璨圓,以一比三.四八八的換股比例,整併合一,溢價幅度達一八%。這麼一併,纏鬥數十年、涇渭分明的晶電與璨圓兩大陣營,等於正式走入歷史。

更令市場震驚的是,兩年前大陣仗入股璨圓的中國LED龍頭三安光電,將隨著晶電、璨圓換股,成了晶電股東。如此一來,在億光、聯電兩大股東賣股下,晶電超過五%以上股權的大股東僅剩萬海一家,晶電的第二大股東卻是強敵三安,豈不成當年億光董事長葉寅夫口中的「引清兵入關」?

購併衝產能 大股東卻賣股故事是這麼發生的,走過前兩年的LED景氣低谷,今年靠著LED照明需求快速拉升,各家LED廠都開始出現產能吃緊的狀況,以晶電為例,產能使用率高達一○○%,連晶電董事長李秉傑都不諱言:「照明需求真的很好,今年照明出貨量會比去年倍增,高階晶片供應吃緊。」產能吃緊,再擴產需花費動輒幾百億元的資本支出,李秉傑想著怎麼解決產能拉警報的問題時,卻有人來敲門了,是璨圓第二大股東日本三井物產。

根據業內人士解讀,三井親自向晶電求親的原因,就是看不到轉投資璨圓的獲利曙光。三井在二○一○年以每股三十六.四四元入股璨圓,三年過後,投資璨圓不僅沒有收益,三安入股璨圓也導致三井的股權被稀釋。

看著昔日冤家變親家,作為晶電最大客戶的葉寅夫,倒是很肯定這樁購併案,「這兩家公司合併絕對是正面的,有助台灣把LED市場做大。」根據李秉傑分析,蓋一座容納三十台MOCVD(金屬化學氣相沉積)的LED廠,光建築體與機台設備就要花五十億元。以璨圓目前有一○三台MOCVD與既有人才來看,晶電僅花一二九億元成本就拿到璨圓產能,是很划算的一筆生意。

當然,晶電購併璨圓後,馬上得利的第一件事,便是少了一個價格破壞者。李秉傑每每談到產品價格,都會流露出無奈表情,因為台廠喜歡降價搶單,「每次大幅降價就為了搶走一○○%的訂單,好的東西都只能賺一年,第二年開始,每個人都是在幫別人打工。」但如果王子與公主結婚後,從此過著幸福快樂的日子,還能共享LED照明帶來的市場大餅,那麼身為晶電大股東的億光與聯電,又怎麼會選在購併案前夕反手賣股呢?這點,不只李秉傑交代不清,就連億光、聯電的說法也都很牽強。

回顧一二年底,三安便以「強強聯手」之姿入主璨圓,持有璨圓股權達一九.七七%,是璨圓最大股東。未來晶電、璨圓換股,三安順理成章可拿下晶電近三%股權,等於是僅次於萬海集團的第二大股東。

儘管目前三安對整樁合併案還沒表態,三安董事會祕書王慶也指出,「三安將會在九月一日以前,做出是否要當晶電股東的決議。」言下之意,三安若沒有出脫璨圓持股打算,透過換股,便將一舉成為晶電股東。

由於晶電現下大股東的持股比率都不高,億光、聯電六月還連袂在資本市場上賣股,手上握有晶電的股權都已經減少至二%以下,甚至一%不到。雖然李秉傑、葉寅夫異口同聲保證,三安不會影響經營權,葉寅夫更是信誓旦旦指出:「三安絕對進不去晶電董事會。」晶電財務副總張世賢也一再強調,三安若選擇當晶電股東,以持股近三%來看,三安無法選上一席董事;但連光寶科持有晶電股權不到一%,都能拿下一席董事,持股三%的三安若強勢要進入董事會,晶電真能擋得下來?

三安進入董事會 機會變多更別提億光、聯電賣掉近三%股權,迄今晶電都只敢對外說是「外資」接手,但到底是什麼背景的外資、股權流向何方,晶電都無法給明確答案,若是流落至三安手上,等於握有近六%股權,不會比萬海集團手上的股權少。

過去,市場上多次傳出中國廠商有意認購晶電私募,李秉傑便曾多次表達,引進中資作為策略合作夥伴機會很小,因為他寧可選擇與中國廠商合資公司,也不願中資伸手進晶電,為的就是減少母公司訊息揭露風險。說穿了,就是怕中國廠商一旦成為合作對象,就難保營業祕密或是技術外流。

由於台灣政府規範LED屬於高科技策略性產業,中國資金可以入股,但不能控制,因此晶電再三聲明,就是要劃清界線,不會讓三安越雷池一步。倘若三安以第三地的外資身份持有晶電股票,抑或尋求其他股東支持,三安進入晶電董事會的機會也不是沒有。

更別說三安入股璨圓這兩年,兩岸合作的大餅沒看到,只見到璨圓連年的虧損紅字。對三安來說,取代晶電就是它的目標。過去,三安就曾為了得到晶電的技術,挖走晶電上百位工程師,三安甚至為了搶走晶電訂單,報價永遠無條件比晶電便宜一成。

