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蘭亭集勢提交IPO招股書,外貿電商的春天來了麼?

http://www.iheima.com/archives/41227.html

「潮水退去,才知道誰是真正的裸泳者。」在內陸電商躊躇滿志,一輪又一輪的融資燒錢的同時,悶聲發財的外貿電商卻率先浮出水面,全球網上零售公司蘭亭集勢(LightInTheBox )在週四向美國證券交易委員會(SEC)提交了公司IPO招股說明書。

從指標上看,公司在2012年第四季度的淨營業額為6475萬美元,運營利潤為172.9萬美元,扣除利息與納稅之後,淨盈利為111.5萬美元,淨利潤率約1.7%,年營收達到2億美元。相比之下,雖然有機構預測京東2013年的營收將1100億人民幣,接近蘭亭集勢的百倍,但在盈利這件事情上,恐怕劉強東依然十分撓頭。

數據上一片向好

招股顯示,公司除了擁有穩定的淨利潤外,公司的營收成長也相當健康,譬如公司在2008、2009、2010、2011和2012年的淨營業額分別為625萬美元、2605萬美元、5869萬美元、1.162億美元和2億美元,同比年成長率分別為316%、125%、98%和72%。

而蘭亭集勢所服務的客戶語言種類也多達17種。在2012年,其98%的收入來自海外用戶,同時購買顧客亦數量從2008年的3.6萬人,增長到2012年的248萬人,年符合增長約280%。

此外,招呼書中還明確說明,公司將發行8,300,000股美國存托股(ADS),相當於16,600,000股普通股,每股票面價值0.000067美元。同時,藍亭集勢將發行價區間定在每股ADS 8.50美元至10.50美元之間,最高融資8715萬美元。

並非外貿電商破冰者

事實上,蘭亭集勢並非第一個完成IPO的外貿電商,2010年外貿B2C電商DX(DealExtreme)便成功在香港借殼上市(易寶,股票代碼08086),根據最新的財報,公司2012-2013財年前三季度營收10.48億港幣,淨利潤月6700萬港幣,淨利潤達6.3%。

其高淨利的秘訣的在於,DX在廣告上投入經濟,譬如公司雖有超過11%的流量來自GOOGLE,但觀察DX過去一年的PPC投入,其每月的GOOGLE關鍵詞預算投入平均不到1000美元,遠遠低於其他外貿B2C網站。其投放的關鍵詞多為價格低於1美元的長尾關鍵詞,投放預算遠低於蘭亭集勢、大龍網等外貿B2C。

在金磚四國的增長,也是DX的另一秘訣,如單就2011年下半年看DX在巴西、俄羅斯等區域增長達到100%和200%。

遺憾的是公司在資本市場卻顯出了足夠的疲態,如公司股價已從2012年初的每股1.45港幣跌至今日的0.31港幣,跌幅高達78%,市值也已不足16億港幣。

外貿電商的挑戰

1、平台化難度高。曾有業內人士評價「DX在細分行業裡做的非常好,營銷的ROI、運營成本控制都非常出色。如果做全面的綜合化外貿B2C不太可能,不同產品線的門檻很高。

2、人才成本倍增。隨著外貿電商的蓬勃發展,人才供給卻難滿足需求,一年間人才成本已陡然增加3-4倍。

3、產品品牌化。雖然在盈利指標向好,但標準化商品已被亞馬遜等平台壟斷,因此諸多外貿電商的貨源同城是我們所談的「山寨貨」,這使得公司的成長將在未來出現瓶頸。

4、競爭加劇。競爭加劇的最直接表現便是,日前外貿B2B網站敦煌網曾稱將上線「外貿開放平台」,註冊會員免費,而是按照效果和成交量收費,一改以往的按會員付費的模式,這顯然是走上了曾經的淘寶路。

5、市值瓶頸。每個上市公司都會有一個「對標」企業,在外貿電商中DX顯然最好的評價標準,這一年多來DX股價的低迷或多或少會影響到所有外貿電商上市的估值。


蘭亭 集勢 提交 IPO 招股 外貿 電商 春天 來了 了麼
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盤活存量,成功了麼? 分析師徐彪

http://xueqiu.com/3940429450/24482778
5月-6月間,在盤活存量的指導思想下,中國銀行間市場迎來了一輪幾乎史無前例的錢荒。不知不覺,距離六廿慘案已經一個月,有必要思考這樣一個最核心的問題:錢荒為代表的整治能否達到目的?為啥說這是一個必須思考的問題呢,因為這件事,將決定整個下半年資產配置的思路,將決定未來1-2年中國經濟下台階的路徑。

早在5月份的時候,我們就曾經總結過盤活存量背後的政策目標:

目標一,實質性卡住資金大規模流向平台公司和地產行業的趨勢,從而緩解貨幣空轉的問題(之所以說是緩解而非破解,因為貨幣空轉的成因中還有一塊,就是殭屍企業。)

目標二,將貨幣增速降下來,將實體經濟加槓桿的步伐緩下來。

表面上看,這是兩個目標,但實質上,說的是同一碼事兒。無法將平台公司和地產公司從融資大池子裡挪出來,貨幣的高增速就無法在資金價格平穩的條件下穩步回落。通俗點理解,平台公司和地產公司已經成為實體經濟肌體上的腫瘤。到目前為止,中央改採取的所有措施,都是隔離措施。希望通過隔離措施,來保證正常組織對養分的需求。

但是,從我們瞭解到的情況看,似乎情況並不容樂觀。非標資產依然順暢地在市場間流動,只不過主通道不斷發生變化。金融創新的結果,就是只要有需求,你幾乎無法通過過程控制來實現總量控制目標。因為我們都知道,平台公司和地產業對資金價格的敏感度極低,他們對資金的渴求幾乎達到來者不拒的程度。

樂觀不樂觀,這只是個人情緒。那麼,有沒有一個評判標準,來客觀衡量盤活存量的成績呢?有的,這個指標就是資金價格。如果未來半年,資金價格每逢月底季末就出現一輪大幅走高(關鍵詞是大幅)。那麼基本可以確定,盤活存量沒有達到效果,反之亦然。

最後,丟一點乾貨出來。最近幾個月,有一個全新渠道出現核裂變式的擴張,三個月幾百億有木有!半年上千億有沒有!用令人瞠目結舌的胃口大批量購入非標資產。看這架勢,頗有取銀行間市場而代之的勢頭。難怪,某大佬說,監管永遠跟著創新屁股後面走。
盤活 存量 成功 了麼 分析師 分析 徐彪
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創始人自述:「餓了麼」憑什麼值1億美元?把「屌絲」外賣做透!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57440.html

11月27日,O2O訂餐平台「餓了麼」宣佈完成2500萬美元C輪融資,領投方為紅杉資本,投了「餓了麼」A輪的金沙江,B輪也跟投。在該輪融資中,「餓了麼」估值接近1億美元。是什麼讓一家O2O訂餐網站價值1億美元?

如今,「餓了麼」日均成交額10萬單,很多中小餐廳依靠「餓了麼」日營收過萬。獲得2500萬美元融資不到一個月,在一家咖啡廳裡,「餓了麼」聯合創始人康嘉,對i黑馬聊起了「餓了麼」價值一億美金的商業邏輯。

以下為其口述:


2008年,我和張旭豪還在上海交通大學讀研究生。三月份的一天,我們在宿舍裡玩電子遊戲「實況足球」,肚子餓了就買外賣吃,當時覺得外賣真是個好生意,聊了半宿很興奮,就決定在這個領域創業。

我們執行力很強,很快就開始做外賣了,還規定想加入我們創始團隊的必須休學。其實,我們就是把幾家餐廳的外賣業務包下來,網站也沒有,自己印傳單出去發,然後搞一個小型的呼叫中心,聘兩三個女孩子接電話,再有個配送的團隊。我們還經常自己親自去送外賣。最早我們不叫「餓了麼」,叫「飯急送」,www.ele.me的域名是在2010年買的。

就這樣,做了一年。因為我們是大學生創業者,沒有豐富的創業或者工作的經驗,很多東西都是在摸著石頭過河。所以,頭一兩年就是在揣摩這個行業、揣摩商家的需求,2009年我們的網站上線。

(i黑馬註:「餓了麼」是為數不多,大學生創業成功樣本。正因為興起於大學城,「餓了麼」初始積累的餐館資源,是相對低端的。例如,炒飯、沙縣小吃等等這樣便宜的外賣,這也決定「餓了麼」的基因。

康嘉告訴i黑馬,「餓了麼」以服務中小餐廳為主,佔到80%。這也使得「餓了麼」區別於「到家美食會」這樣的O2O外賣平台。「到家美食會」創始人告訴i黑馬,他們的客單價約為「餓了麼」的一倍以上,晚間為銷售高峰。而「餓了麼」是更加適合大學生、年輕白領的外賣平台,價錢相對「屌絲」。)

2009年,「餓了麼」現在的CTO汪淵加入,我們開始做網站。當時上海交大還有個叫「小葉子當家」的外賣網站做得不錯,是我們師兄做的。大概一年以後,我們在市場競爭上把它壓下去了。說白了,它們執行力不夠強,因為那時候我們產品上沒什麼優勢,但我們執行力可能要比其他對手強出很大一塊。

(i黑馬也採訪了餓了麼創始人張旭豪,他認為是競爭促使了餓了麼進化,以下為張旭豪口述:

競爭導致「餓了麼」跟其他平台沒有什麼區別。我們就想,能不能除了服務用戶,我們還要服務商戶,真正做到一個兩端定餐的網站。我們對餐廳配送流程很瞭解。所以我們決定開發一套後台管理系統,然後幫他把定單高效地處理,餐廳更多的是缺管理,這樣你的餐廳才能標準化,才能成為中國的肯德基、麥當勞,後來我們就做了一個小型的CRM。

我們的CRM定單方便,以前可能一個人一天只能接二三十個電話,如果定單多的話要多很多人,現在只要按一下鼠標就可以打印出來,可以節約人力,並且很多定單在後台也可以看得到,哪些菜賣得好,哪些菜得差,我可以優化,然後哪些用戶是新用戶都可以在後台看得到。這樣一些調整以後餐廳覺得顛覆性很強,不用再手抄定單了,按一下鼠標就可以打印,一下子就跟其他的平台區別開了。)

不管是推廣還是產品上,我們都蠻專注的,那時候有的大學生創業做網站,這個也做、那個也做,最後整出來一個校園網。校園網就啥業務都有,零食、外賣、洗衣……,但我們就專門做外賣。我們一開始就覺得這個行業有機會。

當時,都沒有O2O這個詞,但網絡訂餐需求是肯定的,為啥現在淘寶要做淘寶點點?已經到了這個時點了。我們已經忘了怎麼形成做「餓了麼」的想法,可能是受到淘寶或者攜程的影響,因為它們都是平台思維。我們想做外賣,一開始就不是去做一家餐飲店,而是淘寶的平台模式。

我85年的,本來應該是2010年研究生畢業,因為休學創業晚了一年,2011年3月份畢業。我們在學校的時候,有個上海市創業基金,我們去申請了,最後一輪評委是金沙江的(合夥人)朱嘯虎,我們展示完我們的東西之後,他就給我們每個人遞了名片。一年以後畢業了,他就來找我們,投了我們100萬美元的天使。

等金沙江VC(的錢)進來,我們就開始商業化擴張。2011年冬天我去了北京,張旭豪坐鎮上海總部,我家人都在上海,就我一人來到北京。北京是全國最大的市場,尤其我們是做O2O消費的。

2011年擴張以後,當時在全國類似的網站實際還有不少,也都是創業型的,但一年時間左右,基本上我們就沒有對手了。像北京原來有好幾個網站,基本上我們到北京一年以後它們有些就銷聲匿跡了,有些轉型了。

去年,恆大想做類似於我們這樣的模式,薪酬翻倍在我們這挖了大概20多個人。因為知道許家印很有錢,我們開始還是有點怵,結果他們做了一年也失敗了。

我跟張旭豪是接地氣的創業者,O2O行業最大的特點就是地推做的比較多,發傳單、掃樓、地面活動,我們現在總共有200人,50人是做地推的。我們本身做的就叫O2O。O2O這個東西本身就是服務於服務業,那你對服務業到底了不瞭解就很重要。很多互聯網創業者,實際對服務業是不瞭解的。我們可以說我們做的不是IT業,我們本身也不是互聯網的圈內人,專業都不是IT。我們以一個更加旁觀者的角度進去,我們需要什麼東西就學習什麼東西。所以我們一開始做的事情是承包幾家餐廳的外賣,去研究、去學習。

第一,外賣這個行業做的是苦活、累活,比團購更辛苦。小區域都是本地化的。一個區域的經驗不一定在另一個區域適用。「餓了麼」把標準化和本地化做了最好的結合,也樹立了壁壘。「餓了麼」最早的(要覆蓋的)商舖(中小餐館),我和張旭豪每一家要跑20來趟,我們特別能夠忍耐。

第二,「餓了麼」所建立的平台體系,不論是用戶端還是商戶端,產品和服務都成熟,而且在不斷創新。

第三,「餓了麼」在長時間的服務和競爭中,形成了很強的O2O能力,還有信仰。

(i黑馬註:在i黑馬接觸的眾多O2O創業企業中,每一家都對行業充滿敬畏。他們不像互聯網公司上來就談「顛覆」。O2O領域區別於互聯網領域的發展特徵是,這場「革命」是由行業內部發起,線下行業積累很重要,互聯網對於O2O真的只是一個工具。)

我認為現在這個行業,強手不少,包括美團外賣,包括「淘寶點點」,我們對這個行業太瞭解了,知道它的脾性,知道我們客戶的脾性。我們積累下來的這些東西還是領先於任何一個(對手)的。「淘寶點點」應該打了有兩個月了,但並沒有看到有什麼起色,我覺得它會越來越難受。

「餓了麼」有2萬的入駐商家,以中小餐廳為主,佔到80%。我們要求BD(商家拓展)人員不要一上去就談業務,因為有的餐廳老闆你跟他談平台模式,他不懂的,有的連淘寶、支付寶賬號什麼都沒有。餐廳老闆整體素質不高,所以(要)給他最簡單的。例如,給他一份報紙,上面寫一些案例——海底撈、黃太極、「餓了麼」什麼的,他就會慢慢瞭解,這幫人找我到底要幹什麼,哦!是幫我來做生意的,那麼他慢慢就接受了。

(i黑馬註:O2O領域的另一大特徵是,O2O做得好的企業可以C端弱一點,但B端要很強,「餓了麼」有200多人的團隊,商務拓展團隊50多人。如果沒有行業內企業的深度配合,是不可能完成O2O閉環的。O2O更像是行業的方案解決商,幫助行業企業梳理信息和資源。)

例如,我們剛開始開(拓)餐廳,遇到的障礙是,有的餐廳沒有電腦,沒有電腦就不可能聯網,那對於我們來說很多事情很難做嘛。我們一開始,跟老闆要手機號,以短信的方式,先給他發訂單,要求他接到短信回覆一下。有些餐廳慢慢看到效果了,之後我們的人就去給他講解,你現在用短信只能訂十來單,連上電腦,每天可以接二三十單,票據什麼的,直接可以打印出來。

對商家所有環節的把握,一般的團隊沒有我們把握得這麼精準。其實我們要做的就是跟餐廳老闆做朋友。因為(中小)餐廳老闆(雖然)文化素質是相對較低,但是樸實的人,當他信任你就會跟你配合,而且配合得相當相當好,這樣我們就能做的非常順。

(另一位創始人張旭豪,描述了當初和學校周圍中小餐飲老闆打成一片的情形,以下為張旭豪口述:

我們閔行校區其實是很偏僻的一個地方,很多中小型的餐廳都沒有接觸過電腦,都沒有上過網,小商家很多電腦有問題,重裝系統都是請我們去弄的。我們當時感覺就有點兒像淘寶初期的時候,應付這些小商販到網上來做生意的那種感覺。所以我們就想把這個模式複製到整個中國了。再以後推動整個創業行業的進程,商務化。這些事是團隊最深的根基。)

實際上有些人對線下行業不太懂,他們覺得經常能看到「餓了麼」,覺得「餓了麼」肯定燒了很多錢(做推廣)。但是你想一想,你在小賣部或者餐廳裡貼張海報,實際花什麼錢?(i黑馬註:因為「餓了麼」團隊是從覆蓋校園的外賣市場起步,學校周邊餐館的覆蓋方式就是在學校刷海報和宿舍發傳單,以及在所謂的校園刊物上打廣告,再進一步就是直接在餐館裡刷小廣告,當然這需要跟老闆混熟)

之後,慢慢的是餐廳直接找我們的,因為他們已經知道「餓了麼」是一家什麼樣的公司,能給他帶來什麼利益了。「餓了麼」2011年爆發的驅動力是產品及服務在不斷迭代後,滿足了用戶和商戶的痛點需求。

「餓了麼」目前(總訂單中)移動端佔30% ,核心用戶是「宅男宅女」,佔到了總用戶50%的比例。

(i黑馬註:「餓了麼」在移動端的產品做得還不錯,但是移動端流量比率才30%,並不算太高。背後的原因是,「餓了麼」對接的是「屌絲」餐廳與「屌絲」用戶的需求。大學生和年輕白領用戶上「餓了麼」訂餐,一般都是為了選一些便宜美味,能送貨上門的快餐。可以想像的應用場景是:他們一般都是在電腦前有工作或者玩遊戲走不開,直接電腦下單即可,不一定需要手機下單。)


i黑馬O2O分析:

餓了麼,日均訂單為10萬,每單均價30元,入駐商家為2萬。

按這些數據,i黑馬推算出餓了麼今年年交易額為10億人民幣,商家年費收入8000萬。餓了麼1億美元左右的估值,正好是10億人民幣收入的7~9倍,在合理範圍內。但是對比去年6億的交易額,餓了麼增長僅為40%,不像一家互聯網公司該有的增長速率。

不知道是不是因為模式太重,所以o2o領域公司會增長比較慢。對比一下,美團比去年收入增加300%,如果O2O外賣是增長緩慢的苦活,那麼做外賣根本不利於美團衝擊上市,美團外賣有可能在未來拖累美團上市的節奏。

創始人 創始 自述 餓了 了麼 什麼 美元 屌絲 外賣 做透
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百億美金平臺想象:外賣O2O平臺“餓了麽”如何實現半年10倍增速?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1008/146461.html

i黑馬:外賣O2O平臺餓了麽創始人張旭豪近兩個月,每天睡眠時間基本都少於4個小時。他既興奮又膽顫心驚:餓了麽迎來了“大裂變”——10倍速的增長。半年來,餓了麽員工從200人迅速擴張到2000人,日均訂單數也從10余萬單迅速增長到100萬單。
 

\在上海南昌路的咖啡廳里,張旭豪難掩興奮地對《創業家》&i黑馬說:“餓了麽現在增長非常快,數據我們自己看到都覺得誇張。”——進入九月份以來,訂單數幾乎每周100%的增長。

餓了麽員工對《創業家》&i黑馬說,近兩個月公司處於“火力全開”的狀態,大多數員工都在晚上10點以後才能下班,而作為創始人的張旭豪有時甚至會回不了家,只有在辦公室的沙發上睡一晚,第二天繼續起來辦公。他經常兩三點鐘還在微信群里和各個區域負責人討論業務。

造成這種驚人增長局面的原因是張旭豪半年前提出的“下沈”戰略——把業務下沈到200多個城市。
 

\唯快不破

在今年5月份宣布獲得大眾點評8000萬美金戰略投資時,餓了麽對外宣稱“今年年底可能會擴張到100個城市”,如今已經擴張到了200個城市。

張旭豪告訴《創業家》&i黑馬,決定加速把業務擴張到全國二~四線城市,主要有兩方面的原因:首先,在與大眾點評CEO張濤交流過程中,獲得了很多O2O經驗和教訓——大眾點評由於下沈稍慢,錯過了很多機會,這讓餓了麽警醒。

另一方面,阿里和美團相繼在去年年底,成立了自己的外賣O2O業務“淘點點”和“美團外賣”,張旭豪稱,餓了麽現在占據約70%的市場份額,但阿里和美團強大的資源和電商運營經驗,仍然對餓了麽造成了足夠的威脅。

競爭刺激了餓了麽:面對強大的“巨人”,餓了麽的速度需要更快,在極速中形成競爭壁壘。張旭豪告訴《創業家》&i黑馬:“外賣O2O行業將在一年之後確定格局。現在正是擴張市場的重要時機,必須要快”。

此外,在早期,餓了麽無法在PC互聯網時代快速擴張,但是在移動互聯網時代,O2O迎來了最好的發展契機。張旭豪告訴《創業家》&i黑馬,以前培養一個區域的用戶使用餓了麽的習慣可能需要一年,現在只要幾周的推廣就可以。就如騰訊創始人馬化騰所說:“智能手機已經成了人類器官的延伸,移動互聯網才是真正的互聯網。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”移動互聯網讓人們的消費習慣變遷了,購物和查詢都會依賴移動互聯網,定外賣也是。張旭豪說:“特別是年輕人,他們是互聯網的原住民,所有事都喜歡在網上解決,很多用戶還躺著床上就開始用餓了麽定吃的,晚上睡覺之前還會預訂第二天的外賣。”

移動互聯網還加快了線下餐廳對於O2O的融入程度。由於餓了麽主要服務的餐廳是中小餐廳,最初這些餐廳要使用餓了麽的商家系統(Napos),必須有一臺電腦,還要拉一根網線,有了移動互聯網之後,中小餐廳的老板只要在手機上裝一個APP就可以接收餓了麽的外賣訂單。目前餓了麽上的商家70%都使用了餓了麽的移動端,而在三四線城市這個比例更高。移動互聯網沖破了曾經橫在餓了麽和中小餐飲商家之間的壁壘。如今餓了麽月訂單金額已經超過3億人民幣,70%來自移動端。

在商家運營端,餓了麽使用區域運營模式,即某個城市區域中的餐廳,只為自己力所能及(主要是物流送達)的街道或小區提供服務(這個區域可以由商戶根據自己的配送能力隨時進行調整)。例如五道口區域約有上千家餐廳,能給在這個區域定外賣的用戶提供外賣服務。

這種做法不但保證了外賣的送達時間(在餓了麽提供第三方物流體系前,自配送是餐廳的主要配送方式),也使得餓了麽的運營體系就像在某個區域建立起一個虛擬的Supermall(超級商場)。

餓了麽會在每個需要開辟的城市區域,設置一個市場經理,市場經理負責這個區域的地推,地推不但涉及把商家引入餓了麽平臺,還必須負責這個區域的客流和經營情況,需要和商家一起開展市場推廣。與團購“做生意”式的推廣不同,餓了麽是提供一個區域的長期服務。張旭豪把這種模式稱為“人人都是CEO”——每個市場經理都是某個區域的CEO。

目前餓了麽地推團隊約有1500人,平均每人負責100多家餐廳。一個區域經理在某個區域建設好之後,會被派往下一個區域。餓了麽覆蓋了200個城市,接近2000個區域。

快速擴張的保證:“發改委”和兩套IT系統

張旭豪告訴《創業家》&i黑馬,餓了麽就像一張白紙,他們團隊從大學畢業就開始創業,甚至都沒有工作過,所以沒有任何傳統企業管理的思維負擔,這使得餓了麽的公司構建非常富有想象力,基本上涵蓋了創新公司最新潮的管理元素:扁平化,遊戲化,自主化,強大的IT系統.....

