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三個方面去評一個炒家 王雅媛


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大市已經足足跌了差不多一年零三個月,於這次跌市中,非常考驗一個炒股票的人的質素。Victoria想到用三個方面去評一個炒家,第一點是定策略的能力,第二點是選項的能力,而第三點是運用注碼的能力。

首先,說說為何我們要定立策略,Victoria會 用一個簡單的例子去說明。假設有一場擲骰仔賭局,只要你擲中六,你便贏,而賠率是一賠二十,你會不會賭?很多人馬上答會賭,因為賠率高,而勝率是六份之 一,沒有什麼不公平。那麼如果你的身家只得一百萬,而這個賭局最低的投注額又是一百萬呢?很多人馬上說,當然不賭,因為會輸身家的。再問一個問題,如果你 的身家仍是一百萬,但這個賭局並沒有最低的投注額,那麼你又會怎樣去賭?

以第二個賭身家問題去想,勝率沒有變, 還是六份之一,而賠率亦沒有變,還是一賠二十,為何大家突然不賭?很簡單,因為大家都會想到如果輸了,不單只是輸了一百萬那麼簡單,輸了全幅身家之後,其 他的問題便會接踵而至。而第三個問題,不論你想到的答案是分開十舖,每次十萬元又好,分開廿十舖,每次五萬元又好,總之一定是比一舖一百萬元為好。

從以上問題我們可以看出,雖然賭局最後 的預期價值沒有變,贏盡都是二千萬,而輸盡又是零,但是原來有策略地去玩,是可以控制風險的。因此,什麼人是最沒有策略意識的?便是那些根本不明白自己風 險水平的人。這個世界上是很多這種人,不能夠將外面世界的東西跟自己的東西,配合去考慮。而能夠定立策略跟定立對的策略又是另外一回事。例如,如果一個人 早前定立,當大市跌至一萬點的時候,沽出所有貨,那又不是一個大錯特錯的策略。不過有策略意識的人一定是比沒有策略意識的人為好,這個是絕對沒有錯的。

因為字數有限,另外的兩點,選項的能力及運用注碼的能力,Victoria要等到下一遍文章才有機會寫。而下星期一又是大年初一,即是要等到過了農曆新年才有機會跟大家見面。Victoria先在這裡預祝大家農曆新年快樂,最重要的是身體健康。

三個 方面 去評 一個 炒家 王雅 雅媛
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英之見:銀行股三個隱憂 黃國英

2009-04-02  AppleDaily





 

G20 峯會其中一個重要議題,是加強監管銀行及基金。歐美民眾對於銀行家用公帑分紅的貪婪與自私,已忍無可忍。須知道今天發債,明日是要連本帶利歸還,政府錢從 何來?還不是靠加稅及減低福利兩大法門。不想辦法令到銀行家循規蹈矩,歐美政府實在寢食難安。法國總統薩爾科齊就揚言,如果他提出要建立一個全球金融管理 機構的建議被冷落的話,他會離場抗議。現時市場預期銀行業的最低資本充足比率要求會上升。據花旗銀行一份研究報告指出,歐洲銀行在90年代中期時股本回報 率為12-15%,到03-07年時全盛時期大升到18-23%。原因是銀行以總資產相對股東資金比率計算的槓桿比率由95年的平均24倍大幅提升到07 年的39倍。銀行如被政府強迫大幅降低槓桿比率,高增長年代應會一去不返,有很大機會步97年後本地地產股的後塵,只能與大市及整體經濟同步。本地銀行股 跟海外同業相比,資產負債表受創較輕,但仍有三大隱憂:第一,迷債事件及任總退休後,政府或會加強監管銀行販賣金融產品。第二,銀行回歸傳統業務如樓按, 以現時HIBOR加0.7%的低息,利潤率與賣Accumulators是差天共地。第三,中國由出口主導的增長模式,改為內需主導,本地銀行股除了直接 擁有國內業務的恒生(011)及東亞(023)外,分半杯羮也難,最好出路就是等下一間如招行(3968)的貴人出現。

