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從三星、樂金、奇美、友達等面板大廠，到蘋果、新力及夏普等品牌大廠的產品中，都有嘉彰生產的沖壓鐵件，嘉彰是如何從樹林、新莊小鐵工廠起家，到最後讓國際大廠都要仰賴它？

撰文‧林宏文

有一家公司，創立二十五年來每年都賺錢，最近三年每股稅後純益（ＥＰＳ）更都超過六元，而且客戶遍及國內外３Ｃ電子產業重量級大廠，這家出身黑手產業的公司，就是即將於六月二十四日掛牌上市的嘉彰。

嘉彰的成長過程，與國內許多中小企業相當類似。成立於一九八五年的嘉彰，由總裁陳蒼海等約十個人共同創業，大家拿出二百萬元，在新北市樹林三俊街租了一個小鐵工廠，後來廠房很快不夠用，陸續搬到新莊及現在的桃園廠區。

勝出無撇步 口碑 服務 速度嘉彰最初做的是汽機車零件及踏板，陳蒼海說，早期創業維艱，每天手都摸得黑黑油油的。為了省錢，自己沒有支票本，要交貨款，還要跟朋友借支票。嘉彰最初的廠房都是租的，而且一遇颱風就淹水，所以只好不斷搬家。

後來，公司規模逐漸擴大，陳蒼海就把連襟宋貴修也拉進來，公司也跟隨國內產業轉型而成長，從家電業、資訊業擴展到光電業，產品線也從冷氣機、家具及辦公 桌，到後來的監視器、筆電及液晶電視等。如今，平板電腦及智慧型手機興起，嘉彰也都全面布局，今年營收可望接近百億元，躋身全球最大專業沖壓鐵鋁件供應 商。

談起公司成長歷程，宋貴修與陳蒼海仍不脫黑手本色，「我們沒什麼人脈，就是靠著客戶口碑做大。」嘉彰從家電跨足到資訊與光電業，就是因為老客戶大同公司有一位採購跳到聯友光電工作，透過這位採購，把產品做進聯友光電。

此外，速度快及服務好，也是嘉彰比競爭同業突出的關鍵。宋貴修說，有一次去台南奇美電子談生意，在開車回桃園的高速公路上，他立刻就在車子裡打電話給設備 商訂設備，「商機就在那裡，我們不快一點，別人也會來搶。」後來，友達、奇美、統寶到大陸蘇州、寧波及南京設廠，嘉彰也都跟著去，有些據點嘉彰並非最早 去，但最後都成為規模最大的供應商。此外，像瑞儀、中光電等面板模組廠，仁寶、緯創及瑞軒等ＯＤＭ(原廠委託設計製造) 廠，都以嘉彰為最主要供應源。透過這些在各產業屬一線的供應商，嘉彰的沖壓件也順利賣進蘋果、三星、新力及夏普等國際一流品牌大廠。

宋貴修說，由於產線複雜、客戶繁多，因此，嘉彰最重要的是做好內部管控。例如，材料成本的節省對嘉彰就非常重要，嘉彰一個月就要用掉八千噸的鐵、鋁等材料，因此，只要一公斤多產生○．五元的價值，等於省下四百萬元，一年就多出近五千萬元的盈餘。

此外，提高生產線自動化也很重要，嘉彰一條生產線有十幾個處理程序，但人員不到五個人，一個沖壓件裡面有上百個孔，自動化設備也可以一次解決，目前只有後段的清洗檢查要用多一點人工，這部分主要在大陸工廠完成。

由於成本控制及自動化做得好，在金融海嘯肆虐的二○○八年，原本嘉彰營收目標一百億元，後來只做了七十多億元，營收雖然少了三成，但獲利目標竟然還達成，最後仍賺了近八億元，隔一年營收再掉到六十七．八億元，但淨利又增到八．九億元，相當難得。

餅大不重要 做厚才是硬道理雖然嘉彰成立已二十六年，但由於員工十幾年前就參與認股，而且股票還能買一送一，累積下來報酬率已達五十倍，因此員工流動率非常低。例如早 年參與創業的陳炫瑞，加入嘉彰時是從基層生管員開始做起，當時一個月經手的業務頂多十萬元，但如今他是沖壓事業群總經理，管理員工達到四千多人。

陳蒼海說，為了做業務，董事長或總裁也經常會被客戶叫去罵，但回到公司，除了一方面要求員工盡力做到，另一方面也要「帶人帶心」。最近，員工熬夜趕急件， 陳蒼海半夜二點帶著飲料去探望，「這些都是一起打拚二十幾年的老同事了，我們有到現場，他們感受會不一樣。」目前，蘋果及三星已大量生產的平板電腦，很多 規格使用的沖壓件都來自嘉彰，至於近來出貨大增的宏碁、華碩及摩托羅拉等品牌，也同樣少不了嘉彰。也因為有嘉彰這種專業沖壓件廠商，能夠在產品最困難的初 期階段就做到最快最好，也讓眾多龍頭廠都把嘉彰視為優先供應源。因此，嘉彰營業額也許不比鴻海等大廠多，但不論是技術及獲利能力，卻都在大廠之上。