張旭豪說,餓了麽團隊在不停的向各個互聯網公司學習:“我們是外賣O2O的領先者,我們的團隊都很年輕,有時候會很迷茫,很孤獨,但我們沒有任何負擔,發現錯了就改,如果覺得符合O2O的理念就拿過來用。我們就像在一張白紙在上作畫,團隊會用各種手段向先進的互聯網公司學習。我們學習小米的扁平化管理,學習阿里、美團的電商運營……”

Walle

餓了麽地推團隊只有三個層級:大區經理,城市經理和區域經理,而支撐地推團隊快速從200人擴大到1500人的,是一套叫做Walle的內部管理系統。Walle是餓了麽內部員工使用的銷售協同CRM軟件,主要是地推團隊使用。

張旭豪聲稱,Walle借鑒了美國NBA的數據管理系統。“我們引進NBA的數據思維。籃球是一種非常感性的東西,但是NBA卻可以把幾千個球員的數據完全量化,根據各個維度進行橫向縱向比較,甚至能算出各個球員的效率值,我們的系統也可以算出員工的效率。”

它會收集員工進入餓了麽的工作時間,業務量,業務增量,部門領導,談判商家等所有和業務相關的數據,然後用數學模型進行計算,每周和每月公布出各種維度的對比,以此來考核業務,以及激勵員工。Walle甚至會全面記錄城市經理組織的每一次會議內容,就如同NBA對待籃球比賽一樣,誰是NBA聯盟二年級球員中第二年助攻失誤比最低的也可以輕易算出。

Walle甚至會記錄一個城市經理帶的三個區域經理中有人升職了,城市經理管理能力上就會得到數據提升。Walle使得所有細微的業務狀況都會變成數據傳輸到總部,每個區域的經營狀況,明星員工,“金牌教練”,一目了然。有了這套系統,餓了麽在各個城市空投市場經理便變得十分輕松。

Napos

此外,餓了麽還有一套面向商家的餐飲管理系統Napos。

進入餓了麽平臺的餐廳都會被要求裝上Napos系統,Napos不但是餓了麽外賣平臺的商家入口,它還可以幫助商家進行全面的訂單管理,等於一套聯網的餐廳ERP系統。

通過Napos,餐廳可以高效的管理外賣訂單和網上收銀,也能作為一個正常的餐廳後臺管理軟件,處理日常經營數據,甚至能幫助餐廳打印小票。對於較為成熟的市場,Napos 的收費是 4820 元每年。而如今下沈的二三四線城市,Napos都是免費讓餐廳使用。

張旭豪告訴《創業家》&i黑馬:“Napos的產品思路完全是互聯網化的,快速叠代,有時候甚至會一周叠代一次。我們這個系統和團購或者阿里的電商系統不同,我們完全是圍繞外賣打造的。我們創始團隊成員在餐廳至少工作或者兼職過半年到一年,我們對餐廳的需求十分了解,做出的產品非常細致,符合餐廳的使用需求。”

Napos是免費且聯網的,還能給餐廳帶來營收,對於很多想對餐飲生意進行it化、系統化管理的三四線城市餐廳老板有著非常強的吸引力。

“發改委”

張旭豪認為,扁平化管理的好處是自主性強,能迅速應對變化,而弊端就是大型戰略需要執行時,各部門協調非常麻煩。而Walle對內部進行量化管理也並不完美,實際上就是對結果進行管理,一個良好的企業管理必須對過程進行控制。

在這個需求之下,快速擴張中的“餓了麽”,由聯合創始人康嘉牽頭,抽調各部門人員組成了“發改委”十人小組。發改委主要是對大型戰略進行整體協調。

發改委還承擔著餓了麽價值觀和方法論的建設,在數據結果之外,發改委會對員工的業務過程進行考察,在完成任務的同時,考察員工的價值觀和方法論是否與餓了麽的一致。發改委還設立課程和手冊,在餓了麽內部傳播價值觀和方法論。

外賣O2O會誕生百億美金級公司?

在發改委,Napos和Walle的共同作用下,餓了麽的O2O運營體系越來越完善,同時也在不停的快速叠代,滿足了餓了麽10倍速的成長要求。

淘點點負責人王煜磊曾說:“我對將淘點點打造成下一個淘寶十分有信心,就像參與打造淘寶和天貓的過程一樣。淘寶激活了國內的快遞、電商IT、倉儲等市場,淘點點則有機會激活第三方外賣、第三方IT支持等市場。也就是說,淘點點要打造餐飲服務電商生態,納入阿里‘新商業文明’之中。”

國外的外賣O2O公司GrubHub和justeat,如今已經IPO,估值都突破了10億美金,他們的數據將在今年被餓了麽超越(根據GrubHub提交的招股書顯示,GrubHub覆蓋美國600個城市,2.8萬個餐廳,2012年獲得營收超過1億美元。)

張旭豪對《創業家》&i黑馬表示:“淘寶主要是衣服和小商品,市場規模如今已經達到萬億級,而中國餐飲的市場空間也非常巨大,未來把大部分餐廳搬到網上去,其規模不會比淘寶小”。

在張旭豪的設想中,未來城市中的人們並不會每頓飯都自己做,去餐廳也相對麻煩,而餓了麽將是滿足人們日常飲食需求的重要補充。當餓了麽把物流體系也建設完畢,把那些沒有配送能力的餐廳也全部放到網上,“那將是一個300-500億美金估值的平臺級公司”張旭豪說。
 

文 《創業家》&i黑馬 韋龑

百億 美金 平臺 臺想 想象 外賣 O2O 餓了 了麼 如何 實現 半年 10 增速
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餓了麽、藍翔... ...國內最會“打群架”的公司有哪些?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1011/146619.html

i黑馬導讀:近一個月,一段“暴力”視頻在網絡流傳,只看標題時赫死人:“餓了麽創始人煽動員工打人,放言公司包你沒事。”無法理解。
 
互聯網領域,也有很多會“打架”的公司,最經典的是360,其總裁齊向東表示,過去十年,曾跟三類公司打架,制造惡意軟件的,搞釣魚欺詐的,威脅對方商業模式的。
 
另一家公司UC,其CEO俞永福表示,創業要學會打“群架”,這樣團隊才會越來越和諧。
 
如今這兩家公司分別是國內安全、移動瀏覽器的老大,混得不錯,是正面教材。
 
今日,黑馬哥便盤點了國內幾家最會“打架”的公司。但抱歉,這里的“打架”是真打,且全是反面教材。
 
在公司文化中,經常提及“狼性”一詞,但動手動腳,這是狼性的一種嗎?

 
餓了麽VS美團:爭奪商鋪資源 地面團隊鬥毆

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年初以來,滴滴與快的掀起補貼戰,你補12元,我補13元,其實,這只是表面現象。據i黑馬線報稱,二者的地面團隊也多次“交手”,快的地推的標準裝備是錘子,既能幹活,又能防身。

打車模式門檻不高,模式一經複制,剩下就是搶地盤了。怎麽搶?簡單而粗暴,用錢搶。今年2月,滴滴、快的瘋狂砸錢:滴滴乘客使用微信支付,每次最低將返現12元,每天3次。隨即,快的返現從12元加立增至13元。盡管二者背後都傍著大款,滴滴是騰訊,快的是阿里,但到5月17日時,誰也繃不住了,同時宣布停止補貼。

線報稱,當時的出租車司機都是壓力倍增,受合作方壓力,其領導要求司機一周至少多少單,否則罰款。另一位打車創業者表示,已經退出競爭,現在是兩家巨頭的天下,是圈地盤的時候了,小公司已無生存余地。租車領域暫時平息,因為沒有打架的必要了。

i黑馬點評:雖打架一事,未經滴滴、快的官方確認,但從以上場面火爆情況看,實在很有可能。

三一VS中聯重科:數年死對頭  因產品比武沖突

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今年9月,又有人看見,移動、聯通員工在湘潭打架了。十幾名聯通員工,帶著不明身份的社會人,對移動一女員工進行毆打,表面理由是,懷疑後者偷了聯通的手機卡。其實不然,9月正是開學季,為爭奪學生市場,移動聯通往往熱火朝天,這次事件就是因促銷而引起。

據數據機構抽樣調查顯示,移動、聯通、電信三大手機運營商在高校範圍內的用戶份額分別為:69.05%,13.49%和17.46%。移動占據半壁江山。今年5月17日,工信部發放TD-LTE 4G牌照,由於這是基於移動3G技術,聯通步伐又慢一節拍。

這個市場新晉者也在增多,自去年年底來,虛擬運營商牌照已經發放四批,從國美、蘇寧等零售連鎖,到蝸牛這等遊戲公司,再到小米、聯想(還未獲批)等手機公司,數量已近30家。

學生群體集中,意識較超前,4G手機普及率高,校園運營商戰國時代已經到來,於是開“打”了。

i黑馬點評:在校園公然鬥毆,殘害祖國下一代的節奏。
 
王老吉VS加多寶:商標之爭後  推廣人員經常打架

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這是個內部事件,家醜不外揚,群架內部打。去年中秋節,貴州與山東籍員工群架,規模3-400人:200名貴州籍員工手持鋼管等武器,與山東籍員工火拼。當局出警鎮壓,事件擾攘至入夜暫平息,隔日,沖突再次發生。

富士康是一個管理難度很大的公司。近兩年,其在大陸的用工人數驟減,從150萬變成100萬,但這並非刻意裁員,而是自然淘汰率。董事長郭臺銘稱,100萬是富士康的用工底線,未來會從追求規模轉向提升工人工作質量。

如此龐大的部隊,難免產生矛盾。富士康鬥毆原因龐雜,有口角、酒後等。除去鬥毆事件外,富士康還經常發生罷工事件,從國內到國外。今年9月11日,在巴西,富士康最大的工廠,有3700多名員工罷工,原因為爭取增加薪資和改善工作。以往的罷工事件,也諸如此類。

i黑馬點評: 時下正值iPhone6、小米4熱賣,典型的忙季,真是後院起火殃及前屋,郭臺銘頭要大了。
 
藍翔:大好營銷時機  兩個校長幹上了


藍翔最近給大家留下許多名言,如校長榮蘭祥的“咱們藍翔如果不踏踏實實學本事,那跟清華北大還有什麽區別呢?”國慶期間,一名孩子在北京朝陽公園玩挖掘機,又被網絡瘋轉。但就是這樣一家公司,也有群架事件發生。

今年9月,有人看見,在河南商丘,校長榮蘭祥的嶽父被打了,是被藍翔一副校長打的,被打者是一位7旬老人。當時,副校長帶領著上百名藍翔技校的職工、學生及社會人員,從山東濟南趕到商丘,與榮藍翔家人發生沖突。

之後的傳播便有正有負了。一時間“打架鬥毆哪里強?不看廣告找藍翔”調侃紛至沓來。隨後“藍翔校長榮蘭祥被舉報有3張身份證”“榮蘭祥之妻稱遭其家暴20年”等新聞,也火上澆油。

i黑馬點評:大好的營銷環境,就這麽被兩個校長毀了。
 
結語:除去公司,在一些灰色市場,也存在大量暴力事件。據i黑馬資深線報稱,北京的廢品市場,那叫一個暴力,四川人、河南人爭奪時,雙方有專門的武裝隊,內部有憲兵隊。四川人根據地在豐臺和義,河南根據地在東小口。

從傳統到現代,生意在進化,但打架這種暴力形式依然存在,即便是收個廢品。
餓了 了麼 麼、 、藍 藍翔 國內 最會 打群架 公司 哪些
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巴菲特真的栽在IBM上了麽?

來源: http://wallstreetcn.com/node/209657

QQ圖片20141021140645

股神巴菲特真的栽在IBM上了麽?

華爾街見聞介紹過,因三季度盈利不及預期,IBM股價周一盤前下跌了15.05美元,當天收盤仍下跌7.11%或12.95美元,拖累道指表現。

美國SEC的數據顯示,截至6月30日,巴菲特還持有7020萬股IBM股票。按此計算,截至收盤,股神所持有的IBM股票市值蒸發近9億美元。

如果說這正是股神喜聞樂見的,你信麽?

那是2011年,當時巴菲特的伯克希爾·哈撒韋(Berkshire Hathaway)公司斥資109億美元購入6390萬股IBM公司的股票。巴菲特向來以“厭惡”科技股著稱,即使是在上世紀九十年代互聯網科技股爆發的大潮中,他也沒有為之所動。這次大手筆入股IBM無疑是他與大型科技股的第一次親密接觸。

然而,與其說是IBM的破壞性新創新能力、高科技的產品吸引了他的眼球,倒不如說是IBM的財務狀況受到了他的青睞,當然還有IBM的管理團隊與實現目標的能力。

至於股神為何樂見股價下跌,秘密在於回購。他表示,無論是自己掏錢還是通過公司進行股票回購,當一個投資者把自己定位為一只股票的凈買方時,只有在股票下跌中才能得到好處。股價越低,IBM的回購數量就越大,自己的持股比例就越高,就可以分享更多IBM創造的現金流。

在2011年的財報中,巴菲特闡述了這一思路:

誠如商界人士所見,二十年前,CEO Lou Gerstner 和 Sam Palmisano 力挽IBM於破產邊緣,並帶領公司創造了今時的輝煌。 

運營成就斐然,他們在財務管理上同樣出色。尤其是近幾年,公司財務的靈活性得到了提高。實際上,在財務管理上,我以為其他大型公司無出其右者。這一技能實質上增加了股東們可以分享的收益。公司善於明智地運用債務,進行有增值的收購,同時激進地回購股票。

今天,IBM的流通股總計11.6億股,我們的6390萬股占比5.5%。毫無疑問,公司未來五年的營收狀況對我們至關重要。此外,在這五年中,IBM可能會進行約500億美元的回購。 今天我想問你們這樣一個問題:對於像伯克希爾這樣的長期投資者,在此期間,應該何以為樂?

我無意隱瞞,我們希望在這五年間,IBM的股價萎靡不振。

讓我們一起來做算術題。假設這五年間,IBM的平均股價為200美元,500億美元意味著可回購2.5億股。那麽剩余的流通股就是9.1億股,這意味著我們持有著約7%的流通股。反之,如果期間均價漲到300美元,那麽可回購股票數量將降至1.67億股,在剩余的9.9億股中,我們的比重為6.5%。假設第五年,IBM盈利200億美元,那麽在股價表現不好的情景下,我們在這200億美元中所占的份額(7%)比估價表現好的情景下(6.5%)要多1億美元。 在隨後的某一時刻里,我們所持有的股票價值就會比在高股價回購的情景下高出約55億美元。

邏輯很簡單:如果未來你要成為一支股票的凈買方,無論是直接用你自己的錢買入還是間接地通過公司回購,只要股價在上升,你就會吃虧。只有當股價萎靡不振時,你才能從中獲益。然而,人的情緒常常會使事情變得複雜:大部分人,包括那些希望在未來成為凈買方的投資者,都會對股價上漲倍感舒適。這些股東就像剛加滿了油就聽說汽油要漲價而高興的人,因為他們只能看到這一缸的汽油。

據英國《金融時報》,巴菲特對IBM的持股均價在170美元/股,略低於昨日的收盤價。然而,他已經連續三年獲得分紅,基本彌補了這次下跌帶來的賬面浮虧。

而且,巴菲特對IBM的持股比例已經發生了變化。通過IBM的回購,以及本人在2012年和今年的增持,巴菲特現在持有了IBM 7%的股份。用他自己的話說,可以分享未來IBM 7%的現金流。

巴菲特 巴菲 真的 栽在 IBM 上了 了麼
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半年估值漲4億 餓了麽行業第一勢在必得

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1225/148584.html

2013年11月,餓了麽得到紅杉資本領投的2500萬美元C輪融資,估值1億美元。6個月後,獲得大眾點評8000萬美元投資,估值已達5億美元。
 
面對即將打響的行業惡戰,至2014年底估值或將超過10億美元的餓了麽仍在分秒必爭。餓了麽創始人張旭豪鬥誌昂揚:“只要打贏這場仗,行業地位可能也就奠定了。”
 
\本文刊發在《創業家》雜誌 2014,12月刊
 
張旭豪告訴《創業家》,繼今年5月初接受大眾點評領投8000萬美元D輪融資後,新一輪融資又將啟動,屆時餓了麽估值應在10億美元之上。張旭豪說,那些平時一塊兒玩兒的同學、鄰居,並不清楚他做了這麽大一件事兒。“我還跟朋友去打籃球,他們沒覺得我有什麽變化。他們知道以後,會不會都不敢撞我了?哈哈哈。”
 
 
創業如比賽
 
今年29歲的張旭豪,還保持著每周打一次籃球的習慣,即使是在酷暑40度的高溫下。他覺得,這是“執行力”“,說好每禮拜六打,就每禮拜六打,不要因為太熱就不打了嘛。”
 
從初中每天打“野球”,到高中去了體校,張旭豪的目標只有一個,拿冠軍。
 
“如果不進體校打籃球的話,兄弟幾個其實玩得都會很安逸,但你選擇了打籃球,就應該獲得全國冠軍,要不然這個過程有什麽
 
意義呢?不就是在浪費時間嘛。只有拿冠軍,才是對大家負責。”張旭豪說,他平時和朋友隨便打球時,都會非常認真,而打球得到快樂這件事,他覺得,沒意義。
 
這個例子被張旭豪用來解釋他的管理風格:結果導向,嚴苛。“以前訓練時,本該投進的球沒投進,教練不會說‘你再投一個’,肯定會說,‘他媽的你回去再練一萬個’。”
 
最後,他們雖然沒能全國奪冠,但上海市冠軍是拿了一次的。
 
上大學後,張旭豪打籃球的次數少了很多,他感覺自己由於身體天賦的限制,水平已經到極限,除非再花很長時間,才能再突破自己。
 
張旭豪說,他對自己挺“狠”的,對自己做的事情目標極其明確,並且全力以赴,但他同時又說,自己比較隨性:“表面看,是有矛盾的。但隨性是說,什麽事情都是自己說了算,很多事情想到了就去做,執行力很強。有些人比較顧及家人感受,我相對要直接得多。”
 
研究生時的一天,張旭豪和幾個同學在宿舍里聯網玩《實況足球》,結果夜里餓了找不到吃的,於是當晚開會到淩晨4點,決定圍繞學校做外賣送餐服務。第二天上午十點,他們便出去找小飯館談了。
 
在學校周邊轉了轉,發現電話接單送外賣的還真不少。下午,他們幾個騎著電動車,一家一家飯館去談,他們負責全部外送工作,收15個點的傭金。一些餐廳最初並無合作意向,張旭豪采取的對策是,“跟他們談,談到他們不想再見到你為止,就談下來了”。
 
接著馬上建網站,連夜學Photoshop,做了本小冊子,上邊登記著已達成合作的二十多家飯館的信息。
 
團隊初始成員共四人,除張旭豪外,另一人為室友、現合夥人康嘉,其余兩人均為校友,後退出。其中一人甚至將學費投入到了業務中。一年後,業務開始走上正軌,但張旭豪發現,由自己的團隊做配送,模式太重了。“當時在線支付還不發達,每天結帳、對賬就很麻煩,我們決定,只做網站,只提供訂單信息。”張旭豪說,那時正好孟加拉國有個名為“ele.me”的域名開放,於是“餓了麽”這一名字正式啟用,取代了之前已用一年的“飯急送”。
 
2009年4月,餓了麽訂餐網站上線。張旭豪團隊這時發現,學校內已有一些和他們模式相同的競爭對手,而且對方已成立公司,會給餐廳一些補貼,而餓了麽只靠營業額來做,很被動。
 
和競爭對手耗著顯然不是長久之計。他們很快做了一個讓飯館迅速接單的工具,而且改變了對飯館的收費方式——從傭金變為固定費用。“這樣餐廳對我們的粘性就高了。當競爭對手反應過來時,已經不管用了,用戶都轉到我們這里來了。我們真的改變了商家的運營方式。”
 
