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諾基亞之死

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5366

無論埃洛普選擇什麼道路,諾基亞看起來都前程黯淡。諾基亞的時代已經結束了。


  諾基亞的董事會大概也沒有想到,即使預計到了困難,即使想到了戰略上的調整,即使決定換帥,但時間對於諾基亞來說還是過於嚴酷了一點。
大公司更換CEO至少需要一年的時間,這包括獵頭公司的物色、董事會的甄選,以及這個准CEO自己考慮是否接受這個職位的時間。對於手機業—或者我們 說是移動互聯網業來說,這一年的時間裡,足夠讓蘋果公司的iPhone和應用谷歌Android系統的智能手機繼續蠶食諾基亞的高端智能機市場,足夠強化 諾基亞市場失敗者的形象。
史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)2010年9月21日上任的時候,諾基亞高端機市場連續兩年下跌10%,與2007年—蘋果推出iPhone手機的那一年—相比已經下滑了2/3,其股價也累積下滑了49%。
這個需要扮演力挽狂瀾角色的空降CEO,留給他的時間已經不多了。


CEO,救火的CEO
面對市場下滑,新CEO上任通常要做的事
 觀察;
 重新制定戰略;
 重組管理層;
 確定新的組織架構;
 選擇新合作夥伴;
 裁員或者擴大規模。看起來,埃洛普都做對了

 

  找對人,這個董事會最重要也最迫切的工作看起來還算順利。
投資銀行Silvia Quandt&Cie分析師雅克·亞伯拉默維茲(Jacques Abramowicz)之前提醒說應當聘請一位瞭解如何把消費者放在第一位的美國人,而不是經常把技術人員放在首位的歐洲人。除此之外,諾基亞手機的體驗 非常糟糕,因此該公司需要找到一位能夠撼動其管理文化的首席執行官。
Gartner分析師Carolina Milanesi則認為諾基亞需要一個既懂軟件,又明白產品服務,還契合芬蘭文化的總裁。她的結論是:「這對於諾基亞這麼大的公司而言太難了。」
史蒂芬·埃洛普似乎是一個比大家預想得要更好的人選:他是一個美國人,2008年加入微軟,管理Office軟件所在的商業部門(Microsoft Business Division),對軟件和銷售都非常瞭解。在此之前,他是瞻博網絡(Juniper Networks)的首席運營官,還在Macromedia擔任過CEO。在該公司被奧多比公司(Adobe)收購後,又在Adobe擔任高層職位。埃洛 普的能力也為人稱道,並曾被視作有可能接替史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)出任CEO的人選。
如果非要挑一點毛病的話,就是他過於標準的空降CEO的姿態—因為一個外來者需要對公司有足夠的瞭解和觀察。從2010年9月到宣佈大規模重組,他用 了將近5個月時間,對於諾基亞來說,這個時間有點長,這讓急於看到變化的人等得有些不耐煩。當然你也可以理解成這是沉穩的表現。
作為一個艱難時刻的救火隊員,客觀地說他大部分事情都做對了。
他強化了前任康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)對諾基亞的戰略定位:一家對移動互聯網市場有影響力的企業,而非純粹的硬件製造商。並且做出了實質性的選擇,將Symbian和 MeeGo放在諾基亞智能手機業務中一個不起眼的位置。在2010年10月,他就精簡Symbian研發團隊。繼而,在微軟公司Windows Phone 7手機操作系統和谷歌公司Android系統中選擇了前者,開始其復興的冒險,期望帶領諾基亞重新成為智能手機的領導者。
公司結構相應而動。智能設備和手機部門成為諾基亞兩個獨特的業務部門,分別以高端智能手機和大眾市場手機為重點—埃洛普顯然依然不想放棄在新興國家中的市場份額,這些份額也許會隨著這些國家的發展而給其智能手機業務帶來好處。
在諾基亞的新管理層中,MeeGo手機操作系統負責人阿爾伯托·托雷斯(Alberto Torres)已經於2月10日離職;在新興市場方面,諾基亞全球副總裁、中國總裁趙科林首次入選諾基亞最高管理層;在美國和北美市場,埃洛普任命了前微 軟高管克里斯·韋伯(Chris Weber)擔任這一區域主管,以期望他對美國市場的經驗能扭轉諾基亞在這一地區糟糕的業績。
埃洛普還像所有準備力挽狂瀾的CEO那樣為削減成本、精簡機構而裁員。2010年10月,他已裁員1800人,這佔除了諾基亞西門子通信公司外該公司全球員工數量的2.8%。在2011年埃洛普準備在全球進行的裁員預測是5000人。
所有這些舉措最後集中在2011年2月11日這一天於倫敦公佈。與埃洛普攜手出場的是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默—諾基亞會與新戰略夥伴微軟有最緊密的合作。埃洛普在上任143天後,他認為找到了最好的辦法。
對於埃洛普視為中興之舉的拯救方案,投資者選擇了不信任:發佈會同時,赫爾辛基股票交易市場上的諾基亞股票開始下挫,當天跌幅超過14%;稍晚,紐交所諾基亞的預托證券跌幅同樣達到了13.97%;接下來,摩根大通、瑞信等分析機構下調了對諾基亞的評級和股價預期。

分析師悲觀並非因為埃洛普的能力,而是因為諾基亞。諾基亞是大公司,並且不是一般的大公司。
這家公司從1990年代開始就成為了手機行業的領先者。1998年諾基亞已經是全球市場份額最高的手機廠商。1999年,諾基亞市值達到2030億歐 元(以2010年2月24日匯率計算),是歐洲市值最高的公司。在2001年全球手機行業銷量下降6%的情況下,這家公司卻能輕鬆增長9%;到2007 年,諾基亞的淨利潤高達72億歐元。
「如果一家公司成功了15年,它就會覺得自己可以制定規則了。它不會想到有人會闖進來改變這些規則,就是這樣。」之前在諾基亞擔任應用與服務框架副總裁的塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆(Sebastian Nystr?m)評價諾基亞說。
諾基亞的確一度是規則制定者。依賴龐大的市場規模,它可以左右市場發展進程,適時推出產品,連運營商都要看它的臉色—當諾基亞宣佈開發TD-SCDMA產品的時候,中國移動會將之視為技術標準的重要突破。
對諾基亞來說,很長一段時間尋找市場空白點是最重要的事。當時的CEO奧利拉(Jorma Ollila)為拓展新市場,把重點放在針對細分市場的產品創新上。例如它有一款售價僅20歐元的手機配備了手電筒,因為研發人員考慮到在發展中國家許多 村莊電力不足;為高端手機裝飾上鈦和寶石也是當時諾基亞津津樂道的一個創新。在最多的時候,諾基亞一年能推出40到50款新手機,每款都針對特定的細分人 群。
即使在手機進入到移動互聯網時代,諾基亞也不輸於競爭對手,你甚至會覺得諾基亞是移動互聯網的先知—在1996年,諾基亞就研發出一款樣機,能通過軟 件和衛星來提供用戶所在位置的安全信息,這像是一個簡陋版的移動互聯網服務;1999年,諾基亞推出了7110,這是首款搭載WAP瀏覽器的手機。
諾基亞確信自己是能最快跟得上電信技術發展的企業,它覺得自己知道如何進行創新,並且還知道什麼時候創新。直到競爭者闖了進來。
蘋果的iPhone在2007年成為第一款真正意義的互聯網智能手機,並重新定義了移動互聯概念—此前,即使進入3G時代,人們也想不出如何在手機上 上網,但蘋果卻用一個個App來讓用戶獲得互聯網上的具體應用。蘋果的應用程序商店(App Store)還鼓勵了成千上萬的獨立軟件開發商來提供這些App。iPhone自己就是個消費類產品,但同時也像是一個將App作為快消品提供給用戶的平 台。這吸引並粘住了越來越多的用戶,並給蘋果帶來了市場份額和豐厚的利潤。
生產一個帶有通話功能的娛樂設備,而不是帶有娛樂功能的通話設備,這是諾基亞從來沒有考慮過的邏輯。但這是蘋果的強項。
接下來就是那個標準的「創新者的窘境」的故事。諾基亞成了哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森描述的那些大公司—它們在相當長的時間(幾年甚至十幾年) 內居於行業領先地位,制定遊戲規則。它們認真傾聽消費者意見,認真研究市場趨勢,積極投資新技術的研發,以期為消費者提供更多更好的產品……但這些都無濟 於事,它們最終還是喪失了其市場領先地位。
為什麼?諾基亞之前是遊戲規則的制定者,它掌控著電信技術、終端上的標準和潮流,影響運營商和其它硬件製造商。它的塞班系統也是行業領導者,一度擁有智能手機系統超過50%的市場份額,為公司贏得豐厚的利潤。而當時的蘋果iPhone還只能在小眾人群中流行。
蘋果的破壞性創新技術(服務)最終推動了一個全新市場的誕生。破壞性創新面對的是一個未知的小市場,大公司因為既得利潤和市場份額,不會投入足夠的精力進入,這個空隙成為小公司們異軍突起的機會,蘋果就是抓住了這個機會。
這個時候的諾基亞內部也是克里斯滕森描寫的經典形象:有不同的團隊在負責攝像頭、瀏覽器這樣細節的創新,但卻沒有人統攬全局,去開發讓人眼前一亮的顛 覆性產品。一位諾基亞前高管曾經告訴芬蘭報紙《赫爾辛基日報》(HelsinginSanomat),這些產品由標準件組裝,變得毫無個性,相互之間幾乎 就沒有任何區別。
與此同時,決策人員數量也在隨著手機的數量而增加,中間管理人員的數量急劇膨脹。與之相伴的是龐大的成本。2010年,諾基亞研發預算達59億歐元 (約合77億美元),其中用於設備和服務的研發預算達30億歐元,居產業首位。如果和蘋果相比,其研發投入是蘋果研發投入的六倍。諮詢公司 Northstream首席執行官本特·諾德斯塔姆(Bengt Nordstroem)就曾發出疑問:「蘋果沒有最高的研發預算,人們卻在使用該公司的產品。為什麼一家企業(諾基亞)有著最多的預算和資源,卻無法把這 些轉化為產品並提供給消費者?」
諾基亞甚至很難通過大規模裁員削減成本。芬蘭當地工會組織Ammattiliitto主席安蒂·裡內(Antti Rinne)2月14日表示,諾基亞與微軟的合作可能將導致諾基亞在芬蘭裁員5000多人,但諾基亞要平均為每個人付出高達10萬歐元的賠償。它是芬蘭第 二大企業,解決著大量就業。其裁員計劃會引起芬蘭政府甚至是歐盟委員會的不安。
僵化和官僚主義,大公司的通病在諾基亞的關鍵時刻表現出了強大的破壞力。它對新事物新技術的反應速度,它對市場機會的把握,包括它對新CEO的選擇時機,都變得很慢。
結果,時間就這樣過去了。在這段時間裡,《華爾街日報》引用一位分析師的觀點稱,諾基亞在智能手機和移動互聯網領域裡已經落後領先者五年。
同樣在這段時間裡,諾基亞已不再是移動終端領域最大的公司,它的營收和利潤已經被蘋果超過。而在諾基亞所倚重的低端市場,山寨機廠商也在攻城略地。就 像埃洛普所說:「聯發科開始提供手機芯片組,使得中國深圳地區的生產商能夠以難以想像的速度生產手機。有數據顯示,這些生產商的手機佔全球手機出貨量的 1/3以上,在新興市場吞食我們的市場份額。」最新的情況是,這些生產商已經開始嘗試製造100美元以下的Android手機。

 諾基亞並非沒有機會。實際上它對iPhone成功的反應並不慢。在2007年之後它在移動互聯網領域的行動非常頻繁—2007年8月諾基亞宣佈推 出Ovi(芬蘭語中意為「門戶」)的網絡服務,使諾基亞用戶可以通過互聯網獲取更多遊戲和音樂等服務。隨後它以57億歐元的價格收購了數字地圖開發商 Navteq,好給用戶提供數字地圖;之後它還發佈了「Comes With Music」,這是和iTunes相似的服務,但允許用戶免費無限量下載一年音樂。
更重要舉動是,諾基亞以每股3.647歐元現金收購諾基亞之前未擁有的Symbian公司52%的股份,成為其全資所有者。諾基亞希望Symbian能像iOS、Android這樣成為足以建立生態系統的操作系統平台。

 

>> 諾基亞最終選擇了擁抱微軟。圖為諾基亞CEO埃洛普與微軟公司CEO鮑爾默2月11日在倫敦發佈會上。 


剛剛被拋棄的Symbian是諾基亞當初為了對抗蘋果的iOS?不瞭解這段歷史的人一定會感到吃驚。事實就是這樣。
看看諾基亞重金收購併準備委以重任的Symbian是怎樣一個系統:和蘋果的iOS以及Android相比,它開發複雜,對觸控體驗的支持不佳,被開發者視為一個雞肋般的平台。
事實上,頗有影響力的美國科技博客網站Gizmodo.com甚至一開始就拒絕測試搭載Symbian3的N8手機。N8可是2010年諾基亞力推的明星產品。它被Gizmodo的一位評測者視為人類登月之後出現的一駕頂級馬車。
除此之外,儘管諾基亞稱自己有人類學家來幫助瞭解消費者所需,但諾基亞在諸多細節上的舉動都像是沒明白移動互聯網時代消費者到底需要什麼。當蘋果和 Google都開始選擇電容式觸摸屏以放大屏幕尺寸,好滿足用戶瀏覽網頁和娛樂需求時,諾基亞卻一直無視這個問題。從2008年發佈第一款觸摸屏手機 5800後,它足足用了兩年才意識到這一問題。這使得它在和其它高端智能手機較量時敗下陣來。
讓人不能忽視一點是,蘋果的產品邏輯iPod-iTunes-iPhone-iPad,是從消費者對於娛樂終端的需求出發,通信變成了搭載的一個單一 功能。而諾基亞卻因為一直固守從通信功能出發的思路,喪失了對娛樂需求的把握。更關鍵的是,蘋果依託App程序商店開放式的開發和應用,構建了一個充滿活 力的智能終端生態鏈—它把諾基亞之前建立的行業和市場優勢完全擊潰了。
而即使諾基亞意識到應用程序商店對生態系統的培養多麼重要,它在2009年發佈的Ovi卻依然顯得混亂不堪—它甚至試圖讓這個商店中的程序支持包括 s60和Symbian系統在內的諾基亞所有智能機系統,以及所有的語言。在營業第一天,Ovi網站的服務器就崩潰了。因此當其競爭對手Palm和RIM 公司在大張旗鼓宣傳自己的應用程序商店時,諾基亞對自己商店的存在遮遮掩掩。
諾基亞錯過的最大的一個機會可能還是Symbian。如果它早做決定,賣掉這駕表現不佳的「頂級馬車」,擺脫Symbian的拖累,諾基亞完全可以嘗試變成另一個摩托羅拉、HTC,大幅削減公司在系統軟件研發上的巨額成本,專注於手機終端的製造和消費者應用的研發。
「諾基亞過去太過成功,即使蘋果刺痛了諾基亞的中樞神經,它還是沒有任何改變。畢竟,公司還是在賺錢。」塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆說。
即使領命而來可以否定掉MeeGo操作系統、把諾基亞扭轉到微軟這條路上的史蒂芬·埃洛普也不能疏忽了這個讓「公司還在賺錢」的Symbian系統。
在微軟與諾基亞宣佈合作的前兩天,埃洛普以一種近乎煽情的方式向自己的員工傳遞了他對諾基亞的感受—在2月9日的這份備忘錄中他引用了北歐的一個故事,將諾基亞形容成一個「燃燒的平台」,現在唯一的選擇是「跳入冰冷的大海」。
兩天以後,他跳了下去,身上還綁著那個沉重的盈利—Symbian。

無論埃洛普選擇什麼道路,諾基亞看起來都前程黯淡。諾基亞的時代已經結束了。



NOKIA
諾基亞,傳奇終結?

1865年
諾基亞誕生,當時的業務是造紙。創建者是弗雷德里克·伊德斯坦(Fredrik Idestam)
1915年 
諾基亞在赫爾辛基上市
1967年
諾基亞公司與芬蘭橡膠廠(Finnish Rubber Works Ltd, 成立於1896年)以及芬蘭電纜廠(Finnish Cable Works,成立於1912年)進行了合併,從而形成了我們今天所看到的諾基亞公司(Nokia Corporation)
1981年
北歐移動電話服務網絡(NMT)開通,諾基亞開發出第一台移動電話
1992年
奧利拉Jorma Ollila成為諾基亞的CEO,並將公司重點放在電信業務上
1992年
諾基亞第一部GSM手機「諾基亞1011」誕生


1994年
奧利拉成功說服股東把諾基亞的所有傳統產業賣掉,專攻通信
1994年 諾基亞公司股票在紐約上市

1996年
諾基亞發佈第一款內置遊戲的移動電話,其中有經典遊戲貪吃蛇

1998年
諾基亞成為全球手機行業出貨量第一的廠商
1998年6月 Symbian公司成立,股東包括諾基亞、愛立信、索尼、松下、三星和西門子。諾基亞是大股東

1999年
諾基亞推出了全球第一款WAP手機, 手機開始可以上網

2000年
諾基亞首先提出全民手機概念的廉價機型

2001年
3月,諾基亞推出首款GPRS手機8310;
諾基亞開始研發智能手機,其第一款PDA手機9110誕生

2002年
10月,諾基亞發佈其首款3G手機6650

2004年
諾基亞進行重組,以解決業績不佳的狀況

2006年
6月,奧利拉卸任,原諾基亞首席財政官康培凱擔任諾基亞CEO;
諾基亞與西門子網絡部門合併,成立諾西公司;
7月,Google收購Android

2007年
8月,諾基亞發佈其互聯網門戶Ovi,宣佈進入互聯網服務行業;
10月,諾基亞以81億美元收購數字導航公司Navteq
6月,蘋果公司的智能手機iPhone面世,74天賣出100萬台
11月,Google公佈開源操作系統Android,並和其它33家來自運營、手機製造、軟件開發等領域的企業共同組建「開放手機聯盟」(OHA,OpenHandsetAlliance)

2008年
諾基亞發佈首款全觸屏手機;
6月,諾基亞收購Symbian所有股權;
7月,蘋果公司的應用程序商店 App Store建立,3G版iPhone上市;
9月,首部Android手機T-Mobile G1上市;
10月,Google的應用程序商店Android Market上線

2009年
6月,諾基亞推出應用程序商店 Ovi商店(Ovi Store)
HTC第三代Android手機Hero發佈

2010年
2月,諾基亞和英特爾聯合推出針對移動終端的操作系統MeeGo
年中,Symbian 3推出
1月,蘋果發佈iPad平板電腦
6月,iPhone 4面世

2011年
諾基亞宣佈與微軟達成全球戰略合作夥伴關係,微軟全新推出的Windows Phone 7系統將會成為諾基亞的主要手機操作系統




諾基亞 之死
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叻仔之死 蔡東豪

2011-4-21  NM




我提出這定律,股市是一個叻仔賺 不到錢的地方。先為叻仔定義,我相信我跟一般人的看法相若,叻仔做人做事有紀律、有邏輯、具理性思維、懂得獨立判斷、努力拼搏,在專長的領域上取得成就。 在我的觀察,叻仔平日英明神武,但一踏入股市便洋相四出。叻仔出洋相的原因並不是股市有神秘魔力,令叻仔忽然變蠢仔,叻仔依然是叻仔,只是叻仔擁有的特質 在股市派不上用場,注定失敗收場。大部分叻仔看不通或不願接受這定律,因為叻仔從來只信自己,一次又一次被股市殺個遍體鱗傷,最不值是輸了沒有得到教訓。

不用是叻仔也明白股市是一部投票機器,特別是短期而言,意思是股市方向由一群投資者用金錢作選票。這一群人投下的票不一定是對,也不一定 是錯,只代表這一群人在某一刻的選擇,要賺錢就要預測這一群人的意向。這道理叻仔當然明白,叻仔之死不是自視過高,信自己不信他人,表面上叻仔做齊一切應 做的事也要輸,因此叻仔在股市通常死不眼閉。問題是,股市參與者之中也有不少叻仔,這一群人同樣懂得以理性和邏輯作判斷,股市不一定是愚昧的羊群,其實大 部分時間股市都是理性和有邏輯的。即是說,假如股市參與者的群體以一個人來代表的話,這個人很可能就是一個典型叻仔──叻仔當然不可能擊敗自己。叻仔不為 意的地方是,預測股市最有效的工具就是股市本身,因為當大部分股市參與者都以理性和邏輯作判斷,他們的集體決定其實已把股市的將來反映在股市的現值。舉 例,甲公司來年業績預計會表現出色,這預測很大可能已反映在甲公司今天的股價上,即是甲公司的股價早已升了,不用等至宣布業績的時候,很多時我們反而聽到 投資者「趁消息出貨」。叻仔要戰勝股市,最穩妥方法是擁有一個私家水晶球,能更快和更準確地預測將來,當然,這是沒可能。

 

