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阿里前CEO衛哲:B2B的三差、四率、兩大坑!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1229/160595.shtml

阿里前CEO衛哲:B2B的三差、四率、兩大坑!
盛景商業評論 盛景商業評論

阿里前CEO衛哲:B2B的三差、四率、兩大坑!

我們來看一下大企業為什麽做生意容易,小企業為什麽做生意難。大企業有大企業的難處,大企業有三個特性比小企業做生意要容易。

本文由盛景商業評論(微信ID:盛景商業評論)授權i黑馬發布。

衛哲提出中國B2B行業歷史遠超B2C電商,但始終沒有迎來大爆發,很大因素是該行業的發展軌跡與實體經濟發展規律相反,當經濟蕭條時反而B2B行業出現增長。

他還指出,B2B是分蛋糕的行業而不是做蛋糕,平臺切入垂直產業必須滿足“拼”、“聚”的能力,B2B2.0是化學反應,金融屬性是天生,需要滿足“三差”——區域差、規模差、時間差;擴張時需要重視“四率”——覆蓋率、轉換率、重購率、滲透率。最後衛哲提醒B2B創業者不要掉入“兩大坑”——補貼陷阱,KPI只重視交易額。

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以下為衛哲演講實錄:

各位領導、同行,大家上午好!

我在阿里巴巴工作五年,基本上也是負責B2B的業務,離開阿里以後創建嘉禦基金,我們有三分之一的資本投向了B2B領域,也算是從事B2B行業的老兵老司機,從業十年了,一旦有B2B的同行聚會,一定要和大家見見面,分享一下十年來,尤其是近期的一些感受。

▌為什麽B2B春天來得如此之慢?

互聯網變化非常快,但是剛才說到了BAT當中的A阿里巴巴,起家的業務到現在還存在,並且還產生重大貢獻的業務就是B2B的業務,1999年開始到現在已經存在了十七年了,中國有多少互聯網的商業模式能夠真正持續十七年,所以B2B實際上是中國最有歷史的互聯網應用之一,但是為什麽一直沒有非常非常火,在過去的十二到二十四個月,開始逐漸受到了資本的關註。

首先大的環境時機沒有到,B2B必須誕生在經濟的冬天,在經濟的春天和夏天的時候B2B沒有機會,真正經濟到了冬天,B2B才有機會,包括阿里巴巴每個業務上臺階,都和大環境的冬天有關,第一天讓阿里巴巴B2B活下來的是非典,這個時候人不能見面了,不能坐飛機不能出差,這種活動有利於非典的傳播,不利於交易,所以非典是阿里巴巴一次難得的機遇,而恰恰是當時,因為非典帶來的不方便,當時的廣交會都沒有辦法辦下去了。

阿里歷史上迎來B2B第二個重要的發展時期,就是2008年的金融危機,對於外貿行業的沖擊,使大量的外貿企業失去了以前旱澇保收的好日子,不得不擁抱互聯網,剛才幾位專家領導說到整個宏觀經濟的新常態,也就是宏觀經濟將進入比較漫長的冬天的時候,B2B的春天反而來了,背後有一個很重要的原因,B2B或者是B2C,有了淘寶才有了雙十一剁手黨,因為你買了不想買的東西不該買的東西,買了不想買的不該買的實際上做了增量,可能有了滴滴和易到,大家打車的頻率更高了量更大了,我們經常看到很多互聯網To C的業務會帶來行業增量,To  B是沒有增量的。

▌B2B是分蛋糕,不是做蛋糕

沒有一個企業說因為以前傳統的采購和銷售,我把采購搬到了網上原來買十噸原料,現在買二十噸,不會的,你還是買十噸,而且有可能因為平臺效率更高了,你可以買的更少了,你的周轉速度更快了,所以B2B不是一個做蛋糕的互聯網,B2B是一個分蛋糕的互聯網,B2B只能使這個行業的效率做的更高,而不會把蛋糕盤子做的更大。經濟不好的時候做蛋糕的難度大了,只能向內往前引,只能每個行業每個企業提高自己分蛋糕的水平和效率。

這就是為什麽B2B十七年這麽有生命力,生命力這麽頑強,必須等到經濟不那麽好的時候才能爆發機會,或者行業不好的時候才有機會。四萬億、十萬億刺激經濟,整個鋼材行業“搶鋼”的時代,哪有B2B電子商務進入鋼材交易。像鋼聯的朱總一樣賺點茶水錢服務費,沒有機會進入交易的,因為經濟不好。宏觀經濟不好,B2B的宏觀機會來了,任何一個垂直行業的冬天來了。

阿里在十七年前打造B2B的時候,誕生了阿里的集團使命“讓天下沒有難做的生意”,這句話跟實現共產主義差不多,都是一個美好的願望,天下怎麽可能什麽生意都好做,什麽生意都好做就沒有生意了,阿里的這句話解讀一下,天下誰做生意呢?