張旭豪那時的策略是,先把上海各高校覆蓋,然後將業務擴展到杭州、北京等高校密集的城市。
 
幾年後,他實現了這一點。
 
 
樂觀看未來
 
\餓了麽發展迅猛。2013年11月,餓了麽得到紅杉資本領投的2500萬美元C輪融資,估值1億美元。這時,日訂單量已逾10萬,入駐商家近2萬。
 
競爭對手亦已適時出現:在2013年底,美團和阿里都上線了自己的移動餐飲服務平臺“美團外賣”和“淘點點”。2014年4月,百度外賣上線。
 
同樣在外賣O2O領域占有一席之地的“到家美食匯”,卻不被張旭豪視為競爭對手。“我們是平臺型,‘到家’是物流型,因為他已經放棄做品牌,只想把物流網絡這塊兒做做”,因此張旭豪認為,未來,到家美食匯和餓了麽會是合作夥伴的關系。
 
張旭豪說,未來一年,外賣O2O行業將確立格局。“其中有一家,將占到市場份額的百分之六七十。”張旭豪覺得,那一家公司是餓了麽的可能性比較大,“我們可能在用戶體驗上做得更深更透,畢竟這是我們的主營業務,對他們(美團、阿里、百度等)來說,這只是周邊業務。並且外賣如果不是餓了麽做起來,大家也不會做,是我們把這個行業從零帶起來的,它是我們整個夢想的起源,我們的投入度跟其他人也是不一樣的。”
 
現實也許並不那麽樂觀。目前美團外賣的日訂單數已經趕上餓了麽,也已過百萬。知情人士稱,王興近日表示,外賣O2O領域,“該清盤了”。
 
 
下一場“千團大戰”、“打車應用補貼戰”,即將打響。拼的是不只是資本。張旭豪成竹在胸。這種強大自信與他的成長經歷不無關系。
 
張旭豪的父親大他48歲,母親大他36歲,一家三口全都屬牛。張父曾經是“資本家”,八十年代時,政府返還其部分被抄家產。張父的這些錢不能被用來做生意,於是將大部分外借出去。
 
初三開始,張旭豪開始幫父親討債。“九十年代的時候,有些人耍賴,我爸年紀又大了,只能我去幫他討回來。那時候其實未成年,但自己感覺很大了,染了個黃頭發”。
 
不少債務由於時間比較久,已失去了法律效力,對於不認賬的人,張旭豪用了很多辦法。“需要重新寫一份借款協議,無論通過哄啊、騙啊、軟的、硬的手段,讓他在上面簽字。有的人會講究一些情誼,有的人以禮相待就能搞定,有的人嚇嚇他就服了。但有些無賴,你實在拿他沒辦法,畢竟之前的協議已經失效了。但在這一過程中,我碰到了各式各樣的人,慢慢學會了談判。”
 
那幾年,張旭豪共討回欠款近三分之二。
 
張旭豪給餓了麽的定位是:在高速發展的行業中,成為比較領先的初創型公司,手上有錢。“只要打贏這場仗,行業地位可能也就奠定了。”
 
張旭豪喜歡邁克爾·喬丹、阿倫·艾佛森這種把整支球隊扛在自己肩上的球員。“他們是有殺手鐧的,關鍵時刻能挺身而出,鬥誌旺盛,再困難、受傷也要上。”
 
他不喜歡現在NBA聯盟中綜合能力最強的勒布朗·詹姆斯,“心理素質比較差,關鍵球總是分出去。”
 

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外賣020市場井噴 餓了麽再獲數億美金融資

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0111/148863.html

i黑馬:1月11日晚消息,外賣平臺餓了麽繼2014年5月獲得大眾點評8000萬美元D輪融資後,又於近日完成了新一輪融資,目前官方並未公開透漏具體融資金額,但根據多方消息源,此次融資規模達到了數億美元。(近10億美金)公司將於本月底公布。

\事實上,餓了麽從去年年底就曾不斷被爆出融資消息,但公司一直未予以證實。這一次是餓了麽的E輪融資,此前的幾輪融資分別如下:   

   2011年3月,獲得來自金沙江創投的數百萬美元A輪融資;

   2013年1月,獲得來自經緯中國、金沙江創投的數百萬美元B輪融資;

   2013年11月,獲得來自紅杉資本中國、經緯中國、金沙江創投的2500萬美元融資。

   2014年5月,餓了麽在獲得大眾點評8000萬美元D輪投資後。

據悉,在獲得D輪融資後,餓了麽迅速進行了擴張。但此前因受累於各類負面消息,使其在資金鏈急需要後備補充的時候陷入困境。盡管不斷有資本對其表示好感,但一直未出現予以果斷“支援”的資方。此番融資據說是得到了某互聯網巨頭的支持,數十億美金的資金註入或將能解平臺的燃眉之急。

 據騰訊科技分析,2014年,整個外賣市場深受資本的關註,以餓了麽、美團外賣為代表的“輕模式”外賣平臺在資本的支持下,狂燒三四線學生市場。另一方面,自建物流的“重模式”外賣平臺也開始受到資本青睞。總體而言,整個市場呈井噴,目前基本格局已定,2015年市場或將進入白熱化的競爭場景。

本月初,“零號線”、到家美食均陸續有融資消息爆出,且都明確表示了擴大規模、異地擴張的規劃。而今餓了麽又爆再新一輪融資消息,種種跡象均表明,隨著各類玩家紛紛入局,一場外賣020的廝殺大戰正在醞釀中。

在大戰正式打響之前,來迅速一覽目前外賣020行業現狀, 以下是億歐網梳理的外賣O2O行業的六種狀態:

1)餓了麽、美團外賣、百度外賣、淘點點等外賣O2O平臺在猛燒錢爭地盤過後進入調整戰略狀態,將繼續搶占最大平臺“名譽權”,搶占資本市場。

2)到家美食會、點我吧、生活半徑、零號線等外賣O2O公司紛紛獲得百萬、千萬級美元融資,在調整人才、物流等管理體系的同時在進行多城市擴張,一般呈現狀態為慢而穩。

3)我有外賣、客如雲、哆啦寶、客來樂等餐飲預訂軟硬件公司欲以硬件為切入點,把外賣、預訂、團購、支付等需求以軟件的形式推送給商家,該類公司未來將以服務商家數量取勝。

4)風先生、達達、人人、快收等物流O2O配送公司,將從最後一公里為切入點,對接外賣O2O平臺,幫其完成外賣O2O行業的最重環節。

5)愛鮮蜂、樓下100、鄰趣、挑食、來一火、早餐佳、叫個外賣等各種形式的外賣O2O公司,其切入點各不相同,包括便利店、下午茶、單品、半成品、早餐、爆款菜、家庭菜、中央廚房等形式,在外賣O2O的垂直細分領域分一杯羹。

6)肯德基、麥當勞、星巴克等大型餐飲連鎖店,甚至是中小型傳統餐飲商家都會選擇自身提供外賣業務,其不選擇外賣平臺的原因多為品牌、安全及費用等因素,恰當時商家會根據所需對接外賣O2O平臺。

  外賣O2O未來的趨勢是,無論是輕模式還是重模式外賣O2O公司除在地域方面擴張外,還將在品類方面進行擴展,即未來外賣O2O公司的可想象空間將不止停留在餐飲配送,還將擴展到生鮮、快消品、鮮花、藥品等細分領域,它們存在的形式或以垂直細分領域為切入點,最終兼並或退出,出現大平臺。


本文綜合i黑馬、騰訊科技、億歐網

 


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【案例】餓了麽:O2O戰場突圍記

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0316/149345.html

黑馬說:群雄並起的外賣O2O市場已進入春秋戰國時代,時下專註多金的餓了麽歷經血雨腥風跑馬圈地之後能否一統天下?
 
文/ 本刊記者 孔明明
 
在2015年公司年會舉辦之前,餓了麽創始人張旭豪與某位員工打了一個賭:如果年會現場他的個人演講能讓在場同事哭出來,和他一起策劃年會演講的該員工將獲獎金1萬元。他堅信不能。
 
在走臺準備時,手持演講稿的張旭豪仍頗有懷疑,他轉頭問那位策劃者:“你確定大家真的會被打動嗎?”
 
演講被安排在年會節目中間。臺下坐著的,是近500名從全國各地趕來的員工。這僅是餓了麽當前員工總數的1/10。這是餓了麽第一次舉辦如此大規模的年會——1年之前,全公司總共才200多人。
 
這更是一場歡慶盛典。就在年會前一天即1月27日,餓了麽團隊剛剛在北京正式宣布E輪融資完成的消息。據稱,餓了麽本輪融資金額為3.5億美元,由中信產業基金領投,騰訊、京東、大眾點評、紅杉資本跟投。
 
發布會上,張旭豪向媒體展示了餓了麽的最新多組數據,比如日訂單量峰值已逾200萬單,日均訂單量100多萬單,移動端交易額占比75%,以及市場占有率達60%。
 
聽起來多少有點不公平:餓了麽創始人張旭豪和聯合創始人康嘉是大學畢業後直接創業,彼時的王興已經是頗有名氣的連續創業者;餓了麽團隊成員大部分為90後,在加入餓了麽之前幾無工作經驗,而美團在團購時期既已練就一支“地推鐵軍”,是“千團大戰”的勝出者;餓了麽成立於2009年,在外賣領域已整整做了6年,而美團外賣2013年年底起步,卻已快速成為與餓了麽對抗最激烈的競爭對手。
 
“你不覺得你多少應該扮演一下弱者或挑戰者的角色嗎?”基於前述力量對比,《創業家》記者曾如此問及張旭豪。他的回複幹脆直接:“不,現階段,我們應該扮演的是引導行業良性發展的角色,至於未來,餓了麽將是千億美金級別的公司。”
 
當公眾面前略顯張狂的張旭豪站在年會舞臺上演講時則已判若兩人。此時,賭約已被他拋之腦後,還未張口,就已淚流滿面,他幾乎是邊哽咽邊嘶吼著做完了整個演講。有員工留意到,在張旭豪演講過程中,臺下的康嘉也偷偷用手擦了兩下眼睛。
 
“去年是我創業以來最累的一年。”接受《創業家》記者采訪時,康嘉感慨道。團隊內有此感受者不在少數。
 
回望2010年,餓了麽創業進入第二年。在一個破舊的民房里面,只有幾個人的餓了麽團隊厲兵秣馬於此,大家吃住同行。突然有一天,CTO汪淵激動地從外面沖進來大喊了一聲:“王興又回來創業了!”
 
那時,他們甚至不知明星創業者王興即將發力的團購到底為何物,也不知日後兩團隊將正面交鋒,唯一明確的是——“創業不玩命,明天就會死掉。”
 
巨頭進場
 
2014年1月18日,下午,北京3W咖啡。
 
美團副總裁王慧文、餓了麽聯合創始人康嘉與多位同行坐到了一起。他們共同參加的是由i黑馬組織的一個以“外賣O2O”為主題的創業沙龍。沙龍現場,參會者爆滿。用王慧文的話說:“每個行業在即將爆發時,活動都會異常火爆。”
 
由團購而外賣,一向低調的美團選擇了高調。
 
早在2013年年底,業內就有消息說,王慧文準備三年砸10億上一個新項目。那時的康嘉雖已感受到威脅將至,但他沒想到的是,在接下來的一年,美團外賣會如此激進、敢於如此燒錢。
 
進場者不只有他們。
 
2013年12月20日,阿里巴巴在廈門正式發布了移動餐飲服務平臺“淘點點”。淘點點被阿里提到了集團無線戰略的高度。在內部架構中,它是一個獨立的事業群,由阿里集團CEO陸兆禧直接掛帥。
 
2014年5月20日,主打中高端白領市場的百度外賣上線。在外賣O2O領域,百度外賣背靠百度搜索和百度地圖,試圖在餐飲外賣這個剛需品類中搶占一定市場份額。
 
此外,“到家美食會”、“零號線”、“我有外賣”等創業企業紛紛已獲融資。“2014年年初,我們感覺到,餐飲O2O真正的爆發就要來了”,大眾點評副總裁姜躍平說,“現在回頭看,2014年其實是整個O2O的爆發年。”
 
一時群雄並起,硝煙彌漫。餓了麽、美團最先短兵相接。個中原因似不難理解:對阿里、百度來說,外賣只是他們整個O2O戰略的一小部分,而同類後起之秀多羽翼未豐,需力避鋒芒以站穩腳跟,但對餓了麽和美團來說,這幾乎是生死之戰。
 
“T型戰略”是王興2012年初就已在考慮的問題——團購為橫,垂直領域為豎。在團購已被消費者普遍接受後,美團決意進軍O2O,以期成為未來時代的連接者和行業巨頭。作為近幾年被創業者和投資人常掛嘴邊的詞語,O2O已覆蓋眾多行業,而美團的O2O戰略是,在將吃喝玩樂高頻品類全力做好的基礎上,逐步構建整個O2O生態。
 
2012年~2013年,借助規模優勢,美團先後於電影、酒店兩領域迅速打開局面並成功搶占了市場,戰績斐然。繼而,王興將目光投向了外賣。
 
王興算過一筆賬。按照當下中國13億人口、一日三餐計算,合起來每日有近40億次就餐需求,哪怕其中僅有10%來自外賣、每單均價30元左右,日交易額仍可達120億元,市場規模相當巨大。
 
餐飲外賣不僅深具潛力,而且足夠高頻,另有大量想象空間,這一絕佳機會或可引領美團再現團購時代輝煌,怎可拱手讓人?很快,美團開始集中優勢兵力大舉殺入。
 
反觀餓了麽,則是另一番場景。成立於2009年4月的餓了麽,起點即為外賣。張旭豪從上海交大學生宿舍起步,一路摸索掘進,據稱到2013年年底美團闖入前,已帶領餓了麽團隊將國內外賣市場80%以上份額收入囊中。外賣顯系餓了麽安身立命之本。
 
在阿里發布淘點點之後,張旭豪去找餓了麽B輪投資方經緯創投管理合夥人張穎交流。他記得,張穎對此僅輕描淡寫道:“很好,巨頭來了,說明你們已經到風口了。”
 
美團外賣的快速入場,令康嘉壓力陡增。“美團被稱為小巨頭,而這種規模的創業企業絕少有大公司病,而王興的危機感又一直很重。”康嘉解釋稱。
 
惡戰一觸即發。
 
美團車輪戰
 
天津創業者毛建強親身感受到了這場戰爭的呼嘯而至。
 
此前,毛曾註冊推出了一個微信公眾平臺,憑借他本人在校園市場多年積累的經驗,該平臺粉絲迅速增加。在此基礎上,毛開始嘗試通過微信經營校園外賣生意。思路可行,流水增長很快。但到了2014年3月,幾乎一夜之間,校園里鋪天蓋地都是美團外賣和餓了麽的海報了。受兩企業極具誘惑性補貼的影響,毛建強微信公眾平臺的外賣客戶短短數日流失殆盡,一時頗具人氣的生意就這樣稀里糊塗戛然終止了。
 
更為激烈的市場爭奪戰爆發於2014年9月。每年7、8兩月為各高校暑假時段,而大學生訂單在餐飲外賣總額中的占比相當高,對於餓了麽尤其如此,因此假期對上述兩企業均有著休整緩沖的意味。在投資方大眾點評的經驗借鑒下,餓了麽做出了下沈二三線城市的決定,準備迅速擴張,階段性目標是將業務推至全國300個城市。
 
方案敲定後,餓了麽開始召集全國所有具備新開站點負責人潛質的員工封閉訓練。訓練周期被濃縮為三天三夜。相關員工在這一高強度“城市經理訓練營”上,除個人述職和聆聽各業務模塊負責人授課分享外,另需參與如拳擊比賽等戶外活動,以激發狼性。據稱,培訓期間,此三百多位未來城市經理深受鼓舞、鬥誌昂揚,不少人徹夜不眠。數日後,他們被派往全國各地。
 
9月底,美團外賣開始提高補貼額度,餓了麽市場份額因之下降。康嘉連夜召集管理團隊,現場給各城市經理一一打電話,下達的命令是:餓了麽不僅提供補貼,而且補貼數額一定要比競爭對手高1元。此舉奏效。三天後,餓了麽失掉的市場份額又被追了回來。
 
“競爭對手覺得我們是年輕的創業團隊,在規模和速度提上來後,我們肯定會不適應,想用‘核彈’炸死我們。但他們拋一枚‘核彈’,我們就回拋一次。”康嘉回憶稱。
 
在補貼戰後期,餓了麽逐步將工作重心放在了優勢餐廳占比、優勢餐廳交易額占比上面。管理團隊就此達成的共識是,在補貼力度上去之後,一定要及時鎖定資源,資源鎖定後,哪怕對方活動再多,沒有商家就沒有用戶,交易額照樣起不來。
 
在補貼戰日漸白熱化的同時,餓了麽與美團的地面推廣戰已近貼身肉搏。
 
2014年10月10日,一篇題為《搞外賣還是黑社會,餓了麽全國多地暴力掃街形同黑社會》的文章開始在網上流傳。該文稱,2014年6月~9月,在西安、重慶、濟南、長春、蘇州等地,餓了麽地推人員多次對美團外賣員工大打出手。與此同時,美團外賣業務負責人沈鵬發布微博稱:餓了麽創始人康嘉公然煽動員工打人,放言公司包你沒事。並附視頻鏈接。點擊視頻可見,正在為員工做內部培訓的餓了麽聯合創始人康嘉,表述中確有此提法。後餓了麽對雙方員工沖突及康嘉視頻原委分別做出了澄清。
 
公關戰、口水戰就此打響。
 
2014年12月18日,餓了麽官方微信《餓刊》發出一篇文章——《美團,請放下拳頭,拾起自尊》。該文稱,12月17日,餓了麽四川綿陽市場部一位女市場人員在從事正常地推工作時遭到美團外賣員工無故毆打,致使鼻骨中斷,需住院治療。文末,作者稱:我們在此向美團發聲:市場不相信拳頭,只相信實力,第一的位置從來都是有能者居之。
 
在餓了麽城市經理孫銀的描述中,兩企業爭鬥最緊張時,晚上要四個人輪班,每隔三個小時出去重貼一次已被對方撕掉的海報。
 
雖則如此,亦有積極一面。在雙方跑馬圈地過程中,用戶得以教育,市場規模迅速壯大。或可從以下數字對比中管窺一二: 2014年4月,餓了麽客服中心日均電話量為1100通,及至9月,日均電話量已超過10000通。
 
外賣單覆轍
 
這並非餓了麽首度直面惡戰。事實上,在與美團交鋒前,餓了麽每進入一個新城市,幾乎都會遭遇當地外賣網站的狙擊。只是那時當事雙方均無任何補貼,就拼一個執行力:對方發一遍傳單,我發兩遍,對方跑某餐廳十趟,我跑五十趟。但這種策略短期內很難見效,競爭過程又累又漫長。
 
如何堅持下去?康嘉的回答是:“就靠熬,一點點地熬,通過將各方面優勢長時間積累來逐步超越對手。比如說,每天在產品上做一個小改進、在線下執行細節上總比對方更到位一點、在商戶端軟件體驗上不斷有提升等。如能這樣堅持做下去,往往還沒交手,對方就已出現團隊內訌、資金斷裂等問題,自己死掉了。”
 
康嘉記得,2012年,北京曾出現過一家名叫“外賣單”的公司,這家公司的背後力量是某知名企業家之子。據稱,在偶然用了一次餓了麽後,該公子大為贊賞,認定外賣市場大有前途,因此投資數千萬成立了一個與餓了麽類似的公司。當時該公司曾到餓了麽挖人,為目標員工給出的是三倍於餓了麽的薪資。
 
“我們公司的小朋友們聽說三倍薪資後都傻掉了,因為之前他們只知道自己是在一家創業公司工作,而外賣不是一件高大上的事情,並不賺錢。”
 
為應對外賣單的競爭,當時餓了麽采取的是戰術是“打遊擊”:只要外賣單於某地祭出補貼大招,餓了麽就停止進攻,當對方補貼中止,餓了麽立刻將陣地搶回。結果對方真金白銀悉數燒光後,收效甚微,最終銷聲匿跡。
 
因長期紮根市場,早在O2O概念遠未流行時,餓了麽團隊就已深知,餐廳商戶大多有銷售額和工作效率兩方面需求,餓了麽正是通過幫助商戶解決這兩方面需求來創造價值,而任何一件能夠為用戶創造價值的事情,都值得去做。
 
“不要想著消滅競爭對手”,張旭豪說,“創業早期,我們不如對手強大,競爭之下,我們沒死。後來我們比它大了很多倍,它依然沒有倒閉,網站還在,每天仍有一兩百單。”
 
在張旭豪看來,競爭到最後是競合,競合再往後是歸零,但歸根到底,是要把價值做出來,把產業鏈做起來。
 
高速度隱憂
 
E輪融資發布會前數日,關於餓了麽已獲新一輪融資的消息早已經傳得沸沸揚揚。傳言確認後,熱評洶湧。
 
即便O2O市場因已迎來高速發展而備受投資人追捧,餓了麽的成長速度也仍令人吃驚:2014年5月,餓了麽拿到大眾點評8000萬美元戰略投資,2015年1月18日E輪融資則躍升至3.5億美元,僅半年多,餓了麽估值已從5億美元暴漲至10億美金以上。另有傳聞稱,餓了麽估值實已達到30億美元。不僅如此,餓了麽業務覆蓋城市也已從年初的不到20個增加到了年底的250個,同期員工規模由200多名增加到了4000多名。
 
“餓了麽應該屬於中國互聯網歷史上增長最快且沒有垮掉的公司。”說這句話時,張旭豪提高了音量。
 
這一速度他們自己也不曾預料。
 
截至2012年底,餓了麽業務只進入了上海、北京、杭州、廣州、天津等5個城市。2013年,餓了麽新開城市7個,共計12個。擴張緩慢而謹慎。2013年11月,紅杉資本領投的2500萬美元C輪融資到賬後,餓了麽提速計劃啟動。在該計劃中,餓了麽設定的目標是覆蓋全國30個城市。
 
“現在看來,這一數字連現在的零頭都不到。”康嘉感嘆。
 
迅速擴張意味著問題的大量湧現,比如如何制定和把控擴張戰略,團隊迅速增加後如何進行管理,用戶規模暴增後如何解決產品體驗和支撐系統問題等。這對一個以30歲以下員工為主的年輕創業團隊來說,無疑為巨大挑戰。
 
康嘉對《創業家》記者直言,2014年,餓了麽先後兩次險些失控,一次是在4月,一次是在9月。
 
此前,餓了麽在城市布局方面有一個重要標準:備選城市高校周邊餐廳總量起碼要高於十萬家。
 
2014年4月,因有家人住院,康嘉在醫院待了兩周。在這兩周中,他雖無力顧及其他,卻恰好借此有了近距離觀察外賣市場狀況的機會。康嘉發現,美團外賣的城市擴張速度非常快,和餓了麽新開城市標準相比,前者的準入門檻要低很多。他開始反思:餓了麽是否也應放寬條件加快布局?
 