循業績推敲造淡目標

炒 賣策略方面,仍然維持恒指4月不會創新低的看法。聯通(762)公佈業績後股價倒地,比公佈了超恐怖業績又現金短絀的唯冠(334)跌得更慘,又成為見光 死的例子。大股業績期快將完結,剩下未公佈業績的公司範圍收窄,目標更加清晰。個人造淡個股目標以低利潤率、早陣子又被證券行調低評級的內地基建股為首 選,以股票認沽期權為出擊工具,最為適合。

作者黃國英為證監會持牌人士



之見 銀行 三個 隱憂 國英
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加盟还是自营:三个判断依据(一)


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创业的个人英雄主义一直被人歌颂,但市场的规范化运作也越来越需要合作。创业者如果自身具备一定的条件,例如拥有一定的资金和资源,究竟应该是自己单干还是有选择地加盟?

创业前,首先应借鉴很多好的分析方式,如4P, 4C, SWOT等,做好市场调查,确定自己的定位和方向。

如 果市场上没有任何类似的产品或者服务,那么可以考虑开拓一个新的领域,成为一个先驱者,但是同时要明白,第一个吃螃蟹的人未必会成为最成功的人。如果市场 上已经有比较成熟的加盟品牌,那么选择加盟他们,可以在短时间内获得他们长期积累的成功经验和失败教训,将您的资源优势和他们的标准和系统结合起来,更容 易取得成功。

判断一:选择做大概率事件

数据显示,美国90%的单店存活时间不长于5年,而 80%连锁企业的存活时间长于5年,台湾也是类似,自行创业的中小企业,没有加入连锁加盟体系,能挺过3年的存活率大约只有两成,而加入连锁加盟系统的存 活率却有八成。中国同样如此,在私人办公司很发达的温州,当地工商局曾经做过调查,在2003年-2006年度被吊销、注销的2410个中小企业中,有 44.52%的中小企业生命周期不超过4年,其中个人独资企业的生命周期最短,仅1.99年。从上面的统计数据看,尊重大概率事件就一定要选择做加盟。

当然,成功或失败并没有绝对,但就做决策来说,我们应该选择成功概率大而失败概率小的事件,亦即大概率事件。正如投资一样,30年累计,7%年利的投资回报是4倍,12%年利的投资回报则是30倍,虽然利息只差5%,但是日积月累,成功的优势就会突出很多。

树 木只有在树林里才能长得又高又直。以台湾的统一超商为例,1978年,统一企业集资成立统一超级商店,开了几百家,但一直处于亏损状态。无奈选择加盟美国 7-ELEVEN,通过使用国外先进的管理系统,学习国外经验,7年后终于扭亏为盈,并迅速成长为全球7-ELEVEN第三大连锁便利体系,自1990年 开始持续成为台湾零售业霸主,截至2007年9月,统一超商总店数已达4762家。

个人创业成功的英雄故事大都是不可复制的,因为很可能你只看到浮出水面的1个成功者,而被水淹死的99个创业者你永远都看不到。但选择一个可以参照和复制的加盟系统,我们就可以复制别人的成功,这是比较稳妥、风险较小的一条路。
加盟 還是 自營 三個 判斷 依據
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第三個人 蔡東豪

2010-04-15  NM





出發去維也納旅行之前,我跟太太 說行程完全隨意,到時想做什麼便做什麼,唯獨是星期六下午我有一個地方要去。我知道這地方的存在已一段時間,心裡一直想有機會到維也納便要參觀這地方,或 者是這潛意識推動我選擇去維也納旅行。這地方是一個超級影迷為電影《第三個人》(The Third Man)而設的博物館,這博物館是私人營運,開放時間只是星期六下午。

《第三個人》於1949年公映,同年奪得康城影展最佳電影獎,雖然 這是一套六十年前的電影,但受歡迎程度有增無減,99年英國電影協會選《第三個人》為世紀最佳英國電影。除了劇情引人入勝,此電影吸引之處是劇本取自小說 家Graham Greene同名小說及演員之一是奧遜威爾斯。Graham Greene於二戰期間曾加入英國情報局,上司是在六十年代被揭發為蘇聯特務的Kim Philby,《第三個人》橋段和背景的靈感據聞來自Kim Philby。