股 市能有效地反映參與者的判斷,大部分時間的行為等同於一個叻仔,因此叻仔要戰勝股市不是不可能,但要在股市出現突變的時候,逆市而行。股市出現突變,表示 大部分參與者估錯了,估錯的原因是理性和邏輯失去效用。即是說,叻仔要在重要時刻放下叻仔身段,做一些平時不會做的事情。說到這裡,你對投資股市仍有興趣 的話,你可能不想自認叻仔;請不要退縮,是叻仔就是叻仔,我對叻仔的股市投資策略有以下建議,應採用一套既矛盾又並容的方法。第一、投資者要做好功課,分 析股票的基本因素,包括盈利、現金流、負債、管理層質素等,都要有一定掌握。這種掌握甚客觀,方法可以有異,但做好基本分析的目的不容置疑。我認為所有投 資者某程度上都須要是價值投資者,要懂得一套方法計算價值,投資者大都能領略到基本分析的重要性。第二、投資者要懂得聆聽市場。市場在告訴參與者一些東 西,是甚麼東西?我們願意去聽、懂得去聽嗎?所謂聆聽,是掌握一些可以是有形或無形的訊息或符號。同一把市場聲音,不同人可能接收到不同的意義,甚為主 觀,不用解釋,聽到就是聽到。投資者聆聽到的聲音可能是虛無,但聆聽的過程一定有根有據,例如價值投資以外的門派──圖表、數量、行為等投資法,便是以不 同方法預測投資者的行為。市場由人組成,能有效地分析到個人和群體的行為,自然可聽到市場的聲音。解釋聆聽這一環已不容易,要實踐更難,叻仔通常就是過不 到這一關。我認識的成功投資者能夠融合上述兩個方法,他們不介意這兩個方法可能互相矛盾,因為市場是充滿矛盾的地方。叻仔在其他地方憑着理性和邏輯,攻無 不克,走入股市,以為自己的一套必定適用,最終輸多贏少。成功投資者通常不是大部分人心目中叻仔的模樣,我知道,因為有人認為我叻仔。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。


叻仔 仔之 之死 蔡東 東豪
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拉登之死 蔡東豪 Tony Tsoi

2011-5-19  NM




收到拉登被殺的消息,這一日是公眾假期,我興奮得立即把消息告訴五歲的兒子,他當然不知拉登是誰,做過什麼事。我告訴他:「一個壞人被殺了。」我希望兒子要知道這世界有壞人,而最後正義一定會戰勝壞人。

一 個人之死,不論他是什麼人,應該是一件非常嚴肅的事。為一個人之死感興奮,這感覺頗奇怪,特別是在一個有樣學樣的五歲小孩面前,一瞬間我曾猶豫過,這是正 確榜樣嗎?可是我完全不感到不自然,我很少如此肯定:This time is different。在一個意見分化的世界,不容易找到一件所有人都贊成的事,殺死拉登這人類公敵近矣。政治評論者紛紛指出,殺死拉登不代表恐怖主義終 結,相反恐怖組織更趨分散化,令西方國家更難防範恐怖襲擊,因此拉登之死只起象徵作用。拉登之死象徵以上帝之命,利用恐怖手段殺害無辜的反人類行為,不為 文明社會所容,這象徵作用太重要了。更多政治評論者指出,要根除恐怖主義,一定要從全球化發展不平衡、貧富不均等問題着手解決,這說法當然不錯,但我肯定 恐怖活動非解決這些問題的合理方法。

 

也有人指寃寃相報何時了,人類應以寬容去衝破惡性循環。我到過奧斯威辛,我感受過一群 人在一個狂熱主義的影響下,能夠做出違背人性的行為。這世界有壞人,而文明社會不應姑息壞人得逞,那怕懲處方式是殺人。當一個人可以做出如此殘忍的事情, 而同時可以影響這麼多其他人,這個人不值得任何人付出一丁點同情心。拉登的信徒封他為英雄,因為他為弱勢社群發聲,帶領弱者擺脫西方勢力控制,不惜以自殺 方式,先殺死自己,再殺死敵人,而拉登眼中的所謂敵人是上班的白領、上學的兒童、飲咖啡的遊客。拉登說過:「We love death」,文明社會不會理解拉登的思想,因為我們都熱愛生命。反恐戰爭本身是一場不一樣的戰爭,敵方四散全球,沒有統一的面孔。戰爭中難尋公義,拉登 死後出現不少疑問:應否生擒拉登?應否把他立即海葬?我不知道答案,或者關於戰爭的答案,通常埋藏在戰爭為何而起這問題裡面,一場以殺無辜為目標的戰爭, 最後以精神領袖被殺告一段落,或許這是某程度的Closure。

 

拉登領導的阿蓋達不是一個國家,沒有軍隊,它代表一種思 維。拉登是二十一世紀出色的形象塑造者,他善用網絡科技,發動信徒自發行動,以有限資源策動這麼大的影響。原來這一切都是拉登製造出來的形象,拉登不是刻 苦生活在山洞中,他住在一個價值百萬美元的居所,睡在一張大床上,有數個妻子相伴。據傳媒報導,拉登長期派人出外購買可樂、雀巢牛奶、外國牌子洗頭水…… 拉登躲在山洞的形象,是他自編自導自演的一場戲,美軍海豹突擊隊完成任務之同時踢爆這個謊言。拉登不是神,他是愛飲可樂的人。拉登被殺的時候,身邊只有家 人和三數名親信,其他信徒在哪裡?莫非他們也看破了這個謊言?不需要是政治或宗教專家,只需略懂人性的旁觀者也看得到,拉登的思想不可能改變文明社會。沒 有人想去死,沒有人想住在山洞,殺害無辜不威風,世上有對的事和不對的事之分,而我們懂得分。文明社會最偉大的信念,是人可以選擇做自己喜歡的事情,或者 什麼都不做。我可以懶洋洋躺在草地上,為了什麼?沒什麼,就是此刻我喜歡這樣做。可以嗎?當然可以。

 

「阿拉伯之春」的源 頭,可追溯到突尼西亞的一個水果小販的自殺,他自殺的動機不是想證明什麼大道理,他只想有一個謀生的機會。其實我們的需要何嘗不是非常簡單,不要跟我談民 主普選,不要跟我談和諧愛國,我不懂也不想去懂這些理論,我只想以自己的方式過我的生活,我只想有一個居所,一片寧靜,可跟兒子踢波,其他的我不想理,可 以嗎?文明社會容許我這樣做。過去十年拉登改變了一些東西,例如搭飛機增加了安全檢查,但不變的,是我們仍然可以做自己喜歡的事情。殺死拉登是海豹突擊 隊,打敗拉登思想是文明社會的一片寧靜草地。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。


拉登 之死 蔡東 東豪 Tony Tsoi
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蛋包飯之死過翻生

2011-9-1  NM




蛋包飯成本低利潤高,但不等於容 易做。歐淑媚(Purple)與哥哥Pen及當了廿二年日本廚師的丈夫李俊華(華師傅,三十八歲),○七年在太子開設小食店,賣蛋包飯等華師傅的拿手菜 式,捧場客不少,但開業年多卻蝕近百萬離場。抱着「好食無理由唔得」的信念,各人重新外出打工儲錢,四年後重整旗鼓,捲土重來。針對舊鋪死因,知錯即改, 現位於天后清風街的「生原創蛋包飯」,開業兩個月已月賺五萬元。

上週四中午一時十五分,生原創蛋包飯店已坐滿客人,頭戴爵士帽的老闆娘Purple將一碟二碟蛋包飯送到客人枱上,一面用刀劃開流心蛋,一面解釋:「我哋 而家會落啲調味同紫菜,要趁熱食!」Purple趁客人食完查問意見,一枱五個客人都讚好食,其中一個更直接預約翌日午飯時間再來。不過生意好並非必然, 一切都由四年前的錯誤中學習。

定錯位貪心失焦點

最初Pen提議開食店,是吃過華師傅炮製的芝士無骨雞翼後,覺得有得做,本打算只賣一種小食,但之後又加入天婦羅等選擇,媽媽幫忙做水吧,兼賣奶茶。個多 月後,吃到華師傅做的蛋包飯後,又加入蛋包飯、咖喱飯、滑蛋豬排飯等等,款式多,但鋪頭只有六個位,做正餐根本無位坐,「嗰時日日都爆,有啲熟客都肯排 隊,但就係平衡唔到!」Pen說起時仍有一些激動。學精:他們計過數,食物毛利平均有七成,但蛋包飯約八成,而且佔了舊鋪生意額的一半,便用作主打,連店 名都叫「生原創蛋包飯」。現在店內光是蛋包飯也有十三款,由四十八元至一百三十八元,日賣百五碟,最高更賣到二百多碟。而其他食品入貨亦很謹慎,店內雖提 供刺身迎合需求,但也只會賣帶子、牡丹蝦等可以保存較久的海鮮。

選錯址旺丁不旺財

○七年,Purple與丈年及哥哥一早打好主意要選太子或旺角區鋪位,貪該區人流多,最後選了弼街的一個約五百呎的街鋪,月租八萬。據觀察,弼街人來人 往,但亦快來快去,大多是買小食的年輕人。他們店面只夠放六個位,剛開始時趁兩邊鋪位未有人承租,便把桌椅放出店外,可惜店門對正小巴站,空氣差,客人都 不願坐,「啲司機大佬好幫手,全條隊除咗第一架都熄晒匙,但都死啦。」Purple看着舊鋪無奈地說。學精:現址天后清風街,人流不算多,勝在附近有不少 商廈,午市不乏人流,約一千呎鋪位,可放三十二個位,月租只是五萬,比太子平一大截,而且店外有泊車位,「之前有人lunch time由金鐘揸車過嚟幫襯!」Pen指着門外說。此外,貴為區內食街,鄰近的上品及曾上榜米芝蓮的留家廚房等知名食府,亦帶來客源。

定錯價薄利不多銷

舊鋪客人以年輕人為主,太子區亦競爭大,定價不能太高,但偏偏當時的主打小食芝士無骨雞翼要花上很多功夫,華師傅要自己拆雞翼骨,芝士則要加奶加調味煲過 再雪硬後才可以釀入雞翼,「嘩!嗰陣逐隻拆呀!拆到我死呀!」瘦削的華師傅想起當時情況都不禁皺眉,但區內年輕客還嫌貴,即使是蛋包飯加飲品,當時也不過 賣三十五元,薄利卻因環境限制不能多銷,結果走入死胡同。學精:華師傅現改買已拆骨的雞翼,而且轉戰港島區,經營路線亦由廉價轉走精品,以前主打外賣,用 發泡膠盒,現在每一款餐具都經過挑選配襯,上菜都配上伴碟,價錢亦相應提高。參考從前的餐牌,各款小食二十元,蛋包飯三十五元連飲品,和現在最平的四十八 元的田園野菜蛋包飯計算,價錢提高近四成,但在天后,大多客人都是上班族,他們都表示認為價格合理,與以前的情況完全不同。

使錯錢裝修缺經驗

成功開源外,還要學懂節流,不花寃枉錢。當年他們第一次搞食肆,裝修師傅開價三十八萬,「唔知價」的他們欣然接受,交鋪後發現抽氣失靈,雪櫃滲水,地板鋪 得靚,但滑到「跣親人」,為此要停業數天剷起地板再鋪,使錢有如開水喉,未計白俾租,裝修埋單花近六十萬。學精:這次他們選擇頂手,降低成本,「上手日本 餐廳個老闆,用咗成百二萬裝修,不過日本地震之後好難做,佢先咁平讓俾我哋咋!」Pen笑說,他們以三十萬頂下店鋪,雖沒有免租期,但三天內已完成添置廚 具及維修等工作,開始做生意,「今次不用水電工程,全靠自己落手落腳,髹牆則由Pen一位擅長畫畫的朋友幫忙,不消幾小時已完成,裝修成本降低至五萬 元。」Purple說。

華師傅曾在知名日本餐廳見城及孝勢工作多年,近年負責培訓新人,「日本餐廳個圈子講佢個名應該個個都識o架。」提起丈夫Purple十分自豪,又稱當年華 師傅辭職,日本人老闆眼泛淚光跟他說:「Arigatou!(多謝)。」當年開小食店,Purple仍在當化妝師,下班後到店裡幫忙,踏着高跟鞋送外賣。 華師傅知道Purple不喜歡吃茄汁,製蛋包飯時將西炒飯底改良,自己調製秘製汁,Purple一家人試過後十分喜歡,便作新產品推出,此外更試過製作麻 婆豆腐蛋包飯等新口味。哥哥Pen(三十九歲)則是創業王,不願上鏡的他自言「係棺材未賣過!」各行各業有不少朋友,因此在舊店得到可口可樂等不同形式的 贊助,此外,他亦是鋪頭的軍師,當記者和Purple進行訪問時,他也會走近妹妹傍實,十足一個照顧無微不至的管家。

新舊鋪營運比較

開業資料(06/11)

*兩個月按金,一個月上期租金:$150,000*裝修:$50,000頂手費:$300,000雜費:$110,000入貨:$30,000總投 資:$640,000*兩個月按金,一個月上期

營業資料(07/11)

#連同三人在內共五名全職,四名兼職營業額:$330,000租金:$50,000人工:$90,000#入貨:$120,000雜費:$20,000盈 利:$50,000#連同三人在內共五名全職,四名兼職

一點意見

陳方藤(Meter Chan)食物‧蛋包飯牛油味可多一點,並改用日本雞蛋會更好(Purple回應:棄用日本蛋是因為地震後怕客人擔心)。‧牛肉薄切賣相抵讚,透明碟予人 感覺清涼,但若用磨砂淺碟效果更佳。‧芝士釀雞翼不應用翻用油,並建議改用麵包糠炸。定位‧現針對較講究的食客反而好,寧願縮窄市場賣貴一點,一來保持質 素,二來低風險。‧鋪頭座位數目適合,座位太多廚房應付不來。店鋪裝修可多加一些有關蛋的裝飾,貫徹主題。‧大部分材料成本不低,整體價錢合理,但質疑流 心蛋加十二元客人能否接受。


包飯 之死 死過 過翻 翻生
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傳話員之死 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2011/12/blog-post_20.html

我跟HR Amy投訴Emma表現強差人意既翌日早上,Emma同Kathy一齊到我房搵我。

「做乜事?」 我問。

「 冇…」Kathy微笑說:「我果邊呢排好忙呀,唔係好夠人用,所以想問你,可唔可以借用你位assistant一個月幫下我手。」

「你話Emma?」我斜眼望了一望Amy,她只是一直微笑,也沒有回避我的眼神:「 Emma新手黎架喎 。佢真係幫到你? 」

「放心,得架啦。」Kathy自信地點了點頭:「最緊要我借走你既人,唔會影響到你工作囉。如果你冇問題既話,一個月之後既今日,我準時還返位assistant俾你。」

Kathy同我提出呢個要求,其實根本唔需要搵埋Amy入黎。反正問完我話ok的話,跟手同Amy單一聲就可以啦。Amy入黎企響Kathy旁邊但係又唔 出聲,成件事既setup,係話俾我聽,呢個「借人」既計劃,Amy係策劃者之一,而佢覺得係「有需要」俾我知道呢個事實。

「OK,我當然冇問題。」反正以現時Emma既表現,佢幫到我既野其實好有限。至於Kathy所講,佢果邊「唔夠人用」嘛,房間裡面既三個人,其實都好清楚呢個係一個大話,只係大家都冇打算將呢個「擺到明」既謊言篤爆。

「總之記住準時還番個人俾我就得啦。」我答說。

Kathy係個聰明人,而Amy就跟我共事多年,一直清都好清楚我既性格同要求。佢地兩個有呢個安排,雖然我唔敢肯定我所諗既係唔係佢地現在所想,不過我相信佢地兩個。

說話講得太多太白,有時仲麻煩。

傳話 員之 之死 人在 中環
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【2011經濟表情】德爾之死——一家民企的非正常消失

http://www.infzm.com/content/67091

嘉興市力推「退二進三」,即工業企業外遷,換房地產和現代服務業等第三產業,以實現產業升級。

雄心勃勃搞研發謀升級的當地明星民企德爾電器被列入拆遷名單。然而政府的拆遷補償款並未按時支付,讓資金鏈已經緊繃的公司瞬間倒下。

工業園區官員任職的國企低價競拍下德爾資產。

「就差了一口氣。」47歲的李益明坐在出租房裡,煙一根接著一根。半響,他吐出一句。

2010年這時候,李益明剛拿到杭州外管局的批文,一筆3億元的風險投資基金獲准注入他創辦了十年的嘉興德爾電器股份有限公司。然而,這個擁有「嘉 興市著名商標」的明星民營企業卻在兩個月前被強制拍賣並收歸國有,老闆李益明則傾家蕩產。起因卻是政府拆遷:一場突如其來且政府並未履約的拆遷,終於把資 金鏈本已脆弱不堪的公司送上了不歸路。

這或許是李最難捱的一個年關。車是朋友借的,房子是朋友出錢租的,有時候朋友路過他家會順便捎些豬肉和活雞。電視機旁突兀地立著一台白色的「空氣制水機」——那是他的公司花了五六千萬、近五年研發的寶貝,可老婆不讓用,「現在家裡沒錢,你省點電」。

一沓仍然在等待出貨的國外訂單和即將履約的上億元風投資金合約就堆在李益明家的沙發上,成了一摞廢紙。

政府看上了德爾的地

政府看上的是德爾公司廠房之下的92畝土地。2010年2月初,正在美國進行商務談判的李益明突然接到嘉興秀洲工業園區副主任梅金明電話,被告知公司土地將需要動遷。

拆遷計划來自嘉興市一項名為「退二進三」的龐大工程——工業企業外遷,將騰出來的「籠子」裝進包括房地產業、現代服務業等在內的第三產業這只「鳥」,以實現產業升級。

這一次,園區政府的計劃是,收回包括德爾電器在內12家企業的380畝土地,其中德爾土地面積佔42%。然後,一紙紅頭文件,380畝工業用地即可轉換成商業用地,繼而掛牌拍賣,建造商住樓。

嘉興市國土局公佈的2010年基準地價信息顯示,單是德爾電器所在地塊的土地性質轉換,就能給政府帶來至少每畝57萬元的收益。

幾天後,從美國歸來的李益明參加秀洲工業園區召開的拆遷動員大會。園區「要求在半年內必須完成搬遷」,並且「暫時無法提供這麼大規模的臨時過渡廠房和置換土地」。李益明覺得很為難,「政府在搬遷前應提前考慮計劃和落實安置措施。」

2010年3月22日,德爾電器收到征遷通知。由於擔心拆遷影響生產而導致違約,李益明決定暫停部分訂單,縮減三分之二產能以便過渡,「我跟客戶商量,生產推遲一年」。

事實上,這一停,德爾公司之後就再也沒能恢復生產了。

縮水的補償款

由於其間園區管委會換屆,加上雙方關於如何安置一直無法達成共識,半年過去,拆遷仍然遙遙無期。

直到10月,李益明答應將92畝土地中德爾公司老廠區所在的13.5畝土地先期進入拆遷程序,而「副主任梅金明口頭承諾下一步德爾新廠區搬遷補償款的首付比例不少於60%」。

在全額支付完老廠區的拆遷補償1400萬元之後,剩下78.7畝新廠區的土地,卻並沒有達到李預期中的首付比例不少於60%。而梅金明則否認曾做過任何承諾。

據李益明回憶,2011年1月10日德爾公司和拆遷公司簽訂的新廠區拆遷補償協議,政府只同意首付20%。李益明共拿到了總額8600多萬元補償款中的2050萬,剩下部分因德爾債務糾紛而中止支付。

而對於是否簽署協議,李益明和秀洲工業園區各執一詞。李說協議被「副主任以拿回去蓋公章為由將協議帶回管委會」。而秀洲工業園區管委會常務副主任陶兆榮則說,「我們當時還在談判過程中,根本沒有簽這個協議。」

李益明一直認為拆遷評估報告故意壓低價格,「德爾公司的拆遷評估一開始只有四千多萬,因為實在低得離譜,後來才加到八千多萬。」

評估師葉文幫李做了一次評估。「德爾這個廠可以爭取到1.6億的權益。」葉文說,「實際上如果你跟政府沒有關係,拆遷補償普遍會被壓低。現在評估公司幾乎已經成了政府下面的一個辦公室,技術問題都可以用行政命令來解決。」

事實上,更大的貓膩是——工業園區管委會所持有的拆遷許可證並未賦予實際拆遷公司「浙江科技孵化開發建設有限公司」拆遷權限。

「協議拆遷不涉及拆遷許可證。」陶兆榮說。但《浙江省城市拆遷管理條例》規定,未取得房屋拆遷許可證實施拆遷的「應予以行政處罰」。

「有形之手」扯斷資金鏈

本來,李益明當時是按照60%的首付比例來計算現金流,確保可以償還即將在年底前到期的貸款,以平穩度過年關。

然而,姍姍來遲的拆遷補償款還未如數支付,李益明就已等到潮水般湧來的債務糾紛訴狀。據秀洲區法院執行局局長陳根榮介紹,截至2011年12月26日,李益明及其公司作為主債務人的欠款達2.65億元,擔保債務1.36億元。

幾乎所有熟悉李益明的受訪者都證實,他「不嫖不賭」,排除賭博輸錢的可能。而同在廠裡幹活的李振明覺得堂哥李益明有點工作狂,「經常幹到晚上九十點鐘才回家」。

據記者瞭解,相當部分的借貸用在了德爾的產業升級。

2006年,在中央黨校短暫學習後,李益明決定讓做冰箱冰櫃的德爾電器轉型,逐漸放棄低附加值的產品生產線。偶然的機遇,經人介紹認識了帶著軍用空氣制水技術到中國尋找製造商的以色列商人邁克,兩人一拍即合。

李益明從此踏上了充滿荊棘的「研發道路」。

2008年,第一代「空氣制水機」因為技術尚不成熟,國外銷售商陸續退貨,金融危機匯率波動又雪上加霜。從那一年開始,李益明開始尋找民間借貸,融資成本越來越高。「項目一旦上了馬,停下來就太可惜了。」堂弟李振明說。