家人出院後,康嘉連續數日,驅車考察華東十余個城市。有時,一天要轉好幾個城市,因此那些天他基本都是在車上度過的。當晚上開車困到不行時,他就將手機置於一邊,放些有趣的電影,以便讓自己不要睡著。
 
緊鑼密鼓的一圈考察結束後,康嘉的最大體會是,他們原來認為不大可能有市場的地方,其實都有爆發的可能,潛在市場容量巨大。
 
在參考了淘寶消費數據、大眾點評消費數據、專項調研數據等各方面資料後,餓了麽重新設定了城市布局標準,並從公司戰略高度決定加快城市擴張步伐。
 
這次“失控”被康嘉稱為“創業上的失控”。
 
城市數量不斷增加,團隊規模日趨龐大,到2014年9月,餓了麽員工總數已達到1000多人。康嘉這時發現,公司里不熟悉的員工越來越多,而且其中很多已無法一一認識。另外,對各地員工來說,餓了麽就是一個名詞,是一家總部在上海的公司。隊伍變大,怎樣管理好這些人?以前的工作方法已不再適用。這時,餓了麽開始面臨“管理上的失控”。
 
對很多創業企業來說,往往一次失控,整個公司即告崩盤,如此慘痛代價,在早前團購行業中屢見不鮮。康嘉坦言,雖然餓了麽內部始終存在著一種高速發展下的不適應,但失控從未真正發生。
 
“為什麽能夠把控好?因為我們早有預案。根據定律,這些問題一定會在公司快速擴張時出現。因應對積極,我們已將問題的嚴重程度降到了最低。”康嘉稱。
 
當然,解決問題的過程並不輕松。在張旭豪看來,員工數量從兩百人到兩千人,於管理而言,是一道坎,而解決其中每一小環節時涉及到的問題之龐雜,都超乎想象。
 
逼出來的“發改委”
 
2014年四五月間,餓了麽開始組建內部“發改委”,以協調解決公司擴張過程中可能出現的各類問題。此發改委系抽調各部門業務骨幹構成的十人小組,由餓了麽聯合創始人康嘉直接負責。
 
發改委出面解決的問題包括:由人員擴張帶來的問題,比如用人標準、職級、績效等,將人事與業務緊密結合;財務、行政、辦公場地等職能問題;員工培訓、公關戰、IT系統對接開發、刷單審計等。
 
一言以蔽之,各職能部門在企業發展過程中出現的本部門無法顧及到的各類問題,均由發改委整體協調解決。
 
按照工作流程,問題被發現後,發改委將成立專項小組予以解決,而這些小組逐步成熟後,可發展成為發改委下設的二級部門。當這些小組發展到一定程度,建立起了自己的績效目標,與公司基礎業務產生了一定融合,這時小組成員可直接並入一級部門,以完善公司管理職能。
 
“很多問題最初無法清晰歸類,我們就先把它放入收集箱,由發改委以小組的形式加以解決。在企業發展過程中,如果該小組成熟了,我們可能會把它放出來,並入公司職能,也可能不放出來,作為一個項目長期存在。”康嘉介紹稱。在他看來,發改委更像是餓了麽的神經中樞。
 
員工進入發改委,需至少滿足以下三個條件:一,價值觀非常契合,以便在與各部門接觸時,能夠完成準確的價值觀傳遞;二,業務非常熟練;三,具備創新或開啟新項目的能力。
 
很多時候,發改委的工作內容就是促進方法論的改進,並為相關問題找到最終解決方案。
 
在補足公司管理短板過程中,發改委另需解決團隊內部信息傳遞問題。“你能想象嗎?公司發展到三百多人時,我們仍在通過郵件進行工作任務的傳達和報備。”餓了麽資深副總裁羅宇龍感慨稱。
 
在業務僅覆蓋20來個城市時,三個大區經理,每人對接其中的幾個就可以了,但當城市數量激增至200多個時,大區經理根本對接不過來。為此,康嘉等人通過研究管理學著作,將公司層級改為四層,有效解決了這一問題。
 
作為發改委成員之一,羅宇龍接到的第一個任務是搭建公司的OA系統。羅宇龍找到供應商,花了一個星期的時間,將系統開發了出來。一開始,員工使用率不高,為此他們想到的辦法是,公司發放節日禮品電子券時,員工登陸OA才能領取,一下子,OA使用率提高了上來。
 
隨後,羅宇龍又對郵件列表進行了規範。公司人員調動頻繁,最誇張時,曾有員工一個月內換了6個城市。為此,發改委成立了專門小組,以對應解決相關問題。為確保公司信息傳達到位,技術團隊往往會將微信、郵件等多種方式同時啟用。客服部甚至專門開通了114專線,該專線只做兩件事:一件是電話通知相關人員,另一件是解答員工疑問。
 
餓了麽一度面臨的另一問題是員工的迅速複制和價值觀的準確傳遞。為此,在發改委的組織下,餓了麽成立了培訓學院。最初,對所有導師而言,最緊迫的工作基本都是準備有關各部門職能、日常業務以及線下拓展等方面的課程。課程開發完成後,有時來不及到線下講,就直接線上授課。從八爪魚到YY、QQ視頻,他們先後試過不下十幾種軟件。同樣內容每天重複講,一些導師甚至講吐了。
 
最後,沒辦法,餓了麽組建了全職講師團隊。每次新課程包開發完成後,講師們就分赴全國各地,為員工進行線下授課。目前餓了麽培訓講師授課方式為線上線下相結合。
 
諸如此類問題層出不窮。無論對張旭豪、康嘉還是公司其他高管而言,2014年都是創業以來強化學習、實踐最為充實的一年。學習對象不僅包括書本、合作夥伴,更包括競爭對手。阿里的政委體系、美團的數據化管理等都曾被餓了麽拿來研究,而作為投資方之一的大眾點評,也一直在從各方面對餓了麽團隊給予支持和幫助。
 
在熱愛體育運動的張旭豪看來,當前創業過程中出現的各種壓力似曾相識:“ 當比賽進入到比較艱難、幾乎失控階段時,總會有種喘不過氣來的感覺。你只能應對。在這種狀態下,你一定要知道,其實對手也沒那麽舒服,只要把這段扛過去,仍有很大機會獲勝。”
 
探路移動辦公
 
2014年9月底,在餓了麽訂單暴增、壓力最大時,羅宇龍接到過幾個員工打來的電話。
 
電話接通後,抱怨大同小異:“你看我辛辛苦苦跑了兩個禮拜,結果公司後臺系統連續兩次宕機,現在所有老板都不理我了。”
 
10月8日,餓了麽對外宣布,平臺日均訂單量已從接受大眾點評投資時的10余萬單增長到了100多萬單 。而此時,餓了麽產品團隊加上技術團隊,總共才三十多人。
 
在接受《創業家》記者采訪時,餓了麽CTO汪淵直言,那段時間,公司後臺系統幾乎每隔幾天就會面臨一次宕機。
 
“歸根到底還是因為技術團隊在公司擴張過程中準備不力。如果我們對2014年公司業務爆發性增長有所預見,理應在2013年下半年就已開始儲備技術人才和運維人員。”汪淵反思稱。
 
面臨同樣尷尬局面的還有數據平臺。2014年上半年,餓了麽數據平臺持續被各業務部門吐槽,比如數據刷新速度太慢甚至刷不出來等,原因仍被歸結為技術太過落後,無法支撐暴增的數據量。
 
為解決這些問題,餓了麽請來外援支招,並很快引入了大量技術人才。外援來自大眾點評和騰訊。就餓了麽技術短板的應對之策,外援提供了針對性建議。技術人才來自各大互聯網公司,比如IBM、去哪兒、豆瓣、百度、騰訊等。
 
為優化數據平臺,餓了麽另引入了一名曾效力唯品會的數據分析人才,後者為餓了麽帶來了一套完整的大數據打法。該員工入職後,餓了麽重組數據團隊,在一個月內研發出了一套數據調度系統,搭建起了大數據平臺,並在此基礎上開始進行相關數據挖掘工作。數據挖掘的內容包括用戶偏好、區域性市場投放及產出等。
 
不能不提的是,餓了麽另有兩套內部開發且自公司成立之初就已在使用的系統:Walle和Napos。
 
Walle是餓了麽內部員工使用的銷售協同CRM軟件,主要由地推團隊使用。一開始,Walle只具備簡單的數據庫查詢與更改功能,隨著公司業務的不斷完善,訂單處理、訂單跟蹤、數據統計等模塊添加了進來。
 
Napos則是面向商家的後臺管理系統。進入餓了麽平臺的餐廳都會被要求裝上Napos系統,Napos不但是餓了麽外賣平臺的商家入口,它還可以幫助商家進行全面的訂單管理,等於一套聯網的餐廳ERP系統。
 
通過Napos,各餐廳可高效管理外賣訂單和網上收銀。不僅如此,Napo也可作為一款餐廳後臺管理軟件,用於處理日常經營數據,幫助餐廳打印小票等。據《創業家》記者了解,對於較為成熟的市場,Napos 的收費是4820 元/年,但對於目前餓了麽正在下沈的二三四線城市,Napos均免費供合作餐廳使用。
 
2013年12月,為了解決短信不穩定的問題,Napos手機版上線。汪淵稱,Napos手機版的開發僅用了兩天時間,技術團隊基於互聯網思維先做了它最需要的功能——餐廳接單。餐廳負責人在輸入手機號碼完成登陸後,就能接收、處理訂單了。
 
在汪淵和康嘉的描述中,無論是手機版Napos還是目前的OA系統,都只是折中方案,未來均應移動化辦公。作為Walle的移動版本,2014年9月投入開發、12月正式上線的Eve,已被餓了麽寄予厚望。
 
在康嘉看來,任何問題的處理,都有補救性解決方案和根本性解決方案兩種,而一家能夠在未來成為偉大公司的公司,其標誌就在於,明辨未來方向並毫不妥協地朝著這一方向前進。
 
“補救性解決方案相對容易落定。為了滿足公司的快速擴張,創業者需要使用很多補救性措施。根本性解決方案的得出會有延遲,起效比較緩慢,但這一步一定要走。否則你會發現,在規模上,你可能暫時並未落後,但組織效率等方面或許早已不及競爭對手。這一點很可怕。”康嘉稱。
 
在Eve開發之前,餓了麽市場經理的工作流程是:先掃街,收集餐廳名稱、菜單等信息,將其抄寫到自己的筆記本上,信息收集完成後,晚上回到電腦旁再把圖文錄入。但這項工作在2015年1月之後已經變得極其簡單:市場經理到達餐廳後,只需用手機輸入餐廳名稱,再把菜單直接上傳就可以了。
 
仍在完善中的Eve,,目前已具備基本的內部溝通、信息傳遞功能,以及營銷層面的手機開通餐廳、數據查看等功能。汪淵及其技術團隊正在把市場經理日常涉及到的工作流程逐步遷移到Eve上來。
 
“從產品質量、產品叠代速度看,目標已經達到了,它已成為一個穩定的、可以持續添加功能的平臺。我們現在要做的就是,把日常工作流程迅速遷移上來,使之成為一個開放的內部工作平臺。”汪淵說。
 
張旭豪的感受是,移動互聯網正在改變企業的管理方式。在他的設想中,未來任何管理場景都將可以通過手機連接:每個人都是里面的一個節點,在把流程標準化、可監控、可追蹤之後,消息的上傳下達、任務分派、績效考核等都可以輕松解決。通過量化數字,可以在後臺對每一位員工進行各項工作能力評價,跟蹤每一位員工的成長。在這種理想狀態下,企業管理成本將被降到最低,工作效率可獲大幅提升。
 
專註外賣夢
 
創業6年後,餓了麽已一飛沖天。
 
張旭豪還清晰記得,大學畢業那年,團隊中有幾個人說,如果餓了麽能融到資,他們就繼續跟著做下去,如果融不到,就選擇離開。結果當時融資不順,好幾個人因此離開了。但三個月後,餓了麽拿到了融資。
 
“有些時候,不要限制自己,不要給自己設門檻。”張旭豪說。
 
外賣生意能做多大呢?這一問題如果在2009年拋給張旭豪或康嘉,他們未必能立刻給出答案。但現在,如果有人再有此問,張旭豪多會這樣回複:“以前也經常有人問,一個賣小商品的企業能做多大呢?”
 
不言而喻,“賣小商品的”企業即阿里,而阿里當前市值僅次於谷歌,已成為全球第二大互聯網公司。
 
就像創業之初馬雲樂於向別人描述未來電子商務場景一樣,張旭豪熱衷描述的是另外一個場景:未來的餐廳里,坐下來吃飯的人少了,送外賣的人多了,未來的房子可能已無需廚房,大家每星期有一半的正餐來自外賣。
 
大學期間,張旭豪收看的電視節目多為財經類,比如贏在中國等,而馬雲的演講他曾在電視上聽過多次。當時他心里琢磨的是,理想的公司應該是什麽樣,中國創業者存在哪些問題等。在知曉矽谷之前,他對計算機並無太多好感,他覺得,跟人溝通就好,跟計算機溝通幹嗎呢?但在了解了喬布斯之後,他對技術和產品產生了濃厚興趣。
 
“專註” 是張旭豪一直以來的座右銘,也是他推崇喬布斯的最大原因。在他看來,過去的企業一般是粗放式發展,大家都喜歡談戰略、談方向,但其實CEO真正要談論的是小的、細節性的東西,因為未來更重體驗,細節會變得越來越重要。他認為,中國餐飲市場足夠大,但互聯網化程度非常低,餓了麽要解決的問題還有很多,未來仍有很大上升空間。
 
在張旭豪的規劃中,餓了麽下一步的戰略重點有三個:一是盡快而多地持續獲取訂單,掌握外賣領域壟斷性市場份額,除了已經滲透較深的高校市場外,還要發力白領市場;二是構建以自有物流為中心、以社會化物流為輔助的物流平臺,讓更多餐廳能夠提供外賣服務;三是開拓更多的支付場景。
 
自有物流是餓了麽在2013年年底就已啟動的項目,主要提供中高檔餐廳的外賣自配送服務,名為“品牌館”。
 
品牌館的創立,基於當時餓了麽管理團隊的以下兩方面考慮:一方面,隨著業務的不斷發展,在高校用戶之外,白領用戶規模也在持續擴大,而且用戶對外賣服務的要求已越來越高,但國內很多餐廳並不提供外賣服務。另一方面,對於餓了麽來說,如能將完成交易的必備環節掌握在自己手上,商戶離開餓了麽就無法繼續與客戶達成交易,那麽他們對餓了麽的依附程度會更高。
 
張旭豪認為,在O2O戰場上,在比拼價格和執行力之外,自建物流十分重要,後者相當於為企業構築了一道護城河。
 
2013年下半年,時下餓了麽品牌館負責人李立勛先是跳到行業里面的一家公司送了一段時間外賣,了解了自配送物流的整個流程,比如怎麽談項目、怎麽分配訂單、怎麽跟商家結算等。2014年4月,他開始在上海領銜組建餓了麽物流團隊。
 
最開始,團隊幾位負責人天天在辦公室面試,告知新員工餓了麽接下來要做哪些事情,並從頭培訓如何群餐、如何收錢、如何放置外賣等,以便把這件事情跑起來。2014年10月,品牌館在北京、上海全面開戰,月營收增幅均超過百分之百。目前,餓了麽在北京、上海共有站點80多個。
 
“在市場大熱時,一定要做前期準備,一定要構築自己的護城河。如果我們沒有在2014年4月就已開始組建自己的物流團隊,現在就會很被動。”李立勛對《創業家》記者說。令他稍感焦慮的是,由於擴張速度太快,北京有些站點,服務質量跟不上。接下來,他的工作重心是對物流服務進行更為嚴格的培訓和把控。
 
張旭豪認為,在物流業,餐飲配送要求最高,涉及到方方面面的細節,需要不斷完善。餓了麽更大的構想是,搭建以自有物流為中心,社會化物流為輔助的智能化物流平臺,在更多城市為更多用戶提供同等服務。此外,除餐飲外賣,餓了麽另可能提供更多社區化服務,為城市解決最後一公里的物流問題。
 
 “2015年可能是中國外賣市場競爭最激烈的一年,但同時我堅信,也將是餓了麽發展速度最快的一年。”張旭豪稱。
 
張旭豪的信心其來有自。在他看來,餓了麽是目前國內外賣垂直領域現金和資源儲備最充足的團隊,而且團隊會將全部精力和資源投入到該領域當中。
 
“當一家公司有了很多資源以後,做很多事並不難,但難就難在即便有了資源仍能保持克制和高度專註。”張旭豪稱。
 
在餓了麽剛起步的2009年,曾有人向張旭豪提了一個建議:學校有洗衣店、水果店、蛋糕店,平臺做大後,這些都可以整合進來。張旭豪回答說:“我們現在只專註做外賣,其他事情不考慮。”
 
那時的餓了麽團隊,僅有四個人,他們租了一間破舊的辦公室,每天工作到後半夜,心靈雞湯是他們能夠堅持下去的重要原因之一。比如他們曾這樣自我打氣:創業不是為了賺錢,而是為了改變世界。
 
如今,張旭豪已為改變世界這一夢想找到了更為具體的表達:“到2016年,我希望在每一個十字路口,都能看到餓了麽配送員,我們要成為城市‘最後一公里’的毛細血管。”

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案例 餓了 了麼 O2O 戰場 突圍
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【海外連線】中國移動互聯網公司出海潮真的來了麽?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0407/149525.html

黑馬說:美國當地時間3月26日,魔漫相機在F8大會上從全球2000個最火爆的APP中脫穎而出,摘得Facebook 2015年度最佳應用。與此同時,作為Facebook重要的合作夥伴,獵豹移動CEO傅盛受邀參加此次F8大會,再次向世界展示了這個下載量已躍居全球第二的應用。中國APP在F8的國際舞臺上著實風光了一把。


文丨 蒲鴿 本刊記者
 
為什麽要出海? 血海&藍海
 

 

魔漫相機的創始人黃光明給出的答案是“只要有能力,一定要出海。早在創立之初,魔漫的目標就不是國內,而是全球。

 

在黃光明看來,全球60多億人口,海外占了40多億;全球智能手機用戶有30多億,海外占20多億;海外機會很多,是一片大藍海。當然,產品足夠好,不管是在國內還是海外,都能找到屬於自己的藍海。

 

APUS桌面創始人李濤的判斷是,相比國內這麽多互聯網公司擠破頭的血海,海外市場機會更大,競爭也更小。李濤從360出來後創立了APUS桌面,以“移動互聯網+海外+中國模式”的組合拳出擊,半年內將1億全球用戶收入囊中,並實現了兩輪融資,而最近一次融資額達1億美金。在他看來,2006年至2014年八年時間里,中國8億用戶已被充分開發,國內競爭十分慘烈,任何一項服務都有幾十上百家公司在競爭。反觀海外,俄羅斯、巴西、印度、東南亞等市場正在興起,相比中國互聯網落後2年至5年,擁有20億-25億智能手機用戶,市場是國內的3倍以上,應用供給量卻不到中國的1%。這樣的發展水平和市場容量,正是中國公司的機會。

 

李濤在360曾接手國際業務,從2013年至2014年,前前後後跑了幾十個國家,足跡遍及美國、歐洲、印度、南美等。在《從巨頭那搶到1億用戶新殺招》一文中,李濤提到了這麽一件小事,那是2013年,他在巴西看到酒店服務生用50美元的功能機,而短短3個月後卻換上了50美金的安卓機。細微的變化沒有逃脫他的眼睛,他感到海外市場正在快速轉型。也正是巴西的經歷讓他毅然拋棄360幾百萬美金的股票,轉而自己創業,專註於海外市場。他有兩點判斷:在中國做互聯網,要麽深入垂直細分領域,如O2O、P2P;要麽進軍海外。

 

在進軍海外這條路上,獵豹殺出了一條金光大道。“先海外,後中國”,這是它在競爭對手奇虎360的高壓下不得已為之的選擇。傅盛在2013年提出“邊緣化”戰略,以“邊緣產品+海外市場”切入,繞過中國的巨頭之爭,在一片新天地里取得了出其不意的效果。據全球知名應用分析商App Annie發布的2015年首份應用報告顯示,按下載量計算,獵豹移動在Google Play名列第二,僅次於Facebook。2014年Q4財報顯示,獵豹移動收入同比增長610%,達2.2億,加之坐擁全球10億用戶,獵豹當之無愧成為全世界矚目的紫牛。

 

而對於中國的互聯網巨頭來說,當國內市場的人口紅利已經不再成為爆發式增長的內驅時,海外市場是另一塊兵家必爭之地,這也是公司實現國際化的必經之路。

 

除了血海到藍海的市場誘惑,國外用戶較強的付費意願也使得國內APP蠢蠢欲動,提升變現能力;國外相對更透明的規則和競爭機制對於國內多年來掙紮於單挑和群鬥的企業也頗具吸引力;此外,google play以及apple store等應用分發市場的全球化讓APP出海也來得更加容易了。

 

第一批成功出海者--工具出海潮
 

 

李濤曾在采訪中談到中國互聯網經歷的三個階段:2006年以前,中國的互聯網市場被歐美產品占據,本土還沒有成形的互聯網產業;2006年到2014年,中國互聯網第一次叠代,美國的理念、技術和方法在中國完成微創新和深加工,成就了阿里巴巴、騰訊及360帝國;而從2014年下半年開始,中國互聯網公司開始放眼海外。

 

其實,早在2014年之間,中國就已經見證了一大批早期成功出海者,其中不乏互聯網巨頭。

 

App Annie曾在2013年7月發布報告稱,百度所有移動應用在全球IOS非遊戲類下載量排行中高居第四位,與世界頂尖公司同臺競技。百度出品的Du speed booster和Du battery saver在國際應用市場下載量均過億,其百度日語輸入法更是打敗了眾多日本本土產品,成為國民級輸入法。

 

微信是騰訊借以出海的“王牌”,馬化騰不止一次談到,微信是這輩子國際化的唯一機會。微信在2012年發布海外版後,迅速席卷東南亞,據騰訊Q4財報顯示,微信與微信海外版wechat日前合並月活用戶為5億。

 

除巨頭外,一大批在國內小有名氣甚或名不見經傳的互聯網企業也在第一波出海浪潮中掘得第一桶金,並迅速做大。這一波企業包括做瀏覽器的UC、海豚,桌面應用類如GO桌面、SOLO桌面及APUS桌面,管理應用類如文件大師,輸入法如觸寶,當然還有獵豹的清理大師及電池醫生。縱觀這一波出海的應用,幾乎都屬於工具類型,旨在為用戶提供基礎的手機管理。那麽問題來了,為什麽是工具型應用開啟了中國APP的出海潮呢?