一般人看一個市場的商機，往往會看餅可以畫多大，但宋貴修和陳蒼海覺得，「其實，餅多大不重要，重點在可以做多厚！」在任何３Ｃ電子產業鏈都少不了的沖壓件產業中，嘉彰已用二十五年時間，造了一塊非常厚實的大餅，也讓台灣再度寫下黑手傳奇新的一頁。

陳蒼海(左)

現職：嘉彰總裁

經歷：嘉彰創辦人

學歷：中學畢業

宋貴修(右)

現職：嘉彰董事長兼總經理

經歷：嘉彰總經理

學歷：交大EMBA，南亞工專工業管理科 （現改制為南亞技術學院）

嘉彰

成立時間：1985年

掛牌股本：14.59億元經營團隊：總裁陳蒼海，董事長兼總經理宋貴修產品：金屬沖壓背板及框架掛牌股本：14.59億元

台灣的智財國力跟世界的差距有多 大？在專利戰主戰場美國，「台灣廠商在美國的專利數加起來，還抵不過一個三星，」一位國內智財權專家，一語道出台灣的弱勢。

美國每年有近三 千件的專利訴訟官司，並且每年以新增五‧六％的速度成長，其中台灣廠商涉及的官司就占了近兩百件。

美國另一個維護專利權的重要擂台，也正是 現在蘋果（Apple）和宏達電打得難分難解的戰場——美國國際貿易委員會（ITC）。因為關稅法第三百三十七條，ITC有權要求暫停或停止銷售、甚至禁 止進口侵害美國智慧財產權的商品，因此成了專利大戰中，制止對手進入美國最重要的組織。據工業研究院統計，近三年，台灣廠商涉及ITC調查案的比率更高達 三至四成。

專利戰已經打得如火如荼，要上戰場廝殺，台灣卻少了最重要的「專利」子彈。

根據美國智慧財產權人協會 （Intellectual Property Owners Association，IPO）統計，去年在美國申請專利數量前三百大的企業當中，台灣共有鴻海、工研院、台積電等十二家機構上榜，但即使把入榜台灣廠 商申請的專利數全部加起來，還抵不上排名第二、擁有四千五百一十八件專利的韓國大廠三星電子（Samsung）。

如果說專利數量並不能代表 一切，專利要有用、可以賺錢才更重要。那麼翻開美國、日本、韓國和台灣的帳本，過去十年，台灣靠著專利和商標賺進的外匯都在兩億至四億美元徘徊，而人口和 國內生產毛額（GDP）是台灣兩倍的韓國，去年卻可以創造超過三十一億美元的智財收入，足足是台灣的七‧六倍，更別提專利順差大國美國和日本，這兩大巨人 的智財收入分別是台灣的三百七十一倍（以二○○九年數字計算）和六十四倍。

三星加碼布局 專利研發人員，比台積電員工多

韓國 雖然和台灣一樣，仍是專利逆超國，但自從二○○三年起，韓國靠專利賺錢的能力大幅提升，拉開與台灣的差距，原因就在於「從二○○一年起，韓國除了研發專利 注重品質，也開始花大錢買關鍵專利，」資訊工業策進會前顧問工程師、中國工業和信息化部電子知識產權中心首席顧問袁建中觀察指出。

大幅加碼 研發預算，並將火力集中在取得專利，三星是最明顯的例子。很早就對專利布局展現強烈企圖心的三星，單單是在二○○一年，投入研發經費就超過了十八億美元， 換來在美國的一千四百五十項專利。

三星投入的研發經費占總營收比重不斷攀升，終於讓三星在二○○七年，擠下了日本的日立 （Hitachi），首度登上全美專利排行榜第二名，之後連續三年，三星依舊蟬聯美國專利排行榜亞軍，排名僅次於已經連續十八年雄踞在美國專利榜榜首的 IBM。

同時，三星不斷招募人才，去年散布在全球的研發人員，估計已超過五萬人，幾乎是台積電全球員工數的一．五倍。每年的年報，三星幾乎 都會註明，在美國取得多少項專利，以及在美國的專利排名。反觀，如果在台灣公司的年報裡搜尋「專利」兩個字，大多會是在風險管理部分，找到與某某公司的 「專利」訴訟案進度。

歸根究柢，主要的原因是多數台灣企業家對專利投注的心力還是不夠！工研院技轉中心主任王本耀指出，台灣廠商大多是代工 起家，擅長的是逆向工程，先有了產品，才去想怎麼做，而且業者的研發人力和資源，大多是投入在眼前產品的改良和開發，不重視專利庫的建立，「等到產品做出 來，只要被告，原本賺錢的，也變賠錢了！」

另一個根本的原因是，台灣廠商規模不夠大、口袋不夠深。一位台灣手機大廠高階主管就無奈的說， 「就算我們捧著錢去找摩托羅拉（Motorola）買專利，誰理你！」

為了解決台廠單打獨鬥的困境，經濟部推動專利銀行（IP Bank），最快今年八月底成立，包括智財管理公司和專利基金兩大部分。前者，是為國內廠商提供智權布局所需要的資訊分析、專利評估、法律諮詢，必要時還 可以發動訴訟，一開始將會由工研院創新公司協助成立；而初期規模為新台幣五億元的專利基金，在尋找收購對業者有利的專利的時候，智財管理公司也會提供諮 詢。