奧遜威爾斯是戲中的靈魂,論戲份只屬配角,開場後一小時才出場,但一出場便搶盡風頭。他出場的一幕是電影史上最令人難忘的片 段之一。《第三個人》的背景是二戰後的維也納,在黑白菲林下,滿目瘡痍的古城有一種神秘和肅殺的氣氛。二戰後維也納由美、英、法、蘇四國共同管治,這種管 治模式注定出現走私、貪污等罪行,《第三個人》的劇情就是環繞着奧遜威爾斯這罪犯的角色。

為《第三個人》設立博物館的超級影迷是基赫 (Gerhard Strassgschwandtner)。博物館場刊中有一篇寫得很好的文章,作者是基赫的太太嘉蓮(Karin Hofler),標題是「嫁俾博物館」,細述博物館的由來。成為超級影迷路途有既定步驟,開始是搜羅海報、劇照、道具等,當收集數量愈來愈多,須在家外找 地方放置,週末節目從郊外度假變成四處搜羅紀念品,然後發現自己的興趣原來有不少同道中人,索性供諸同好。基赫更走多一步,把興趣變成業餘生意。

 

基赫最成功之處是把太太拉落水,超級影迷知道興趣不單可傾家盪產,更可破壞婚姻。嘉蓮在場刊中道出作為超級影迷的伴侶的心路歷程:從不關 心到同情到幫吓手到走唔甩到泥足深陷到共同進退,博物館現由夫妻共同經營。我問基赫此戲有什麼吸引他,原來他從小對二戰後維也納的一段歷史感興趣,《第三 個人》把這段歷史拍得很真實,劇情和幕後的故事都異常豐富。

《第三個人》博物館內有一個日本館。嘉蓮的正職是日文翻譯,經常到日本出差,多 年來搜羅大批關於《第三個人》的日文紀念品。原來日本人很迷《第三個人》,99年日本《電影旬報》選《第三個人》為有史以來最佳外語片。《第三個人》在日 本流行文化至今仍無處不在,讀者去日本旅行,到山手線惠比壽地鐵站時請留神,地鐵關門時候會播出《第三個人》的主題音樂。

之前我寫過一篇文 章「馬二王」,介紹一位音樂門外漢變成全球知名樂團指揮家,這故事同樣是業餘人士達至專業水平的例子。業餘人士為了一個目標全心努力去做,並非為金錢,而 是實踐熱情,這些人在辦公室以外追求自己的熱情,投入的精力和作出的犧牲不等同於一般消閒興趣。業餘人士把興趣提升至專業水平,不等於要放下工作和家庭, 是我參觀《第三個人》博物館的最深感受。

企管顧問Charles Leadbeater 04年出版《The Pro-Am Revolution : How Enthusiasts are Changing our Economy and Society》,創造了「專餘」(Professional-Amateur) 一詞,所指的就是「馬二王」和基赫夫婦這類人。從前,專業代表知識和權威,業餘代表不認真和低水平,只有專業人士才能把一件事做得最好。在網絡世界,知識 不再緊握在一小撮人手中,「專餘」憑着個人投入和群體互勵互勉,有機會把事情提升至專業甚至領導專業的水平,專業和業餘之間的界線愈來愈模糊。

我 認為「專餘」在香港大有市場,特別在中產階級。香港社會流動性出現問題,中產在工作中未必滿足到心靈需要,金錢需要更不在話下,但中產的精力和意志仍在, 在可見將來已知購買不到香港島物業,有生之年不可富及誠哥四叔,但這一切不代表要整天自怨自艾。

我有一位兩子之母的同事,最近告假,我問她 去那裡玩,她說去台灣,表演太極。

Third Man Museum

Pressgasse 25, 1040 Vienna, Austria

Tel: 43-1-5864872

http://www.3mpc.net

Open Saturday 2-6pm

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專 欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。



三個 蔡東 東豪
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台灣鞋王香港掛牌 三個月就出事

2010-04-19 商業周刊

三月三十日,一家在香港沒沒無名的台資企業洪良國際,被香港證監會要求停牌處分,為香港股市投下一枚震撼彈。

二○○九年,全香港股市只有洪良國際一家台資企業掛牌上市,洪良董事長是有台灣鞋材大王封號的蕭登波,只是沒想到,洪良上市不到三個月,就爆發帳目不實風 波。

洪良國際公司位在福建,從事運動服飾代工,是台灣鞋材大王南良集團總裁蕭登波的事業,但跟南良集團並無直接的股權關係,而是由蕭登波家族、悠活麗緻渡假村 董事長曾忠信家族,以及專業經理人、洪良總經理廖進益等三大股東持有。

