巴菲特下班后会做这5件事

Nike每六雙鞋它做一雙，卻能讓員工每天五點下班、平均年薪110萬喬丹鞋背後神秘台廠

2016-07-11 TCW

Nike創辦人談最親密夥伴：這裡，充滿正向氛圍

我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。

幽暗、髒亂，員工重複同樣的動作、眼神空洞。

但在台中以南的斗六小鎮裡，我們找到一間看來頗有希望的工廠。

它叫豐泰，是由一個叫王秋雄的年輕人管理。

工廠小但乾淨，充滿正向的氛圍，王秋雄也一樣，是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。

當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入，我問裡面是什麼。

家，他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」

我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾奈特《跑出全世界的人》

台灣最會賺的製鞋股王，就出自這間老辦公室！

做好與做大，哪一個比較難？

有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業，他們選擇做好：它的員工平均年薪一百一十萬元，而且全公司員工都五點下班，如果要加班，得事先跟公司總裁申請。

這家公司全球十一萬名員工，工廠都設有幼稚園，員工都有免費午餐。今年開始，老闆再加碼把午餐食材有機化，希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘（EPS）與年終獎金天數，公告出一個公式，讓所有員工知道。

做了四十五年，它的營收是製鞋業第二名，龍頭的五分之一。可是，它的股東權益報酬率（ROE）卻是龍頭的三倍。

這家公司，是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業，近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時，豐泰內部一片祥和，現在營收、獲利扶搖直上，股價更是寶成的三倍以上。

這個種子，早在三十七年前就種下。當時，這家公司只有一千名員工時，它就花費公司獲利的一〇％，幫員工小孩打造兩千坪幼稚園，讓員工可以安心上班。

如今，它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主，當今NBA戰場上，百億球鞋商業競爭的背後推手，籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋，都來自這裡。

隨著Nike股價過去四年成長一.五倍，豐泰的股價在近四年也成長三.六倍，ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業，它更是台灣製鞋股王。

「做好，比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄，經營豐泰四十五年，最大的啟示；也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight)，成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡，唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

為何，奈特在四十年前，第一次見到他，就決定將豐泰當成在台灣事業的基石？

當我們走進王秋雄的辦公室，答案，就完全揭曉。

身價240億老闆，意外簡樸專訪一開始，他介紹45年辦公桌

暌違二十年，王秋雄首次接受媒體獨家專訪，走進位於雲林科學工業園區的總部，股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板，王秋雄介紹給我們的第一個東西，是跟了他四十五年的辦公桌，抽屜因為長年開關鎖，表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡，桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。

為了精準回答我們準備的題綱，他會翻開陳年的檔案與照片，或者打開電腦找檔案，甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來，有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。

王秋雄身價二百四十億元，但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的，是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀，還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家，神奇的是，現在他還住在那裡。

「這個辦公桌，是我設計的」「工廠的鐵門，是我設計的」「員工餐廳吃飯的桌椅，也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰，你絕不會想到，他年輕時的外號，叫作「閻羅王」，台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。

王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是，他學生時期暑假在豐泰打工，當時工廠加班到晚上八點多，作業員的閒聊聲音與生產線機械聲，整個工廠鬧轟轟的，卻突然咻一下，所有講話的聲音都不見了，只剩下機械運轉聲，「我問其他人說，怎麼突然這麼安靜啊？他們說：『王先生來了!』」此時的王秋雄，距離工廠還有一百公尺遠。

「董事長為什麼這麼兇？因為他當時賭上身家的一切，不成功，便成仁啊！」陳仕榮說。

王秋雄一九六五年畢業自台大商學系，這是當時台大的第一志願，他在班上還拿過書卷獎，堪稱是當時全台灣前五％的菁英。

出身富二代，卻在田裡創業「這裡人生地不熟，有很多人幫我」

他是富二代，他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠，出口自行車輪胎，隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後，原本申請到加州大學洛杉磯分校（UCLA），卻因為二哥在美國被列為台獨分子，無法歸國，父親反對他出國，就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後，他決定自立門戶。

王秋雄坦言：「因為我大嫂干政的問題……，我跟我哥說要接這訂單，明天我大嫂就說不行。」有志不能伸，一氣之下，他就跑到斗六跟農會總幹事借錢，加上大姊的資金，兩百萬創立豐泰。

當時的製鞋聚落在台中，他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田，一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌，找遍全斗六卻只有嫁妝桌，他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。

孤身一人，遠走他鄉，在製鞋沙漠的斗六創業，「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業）生。」王秋雄回憶說，「來到這裡人生地不熟。

我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後，他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間，比我國中、高中六年加起來還長啊!」

公司訓第一條，就是養人才設幼稚園、員工訓練，都為留人

由於當時得經常到台北Nike公司開會，王秋雄一人雲林、台北兩地跑，與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要，因此他創辦豐泰時，公司訓的第一條就是「人的培養」。

斗六的人才不如台中大都會多，「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人，開設幼稚園是第一步;留才的第二步，是員工訓練。