不過，像這樣集合眾人之力的專利銀行，日本與韓國早就在做了，而且不論是速度或力度，都遙遙領先台灣！

二○○九年，日本 就成立了株式會社產業革新機構（INCJ），包括夏普（Sharp）、松下（Panasonic）、日立、東京電力等十九家橫跨科技、油電、金融業者共投 資一百億日圓，再由日本政府注資八百二十億日圓，並提供八千億日圓的信用擔保，使得 INCJ的投資能量接近九千億日圓（約合新台幣三千三百億元）；目前INCJ在能源、生技和資訊產業的布局都相當活躍。

韓國為了協助三星和 樂金（LG）等韓國企業因應專利侵權訴訟，也在去年正式成立智財管理公司Intellectual Discovery（南韓發明基金），集結了政府與民間企業的力量，募資七百億韓元；並在今年八月，啟動了半導體和LCD等重要產業超過十個的專利聯盟 （IP Pool），每個聯盟成員將共同購買及管理相關專利。Intellectual Discovery的規模，預計要在二○一五年進一步擴大至五千億韓元（約合新台幣一百三十四億元）。

台企銀彈不夠 政府動作太慢，資金後援也不夠力

台灣新台幣五億元的專利基金規模，比起韓國的一百三十億元，以及日本三千三百億元，根本是小巫見大巫，就連 台灣政府的動作也慢了好幾拍。早在二○○八年第八次全國科技會議，台灣就有專利銀行的構想，但是經過與業界和學界漫長的溝通，直到今年政府才開始付諸行 動，在國家級的專利大戰上，台灣已經落後一大步。

台灣從過去半導體業和PC產業，乖乖向德州儀器還有IBM等大廠繳權利金，到近十年來面對 國際大廠進逼，經歷了多次專利戰敗後的鉅額賠款，尤其是當台灣科技業獲利豐厚時，往往是國際大廠拿著「專利權」上門收割的時刻。

聯發科吃足 苦頭 因為兩張紙，被拿走五十億元

最經典的例子，是多次登上台股股王的聯發科，在二○○三、○四年間，連續遭到兩家美國科技公司億世 （ESS）、卓然（Zoran）控告侵權。最後，聯發科被迫和解，分別付出九千萬美元、八千五百萬美元的權利金，合計分別占了聯發科當年度稅後淨利的一 六％與一二％，聯發科工程師辛苦的工作，最後只因兩紙專利權證號，就讓聯發科小股東多吐出一億七千五百萬美元（約合新台幣五十億元）。

股王 聯發科最後與對手達成和解，付出權利金了事，對手還算平和，最兇險的可能面臨產品銷售禁令，無法出貨，逼得公司面臨倒閉的風險。

台灣企業跑 法院的次數一多，學費繳得夠多，對於專利訴訟的法律攻防策略也越來越熟練，但台灣業者手中握有專利武器不夠多，才是專利強權把我們當成俎上肉的真正原因。

要 打破這項困境，曾和專利巨人IBM打成平手的華碩，技術長吳欽智認為，「研發專利沒有捷徑，不一定要求高明，而是要求實用的專利。」

打專利 戰不能抱佛腳 參與標準制定，韓廠律師隨行申請

除了基本功要練，王本耀建議，專利布局不能臨時抱佛腳，不能等到要用了才來買，平常就可以隨 時注意研究機構或大學是否有好的專利可以收購。而在制定標準時，積極卡位也是一招。

「韓國廠商在參加標準制定的會議時，會帶著專利律師一起 去！事先模擬所有可能的情況，一旦決定使用哪一種標準，就透過網路立即向美國專利商標局（USPTO）遞交臨時專利申請。」親眼目睹韓廠在標準設定會議上 的積極舉動，讓袁建中印象深刻。因為美國的臨時專利申請制度，不須花時間填寫專利範圍，申請人還有一年期限可以準備更完整的專利說明書。

不 論是自行投入研發，或是培養專利律師與工程師團隊收購合適的專利，甚至主動參與標準制定，業者更需要體認的是，大環境已經改變，專利不僅是商戰的手段，更 有越來越多的智財公司，不生產產品，專門靠專利收取權利金營生，企業隨時要準備對付專利流氓或專利蟑螂的騷擾，「以前還可以單打獨鬥，現在一定要組織聯 盟，專利銀行雖然晚了也還是要做！要趕快把力量集合起來！」政治大學智慧財產研究所名譽教授、現任磐安智慧財產教育基金會董事長劉江彬呼籲。

在 專家的眼中，目前台灣企業的專利能量，連要保護自己都還有難度。面對全面開打專利商戰中，政府和民間企業都要認清現況，只有群鬥，勝算才大

【延 伸閱讀】三星專利數，是鴻海的5倍多　——2010年在美申請專利件數前300名企業

台灣12家機構3,150件：鴻海874件（第30 名）工研院476件（第64名）台積電435件（第70名）友達365件（第77名）聯發科229件聯電159件威盛144件瑞昱106件 正崴104件 台達電100件 華映82件 英業達76件