這個看加里森敢死隊和007長大的男人骨子裡透著英雄主義式的悲壯。從2006年開始,他把公司的幾乎所有利潤都投入了研發,還將家裡所有的積蓄和 唯一一套住宅抵押給了銀行——那是2003年他花三百萬在當時嘉興僅有的別墅區買下的一幢三層小樓。後來,別墅被強制拍賣,在澳洲讀書的女兒因為無法負擔 學費,中途輟學,回國打工。「我是有把握才都抵押進去的,沒想到橫生枝節。」李益明說。

李益明原本的計劃是——2011年,所有新產品開始大規模投產,年初世界和諧基金會5000萬美元投資到位,幾大國際機場投放廣告;2013年,打算上市……

「最苦的時候就要熬過去了」,結果,資金鏈在最緊繃的關頭,被外力一記猛擊,終於斷掉了。

李益明說,現在有兩種企業,一種是賺點錢日子過好點就可以,一種是長遠看怎麼去改革發展。「後面這幫人承擔的風險是最大的,就像我一樣,沒人理解。出了問題,就說,你看,他負債很多,所以要死掉了。」

更讓李益明感傷的是,2007年前後政府對企業的態度反差太大。2007年之前,政府把企業當寶貝,招商引資。「我們請他們吃飯,他們不吃,一定要 請我們吃飯。政府領導跟我們說,你們企業是衣食父母,靠企業地方財政才能有收入有發展。」李益明說,「現在政府口號是土地經濟,不是搞實體企業發展,所以 會來跟我們搶土地。」

被「工業園的人」買下

其實,李益明曾經手持三張機會牌,如果任何一張使用成功,德爾就仍然有希望存活——如果不是因為審批手續繁雜,3億元人民幣資金可以在國外公司聖誕假期前注入德爾公司;如果政府的拆遷款可以按早先的通知如數按期補償;如果李益明在債務訴訟之初就申請破產保護。

結果,前兩張牌被政府撕毀,最後一張牌被李益明自己放棄了。

2011年10月13日,天陰沉沉的,李益明呆在家裡焦急等待拍賣現場傳來的消息。

德爾及其全資子公司浙江米利空氣制水科技有限公司的設備和廠房以7620萬元起拍,僅有的兩個競拍者各輪流舉牌6次,不到15分鐘的時間,以7820萬元成交。

事實上,這兩家競拍者都屬於國有企業。

工商資料顯示,中標方嘉興市秀洲工業區宏業開發建設投資有限公司,由嘉興市秀洲新區開發建設有限公司全資控股,而後者又由嘉興市社會發展投資集團有 限公司——嘉興市六大國有集團公司之一——全資控股。另一家「競拍者」秀洲區富興建設開發有限公司的企業同屬秀洲區控制,李益明認為這是明顯的「陪標」。

「如果給其他公司拍賣過去的話,我們還要走拆遷的道路,我們還要跟他談。如果像德爾這樣談不下來,不是我們政府的國有資產流失嗎?不管外面有多少人報名,我們肯定要去參與拍賣。」陶兆榮直言不諱,「至於拍賣來的廠房就直接拆遷,機器還會再次拍賣。」

另外值得注意的是,工商資料顯示,宏業開發建設投資有限公司和秀洲新區開發建設有限公司的董事長分別由工業園區財政辦公室主任施福定和內審辦主任王立敏兼任。後者的總經理一職由工業園區綜治維穩辦公室主任徐關鑫擔任。

對這一公務員法明令禁止的公職人員兼任企業職務的行為,陶兆榮的解釋是,「如果不是班子成員,經過領導批準是可以的。」

2011 經濟 表情 德爾 之死 一家 民企 非正常 消失
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柯達之死 蔡東豪

2011-2-9 NM

柯達申請破產保護,傳媒蜂擁作出分析,調子同是柯達死於轉型不夠快,留戀曾經賺大錢的舊經濟業務,不肯勇敢地投身新經濟業務,所以當科技轉變來得又 兇又急,柯達業務因青黃不接而死。傳媒更找來柯達死對頭富士作比較,富士轉型成功,決斷地把業務多元化,進軍化工、化粧品、影印機等業務。一個不肯轉型而 死,另一個勇於轉型而愈做愈好,就是這麼簡單?我覺得這看法有問題。


柯達之死不是一朝一夕,是經過長時間,經過歷 任管理層,這麼多人同犯一個眾人皆見的錯,我感到有點不妥。攝影技術走向數碼化,由80年代開始認真地發展(柯達在1975年發明數碼攝影),30年來這 轉變都不是一個「會否」,而是「幾時」的問題,這麼長時間,這麼多不同人面對的抉擇,柯達不可能集體掉以輕心,柯達的死因一定很複雜。 柯達去年數碼業務佔營業額七成,所以批評柯達不肯擁抱數碼業務,似乎不公道。生意七成已是數碼業務,最後也要破產,問題不是柯達不肯轉型,而是數碼業務的 利潤遠不及菲林業務。柯達面對的不是一個普通問題:早一點轉去數碼,早一點毁滅菲林業務可觀的利潤;遲一點轉去數碼,又擔心轉型太遲,來不及建立數碼業務 來抵銷萎縮的菲林業務。幾時轉、怎樣轉、用甚麼力度去轉,這些都是難題,事後孔明分析容易,事發時準確拿捏到每一個轉折點是很難。


我 建議每一個批評柯達轉型不夠快的專家,看一看報業,今日的報業可能是九十年代的柯達。報業轉向數碼業務大勢不可擋,但數碼業務的利潤遠不及實體報紙業務, 報業管理層同樣面對「轉又死,唔轉又死」的抉擇。報業面對的危機在我們眼前發生,無得事後孔明。今日報業管理層作出的決定,對長遠發展有深遠影響,應該不 理會短期盈利受損,及早轉型去數碼業務?或是慢慢轉型,短期內榨乾仍然有可觀利潤的實體報紙業務?或完全不轉,見步行步? 今日報業管理層如受驚的動物,四處亂衝,知道大禍臨頭,但完全掌握不到一條明確的出路,全無自信。全球報業的管理層,當中有叻人有平庸人,面對同一問題, 暫時未見到一個能帶領報業集團走出一條光明生路的人出現。 柯達面對翻天覆地的市場轉變,事後孔明看,管理層一是猶豫不決,二是行錯路,批評者振振有詞的理據是有富士的成功例子。面對同樣問題,富士能,柯達不能, 證明柯達之死是死於人為因素。我不接受這說法,因為我認為富士的成功是「例外」,不是「例子」。


今日富士業務多元 化至令人吃驚,除了以上提及的業務,還有醫療用品、顯示屏物料、藥品等,攝影相關業務只佔營業額10%。即是說,富士轉型至跟以前完全不同的公司,主要靠 併購來實現多元化策略。富士轉型之路不平坦,面對經濟逆轉,業務同樣受挫,但整體上富士多元化策略是成功的。 柯達也有採用多元化策略,同樣是依據自己在菲林、化學和攝影建立的專業知識,打進例如化工、醫療等業務,分別是柯達做得不成功。富士做的,柯達也有做,柯 達不是死於不肯轉,而是死於轉型不成功。


轉型不成功有兩個原因:第一個原因是收購或進軍另一個行業,需要嚴謹的執 行力,而柯達管理層的執行力比不上富士。隔行如隔山,轉去另一類型業務,即使性質上有關連,也是不容易,最難的地方,是管理層多年來累積的經驗和知識,未 必能在另一戰場上派上用場。柯達一向是菲林的一哥,做慣一哥要紆尊降貴去學習另一種業務,需要有過人的謙卑。看中另一個業務是一回事,收購後成功融合這個 業務,需要管理層嚴謹地執行一千一萬個細節,明顯地,這不是柯達的強項。 另一個原因是運氣。核心業務將死,幾時死是未知數,這是一個沒有太多人有經驗的難題,做得好是例外,運氣成分一定存在。 這段時間我在思考柯達之死,因為我很想知道報業應走之路。我參考過很多資料,跟不少人談論過,都找不出滿意的結論,因此我不敢隨便加入批評柯達的行列。

蔡東豪 Tony Tsoi


柯達 之死 蔡東 東豪
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區委書記蘇力之死

http://magazine.caixin.com/2012-02-24/100360423_all.html

 年僅45歲的中共廣東省韶關市武江區區委書記、區人大常委會主任蘇力,於2月17日凌晨自縊而亡,如同演繹一段粵北山城的「官場魔咒」——就在不足兩年之前,該地前任區委書記鄔學新因個人經濟糾紛在卸任後自殺,後事正由蘇力參與料理。

  韶關市政府2月17日上午即在網站發佈信息,通告蘇力身亡。 當日晚間,一份更為詳盡的政府通報稱,蘇力用睡袍帶子在其住宅陽台自縊,身體未發現外力暴力侵害傷,住宅沒有發現異常,並留有遺書。公安機關判斷蘇力為自殺。

  通報對蘇力死因的初步分析是,其受工作上一些困擾,導致思想上產生很大壓力,出現悲觀厭世情緒,並且沒有很好化解而最終選擇自殺。

  與同樣選擇自殺的前任不同,蘇力並非韶關本土幹部,其自縊消息傳出,家鄉廣東順德亦是嘩然,尤以塗料商界為甚。

  2009年,為響應廣東省「雙轉移」戰略,作為省委選派幹部的蘇力牽頭,將順德塗料產業162家企業引入武江,成為他在韶關的政績重頭。故事與 慣常的招商引資並無二致。在蘇力主導之下,為吸引企業,當地規劃大規模的工業園區,承諾廉價的土地供給等優惠政策。然而,首次簽約兩年後,至今仍未有一間 企業實現轉移。

  政策導向和社會環境正在悄悄變化。國家和廣東省對土地資源的使用趨向審慎,地方政府可控土地指標日趨緊張,徵地矛盾增多,成本劇增。武江力求一 舉建立的全國性塗料中心,未如蘇力和塗料商們的預期,正面臨徵地指標難以迅速下達、徵地推進緩慢等一系列問題,進展膠著。在韶關孤身走仕途的蘇力,突然以 死解脫,對本已波折不斷的塗料產業轉移而言,更如當頭一棒。

選調官員蘇力

  對於蘇力的死,蘇力在韶關和順德的多位朋友都大呼「好震驚!」韶關市一名官員對財新記者表示,今年春節後還見他出席多項公開活動,未見異樣。

  1966年11月出生在廣東佛山順德的蘇力,2008年調任韶關前,一直在順德當地任職。從教師做起,他先後擔任中共順德團市委書記、中共順德市委宣傳部副部長、大良街道黨工委書記和人大工委主任。

  2008年5月,廣東省提出產業和勞動力「雙轉移」政策,欲將珠三角勞動密集型產業向東西兩翼、粵北山區轉移,實現地方產業升級轉型。同年7 月,為配合「雙轉移」政策,廣東省委選派30名優秀年輕幹部赴各市、縣任職。其中,從珠三角地區選派20名縣處級幹部到東西兩翼和山區擔任縣級黨政正職。 蘇力即在名單內,從順德大良街道黨工委書記調任至武江區擔任區委書記。

  在蘇力的韶關下屬眼中,這位新領導對自己的形象很是重視,每每出現,西裝均熨燙得筆直,頭髮一絲不苟地向後梳起。其「做事較真」的印象也逐漸在韶關為人所知。其中一個細節是,蘇力每次發言的講稿,無論是否自己撰寫,都會親自謄抄一遍再用。

  一位多次接觸過蘇力的當地媒體人士告訴財新記者,蘇力做事謹慎,事必躬親,一個工業園的交通整治也會親自蹲點。 前述韶關官員告訴財新記者,蘇力到任後,其妻子和兩個女兒仍在順德。2月17日凌晨0點到1點間,其妻接到蘇力電話,發現其有輕生言語,就托蘇力司機前往他在韶關的住處查看。司機進門發現蘇力已經吊死在陽台。

  蘇力自殺後第二天,在家屬的要求下,他的遺體被運回順德。武江當地政府出動了近30人的工作組陪同。蘇力在順德的追悼會哀榮之至,到場1000 多人,韶關市、武江區兩級政府200多人到場,包括韶關市紀委的領導人。佛山和順德市政府部門也有200多人到場。「800多個花圈啊,把整個順德的花圈 都買完了。」蘇力的朋友說。這被外界視為是為蘇力「仕途無污點」背書。

牽頭產業轉移

  當過老師的蘇力,調任武江不久即提出「舉全區之力,創廣東省教育強區」的口號。然而,尋找新的經濟增長點,更是「一把手」蘇力的執政重心。

  武江區是韶關重點發展的新城區,區內重點開發的芙蓉新城項目是「新韶關」的所在地。蘇力的前任鄔學新在任時,引進了包括碧桂園在內的多個房地產 大項目,以房地產撬動經濟。但負面效應漸現,在國家統計局公報中,2011年韶關房地產價格相對升幅連續三個月位列全國前三。國家對房地產調控政策持續, 武江區依靠房地產獲得增長的模式將難以持續。

  蘇力在廣東產業「雙轉移」背景下調任武江,承接順德產業轉移成為他順理成章的選擇。

  2008年「五一」假期,已經到武江開展工作的蘇力,通過順德人梁志明找到了曾經的老領導,如今的順德塗料商會會長胡景釗,希望通過胡的牽線,引入順德的塗料產業。

  彼時,順德塗料產業也正面臨升級轉型的瓶頸期。順德塗料商會會長胡景釗告訴財新記者,順德是塗料之鄉,全國50%的塗料產品來自順德。作為順德八大支柱產業之一,過去20年塗料產業和家電、家具等行業一起創造了「順德奇蹟」。

  但順德塗料產業發源於上世紀80年代末,很多是手工作坊起家,大量中小塗料企業在安全生產間距、面積等均不符合2006年國家頒佈的《危險化學 品生產企業許可證實施辦法》的要求。在珠三角腹地的順德,土地資源緊張,很難就地擴大廠房,或者另闢園區。2009年是危險品安全生產許可證的換證期,按 標準,很多塗料企業無法換證。當年,順德塗料商會多方求情才暫時過關。

  但和蘇力見面之後,各處考察的胡並沒有將武江視為轉移重點。當年6月,胡景釗在廣東鶴山參加一間塗料廠的奠基儀式,收到消息的蘇力,迅速派人到鶴山「劫走」了胡景釗和同去的好幾個塗料商人。

  見面後,蘇力向他們介紹了武江發展的優勢,包括「大片的土地」,以及包括京廣鐵路、武廣高鐵、京珠高速、韶贛高速和正在建設的廣樂高速等在內的多條幹線通過該區。

  此後,蘇力又組織武江區招商班子去順德招商,帶去了發改委、經貿局、環保局、安監局、科技局和銀行的多位一把手。

  胡景釗告訴財新記者,2009年前後,廣東省內外很多地市均希望承接順德塗料產業轉入,「但沒有一個地市有武江的工作細緻、感人」。順德福派塗 料公司的總經理王志明說,雖然各地均給了相當優惠的招商條件,但蘇力出身順德更受信任,且蘇力和武江政府的熱情和執著,也讓很多企業感動。武江招商班子還 未離開順德,已經有很多企業表示願意投資武江。

  2009年2月,在順德商會的組織下,162家來自順德、中山、廣州、高明的塗料以及配套企業和武江政府簽約轉移武江。武江區承諾提供多達8000畝土地作為塗料產業基地,首期1200畝土地,轉移27個企業。

  「以往,談兩三年能談下來三五十個企業已經非常了不起了,」胡景釗說,「這次短短8個月,162家企業簽約,蘇力和武江區政府的效率非常高。」

  簽約後,順德塗料產業「抱團」轉移武江的新聞成為各大媒體關注的焦點。武江打造國家級塗料產業示範園區的表述不時見諸報端。

土地扼喉

  讓蘇力和順德塗料企業沒有料到的是,產業園建設卡在了最基本也最關鍵的土地問題上。按武江的規劃,武江承接的順德塗料產業,將歸入東莞(韶關)產業轉移工業園(下稱莞韶產業園)。整個產業園分A區甘棠產業園和B區龍歸產業園。A區規劃用地9009畝,B區7723畝。

  其中甘棠產業園,按計劃將劃出給塗料企業的首期1200畝土地,2010年底就該開始進駐廠家。然而,承諾的時限過去了,武江方面的反饋是:土地指標沒有下來。

  韶關一位不願透露姓名的官員告訴財新記者,武江並不缺地。但目前,大規模的用地審批權上收廣東省。在「雙轉移」的背景下,廣東粵北各市都在努力 承接轉移,向省裡競爭土地指標是各地要務。韶關方面稱,緊鄰韶關的南雄市靠著引入精細化工產業創造了近年來為人樂道的「南雄模式」,也佔用了有限的用地指 標。

  土地指標卡殼,企業無法進行廠房設計、設備購置等一系列升級或者轉移的準備。一位準備進駐的塗料商人說,當初簽約的企業,很多已經交了幾萬到幾十萬不等的誠意金,有些企業主甚至已經在武江購買了房產。時間拖久了,企業主難免怨言,通過順德塗料商會催促武江給地。

  「我們也一直在和武江區溝通,我和蘇力都很痛苦,但是土地下不來,誰也沒辦法。」胡景釗說。前述韶關官員透露,為了土地指標的事,蘇力還曾和韶關市的領導有過摩擦。

  蘇力情急之下亦有行動。在土地指標尚未下發的情況下,莞韶產業園的甘棠片區(A區)的徵地已經實際開始。武江政府網公佈消息稱,至2012年2月,該片區的徵地、附著物清表、園區環評、園區安評等工作已完成。

  甘棠村一位歐姓村民告訴財新記者,2009年到2010年,政府就開始在甘棠徵地,價格是3萬元/畝。但進展並不順利,一直拖到2011年年中才開始平整土地。

  蘇力對此冷暖自知。武江區的芙蓉新城開發近十年,徵地推進緩慢,蘇力調任後也未能有所突破。而近年來廣東省因為徵地引發各類衝突不斷,地方政府想要複製早年以超低地價快速大面積徵地的模式,越發困難。

  多次採訪蘇力的韶關媒體人士透露,因為徵地不力,蘇力在去年的工作會議上被韶關有關領導點名批評。

  2012年1月,廣東省國土廳最終批覆了武江區2011年度第一批次和第三批次的城鎮建設用地,共計74.4公頃(1115畝),武江土地困局似有轉機。然而此時,塗料商人收到的消息是,塗料中心土地的出讓價格不得低於13.4萬元/畝。

  順德塗料商會會長胡景釗透露,蘇力最初和企業談的土地價格,第一批為3.8萬元/畝,第二批4.8萬元/畝。可見蘇力預期的政府徵地價可能更低於這些出讓價格。

  按照廣東省國土廳2010年調整後的徵地補償標準,武江區甘棠和龍歸的土地屬於六類土地。按批准土地面積和種類計算後,這些土地的補償費約2.8萬元/畝,若加上青苗補償費、安置補償等費用後,實際支出將更高。

  13.4萬元/畝的土地出讓價凸顯了實際徵地用地境況的變化。企業主雖對土地價格上升早有準備,但一下翻了4倍仍難以接受。前述順德塗料商告訴 記者,為留住企業,武江官員向企業承諾,按規定先交錢買地,等投產後一個月,再將多交的土地金退還給企業。後來,又將退錢時間改為三個月。同時,武江的官 員還承諾承擔因退款導致的25%所得稅負擔。

  按一期每畝退款9.6萬元計算,武江區政府在投產三個月後退回企業的土地出讓金達1.15億元,和2800萬元所謂稅收補償。如果全部8000 畝土地出讓都按此操作,武江區承諾的稅款負擔就到達1.7億元。無論以何種形式兌現,這平白增加的「優惠」負擔,對於2011年財政一般預算收入僅 2.43億元的武江區而言,絕不是「好買賣」。

  胡景釗和順德的企業主固然對武江的承諾感到滿意,但同時也擔心:「接近2億元啊,蘇力的壓力真是太大了。」胡景釗說。

  牽頭人蘇力自殺後,新任領導能否兌現之前的承諾,商人們都沒有底。蘇力死後第二天,財新記者在甘棠產業園看到,整個園區除了門口的一塊介紹牌, 尚未有一間企業遷入。大塊平整後的土地上沒有作業車輛。龍歸產業園迄今停留在規劃階段,當地村民尚不知曉開發工業園事項,徵地也未曾開始。

區委 書記 蘇力 之死
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MSN之死

2012-11-22  NM
 
 

 

曾幾何時,MSN是每個網民必玩的即時通訊軟件,返工第一件事就是登入MSN,直至放工返屋企再連線,全時間全天候開着,同朋友網友同事吹水講是非約飯局,一日冇開MSN,周身唔自在。

不過,正如ICQ被MSN取代,今日的MSN亦已經走到盡頭,被smartphone的即時通訊apps淘汰,明年三月,MSN將會全面停用…… R.I.P。調查結果

MSN R.I.P(60)

微信講秘密

想八盡行內歌手秘密,要玩微信先得。

成日話九十後唔講嘢,淨係識得玩手機,搵六位年輕歌手做訪問,情況又唔係咁差,訪問全程未停過口。講到點揀即時通訊app,六把口異口同聲揀有錄音功能的微信,「唔想成日打字,錄段聲俾人比較快,WhatsApp係有得send錄音,但download時間比較長,微信無論相片同聲音都可以好快打開,唔使等,最緊要係冇得forward亦冇得留底,同其他歌手朋友講秘密,唔驚外洩,安全好多。」講八卦嘢靠微信,不過Karene話傾公事多數用番WhatsApp,「約咗幾多點去邊做嘢,如果得段錄音,聽完好易唔記得,用WhatsApp就可以check番history。返大陸登台,微信速度真係快好多,用WhatsApp有時會load唔到,焗住用番微信。」六個人之中,Jason玩微信最沉迷,「佢有得random搵人傾偈,夜晚悶得滯就會玩一陣,試過搵着個北京女人,同我訴苦話俾男朋友飛,傾到收唔到線,大家唔識對方,但係可以將最秘密嘅心事互訴,感覺其實好得意。」