目前,晶電讓最大敵人成為股東,看起來就像「聯電入股台積電」、「比亞迪入股鴻海」般荒謬,但晶電始終抱持著三安不會進入董事會的鴕鳥想法,究竟這樁購併案,能讓晶電一舉完成霸業,還是引來後患,恐怕還需要時間來證明。

晶電公司

成立時間:1996年

負責人:李秉傑

資本額:93.63億元

主要業務:LED晶片製造主要客戶:億光、三星、飛利浦

近3年獲利:

2013年EPS 0.04元2012年EPS -1.3元2011年EPS 0.56元晶電併璨圓,獨霸台灣LED業——2014年前5月累計營收市佔率

晶元光電 56%

璨圓光電 9%

新世紀光電 9%

光磊科技 6%

鼎元光電 5%

泰谷光電 4%

光鋐科技 3%

南亞光電 2%

隆達電子 1%

聯勝光電 2%

其他 3%

資料來源:PIDA

巨頭 結親 強敵 三安 竟成 成第 二大 股東 晶電 電併 併璨 璨圓 能擋 中資 入侵 危機
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史上最大賠償!美國第二大煙草公司雷諾被罰230億美元!

來源: http://wallstreetcn.com/node/100313

據英國《衛報》,佛羅里達州一陪審團周末判定美國第二大煙草公司雷諾煙草向一位煙民的遺孀賠償236億美元。 Cynthia Robinson的丈夫Michael Johnson是一個煙鬼,18年前因患肺癌去世,想念36歲。Johnson是一家酒店司機,他從13歲開始吸煙,在他去世前的20年多里,每天要吸1至3包香煙。 Robinson在2008年起訴了雷諾煙草,稱該公司故意隱瞞煙草對人體危害以及煙草的能夠讓人上癮的性質。 律師表示:“他已經無法控制自己,直到他去世的那天都還在吸煙。” 在經過四周審判以及11個小時的討論後,陪審團判定雷諾煙草向Robinson以及這對夫婦的孩子賠償730萬美元,向Johnson前妻的兒子賠償960萬美元。 這一陪審團在又經過7小時討論後,決定判定煙草公司給予Robinson 236億美元懲罰性賠償。 雷諾煙草副總裁Jeffery Raborn在紐約時報發表聲明稱,公司將會對這場“失控的判決”進行上訴。 但遺孀的律師表示:“陪審團絕沒有失控,他們非常勇敢。”
史上 最大 賠償 美國第 美國 二大 煙草 公司 雷諾 被罰 230 美元
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不靠富爸爸 打造全球第二大車用PCB廠 敬鵬敲門十年 收服歐美日車廠

2014-09-01  TCW
 
 

 

既無最大產能規模、也沒有強而有力的富爸爸撐腰,敬鵬靠著趨近於零的不良率,憑著踏破鐵鞋無覓處的拚勁,敲開一家又一家車廠客戶的大門,成為全球第二大車用PCB廠。

撰文‧周品均

有一家公司,隱身在桃園縣蘆竹市一條不起眼的單線道路旁,沒有醒目招牌,也沒有氣派的接待大廳,但全世界每十輛車中,就有一輛用到它的產品;德國BOSCH、Continental、日本Denso等車用電子大廠都是它的客戶,成立三十五年來也從沒虧過錢,它是全球第二大車用PCB(印刷電路板)廠——敬鵬工業。

故事得從一九七九年說起,十位來自日本老牌PCB廠台豐的員工,做了一個讓人生轉彎的決定——創立一家PCB公司,而敬鵬董事長兼總經理黃維金就是其中之一。這十條好漢湊足兩百萬元的資本額,當年九月成立敬鵬。

「當時PCB產品幾乎是做一片賺一片。」一位敬鵬內部主管形容當年的PCB產業盛況。然而,隨著越來越多廠商投入,景碩、瀚宇博德等,背後各有富爸爸華碩集團、華新集團支持,加上二○○○年的一場網路泡沫化,衝擊電子產品需求,把競爭推上白熱化。

打底練苦功

投入八年才養出一個客戶

這樣的態勢,對於自行創業的敬鵬來說,無異是一場大屠殺,黃維金很清楚,敬鵬沒有厚實的口袋和對手玩殺價戰,更何況,這根本與他的理念不符,「我做生意將本求利,辛苦做,但一定要賺相當的利益。」所以,敬鵬決定找到獲利穩定、能避開殺價競爭的市場,「我們從一九九○年代就帶著產品,一家又一家地去敲歐美車用電子廠的大門。」一位資深員工說,敬鵬會跨入車用PCB領域,都是咬牙耕耘來的,「這門一敲就是十年。」○五年,是重要的轉捩點。那一年,敬鵬終於等到美商福特(Ford)點頭,接下車用音響與儀表板用PCB的訂單,等於正式跨入毛利率穩定、長期合作關係優勢的汽車供應鏈。

不料,開心不到三年,一場重創全球產業的金融海嘯,卻將敬鵬打落谷底,前一年還能年賺十七.八億元,到了○八年,獲利縮水只剩六.六億元,更可怕的是,歐美PCB廠一家接著一家倒,那股恐懼感籠罩了整個產業。