韓國三星4,518件（第2名）

資料來源：美國智慧財產權人協會

【延 伸閱讀】台灣專利銀行資金規模，僅韓國1/26

日本3,300億元名稱：株式會社產業革新機構成立時間：2009/7主要股東：日本政府持 股90.5%特色：可用金額最高，除買專利外，還負有多重任務，動向受到關注

韓國134億元名稱：南韓發明基金成立時間：2010年主要股 東：韓國政府、韓國企業特色：韓國第一個和企業共同成立的專利基金，向外大舉採購專利，保護韓國高科技發展

法國41億元名稱：法國專利公司 成立時間：2011/6主要股東：法國政府、Caissedes Dépôts投資公司特色：主要向法國各大學、研究機構購買專利，以免自有專利落入外人手中

台 灣5億元名稱：智財銀行成立時間：預計2011/8主要股東：工研院、台灣資通訊廠商特色：台灣第一個專利智財銀行。初期將以提供專利反訴為主要目的

中 國4億元名稱：中以智庫成立時間：2010/9主要股東：蘇州市政府、以色列英飛尼迪集團特色：中國第一個專利基金，蒐集潔淨能源相關專利

資 料來源：各公司網站整理：林宏達

它，是全球最大的獨立微電子研發 機構。

它，是台積電、三星（Samsung）、英特爾（ Intel）、恩威迪亞（Nvidia）背後最重要的腦袋。

因為它，使得平常在戰場中激烈廝殺的對手，願意一起攜手合作。

它最驚人的，不是一個研究機構每年就可創造近三億歐元（約合新台幣一百二十億元）的營收。

而是，它不是位處於美國、德國，或是韓國、台灣，卻是在一個半導體公司少得可憐的小國——比利時。

「就是因為什麼都沒有，所以，我們更要成為第一。」愛美科（Interuniversity Microelectronics Centre，Imec）總裁兼執行長路克（Luc Van Den Hove）接受本刊專訪時說。

二○一一年九月八日，全球獨立微電子研發營收與人力規模最大的機構——愛美科台灣研發中心喬遷至竹科三期的標準廠房。從台積電資深副總蔣尚義，到聯發科、 日月光等半導體業的高階主管全都到齊。因為，愛美科已成為大家在打新製程戰爭的重要夥伴。愛美科雖然是非營利研究機構，初期是由比利時政府與荷蘭政府補 助，結合以魯汶大學（University of Leuven）為主的研究資源所成立，但本身競爭力的提升，讓其去年二億八千五百萬歐元的營收中，已有二億二千五百萬歐元是來自外界委託的研究經費，而非 僅是由政府支持。

它是大勢所趨：大廠紛將先進研究外包

九月底，我們走進愛美科位於比利時魯汶大學的總部。愛美科有來自全球六十六個國家，共一千八百九十五位員工，九成的研究人力都位於比利時。策略關係資深副 總經理柯思馬（Roger De Keersmaecker）說，台積電也有常駐人力在此。

「類似Imec這樣的研究單位，已經成為一個大趨勢。」曾經擔任台積電資深副總經理的清華大學科技管理研究所教授金聯舫說。

關鍵主因是，半導體產業製程的投資金額越來越驚人。如果單一廠商還鎖在自己的實驗室做研發，不僅成本太高，而且風險太大。

愛美科的角色形同於，建立一個平台，邀集各界參與。舉例而言，明年台積電進入量產的二十八奈米製程技術，可能早在五年前，愛美科就已經邀集台積電、英特 爾、三星與設備廠商如應用材料（Applied Materials）、氣體廠商等各相關大廠，大家一起分攤研究經費，由愛美科來做基礎技術的研究，而各廠商再根據自己的專業參與計畫。最後，愛美科做出 基礎研究之後，各廠商依據自己的參與程度獲得專利，再把這些基礎研究的結果搬回自家的生產線，發展後端的研發製造。

數字會說話，先前台積電表達有興趣投入的十八奈米製程技術，外界估計，單投資金額就至少要兩百億美元（約合新台幣六千億元）。這形同於台積電年度研發費用 與支出新台幣三百五十億元的十七倍，若以去年淨利推算，等於台積電在此新投資上，要用三．八年賺的錢。但若參與共同研發平台，就可壓低成本。

它能分攤風險：讓大廠合作研發未來技術

愛美科這類研究機構出現，分攤了台積電等大廠的風險。類似愛美科角色的研究機構，還有包含法國半導體研究機構CEA-Leti與美國的半導體製造技術產業 聯盟（Sematech），這些機構初期多是由國家所支持。有趣的是，愛美科雖然定位為非營利的研究機構，但還是能獲利。

它的營運模式，除了邀集大廠一起做未來技術的研究合作，收取會員費外，還把研究後的報告結果，提供給後續有興趣的廠商做技術轉移。甚至，因為在研究過程中 取得專利，愛美科裡的實驗室還分割出去成立新公司。