去年十二月底,洪良在香港上市,才三個月就出事,台灣資誠會計師事務所所長薛明玲還把它視為教案,寄給所有資誠員工。薛明玲說,「這個案件在香港相當嚴 重。」

港府大動作 停牌後,更凍結募集資金

香港證監會不僅以帳目有問題為由,要求洪良停牌,更罕見的向法院申請禁制令,要求凍結其去年底在香港市場集資得來的港幣近十億元(約合新台幣四十億元)資 金,以免被管理階層挪用。

由於事涉洪良在上市前籌備工作時在帳目上作假,一旦法庭日後判決洪良罪名成立,香港證監會將會動用該筆被凍結的資金,向所有曾購入洪良股票的投資者作出賠 償,創下港股史上第一遭。

蕭登波曾在事發後對媒體說,這件事是因為中港台三地的會計帳目不同而引起的誤會,他也信心滿滿的說,待事件查清楚後,會到香港跟傳媒談清楚。

沒想到四月八日,香港負責反貪的廉政公署,拘捕了一名負責為洪良作查核或簽核工作的畢馬威會計師行(編按:在台灣稱為安侯建業)的高級經理,指控他向旗下 員工行賄港幣十萬元,以做為不要提出洪良帳目不妥之報酬。

帳目太漂亮 獲利成長比營收成長還高

除了洪良的會計師被揭發涉貪外,擔任洪良上市保薦人的兆豐資本,也就是兆豐金控旗下在港的投行業務,也在三月底被香港證監會限制了其為新上市公司擔任融資 顧問的角色。

有審批上市公司經驗的香港資深業界人士指出,洪良作帳事件是一宗涉及會計師為公司進行「美化帳目」作業時,做得太過不小心而引來一場不可收拾的大風波。

事實上,洪良在上市法說前,已有投資人指其帳目實在好得太好,不少投資者也驚訝公司為何在二○○八年金融海嘯之時,仍能維持營收超過三○%的高成長率?

根據洪良的招股文件顯示,洪良在港上市前三年(即二○○ 六至二○○八年)的營收年成長率在三五%至四二%,但是同一期間的稅後獲利年成長率卻高達四二%至七○%之間,稅後獲利成長率比營收成長率還高,對一家新 上市公司來說,獲利能力實在太過突出。

此外,洪良更在對外的招股書上指出,預計在二○○九年十二月底的年度稅後獲利將不少於港幣四億七千八百萬元,較二○○八年底同期大幅成長七三%,更是令人 稱奇。

諷刺的是,在洪良四百多頁的招股文件中,英文版第十五頁「風險因素」一欄中,便明確指出,招股書內的部分事實及數據不可靠,但卻沒有指明哪些資料不可靠。

洪良是蕭登波旗下事業體中第一個上市的公司,蕭登波所創辦的南良集團,跟台灣其他紡織同業不同處是,蕭登波擅長扮演精神領袖,鼓勵並支持旗下專業經理人創 業,讓專業經理人持有股權,並互相競爭,於是整個南良集團可分為南良、中良、廣德等主要事業體,洪良並無直接股權投資關係。

在蕭登波領導下,南良集團由員工三十名,資本額新台幣一百萬元,發展成全球員工超過一萬五千人,旗下數十家關係企業,在○六年營業額超過新台幣二百五十億 元以上,並在紡織領域垂直整合,從纖維一路做到鞋材和成衣等,這幾年來還發展到汽車和電子業的飾品袋包等。

以福建福清為基地的洪良,則是以染整業起家,往上下整合發展的機能布料與成衣事業,接著再擴展到通路事業成立自有品牌,如麥根(MXN)、艾克 (Aike)等,主要於福建省、廣東省等有超過兩百家以上的自營及加盟店。在福清,該公司算是當地數一數二的台商之一。

洪良的主要客戶包括了Mizuno、Adidas、Kappa、Decathlon等,在機能產品上具有一定的地位,最近幾年,大陸國內品牌崛起,李寧、 安踏、361度這些大陸知名品牌,背後也有洪良的身影。