天下中小企業做生意,所以做B2B的天然的我們就要服務中小企業,江南造船廠問寶鋼買鋼,和我們在座的大家沒有關系,大B對大B是沒有我們中間商什麽機會的,他們門當戶對,自己談就行了,要我們第三者插足幹什麽,人家挺愉快的,我們插足沒有任何機會。所以B2B最理想是買賣兩頭都是中小企業,那是最理想的狀態,至少買賣有一頭必須是中小企業。

▌B2B是小三,插進產業鏈必須做到“拼”、“聚”

我們來看一下大企業為什麽做生意容易,小企業為什麽做生意難。大企業有大企業的難處,大企業有三個特性比小企業做生意要容易。

第一個特性,有規模,小企業的采購沒有規模,大企業的采購有規模,我們都知道批發和零售有價差,所以對於一個賣家來說都喜歡接大單,所以有規模;第二個特性,大企業有計劃,企業都是有計劃,消費者有計劃;第三個特性,企業越大,計劃性越強,企業越小,計劃性越小,一個夫妻老婆店開一個餐飲,可能決定每天買什麽菜,再大一點可能決定這個月買什麽菜,再大的企業可能決定這一年的計劃,有計劃對於一個賣方很重要,不能臨時的做,因為不可能準備大量的庫存隨時準備你要什麽。

第一個有規模、第二個有計劃、第三個有穩定,每年都穩定,上遊組織供貨,有計劃、有規模、有穩定,這是大企業的特性,小企業這三個特性都沒有,這就是平臺的價值。對於單個中小企業來說,三個有都不太可能,但是平臺你要想辦法把中小企業聚集起來,聚集起來以後,我們要合並同類項,你就可能有規模。要有“聚”和“拼”。

如何“聚”,現在B2B的交易額起來了,比To C更快,一下子幾百億,一下子幸福的不得了,沒花多少錢,交易額起來了,但是最近資本又想明白了,這麽熱鬧不賺錢,在座的B2B能賺錢的不多,能賺大錢的更少。其實賺錢不賺錢取決於你有沒有真實的創造多少價值。B比C理性,B比C會算帳,你不創造價值,為什麽還要給第三者插足人的錢。我們做B2B的都是小三,沒有B2B之前上下遊做了好幾百年了。

憑什麽你一下子插進去,你要插進去一定要有價值?而價值的來源就是“拼”、“聚”,如何有價值,我們像水力發電一樣,得有落差,落差做出來了就有價值,這個落差就是三個差,地方差、規模差、時間差。B2C,淘寶、京東、亞馬遜,首先實現的是有組織帶有技術含量的窗口,我以前做零售,全國不同城市分區域不同定價,北京賣的價格和上海賣的價格肯定不一樣,甚至在全上海都不是同樣的價值,利用信息不對稱,消費者不知道上海什麽價,知道了也沒辦法過來買。

一旦搬到網上B2C首先成功的徹底讓全國全世界串貨,去年全年流行的海淘,就是國際串貨,國際上的貨品賣到網上來,淘寶和全球一個價,京東和全球一個價,以前想分區域定價爭取不同的價差,在消費者領域這是沒有的。但是實際上我們ToB的各種分銷,原來也是分地區定價,大家不要覺得做黃牛不好,我們做一個有價值觀的黃牛,做一個有高科技的黃牛挺好的。

▌B2B要有“三差”

第一個“差”,區域差。串貨串起來了就可以。中國To B的產品在不同的地區,或者服務在不同地區價格是不一樣的,很多人看不起黃牛,黃牛有存在的價值,更何況我們做一個有使命和有價值的黃牛,我們幫助中小企業做生意更容易,我們做這樣的黃牛,所以要會“搬”,這是第一個。地區差,做To  B的應該比To  C還要敏感一點,做地方差。

第二個“差”,規模差,這個比較容易理想,大變小小變大,一個餐飲店,一個小的食品城,每個店用的量很少,要想辦法聚起來,做To  B的做到一定規模的,一定是標準化的容易做,容易做的特點是把產品聚集起來,以前我們叫采購聯盟,現在不叫聯盟,叫平臺,利用平臺的公信力,利用信息的快速化把需求迅速的聚起來,這過程當中,讓中小企業逐漸把原來沒有計劃變得相對有計劃。一個餐廳為什麽每天供油供糖,理論上一個月供一次油供兩次糖不行嗎?