「像台積電或是英特爾這樣的大企業，怎會接受初期一起投資的研究結果，最後被其他廠商也拿去做參考？」我問。

「半導體業的競爭，是分秒必爭的。」路克回答。他說，即便後續對手取得報告資訊，但早期直接進入研究的台積電，就比對手快了一步。

「比利時剛開始是傾全國之力在支持愛美科的。」愛美科台灣總經理莊學亮說。魯汶大學在電子基礎研究原即有根基，加上與眾多優秀人才共同研究的誘因吸引，讓 這裡產生人才磁吸效應。如目前主持其二十奈米製程計畫的主持人，先前就在美國著名的IBM華生實驗室有超過十年的研究經驗。

在愛美科的研究基地，我們同時看到，半導體業的挑戰跟未來。

它廠房正空擺：顯示晶圓業界看空前景

我們走過愛美科的試產晶圓廠，雖然不做製造，但愛美科必須透過試產，以確保研究結果可以執行。「這些設備大約花十億歐元。」路克說。愛美科目前已經有十二 吋晶圓試產能力。有趣的是，擴建中的廠房顯得空曠。雖然愛美科早已宣布準備好十八吋晶圓的技術，但是產業在經歷過金融海嘯，與對未來三年景氣的謹慎考量 下，現在對於新技術的共同投入，其實趨於保守。

空著尚未擺入設備的試產廠房，透露出，全球半導體業未來更長期的隱憂——摩爾定律（Moore's Law）是否已到極限。摩爾定律以英特爾共同創辦人葛登．摩爾（Gordon Moore）命名，主張積體電路（IC）上可放置的電晶體數目，大約每兩年會加倍。這讓我們電腦所使用的晶片越來越便宜，且體積越來越小。

現在，雖然類似愛美科這樣的研究機構，可以節省部分廠商的初期研究費用。但是，設備投資越來越貴已是大勢所趨。根據研究機構iSuppli推估，摩爾定律 可能在二○一四年之前失效，因為晶片製造成本太高昂，晶圓業者會開始思考，是否需要漫無止境的追求新製程，而且消費者對於科技的需求，似乎也不再只是更 小、更便宜的晶片。

它創造未來：跨進生物晶片找新應用

愛美科已經準備好解方。

一轉彎，我們走入另一個實驗室裡，這裡，擺滿了來自全世界的魚類。印度籍的研究人員告訴我，他們正抽取魚的腦細胞做研究。愛美科現在正嘗試在一種創新的矽 晶片上「長」神經元（neurone），以探索人腦的秘密。若能成功，這將改變醫藥業的遊戲規則。過去，新藥物的測試程序，通常要花十年，需要大量的活體 實驗，成本要數億美元。現在，若能採用新的晶片，透過上面的模擬神經元，藥廠透過晶片，就能知道神經對藥物的反應，時間，只需要幾個月。

這個研究最終極的目標是，透過這些模擬神經元，修復過去因為腫瘤或外傷所造成的腦部損傷。但這些，與半導體技術有什麼關係？柯思馬告訴我們，這都是需要奈 米等級的高科技，因為，人腦神經元的複雜度，其實與電腦相差不遠。

柯思馬興奮的告訴我們，愛美科看到了未來。現在愛美科實驗室裡，不是只有半導體製程技術人才，還有生物學家、神經學跟大腦科學家，大家一起做跨領域合作， 替半導體晶片未來的應用找出路。

它定位明確：沒利益糾葛，中立獲青睞

愛美科確實很積極。但，難道這就足以解釋，愛美科，一個位於比利時小國的機構，能成為全球半導體業最重要腦袋的主因？

「對，我們什麼都沒有。所以我們可以很中立（neutral）。」路克最後回答了我的疑惑。

如果愛美科今日是美國公司，韓國的三星與台灣的台積電，可能會擔心他們把研發機密洩漏給當地企業如IBM與英特爾。若在台灣，企業要求很即時與彈性，這讓 研究機構比較難做未來五到十年的長期研究。而且，好人才容易就近被產業挖角。

於是，中立又沒有半導體資源的愛美科，竟成為列強競爭下，最願意合作的對象。

原來，想清楚自己的定位，就算是原來的缺點，也可以因為擺對位置，而成為絕佳優點。這是愛美科告訴我們最重要的一件事。

台積電在十月二十七日舉行的第三 季法說會，但在法說會前，卻透露出不尋常的氣氛。

理論上，法說會前是緘默期，不能對營運有任何評論，但台積電卻在二十四日對外發布新聞，強調二八奈米已開始量產，且生產速度及產品良率，在相同時間點上皆 優於前一世代四十奈米製程。同時，台積電還找了賽靈思（Xilinx）、阿爾特拉（Altera）、恩威迪亞（nVIDIA）、超微（AMD）、高通 （Qualcomm）等五大客戶，為二八奈米技術背書。