無聲會議

開會無嘢講,要用WhatsApp先氹到班九十後員工講意見。

八十後Elice,曾參加商台「80後創百萬夢」活動,打入最後四強,成功獲得資金,開發亞太區首個酒店業市場分析系統。今年又推出「撲枱」iPhone app,以低至一折優惠價享用酒店自助餐作招徠,比起一般人眼中的八十後,更有長遠眼光。不過,做了兩年多老闆,Elice坦言仲未適應班九十後員工,「做生意今日唔知聽日事,壓力好大,而且唔係IT出身,要將idea講清楚俾技術部門同事聽,中間要做好多溝通。」以前在大公司打工,Elice為求突出自己,開會時會盡力表現,「到自己做老闆,諗住員工會有同樣心態,點知開會叫大家share意見,竟然全場dead air。」

遷就員工

原來同員工年齡層有關,「公司budgets有限,請嘅大部分係九十後,佢哋其實有好多諗法,例如開頭諗辦法推廣隻app,有人提議過搵bloggers試玩做宣傳,idea唔錯,但就唔鍾意面對面講。後來發覺佢哋成日WhatsApp問我嘢,而且比平時『健談』,唯有轉用WhatsApp問意見,甚至用群組group chat開會。」要特別遷就班員工,點解唔請其他人?「始終寫apps係年輕人生意,要班九十後先了解市場,有諗過請人幫手做番人事管理,不過仲未搵到啱心水嘅人,唯有兼顧住先。」

一雞死一雞鳴

1996年推出的ICQ,憑即時通訊功能瘋魔萬千網民,比起當年流行的chatroom更加直接,更易識到新朋友之餘,一旦加入contact list,上網狀態一睇就知,毋須逐個chatroom搵對方有冇上網,所以好快紅起來。其後微軟推出的MSN經過多次改良,終於憑個人化介面設定例如自改名稱、頭像相片(ICQ當時只得一串號碼),以及更多圖像icons,擊敗ICQ成為主流。MSN最高峰時擁有三億三千萬用戶,不過智能手機興起,流動即時通訊app例如WhatsApp等隨即爆出,即使2010年微軟推出手機版Windows Live Messenger app,由於功能上太多局限,加上WhatsApp已儲落一大堆用戶,微軟始終未能吸回舊客,用戶人數更滑落至一億左右。弱勢已成,所以微軟在十一月初公布,明年三月就會結束Windows Live Messenger服務(中國除外),一代即時通訊王者,終於下台。

投其所好

用WhatsApp同後生仔溝通,乘機輔導佢哋。

「逢星期五我哋都有練舞團,因為每次都喺唔同地方,要約班『仔女』跳街舞,以前要逐個打電話,幾嘥時間。」專門處理青少年個案的社工Catherine,同時負責帶領街舞團,「依家有WhatsApp,就可以用group chat一次過通知佢哋,大家仲可以吹吓水兼討論吓細節。」Catherine入行雖然只得四年,話班後生仔的溝通方式已經有好大改變,「以前接觸佢哋,通常都係打電話或面對面傾偈,但佢哋有時會嫌我哋成日打嚟煩住晒,又或者喺朋友面前怕醜、驚失威,所以唔會同我哋講真話,好難溝通。」為何不用MSN或QQ打聽?「唔使面對面溝通,佢哋會坦白好多,不過,佢哋成日出街蒲,好少時間坐喺電腦前面,冇機會講到嘢。」

打開心扉

近年smartphone加上WhatsApp之類的即時通訊apps興起,Catherine話最幫到手,「依家個個後生仔都袋住smartphone,習慣聚腳時連線打機或者喺WhatsApp度吹水,如果冇部smartphone基本上好難埋到堆。用WhatsApp要接觸佢哋就易好多,一來唔使等佢哋用電腦,發完短訊可以等佢哋得閒先覆;二來又唔怕阻住佢哋玩,同朋友一齊嗰陣都可以暗中放膽同我哋傾偈,由屋企、愛情、甚至性嘅話題,都肯喺文字上講,只要俾啲耐性都可以同佢哋傾得好深入 。」唯一問題是,部手機成日都要上網,電池玩半日就冇電,返工一定要帶埋嚿外置充電池先得。

潮爆伯伯

齋睇外表,曹建明同平時公園撞到的退休阿伯毫無分別,但提起一些高登仔話題,曹伯竟然搭到嘴!「其實係舊時食環署啲同事WhatsApp我知,得閒就會send啲搞笑短片、最hit話題過嚟,好似最近單『$500港女』新聞,都係佢哋forward話我知,所以雖然我冇上高登,都知後生仔講緊乜。」原來曹伯一年前退休後太清閒,除了每個禮拜返耆康會學電腦,仲學玩埋smartphone,「依家已經好少傾電話,同中心嘅同學都係用WhatsApp傾偈,講吓舊時後生啲嘢,仲啱channel!啲仔女唔夠我updateo架,我講啲新話題,佢哋都冇聽過。」

流行危機

由MSN轉用WhatsApp、LINE等即時通訊apps,好多人冇考慮過安全問題,其實用流動裝置上網比用電腦更危險。Patrick指出,「以前MSN收到訊息,見係熟人都會click嚟睇,後來大家中得招多,知道好易係病毒,熟人send嚟嘅link都識得問清楚先開。依家到手機,好多用家都唔熟電腦情況,又或者一心以為手機中毒危險極有限,防範意識就低咗好多,其實黑客已經用假電話號碼send出問題link,內容仲要講到認識嘅朋友換咗電話號碼,唔留神好易中招。其中常用招數包括用網址引導手機打出清除資料嘅指令、下載病毒apps等,更嚴重係安裝spyware,記錄埋你用鍵盤輸入過嘅資料,而家用信用卡上網買apps咁普遍,被人偷咗都未必知!」

自動分類

另外,允許apps使用定位功能,亦是驅使黑客襲擊的主因,「以前用電腦偷資料,未必知你確實位置,而家配合埋定位功能,一睇就知你身處位置。」由於有公司會購買特定地區個人資料作推銷用途,黑客就會更易收集相關資料。

筍盤直擊

用WhatsApp傳樓盤相俾客人,keep住有生意。

機不離身

「增加額外印花稅之後,大陸客少咗好多,但就多咗班香港用家入場。」訪問途中,見Kenneth在樓盤內用手機四圍影相,然後不停篤芒打字,偷偷一望,原來他正用WhatsApp發訊息。「係呀,依家方便好多,以前cold call要打電話同客人形容吓個單位,講到口水乾都未必嚟睇。亦有試過影完相email俾客,但效率奇差,因為唔係個個客都會咁勤力check email,send完多數石沉大海,到佢哋有興趣打返轉頭,個盤都俾其他經紀賣咗啦。」依家好多客都轉用smartphone,「就算上咗年紀嘅區內客,都識得用WhatsApp,cold call就話咁易。」Kenneth更話行家搵食已經有潛規則,「銀包可以唔跟身,但絕對唔可以唔帶smartphone。尤其係依家好多業主封盤,筍盤愈嚟愈少,一有客放盤,就要即刻影相WhatsApp出去,好多準買家都怕執輸,所以好快回覆,試過有客三更半夜叫我send樓盤相佢睇,甚至經WhatsApp同業主傾價,樓都未睇過就傾成生意。」

熱爆chat app

WhatsApp可以send文字、相片及短片外,仲可以將身處位置send俾人,又可以開群組,搞小圈子傾餐飽,幾乎是香港smartphone用家必裝app之一。

LINE比WhatsApp更強,提供類似Skype的即時通話功能,圖案又靚同得意好多,上年曾轟動一時,但後來傳出傳訊息會收SMS費用的流言,搞到人人「盲剷」,未及WhatsApp普遍。

微信功能同LINE幾乎一樣,不過出自內地騰訊之手,近期又搵Big Four代言,香港用家人數持續上升。

Viber以即時通話功能做賣點,是市場上最早提供此功能的chat app,由於用法簡單,仍然有不少用家去外地時用來傾長途電話。*以上chat apps均提供iOS、Android及Windows Phone版本。

商機無限大

開發TalkBox賺大錢,證明通訊apps有市場。

即時通訊apps大多免費下載,稍有噱頭就有大把人試,不過整隻app要請開發人員,又要租龐大伺服器俾用家傳相傳訊息,冇錢收點維皮?其實最緊要做起個勢,自然吸引到投資者入股揼水,甚至收購成間公司,一夜間發財。

引入投資者

如果你有成日試新app,又玩了smartphone兩、三年,應該記得前年曾有一隻叫「TalkBox」的語音即時通訊app,被香港傳媒煲起,搞到人人都爭住用app錄音send俾朋友。上得快跌得亦快,近年已好少香港人玩,Jacqueline表示,雖然香港人少玩,但外國依然有不少用家,而且之前贏得的口碑,已足夠養起公司,「推出一年,已經有外國創投基金見我哋用戶多,覺得有前景入股,揼成千幾萬港幣俾我哋開發。如果做得更好,可能會吸引大公司注意,到時買起成間公司,我哋同創投基金都會賺大錢。」她說今年四月Facebook用十億美元收購相片分享app「Instagram」,就是最好的例子。

facebook

只要在Facebook以「NEXT 3.0」為關鍵詞搜尋,或以手機的「QR code」app掃描,就可以睇到更多新聞同產品情報。


MSN 之死
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從The Daily之死談「雜誌應用為什麼爛」

http://www.yicai.com/news/2012/12/2313422.html
聞集團發佈 The Daily 的訃告之後,各大媒體似乎將The Daily 的葬禮開成了一個大Party,你可以在各大新聞巨頭與社交網站上看到The Daily的身影。

總的說來,The Daily無疑被媒體過分解讀了。而新聞集團,其實也已經非常簡單明了的,道出了關閉The Daily的原因:「沒能快速找到足夠大的用戶群,以保持可持續發展。」

砍掉一個項目,對於普通的公司,甚至是對蘋果來說,也都是再正常不過的事情。

只是,The Daily自打出刊起,就被打上了iPad上第一款電子雜誌的烙印,得到這麼多的關注也有一定道理。再說了,傳媒行業向來就喜歡拿自己的行業開涮,更別說像The Daily這種「有背景」的雜誌了,可不得好好的熱鬧一回。

甭管The Daily怎麼死的,單從App上講,這絕對是個沒有主見的爛應用。 可能你早已看過太多這方面的報導,又或者,你甚至知道The Daily的爹媽其實是喬布斯與默多克,這都沒關係, Techcrunch 明星作者 MG Siegler 最近發文《雜誌應用怎麼就這麼爛》,文章裡,他以獨特的視角、辛辣的行文風格,對現下的平板雜誌應用進行了吐槽,保證會讓你眼前一亮:

好吧,The Daily 掛了。在它短暫的生命裡,並非總是充滿歡樂。如果所有人都知道這貨一年的運營成本是2500萬美元,你也不難推斷出他最終會掛掉。往高了說,事情很簡單:就是經濟效益不好。

而因為傳媒行業向來最喜歡拿自己行業開涮,所以你已經能找到關於The Daily停刊的各種分析和背後的故事了。這波吐槽殃及的對象五花八門,據不完全統計有: 新聞集團、默多克、蘋果、喬布斯、Eddy Cue、iPad、互聯網、本地代碼、Newsstand、平板電腦……款式多樣,歡迎親們隨意挑選….

而像往常一樣,當事情牽扯到蘋果的時候,著名果粉John Gruber便會撰文,他以極簡的風格,給出了最接近停刊本質的闡釋: 「don't suck 」 和「start small」 。如果你不想讓你基於平板的出版物掛掉的話,這兩句話最好貼在你的牆上。

但是我依然覺得,有幾件事情,還是非常值得吐槽,尤其針對整個Magazine 和 newspaper Apps 目前的狀況來說。如果將The Daily 與 Instapaper 創始人 Marco Arment's 自推的雜誌 The Magazine對比起來,回頭再看The Daily這檔事兒,其實原因異常明顯。

首先,如果你的出版物超了100MB,趕緊扔掉吧。你已經出局了。

老實說,當雜誌頭一次出現在iPad上的時候,其實我是抱有一定幻想的。作為一名自打年輕時,就是一名雜誌愛好者的我,迫不及待的想看看在iPad上看雜誌究竟是個什麼樣兒。然而很不幸,這些App都需要你全部下載完了之後才能看。更要命的是,一刊通常都在500 MB – 700MB之間。

我原本以為只要給他們點時間,慢慢來,他們是會做出改進的,不想,一晃兩年過去了,還是那個尿性。

說這很荒謬,那就太客氣了,因此,我想加個程度副詞「TMD」來強調一下。是的,真「TMD」荒謬。

就算那些app現在都被整合在了Newsstand app裡, 他們還是一如既往的臃腫,一些居然還越做越差。Newsstand 存在的意義,其實就是想幫助你開放後台下載,來節省用戶時間,但是,目前很少有出版物能夠有利用上這一點,有些刊物,乾脆就不能後台下載,充滿屎意。

那麼,為什麼這些出版物都這麼大呢?因為大部分的出版物根本就是直接將紙質版的內容直接轉到了電子版上,如你所見,就是一些基本的PDF,還有一些所謂的互動元素(基本上你也只能跟廣告互動)——這些互動元素會增加加載時間,並且容易導致崩潰。

然後,我們來看看The Magazine是怎麼做的。每期刊物,The Magazine都只有幾M的大小,那就意味著,它裡面沒有廣告和圖片。退一步想,即使是加了這些,我敢肯定它的大小也不會超過50M。注意,這個量只是傳統雜誌的1/10。而這換來的卻是——幾秒鐘的下載時間。而且,它的後台下載表現,堪稱完美。

一句話,Arment,他在自己一個人的小作坊裡,做出了一個比幾百萬美元的出版集團更牛逼的雜誌。而這,也與我們馬上會談到的第二點,直接相關。

為什麼這些在平板上的雜誌,無論是看起來,還是做起來都有種老派雜誌的風格?

平板雜誌大都是700M 級別,是因為出版商希望將他們紙質版上的全部內容,分毫不少的搬到電子版。這麼做,看似是對的,因為大部分內容的確也很好。只是,「做正確的事情」並不一定就是「對」,就平板雜誌來說,或者這種行為根本就是錯的。

雜誌跟報紙一樣,即將消亡。Tablets/Smartphones/Web哪一個都救不了它們。一些最好、最流行的刊物可能會堅持那麼一段時間,但這些刊物,也終將會以各自的步伐,趨向死亡。

時代變了。現在,我們獲知的消息都是實時的。並且,所有我們讀到的東西,都是數字化的。這就是為什麼Web這麼適合新興出版商的原因,這些出版商都想在實時信息上分一瓢羹,並且有些也因此得以興旺。所以,對於幾乎時時刻刻都鏈接這Web的平板來說,沒有理由不好好的利用這個速度上的優勢,並在此基礎之上,滋生出一些新的東西。

遺憾的是,雜誌和報紙都因為墨守成規而固步自封了。他們需要加入這股新浪潮。有一天,我還跟Craig Mod聊到了這個。(你們真的應該好好讀讀「all of his thoughts on 「Subcompact Publishing」」)。我在想,如果以小型的、週刊的形式,發一個Mini版本,內容是全新的,並且實時跟進,替換掉傳統的,包括你所有內容的月刊形式,會怎樣?又或者,將每月一推的龐大內容,換成一個只有4M的推送?

沒有誰會要求你每個bit 都是爆炸性新聞的,這壓根兒也不太現實。而絕大多數高質量的內容,都是長篇幅的想法和觀點論述。平板雜誌就應該放這些內容——而這也正是傳統出版商,在Web紀元來臨之前,所做的事。然而,到了出版的新紀元,這些精選的內容, 全因出版社的執拗,都被淹沒在了垃圾中。

再說,當我回想Mark Zuckerberg經常提到的一點,他說,很多服務都是將自己的產品附著在社交網絡,這樣做效果並不好。相較之下,Facebook之所以能夠成功,是因為它並不基於任何平台,算是從頭做起的。而一個好的平板雜誌,也應該從頭來過,將紙質版直接搬過來這事兒太不靠譜兒了。

你再也不用翻頁,也沒有了分頁限制。你還可以點觸到所有內容,做抓取、縮放、水平著看等等動作。相信,只要出版社發揮想像力,他們其實可以做的事情,有很多。而至於The Daily,這個全新的出版物,應該是走在最前端的開拓者。相反,The Daily卻背上了老大哥新聞集團的包袱,上了路,最終,轟然倒下。

在平板雜誌這個行當混,還有一個基本的情況是,缺乏成熟的分佈模型。The Daily有10萬付費用戶,這相較iPad整體一億的用戶來說,並不值得一提。試想一下,如果他們能夠抓住10%的用戶,或者,僅僅是1%的用戶?

這個目標對於一個牛逼的,運作良好的出版物來說,並非天方夜譚。但這需要借助一個完整的生態系統來達成。有些個博客能夠做起來,也是依賴於一個生態系統,你可以通過鏈接找到他們,反之亦然。或許,Apple和其他的一些平板製造商,需要更好的語法和工具來打通出版商之間的關係,幫助他們能夠由一家的雜誌索引到另外一家。

說到底,某種程度上引入HTML,可能會是未來的一種趨勢和解決辦法,只是目前,兩大平台上的付費機制,會使得他們和出版商都更加的專注於本地App水平上的流暢體驗,因此,目前的情況並不是這樣。

「Pure Web」擁護者可能不喜歡這種想法,但倘若一直保持「Pure Web」,那就太糟糕了。某種程度上講,廣告模式其實是有用的,但是絕大多數時候,它們真的很爛。直接付款的模式,在iPad上並不能像在標準的web端那麼順暢,這也是付費機制被稱為「牆」的原因。

你應該為你喜歡的內容付一定的費用,並且這種付費方式一定要是簡單、直接的。Apple已經建立了這樣的機制,只是,出版商們似乎有使用障礙症。相比之下,The magazine已然開始盈利了。

我也時常捫心自問,我是否也可以搞個自己的刊物。而如果我真的去做一個,那它只能是跟隨The Magazine的模式:做一個為平板和智能機量身打造的,需要付費的刊物。

做這種雜誌,關鍵的點在於,你的內容必須是干貨,就是那些人們必定會讀且無法忽視的內容——這也是顯而易見的事兒。內容方面,不僅要上得了檯面,而且考慮到當下的百家爭鳴的狀況,你的內容也必須是獨一無二的。The Daily根本就沒往這方面去想。

它沒必要是最新的新聞,至少目前不需要這樣。The Daily上發佈的東西,幾乎任何內容,你都可以在其他免費的網站上,看到被編輯過的版本。而且,雜誌的內容必須聚焦在那些經由獨立作者表達的,沒法兒被純粹抄襲的想法和觀點上。

實際上,The Daily 在它還沒有上架之前就已經失敗了。他們並沒有從像Flipboard身上學到怎麼做好一個產品,並且從一開始就選錯了道。The Magazine 和 TRVL 現在已經示範了該怎麼做。其他的出版商,相信很快會跟從並且擴大這種做法。並且我猜它們中的一些,最終會賺到百萬的付費讀著。

很可能有些名字你現在已經聽過了,只是有些人就是不會意識到——永遠不會。


The Daily 之死 死談 雜誌 應用 為什麼
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【小敗局】啤兒茶爽:探路者的定位之死

http://www.iheima.com/archives/43258.html

【導讀】最近中國好聲音第二季即將拉開大幕,一場音樂狂歡又將開啟,這又何嘗不是廣告主的狂歡,而在第一季中加多寶恰到好處的植入固然巧妙,而另一塊快消飲品格瓦斯卻依靠好聲音的舞台一炮而紅,大賣到斷貨。做為哇哈哈旗下的一款產品,格瓦斯無疑是成功的,但是復盤哇哈哈,你會發現在08年有一款叫做啤兒茶爽的飲料和格瓦斯極其相似的定位卻最終失敗,銷聲匿跡退出市場,前事不忘,後事之師,黑馬哥今天就來復盤一下啤兒茶爽敗因。

也許現在說到啤兒茶爽,可能沒有幾個人能夠記得起這款飲料,這款由娃哈哈打造的飲料上市於08年,消失於10年,砸下重金的娃哈哈,最終在這個新品上收穫的卻是失敗,現在黑馬哥在去市場上去尋找的時候,已經找不到啤兒茶爽的蹤影了。

娃哈哈集團毫無意外是中國最成功的飲料集團之一,他的旗下曾經孕育了像營養快線,娃哈哈,以及娃哈哈八寶粥,娃哈哈純淨水等多個市場領先的品牌,這證明娃哈哈在品牌運營能力的強大之處,但是為什麼單單這個投入了巨大的的資金和娃哈哈數萬個終端渠道的啤兒茶爽卻最終失敗了?

翻開啤兒茶爽的百科資料,只見設立之初,市場對娃哈哈的這個新寶貝給出的各種褒獎,更有營銷專家指出其必將功成「三大法寶」,第一:定位出奇,在類啤酒這一個心智上搶佔了位置。第二:消費者定位精準。第三:廣告傳播整合效果好。

如今再回頭來看這些所謂的成功之處,無一不成了笑柄。

定位之謎

先來分析其定位。啤兒茶爽定位是一款飲料,其定位已經明確說明:啤兒茶爽是指娃哈哈集團立足於學生族、上班族、開車族等群體,經過不斷創新,精心研發出來的一款健康時尚飲品。本品並非啤酒,屬於茉莉啤酒風味飲品。這一段資料已經顯示出啤兒茶爽是茶飲料,不是酒。但是從其名字上不難看出,他實際上想要做跨界定位,將啤酒和茶的概念合二為一。

那麼下面的問題就出現了,這到底是茶還是酒。茶和酒在很多時候是互相的替代品,一般中國人都會有一句老話,叫做以茶帶酒,現在將這兩種產品合二為一會產生什麼後果呢?