因為以前的隨機性造成了很難聚集起來,雙規,規定時間規定貨物,再小的餐廳也有小倉庫,多放幾桶油沒有問題,以前把他們慣壞了,盡可能貼近原有的采購行為,既對也不對,要轉型要改變原來的態度“變態”一下,任何的企業都有可能有計劃性,或者說必須有一定的計劃性。所以第二個你要能夠合並好,要相對把企業需求變得有計劃性,每個月十五號訂個糖,每個月二十號訂個油完全可以做到,如果所有的企業都是這個時間點訂油和糖,你就更容易做,這是如何解決規模差的問題。

第三個,時間差,中小企業的零星采購,使得今天的交易變得很辛苦,物流成本變得很高,今天大量的B2B交易,本質上是把原來的批發市場,一個專業批發市場搬到了網上,采購行為沒有發生改變。做B2B的時候沒有長短協議、沒有現貨中遠期是不可能的,三個差的核心都是聚和拼,只有解決三個差,你才有價值,你解決的落差越大價值越大。

▌B2B2.0是化學反應,金融屬性是天生的

B2B有兩個自帶,天生做B2B不需要考慮這兩個角度,一個是To  B既然有計劃,有計劃就有中遠期,有計劃就有長短協議,沒有計劃要想辦理創造出來,把大的拆小,把小的拼大。第二個B2B自帶金融屬性,做To  B,不帶金融和To  C就一樣了,中國大量B2B的低效,到今天幾萬億幾十萬億的交易,而To  B交易沒有互聯網沒有電子商務之前,自帶金融屬性,有預付款,有應收款,有賬期,以前叫做貿易條線,這就是金融條線,原有的貿易是自帶金融屬性的,和自帶中遠期是一樣的,我訂一萬雙鞋子,你分三個也交貨,這就是中遠期協議,但是這是大企業,耐克向廣東的企業一年訂十萬雙,這叫長協中遠期,耐克有賬期,耐克提供信用證。

所以這是大企業天生的B2B自帶金融自帶長協自帶遠期合同,而沒有金融,沒有長協議的全部是中小企業,今天願意去鋼材批發市場,到那現款現貨,這是落後的B2B貿易,今天做B2B貿易的電子化、互聯網化,不能停留在剛才說的1.0版本。物理發生了變化,發生了物理反映,本來人需要去批發市場,現在人不用去搬在了網上,但是交易動作和行為和你去市場沒有改變。消費者不願意去超市,為了便利,To  B便利永遠是不重要的。

阿里有一句話,小企業的錢不是省出來的,你給小企業提省錢省時間是沒用的,小企業有的是時間就是沒錢,大企業你要說提高效率省時間。小企業有的是時間去批發市場淘點貨,我們知道物理反應沒有化學反應那麽劇烈那麽有爆發力,你做的改變是物理變化還是化學變化,你想想交易形態和交易方法是否和以前一樣,如果發生化學變化,我們提供的服務模式是傳統的方式無法實現的,炸藥就是化學反應,我們以前古代人打仗冷兵器拿刀砍你,拿槍捅你,很落後,冷兵器就是物理反應,現代戰爭化學反應,B2B2.0要從物理反應變成化學反應。這是和大家分享B2B的基本屬性,是沒有互聯網已經存在的,或者說沒有互聯網很多交易形態只存在於大企業和大企業之間,平臺我們要聚集起兩頭,至少是一頭是小企業,讓交易條件和交易環境無限的接近大企業的水平。

這樣中小企業做生意就沒有那麽難了。要無限接近大企業,我們說單個小企業沒計劃,平臺應該有計劃,單個小企業不穩定,平臺應該穩定。單個小企業沒有規模,平臺應該有規模,平臺采購行為應該是把中小企業三無變成三有,很難改變單個企業在平臺,如果有幾萬幾十萬家中小企業在一起,這些三無是改變成三有,是可以做到的,三無變成三有就是化學反應。B2B還有密度,B2B的密度比To  C還要重要,不是廣度是密度,淘寶上賣東西京東上賣東西都是標準化產品,只要物流可以送到交易天津是一樣的,可能就是物流配送的成本,To  B不一樣,所以To  B我們看到的是過早的全國化,甚至過早的喊出全球化,不需要這麽做。

我們做To  B買賣,通常有產地、銷地,我說的密度是你要不在產地形成上遊的密度,要麽在銷地形成銷地的密度。B2B能夠成功,除了前面一些基本原理以外,很重要的是要知道,有沒有把密度做起來,阿里巴巴很會做密度,我去阿里的時候阿里全國只有三個分公司,在外貿最發達的三個省份,我去這三個省份走走,先走浙江,浙江阿里巴巴打到了五線城市,阿里在浙江的密度做到了,之後做廣州的密度,密到任何的一個村任何一個鎮。