台積電法說會當天，董事長張忠謀再度對外介紹二八奈米的進度，也首度對外表態，指稱「三星電子的確已是很大的競爭者，台積電當然有策略，但我不會說。」

南韓媒體搶掀鍋蓋台積電痛失處理器訂單

也就是說，三星在張忠謀心中的位置，已經由去年法說會上「雷達上的一個光點」、今年中的「三星是一個可畏的對手」，突然之間，現在卻躍升為「很大的競爭 者」。

一切轉折得從蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）追思會說起。

美西時間十月十六日晚間在史丹佛大學舉行的賈伯斯追思會。這場私人紀念活動，邀請了微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）、戴爾執行長麥可．戴爾（Michael Dell）等美國科技界大老，然而，當天出席的來賓中，南韓三星電子營運長李在鎔的現身，讓人感到意外。

追思會後的隔天，三星電子對外說明，李在鎔是受到蘋果現任執行長庫克（Tim Cook）邀請參加這場追思會。由於蘋果及三星正在全球各地進行專利權官司大戰，李在鎔對外指出，不會為工作跟庫克見面。

只不過，美國媒體在十八日引述三星一未具名主管表示，李在鎔及庫克在參加過賈伯斯追思會後已見過面，雙方討論了兩家公司未來要維持合作關係的相關議題。

三星接班人跟蘋果接班人的碰面，聽在一般科技業者耳中，大概就當成一般產業新聞聽聽而已，但對台積電來說，卻是件不得了的大事。就在李在鎔及庫克見面的前 幾天，位於台灣新竹的台積電總部，早已經獲得消息，蘋果下一世代的A6應用處理器，已決定不會交給台積電生產。

更有趣的，是賈伯斯追思會當天，正是亞洲地區十七日早上，南韓媒體直接掀開三星與蘋果合作的鍋蓋，蘋果已將明年會用在iPad 3及iPhone 5的A6處理器，交給三星代工，三星位於美國德州奧斯汀（Austin）的十二吋晶圓廠，已開始投片生產，年底前就可交貨。

蘋果檯面上談合作轉頭拿來逼三星讓利

三星最大優勢，在於其是全球最大的NAND快閃記憶體及DRAM廠，尤其是蘋果A5處理器的設計中，將Mobile DRAM整合在單一晶片中，這對三星來說極為有利。三星知道，台積電的邏輯製程專利及矽智財十分完備，但獨缺記憶體，所以知道如何「對症下藥」。

業界人士指出，透過DRAM專利的綑綁，以及在記憶體價格上的讓步，蘋果若繼續與三星合作，獲得的利益很明顯大於台積電。蘋果利用可能釋單給台積電的消 息，迫使三星端出更多牛肉，也讓iPhone、iPad的硬體利潤有更大的提升空間，在這種情況下，蘋果與台積電合作的空間就被擠壓了。

雖然蘋果早已屬意將A6交給三星代工，但在檯面上，蘋果還是持續進行與台積電間的合作計畫。今年九月，蘋果希望台積電派人到美國蘋果總部，協助設計新一代 應用處理器。

蘋果要求台積電，新一代應用處理器要採用二八奈米製程，明年第一季就要完成設計定案（tape-out），明年第三季要投入量產。在時間表出來後，台積電 原以為訂單幾乎已經到手，只是沒想到，在蘋果的兩手策略下，三星這邊也在進行A6的設計案。

三星為蘋果設計的A6處理器，並不是採用二八奈米，而是採用較成熟的三二奈米技術，所以製程良率及產能早已準備好，加上有A5的設計經驗，三星知道蘋果要 的是什麼。所以，三星在台積電將派人前往美國之前，就完成了A6的設計定案，同時也將樣品交到蘋果手中。

雖然台積電很快就得知三星提前完成A6晶片設計定案，但因為根據時間表，台積電以為，蘋果會等台積電也完成處理器的設計定案後，才會一起比案，並決定最後 由誰得標。

台積電驚覺被耍了撤回工程師，暫停合作案

只不過，十月初蘋果創辦人賈伯斯驟逝，十月中旬，三星利用李在鎔參加賈伯斯追思會的好時機，丟出三星已開始量產A6處理器的消息。此刻，台積電才驚覺，蘋 果只是利用台積電跟三星談條件，也才了解到，台積電為蘋果設計的二八奈米處理器，並不是用在iPhone及iPad主流產品中，只是針對某些尚未上市的特 定產品，提供客製化的晶片，這部分產量當然很低。

一位參與台積電及蘋果合作案的業者透露，在南韓媒體掀開A6已在三星量產的消息後，台積電認為被耍了，所以將派到美國的工程師全都撤回，與蘋果間的這顆客 製化處理器合作案也先暫停。

身為全球最大晶圓代工廠的台積電，在搶蘋果A6訂單上不僅失敗，三星供應商還對外放話，意指台積電二八奈米良率不佳是最大失敗原因，台積電當然嚥不下這口 氣。

這正是張忠謀在法說會上，意外大談台積電二八奈米製程技術進度的背後原因，也因為台積電啃蘋果落居下風，三星才會在半導體教父張忠謀的心目中三級跳，從 「雷達上的一個光點」，正式升格為台積電「很大的競爭者」。