 

著名科技博客TechinAsia對此作出了如下分析:

 

其一,工具類應用可以快速本地化。只需翻譯即可,不需耗費大量的當地人力進行本地化調適。

 

其二,應用留存度高,且不挑用戶,也不需要花心思引起用戶特別的關註。

 

其三,對於垃圾手機遍地的新興市場,工具類應用再合適不過,中低端手機用戶亟需通過省電及加速等盡可能多地榨幹手機性能。

 

其四,實用型應用是西方互聯網公司的盲點。由於省電和加速的開發費用及運營成本比較高,且不會有迅速的收益,從創新角度來看,工具型應用又不會讓人產生興奮點,因此西方有創新能力的公司並不願在此傾盡全力。這樣就給中國公司留下了大量可發揮空間。

 

獵豹早年看準了這個風口,在這一點上簡直做到了極致。據一位多年從事海外營銷的人員所述,獵豹有200多人的運營團隊,對每款安卓熱門應用進行人工分析,深入了解手機APP何時產生緩存,產生什麽樣的緩存,存在哪些地方等。而對於矽谷科技公司來說,在一個運營項目上投入3個人已經算“奢侈”。劍走偏鋒的獵豹因此能夠做到比其他同類軟件多清理30%的垃圾文件。據稱,在垃圾清理領域,1%的運營決定了99%的用戶體驗。正是那1%的空間,獵豹使出渾身解數單點切入,將google play及apple store的好評率常年維持在4.6以上,依靠清理大師Clean Master橫掃全球用戶,奠定了自己全球移動互聯網公司的地位。

 

(圖為獵豹移動在紐交所掛牌上市)

 

獵豹的增長有多生猛,且看看獵豹Q4財報數字。據財報顯示,獵豹全球移動用戶安裝量超過10億,移動端月活躍用戶高達3.95億,同比增長138%,69%的活躍用戶來自海外。總營收5.9億元人民幣,同比增長118.8%;移動收入2.2億,同比增長610.2%;海外收入為1.4億元,環比增長156.5%,占移動收入比重的63%。

 

在過去三年,獵豹收入增長持續保持140%。一個公司連續三年保持季度增長超過100%的全球性公司,應該不超過10家,而獵豹算是一家。

 

看完數字,再來看看獵豹在海外的具體打法。

 

傅盛在2015年年會中強調,工業時代是體系帶單品,移動互聯網則是單品帶體系。在一個扁平的世界,只要一個點足夠好,就可以帶動一整套體系,就像火車頭帶動無數節車廂。

 

在獵豹Clean Master的帶領下,CM Security, CM browser, CM launcher,電池醫生,PhotoGrid等產品,開始繁茂生長,變成龐大的工具矩陣。工具矩陣進而出現商業化,再出現和信息的連接。

 

目前,獵豹有專門的團隊在遊戲盒上投入精力,其遊戲的全球化業已展開。獵豹近期對MobPartner的收購,加速了商業化尤其是全球移動端變現能力。這一步棋走得比谷歌還快了一步。

 

工具矩陣並非獵豹的獨創,早期出海的工具型APP,如百度、久邦都采用這一打法。

 

這樣的打法很適合海外用戶。國內用戶普遍喜歡“大而全”,所用功能打包到一個應用上,而海外用戶傾向“小而美”,功能專一的應用更受青睞。

 

此外,移動互聯網也催生這種打法。原本分散的流量,一批APP,形成矩陣效應,通過互推可以做大總用戶數。即使並非超級APP,也具有爆發力。正如傅盛所說,“我們今天做一款軟件,再不是從零開始。我們能非常迅速完成對一個新品應用的推薦,快速切入新型領域。”他還放出豪言,只要想獵豹想Focus一個領域,一年內就能成為全球的Top。

 

魔漫相機--創新型出海的開始
 

 

如果說第一波出海的前輩是背著工具打天下,那麽從魔漫開始,中國的APP出海開始呈現出一個新的起點----創新型出海

 

事情還得從一篇報道說起。2013年10月31日,國外著名科技網站TNW發布文章稱,魔漫相機如病毒一般侵襲了全世界。文章稱,魔漫如果只是在中國及部分亞洲地區的app store上占據榜首是可以理解的,可這款未經任何本地化就以中文版呈現的拍照應用居然占據了美國、澳大利亞、英國、加拿大、德國等西方各大應用分發市場的榜單,這就沒法理解了。文章在最後還無不擔憂地指出,魔漫現象的出現是不是預示著未來,將有更多中國APP以中文的形式在世界掀起狂瀾?

 

魔漫現象也震驚了著名應用分析商APPSFIRE,其聯合創始人Ouriel Ohayon表示從未見過如此現象:“我不知道他們是不是在作弊,這個現象實在太少見了,魔漫一夜間在美國app store榜單上好評如潮。如果說他們只是在亞洲市場占據榜單也不足為奇,可這是在美國啊,這完全說不通。”
 

(圖為魔漫相機在2013年10月22日-10月31日在美國市場排名趨勢)

 

面對這樣的質疑,魔漫相機的創始人黃光明自豪地笑了,“要是我們這麽高超的作弊能力,就不用那麽辛苦研發產品了,直接開咨詢公司幫助中國APP出海,這可是穩賺不賠”。

 

魔漫相機是一款全球首創的將真人拍成幽默漫畫的手機應用。2013年7月上線安卓版以來,一個月時間用戶即突破500萬,刷爆了微信朋友圈。在不少人質疑魔漫難逃“下載-擺弄-卸載”的命運之時,魔漫不予理睬。10月22日上線IOS版並全球發布,用戶突破3500萬。2014年6月用戶突破1.6億,創下了單日新增用戶325萬,4日新增用戶千萬,160個國家和地區app store總排名第一的記錄。

 

如何解釋這樣的奇跡?黃光明表示,毫不吃驚,意料之中!

 

黃光明是一位連環創業者,自己也做投資人。由於常年旅居矽谷,黃光明發現矽谷的創新其實並沒有那麽遙遠,而當時正值國內互聯網高速發展期,“國外有什麽,中國就去抄”的風氣盛行。因此,黃光明決定回國做一件完完全全的原創項目。

 

在他的構架中,魔漫從最初誕生就是為全球市場設計的原創產品,走的是國際路線。這樣的產品不同於工具類應用,它沒有所謂的市場份額,只有無限的想象空間。更重要的,它輸出了一種繪畫能力,這種能力可以應用到各種場景。

 

魔漫的出海,與別的工具類產品也有所不同,頗具戲劇性。它的國際化不是回避競爭,而是順應召喚。屆時魔漫剛上線一個月,海外的需求已經很強烈。這也就解釋了為何魔漫當初沒來得及本地化,倉促間靠著“魔漫相機”四個中文字眼已經風靡全球。

 

當《創業家》記者問到魔漫現象是不是意味著中國的創新型APP出海潮已經來到時,黃光明給出的答案是,勢頭起來了,但為時尚早!

 

在他的印象中,中國本土的原創APP在2013年到2014年期間開始成長起來。這其中有多方的原因,其中一個原因是投資人更加成熟了。在他眼中,徐小平是一位很有魅力的天使投資人,有熱情,有國際範,而正是投資人的眼光對中國原創APP起到了舉足輕重的作用。很多產品有特色,有趣,如當時的facebook, twitter,卻不一定能在早期就看清市場。這時,就需要投資人慧眼識珠,對產品早期不成熟的商業模式給與包容,有耐心將產品慢慢孵化長大。

 

魔漫在早期融資也經歷了挫折,很多投資人對原創和特色理解不了,而單純追問盈利模式的融資也並不適合發展中的魔漫。

 

但好的產品一定會出來,變現也只是時間問題。在這一點上,黃光明並沒有盲目自信。如今的魔漫擁著全球2億的用戶,在軟廣、會員及定制的路子下,盈利模式既友好又清晰。

 

對於什麽是國際範的好產品,這位創始人有著自己獨到的理解:三個維度,用戶!純創新!商業模式!

 

要走國際範,定位全球用戶,創始人在一開始做產品就必須很有張力,要有全球視角,而不是等著哪天要出海了再改來改去。

 

其次,必須純創新,無同類產品。產品形態從一開始就有大格局。

 

最後,要有基本的架構,至於具體的形態,後期可以慢慢設計改進。

 

這樣的要求著實不低。在他看來,中國目前的出海,無論就工具型還是創新型,都還處在摸索期。真正的井噴遠沒開始,好的產品還需要沈澱。

 

那麽,好的產品在哪呢?在剛剛結束的“全球APP創新大賽”北京賽,也許能初見端倪。

 

大賽見證了一批“出海好應用”的誕生。這樣集體式的捆綁出海少不了背後推手。而它的背後,正是“APP全球化聯盟”的宣布成立,一條新的支撐APP出海的生態鏈正在逐步形成。

 

背後的力量--APP的出海引擎
 

 

“APP全球化聯盟”由移動開發者技術支持平臺MOB.com、移動精準營銷平臺YeahMobi、專註全球移動互聯網的早期投資機構競技創投、手遊海外發行商綠洲遊戲等共同發起,旨在為中國APP開發者提供出海一條龍服務:如技術支撐(MOB.com)、流量變現(YeahMobi)、投資(競技創投)、手遊海外發行(綠洲遊戲)、測試(TestBird)、技術交流(安卓巴士、code4app)等。

 

業內有人士認為,2015年將是中國APP的出海年,而出海的形式也將由單打獨鬥變成集體抱團。

 

對於出海年這一概念,國內知名移動廣告平臺木瓜移動的相關負責人頗為認同。在他看來,目前處於APP出海爆發前的沖刺期,而近期獵豹的矚目業績將出海的效應放大了不少。出海潮預計將在2016年前後集中爆發。

 

木瓜移動旗下App Flood被業界稱為中國APP出海第一平臺,目前出海排名前十的APP有50%的安裝通過App Flood完成。

 

此外,應用數據分析商如App Annie及Appsfire等平臺的崛起也為APP出海提供了及時資訊與數據監控,使得APP開發商能夠第一時間掌握海外分發信息。

 

不管是APP全球化聯盟,還是木瓜移動,還是數據分析商,這些第三方服務體系的搭建必然為正在或即將出海的APP帶來更為便捷的服務。而主流的全球化應用分發平臺Google Play和Apple Store則實實在在降低了出海的門檻,也正是這樣的全球分發造就了魔漫的中文版的霸道奇跡。

 

除此,早年出海並擁有一定海外基礎的應用,也慢慢開始了工具到平臺的轉型,通過將自身逐漸搭建的分發渠道,幫助國內應用出海。正如GO桌面創始人張向東所說:“我們要做的就是從一個好產品到一個好工具、好入口,再到好平臺。”

 

獵豹成功出海後,也將自己定位為中國走向海外的橋梁,旗下每一款移動工具產品中都內置應用推薦功能,結合支付,精良的本土化團隊,PR傳播,全流程客服系統,幫助中國移動廠商進軍海外。

 

Solo桌面,apus桌面等也各自通過自身的推薦實現應用分發。

 

三股勢力,包括主流分發平臺、早年出海應用和第三方服務體系,在逐步完善自身生態的同時,形成助推中國APP出海的背後力量。

 

等到中國APP出海潮集中爆發的時候,科技網站TNW的報道應該不會再懷疑這是刷榜的結果了吧。

 

附:榜單--那些年,成功出海的APP們

 

巨頭系軟件,如百度Du Speed Booster 和Du Battery Saver,360的手機衛士,騰訊的微信,以及獵豹的Clean Master,UC瀏覽器等,已經耳熟能詳了,出海也受到較多關註,在此就不贅述了。榜單主要列舉在國內知名度不算太高,但在國外卻有不錯粉絲量的小而美APP。額……其實黑馬哥想說,很多體量真的已經不小了。

 

1.魔漫相機

 

 

魔漫自我介紹:

我是全球第一款原創將真人拍成幽默漫畫的手機應用,在魔漫世界里,無論你是什麽性格,都能看到一個幽默的自己。神奇的是,每拍一次都會拍出意想不到的驚喜。你永遠想象不到下一個你會是什麽樣子:捧腹大笑的幽默,超萌的甜美,淡淡的清新,奇幻的cosplay,甚至和明星同床共枕,我就是這麽可愛,會讓你生活驚喜不斷。

 

上線時間:

2013年7月

 

全球用戶數:

超過2億
 

數據說:

自2013年7月上線以來,魔漫創下了全球移動互聯網領域的多項紀錄,如單日新增用戶325萬、4日新增用戶破千萬、7個月用戶數破億,單日頭像上傳2億張、160多個國家和地區AppStore總排名第一等。

短短三個月時間,從零到有,魔漫相機在Facebook上的粉絲數就突破了150萬。

據數據顯示,魔漫相機在全球擁有近2億的用戶,其中海外用戶突破1.2億,這一數字仍在持續快速增長中。

 

 

小分析:

對人們來說,現實可能會有諸多的不如意,魔漫相機則通過漫畫的形式把各種不快進行了消解和轉化。用戶只要打開魔漫相機,就能感覺自己似乎走進了一個無憂無慮、充滿快樂的世界,仿佛當年在伊甸園里享受生活的亞當和夏娃。這一特質可能正好切中了海外用戶追求誇張、幽默、有趣的生活方式。魔漫在海外幾乎沒有做什麽推廣,但海外用戶黏性大,日活躍度高,玩法創新性強,這可能是魔漫通過Facebook不斷能夠沈澱用戶的原因。

 

2.海豚瀏覽器

 

 

海豚自我介紹:

我是一個主打移動設備的瀏覽器,美麗炫酷的功能讓人們對我愛不釋手,比如我的定制界面,長按圖標就可輕松整理界面;手勢聲納,做個手勢或者來一吼,網頁便自動切換或自動瀏覽;新鮮特辣的脫水微博,無需登錄就很精彩;急速內核,狂野驅動,CPU刷爆手機潛能。簡單的介紹是不是就已經愛上我了呀。

 

上線時間:

2010年6月

 

全球用戶數:

超過1億,用戶主要來自海外,在中國相對小眾。

 

數據說:

2011年海豚瀏覽器iPhone版發布不到1天,即登上蘋果商店全球十個國家免費排行榜第一名。

2012年率先發布了Chrome內核的手機瀏覽器,同年用戶高速增長,2013年初用戶突破8000萬,目前用戶超1億,主要分布在海外。

2014年7月16日,海豚瀏覽器獲暢遊公司1.2億美金戰略投資。

2014年被外媒評為最好用的安卓瀏覽器之一。

目前公司在北京、武漢、成都、舊金山、東京都設有辦公室。

 

小分析:

海豚瀏覽器2010年8月在美國矽谷設立辦公室,一年後又才轉而登陸的中國市場。海外的目標一直很明確哦。

 

3.Powercam

 

 

Powercam自我介紹:

單純的拍照應用和單純的錄像應用一點不新鮮,可是同時支持拍照和錄像,並支持在拍照或錄像的同時實時添加特效,這就好玩了。而我從一出生就是靠這個來征服眾粉絲的。

 

上線時間:

2011年12月

 

全球用戶數:

2012年3月的全球用戶數為1000萬,80%來自海外。

 

數據說:

上線15天,應用的下載量即突破125萬。上線3個月,全球下載量超1000萬;上線5個月,全球下載量超2500萬。

截止2012年6月,下載量超3000萬。

2012全球移動互聯網大會入選“TOP50應用”。

2012年入選APP STORE年度精選榜單中年度優秀APP。

支持中英法德希匈意日韓波等語言。

 

小分析:

Powercam是萬興軟件旗下產品,萬興軟件此前一直面向海外傳統PC應用,之後轉攻移動互聯網。目前,這款軟件三分之二的用戶來自海外。產品的切入點及全球化營銷是其在海外大受追捧的原因。

 

4.Apus桌面

 


 

Apus桌面自我介紹:

我是一款“小、快、簡單”的桌面,智能的文件夾功能可以幫助我的用戶將應用自動分類。我還有首創的劃屏更換文件夾功能,以及屏幕搜索,反正盡可能幫用戶節約時間節約步驟就是我最大的價值啦。

 

上線時間:

2014年7月2日

 

全球用戶數:

1億

 

數據說:

產品上線第一周,用戶量突破100萬,上線一個月用戶突破1000萬,上線三個月用戶突破4000萬,半年1億,月活超過4000萬。

截止目前,已經在Google Play排行榜上30個國家排名第一,超過50個國家排名前五。其中有38%的用戶來自東南亞地區,而來自中國的用戶,只有不到10%。

 

小分析:

APUS最本質的就是減少用戶進入手機互聯網的步驟,與傳統的桌面應用區別很大,其中壁紙UGC、劃屏切換文件夾、應用雷達、移動搜索、單層桌面、快捷設置等等,完全顛覆了此前安卓桌面的基本功能,APUS管這一整套創新叫APUS用戶系統。

從市場定位來說,相對於國內市場來說,國外的市場空間顯然更大,APUS將目標定在海外市場,是明智的。從產品方面來看,其也是值得桌面級產品學習的。

從目前市場情況看,效仿APUS創新推出的相關產品確實有幾個,有些抄的非常深,有些抄的不倫不類,但是,任何產品的根本,還是依靠創新的力量,用更好的解決方案來滿足用戶的需求,如果都是千篇一律,用戶又為何非得用你的產品呢?為其他的應用提供服務,APUS走了一條“好路”,未來是屬於創新者的。

 

5.Solo Launcher

 

 

Solo Launcher自我介紹:

我是一款simple 但優雅的桌面啟動器,不僅可使安卓設備看起來更漂亮,還能提供大量快捷手勢讓用戶方便地操作。我很輕薄,僅3.82MB,運行只占用內存100MB就足夠了,而其他的產品一般都會用到150MB哦。

 

上線時間:

2013年6月

 

全球用戶數:

6000萬

 

數據說:

App Annie的數據顯示,Solo目前是Google play排行第一的手機桌面。與APUS相比,Solo目前的月新增用戶行業排名處於第二位。目前Solo已啟動應用分發的商業化變現,每天超過10萬美金營收。另外,與騰訊、百度、360、獵豹等公司也達成了深度換量合作。

 

小分析:

Solo Launcher團隊稱其2.0版本要逐步面向國內市場,但由於國內互聯網大環境下,無法讓使用Google Play作為應用商店的Solo Launcher全面發揮它的功能,這是目前他們面臨的一大難題。

 

6.Go桌面

 

 

Go桌面自我介紹:

我是久邦數碼旗下的GO桌面軟件,我有炫目的3D特效,專屬小零件和特色工具箱,為用戶打造行雲流水的操作體驗。

 

上線時間:

2010年11月

 

全球用戶數:

超過4億,70%來自海外。

 

數據說:

2012年,GO桌面躋身Google Play應用下載量總榜前五。

2012年,GO桌面北美分公司成立,北京、上海、廣州、舊金山全球戰略布局形成。

2013年5月,公司在矽谷召開發布會,正式宣布GO桌面全球用戶數突破2億,在北美正式啟動商業運營。

據App Annie的研究報告,2012年和2013年前9月“GO桌面”在Google Play上均是“個性化”分類中下載量第一的應用,有超過150萬的用戶在Google Play上對“GO桌面”給出了評價,綜合評分為4.5星(滿分為5星)。