香港方面質疑洪良在金融海嘯後的成績單,認為主要以國外代工為主的洪良,很難不受金融海嘯影響,但這樣的質疑其實忽略了大陸本土品牌崛起的力量,特別是來 自福建的大陸本土品牌,金融海嘯反而讓他們在大陸快速崛起,所以金融海嘯對洪良業績未必完全是負面。

集團受波及 未來上市恐有負面形象

曾忠信表示,這些年來曾家並不直接參與經營,都交由專業經理人,特別是大陸投資涉及各方複雜的關係與利益,這點要長期待在大陸的人才能了解,但就他知道, 香港IPO後募集的資金,有八成以上都未動用,隨時可以退還給股東。

熟悉蕭登波的人則表示,他的個性是面對它、解決它,洪良事件過程中有被誤導或是其他內部問題,都已經發生,蕭登波個人不會去推卸責任,會把IPO資金全數 退還。至於南良集團其他企業,由於跟洪良之間彼此各自獨立與運作,甚至還競爭,財務關聯性並不大,因此影響機會甚小,但對於同集團其他事業未來海外上市或 是回台上市,這一次事件恐怕都已經造成難以磨滅的負面形象了。

延伸閱讀:短短3個月,從風光掛牌到資產凍結

2009年12月14日:宣布招股 2009年12月23日:確定發行價每股港幣2.15元,集資港幣9.97億元 2009年12月24日:首日上市收盤價港幣1.97元,較發行價低8% 2010年2月20日:畢馬威會計師行高級經理向員工行賄港幣10萬元,做為準備洪良會計師報告報酬 2010年3月29日:證監會向法院申請禁制令,凍結洪良資產 2010年3月30日:證監會指令港交所暫停洪良股份交易,停牌前報港幣2.06元2010年4月1日:洪良主席蕭登波說事件是因各地會計準則不同引起的 誤會 2010年4月8日:廉政公署起訴畢馬威會計師行高級經理行賄罪名,證監會續申請凍結洪良資產



臺灣 鞋王 香港 掛牌 三個 月就 出事
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郭董該感謝十三個孩子

2010-6-7 商業周刊





這是一次不愉快的採訪經驗。

沒 有人會喜歡,早上起床,手機裡收到的第一個簡訊通報:「第十二跳了!」郵件信箱也充滿從北京、廣州、台灣來的信件,告訴你富士康員工又跳樓了。

富 士康深圳龍華廠的南大門,高聳約三、四層樓高的門柱,但是沒有大門,象徵這是一個二十四小時開工的工廠,燈永遠亮著,員工永遠進出著;門柱兩旁進出都各有 五個以上的刷卡辨識系統,方便上下班高峰,員工快速通過。

這個大門沒有上鎖,相對的也鎖不住想走出去的人;如果真如外界形容,富士康不是 一個人能夠待的地方,為什麼整個深圳四十五萬個員工還是像是魚群一樣,進進又出出,大多數人還是選擇留下來?但這又絕不表示富士康是一個超完美工廠,花園 也還有需要除蟲的角落。

我們派駐在上海的資深記者韓斌守在龍華現場十二天,相對大多數停留一、兩天的媒體,他更聽到一些不同的聲音。富士 康員工積壓多時的一股怨氣,對物價、對只升不降的房價、對生產線上重複再重複的機械化操作、對兒女情長的糾葛……;種種不滿,一股腦都堆在富士康身上。

換 作是任何一個人,我不相信有誰能把這件事情處理得更好;即使是郭台銘,在談到種種原因促使這些員工跳樓,想到企業必須坦承「這個無限的責任」,讓他感到非 常憂心。

誰能給答案?

龍華廠現場來了一些看風水的,拿著羅盤喃喃自語:「這個犯了路衝……,改一下就好。」還有人自稱他 知道員工自殺的原因,拉起了紅布條,第一天來,說是要郭董找他,郭董給一百萬元,他給答案;第二天,這個答案的價值升高到兩百萬元;連一旁的員工都知道這 是矇人,說著,「明天他就要三百萬了,」一群人哈哈大笑離去。一場場荒謬劇上演著。

郭董知道答案嗎?我相信他還沒找到。誰又能真正了解, 與一個生命絕裂背後的真正原因?