鐵血與員工教育，對台大畢業的王秋雄來說，其實是同一件事，只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中，卻被視為異類。

在政府都沒規定要戴安全帽的年代，王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林，只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工，如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議，為何下班時間還要戴安全帽，王秋雄回答：「戴安全帽是為了自己的身體，不是為了上班，本企業不過是雞婆，愛管閒事，這也是我的社會價值觀跟使命感。」

重情的他，視人才為他的資產，因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注，就是堅持根留台灣，敢在危機時向Nike說不。

這個賭注，不僅確立了豐泰「做好」的路線，也把台灣製鞋供應鏈，帶進了Nike，提升了台灣製鞋產業，更確立豐泰在台灣眾多代工業中，走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。

幣值狂升年代，敢拒絕客戶堅持根留台灣，換來喬丹鞋訂單

時間，拉回到一九八七年，新台幣兌一美元從四十元，升值到三十元，突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內，台灣工廠爆發出走潮，兩干多家製鞋工廠全跑了，全部關門，這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走，但王秋雄卻不願意。

四十五年來，「我椅子換了四、五個了，但是都捨不得換桌子。」王秋雄說，「坐久了，就有感情。」

對員工感情的牽絆，就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持，奈特也決定幫他一把。

奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來，向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰，至少度過一整年，但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣，就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰，他知道單價越高，越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款，就是喬丹鞋。

麥可.喬丹是籃球之神，喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後，其實藏著重感情的王秋雄，不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年，一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。

王秋雄的不願放棄，也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業，就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮，王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮，從低階產品說服Nike高層先試用，到最後連高價的喬丹鞋，都由三芳供應，現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。

Nike的糊膠七成使用南寶樹脂，也是因為王秋雄建議。當時，韓國領先開發出水性黏劑，可消除九七％的致癌物，他告訴南寶，假設不跟上，就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下，三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢，擠進Nike 概念股。

不斷放棄做大，多的訂單給對手設定年收增八％，只為配合育才速度

王秋雄有Nike的力挺，訂單量可說源源不絕，但豐泰的成長，卻沒有外界想像的快，全因為他有一個「八％」的堅持。

業界總把豐泰跟寶成比較，寶成求規模、求量，跨品牌接單；豐泰則專注做Nike，求質。一位鞋機廠的主管認為，寶成的成長快，營收是豐泰的五倍；豐泰因為Nike市占率提升，獲利率較好，但對擴張保守。

王秋雄計算過，一座製鞋工廠平均八干名員工，如果不想發生像越南、東莞大罷工，就得培養十五位以上優秀的當地經營人才，一個總經理的養成要十年，算下來，一年八％正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八％，就是依據人才發展速度來設定。

為了做好人才培養，他拒絕做大。最經典的例子，是九二一大地震後，Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀，無法生產，Nike 急著找豐泰承接產能，一般企業一定一口答應，但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成，給對手訂單。

王秋雄這個產業競爭的另類想法，來自參訪Nike美國研發中心的震撼。

有著台大高材生習性的王秋雄，為了回答我們的問題，還特別攤開美國地圖，畫了記號，告訴我們他去了哪裡。

那一年是一九八四年，王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現，Nike研發中心裡有四十公尺的跑道，記錄跑者的身體狀況、人體工學，研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇％的客人已經開始創新，如果豐泰還只能提供品質高、交期準確，有一天會被拋棄，王秋雄說：「我擔心有一天醒來，Nlke是龐然巨物，而豐泰只是一個蘿蔔，永遠不是平等的買賣雙方。」

說服Nike，在台設研發中心重視研發人員，大方給獎金

他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC)，還提供Nile員工辦公的場所，豐泰內部有個被稱為Nike None的區域，只有Nike員工可以進出，被戲稱為Nike的領地。

當時，同業在台中喝酒、玩跑車的時候，王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力，他撥出營收的七％做研發費用，就算豐泰營收成長，現在每年的研發費用至少三％，比科技業者如廣達、仁寶都要高。

「我為什麼要設這個研發中心？就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心，就是為了藉Nike之力，提升豐泰的研發能量，做為豐泰的人才培訓基地。

為了人才的好，他不斷的放棄「大」的路線。

相較於寶成透過垂直整合，穩定供貨來源，提高競爭門檻，王秋雄卻認為，要轉做研發，就得放棄垂直整合，一來是避免品牌殺價，二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。

他解釋:「我進去投資、去干涉，只是在講價格、降低成本，而不是提升價值。希望最少保存兩個source（供應商），量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西，如果你不好，我可以找他。」

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊，對以中長期案子而言，只要五成開發成功，他就滿意。

因此，Nike每次研發新產品，如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit)，都會找上豐泰共同開發。參與開發，除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單，也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。

當寶成為了做大，開始進行垂直整合，豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄，進行的是一場馬拉松賽跑，從股東的角度看這場賽事至今，豐泰的ROE，是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。

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