後果一:喜歡茶的人不敢喝。因為用戶要喝的是茶飲料,這是「酒」,飲茶者不會買賬。

後果二:喜歡酒的人不敢喝。為什麼要喝啤酒,如果單單從味道的角度去分析明顯是不正確的,也不是因為解渴這一層因素,是因為啤酒既能夠解渴更能夠激情精神上的變化,酒在中國的意義絕對不只是所謂物質層面的,更多是精神層面上的,所以,想喝酒的這個人也不會來喝他。這就如同朋友聚會,大家觥籌交錯,卻突然有人提出要吹瓶旺仔牛奶。

果三:憑空創造出一個新的市場,製造新的用戶需求。如此定位之後,所謂的精準的目標群又何在呢?

下面再來說說所謂的某些營銷專家說的啤兒茶爽的精準人群,在啤兒茶爽著名的「你out了」這一個廣告你就知道這是給一群使用互聯網的年輕人群專門量身製作的一款產品,所以,人群很清晰,理論上來說也的確是很精準,但是實際情況又如何?

如果你是家長:什麼,我孩子在學校,還在課堂上喝啤兒茶爽,這是啥玩意,聽這名字就應該是啤酒,於是該孩子回家被訓拆。

如果你是孩子:暗自竊喜,我終於可以喝酒了,但是結果居然沒有一點的酒精味。現在本來學習壓力大,買來一醉解千愁,結果喝了沒感覺,結果啥也做不了,不喝了。

以上只是黑馬哥玩笑的猜測,但也說明這個看似精準的人群其實還是因為這個模棱兩可的定位讓想喝酒的人喝不到酒,很可能當初這個人群就是覺得他像啤酒才喝的。

四大阻礙

當然對於啤兒茶爽,知乎網友哲也認為:什麼叫牛逼的產品,啤兒茶爽賣點是具有啤酒味道的茶飲料,但是這個賣點本身就存在一個問題,那就是目標人群的界定,有多少個喝茶的喜歡喝啤酒,或者有多少喝酒的喜歡喝茶,或者就算你喜歡喝茶和喝啤酒,是否希望能夠喝道一種兼顧兩種口感一起的飲品。

除了認為產品的定位存在的問題之外,啤兒茶爽的失敗也與以下幾個核心的因素有關:

首先,口感。對於口感的蹉跎,啤兒茶爽只是一個「小弟弟」,最典型的就是可口可樂當年改變口味之後的銷量的重大滑坡,而啤兒茶爽的口感從黑馬哥找到的當年的市場調查的資料來看,大部分人覺得怪異,似啤酒非啤酒,似飲料非飲料的味道。

其次,品類歸因失敗。在快消品中核心的在於終端,這一點上黑馬哥對娃哈哈的能力毫不懷疑,但是涉及到具體的陳列這個環節就會面臨很大的問題,因為你去逛超市也好還是逛商店也好,你會發現每一個產品都是有屬於自己的陳列區的,這樣可以形成產品的集聚效應,但是啤兒茶爽到底是應該放在啤酒區還是應該放在飲料區,這個毫無疑問無法陳列,而且也沒有同類產品與他互補,很簡單,啤兒茶爽自然就成為了孤兒了。

其三,廣告策略之敗。關於「你out了」這句詞,雖然當時說他很創新,但是在那個時候的環境下,幾個美女在課堂等這些地方喝著像啤酒的東西,其實給家長和社會輿論創造了一個非常不好的映像,甚至有人認為是在誘導孩子去喝酒,這說明這種雷人廣告對品牌第一時間的確能曝光,但是「你不喝你就out」這是道德標籤的綁架,極容易形成逆反的心理。

最後,沒有足夠對品牌培育的成長耐心:其實一個新品牌或者一個新的概念時間培育期至少需要5-10年,但是啤兒茶爽前後出現3年不到就銷聲匿跡,在這個過程中整個哇哈哈團隊並沒有足夠耐心給這個新品牌進行很好的形象塑造,只是有一種感覺,就是很急切的推一個新概念,然後又風生水起的廣告,然後就此消失,感覺是來也匆匆,去也匆匆。

說在最後

個人覺得一個利基市場的開發必須存在有一個潛在的市場需求,而不是一個組合兩種市場兼顧的市場考量,這樣做很多時候都是看臉的。有的時候這種兼顧是有意義的,比如鉛筆和橡皮的組合。但是有的是這這樣是毫無意義的,因為本身就是兩種同類型的產品組合,組合本身就會產生許多問題,正如上面所說它的受眾群體無法得到界定,如何去進行營銷活動。

這基本上是目前對啤兒茶爽的敗因的一個最終解釋了,而最近很紅的格瓦斯卻依靠我是歌手的很好的植入營銷迅速紅透整個中國,這個同樣和啤兒茶爽有著很多相似地方的啤酒會重蹈覆轍還是一掃頹勢,揚眉吐氣,拭目以待。

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【小敗局】洗車應用Cherry之死:互聯網改造傳統行業的南柯一夢

http://www.iheima.com/archives/45345.html
人人都愛汽車後市場。
 
汽車後市場是指汽車銷售以後,圍繞汽車使用過程中的各種服務,它涵蓋了消費者買車後所需要的一切服務。後汽車服務市場是一個無比廣闊的金山,國外整車製造與售後服務市場(汽車後市場)份額比例約為1:1.5——也就是說,消費者在汽車後市場的花費甚至比購買汽車還高出50%。
 
如此龐大的市場,造成了眾多掘金者湧入汽車後市場,上線於2011年11月,提供LBS洗車服務的美國創業項目Cherry,就是後汽車淘金者中非常著名的一個。
 
「美好」的洗車應用Cherry
 
Cherry為私家車主提供一鍵自助洗車服務的創業公司,在開始就獲得著名「 PayPal幫 」成員75萬美元的種子投資,而在2012年4月又獲得了450萬美元風險投資。Cherry提供了結合移動端LBS十分具有創造性的洗車服務,車主可以把車停留在任何位置,只要通過手機在停車位置簽到並發出一個洗車申請,Cherry 就會馬上派附近的洗車人員到指定地點為車主洗車。簽到的方式可以通過網站或手機App,簽到信息可以使用停車街道、車型、顏色或車牌號碼。
 
但是這個美好的汽車後市場服務項目最終還是敗北了,僅僅上線一年之後,2012年12月25日,Cherry宣佈關閉服務,並且退還客戶的預付款。Cherry總計525萬美元的融資大部分都打了水漂,其創始人Travis VanderZanden的回答也極其讓人沮喪:「Cherry面臨轉型,我們絕對不會再做洗車服務了」。
 
Cherry這個點子不可謂不精妙,利用移動端LBS的優勢讓車主可以在任何情況下分分鐘洗車,Cherry的初期發展也不可謂不好,從上線起業務量就迅猛增長,幾乎每個月洗車數都要增長一倍。它甚至快速將服務範圍從舊金山擴張到硅谷的大部分地區。由於發展迅猛,Cherry當時還決定拓展新市場,將業務開展到聖迭戈地區。
 
但最終,Cherry還是敗了,敗於所有希望用「互聯網改造傳統行業」創業者的通病——迷信產品,不注重整合線下資源。這個毛病無論是在創新聖地硅谷,還是在中國的互聯網創業領域,都讓很多有「互聯網改造傳統行業」理想的創業者死亡。
 
O2O關鍵是什麼
 
戴志康曾反思,稱微信O2O在初期無法實現商業化的根源在於:「第一,用戶的使用習慣無法培養。其次,則是服務員太蠢。」由此可以看到,O2O服務的關鍵,並非在於「產品的能力」,而更多的是要依靠用戶的理解,以及強大的線下資源整合能力來進行驅動。
 
由此可以讓我們來看看Cherry都犯了哪些錯誤?
 
首先,過於迷信產品體驗,不懂得控制成本。
 
Cherry太過看重於線上產品,他們有精美的UI,有精準的定位系統,有成體系的信息化流程……但是,他們卻根本不在乎如何整合線下資源。在線下服務中,他們根本不注重線下成本的控制,客戶洗一次車,需要支付給Cherry 30美金,是普通洗車價格的5倍——這幾乎是史上最昂貴的洗車服務,Cherry團隊卻對此毫不在乎,一直到倒閉,他們的服務成本也沒有降下來。
 
雖然很多用戶因為嘗鮮使用了Cherry洗車,但是高額的洗車服務費讓它們覺得得不償失,因此並不會持續使用Cherry提供的服務。Cherry團隊花大量的精力優化他們的線上產品功能,卻不願意花些時間去控制他們的線下成本,以獲得更多的供需曲線優勢,留住更多用戶,Cherry團隊只懂得用純互聯網的方式去設計他們的商業模式,對線下資源整合極其漠視。
 
其次,線下服務流程糟糕。
 
與完美的線上流程形成鮮明對比的是Cherry糟糕無比的線下流程。用戶在Cherry上下訂單非常方便,Cherry還提供打分系統,並在洗車後及時發送反饋信息。
 
但是洗車服務卻不怎麼流暢了,在設計線下洗車服務時,Cherry出了很多問題,讓線下洗車沒有形成良好的用戶體驗。例如,Cherry的洗車服務是無法清洗汽車內部的,除非車主願意在洗車人員來之前打開車門。花30美元就讓別人來幫你擦擦車玻璃和車身表面,這是人類完全無法接受的,反觀Cherry的團隊似乎從未反思過這一點,並沒有想辦法優化線下服務的流程,而是想著怎麼規模化擴展,怎麼使產品用起來更酷……簡直就是一群中了互聯網毒害的nerd。
 
最後,對服務沒有更深層次思考。
 
Cherry來了,你是洗車呢,還是洗車呢,還是洗車呢?用戶給予了Cherry到達汽車身旁的機會,Cherry卻只提供了30美元的「昂貴的服務」,這就如同學妹讓學長來修電腦,修好後就沒有然後了。基於汽車的服務過程中,完全事實上可以發現用戶的更深層次的需求,譬如玻璃水是否需要填滿,胎壓是否需要檢測充氣,甚至是機油的保養等等。在提供了一攬子服務後,不僅可以讓洗車的成本降低,同時可以使用戶更具粘性,但遺憾的是Cherry並未如是為之。
 
 
Cherry的警示
 
用互聯網改造傳統行業?這是一個永恆的命題。
 
Cherry雖然是一個Online To Offline(O2O)項目,但是他們從生到死都沒有真正關注過自己的線下(Offline),Cherry對線下資源整合的極度漠視,死亡也成為了一種必然,Cherry的這種對線下的漠視,雖然這看起來不可理喻,但是,這確實是很多號稱「用互聯網改造傳統行業」創業團隊正在不斷重複的悲劇。而如果不跨過這道檻,那些「用互聯網改造傳統行業」的理想,最終也只是創業者的南柯一夢罷了。
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【小敗局】品牌延伸之死:子品牌的阿喀琉斯之踵

http://www.iheima.com/archives/45506.html

每年市場上都會產生無數個新品牌,但是到了年底的清算時,人們會發現真正為消費者所熟知的品牌依然如故,真正成功的新品牌鳳毛麟角。

但是無數的人都為了品牌前赴後繼,不撞南牆終不悔,因為高溢價讓品牌成為利潤的保證源,最為典型的例子就是麥當勞肯德基和一般的快餐店之間的溢價比。而那些已經做成名的品牌也紛紛在品牌上進行著延伸,期望用老品牌的名氣來帶動新產品的延伸。

這一波浪潮的嘗鮮者中既有品牌新貴,也有老牌好手,全球公認的最有價值的運動品牌之一的nike就已經做過嘗試了NIKE定位「可信賴的運動品質」,口號是「Justdoit」。它曾進行品牌寬度延伸,推出了時尚類女鞋SIDEONE,休閒鞋I.E.FORWOMEN。這讓中堅消費者感覺,nike既然可以在運動鞋領域能夠做到出類拔萃,那麼他也一定可以在這些領域大獲成功,結果,最終的案例卻是nike在這個子品牌延生策略上最終敗退。

同樣做出了子品牌新嘗試的還有時尚界的皮爾卡丹皮爾·卡丹發現,自己的名字可以使任何產品獲得很好的銷售,產品從男裝、女裝、鞋、襪子、皮具、香水、工裝,甚至到巧克力、地毯、家具、飯店,卡丹把品牌延伸到能進入的所有領域。結果,導致對品質和品牌管理能力的失控,品牌形象不一致,品牌個性喪失,十來年的工夫就已星光暗淡,再難回到高端品牌之列。結果,最終的結局可想而知,不光是在子品牌上沒有撈到一點好處,結果主品牌皮爾卡丹卻受到重大打擊,被嚴重透支,消費者懷疑,皮爾卡丹還是那麼好嗎?

而此前i黑馬案例,啤兒茶爽的定位之死也是另外一個經典的品牌延伸失敗的案例,其母公司娃哈哈當之無愧是中國最值得尊敬的飲品食品公司,但是最終娃哈哈推出的啤兒茶爽這一全新的品牌延伸以失敗告終,雖然固然有口感和定位的問題,但是新品牌推出造成的高風險也不容忽視。

提到品牌延伸案例,進入新的領域例子,就不得不提出另外兩個經典的失敗案例,一個是中國曾經非常著名的洗衣粉品牌活力28,它在中國洗衣粉市場當年異軍突起,基本上成為了國產洗衣粉代名詞,甚至一度連寶潔都不是其對手,只能通過收購這種方式去與活力28競爭,之後活力28做了一件非常有趣的事情,將洗衣粉成功延續到純淨水的領域,結果失敗,消費者認為的原因是,覺得他賣的水裡會有洗衣粉的味道。

另外一個案例是霸王洗髮水當年將品牌延伸到涼茶這個領域,霸王洗髮水其實在消費者心智之中已經建立起了中藥世家的形象,但是突然進入涼茶領域,有消費者聯想到洗髮水,覺得是洗髮水味道的涼茶,當然這只是消費者的關聯聯想,但是這一聯想就導致霸王涼茶最終敗走麥城,雖然最核心的因素還是在於中國涼茶擁有王老吉和和其正這兩大霸主。

在上面一長串的名字之後還有長虹手機、美的電工、國美地產、春都養豬廠、格蘭仕空調、紅塔山地板、娃哈哈童裝、王老吉固元粥……等等,太多了,他們最終的結局是推出的時候轟轟烈烈,然後淹沒在茫茫的品牌大海之中。

分析品牌延伸之敗的核心因素,其實離不開一個詞彙,貪婪,這恐怕是這個世界最可怕的一個詞彙,每一個公司都以為自己具有蠶食所有市場的能力,曾經記得皮爾卡丹認為用皮爾·卡丹做牌子的一切都屬於我,我可以睡皮爾·卡丹床,坐皮爾·卡丹椅子,在皮爾·卡丹餐廳進餐,去劇院看戲到展覽會參觀都可以不出我的品牌帝國,這一種出發的思維再於認為,我的品牌是萬能的,實際的結果是品牌被嚴重透支,得不償失,雖然他們推出這些多元化的子品牌的根本目的是為了節省廣告費,因為,他們覺得大家已經知道我這個品牌了,在這個品牌上隨便延伸一個東西就一定可以成功,但這卻與營銷的心智定律是完全背道而馳的。

一個品牌一定只能在消費者心中確定建立一種心智。舉個例子,耐克無論怎麼宣傳,你第一映像他一定是一個運動品牌,或者說運動裝備供應商,他出任何一款休閒的衣服,你在腦海裡下意思的會想到運動,這個時候,他需要在延伸的新品種重新建立一個新的心智,並且保證這個心智能夠在消費者之中佔據最獨特的位置,這其實成本更高。
品牌對於消費者而言之所以擁有著意義或者價值,而其子品牌衍生失敗的原因則在於:

第一,品牌是一種承諾,是對某種商品屬性的集合,也是消費者降低購買成本最直接的東西,每個人其實都很懶的,他們並不願意每次購物,無數次想像這個東西是什麼,他只需要回憶品牌就好了,一個品牌所有的關聯屬性:代表著產品的安全性,背後的承諾,價格,需求的滿足點等等。消費者不需要每次都回憶這麼多元素,只需要回憶這個品牌就好了。而子品牌往往無法替代母品牌的「承諾」而隨波逐流。

品牌延伸失敗的第二個原因或者因素在於,脫離了品牌屬性的關聯性。強行的將產品關聯性加在一起,前面舉的例子之中,活力28純水和霸王洗髮水就是典型的,這兩種產品,沒有關聯,所以,消費者會強行的去想關聯性,會自己發的將這兩種產品聯繫到一起,但是結局顯然就悲哀了,因為最後的結局居然是負相關。

品牌延伸失敗的原因第三點在於在主業並沒有做到最強的時候,你去做了跨界競爭的事情。對於企業來講資源是稀缺的,當你同時進入多個行業,最終就會分兵作戰,最後的結果當然是副業沒做起來,反而拖累了主業。而且,你進入的這個領域如果本身就有一個單一的強大競爭對手的時候,就如同田忌賽馬一樣,你用的劣馬對了上馬,結果滿盤皆輸。

品牌延伸失敗的原因之四在於失去了專業性。每個品牌在消費者心中建立心智樹立的都是某一個細分領域的專家的形象,如果這個時候,你進入新的領域,消費者也會認為你是這個領域的專家,但是實際是,你並不專業,消費者的期望與實際結果不相符合的時候,災難就來臨了。

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【小敗局】Gilt Taste之死:食品電商掘墓啟示錄

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以下內容選自財富中文網

2011年5月,電商網站Gilt Groupe推出了旗下最新的銷售網站——美食網站Gilt Taste。就在此前數週,Gilt Groupe剛剛從包括高盛集團(Goldman Sachs)在內的投資者手中籌集到1.38億美元的投資資金,此輪融資給予該公司的估值大約為10億美元。

Gilt Groupe賴以成名的是大幅打折而限量庫存的實時閃購模式,借此把紐約風格的樣品銷售帶到全世界。跟它不同的是,Gilt Taste自稱建立的目的是成為一個 「奢侈品牌」,以高端價格銷售高端食品。然而這個模式並沒有奏效,今年5月24日,Gilt Taste悄然停業了。

但正如一批已經成立、正在增長以及前景有望的食品-科技初創公司所表明的那樣,Gilt Taste的失敗並不能證明地方食品經濟無法在年銷售額高達2,250億美元的電子商務產業中分到一杯羹。然而,Gilt Taste的滑鐵盧的確表明,在線銷售食品與兜售名牌手袋完全不同,而理解這些差異至關重要。

Gilt tast敗因

Gilt Taste的消亡,以及諸如早期在線食品雜貨零售初創公司Webvan和在線食品市場與訂付服務網站Foodzie等電子商務網站的失敗存在多方面的原因。

敗因一:產品規劃缺乏個性化食品的根本特性——至少食品電商運動所理解的食品特性,是直接與其初創模式不一致的。

任何農場、城市、地區或國家,都不會有相同的地方食品體系,因此相關標準無法以一種簡單——或者甚至不是那麼簡單——的算法來加以估算。Lifestyle Zen是一家為包括食品-科技初創公司在內的創新企業家提供服務的律師事務所。這家律師事務所的老闆帕特里斯•帕金斯認為這是期望進軍食品領域的技術型人才當中普遍存在的一個誤解。「大家認為,只要擁有一個能幹的程序員團和創意人才,找到合適的團隊,差不多很快就可以把某個創意從構思階段推進到執行階段。」但是,她進一步表示,很多時候,「人們並沒有進行充分的市場調研,無法真正保證自己所提供的產品一定有市場需求。」

敗因二: Gilttast面臨低轉化率和低重購率困境

儘管它的網站流量頗為可觀——平均每月吸引10萬名獨立訪問者,但它的評論內容並沒有拉動銷售。美食家可能很樂意如飢似渴地閱讀有關新鹽或者最美味的意大利熏火腿的文章,但是,這並不意味著她會購買這些產品。與食品雜貨不同,手工食品通常被認為是一個利基市場。它們可以作為很不錯的禮物,以及偶爾的美味享受,但大多數人——即便是美食家——也不會過於頻繁地購買高檔松露油。而有意購買這些產品的客戶通常會在他們可以看到、聞到以及品嚐這些產品的某個地方採購,比如:在農貿市場、在全食超市(Whole Foods),或者在食品手工製作者自己的實體店。

敗因三:產品毛利太低

鑑於利潤率出了名的低,任何以食品為主業的企業都將面臨著一個固有的挑戰,那就是拿出健康的資產負債表。這就是Gilt Groupe在2012年9月份宣佈削減Gilt Taste所提供的產品數量時所給出的原因。

敗因四:配送,所有此類電商共同的困境

試圖銷售食品的公司還面臨一個特殊的問題:配送。據市場研究公司Food+Tech Connect創始人達尼埃爾•古爾德認為,這是創建一個可行的商業模式最困難的部分。「很多人就是栽在了這上面。」

除了通常的配送要求——倉庫、貨車、勞動力之外,食品還容易腐爛。 她說:「它增加了公司配送的複雜程度以及約束因素,尤其是當它們擴大經營規模的時候。隨著業務開始增長,需求增長,你便成為一家配送公司,一家訂單履行公司」,所以如果無法跟上需求增長的步伐,就無法生存下去。