因為To  B業務有一個特點,離不開比較重的服務,甚至我說To  B地推有一定的必須性。今天時間有限不展開講了,網上有我的課題大家看看就行了,為什麽To  B不能離開地面部隊,如果沒有地面部隊,也沒有服務密度,成本就提高了。物流也是一樣,產地和銷地不能達到一定的客戶密度,倉儲物流效率就非常低,所以一定要把密度做起來,把客戶密度做起來。

如果做密度,今天和我們的同行見面,沒有什麽空的東西,都是實實在在把我們怎麽做怎麽想的怎麽成功的和大家分享!

▌四個率:覆蓋率、轉換率、重購率、滲透率

第一個月抓覆蓋率,這個區域所有需要接觸的客戶全部掃一遍,這樣才有密度,密度的基礎就是覆蓋率。什麽是覆蓋?按照電商說的就是開個戶,做不做生意沒關系,第一個階段考核覆蓋率。

第二個階段轉換率,上個月開戶的,有多少人下訂單,訂單大小不重要,有買賣開張就好。

第三個複購率,上個月買過單的,這個月能不能買第二次,重複購買,再買一次。我們把客戶黏性從第二筆生意,一回生二回熟,生意生意,陌生人做的有意義的事做出來了生意就來了。前三個月就抓這三個率。

第四個月開始一直到未來只做滲透率。To  B的采購量通常很大,有些產品在你這兒買,有些產品為什麽不在你這兒買?既然進去開戶了,想辦法在采購品類里面盡可能滲透,讓客戶不只買一個產品,一個月可以采購十萬個原料,為什麽只在你這里采購了一萬個原料,另外九萬個原料去哪了?這是四個率。

▌B2B企業兩大誤區

第一個是太註重“交易額”,交易額是結果,B2B簡單做點交易額很容易,但是沒有這四個率做支撐的交易額水中花、鏡中月,空的。交易額等於全面的四個率加起來的,你剛開始就抓交易額,你也不知道怎麽抓。第一個誤區只註重交易額,不註重四個率,只註重廣度不註重密度。

B2B第二個誤區,B2B給你現金補貼。你剛才說消費端補貼很好,你看很多共享經濟,都是靠補貼來的,確實是,消費者有的時候通過補貼會養成新的消費習慣,消費習慣變化了客戶就變化了。B2B不可能通過補貼養成新的采購行為,永遠會算這種賬,其實B2B用你的平臺給你補貼點錢付的代價很大,如果不能真正帶來價值,用現金補貼帶來的任何交易沒有意義,沒有說不能不補貼,不能用現金補貼,或者不能對單筆交易進行補貼。

剛才說到B2B三個流,信息流、資金流、物流,通過交易改變物流習慣是可以的,給紅包、給積分、給獎勵,通過交易行為產生的,但是可能落在物流上,必須使用物流,或者必須使用金融服務,也有可能產生的物流在交易商,產生金融產生在物流上,這是一個鐵三角,不能一個角補一塊,用一個角產生的收益補另外兩塊,提升另外兩塊的使用習慣。當沒有補貼的時候,你才會想真正沒有帶來改變采購銷售習慣的價值,這是To  B第二個非常大的誤區。

講B2B可以分享兩三個小時,今天時間有限,把B2B的本質和大家分享一下,也把我們看到的比較多的To  B企業犯的錯誤和大家分享一下。雖然我的題目是“B2B是冬天的冬天”,但是我覺得春天還有一段時間,B2B十七年來幾乎都處於冬天,沒有什麽夏天和秋天,但是春天離我們並不遠,春天在我們手里。B2B還有一個好消息,B2B和產業結合會比To  C來的快,大家也看到了,我們的八爪魚都和行業上市公司做了重組整合,這一點在To  C里面也有,很多零售超市投資互聯網。

To  B做B2B平臺的,我們和行業大佬的關系先遠後近,我們並不看好很多所謂的行業大佬,行業大佬自己孵化的B2B不太容易成功,你就是革他命的,他自己孵化的B2B就是革他原來貿易形態的命的,所以大企業現在都在搞自己的B2B,昨天還在報道什麽什麽央企一個億、十百個億搞B2B,你放心做不成的。

還是要脫離原有的大企業或者說行業龍頭來合作,這叫先遠,但是非常有意思,你做到一定規模,你就特別需要資源,一開始資源過多,反而讓你做不成功,但是有一定規模以後,要積極擁抱行業資源,甚至擁抱行業資本,這和To  C也不一樣。

 
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