電子產業中的硬體組裝產業一向被視為是紅海市場，而硬體組裝中的監視器與液晶電視組裝更是紅海中的紅海。

在嚴酷的經營環境下，全球監視器大廠冠捷科技卻締造出連續十六年的獲利紀錄。冠捷科技總裁宣建生是如何辦到的？

撰文‧林宏文、謝富旭

宣建生，你可能不太熟悉的名字，但你可能每天都會「盯」著他的產品看。因為，全球每三台電腦監視器中，就有一台出自他創辦的冠捷科技。

不管是監視器還是液晶電視，這個產業已經成為電子廠商殺價搶單的代名詞，經過近二十年的殘酷洗禮，監視器(包括液晶電視)產業成為屍橫遍野的戰場。從早期 的誠洲、皇旗與雅新，不是倒閉，就是下市的命運。

不敗經營學一：專注中有廣度處在超級紅海的風暴中心，冠捷科技彷彿是一座綠意盎然的小島。宣建生從接手一家虧損的外商電視機製造工廠做起，從原本只是電視 產業不起眼的Ｃ咖，殺出生路，營收不僅年年成長，更締造出連續十六年的獲利紀錄。

帶領冠捷在這個「殺」氣騰騰環境下生存下來的是宣建生，是位待人和藹，氣質溫文儒雅的企業家。宣建生讓人感受不到一絲「殺氣」或「霸氣」，但他以柔克剛的 經營風格卻讓這個產業「最野蠻」的巨人—｜南韓三星電子，以及「最霸氣」的巨人—｜鴻海集團也得要敬他三分。

宣建生說：「冠捷的成功只有二個字：『專注』」。不過，宣建生口中的「專注」，表面看起來好像只作監視器與液晶電視，事實上，除了投資金額非常龐大的面板 外，舉凡大大小小與監視器及液晶電視有關的金屬沖壓件、塑料件、背光模組、ＬＥＤ燈條、液晶顯示屏模組組裝，冠捷都有投資。「鴻海在３Ｃ產業的垂直整合戰 力一向為人津津樂道，冠捷的戰線沒有鴻海那麼長，但我敢說，單是監視器這項產品，我們的垂直整合戰力不會輸給鴻海！」宣建生自信地說。

拜專注於單一產品並致力開拓其垂直整合的廣度之賜，在今年電子業不景氣下，今年上半年冠捷毛利率達六％，傲視監視器同業，更讓台灣電子組裝大哥大們如鴻海 （三．七％）、廣達（三％）與仁寶（三．二％）望塵莫及。

不敗經營學二：柔弱中有剛強宣建生的前半生，可說是既悲慘又傳奇。一九四九年，由於父母與國民黨政府撤退到台灣，來不及帶著宣建生一起逃難，六歲的宣建生 只能與祖母在中國大陸相依為命。小時候的他經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子，才能勉強維持家用。由於父母是生意人又撤到台灣，宣建生被列為「黑五類」，十 五歲至十九歲之間，被下放到千島湖附近一座發電廠，做最基礎的電工，每個月工資只有十五元人民幣。

不過，後來大陸爆發了大躍進等政治運動，加上天災，各地都發生嚴重饑荒，正值發育期的宣建生沒有足夠食物吃，醫療又落後，得了嚴重的肺結核。父親知道消息 後，積極透過中華民國救助總會（當時稱為中國大陸災胞救濟總會），接他到台灣。

以難民身分到台灣後，宣建生就讀於華僑中學，雖然三民主義及英文兩科目都不好，但他仍苦讀考上成大電機系，再赴美取得博士學位，並加入奇異（ＧＥ）。這段 艱辛的成長與求學經歷，造就了宣建生日後在商場上遇到規模與實力再怎麼強大數倍的競爭對手，他皆可以發揮以柔克剛、奇謀致勝的特質。

宣建生在父親要求下，於一九八一年回台灣擔任台灣百事可樂業務副總。那個年代的台灣飲料市場，「舶來品」可樂僅占碳酸飲料市占率一成，由可口可樂與百事可 樂分食，其他五成是白汽水，四成是沙士，都以黑松最大。宣建生研究後，便推出創新口味的華年達橘子汽水，銷售大好，打破了黑松壟斷的局面。

接著，宣建生又研究，黑松的飲料都以玻璃瓶包裝，他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝，於是便和大華金屬合作引進，極為暢銷，讓原本以玻璃瓶包裝的黑松被迫 跟進。後來寶特瓶崛起，宣建生也創下台灣第一個採用寶特瓶包裝的飲料公司紀錄。

如今，宣建生把創意與差異化，更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

宣建生不自建面板廠，但卻與所有面板供應商做生意，他深入研究每家產品線，發現各家因為擁有不同世代廠房，因此切成各種尺寸也各具優勢，可以取各家之長， 讓冠捷的監視器產品線最完整，例如，友達在二十四吋最有競爭力，奇美是二十三．六吋，樂金是二十一．五吋，三星是十七吋。