總部位於舊金山的在線農貿市場Good Eggs也得出了同樣的結論。執掌該公司的是科技界老將羅布•斯皮羅(社交問答網站Aardvark的聯合創始人,Aardvark在2010年以 5,000萬美元出售給谷歌(Google))和阿龍•薩萬特(軟件設計公司Carbon Five的聯合創始人)。他們最開始嘗試過不少辦法,以便攻克配送的「最後一公里」,向客戶提供地方食品,最後才建立了自己的物流基礎設施體系,得以把食品雜貨配送到舊金山灣區客戶的家門口。通過與生產商合作設計他們自己的在線銷售平台,Good Eggs團隊能夠迎合不同食品生產者的需求。而這點,Gilt Taste根本沒有做到。

Gilt Taste 對中國生鮮與食品企業的警示

警示一生鮮電商模式的問題:

1在中國生鮮電商領域目前擁有B2B ,B2C,O2O三種可見的模式。

B2B一般滿足的是集團採購或者酒店食財採購,目前在國內有一些從事供應鏈和冷鏈管理的企業在做,但存在的問題是回款週期慢的問題。

B2C 國內生鮮電商的主流模式,也是gilt tast的問題,依然繞不開核心的物流配送和電商所說的品類困境的問題。

O2O 正在小規模嘗試的區域性解決解決方案,但在中國還沒有出現大規模的普及的案例,只在中國的某些城市比如北京上海的某些小區之間進行試水,做同城O2O的生鮮配送,其目的也是為了繞開物流,目前來看還是適合傳統的擁有一定數量的線下門店進行試水。

選擇何種模式應該從自身資源的配置角度出發,並不侷限於何種模式可以成功,國外已經有像亞馬遜這樣綜合平台做電商成功的案例,國內還是處於燒錢試探階段,沒有證明任何一種模式是可行或者不可行。

警示二:食材體系的規劃問題。

這不會只是gait tast 的問題,在中國做生鮮電商這個問題會更加突出,原因是:

1 中國的食材差異太大,看一部舌尖上的中國,就知道中國每一個區域都會有不同飲食文化,可能廣東流行的海鮮,在內地某些區域並不流行。這對食材的選擇提出更高的要求,因為意味著你無法標準化食材的選擇,中國的這種不同區域差異化的食材特性會比國外要更加明顯。你需要無限的去擴展自己的品類。

2 食材規劃中你還需要考慮毛利率問題:由於國內高企的流量獲取成本以及物流配送成本,低毛利的品類根本無利可圖,所以要麼走高端路線做高端食材,要麼做個性化食材。做普通日常剛需的在超市能夠買得到的品類失敗的風險較高,不僅利潤較低,重要的是採購這個食材的用戶習慣一直在線下,很難轉化。當然依託天貓這種平台做經過加工後的熟食是一種選擇。

3 食材規劃中還有一個核心的突出問題無法標準化,電商之所以興起,是因為目前電商的品類產品都有嚴格的標準,比如電腦是什麼配置之類;但是對於生鮮電商而言,你一塊豬肉的配送你根本法保證有多少比例的肥肉,有多少比例的瘦肉,可能昨天購買的產品和今天根本不一樣。

警示三:食品安全問題。

是在中國現階段會相對突出的問題,中國的食品安全並不是某一家生鮮電商就可以解決的,所以,在整體大環境之下,普遍認為解決食品安全需要佈局全產業鏈才可以從源頭控制食品,否則你始終無法避免會不會存在食品安全的風險,但是在中國能從田間做到餐桌的沒有幾個,所以,對於食品安全一般的解決方法說依靠採購把控質量,但效果多少並不好說。

警示四:冷鏈與物流配送問題,這也是guit tast苦惱的問題

先說冷鏈問題 :前幾天與大連一家水產公司負責人聊天,他給出的認識是中國冷鏈還很落後,還需要像國外大力學習。而生鮮對冷鏈的要求不只是我們看到的新鮮度問題,拋出幾個例子供參考:香蕉不能進冷庫;蘋果要進冷庫;魚容易死掉,需要加冰,並每隔固定的時間需要充氧;海鮮需要海水,空心菜要橫放….但是這幾個問題都沒搞清楚,就去做生鮮,顯然不靠譜,而這每一類問題都需要有專人去照顧,所以,還不用說到冷鏈更高級的階段,但沒有冷鏈,生鮮的配送也就失去了意義。

物流的問題:1是怎麼配送的問題,同樣是時效性的問題,如果配送範圍過大,不光是物流成本高,而且用戶需求失去了時效性,食材新鮮度無法保證。 2 誰來收的問題,一般的快遞可以推在哪裡,但對於新鮮度有要求的生鮮不能擠壓不能等。所以,有人認為在中國這麼大的區域的,只適合做本地化的生鮮平台,全國配送很難保證用戶體驗。

警示五:用戶到底是誰的問題?

在中國用戶群中,除掉高端用戶,真正生鮮電商需求最強烈的是超市生力軍「老大媽們」,可是,老大媽們根本不會網購。這導致做飯的人不買,買的人不做飯,如何推廣營銷是關鍵。

Guit tast給中國生鮮的啟示遠不只這些,如果能夠想清楚上面的五個問題,中國的生鮮電商理論上依然還是一片藍海

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博客之死 魔術師的伊謝爾倫日記

http://magician__yang.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4328793

Yahoo! Blog要摺了,究竟sinablog又可捱幾耐呢?

信報 2013年8月31日

紀曉風 獨眼香江

Yahoo網誌年底關門 網絡生態變淘汰成必然

又有一個香港人的集體回憶將要消失!

老紀所說的,是在香港擁有逾百萬用戶的Yahoo網誌服務。Yahoo周五向用戶發出公告,表示經評估全球資源及整體發展方向後,宣布將於年底前關閉「Yahoo! Blog」,是繼2009年終止Geocites網頁服務後,另一影響大量網民的重大決定。

事實上,網界近期似乎掀起網誌(又稱博客)「關門潮」,先有廣受歡迎的網上日記Xanga早前宣布關閉,香港的「Yahoo! Blog」及台灣無名小站也將同期告別,似預示着一個時代的終結,令曾經風魔一時的寫blog熱,猶如已經走投無路了!

確實,當網絡世界進入Web 2.0時代,資訊更講求互動性,因而令Facebook在短短不足十年間大行其道,同時也令傳播方式較慢和單向的網誌之吸引力大減,網誌縱使未到絕路,相信也已步入黃昏期。

不過,雖然本地「博客已死」,但偏偏有人反其道而行,這些人士首推一眾梁班子成員,他們在「網誌」談政策更幾成慣技,箇中原因,恐怕是網誌欠缺即時互動,讓他們可以避過提問質詢,因而令缺點變成他們眼中的優點了。

Yahoo在周五下午於「Yahoo! Blog」首頁頂部位置,忽然貼出一則「重要公告」,劈頭即指網誌「將於2013年12月26日起關閉服務」。

而在內文的「致Bloggers」信中,Yahoo先感謝用家多年來的支持,把生活點滴以文字、圖片滙聚成大家珍存的「Yahoo! Blog」,又形容網誌「毋用(庸)置疑是港人免費Blog的集體回憶,大家在網絡上的成長印記」。至於關閉服務的原因,Yahoo方面解釋是,隨着互聯網一日千里的改變,經評估全球資源及整體發展方向後,決定停止部分無法有效整合全球資源以提升用戶經驗的服務,而「Yahoo! Blog」正是其中一項,故要為它的「歷史性任務不捨的劃上句號」。

為令用家不會失去珍貴的資料及回憶,Yahoo將分階段關閉服務,包括先由下周一起,開放用戶的資料進行備份及搬家的安排,於10月30日後,全站所有用戶將進入「唯讀模式」,即只可瀏覽;至今年平安夜,服務將正式終止。而在台灣,同屬Yahoo旗下的無名小站,也一樣步上關門大吉的命運。

不過,雖然Yahoo宣布關閉網誌服務,但其實不代表該入門網站巨擘提供網誌服務功能正作告終,因為在周中,「Yahoo! Blog」的「小小小編輯」就曾「發文」,推介新的博客平台Tumblr。Tumblr其實是Yahoo在今年中時砸下約80億港元重金收購的公司,Tumblr在美國極受青少年歡迎,但提供服務跟傳統網誌不同,屬「輕網誌」,用家的主要頁面是「Dashboard」,會顯示所有跟隨的更新,用家可操作文章成「喜歡」或「轉發」,模式跟Twitter類似,而網站更可自動把用家更新的內容同步到Facebook和Twitter去。而這一個模式,明顯已跟傳統的網誌有所不同。

其實,只要略為回顧科網史,不難發現傳統網誌有畫上句號的趨勢。今年6月,在全球擁有4000萬用戶的網誌託管服務的網站Xanga出現財困,面臨倒閉危機,令網民自發提出集資拯救網站,老紀周五曾瀏覽該網站,首頁公告就顯示將會進行更新,網站將「移民」至「Xanga 2.0」,似乎代表網站成功獲救。但必須指出,網民拯救網站,其實出於情感多於實際需要,只欲把回憶繼續保留吧!

至於更早關門大吉的網誌服務商,其實多不勝數,例如早年的「鄉村部落格」(blogtw.com),就早在2006年已經消失,而一度人氣甚盛的Blogspot,後來就被谷歌收購,但大家現時幾可聽到有人說自己在谷歌寫blog?就連微軟的Live Space部落格服務,也因資源整合而在2010年尾關閉了。

網誌的沒落,正好是網絡世界一個時代終結的寫照。網誌的出現可由設立網站的沒落說起!當90年代後期網絡開始大行其道,不少電腦用家紛紛架設個人網站,同時利用網頁空間發表個人意見,惟管理網站繁複,故當時Yahoo等公司便推出Geocites之類的網頁服務;隨着用戶追求更簡易的服務,網誌遂應運而生,取代網頁服務而成為一時的主流。

網誌傳播力遠不及面書

回顧「Yahoo! Blog」的歷史,早期確曾輝煌一時,曾以擁有不少明星博客見稱,而隨着微博等的興起,明星紛紛轉移陣地,當中原因,除因為微博可快速更新及留言較短外,也因有內地龐大市場支持有關,試問單靠本地市場,又如何可儲集逾千萬粉絲呢?然而,縱使明星色彩減退,Yahoo! Blog仍是本地主流,定位亦較大眾化,在旅遊、飲食、親子等話題上,也有不少知名博客發表網誌,有人甚至可以寫網誌而當收入來源。

可惜花無百日紅,更何況Yahoo近年業務未見有突破。當後起之秀谷歌已由發展搜尋引擎轉型成為提供五花八門的服務,甚至全面主導流動通訊市場半壁江山時,Yahoo卻仍停留在入門網站層面,自然令吸引力大減,再加上Facebook極速流行,讓用家完全進入講求互動的Web 2.0世代,簡易例子,是用家的留言可被「讚好」及轉載,同時可即時互相回應,網誌式的單向分享,自然成了過時的產物。

數據更說明一切!根據「Yahoo! Blog」的系統排名,周五時排名最高的網誌「鬼嫁料理手帳」(按介紹是一名家住曼谷的女士,分享當地的生活及努力鑽研飲食的網誌),當天的瀏覽人次為9600多人,而網站累計人次則逾180萬人。比較之下,老紀在面書上的專頁,由8月初起,一個月內增加了逾3000人「讚好」,而上周六的《十問個為什麼》,就可觸及逾60000個用戶,兩者傳播力量之高下已可見一斑。此外,老紀又利用谷歌的趨勢調查服務比較Yahoo、谷歌及面書3個網站的搜尋熱門度變化,面書自09年後,已超越了Yahoo,現時的搜尋量是其5倍,由此可見,面書的大行其道,已令Yahoo望塵莫及。

諷刺的是,「有人辭官歸故里,有人漏夜趕科場」,當網誌年代已步入黃昏之期,偏偏有人卻反其道而行,去年上任的梁班子成員,他們為人詬病的問題太多,但其中之一,就肯定是不時化身「鍵盤戰士」,以鍵盤論政、施政,其中梁振英在8月份就寫下了9篇網誌(未計8月31日),打破上任後紀錄。由於他在8月同時休假了11日,而他在8月的第一篇及最後一篇網誌分別在5號及16號發表。換言之,他是在12天內發表9篇網誌,即平均1.33日就有一篇呀!

其實,上屆政府早已「與時並進」,加入了面書的世界,開設了「上亞厘畢道」專頁,不時在專頁上發放政府消息,雖然毀譽參半,但勇於創新的精神絕對可嘉。然而,在梁班子上任後,政府這個面書專頁即被取消,各局長連同特首反而重回網誌世界去。

為何以網誌方式傳布消息已屬落後,但反而能獲梁班子青睞,箇中原因,可能跟網誌的缺點可以變成他們眼中的「優點」有關。誠如老紀上文所分析,網誌之所以陷於被淘汰邊緣,原因之一,正是因為其方式跟受眾的互動性欠佳,而觀乎一系列的「官方網誌」,不約而同不設留言功能,因而令資訊傳播成了絕對的單向,市民閱後有任何意見,就得自行另覓途徑反映,以至如有任何的不認同,也不能即時提出質詢,故反對及負面的意見不費吹灰之力已能不見蹤影。原來一個網誌年代的終結,竟然在不經意之間,也透視了一個政府說好的「開誠布公」,其實是誠意欠奉呢! 

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學桃花島主話齋,就算sinablog摺埋,伊謝爾倫要塞依然會在某個銀行系的某條回廊(《銀英傳》用語)中出現,只是現在還未有撥家的需要而已。魔術師跟島主相似的地方是,本人不是以網誌作生財工具的人,更不是用網誌來推廣自己,令自己成為「名人」再在其他方面賺取金錢;網誌對魔術師是一件「玩具」(島主語),是一件「帶感情的玩具」,每工作天出一篇文章是對自己寫作上的堅持,也是用來分享自己想法的渠道。

跟島主唯一不同的地方,就是魔術師沒有對搬blog「有兩手準備」,不過學劍心兄話齋,市面上有「代客搬blog」的服務;魔術師一向認為可以用錢解決的問題就不是問題,重賞之下必有勇夫,有些錢是要給別人賺的(所以魔術師對某些網友為求家庭「和諧」,縱使不同意亦被迫跟隨老婆的想法,自己拿舊報紙去賣那幾塊錢,都唔益阿婆的作為覺得好無奈。另一個例子就是那些為慳三幾百,死都要花自己時間砌機,都唔俾黃金砌的死硬電車男了。),所以也毫不擔心。

***

早前魔術師約碩士班的同學女O與K聚舊,佢地均自稱自己係「文盲」,唔識(其實係唔願意,無心機)睇字,這也是長篇大論的博客文章被 Facebook,Twitter,微博取代的原因。

不過可能魔術師是一個較傾向思考性的人的關係,對於那些主打「牙痛文學」,只係講下自己生活片斷,貼下相的「呃like」模式反而看不順眼,更覺得那些有如洪水式洗版的news feed,無論你寫了什麼,數小時後就已經被沖擦掉;而成為「明日黃花」的「流水作業狀態更新」,完全沒有archiving或record retention的價值,寫完即棄,這是很沒有癮頭的事(又想起日前小豬來郵問魔術師關於搬屋公司的舊文,足證「考古」的價值)。

說穿了,那些最多百多字的設定、狀態更新、又或是多媒體視頻等,就是不鼓勵完整分析,沒有思考性的「文章」)就沒有閱後咀嚼玩味的餘韻。而當我們被訓練成「文盲」,只懂「like」和「分享」的時候,我們的寫作能力,以文字傳情達意的能力就會逐漸荒廢了(魔術師記得在某blog看過,有留言者「同意」作者意見,但自己文字表達力不足,寫不出自己的文章),那麼最後的得益者會是誰呢?巴然大部分人都只是「分享」他人的意見,那麼「種子意見」又從何而來呢?

那就是「被like」、「被分享」的「種子文章」的作者吧!網民的一句「同意」、「十卜」就等於將這些「種子作者」的意見跟自己的意見劃上了等號。將他人的意見背書成自己的意見,那是比「被洗腦」更可怕的事:「被洗腦」的「受害人」,還會以為自己的堅持是「自由意志」使然;而「背書」、「讚好」、「分享」就是連思考的權利和能力也放棄了。

對權力者來說,有什麼比「飼養」一群只喜歡「讚好」、「分享」卻又以為擁有自由意志的「寵物」更好呢?

又,講了一輪文字,也交代一下魔術師對多媒體訊息的看法。好似某些網站(大陸很流行),無論事無大小均拍成video,不是youtube就是土豆,浪費網絡資源不特只,發出的訊息也不著邊際,往往迫使你花數分鐘(更有甚者近10分鐘)看完整段片才知道重點所在,而重點就可能只係得十秒八秒,真箇浪費人生,魔術師就沒閒情去花費這些時間了(所以魔術師從來也沒有看過「江南sytle」的video)。

這就是文字跟多媒體的分別:你不想花時間的、或是早已明白的,可以快閱、跳閱,但video就有難道,很難捕捉到重點會在那一分那一秒出現。

基本上,魔術師對視頻的容忍限度,是比流水作業的「訊息更新」更低的。

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博客 之死 魔術師 魔術 的伊 謝爾 日記
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【小敗局】一位草根北漂創業者自述:賺錢的快餐店之死

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初創業:開餐廳賠光本金

我是2009年5月17號來的北京這個城市的。來之前在山東濟南一家4s店做汽車銷售,那是我的第一份工作,做的很不錯,當時拿到了2008年的全年銷冠,因為我得到銷冠的原因,我被提升為提升為銷售經理,做為一個初出茅廬的大學生,帶著幾個哥們一起賣車,那是我第一次帶團隊,那一段在4S汽車店的銷售經歷讓我養成了我自己在工作的價值觀和做事方式,不得不說第一份工作對人生太重要了。而我後來之所以選擇放棄這個工作去北漂完全是因為一次偶然的經歷。

來北京的念頭始於07年一次偶然的旅遊,當時我站在長安街上看到西單天安門王府井人山人海。於是我就想北京這麼多人要是開一個餐館那得多火啊,那個時候就萌發了想要來北京創業的念頭,可以說那個時候一個小小的念頭就像未曾萌發的種子一樣在我心中深深買下了伏筆。

後來回去就把這個想法擱置了,一直老老實實的賣車,但是我是一個不安分的人,內心裡面總覺得缺點什麼,我知道其實都是內心當中的那股衝動,就是農村孩子進城然後想留在城市想出人頭地的那種感受,我不願意在濟南這樣的一個城市賣一輩子的車。

我認真的給自己做了個swot分析,最後覺得我還是有實力去北京這樣的城市闖一闖的。就這樣來到了北京。來北京以後看見大都市的繁華以及滿地的豪車高樓,我內心的雄心壯志一下子就被點燃了,我暗暗下決心,我要留在這裡,並且要出人投地。

就這樣在不熟悉北京的情況下我帶著一份北京地圖和一份手遞手報紙,開始滿北京的跑找地方開飯館,我內心潛藏已久的夢想又被點燃了。我當時只有為數不多的靠賣汽車掙來的微薄的資金,所以,只能按照自己心目中所想的構想去找店舖。

所以一路找的很辛苦,也很有挫折。但是我是一個執行力非常強的人,不達目的一定不會罷休很快就找到一個把店盤下來,然後一個人開始辦執照,裝修,買餐具,找廚師服務。在我來北京兩個多月的時候屬於我自己的店終於開張了,同時我所有的積蓄還有我哥支援我的都被我投進去了,當拿到營業執照的那一刻,我百感交集,終於在北京開始自己的事業了。

開張沒有多久沒有市場經驗的弱點開始顯現,當時我開始做的東西是我們老家臨沂的光棍雞,我自己非常喜歡吃老家在京的朋友也喜歡吃,所以沒有經過市場調查,也沒有驗證市場到底有多大,就開始做了。但我忽視了一個問題,這個產品可能我們喜歡吃但卻不代表北京人民喜歡吃,銷售額非常少,結果發現開店之後生意冷落,我想要調整也不好調整,廚師服務員都是在老家找的,北京的餐飲市場也不熟悉,他們也給不了什麼意見, 最後大家只能眼睜睜的看著僅剩的那點流動資金都花完後宣告失敗,把我打工掙得錢基本賠光。我的第一次所謂的創業沒有哪怕一定的輝煌,就在這樣悄無聲息中結束了。那次創業失敗之後我才深深的覺得自己的那種欠缺。

再創業:反思之後做賺錢的生意

後來我又重新搬到清華西院,然後每天都去蹭課聽,同時也反思自己為什麼會連一個小餐館也開不起來,同時一邊也在尋找機會東山再起。之後就偶遇了一個同樣的創業失敗也在清華遊蕩找不著北的朋友一起做建材,商業模式其實很簡單,其實還是我的銷售的老本行,我自己先去在什麼都沒有的情況下去找客戶拿單,然後再找廠家生產賺取中間的差價,這個業務最大的好處就是啟動資金非常少幾乎沒有,正好做銷售也是我的老本行,沒兩個月我們就開始賺錢了,而且還賺的不少,但是這個生意對我而言並不是長久之計整天就是喝酒送禮回扣等等。最致命的是壓款回款太慢好多錢都要不回來,我覺得這是個做不大的事,我又想起我的餐廳生意了。

吸取教訓之後的餐廳生意依然死於擴張於是我把建材銷售作為現金流業務給我掙錢,然後接下來又回歸我開餐廳的老本行這回開店吸取了上次的教訓,明顯吃一塹長一智,我知道市場調查和瞭解市場的重要性了。我很認真的做了市場調查,綜合分析了下餐飲市場,覺得做價位便宜簡單快速的標註化快餐應該沒有問題。