截至2014年6月30日,久邦數碼GO桌面系列產品的累計用戶總數達到了4.36億人,其中70%以上來自海外,以美國、韓國和歐洲為主。來自於移動應用產品和服務的營收為人民幣5290萬元,而公司總營收為人民幣1.001億元。

33個語言版本,面向全球150多個國家和地區的用戶發行。

 

小分析:

毫無疑問,久邦數碼將越來越依賴於手機桌面產品業務的發展和業績表現。GO系列手機桌面產品在貢獻總營收大約5成的同時仍保持著非常高速的增長;

某種程度上個性化和效率的確是手機用戶的剛需,但個性化不等於眼花繚亂,簡潔清晰易操作同樣是市場的重要需求。不把簡單東西複雜化,不在豐富產品功能的同時把產品搞得太重,手機桌面產品需要在個性化和簡潔清晰之間取得平衡。

“GO桌面”在手機桌面領域建立了領先優勢,但如何面對其他類型移動互聯網產品形態演進、盈利模式變化可能帶來的競爭,如何獲取更高的用戶黏性,如何與可能的勁敵(如奇虎360、小米、91無線等)較量,都還需要進一步觀察。

7.Camera360

 

 

Camera360自我介紹:

我讓證件照也可以拍得無比自然,用MIX濾鏡“癮”爆你的創作激情,用照片圈讓你的照片不在孤單,開放的SDK你也可以跟我一起成長哦。

 

上線時間:

2010年6月8日

 

全球用戶數:

超2.5億

 

數據說:

截止2014年3月,Camera360全球用戶已經超過2.5億,大約有一半用戶來自海外。其中月活躍用戶數量接近6000萬,日活躍用戶數量超過1500萬,每日由Camera360產生的照片數量過億張。

海外用戶主要集中在東南亞區域,美日韓用戶也較多。截止2014年9月,Camera360在菲律賓累計用戶數超過1300萬人,具有較高的滲透率。

 

小分析:

盤點一下Camera360的現實處境,攝影世家出身的出色技術積累和龐大的海內外用戶數量是其最大的優勢。

此外,Camera360還面臨著一個潛在的不利因素,那就是蘋果公司。從iOS一路升級的軌跡上看,其系統層不斷向應用層擴軍,侵蝕開發者“奶酪”,這已經是比較明顯的趨勢。

大眾工具類應用探索盈利之路時間漫長。不過在互聯網上普遍存在的“耦合性價值”的理論,對於工具類應用應該是最終的一個保底歸宿。擁有巨大用戶量的工具與一個大平臺產生的“耦合價值”往往相當可觀。如果參照Instagram的不菲身價,也說明對一個產品來說,這種耦合價值可能並不會比自己獨立生存產生的回報率低。

 

8.觸寶科技

 

 

觸寶自我介紹:

我的旗下兩大品牌,一個是觸寶電話及觸寶輸入法。觸寶電話的亮點是無需註冊,只需安裝。WIFI環境下免費打電話。而接聽者無需安裝,無需聯網。觸寶輸入法除了強大的糾詞功能外,還有單手鍵盤布局哦,專為手小屏幕大而貼心設計。

 

上線時間:

2008年

 

全球用戶數:

超2億

 

數據說:

觸寶電話iPhone版上線兩天即登APP STORE總榜TOP 10,工具類TOP 1。觸寶輸入法全球出貨量排名第二,占全球Android手機出貨量20%,海外一百多個國家擁有1億用戶量,支持80多種語言,在海外合作的廠商運營商已達300多家。

2009年2月獲全球移動通信系統協會 (GSMA) 頒發的全球移動創新大獎總冠軍,這是中國企業歷史上首次榮獲該項移動領域的世界級大獎。

2013年5月召開發布會宣布全球用戶破億。

2014年,觸寶科技CEO在高通戰略投資發布會上宣布,截止2014年6月,觸寶科技用戶已破2億大關。

 

小分析:

蘋果在2014年6月表示將iOS8平臺輸入法開放個第三方,觸寶科技隨即發布了首款運行iOS8第三方輸入的演示視頻,完整將Android平臺輸入法的諸多特性移植到iOS8平臺。在國際合作模式上,觸寶主打的仍是免費的合作模式,認為從免費將有助於中國公司在國際市場上從工具轉型平臺。

數據來自網絡,如有出入,請與作者聯系。

 

本刊記者蒲鴿,主要關註海外最新科技,海外最新商業模式,海外創投及人工智能領域,郵箱:puge@chuangyejia.com

 


 

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海外 連線 中國 移動 互聯網 互聯 公司 出海 真的 來了 了麼
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餓了麽自曝運營訣竅:靠這幾招讓對手疲於奔命

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0426/149712.html

黑馬說:從上海交大起家的餓了麽,經過5年發展,已成為中國最大的餐飲O2O平臺。4月24日上午,黑馬學院邀請餓了麽聯合創始人、具有豐富地推經驗的康嘉,通過深度剖析餓了麽的運營案例,為學員傳授做好重度運營的秘訣,幫學員打通地推任督二脈。


口述 | “餓了麽”聯合創始人兼首席戰略官  康嘉
整理 | 黑馬學院  鹹洪雷

餓了麽,從誕生起就具有重度垂直的基因

2007年我進入上海交大上學,當時我們在宿舍里經常打遊戲,叫外賣。但是覺得叫外賣體驗非常不好,我們決定改造一下這個行業。當時也沒有互聯網思維,我們自己承包了一些餐廳的外賣業務,自己印了一些傳單,雇了一些外賣小哥和接電話的小姑娘,每個環節開始自己做。

其實今天回想起來,我們當時做的事情就很符合牛老師說的重度垂直或者叫做深度運營。為什麽呢?服務業當中的每個行業流程差異都極其大,要做互聯網改造,或者做一個O2O的平臺,必須對這個行業本身進行非常深入的了解。而且服務業當中很多行業其實並沒有很標準。但是標準又是我的一個目標,因為做一個平臺如果不能給用戶可預期的服務,那麽這個平臺一定是做不大的,無法為用戶提供可預期的穩定的服務。

用餓了麽的人已經不少了,但是我相信體驗並不是非常完美。因為服務業其實包含了很多線下的元素,它不像零售那樣是可分離的標準的東西,所以說它的深度運營的目的就是現在所說的做到極致,如果所有東西是標準的其實就沒有極致了。

有人研究Uber,說非常厲害,它的規則外行看起來非常複雜。Uber是一種類似於眾包的模式,沒有一個非常嚴格的標準。但是它通過深度運營,通過解析規則,不斷去提升服務質量,最後就變成這個行業的標準。其實我們運營O2O平臺最後都想變成這個行業的規則,我不能保證每份餐都是40分鐘以內送到,但是我能保證我在行業里被競爭對手快5分鐘,然後不斷提升。我提升的可能不光是送餐時間,還有品類的選擇,還有很有意思的地方,比如以前不能叫的東西逐漸都可以在餓了麽叫了,慢慢地流失的用戶也還會回來,這就是深度運營。

PC互聯網,讓人遷就機器 天然融入不了場景

深度運營到後來變成一種什麽形態?我覺得應該用電商思維思考服務業,因為服務業特別倚重於場景。餓了麽創業第一年,就是把自己融入場景當中了,去解決場景當中的問題。我們現在去思考每一件事,問的第一個問題都是這個場景自不自然,場景不自然,就很難達到你想要的效果。

PC互聯網天然融入不了場景,它解決的只能是信息的問題。哪些行業對場景依賴沒有那麽重,或者場景不是它的一個核心因素,那麽這些行業就最有可能在PC互聯網時代被率先改變。其實最早的就是媒體信息,它對場景的依賴就很弱,看新聞是上廁所看還是睡覺時候看,對場景是沒什麽依賴的。再往後,社交其實是和場景已經有比較天然的聯系了,因為社交需要見面。所以陌陌這類社交類APP能夠快速發展。得益於移動互聯網浪潮,具有場景特征的公司快速發展起來。

零售對場景的依賴仍然不是很大,它是非常標準化的,是每個環節都可以很自然分離的行業。我覺得零售的場景自古以來還是很重要的,比如說在武俠小說里,古代要買一些東西,有人會挑著擔子走街串巷去賣,這就是一個場景。但是現在零售業發展變成了購物中心,產品標準化。顧客購買,支付,把東西帶走,在沒有電商時代這些環節全都是分離的。分離有一個最大的好處就是可以標準化,可以無限量供應。電商解決問題的過程當中只留下一個交付場景,場景的威力在這里已經體現出來了。

再看服務業,服務業往往首先可能會有展示,用戶去購買,生產、交付、使用這三各環節變成一個環節,就是服務。生產的過程其實就是在交付,比如洗腳、按摩,交付過程就是在使用,是全部融為一體了。在服務業里,產品不是無限量供應的。我們早期很大的問題就是經常用戶點的某個菜賣完了,這就是不好的體驗。分離也是我們一個目標,否則是沒有辦法做標準化的,沒有辦法做很多的改進。

但是全部都融合到一體很難,因為PC互聯網天然是不融入場景的,它是讓人為了獲取信息對接的方便遷就機器的。餓了麽PC網站在09年上線,那個時候移動互聯網還是很少,百分之九十七八還是PC。所以整個推進過程會很慢,直到13年末,餓了麽只有12個城市。在PC互聯網時代,得讓餐廳老板買一臺電腦,用PC管理後臺。用戶也有很多不方便的地方,必須到宿舍或者實驗室,或者辦公室里邊,打開電腦才能用,不可能在路上打開電腦。當時O2O創業者也不多,根本原因就是PC互聯網解決不了服務業很多問題。
 


移動互聯網,可以深入融入場景,改變了我們思考問題的方式

主要有三個問題,第一個問題就是不能無限供應,第二,其實服務業消費是很隨意的,相對來講中國人更加隨機。這種隨意性的消費是移動互聯網帶來的,其價值此時才真正體現出來,服務業才真正被改造了。第三個特點就是不同的行業整個服務流程其實是迥異的。因為這三個特點就導致以前分析問題方法其實都是失效的,移動互聯網可以深入融入場景,手機真的變成了人的一部分。這個時候我們把場景作為服務業在移動互聯網非常有效的一種分析方法,我們思考問題跟以前都完全不一樣了。

思維方式變了之後是要深度運營,服務業的每一個東西流程都是不同的,而且都是不標準的,只有深度運營才能應對。如果不深度運營,你可能在一個場景里幫用戶解決了問題,用戶願意用你,但是服務業整個環境里往往會有很多場景。如果另外一家企業解決了比你更多的場景適應問題,用戶就會拋棄你。所以在O2O平臺訂單的增長和深度運營的程度是非常緊密相關的。

O2O時代,機器在適應人,重度垂直讓小而美成為可能

深度運營最後得出的結論是:服務業里或者O2O必須要做得非常深,非常極致,用數據和規則解決問題,使得整個運營質量能夠高於第二名一大半,讓他沒法追趕,你在這個細分服務業領域就會占據很大優勢。然後在這個基礎上做相關性的發散,用移動互聯網來提升服務業的服務,每家成功公司都一定是這樣的。

O2O時代是一個非常扁平化的時代,機器在適應人,每一個細分行業挖掘進去,服務是用戶最容易感知到的東西,所以我覺得會誕生一批小而美的公司。而且這些小而美的公司,是三大巨頭一定都模仿不了的,因為你做了深度運營,重度垂直。
 


 

版權聲明:本文口述康嘉,餓了麽聯合創始人兼首席戰略官 ,整理鹹洪雷,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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餓了 了麼 麼自 自曝 運營 訣竅 靠這 這幾 幾招 招讓 對手 疲於 奔命
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餓了麽創始人張旭豪:我的五輪融資感悟

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0525/149880.html

黑馬說:從先後被金沙江合夥人朱嘯虎、經緯中國合夥人叢真發現、關註並最終投資的“餓了麽”在短短數年內已經歷了多輪升級革新。隨之而來多達E輪的投資也讓業界對這一垂直市場的應用程序頻頻側目。創立以來,“餓了麽”累計融資已近5億美金,成了業界的“當紅辣子雞”,並成為黑馬成長營O2O地推運營的經典案例。

在移動互聯網大潮的催生下,O2O產業風口給予了“餓了麽”前所未有的機會。5月20日下午,在黑馬成長營資本模塊的課程中,“餓了麽”創始人張旭豪登上黑馬講臺,為黑馬學員講述了他的融資之路。
 
口述 | 餓了麽創始人  張旭豪
整理 | 黑馬學院

 
選擇合適的時機開始融資,越早未必越好

我們從2008年開始創業,“餓了麽”創立就是要解決我們自己的一個痛點,同時也能夠幫助中小型商戶解決他們的問題,這是我們的初衷。

近幾年來,資本市場越來越好。2008年我們對於“創業”兩個字的認識很模糊。創業的念頭起源於我們幾個人看的一些矽谷傳奇故事,後來才開始對創業兩個字有一些認識。

2008年年底,國家開始有政策鼓勵大學生創業。從那時起,大學生可以零元註冊資本成立公司,我們當時很興奮,也註冊了一家。此後全國整個創業的氣氛也越來越好,2008年到2009年的時候,我們用自有資源和運營的資金維持整個公司發展。我們當時不想過早融資,因為擔心越早融資會越早被稀釋。

在我看來,融資就是賣你的血肉,以此謀求發展。我們當時希望能先把商業模式打造出來,有一定的數據和競爭力後再去融資,這樣會稀釋得更少。到2011年的時候,“餓了麽”開始第一輪的融資,這個時候我們的商業模式已經比較清晰。但我們當時是初出茅廬的大學生,很多投資人不敢投。畢竟我們沒有工作經驗,投資人質疑我們自己創業到底行不行。所以我們當時要花很長時間去向投資人證明,我可以把這件事情做成。

酒香不怕巷子深  

如果一種新產品能夠被市場認可並且可以複制,可以快速成長,風險投資會很快進來。2011年,“餓了麽”模式在交大附近獲得成功時,雖然我們沒有寫過任何商業計劃書,但是風投就來找到我們了。他們的工作就是找項目,中國好項目不多,只要把你的產品做好,在一個區域內有很好的數據支撐,我覺得很多投資人會來找你。

2011年有很多投資人找我們,但是我們自己是有選擇標準的。“餓了麽”是一個互聯網項目,未來可能在海外上市,因此我們更偏向於美元的基金。我覺得美元的基金當時專業化,而人民幣更註重於短期的利潤。在美元基金里面要選擇一些在價值觀、戰略、戰術上跟你比較契合的投資人做你的合夥人。每一個投資人的風格都是不同的,你要了解他以前投資的案例。

A輪融資很重要,要防患在源頭

我們在融資的時候,對整個投資協議的框架,包括核心條款,有一定的認識。融資估值是很重要的,但是除了估值以外,很多條款也是相對來說比較重要的。特別是第一輪融資,它是你整個公司未來投資架構的基礎。如果你第一輪融資很多條款不好,未來你要付出很大代價去修正;並且基本上你修正不了,除非你的業務有非常大的變化,或者你有非常強的話語權。好的投資人會站在你的角度看,在第一輪的時候會為你做一些妥協,幫你把很多核心條款搭建好。如果第一輪融資條款很苛刻,那對後幾輪融資也是不利的。我今天覺得,在第一輪融資的時候,可以請一個律師,幫你把這些東西把好關。這不會花太多錢,而且可以讓你的整個融資過程更加順利,千萬不要省這些錢。

第二輪融資後,你的企業開始進入成長期。如果你公司增長速度足夠快,而且你的商業模式也在複制當中被驗證,那麽會有更多投資人加入進來。2011年整個資本市場比較低迷,2012年慢慢回暖,只要你有一個比較好的項目,基本上能夠脫穎而出。

除了財務的投資,我們同時有戰略投資人,比如騰訊、京東、大眾點評。跟戰略投資人的溝通,更多是一些戰略資源上的合作。一般來講,戰略投資協議要比財務投資協議更花點精力,戰略投資人更看重是戰略資源的合作,你們怎麽能拿到彼此的一些資源,都做了一些綁定。里面有一些條款不必談得太細致,如果很細,整個談判周期會很長。不過如果有一些條款在戰略上會有沖突,還是要細談。

總而言之,所有的戰略投資最終還是在業務上是不是有互補性,光靠一個合同來約束雙方,並不是一個很有利的一個保障。只有當你的業務足夠強勁,彼此確實存在互補性的時候,雙方的合作才會越來越好,分歧也不會那麽大了。

資本都是錦上添花,沒有雪中送炭

融資的關鍵在於你的業務有成長,資本基本上都是錦上添花,很難有雪中送炭。你發展不夠好,最終會被拋棄;你永遠有增長的話,你就是受人追捧的項目。

對於融資來說,業務還是最核心的。如果你不擅長跟人交道,你可以讓專業的人幫你做,畢竟現在有很多專業機構和律師。你要把更多的精力放在業務上,把你的用戶體驗做紮實,這樣自然而然會獲得融資。關於融資金額,很多人問我到底融多少錢才最合適,我覺得融多少錢這里有一個比較好的算法:融你未來16個月需要的錢。如果你想要更安全的現金流,你可以從16個月擴大到18到24個月。每輪融資關鍵還是要通過董事會,整個公司的業務不要因為股東的加入而拖慢,你的業務要在未來16個月里面有爆發式的增長才可以。融了錢之後,公司發展要按照你的軌跡來進行。如果不是這兩個目的,任何融資都要更謹慎一點。

資本市場足夠好的話,還是要多融。因為你有更多錢,在市場上就能有更好的形成壟斷的機會。你可以迅速占領市場份額,特別是在互聯網領域,你沒有很高速的成長,或者錢成為你每天在考慮的一個因素,你這家公司的發展會達不到預期,未來會被市場所淘汰。
業務是中心錢都不是事

你做業務的時候,不要為錢而擔憂,錢不是事,融到以後要把重心放在業務本身。如何占領核心資源,壟斷一些核心業務,這是非常重要的。所以融資千萬別說融了錢放在銀行里面很開心,這完全是錯誤的。因為資本要把錢給你,就是因為你錢的效率比資本更高。所以說你融完錢要迅速把錢花掉,花的時候要達到你預期的目標,取得高速的成長,所以融資是來花的。

今天O2O市場發展越來越快,整個市場也很熱,潛力很大。整個發展不是靠幾輪融資就可以結束的。在市場好的時候,要多從私募市場融到錢,不要關心什麽時候上市。如何能夠在行業里面形成壟斷,這是最重要的。

壟斷以後的上市才是好的,如果上市之前還沒有把這個市場打下來,未來作為上市公司會非常被動。如果真正想做一件大事,今天是很好的時代,這些年來,甚至今後五到十年是資本最好的時代。當資本好的時候,大家要盡情狂奔。

A輪能否融到很多錢沒有關系,你還有B輪、C輪。很多投資人未來會幫你跟投,重要的是在A輪你的條款要搭建好,要足夠健康而不要太苛刻。比較弱勢的投資機構給你的估值高一點,同時你希望有高的估值,並且條款更好,投資機構是不是很有錢不太重要,你可以在B、C輪再來彌補。

A輪融資相當於建立起一個整體的資本架構,如果第一輪融資被人家坑了,以後要花九牛二虎之力才能彌補回來。在A輪雖然可能沒有融到很多錢,但是你的律師要找好,因為這個律師團隊未來可以幫你一直走下去。可能早期收費有點貴,但是這可以幫你打好基礎,對未來發展還是很有價值的。
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日均訂單上萬、估值6億 “劍橋男”的點菜APP能否成為下一個餓了麽?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0625/150074.html

黑馬說:O2O成為“風口”已經有些日子。期間,有的公司成長為10億美金以上的“獨角獸”,例如滴滴打車、美團、餓了麽等等,但更多的則是在廝殺的路上,或者已經被對手踩在腳下。未來屬於誰?我們認為是那些已日訂單過萬,世界卻剛剛向他們招手的實力派新秀。

由劍橋大學畢業生侯峰創辦的“悠先點菜”正在低調的爆發。這個偏安於杭州的創業公司,將傳統餐廳中的“菜”與“人”進行直接連接,讓人們在家中提前完成點菜,甚至全單付款。此點菜APP在創辦第10個月,日均交易訂單數已經高達1萬,並於近日獲得了來自騰訊的數千萬美金投資。

當這一切僅僅發生在杭州,訂單卻以50倍的速度在增長時,我們該怎麽看待他們的未來?
 