十九吋寬螢幕（wide）面板監視器剛推出時，冠捷的客戶都不太敢嘗試。「客戶不敢做，我就用冠捷自有品牌ＡＯＣ先試試市場水溫，結果反應大好。後來奇美 電就大量推出這個尺寸，其他客戶紛紛跟進，十九吋還一度成為市場主流！」、「就算反應不好，風險還是可以控制，因為冠捷的自有品牌出貨就算受挫減少，我還 有其他代工客戶補上來！」宣建生分析說。

不敗經營學三：競爭中有合作在監視器與液晶電視產業中，冠捷面對的競爭者，如南韓的三星、ＬＧ；台灣的鴻海與友達；日本的夏普、索尼與 Panasonic；歐美的飛利浦與西屋等大廠。但在宣建生眼中：「再怎麼強的敵人也有弱點！」更重要的是，宣建生找到敵人的弱點不是要擊垮對方，而是要 與競爭對手合作，合力把市場做大。

例如，鴻海集團旗下的群創與奇美電去年正式合併後，冠捷一度被視為「抗鴻大軍」的要角。但事實上，奇美原本在冠捷的持股非但沒有減少，兩家合作關係反而益 形密切。

宣建生分析說：「群創與奇美電合併後，現在新奇美的面板產能太大，一定要賣給別人，找出海口。冠捷的出貨量很大，就可以扮演新奇美的出海口。」與新奇美持 續合作，是宣建生看準了新奇美欠缺自有品牌，雙方仍有合作的必要條件。但是面對南韓三星電子以及ＬＧ這兩家製造與品牌皆強的對手，宣建生依然能令三星及 ＬＧ「乖乖地」與冠捷在液晶模組組裝上進行合作。

「你看三星與ＬＧ在液晶產業上已經強到無懈可擊，但在中國製造供應鏈經營與客戶關係上，冠捷仍值得他們來合作！」宣建生笑著說。「韓國人如此，更不用說日 本廠商在中國經營得更辛苦，更需要與冠捷合作！」年輕時讀的是共產主義，宣建生得到一個重要的競爭觀念，那就是「在戰略上要藐視敵人，在戰術上要尊敬敵 人」。前者說的是，敵人不可能完全沒有缺點，再強的高手都有缺點，歷史上有太多以小勝大的例子，如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指，敵人一定有其優勢之 處，在競爭上一定要知己知彼、發揮長處，並且彌補本身的缺點，才能百戰百勝。至於戰術上要尊敬敵人，他舉鴻海在機構件相當強，在線材及零組件等進行垂直整 合，給大家很大壓力的例子說明。「冠捷要彌補這個不足，單靠自己一定來不及，只有找台灣最強的企業合作，因此，冠捷在背光模組上，就與晶電及億光合資設 廠。」「在恐龍競爭力最強的世紀中，全世界的生態不會只剩下恐龍，沒有其他動物。海裡也不會因為鯊魚最凶狠，就沒有其他小魚的。」宣建生用生態學原理比喻 他的企業競爭觀念。

買下飛利浦集團電視部門，冠捷再創高峰十一月一日，冠捷科技與飛利浦正式宣布，雙方成立一家新合資公司，飛利浦把旗下電視機生產線及品牌銷售權，都併入新 公司，其中冠捷將擁有合資公司七成股份，飛利浦則擁有三成。此項合資案，讓冠捷將成為唯一擁有國際電視品牌的台商，有機會與韓商一較高下，更取得台灣購併 與私募股權協會頒發的「二○一一年台灣年度五大最具代表性購併案」殊榮。

冠捷維持代工與品牌混合經營（hybrid）的生意模式，也與台灣其他企業不同，尤其是華碩、和碩，及更早宏碁與緯創分家後，模式更是特別。冠捷除了替國 際大廠代工外，也擁有自己的品牌，包括分屬高階的飛利浦、中階的ＡＯＣ以及低階的易美迅，總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。宣建生透露， 在飛利浦電視品牌加入後，冠捷的品牌規模還會再擴大，屆時才會考慮分拆。

宣建生當年從大陸到台灣時，與他相依為命的祖母跟他說，「你去台灣，一定要替我爭一口氣。」這句話至今依然記在他的腦海裡，宣建生不僅大大地爭了一口氣， 也為台商未來在電視機品牌中，爭到一席之地。

宣建生

出生：1943年，生於中國福建

現職：冠捷集團總裁

學歷：波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士經歷：曾任美國奇異（GE）研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海 外總裁

冠捷科技

成立時間：1967年

產品：監視器、電視機

業務模式：三分之二為代工，三分之一為自有品牌營業額：2011年預計可達110億美元股東結構：中國電子35%，三井15%，奇美電7.68%，飛利 浦、京東方等。

宣建生不敗的經營三心法

心法一：專注中有廣度

冠捷只在電視與監視器產業深耕，藉由廣泛的垂直整合來提升附加價值，維持毛利率。成就全球監視器的王者地位。

心法二：競爭中有合作

堅信再強的敵人也會有弱點，海洋中不會因為鯊魚最凶猛而沒有其他魚類。找出強敵的弱點，不是打擊它，而是與之合作。

心法三：柔弱中有剛強

運用代工與品牌交互掩護的混合（Hybrid）商業模式，從劣勢中找出茁壯成長之道。