後決定定下來的這個餐廳的商業模式做的是快餐堂食加外賣,給自己定位於做30平米左右的小店,選址的原則本著一級商圈二級馬路的原則來選址,具體就是在一個大的核心商圈裡面,選擇那種位置較差的地方,主要以堂食為輔,房租不能超過每月15000,然後生產的餐以外送為主,經過對商業模式和細節詳細的思考之後就是開始取名,核名,註冊公司,註冊商標,選址VI設計,招聘,培訓等等一切開店做的準備,當時也是吸取第一次的經驗教訓,我連一旦銷售額不好怎麼來扭轉的預案都非常詳細的做了策劃,我認為這一次一定是萬無一失了。而一切也真的和我預想的一樣。由於商業模式和定位很準,我的店開業第一個月就盈利了,我分析這次做的不錯原因在於之前準備的比較充分,各種預案都做好了,宣傳也很到位,另外在選址上很成功,我們選在了大紅門附近這邊房租便宜。同時選擇在做生意的批發市場邊上而他們做生意忙,我們恰好可以提供送餐服務,這周邊也沒有很多其他的餐飲巨頭在我身邊我們正好填補了市場空白。在餐飲生意逐漸的走上了正軌,於是我開始離開建材行業全心的做快餐店,我的內心突然有了不一樣的想法,我決定要把這個生意火爆的餐飲店做成一個連鎖,做成一個知名度很高的品牌,而失敗的悲劇也開始在這裡埋下了。

由於我想做大的連鎖,做成知名度高的一個品牌,於是乎開始學著大品牌做出品的標準化,每個客戶比較喜歡的菜品我們都精確到主輔料的配比,調料的配比,出品的時間。蒸米飯也精確到一公斤米放多少水多少克油,並制定了操作標準貼在牆上,讓每個員工只要是按照這個上面的做,讓那些之前沒有做過餐飲行業也能在一個小時內上手操作,後廚前廳我們也做了流程,規定了各種服務規範已經達標標準,還做了各種表格,進銷,盤點,客戶信息等等做到標準化可複製,準備夯實基礎做個大事,在第一個店開了七個月的時候我認為時機成熟了可以複製,

當時我開了第二個店做的也不錯,接連到來的小成使我自信心極度膨脹,這個時候我好大喜功的毛病又開始犯了,我覺得照這個模式複製下去一定可以做大,我覺得要想讓別人認可我至少得有個旗艦店,於是有了做個大店做個樣板的想法,然後等商標下來讓別人加盟,到時候就可以很簡單將自己的快餐店開遍全過了,當我沒有審視自身的實力的時候失敗的悲劇就重演了,我籌措資金開始開大店做樣板,然後把幾乎所有的其他幾個店的資金車都抽出來,做了一個最大的一個店,在面積和定位上都完全的脫離了之前我設想的目標以及我的市場定位,然後所有的方面都盡力去做到最大,就是希望商標一下來,我要立刻開始加盟,把我的快餐店做到全中國,但是悲劇發生了,我的這個大店入不敷出,根本沒法收回成本。

我開始持續的虧損,哪怕我拿出了所有的辦法和我所有的資金去拯救這家店,但這家烏托邦式的旗艦店就這樣在我的無力感之中失敗了,在苦苦支撐了七個月之後,我又失敗了,其他的小店我受到牽連無力經營轉給了別人,我的這次創業又失敗了。

反思:現金流,團隊,心態

這一次的失敗並沒有讓我痛苦,反而讓我認清了自己。我在復盤的時候,認為最大的問題出在自己的心態,一個創業項目是否會成功還是因為自己的內心當中的好大喜功,浮躁,讓我迷失方向找不著北了。當取得了一點點成績的時候就偷偷自喜而不明白一個企業永遠可能在24小時內死亡。而第二個因素在於我根本沒有準確的給自己的能力做好評估,認為做小店做成了做大店一定能成高估了自己的能力。覺得自己就能夠很快的做成,卻不知道品牌的管理,運營,團隊都是很深的學問,掙到了一些錢就開始錯誤的評價自身的能力。第三是太急於求成了剛做了兩個小店成功了就想做招商加盟,殊不知管理兩個小店和管理一個品牌輸出公司運作模式都不一樣,用人,也不一樣。第四在於自己的目標與方向感,自己不斷地變幻很多方向,沒有認清楚自己的目標。 第五:創業沒有自己很好的團隊,一路創業這麼久,沒有自己核心的搭檔與夥伴,所有的創業都是單打獨鬥。 第六:對於財務和資金鏈的把控自己沒有清晰地認識與理解,所以,最終被現金流所拖垮摧毀。

採訪結束之後,老賈的語氣中帶著堅定,也許下一次創業,他或許能離成功近一點,不放棄的人,命運自會垂青。

敗局 一位 草根 北漂 創業者 創業 自述 賺錢 快餐店 快餐 之死
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無名之死激怒 雅虎「虎媽」恐裁員


2013-09-09  TCW  
 

 

台灣部落格始祖「無名小站」宣布關站,象徵一個世代的結束,但對雅虎奇摩而言,事情還沒有完,即將迎接他們的,可能是一波腥風血雨的人事整頓。

發動者,正是上任甫滿一年的執行長:梅麗莎.梅爾(Marissa Mayer)。

來自Google的梅爾,自二○一二年七月十七日接任執行長以來,已經把雅虎的股價從十五.六○美元,拉到二十七.一二美元,漲幅近七四%,市值增加超過兩百億美元。

除了讓華爾街重新青睞之外,也讓雅虎美國網站流量,在七月突破一億九千六百萬人次,重返第一。這對一度瀕臨出售的雅虎來講,是一張漂亮的成績單。

這,是梅爾鐵腕作風之下的結果。

上任三個月,她躋身新手媽媽兩週,就銷假上班,可謂另類「虎媽」。上任六個月時,她發給每位員工一部iPhone 5、禁止員工在家工作、換掉財務長、宣布雅虎八成的移動應用砍掉重練。上任一年,她至今一共收購了十九家公司,最大手筆是動用手上五十四億美元現金的約五分之一,買下微網誌Tumblr;相對的,她也「賜死」數十個雅虎在全球各地的服務。

無名小站,也就因此死在她手上了。

風險高無名賠本售,中華電不敢要

不過,知情人士透露,這並非梅爾本意,事實上,她在去年十月左右做出的決定並非關閉無名,而是出售,畢竟,雅虎當初可是花了二千二百萬美元(約合新台幣六億五千萬元)收購,要把無名的殘餘價值發揮到極致。

因此,今年一月,包括台灣某家出版集團、私募基金,以及這次接收無名會員移轉的中華電信,都是雅虎奇摩的兜售對象,開價約一億元。

一位網路創業者曾向這家出版社高層打聽此事,只見該高層淡淡的說,不方便評論,「因為我也是局內人。」雙方心照不宣,話題就此打住。

而中華電信旗下的部落格平台「隨意窩」(Xuite),是國內前五大部落格平台,口袋深又不用煩惱頻寬不夠用,但雙方談判也破局。

根據了解,破局的原因在於兩平台格式不相容,加上雅虎希望能保留無名的招牌,換句話說,就是要中華電信「整包接收」。

先不論無名與中華電信有品牌互斥的問題,光是平台整合的技術難度,也非常之高。

傳聞盛擬人事整頓,「皮要繃緊」

無名小站共同創辦人林弘全表示,以無名累計的龐大資料來看,如果要不停機同時維持營運,光是一年都移轉不完。中華電信光是考量第一點就退縮,因為風險過於龐大,可能新的還沒吃下,還會讓既有的隨意窩,衍生出網站不穩定等問題。

雖然外界接手意願不高,但梅爾仍未放棄無名,反而在今年五月收購Tumblr之後,在每週五與員工對談,她在回答一位來自台灣雅虎員工的提問時,明確指出,希望無名能整合進去Tumblr。其後證實,梅爾確實已經下令Tumblr進行中文化服務。

某社群平台創辦人指出,對於用戶來說,無名小站整進去雅虎內部服務,都比移轉到外部平台好得多,儘管中華電信仍是雅虎安置無名用戶的落腳處,但是不代表年底相容性就會解決,用戶搬家後,可能要有心理準備,有些資料將永久遺失。

梅爾給了無名小站十個月的時間,「關站絕對是最爛的結果!」

在八月三十日正式發布關站消息後,雅虎奇摩內部已經有員工傳出各種檢討聲浪,而從在總部人員傳回台灣的聲音是,「皮要繃緊一點了!」因為執行力擺第一的梅爾,絕對無法接受無名是以關站收場,「她很快會整頓人事。」

全球各地擁有一萬五千名員工的雅虎,歷任執行長只管策略大方向,對各區域分公司管不了太多。

管控嚴梅爾中央集權,連徵人都管

但梅爾可不同,她一上任,台灣雅虎招募的所有工程師的履歷,都要送一份給她看。

除了管人,她也管事,據雅虎奇摩員工指出,她甚至會在視訊會議時,要求檢視軟體某部位的「畫素」,當場要員工打開電腦畫面秀出來。

在Google待了十三年、位居副總裁,今年三十八歲的梅爾,作風可沒大家想像中充滿Google的「自由主義」,而是高度集權。為了整頓雅虎,在她主政這一年,已經裁掉一千名員工,「砍人毫不手軟」。

與無名列在同一波死亡名單的還有雅虎部落格和中國雅虎,但顯然,雅虎「虎媽」口袋裡很快會有一張新名單,只是上頭名字不是產品名稱,而是裁員名單,屆時雅虎奇摩免不了會有一波人事震盪,而台灣網路圈可能會有一波換血潮。

【延伸閱讀】梅爾上任後的雅虎死亡筆記本—雅虎近年關閉服務

時間:2012.12.31服務內容:南韓雅虎停止營運

時間:2013.4服務內容:全球雅虎停止團購、兒童頻道、日曆等6項服務

時間:2013.8.19服務內容:中國雅虎停止電子信箱服務

時間:2013.9.1服務內容:中國雅虎停止營運

時間:2013.12.26服務內容:台灣雅虎無名小站關站、雅虎奇摩部落格關站

 

無名 之死 激怒 雅虎 虎媽 裁員
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【歷史與商業】第一彈:從三國關羽之死看一個創業者如何處理好與投資人的關係

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據三國志資料:關羽,字云長。河東解良人,也就是今天山西運城人,做為漢末三國的一代名將,位列三國蜀國五虎上將之一。與馬超,黃忠,趙云,張飛等齊名。劉備起兵時,關羽跟隨劉備,忠心不二,深受劉備信任。劉備、諸葛亮等入蜀地,關羽鎮守荊州,劉備奪取漢中後,關羽乘勢北伐曹操,曾圍襄陽、擒于禁、斬龐德、威震華夏,曹操幾欲遷都避其鋒,但東吳偷襲荊州,關羽兵敗被害。而千百年來,關於關羽兵敗麥城只說眾說紛紜,莫衷一是。

做為跟隨劉備創業的元老核心成員之一,在劉備還沒發跡的時候,關羽就是一直跟隨劉備東奔西跑。他的最大的優點除了歷史書上說的勇武,忠義之外,按照三國志所說,還很有戰略頭腦和軍事才能,在現代公司的角度來說,是一位不可多得的事業部型人才。

故事的開始就是從公元213年,也就是建安18年,在赤壁之戰之後的五年。一位從四川來的不速之客,打破了荊州集團的全部平靜。當時荊州集團控股著湖北湖南大部分的市場,一直謀劃著想要開展西部大開發,圖謀益州的龐大市場,因為益州富足,被董事長劉璋控制已歷兩世,但董事長劉璋是一個沒有太大野心的「土老闆」,唯一的野心就是吞併漢中張魯集團,守住現有市場就好了,這讓他的手下的助理張松並不開心,張松希望為益州引入更加強大的戰略投資者,這部分容我以後再說。反正這個故事的主角張松就決心幫助益州集團引入劉皇叔這樣具有遠大戰略眼光的高級老闆做為投資者。經過一番權衡與思考之後,劉皇叔就帶著總助龐統入川了,但是不幸的事情發生了,在與益州集團爭奪控股權的鬥爭之中,總助龐統鳳落「落鳳坡」,不得不急招另一位總助入川參與控股權之爭。

之後的故事不用概述,就是讓關羽鎮守荊州。這時候就涉及到一個問題,就是荊州集團奪取西川之後,蜀國形成了兩大事業部的狀況。因為從地理位置上分析,西川和荊州之間還隔著上庸等被曹操控制的市場,這讓兩大市場之間沒能夠很好的連接,所以,之前的荊州集團,現在的西蜀集團迎來了一個嚴峻的問題,該如何設立管理體制。

荊州是老市場,老業務,不能丟。因為雖然開拓了西川的新市場,並且把總部前往成都,但是在奪取漢中這個新市場之前,荊州依然是為新業務開多提供資金,人員的核心要地,也是未來三分天下的關鍵一步。所以劉備在思考之後,將整個集團分成了兩大事業部。一個事業部就是西川事業部,一個業務集團就是荊州事業部。西川事業部自己管理。荊州事業部由關羽打理,這個跟劉備結拜的人成了事業部老大。

之後,就發生了歷史書上所寫的,劉備繼續擴張想要開拓漢中的新業務,然後和另一大集團曹魏集團在漢中打著價格戰,促銷戰等各種戰,然後一個叫呂蒙的傢伙一個夜晚悄悄帶著一群士兵扮作商人一舉攻下荊州,當時還在襄陽的關羽回兵救援荊州,結果遭遇吳國集團的釜底抽薪的埋伏,最後退守麥城,最後像上庸事業部老大劉封求救不成,兵敗被殺,整個悲劇形成。

在上面的事實的講述之中,老王我始終都在提一個詞,就叫做事業部。實際上,現在阿里集團百度都是行的事業部,就是以業務為單元的相對獨立的一個機構,比子公司要小點,但比一般業務要大點。那麼這個事業部之爭是造成關羽之死根源嗎?

在關羽之死之中,讀過三國的一定會注意到一個細節,就是關羽被困在麥城,只有百餘人,形式危及,於是派廖化殺出重圍去找一個相對獨立的事業部上庸事業部求救,上庸事業部老大劉封是劉備的乾兒子(讀者看到這一定明白我想說啥了,看看事業部老大不是干兄弟就是干兒子,知道和老闆扯上關係在家族式的民營企業中多重要了吧),結果劉封的助手孟達就說「,」封曰:「吾亦知之。奈關公是吾叔父,安忍坐視而不救乎?」達笑曰:「將軍以關公為叔,恐關公未必以將軍為侄也。某聞漢中王初嗣將軍之時,關公即不悅。後漢中王登位之後,欲立後嗣,問於孔明,孔明曰:『此家事也,問關、張可矣,』漢中王遂遣人至荊州問關公,關公以將軍乃螟蛉之子,不可僭立,勸漢中王遠置將軍於上庸山城之地,以杜後患。此事人人知之,將軍豈反不知耶?何今日猶沾沾以叔侄之義,而欲冒險輕動乎?「白話說來就是你不要救他,你還記得麼,以前漢中王(老闆劉備)原來想讓你接班,結果說你不是親生的,不能立你為王。你以關羽為叔,他卻未必以你為侄啊。結果,不受關羽節制的劉封未能發兵,最終關羽兵敗。這個因素暴露了在事業部制度之下,各事業部之間不能很好協同就會造成內耗,同時也提醒我們,做為高級打工仔千萬別插手老闆的私事,尤其是接班人這種事情,是很可能引來殺身大禍的。

除了這個因素,身為管理者的關羽在和老闆劉備,也就是他的投資人劉備之間的相處是存在問題的,在和下屬的管理上也存在嚴重的失誤,最終在這場戰爭中以事業部被註銷,自己也敗亡的結局而收場。下面老王就詳細分析一下關羽是如何與投資人相處和與管理團隊以及外部夥伴相處而導致悲劇的。

首先是如何與投資人相處。做為關羽的投資人的劉備和關羽在感情上沒得說,雙方結拜了。但是劉備這個投資人相處之中至少犯了以下幾個錯誤:

1 在遠離集團的總部的情況下,沒有及時和投資人溝通,也沒能和投資人身邊的人搞好關係。關羽的性格是一個大缺陷,就是很自矜。通俗的說,就是有點傲氣,這在職場和創業之中很要不得,創業者就要放低自己的身價,融入到群眾中去。可偏偏關羽卻是一個不太會相處的人,在前文中提過,他插手了投資人接班人的問題,這讓投資人的預備接班人劉封不太滿意,所以在劉封做了事業部老大之後,當關羽面臨困境,第一個不幫忙。他同時不顧及到同事的面子,比如他在諸葛亮初期入夥的時候很瞧不起諸葛亮和老闆的關係,這顯然會讓諸葛量亮不開心。同時,他跟黃忠這個五虎上將關係也不會很好,大家一定記得有一回封五虎上將的時候,他說不屑於這等老將為伍,同時還要入川與馬超比武,這一子就將投資人老闆身邊的得罪了一大圈,所以,當危機的時候,真正關心他的估計沒有幾個了。同時,自己開拓業務的時候並沒有持續的保持與老闆投資人的溝通,當老闆提醒他要注意後方的時候,完全是無視的狀態,甚至失控的狀態,在長達一兩年的開拓新市場的過程中(北攻襄陽),老闆居然不聞不問也不太知情,這就是犯了大忌,就是沒有及時溝通,所以,後來老闆對於荊州發生了事情幾乎採取了完全無視的態度。

2 沒有和可能的合作夥伴搞好關係。本來孫權是一個不錯的合作夥伴,或者暫時是可以穩定的夥伴,當孫權想要跟他接好,成為親家的時候,居然拒絕了。這本來是貫徹老闆繼續連孫抗吳的最好時候,居然公然撕破臉皮,先不說違背投資人的意思,本來還可以暫時和孫權這個實力雄厚的外部合作者保持一段時間關係的,結果,你不給面子,人家當然要對你痛下殺手了。

3 用人不善同時也沒有重視後方的重要性,最終導致公司崩盤。在後方的關羽任命的是一個不太靠譜的潘浚負責後方糧草和沿江防務,王甫勸關羽任用趙累負責,結果關羽自己不聽,最終用人不對。同時在對糜芳和潘璋的處理上失算。本來應該要麼嚴懲這兩個失職的下屬,要麼就帶在身邊,結果這兩員大將戰前投降,讓自己陷入困境。

4 自作主張開拓市場。除了和老闆身邊人關係不好之外。他最讓老闆劉備生氣的事情在於自己沒有評估自己實力的情況下,發動了襄陽之戰。」知乎網友王昊塵認為:關羽進攻襄樊完全是自作主張,並沒有得到劉備的命令,更沒諸葛亮什麼事,諸葛這時候的地位還比不上法正,輪不到他發表意見。不過可以肯定,劉備雖然沒有命令,但是肯定是默許了,而且關羽旗開得勝,大破于禁七軍,並圍曹仁於樊城,劉備他們也就麻痺大意了。這裡面也可以看的出來關羽自己根本不與老闆溝通,要去開拓市場了也不說話,同時還得罪了諸葛亮。這就導致當他危機的時候,沒有一個人站出來跟他說話。

5 沒有評估自己的資源就同時和兩個以上對手開戰,固然可以起到輿論公關戰的效果(公水淹七軍之後,華夏震動,曹操都想要遷都)這從公關戰來說是成功的,至少已經讓中原市場的用戶知道了關羽。但是卻同時與孫權集團和曹操集團一起鬥爭,而且還是單個的事業部出動,所以,最後的結果當然可想而知了。

最後總結一下關羽到底該如何與投資人相處:

1 別把自己放在太高的位置,創業者固然有自己的決策權,但是一定要做好與投資人溝通,尤其是有重大行動的時候,試問,如果關羽不是自作主張發動襄陽之戰,老闆能跟他翻臉不發兵救他麼?

2 千萬注意,當你和投資人不在一起的時候,要注意和投資人身邊的人保持良好的關係,尤其是不能得罪投資人的助手。比如馬超和黃忠這些手握著大權的紅人,還有謀士。

3 一定要善於團結一切非敵人資源,儘量少數敵,關羽本來就非常好的機會能跟孫權達成戰略合作夥伴,結果一意孤行,非要得罪孫權同學。

4與身邊人的相處要注意。對待糜芳和傅士仁這兩個罪人的時候,沒有很好果斷的處理,對於這種鬧情緒的下屬要麼解僱,要麼帶在身邊,千萬別放任。

5不要管老闆家的家事。你看看,管了家事,得罪了王子(雖然不是親身的)關鍵時刻會要命,俗語云,清官難段家務事。

當一個創業者犯了以上這些錯誤以後,想要成功的幾率似乎就很小了,這個時候成功只能靠運氣了,可惜的是2000年前的關羽似乎沒有碰到好運氣,於是失敗就難免了。

歷史 商業 第一 一彈 三國 關羽 之死 死看 一個 創業者 創業 何處 理好 好與 投資人 投資 關係
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林行止談「港視之死」 楓葉資料室

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信報   林行止專欄   林行止 2013-10-22

王維基心中有數 無牽無掛失牌照

一、香港電視網絡申請免費電視牌照失敗後,從網上支持者數以十萬計、在中大的「傳人對話」受千百學生熱切支持、數百創作人和影視業界從業員公開表示憤慨、去周日逾萬人(從二萬至十二萬)上街抗議當局「不發牌照無理」以至冷熱媒介幾乎一面倒為該公司不值的議論,說香港電視主席王維基是目前全城最受同情的人,並非誇張之詞。眾人同灑同情之淚或發出同情之聲,反映的是被同情者必定付出沉重的靈肉—精神和物質—代價;王氏的代價,經他本人陳述,是近四年來投入價值不可估量的心血和可能付諸流水的近十億元。

就此事對公眾表述始末及向傳媒「申冤」的表現看,王維基沉着穩重,頗具氣魄,而且流露出迎難而上將另闢蹊徑解決問題的氣勢。可是,被人同情遠遠遜於為人妒忌,以前者充其量是令「主角」成為悲劇英雄而後者為名利雙收萬人又羨又妒的對象!