危機就是轉機,由於歐美PCB廠退出市場所掀起的整併效應,反而讓敬鵬因禍得福,「我們突然從客戶的第二選擇,變成了下單首選。」直到多年後,敬鵬內部主管才恍然大悟,原來是他們過去蹲馬步的打底功夫,有了作用。

以打入BOSCH大廠為例,在BOSCH給出訂單前,敬鵬就花了三年時間做產品驗證,光是樣品,就送了五七六個,送樣成本高達上千萬元。製造樣品只是基本,廠房考察、產線檢驗更是折騰人,光是BOSCH一個客戶,到敬鵬廠區考察次數就超過三十次。

如此一來一往,敬鵬主管不諱言,在車用PCB市場,開發一個新的客戶至少要六到八年的時間,比起一般消費性電子產品一至二年的開發時程,費時費力得多。

「要想擠進汽車供應鏈,認證時間最短也要三年,同時必須長期投入人力資源,這是國內公司很少打入汽車供應鏈廠商的原因。」工研院分析師江柏風說,台廠習慣做消費電子產品的生意,因為「多量少樣」,但汽車市場的生意卻是「少量多樣」,願意長期投入的廠商自然不會多。

因此,當歐美大廠相繼退出市場時,造就了敬鵬的大好機會,這也是為什麼○八年後,敬鵬車用產品的營收成長率每年均高達四○%,營收貢獻比重也從不到二○%,如今超過七○%。

除了開發時間長,車用零組件還有一個讓多數廠商卻步的特質,就是對品質的「零瑕疵」要求。

零瑕疵要求

一百萬片不能有一片出錯

「車廠不敢輕易更換供應商,是因為擔心一旦產品有瑕疵,後續的召回與賠償,真的是賠不完。」業內人士說,要做車廠的生意,就要有自信把不良率降到趨近於零,也就是說,生產一百萬片車用PCB中,連一片瑕疵品都不能出現。

為了達到車廠「零瑕疵」的規範,黃維金甚至從學界力邀講師來開班授課,就是要從管理著手,把不良率降到最低。元智大學工業工程與管理學系主任鄭春生,就是講師之一。

鄭春生坦言,當年接到敬鵬的邀約電話,其實有些訝異,畢竟會主動來邀他上課的,多半是對品質管理課程需求較高的外商。然而,當年的敬鵬既不是國內PCB龍頭,也非外商,作風甚至很保守,卻願意在品管上多花功夫。

品質管理課程開在周末,為了提振員工士氣,黃維金還親自出席,讓鄭春生印象非常深刻,「那時候,我的一堂課就是一百分鐘,敬鵬的副總與近三十位一級主管,通通準時來上課。」見微知著,敬鵬團隊對不良率的追求,從小地方就能看出來。

因為黃維金明白,敬鵬一開始就和其他坐擁富爸爸加持的PCB廠不同,要力爭上游,唯有靠品質、口碑、客戶信任,以及利基市場,才是在激烈競爭中的生存之道。

敬鵬工業

成立時間:1979年

負責人:黃維金

資本額:39.74億元

主要業務:汽車用PCB

近三年EPS獲利:

2011年2.91元

2012年3.9元

2013年4.39元

不靠 爸爸 打造 全球 二大 車用 敬鵬 敲門 十年 收服 歐美 日車 車廠
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全球第二大零售商樂購每股收益縮水超9成

來源: http://wallstreetcn.com/node/209784

全球第二大零售商樂購周四公布了上半年業績報告,每股收益從10.17便士跌至0.07便士,跌幅高達99.3%!業績報告公布之後,樂購股價重挫5%。

公司2014年上半年銷售額下降4.6%,營業利潤下跌41%至9.37億英鎊,營收下降4.5%。公司稅前法定利潤大跌91.9%,僅有1.12億英鎊。每股紅利縮水75%至1.16便士。令人意外的是,公司曾經一度將上半年營收預期從1.18億美元上調至2.63億美元。

樂購表示,今年上半年銷售額和營業利潤“略低於預期,歸咎於艱難的市場環境和為改善用戶服務和建立長期忠誠度增加的投資”。

稍早之前,樂購已經宣布Dave Lewis成為公司新任CEO。而公司董事長Richard Broadbent爵士表示,“一旦完成新老CEO的過度,新的商業計劃將會給公司帶來全新的面貌。我現在要做的就是完成我應該做的使命。我和代表董事會一致認為,現在是時候將公司交給具有新觀點和新形象的新領導者。”

樂購股價目前為1.83鎊,和去年的3.71鎊相比暴跌了50%。股神巴菲特因看好樂購也損失慘重。巴菲特此前在接受CNBC采訪時表示,他七年來對英國零售巨頭樂的投資是一個“巨大的錯誤”。伯克希爾哈撒韋主席巴菲特是樂購的第四大股東,持有該公司4.1%的股份。

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全球 二大 零售商 零售 樂購 每股 收益 縮水
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