文 | i黑馬 王瑞

 
\悠先點菜CEO  侯峰


學費:2次創業失敗 3次踩入餐飲O2O大坑
 
在北京三元橋鳳凰匯太平洋咖啡,悠先點菜CEO侯峰脫了鞋子,盤腿坐在沙發上和i黑馬聊起他的創業史——那是一個長達6年,兩次失敗,掉過無數次深坑的漫長路程。不同於一般創始人咄咄逼人的語速和激情萬丈的情緒,光頭侯峰始終都很平和。每一句話,似乎都是思考之後的結果。
 
遇到不同意見時,他會反駁然後停頓,但語速不變,卻一針見血。於是你知道,為什麽付全款而不是訂金,為什麽是中檔餐廳而不是快餐,為什麽是堂食而不是外賣,所有這些問題,每一個他都已經在腦子里問過自己無數遍。
 
創業,就是對人類一種行為模式的改變和提升,如果你不能透徹地理解人類每一個簡單動作背後的深意,那這種創業項目註定失敗。
 
已經失敗過幾次的侯峰深諳這個道理。
 
這位21歲就從英國劍橋大學碩士畢業的“天才少年”,大學畢業後,先後在VIA以及諾基亞當了6年技術高管,於2009年開始創業。但直到三十歲出頭,他還在面臨著用自己錢養活團隊的窘境。
 
2010年年初,由於政策監管問題,侯峰不得不停掉了自己第二個創業項目“施強醫療網”,此前他還做了一個在線教育項目。這時,侯峰決定做一個“不像醫療監管沒那麽嚴,同時又比在線教育的使用更頻繁”的項目。他選定了O2O餐飲。
 
當時拉手、窩窩團、美團等團購網站“百團大戰”激戰正酣,但侯峰覺得團購並不能真正滿足1.7萬億餐飲產業(2011年數據)的需求,互聯網對於餐飲的改造也不該只是打折引流這麽簡單。他想再往前一步。曾管理過餐廳的他嗅到,互聯網作為工具可以全方位地提升傳統餐廳的“效率”。
 
“餐飲O2O的各個方向,我基本都試錯過。如今的悠先點菜產品成型之前,差不多經過3次坑。” 侯峰說。
 
首先,他嘗試給餐廳提供成套的“收銀+點菜”的軟硬件結合系統,硬件是iPad的電子觸屏點菜單。但老板要培訓員工使用新的收銀系統,要花很多精力,而且這種軟硬件一體的東西太重,沒法規模化擴張。
 
後來,他又切入排隊系統,給餐廳提供排隊叫號的“硬件”系統。但他發現,很多排隊機每天只應用幾個小時。而且,排隊機前的服務員也並不能省,對效率的提升很有限。
 
之後,他想到了可以優化點菜。給門口排隊的人們提供提前點菜的應用,點完生成二維碼,在前臺的“硬件”上掃一掃就可以直接打印菜單。這個小小的“硬件”雖然成本只有幾十元,但很容易壞,需要頻繁維護,最終也只得放棄。
 
問題出在哪?硬件、硬件,還是硬件!?
 

融資:從王剛到騰訊 上線一年半估值一億美金
 
交了2年學費之後,侯峰對如何把互聯網整合進餐廳,提升餐廳效率有了更深刻的認識。他決定砍掉所有重的東西(硬件)去快速規模化,專註利用互聯網優勢,結合大家使用的設備(手機)打通餐廳和消費端,提升餐廳的“翻臺率”,升級消費體驗。
 
此時,峰經朋友介紹認識了滴滴打車的投資人王剛。在一個茶室,王剛在和他聊了半個小時後就決定要投資悠先點菜。而且第二天,錢就已經打到了侯峰的賬上。
 
這對於此前一直單打獨鬥,靠自己的錢支撐了4年的侯峰來說,確實是一個驚喜。他也未曾想到,在獲得了王剛的數百萬投資之後,經過多次餐飲O2O試錯洗禮的侯峰,新項目的發展如坐上了“火箭”。
 
侯峰以為自己只是把此前試錯經驗都告訴了王剛。王剛卻坦言:“一個有後端餐飲經驗的人做針對餐廳的項目,至少比前端的人少交六個月的學費。”
 
王剛也認為,提高餐廳的“翻臺率”才是餐飲O2O的真正突破口,悠先點菜和餓了麽一樣,都是提升了餐廳的效率,創造了價值。只有創造價值的東西,才有在行業中長期存活的理由。而很多拼湊的O2O項目,並不具備行業價值,只是依靠資本和營銷撐起來,成為一個多余的服務銷售入口,對比其他銷售渠道中,其實不具備競爭優勢。
 
侯峰說:“如果大量的B端不在你平臺上玩,這個平臺就無法聚集有能力服務C端的資源"
 
目前悠先點菜已經覆蓋杭州和上海3000家餐廳,日均訂單量1萬單。而在9個月前,他們的日均訂單量僅僅為200單。悠先點菜實打實的為眾多合作的餐廳提升了10~20%的翻臺率,杭州餐飲店爐魚與悠先點菜合作前一月服務 2.8 萬人,合作後一月服務 3 萬人。
 
“用戶無論在哪,提前用‘悠先點菜’點好菜後,什麽都不用管了,按時到餐廳就餐就行。92%的用戶直接在悠先點菜上付款,54%用戶已經開始提前數個小時點菜,餐廳省去了點單、收款等服務,可以有安排桌位的空間,甚至是提前規劃菜品供應。”
 
悠先點菜經過半年打磨之後,“完成品”於2014年初上線。對比創業初期試錯的坎坷和徘徊,悠先點菜似乎每一步都“踩”在了點上。2013年上半年,侯峰獲得了王剛的天使投資,2014年上線運營半年取得日均200單成績後,獲得了GGV(紀源資本)數千萬人民幣的A輪投資。而後,悠先點菜迎來了大爆發,騰訊也主動登門。
 
在和阿里的淘點點廝殺多時之後,侯峰也終於在BAT中間站了隊。在拿了騰訊數千萬美元的B輪投資後,悠先點菜如今估值突破了1億美金,成為大眾點評,滴滴,餓了麽之後,騰訊為數不多主動布局的O2O項目。騰訊也承諾將給予侯峰微信入口以及其他資源的補充。
 
\悠先點菜App主界面

爆發:對標餓了麽全國擴張 未來或切餐廳原材料供應
 
現在的悠先點菜,如同2012年時處於爆發前夜的外賣O2O公司“餓了麽”。
 
彼時的餓了麽只在北京上海布局,剛獲得B輪融資,日均訂單也不過數萬單。但其為眾多餐廳提升30%~50%的翻臺率,已經顯現了其對於餐飲行業巨大價值。
 
隨著後來大量資金引入,餓了麽擴張到全國,“效率黑洞”把全國數萬家餐廳都“吸”入了餓了麽平臺。如今餓了麽已經成為了一家日均訂單突破120萬,覆蓋十萬家餐廳,估值20億美金的超級O2O平臺。
 
雖然對餐廳的翻臺率(10%~20%)提升沒有“餓了麽”(30%~50%)那麽高,但是悠先點菜更容易切入中高端餐廳,更容易進入多人用餐社交消費場景,且主內(餐廳內用餐)的定位,讓悠先點菜和餐廳管理貼得更緊密。
 
目前悠先點菜團隊有70人,在獲得騰訊投資後,侯峰表示下一步將會是“戰略擴張”。
 
侯峰期望悠先點菜不但提升餐廳的效率,還能產生愉悅的用餐體驗,他的夢想是讓用戶去餐廳就餐像使用打車軟件Uber一樣,掏出一次手機(點單),就可以直接到餐廳用餐。
 
當然,侯峰本人的夢想還要更大一點:如果有一天,能引導顧客提前一天下單,那麽悠先點菜將直接影響到餐廳的原材料采購。而當大量“人”與“菜”的數據在優先點菜上沈澱完成後,也許到時,侯峰他們就能切入的更多。
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悠先點菜公司基本情況
 
主營業務:提供可直接支付的點菜APP。通過遠程點菜,幫助C端優化就餐體驗,同時幫助B端改善經營效率。

創始團隊:張穎(合夥人)阿里巴巴10年銷售經驗(M2高級經理),管理過70人銷售團隊。曾銷售過阿里巴巴誠信通、網銷寶等廣告產品。擅長銷售,運營商務團隊。

許文傑(合夥人)2003年浙江大學畢業(計算機系)。曾在科訊、天璣、寬宇科技、華數網通有9年的渠道推廣和管理經驗。20年以上餐飲行業管理的家庭背景。2012至2013年,負責銷售團隊及外婆家、名人名家等大客戶戰略合作談判,目前負責合作以及商務談判。

公司規模:估值1億美金,總部位於杭州,在上海設立分公司。

融資進度:2013年獲得王剛數百位天使投資,2014年獲得GGV數千萬人民幣投資,2015年年初獲得騰訊數千萬美金投資。


版權聲明:本文作者王瑞,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

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思考的碎片---20150714 Giant和餓了麽

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0102vnhl.html

看到Giant的新開店,進去和小哥聊了下。

貌似現在專賣店 變成一個自行車發燒友的集散地。

千塊以上的基準價格,全鋁車身 最高6000左右。全配套各色配件順帶維修小站。註意哦 完全沒有折扣。 單人 看店。

我周圍有很多小男生屬於裝備控,在18歲之前總想配置一輛自己的豪華自行車。前後避震,鋁合金鋼圈,然後盤式剎車等等。

另外一種屬於發燒友 ,中年 技術不行上裝備。

所以產業變成了類似芒格說的那種摩托車雜誌 長尾的一個小突起。市場有限 唯有頂尖高手才能生存而且這樣的存在貌似不需要互聯網。

所以這樣的Giant轉型也算一個成功的方向,專業極端導致小眾客戶 極高毛利。 6000多的車起碼3000塊利潤。

那麽和餓了麽什麽關系呢。

最近一直在試驗或者算使用餓了麽。

問了送貨的小弟,現在類似的路邊參與店,堂吃​和外賣已經4:6 外賣多數鳥。

這個時代真的不一樣。

問題更嚴肅的是我突然發現貌似不做外賣的小店在我周邊就完全沒有存在感。

今天路過幾家去問了下,不上餓了麽的都給我名片。

回家就不知道放哪里了。

於是他們又不存在了。

周日去永和大王 也看到也在調研周邊外賣情況。

還吧地圖網格化,然後具體做訪問調研。 這個很有趣。

如果外賣足夠發達那麽不參與外賣的店家直接就被擠出市場。。。

我最近還發現幾家網絡化生存的快餐店主要是pizza店  他們就沒有門面 全部靠網絡 最早是點評 現在是餓了麽上面招攬客戶。

這個讓我想到早前討論過的 出租車市場VS 滴答打的。家里長輩一直有抱怨經常叫不到車(嘀的和快的時代)這樣也是擠出。

現在好了上周偶爾坐了一次出租,司機說基本上收入減少20%! 20%減少是非常大的數字因為這個等於凈利潤減少一半。原來1200一天現在1000一天 出租車直接被 uber和類uber的公司擠出了市場。

周圍所有消費者都一致站在uber這邊。我甚至上周還是演過滴答拼車 超級便宜。便宜到比油費還便宜 甚至極端情況會便宜過公交車!

話說2年前大家的話題還是滴地和快的 現在全線討論uber。。。。timeline!​

so這個時間在轉變。而且在快速的轉變。。。。不可逆的推動在商業競爭中的各位 前進。

誰不動 誰就會被淘汰。

以上獻給這個快速叠代的世界。


思考 碎片 20150714 Giant 和餓 餓了 了麼
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LVMH上半年總營收增長近兩成 奢侈品市場回暖了麽?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4662723.html

LVMH上半年總營收增長近兩成 奢侈品市場回暖了麽?

一財網 劉瓊 2015-07-30 16:00:00

“雖然很多奢侈品集團業績看上去兩位數增長,但其可比收入增長僅能用平穩增長來描述。”一位奢侈品業內人士對《第一財經日報》記者表示,很多公司的銷售增長或是受匯率因素影響,或是新開店推動,或是加大折扣促使,或是通過資本市場出售股票形成的業績增長,“奢侈品市場遠還未到可用回暖來形容”。

多家奢侈品集團最新公布的財報顯示,時尚經濟似乎有複蘇的跡象。

世界最大的奢侈品集團LVMH昨日發布中期業績顯示,截止6月底的上半財年,LVMH集團總營收上漲19.3%,從上年同期的140.09億歐元增至167.07億歐元,有機增長6%;來自持續經營業務的營業利潤錄得29.55億歐元,較上年同期25.76億歐元上漲14.7%。上半年的增長主要有賴於第二季度的增幅,該公司表示第二季度集團收入增長23%,有機增長9%。

LVMH集團最焦點的時裝和皮具部門上半年收入增長18.0%,至59.33億歐元,有機增長錄得5%,該部門上半年來自持續經營業務的營業利潤增長11.7%,至16.61億歐元,不過由於中國大陸市場持續疲軟及港澳市場繼續惡化,該部門以大中華區為主的亞太市場(除日本外)份額進一步萎縮,從上年同期的31%、2014年全年的30%進一步跌至29%,上半年該部門凈增新店16間,遠少於2014年下半年的56間,與上年同期相同。

傳統奢侈大牌:回暖還是仿徨

除了LVMH集團上半年業績表現不錯,而法國另一大奢侈品集團開雲(Kering)新近公布的業績也顯示,其上半年整體收入為55.125億歐元,較上年同期的47.104億歐元上漲17.0%,可比基礎上漲幅為3.5%。其中奢侈品部門增幅17.8%,從上年同期的31.936億歐元增至37.620億歐元,可比基礎上增幅為2.8%;運動及生活方式部門上半年收入增長15.5%,至17.310億歐元,可比基礎上增幅為5.3%,優於奢侈品部門。

法國奢侈品公司愛馬仕公布,第二季營收按年增長22.2%至11.7億歐元,日本市場增長抵消香港和澳門市場放緩影響。期內扣除匯率因素後營收按年增幅為9.7%。其中該公司第二季在日本營收以固定匯率計按年增長26.5%,增速較第一季的15%加快。

相比而言,英國奢侈品集團Burberry發布了2015/2016財年第一季度(2015年4月1日~6月30日)業績顯示,零售額4.07億英鎊,按不變匯率同比增長8%(按實際匯率同比增長10%),低於2014/2015財年下半年同比13%的增幅,可比銷售額同比增長6%,也不及2014年同期的12%增幅以及2014/2015財年的9%增幅。

“雖然很多奢侈品集團業績看上去兩位數增長,但其可比收入增長僅能用平穩增長來描述。”一位奢侈品業內人士對《第一財經日報》記者表示,很多公司的銷售增長或是受匯率因素影響,或是新開店推動,或是加大折扣促使,或是通過資本市場出售股票形成的業績增長,“奢侈品市場遠還未到可用回暖來形容”。

另一方面,財富品質研究院院長周婷表示:“有吸引力的時尚、新興奢侈品品牌的崛起增強了消費者對品牌多元化的興趣,他們的選擇會更加個性化和多樣化,這對傳統大牌奢侈品業績也產生一定影響。”

奢侈品業績中的中國因素

多重因素導致的中國消費者購物動向變化,影響著國際奢侈品集團的不同區域業績表現,被多個奢侈品集團提及。這些相似的動向表現在,中國大陸政府一直在打擊奢侈品消費,導致高端消費在近兩年跌至低谷;與此同時,中國買家在近一年中以極快的速度摒棄購物首選地:香港和澳門,轉投臨近且匯率走低的日本,以及歐洲。

愛馬仕第二季最亮眼的業績表現在日本,其營收以固定匯率計按年增長26.5%,增速較第一季的15%加快。對於這一表現,愛馬仕告訴分析師,近來大批中國消費者湧入日本購買愛馬仕產品。匯豐銀行分析師Antoine Belge就外媒表示,中國遊客現在更傾向去往亞洲其他地區(購買奢侈品),尤其是日本。要知道愛馬仕集團在中國大陸的門店數量為23家,香港7家,澳門3家,而日本卻密集地布有45家店鋪。此外,日本的17座城市中均設有愛馬仕Outlet折扣店,這對於大陸遊客無疑是一大吸引力。

對此,周婷對《第一財經日報》記者稱:“香港奢侈品銷售以前靠區位價格優勢,吸引了不少中國大陸的消費者,但現在出境遊更方便,匯率因素等影響,中國大陸消費者更傾向於去奢侈品的原產地歐美購物;另一方面,香港還受到周邊日、韓、臺灣、新加坡等亞洲國家與地區的競爭壓力,後者或在價格上更具優勢,或在服務體驗上更勝一籌。而澳門此前不是靠價格優勢,而是靠博彩業拉動的奢侈品銷售,如今受到反腐所帶來的消費心理影響更大。”

得益於中國遊客在歐洲及日本市場的消費,以及中國市場持續的高折扣清庫存活動,開雲集團旗下的核心品牌Gucci上半年收入增長11.8%,至18.742億歐元,其中第二季度收入增長19.9%,至10.052億歐元。2015年5月份,Gucci在中國市場進行長達兩個月、高達50%的大力度促銷活動。當時,Gucci方面對記者表示:“2015年的換季折扣時間與往年類似,換季折扣其實也代表著Gucci在朝新的品牌方向所做的轉變。”

對於LVMH集團來說,上半年,LV品牌在全球範圍內總營業額攀升超過10%,但中國大陸營業額下跌10%。首席財務官Jean-Jacques Guiony在電話會議中表示:“考慮到價格問題,公司將把業務重心從中國大陸轉移到其他地區如日本和歐洲,這兩個市場更容易獲益。”同時,LVMH也聯合其他奢侈品集團一起與香港業主重新談判租金價格,Guiony仍對該地區潛力持樂觀態度。

開雲集團首席財務官Jean-Marc Duplaix也要求香港房地產商家降低租金以迎合當前市場的變化。由於中國大陸政府一直在打擊奢侈品消費,導致高端消費額在近兩年跌至低谷。他指出:“香港依然是一個非常潛力很大的市場。但你走在香港最棒的地段如廣東道的時候,你仍會感受到當地對奢侈品的需求。”

針對中國消費者的動向,奢侈品公司采取了不同的策略性價格調整措施。2015年3月,為協調產品全球售價差異,法國奢侈品牌香奈兒降低其在中國的皮具及時裝價格,並引發了一系列奢侈品公司跟隨降價。另一些奢侈品牌雖未直接進行全球定價調整,但對歐洲銷售的產品進行了提價,變相平衡了售價。LV就表示,在第二季度已完成針對歐洲地區銷售的手袋進行提價的工作,平均提價5%。但Guiony表示:“大多數品牌的新品都會體現價格差異,這並不是LV獨有的策略,這也更符合我們一直以來的做法。所以我們將逐步調整新品的價格,但我們不打算在當前進行全球定價調整。”

“在當前品牌重塑的時代,在華奢侈品牌必須擺脫傳統理念和渠道並且跟隨消費者的腳步”,貝恩公司全球合夥人、2014年奢侈品研究報告的作者布魯諾·蘭納指出:“否則他們就會面臨喪失客戶的風險,這對於很多品牌而言是一項挑戰,而那些了解如何與消費者並進的品牌卻將會從中獲得回報。”

編輯:胡軍華

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LVMH 上半年 上半 總營 營收 增長 兩成 奢侈品 奢侈 市場 回暖 了麼
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餓了麽胃口大開,京東變盟友還是對手?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0817/151560.shtml

從訂餐到開放配送平臺

從當天的主題“餓了麽開放配送平臺發布會”不難發現,餓了麽沒有刻意強調網上訂餐的定位。他們的野心顯然不局限於此。

“即時配送是傳統物流配送的一個更高的階段,目前市場上現存的,包括餓了麽自營配送在內都無法滿足餓了麽及其合作夥伴的流量需求。”餓了麽聯合創始人兼COO康嘉表示,這是其大力發展開放配送平臺的契機。據他透露,餓了麽目前日訂單量超過200萬單,日交易額超過6000萬元。

餓了麽想要建立的是以加盟夥伴為主體,以自營配送為模板和產品試驗基地,以眾包合作來解決長尾訂單的多方合作體系。

在餓了麽構建的配送體系中,包含了用戶、商戶和餓了麽開放配送平臺,用戶向商戶下單,訂單信息直接傳到蜂鳥系統,然後再把訂單信息推送給加盟夥伴,完成線上的online;加盟夥伴去餐廳取餐,補齊線下的offline,這是餓了麽打造的完整O2O閉環。而在這個閉環里面,餓了麽及其加盟夥伴需要做的是把流量變大,把服務做好。

“任何一個平臺都無法靠一個人的力量做成一件事,我們需要更多的合作者和代理商加入進來。”餓了麽創始人兼CEO張旭豪透露,在其創業之初,沒有互聯網,也沒有移動終端技術,更沒有開放的平臺接納他們,無法充分的完成配送工作。這導致了他們最初的創業無果而終,也讓其意識到開放平臺的價值。

2009年餓了麽開始轉型做交易平臺,從配送轉入外賣交易,為周邊商戶提供連接的服務。2011年交易額突破兩千萬,人員達到200人;2013年快速擴張,全年交易額突破10億;2014年在線交易達到70億,這個規模很大一部分原因在於與京東、大眾點評的合作。

也正是那一年,餓了麽的路才剛剛開始。

“我們意識到,外送服務不在於你的交易額多少,訂單多少,而是背後的價值。真正的背後的價值是即時配送服務。”2015年被張旭豪認為是價值再造的一年,而他將餓了麽的再造放在了即時配送體系的建設。

即時配送的壁壘

“即時配送是本地上門服務的最好切入點。”張旭豪斷定。相比於傳統物流配送,即時配送是一個全新的物種。傳統物流走的是規範的物流體系,連續性強、集約化程度高,路線和運量能夠提前規劃。即時配送在這些方面都有著更高的要求,運送需求的分散、突發,使得即時配送無法集中倉儲運輸,而是進行社會化庫存。

這些結構性特點決定了,作為到家服務的基礎性工程,即時配送成了能否把到家服務做好的關鍵。

6月1日,餓了麽的開放配送系統“蜂鳥”正式上線。一周之後餓了麽宣布,使用蜂鳥的日配送量已突破 50 萬單,占總日均訂單量的 25%,使用該系統的配送員已達 10 萬人。此前 2 個月,蜂鳥系統在全國 6 個試點城市試運營。這當中,蜂鳥系統將承擔物流服務的獨立、開放社會化平臺。餓了麽已經開始在全國範圍內邀請第三方物流合作,為其即時配送的合作商提供標準化流程的系統、紅包、物資和培訓等支持。這也意味著,未來餓了麽不止是送外賣的平臺,更多本地生活的配送也將依托於此。