王維基在九十年代電訊業戰國時代突圍而出,大有所成,白手興家(他自己如是說),營商的魄力、對新科技的掌握和迎合市場需求的靈活手段,可說是他同輩中出類拔萃的人物;而令他商業成功的眾多因素,與他具備成功創業家不可或缺的敏銳商業觸覺、勤奮精神與個人魅力(Charisma)有關。筆者對電訊世界的王維基毫無所知,惟去周六在《主場新聞》上讀到馮冠芝的〈我們都中了名為「王維基」的《蠱》〉一文,知王氏的成功絕非幸致,亦與好運關係不大。他的成功,是鍥而不捨、全神投入所業,益證畢波第(R. Peabody)數年前那本強調精明且不懈工作遠較好運重要的暢銷小冊子《好運還是醒目?》(Lucky or Smart?)立論的正確。

行政長官會同行政會議不發牌照給香港電視,表面理由俱不足信,相信任何在此「十里洋場」生活過十年八載的人都不會相信。說廣告不足維持五家電視台,更是騰笑天下(資本主義的天下)的謬說,以第一、贏虧是資本家的份內事,有錢賺乖乖納稅無錢賺股東自認倒霉,是天經地義的事。第二、「經濟餅」可以隨經濟向前發展尤其是人口增長愈做愈大;說市場不夠分配,純屬砌詞,不是理由。

政府回應申請人或公眾何以不發牌的理由,可以學一句內地當權官員對疑犯或犯錯下屬的慣用語,向王維基說:「你自己最清楚(你心知肚明)。」事實確是如此,政府對此事的真正理由,基於行政會議的「保密條款」,諱莫如深;而筆者甚且相信葫蘆裏有什麼藥,連賣藥郎中即大部分行政會成員及相關部門首長亦惘惘然。但此事王維基肯定心中有數,此「數」便是他很有點錢(據說他賣電訊公司賺了三四十億元,撇除電視投資〔假設全部沒有回報〕,依然是此間的超級豪富),而有錢特別是無其他生意包袱,對統治者來說是「不聽話」的原罪!筆者相信這是王氏無法經營對普羅百姓可能有深廣影響媒體的一項重要元素。

二、「財政獨立」加上王維基在商場上屢有出人意表之舉,即其人有「不按牌理出牌」(Think out of the box)特性且大有所成,「有關當局」萌生難以控制的憂慮,十分正常。顯而易見,比起其他兩家獲發免費電視牌照財團的財富,王維基只是「小巫」。正因為雄於資財意味家族、個人或企業的利益無處不在,任何一門生意不按北京的「本子」辦事,當局面色一沉,便有牽一髮動全身的效應,「大巫」為顧全企業大局,只好委曲求全。然而,此事之於王維基,可能並不管用,比方說,如果香港電視網絡的綜合節目或連續劇中有不利於締造大中華地區「和諧」或與當前國策不同調卻完全符合市場口味的情節,公司沒有後顧之憂,主事人便有不聽勸諭停拍、刪改、禁播的「膽識」,更可能打出捍衞表達自由的口號,從而掀起一場抗議群眾活動……。處此香港多事之際,「少一台」尤其是可能因「財政獨立」而難以駕馭的「一台」,自然是最穩健的選擇。

筆者對王維基的公司不獲發牌照的「深層理由」,不一定正確,但特區政府處理此事的手法,盡顯顢頇笨拙,肯定會使其民望「下行」。梁振英的競選工程,成功地把自己打造成有為、開放的行政長官不二之選;可是,上台(事實是當選未就職)後他的「有為」馬上變成不知所「為」,許多無頭無腦的「新猷」令人感到全是出自小圈子與民情脫節的黑箱作業。其自說自話的政策和道理,讓人聽來只覺是語言「偽」術,因此不起共鳴遑論具有說服力。回到申領免費電視牌照上,香港電視「大熱倒灶」,具體呈現了梁班子對信守政府承諾毫無信義,對市民的期望不假辭色,不同界別、不同團體未必是為了支持王維基而依然怒火中燒地走上街頭(還可能壯大「佔中」的氣勢),原因在此。

梁振英的施政令人徹底失望,何以致之?究竟是他稍欠斷事能力、糊塗大膽、徇私枉法、根本沒有公正本心?還是完全受只知貫徹國策不顧香港民情的京官擺布?相信港人很難得到真確答案—即使香港電視員工自發組織的「堅持正義大聯盟」遊行後部分成員通宵留守「政總」並發出政府應於七天內交代發牌詳情的訴求!不過,答案若屬後者,說明「一國兩制」名實雙亡;當前的北京當權者在守護「一國兩制」的承諾上落空,那是當今執政者有違前人的囑咐。若答案屬前者,則反映了梁振英有負作為京港之間調和彼此分歧的「中間人」角色,辜負了北京半途變卦捧他上台委以重任的付託與苦心!

三、筆者懷疑王維基沒有其他在北京可以控制範圍內的生意,等於無牽無掛,沒有讓北京可以掌控的「把柄」,因而讓北京對他不放心,為免日後「不聽話」難以收拾,遂不惜「逆民意」拒不發牌;這種想法可說受我國古已有之的人質「制度」所啟發。「軟禁」敵國人質以保障邊疆和平或令藩屬死心塌地效忠朝廷的辦法,在公元前七百餘年的周朝已為當時的統治者利用。當年的人質稱為「質子」或「侍子」。我國歷代對「維穩」信心不足的皇朝都用此法(唐朝國力大盛天下大定時玄宗皇帝曾下遣回覊留京師多年的「質子」的詔令),以換取交出人質者(鄰國以至領大軍的將領或守城的武官)的「忠誠保證」。匈奴、契丹、朝鮮以至眾多「少數民族」都有「質子」留在京師。由於行之有效,此法很快「禍延」守衞京畿、都城的將士,《墨子》(後人考出此段為漢朝人偽託)有這樣的記載:「城守司馬以上,父母兄弟妻子有質在主所(按 為軟禁人質的住所「保宮」),乃可以堅守……。」其意甚明,即守城武官的家人要被變相扣押在守衞森嚴的「保宮」,如此守城者才不會「開城門揖叛軍」或「遇攻擊便投降」。到了元朝,貴族、將校子弟當人質的以千計,以至朝廷把他們編為「質子軍」(或蒙古語「禿魯花軍」)。當唐朝的尚書左僕射安祿山於天寶十四年(公元七五五年)在范陽起兵叛變時(史稱「安史之亂,洛陽陷落」),其作為駙馬實際上為「質子」的兒子即被玄宗皇帝「斬於長安」;明末吳三桂的兒子,在一六七四年於平西王洩露他受命驅逐滿清出關時被殺於北京。這兩名「人質」被殺,前者是父親不顧兒子安危,後者則是「洩漏國家機密」,而這是筆者僅見的「人質」被殺的例子。相信史上數以萬計的「質子」,對中央政府「維穩」起了重大作用。

到了現在,「人質」已變為「財質」。在中共治下,任何在內地以至在中共勢力範圍如香港有重大投資的商人,都不會亦不敢公然作出有違中央政策的言論(遑論參與相關活動),因為他們知道這樣做的經濟以至政治後果嚴重;反過來說,這類商業利益等同政治安定社會和諧的「財質」。沒有「財質」在北京掌握中的王維基不獲發電視牌照,誰說不是有關當局深思熟慮後的政治決策!
行止 港視 視之 之死 楓葉 資料室 資料
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餐飲店之死:論產品特點與目標群體的關係

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馬伯庸:

2011年,我們公司搬到望京,公司附近有一個中等規模的商業中心。這個商業中心靠近五環,附近沒有地鐵,但在公共汽車四站範圍內有幾個居民區、公寓樓、一個中學和一大排寫字樓包括葉青、洛娃、啟明、數碼港、摩托羅拉大廈、瑞創、愛立信、雙鶴等望京工業園區。附近隔街還有一個六佰本和樂天瑪特。樂天瑪特有班車定期接送,涵蓋範圍不出望京。

我們公司除了食堂,附近沒有任何餐館,所以員工在中午會搭乘公司的短途班車前往商業中心就餐,固定時間往返各兩班,或者坐公共汽車三站,但等候時間比較長,或者打車。春夏還可以騎公司出租的自行車去,大約要騎十分鐘。

商業中心一樓的快餐店更換比較頻繁。大約在2011年底,我去吃飯的時候,發現在裡面新開了一家店,名字叫London Pie,裡面賣的是英式pie。店面大約是三十五平米,三分之一是櫃檯,三分之二擺放著不鏽鋼就餐桌椅。

我看到這個店,非常高興。因為我曾經在新西蘭留學,每天早上都會在租房附近買一個Pie當早餐,特別喜歡這種食物。回國以後,一直沒什麼機會吃到。北京雖然也有,但犯不上特意去吃。現在居然在公司附近發現有這東西賣,我自然欣喜若狂。我進去店裡,點了一個派,十五塊錢,如果多加一杯飲料,則需要多交兩塊,總共算下來十七塊。不算便宜,但也不算貴。不過派的味道非常正,起酥極棒,就是我在新西蘭吃的那種味道。

我一邊吃一邊觀察環境,店裡除了我幾乎沒人。服務員有兩個,但櫃檯後只有冰箱和微波爐,沒有任何廚房設備。

第二天我又去了一次,店裡還是沒人,服務員百無聊賴地閒聊著,櫃檯後多了一個跟我年級差不多大的男性。我照例買了一個派加一杯飲料,坐下來慢慢吃。那位男性走出來,跟我閒聊。我這才知道,他就是這家店的老闆,曾經在英國留學,和我一樣,回國以後他也懷念Pie的味道,所以特意投資搞了這麼一家店。店裡沒地方擺廚房,pie都是在別處做好運過來的。我問他這是連鎖店?他說不是。

兩個星期之後,我發現了一個危險的事實。每次我去的時候都是中午,但這家店除了我卻幾乎沒客人,我意識到,如果繼續放任店主這麼經營下去的話,我將會失去它。

下一週,我趁著店主在店裡,跟他進行了一次談話。店主看起來也很苦惱,他坦誠地說開業一週以來,幾乎沒什麼生意,也就賣出去不到三十個Pie,而且像我這樣的回頭客基本沒有。

他開店的初衷想的很好,pie算是英國食物裡的異類,它居然很好吃,而且無論是裡面的餡兒還是起酥皮,都挺符合中國人的口味。開業以後,大家一定覺得又新鮮又好吃,蜂擁而來。但現實比他想像殘酷得多。

「你太一廂情願了。」我直接指出他的錯誤。這個錯誤是許多開餐飲店和做市場營銷的人最經常犯的:把自己的好惡當成目標群體分析。

他沒有對目標群體做任何分析,甚至不知道自己的目標群體是什麼,只是一廂情願地認為所有人都會和他、和我一樣對pie有著痴迷。

而且從他的介紹裡,我又看出另外一個錯誤,這個錯誤也是許多搞市場營銷的人最愛犯的錯誤:把產品特點當成目標群體分析

我聽他講了十多分鐘開店理念,其中大部分時間是在分析他的產品。這個pie的起酥有多棒,這個pie的餡有多好,這個pie的烘焙是請的名師云云。

是的,產品特點很重要,這是一切的本源。但是如果產品特點和目標群體完全不搭配的話,再完美也沒意義。有一句話:「媚眼拋給瞎子看。」 其實就是一個很好的案例。媚眼是很誘人的,但目標群體是瞎子的話,那麼這個媚眼是鳳姐還是林志玲拋來的,根本沒任何區別。如果我們想誘惑他,就要明白他最敏感的是觸覺和聽覺,我們派去的姑娘不一定漂亮,但聲音一定要好聽,手指一定要細嫩。

我告訴他:「你的開店理念,就是在拋媚眼給瞎子看。」 他有點不服氣。我指了指空蕩蕩的店裡:「這就是證明。」

出於對他做出美味pie的敬意,我為他做了一次免費的營銷諮詢分析。

首先從大環境來說。這個商業中心附近屬於准CBD商圈+小居民區的封閉式復合環境。它是以寫字樓和工業園為主體,附近居民區不少,但規模都不大。也就是說,中午白領將是光顧這裡的絕對主力,到了晚上,居民會佔到大頭。

「封閉」的意思是,在商業中心方圓兩公里的範圍內,沒有地鐵,公車線路也不多,走路出去太遠,打車出去到望京商業街或嘉茂這兩個商業點,又有些浪費。當然,白領會有私家車,但每一家公司的停車位都非常緊張,很少有人願意為了一頓中午的工作餐把車開出去,捨棄寶貴的停車位。

換句話說,封閉的意思是,區域內消費者缺乏離開的意願,離開的方式要麼麻煩,要麼不經濟,外出圈外就餐的意願不會特別強烈。他們只願意步行五分鐘或者坐公車三、四站——恰好是一個人外出工作餐所願意承受的時間與麻煩成本的極限。在這個距離內,商業中心只有一個對手六佰本,而且後者的入口和商舖排列位置非常不友善——這讓它形成一個小小的壟斷。

「這很好啊,說明消費者忠誠。」 店主說。但我打斷了他的美夢,糾正了他的第三個常見錯誤:以為地段決定一切。

地段很重要,但單獨指望地段能帶來收益,純屬妄想。那種「無論賣什麼都火」的地段是不存在的。他需要的是進一步市場細分。

這個商業中心的佈局很精妙。它分成五層,頂層四層是中、高檔餐廳比如毛家菜、渝湘匯等,三層、二層是家樂福,一層是一圈快餐性質的店如漢堡王、味千、小火鍋、南粥北面、木桶三國等。地下一層是電影院,電影院旁邊是一圈冰淇淋店和甜品店。一、二、三層還夾雜著一些小商舖。這裡每一層的目標客戶都是經過細分過的。附近公司如果想找一個體面的地方招待客戶,可以選擇四層,有電梯直通。白領的工作餐都是去一層,附近居民買東西都去家樂福,情侶們約會的話,可以直接下B1,不必擔心被其他層的顧客打擾到。

你的目標客戶大群,應該是這些吃工作餐的白領。他們收入適中,願意承受貴一點的價格,而且對西式食物接受度很高。更重要的是,他們的數量是最大的。

這一個客戶群體在中午對飯店的選擇,有四個標準:一是快速,二是美味,三是經濟,四是方便。(我經常在公司聽到的對話是:A:走,哥兒幾個中午哪吃去?B:XXX吧,那兒有地方,咱們都能坐下。)Longdon Pie面臨的競爭是非常殘酷的。一層的快餐店非常多,在這個弱肉強食的世界,這四個標準是生死存亡之道,滿足的越多,生存能力越強。

「我的Pie從下單到顧客吃到,只要一分鐘。這是我的優勢。」店主開始自作主張地分析。我點頭,贊同他的意見。

「而且我的pie很好吃,美味這個標準也有了。」

我很快打破了他的美夢:「你覺得有多少中國人喜歡吃pie?不,是有多少中國人吃過pie?不,是有多少中國人知道有pie這麼個東西?」

他回答不出來。

這是他的第四個錯誤:只推產品而忽略市場培育

中國人壓根不瞭解pie是什麼東西,部分人略有耳聞,很少有人吃過,像我和他這樣的狂熱愛好者更是少數。我給我的同事推薦這家店的時候,他們的第一反應往往是「那是什麼東西?」

對於餐飲業來說,熟吃永遠比生吃好。一個人的飲食習慣是很難改變的,大部分人總是傾向於選擇自己熟悉的館子和食物,追求獵奇食物只是少數勇敢者的遊戲。更何況——這還是來自英國。

最不能容忍的是,店主自己居然沒有採取任何舉動來解釋、來宣傳,只是枯坐在店裡等著人主動上門。這家店別說「美味」,就連「認知(aware)」這個標準都沒達到,門可羅雀實在是再正常不過。推廣和營銷,永遠不可以只和產品相關,要從大處著眼,往往才能培育出接受度高的市場。

然後我繼續打擊他。

你的價格定位也有問題。我花十五塊買一塊派,OK,這個價格我可以承受,但這一塊派我吃不飽,可吃兩塊我就要花三十塊,這就有點貴了,何況我又吃不下兩塊,剩下的部分又沒法分給別人吃。你為什麼不設置一些套餐優惠呢?

可我的店很方便吧?很容易找到座位跟朋友起吃啊。

我伸出三根手指:1,你的方便只是假象,本質上是因為生意不好。2 你的椅子是高腳硬面還沒靠背,坐著不舒服,純不鏽鋼的色澤又特別冷,一副不願意讓人坐久的嘴臉。3 你居然不準備餐巾紙。pie的表面是起酥的,起酥好吃,但會掉落大量的酥渣,一個Pie吃完,桌面上會落一層,弄得衣服上手上全都是。沒餐巾紙擦,你讓顧客怎怎麼辦?

我又豎起一根:我忘了說了,你還犯了一個錯誤,服務員居然從來不問我你是堂吃還是帶走。Pie是適合外帶的食物,你把它當成一個完全的堂吃店,這完全違背消費者心理。我坐下來吃飯,那肯定得要吃些正式的東西,而pie這種東西看起來根本就不夠正式。幾個人圍坐在桌子上捧著pie吃,是件挺傻的事。你的店舖定位和你的食物特點根本弄擰了。

可肯德基麥當勞和漢堡王也是這麼做的呀。他試圖爭辯。

沒錯,只要你有那麼多錢和那麼多耐心。

他不說話了。

我順勢開始給他提出建議:

所以你首先要調整的,是店面。你現在的店面裝潢就是個低檔次的快餐店,在這個層面,你是沒辦法跟其他人競爭的。你要把它打造成一個高端時尚西點店。類似於貝爾爸爸或DQ那種,泡芙也不是中國人所熟知的東西,但貝爾爸爸走的風格就很有范兒,實際價格卻不算貴。你給消費者灌輸的心理預期,不是來這裡哄飽肚子,而是來這裡體驗一下異國風情食物。London Pie這個名字又難聽又冷漠,和英國人差不多,要改個名字,還要帶一句口號。

定位決定了,你最要緊的工作,就是迅速打出符合這個定位的知名度,讓大家對pie有所認知。印製一些宣傳單頁,宣傳的主基調是英倫風,哈利波特風,但絕不要明確提英國兩個字——那只會起到反作用——而是強調國際化。

這些宣傳的發行渠道有兩條。最重要的一條是公司門口。你不能等公司白領上門,而是主動出擊。商業中心附近的寫字樓每天早上八點一刻到九點之間,會有大量班車抵達。這段時間是白領們最集中而且最飢餓的時候,雇幾個小工拿著宣傳單頁等在班車點,車來了,就站在車門旁邊發,效果最好。

二是地下電影院。去看電影的以情侶居多,他們一般沒時間坐下來慢慢吃。女方可能會買冰淇淋爆米花,男方需要的是一些耐餓好吃又快速的東西。而且跟女朋友約會,去吃肉夾饃有點掉價,如果是英倫西點的話,感覺就大不同了。所以你的店雖然在一樓,但在電影院和商業中心門口一定要擺出牌子來,寫明特點和位置,讓所有看電影的人都知道你的存在。

當然,其他一些常規的小手段是必不可少的。比如在每一棟寫字樓外搞一次試吃活動,或者贈送一些免費券。另外這附近外企多,外國人很多,職位不低,針對他們做進一步市場細分,可以制訂專屬的英文宣傳計劃。他們不僅自己對pie的接受度高——家鄉的食物嘛——而且還會帶動許多中國人下屬前來。

然後我建議他取消堂吃,改成外帶,只保留櫃檯就夠了。pie這種東西,從本質上來說就不是正襟危坐吃的東西,取消堂吃一來可以削減成本,二來可以讓特色更鮮明一些。當然,可以稍微擺幾張小桌椅在附近,但不必特意設置了。省下來的成本,可以適當考慮遞送外賣。商業中心輻射範圍兩公里內的外賣需求非常多,大多是公司中午開會臨時叫餐,遞送距離又短,非常適合考慮這種模式。

另外菜式可以再增加一些,讓顧客感覺選擇餘地更多。主食不用動,目前店裡的pie有七、八種,已經足夠了,可加些比如沙拉、烤腸、洋蔥圈、馬芬什麼的簡單小吃,但切記別做雜了。烤羊肉串、驢打滾什麼的別賣,否則顧客對這家店的認知就混亂了。還有,別忘了送餐巾紙……

我跟他拉拉雜雜說了半天,沒用什麼工具,也沒畫什麼圖表或PPT,但中心意思只有一個:不分析清楚目標群體的行為模式,一切都是白扯。我是真心想幫他,因為我愛吃Pie,我怕它倒了。

如果是一部電影,接下來應該是店主幡然醒悟,依計而行,終獲成功。我不確定我的方案會不會大熱,但至少會比現狀好許多。可惜現實沒電影戲劇性那麼強。我說完以後,店主點頭稱是,但在接下來的一個月內,我沒看到什任何改變的跡象。緊接著我出了一次長差,回來以後,看到這家店和店主一起消失了,被一家叫做「找茶」的店舖取代。

這時候,我發現我也犯了市場營銷人員最經常犯的一個錯誤:如果你不負責執行的話,不要跟產品的人講太多,他們總不會聽。

餐飲店 餐飲 之死 產品 特點 目標 群體 關係
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