餓了麽產品總監任斐介紹,蜂鳥系統可以學習調度習慣,建立專屬的自動化調度方案,讓用戶無腦使用。同時與騰訊地圖合作,加入了導航功能,甚至實現了室內的精準導航。根據訂單的時間要求,通過規劃配送路線,匹配最合適的配送員,其正確率達到98%。

張旭豪預測,未來5年後將會越來越少的人去餐廳,更多的人在家里享受美食,到家服務餐飲將達到一天3000萬單,長尾的品類包括生鮮、超市、水果都可以展開,而這些長尾品類有望達到2000萬單。這些數字加在一起,“有點像今天快遞行業在整個中國的市場規模。”

餓了麽計劃今年在500個城市增加20萬的配送員,從而提高300萬單的運力。所有的壁壘都將圍繞流量而構建。

流量依然是命脈

根據餓了麽當天公布的運營數據,其日均訂單達到200萬單,覆蓋260個城市,累計交易用戶數突破4000萬,隨後幾年用戶交易數將過億。

盡管張旭豪聲稱,外送服務不在於交易額和訂單量,而在於即時配送服務質量。然而他吸引社會力量加入開放的配送平臺,依靠的依然是其龐大的平臺流量。

對於這一點,餓了麽開放配送平臺的早期合作夥伴,蜂窩微服負責人的話中也可以發現,其加入餓了麽的原因,最為關鍵的正是餓了麽充沛的流量資源。其次是豐富的品類,餐飲配送存在的一個弊端是非用餐時間段人員利用率不高,而餓了麽已經開拓了早餐、下午茶、夜宵等多種品類。再者是餓了麽的管理經驗,包括人員管理,組織架構變革,專業的設備、網絡系統,餓了麽高校的管理以及其引以為豪的訂餐系統和銷售協同系統,這對於到家配送具有相當吸引力。

康嘉透露,餓了麽自營的配送服務在未來將占到的5%以內,這部分主要配送品牌館的餐飲訂單,剩下的大部分將會由眾包和加盟夥伴配送,“自營滿足不了流量的擴張”。

不難發現,餓了麽對於流量有著狂熱的癡迷,這也是它用來吸引加盟商的最有力法寶。

餓了麽平臺夢

餓了麽打造社會化物流平臺的想法其來有自,張旭豪在現場證實,早在今年年初就開始意識到要大規模發展物流配送體系。今年1月27日,在E輪融資發布會上,餓了麽明確提出,將搭建以自有物流為中心,社會化物流為輔的物流配送平臺。一方面為中高端餐廳開辟新興分發渠道,另一方面也將第三方物流接入平臺,為苦於送餐難的品牌餐企提供全面完善的解決方案。

本次發布會是餓了麽正式大張旗鼓引入社會化物流配送的開始,當天所有的安排都是為了吸引合作商的加盟。

在其著力構建的開放配送生態里,開放平臺的誘惑被張旭豪歸結為兩點:

一是流量優勢,這個流量不僅來自餓了麽本身,還有其背後的盟友——大眾點評、京東和騰訊,他們所有的配送都將與其展開合作。

二是運力調度的優勢,除了配送早、午、晚餐,也可以配送京東的商品,“我們調動各個時間段的產品品類,各個時段的訂單給到配送員,從而提供配送效率,所以訂單數最高、能效最高,從而形成壁壘。”目前,餓了麽累計積累了20萬名配送員。“未來只有同時擁有這兩個優勢才能真正把這個行業做起來。”張旭豪對於餓了麽擁有的優勢充滿信心。

張旭豪在現場對合作商和代理商動情地說:“創業是一個孤獨的旅程,每一個人都不可能知道未來的彼岸在哪里。我們如果要做一件偉大的事情的話,一定要從一件很小的事情做深做透,最後我們才能達到成功的彼岸。”顯然,餓了麽想做的偉大事情並不局限於外賣,由外賣延伸出的本地上門服務才是這一切的核心所在。只是這個核心已經有了越來越多的入局者。

盟友還是對手?

作為餓了麽的投資方,也是其“前緋聞男友”,京東與餓了麽的關系甚是微妙。

今年初,餓了麽宣布獲得E輪融資,投資方中,京東赫然在列。張旭豪也將京東稱為“盟友”。

而另一方面,《創業家》也註意到,京東在今年4月份成立了旗下子公司“京東到家”,提供的服務項目包括3公里範圍內生鮮、超市產品、鮮花、外賣送餐等,其目的在於搶占生活服務O2O市場。5月初,京東到家正式上線“眾包物流”新模式——“京東眾包”。“京東眾包”作為“京東到家”業務的延伸和擴充,將借助社會化運力,服務更多消費者。

上線的眾包平臺的同時,京東眾包也開始通過微信向社會公開招募眾包物流配送人員。涵蓋很多不同的人群,公司白領、大學學生、互聯網工作者都有涉及,還有一直“被看好”對生鮮產品更為熟悉的廣場舞大媽大爺們也出現其中。成為京東眾包配送員的條件並不苛刻:一部智能手機、年滿18周歲、男女不限、零門檻、時間自由,經培訓後上崗,搶單配送完成後可以獲得每單6元的獎勵。

這一切也將意味著,京東自身也在為O2O的社會化物流配送布局。

對於京東的投資人和潛在競爭者的雙重身份,張旭豪表示,餓了麽的開放配送平臺將為“所有的合作夥伴和戰略夥伴提供配送服務”,除了餐飲可以讓餓了麽配送,京東的商品也可以讓餓了麽開放平臺配送。

話雖如此,兩家公司的O2O戰略卻都在為配送體系發力。雙方的關系也一度非常微妙。前不久,餓了麽傳出將被京東收購,這個消息被餓了麽斷然否認,有著更大夢想的餓了麽顯然並不想喪失其獨立性。只是餓了麽招募的配送加盟商,更多的面向B端,然而加盟商招募的配送員最終還是將與京東到家產生競爭關系。而作為京東O2O的戰略性項目,要京東到家放棄自己的配送體系,轉而尋求餓了麽的支持,這或許不會是京東想要的結果。

版權聲明:本文作者周路平,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權,轉載必究。

餓了 了麼 胃口 大開 京東 盟友 還是 對手
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餓了麽內部信:堅持獨立發展 大眾點評放棄董事席位

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1010/152302.shtml

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i黑馬訊 10月10日消息,餓了麽創始人張旭豪今日在內部郵件中表示,餓了麽將堅持獨立發展,美團與大眾點評的合並事宜不影響其“獨立發展、只做第一”的信念。

信中提到:

1、“餓了麽” 不參與美團與大眾點評的合並,並將保持獨立發展。

2、大眾點評仍是 “餓了麽” 的股東之一,但在與美團合並之後,大眾點評將放棄 “餓了麽” 的董事席位及投票權。同時,大眾點評與 “餓了麽” 合作仍繼續進行。

3、與美團的競爭關系仍將繼續。

以下為內部信內容:

他們變,我們不變

“餓了麽” 的夥伴們,

10月8日,也就是國慶長假結束後的第一天,美團和大眾點評宣布達成戰略合作,共同成立一家新公司,雙方 “從相殺到相愛” 的消息震動業界。

照理我們是置身事外的,除了送上我們對他們 “相愛” 的祝福。奈何樹欲靜而風不止,由於我們三方同處 O2O 領域,由於大眾點評恰好是我們 D 輪融資的投資方,由於美團恰好是我們業務上的長期競對,這幾天,外界輿論難免對 “餓了麽” 何去何從有種種猜測,內部員工可能也對接下來與誰 “相愛”、與誰 “相殺” 有一些困惑。

所以,發這封內部郵件,就是要向大家講清一點:他們變,我們不變。

首先,我們 “餓了麽” 並沒有參與此次合並,未來也將保持獨立發展不變,並且會堅持做大做強。

其次,大眾點評仍是 “餓了麽” 的股東之一,只不過與美團合並之後,大眾點評將放棄在 “餓了麽” 的董事席位及投票權。需要特別強調的是,大眾點評與我們 “餓了麽” 原有的合作仍繼續進行。

最後,競爭是市場經濟不變的法則,我們與美團外賣以及其他所有外賣平臺,仍將維持激烈的競爭關系不變,相互砥礪的結果,就是共同為用戶和商戶提供極致服務。

作為互聯網外賣行業的領導者,“餓了麽” 有幸依靠自身的實幹,依靠為用戶、商戶提供獨特價值,贏得了資本信任,收獲了用戶口碑和行業地位。整個行業仍然充滿變數,但無論何種變化,都動搖不了 “餓了麽” 獨立發展、只做第一的信念。

有作為才有地位,對一個人如此,對一家公司同樣如此。前路還很長,希望大家迅速調整好狀態,縱情向前,為實現 “美好生活,觸手可得” 的使命拼上全力。中國的 O2O 市場,會因為一個獨特、獨立的 “餓了麽” 存在而精彩。

你們的夥伴 張旭豪

二〇一五年十月十日

版權聲明:本文為i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱hm@chuangyejia.com授權,未經授權,轉載必究。

餓了 了麼 內部 堅持 獨立 發展 大眾 點評 放棄 董事 席位
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中國企業10年研發支出增長3285% 但錢都花在刀刃上了麽?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4706700.html

中國企業10年研發支出增長3285% 但錢都花在刀刃上了麽?

一財網 劉瓊 2015-11-03 20:34:00

研發支出和運營利潤增長指數、按區域調整的股東回報指數之間存在著“門檻關系”,研發支出低於行業均值會導致業績較差,研發支出高於行業均值並不能直接帶來較高的業績。研發投入過多或過少都不行,錢要用在刀刃上。

中國自主研制的C919大型客機下線,舉國關註,也展示了中國企業的研發與創新能力。實際上,在工業、軟件與互聯網、計算機與電子、化工與能源等多個領域,中國企業近年的研發支出都大幅增長。

普華永道思略特最新發布的“2015年全球創新1000強”研究顯示,過去十年全球創新1000強中,中國企業的總研發支出達394億美元,增長高達3285%,相比而言,亞洲企業及全球創新1000強的增幅分別為79%和70%。

不過,中國企業這些研發支出是否都轉化成創新成果和業績表現,錢都用在刀刃上了麽?與研發和創新強國美國相比,中國企業研發創新還存在哪些差距?

華為創新排名超蘋果

思略特連續11年研究全球研發支出最大的1000家上市公司的創新趨勢和研發支出發現,在過去的十年間,中國的研發投入不斷增加。上述報告顯示,本土企業的研發支出從2005年的12億美元增長到目前的394億美元,漲幅高達3285%。2015全球創新1000強榜單上有123家中國企業,而2008年僅有8家。

2015年研發支出最多的中國企業是中石油,研發支出高達21億美元。阿里巴巴2014年上市,今年正式登上全球創新1000強榜單,以研發支出17億美元排名第84位,在上榜的中國企業中排名第二。

值得註意的是,如果華為是上市公司,它將首次進入全球創新1000強榜單的前20強(並且華為會在2015年研發支出最多的中國企業中排名第一),華為將在全球創新1000強中排名16,緊隨福特但高於蘋果,這對中國企業而言具有里程碑式的意義。若其在2014年上榜的話可排第25名。目前來看,華為如果上榜未來排名會繼續上升。

“有些批評家指出,創新不僅僅是研發支出多少的問題,中國企業的研發支出利用率大都不高”,範賀文對《第一財經日報》記者表示,“這種說法或許正確,或者說部分正確”。

他認為,“中國企業學習能力強、靈活性高,私人企業尤為如此。中國企業將很快學會如何高效利用研發投資,也將會繼續進行研發投入。中國創新企業的力量將不斷壯大,尤其是高科技、數字化和電商領域,且在這些領域中國消費者也走在世界前列。創新始終對供求有著深刻的影響。”

值得註意的是,研發支出高並不意味著業績好。思略特通過約1萬次分析發現,沒有數據顯示研發支出和(銷量增長、總利潤增長、凈利潤增長、市值增長、股東總收益增長等)業績之間具有聯系。

不過還是研發支出和運營利潤增長指數、按區域調整的股東回報指數之間存在著“門檻關系”,研發支出低於行業均值會導致業績較差,研發支出高於行業均值並不能直接帶來較高的業績。也就是說,研發投入過多或過少都不行,錢要用在刀刃上。

相比而言,美國仍是最大的企業研發支出國、輸出國和輸入國,憑借其穩定的經濟環境和成熟的創新文化吸引著來自世界各地的企業。

提及中國企業研發能力與美國的區別,普華永道管理咨詢總監許偉基表示,中國企業由於發展階段的原因,在創新模式上,大都是需求搜尋型(這類企業與客戶進行直接的交流以獲取新的洞察,在此基礎上開發新的產品和服務以滿足未闡明需求,並率先將產品推出市場)和市場閱讀型(這類企業是快速追隨者,它們密切監控市場、客戶和競爭對手,從中獲取靈感,並側重對現有產品展開漸進式創新來創造價值)。

隨著中國企業研發創新的累積發展,許偉基認為未來可能向美國那種技術推動型創新模式(這類企業高度依賴公司內部的技術能力來開發新的產品和服務,開展突破式創新和漸進式改革,並利用新的技術來滿足客戶需求)發展。

亞洲成為企業開展研發的首選地區

亞洲2015年已經成為企業開展研發的首選地區,上述報告顯示,亞洲包括本土研發和輸入研發在內的總研發金額占到全球的35%,超越北美和歐洲並將後者擠到第三的位置,與2007年歐洲位居首位時相比,排名重新洗牌。

“這一結果至關重要,但我們對此並不感到意外”,範賀文表示,“顯然全球企業巨頭(研發支出最大的1000家企業)將研發投資目的地選在未來增長潛力最大的地區。如果你確信你能找到像中國、印度、韓國、中國臺灣和新加坡等國家和地區一樣創新氛圍濃厚的國家,並且在那里能找到出色的研發人才,那麽你是不是也會向這些國家進行投資?”

美國仍是最大的企業研發支出國,全國研發支出(本土研發支出加上境外研發輸入)達1450億美元,較2007年增長34%。美國大部分來自境外的研發投資源自歐洲,總金額達530億美元,較2007年增長23%。美國的研發輸出達到1210億美元,較2007年增長51%。美國的研發輸出主要投向亞洲地區,而在2007年時則主要流向歐洲。拋開上述數據,美國的領先優勢正逐漸縮小:2007年,中國的總研發支出僅為美國的23%,而2015年時已達38%。

普華永道中國產品創新主管合夥人蕭安卓(Huw Andrews)認為:“盡管美國的領先優勢可能會縮小,但其即使是在勞動力成本高企的情況下仍是全球最大的市場,提供著更為靈活、成熟的勞動力。企業將美國視為理想的市場是因為其具備才華橫溢的技術人才,以及有利於培育頂尖人才的創新文化和靈活的商業環境,這一切都是創新的利好因素。美國是具有戰略意義的市場,由此成為國外企業開展海外研發時的理想選擇,尤其是矽谷散發著巨大的吸引力。”

編輯:胡軍華

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中國 企業 10 研發 支出 增長 3285% 但錢 錢都 都花 花在 刀刃 上了 了麼
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餓了麽否認與美團外賣合並 天貓雙十一交易額912億

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1112/152756.shtml

導讀 : 餓了麽繼續死撐,否認與美團外賣合並,並稱將保留追究法律責任權利。

錢敗光了吧?還有錢坐車來上班嗎?昨天一天,中國人在天貓花了912億,還被阿里寫成了RMB 912.17 billion,應該會把外國人嚇壞吧。餓了麽繼續死撐,否認與美團外賣合並,並稱將保留追究法律責任權利;傳百度文學12億賣身完美世界;中興通訊終止10億元股份回購計劃;最後看“紅衣教主”周鴻祎內部“傳教”:如何把大公司做小?

行業動態

1.天貓雙十一全天交易額912億元

11月12日淩晨消息,阿里巴巴公布了“雙十一”全天的交易數據:天貓雙十一全天成交金額為912.17億元,其中在移動端交易額占比68%,232個國家參與進來,物流訂單量4.67億。最敗家前五名為廣東,浙江,江蘇,上海,北京。盡管雙十一交易額高漲,但並未對電商股價有提振。周三阿里盤中一度跌4%,目前跌幅收窄,跌2.7%。

2.餓了麽否認與美團外賣合並:保留追求法律責任權利

11月11日晚間消息,美團外賣宣布“將有新夥伴加入”,隨後有傳言稱,美團外賣將與餓了麽合並。該傳言稱,11月18日美團外賣將以獨立子公司身份和餓了麽在北京召開新聞發布會,以5:5換股的方式宣布合並。餓了麽對此進行辟謠,稱消息純屬無中生有,嚴重失實。餓了麽表示,“難以理解並深表遺憾”,稱已掌握相應證據,保留追求法律責任的權利。

3.傳百度文學12億賣身完美世界

11月11日晚間消息,據知情人士稱,完美世界接近完成對百度文學12億元的全額收購,這意味著在28個月後,完美世界將曾經吐掉的縱橫中文網又吃了回來,而百度同樣在“一吃一吐”中,打包熊貓看書、百度書城和遊戲影視等業務,賺了10億元。相關人士表示,這或與完美世界希望回歸A股有關,收購百度文學,有原創和IP等時下熱點,可以提高回歸上市的估值,而對於百度來說,賣掉時下內容版圖里最熱的“原創IP”,很可能是一種精簡業務的信號。

4.中興通訊終止10億元股份回購計劃

11 月11日晚間消息,中興通訊公告稱,決定終止此前公布的10億元額度股份回購計劃。公告稱,A股證券市場經過7、8月份的非理性波動後,目前總體上已趨於 穩定,中興通訊披露2015年半年度報告後,自2015年8月27日起至今公司A股股票的收盤價未出現低於回購股份價格上限的情形;同時中興通訊認為將擬用於回購股份的資金用於戰略產品的研發和核心市場的拓展更有利於增強核心競爭力。鑒於上述原因,董事會認為在當前情況下繼續推進原股份回購初步方案已不符 合公司及股東的利益,故決定終止回購A股股份的初步方案。

5.美證監會指控有利網CEO從事內幕交易

11月12日消息,SEC在起訴書中稱,中國有利網網站管理員周之臣與該公司CEO劉雁南涉嫌參與內幕交易MedAssets公司與Chindex國際公司的股票。這兩家公司隨後都被私募股權公司收購,其中一個收購者是劉雁南曾工作過的TPG投資集團。

6.傳蘋果將推P2P轉賬功能挑戰PayPal

11月12日消息,據外媒報道,消息人士透露,蘋果當前正在與美國大銀行進行談判,商討開發移動P2P轉賬服務的相關事宜。蘋果開發的新服務,將與在線支付公司 PayPal旗下的流行平臺Venmo構成競爭關系。據悉,蘋果與銀行間的談判仍在進行之中,目前尚不清楚是否已有銀行同蘋果達成了協議。談判細節目前仍 在變化之中,其中包括如何讓蘋果的P2P轉賬服務與銀行業現存的基礎設施融合起來。

融資消息

1.  在線教育平臺“小站教育”完成紅杉資本領投逾6000萬美元C輪融資。

2.  二手車C2C交易平臺“好車無憂”獲源碼資本參投5000萬美元B輪融資。

3.  出境定制旅遊服務平臺“不跟團”完成紐信創投領投千萬級Pre-A輪融資。

4.  iBeacon場景營銷平臺“智慧圖”獲得億元B輪融資。

5.  海爾智能硬件平臺“海爾小培”完成青島海爾參投4000萬元A輪融資。

大佬聲音

360公司董事長周鴻祎:公司大了,跟創新必然是矛盾的。因為業務模式成熟了,追求的一定是安全,創新最大的問題是要承擔風險。唯一的辦法就是把大公司做小。”

周鴻祎日前在內部講話中如此表示,他認為“把大公司做小”的方法是:培養更多的CEO,而不是員工,使大公司的層級變得扁平化。

餓了 了麼 否認 與美 美團 外賣 合並 天貓 雙十 交易額 交易 912
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張旭豪證實滴滴戰略投資餓了麽 又是資本發揮作用

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1113/152781.shtml

導讀 : 滴滴出行投資人、金沙江創投創始人朱嘯虎在9月份就曾對外表示,滴滴出行將要對餓了麽進行戰略持股,但並未透露具體占比。

i黑馬訊 11月13日,餓了麽CEO張旭豪向媒體證實了獲滴滴出行戰略投資的消息。滴滴出行官方也正式表示敲定了對餓了麽的戰略投資,但具體細節不便透露。但本來預計下周公布的這一投資消息,可能會提前發布。

據悉,資本在此次滴滴投資餓了麽的過程中發揮了重要作用。滴滴出行投資人、金沙江創投創始人朱嘯虎在9月份就曾對外表示,滴滴出行將要對餓了麽進行戰略持股,但並未透露具體占比。

業內人士認為,從滴滴出行和餓了麽的融資歷史來看,二者有共同的投資方金沙江創投、騰訊、中信產業基金等,二者不論是合作還是戰略入股都存在可能,在競爭激烈的O2O市場也可以借此實現優勢互補。

今年8月,餓了麽推出網上訂餐開放配送平臺,主打即時配送和開放平臺概念,對此重點投入。滴滴在更名為“滴滴出行”後已經從單一的打車軟件變為涵蓋出租車、專車、快車、順風車、代駕及巴士在內的一站式出行平臺,其目標是做一個移動出行的綜合入口,一個生活O2O的超級APP。

張旭 證實 滴滴 戰略 投資 餓了 了麼 又是 資本 發揮 作用
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