但是,郭董應該感謝這十三個員工,嚴格說,是十三個孩子;他們用生命給富士康上了一課,讓郭董有機會思索 帝國繁華的下一步。沒有任何角落都是陽光普照,但只要願意把窗簾撥開,陽光都能透得進來。
 



郭董 董該 感謝 三個 孩子
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三個上市建商CEO出走創業!

2010-7-5  商業周刊





六月二日,嘉磐建設董事長魏嘉銘 在台中文心路商圈宣布旗下第一個建案正式開賣,這是他二○○八年夏天,卸下鄉林建設總經理頭銜後,首次以新公司董座身分亮相。

CEO創 業,在房地產業成為一個新風潮。蓋了一輩子房子,想要打造更接近自己心目中理想的房子;換了跑道,不換軌道,讓他們的專業找到第二個可以寄託的園地。

鄉 林前總座魏嘉銘拋開推案壓力,做到最好

魏嘉銘並非營建業唯一在高峰期轉舵的CEO,展悅建設董事長許東隆、華相建設董事長王忠正,也是這 幾年選擇放棄每年分紅配股,自行創業的總經理。近期也都交出了新的成績單。

「不想再過追逐EPS(每股盈餘)的生活!」魏嘉銘自行創業後 首度談他的心情。過去因為在上市公司,為了不讓獲利下降,每年一開張就得準備兩百億元的推案量,連續五年拚命找地、買地。魏嘉銘說,現在做事可以更海闊天 空。

雖然很多朋友勸魏嘉銘不必那麼辛苦,自己開公司投資報酬率怎麼算都不比從前;但自認擁有十八般武藝的他什麼都不怕,只怕蓋不出有靈魂 的房子。

例如,嘉磐建設年底即將在木柵推案,單戶坪數最小九十坪,一般建設公司可能規畫為四十、五十坪的產品就開賣了,但他堅持走大坪數 豪宅路線;因為基地正對景美溪,擁有絕佳的視野景觀,如果為了多賣幾戶,設計成中坪數產品,價值也跟著打折。

「我可以蹲兩年不推案,只為 了把一個案子慢慢做到最好,」這是魏嘉銘自立門戶後最大的感想。

他說,嘉磐剛成立時,就買下台北市士林雨農路一塊一百五十坪土地,過去, 為了業績壓力,可能早就直接推案;但現在他可以為了讓基地面積更完整,繼續整合隔壁兩百坪的土地,雖然投入時間已近兩年,卻讓基地擴大成四百多坪,這件事 讓魏嘉銘覺得找回最初做建築的熱情與活力。

宏盛前總座許東隆回鄉蓋房,要對得起土地

同樣為了建築理想而創業的是展悅建設 董事長許東隆。

二○○七年,許東隆在股東會閃電請辭董事,外界議論紛紛,因為除了名片上宏盛建設董事長董座職位外,他另一個身分是三重幫 宏泰集團董事長林堉璘的女婿。

尤其在那個時候,許東隆一手催生的台灣第一豪宅「宏盛帝寶」才完工不久,他剛爬上人生與事業的最高峰,卻選 擇回到故鄉林口創業。「給自己人生一個新的機會,」是許東隆對自己生涯規畫所下的註解。

許東隆專科畢業後就到宏泰集團上班,娶妻、生子、 人生大事全都在宏泰集團內完成,但他說,「工作了二十五年,年過五十歲後,想要出來創業的念頭一直浮現,所以在宏盛帝寶完工後、淡海新市鎮的建照也拿到, 離開,是一個很好的時間點。」

離開宏盛的前一年,許東隆的弟弟許德慧也剛離開國內最大代銷公司新聯陽,成立建設公司;於是在許東隆返鄉 後,他們乾脆轉戰林口房市,並以父母的名字為公司命名為展悅建設,定位為林口精緻豪宅品牌。

很少到林口接案的設計師杜文正,因為許東隆的 關係,二話不說就替展悅建設畫設計圖。展悅建設總經理許德慧說,他們自詡是建築人,不是建商,創意、品味、新人文的經營理念,感動很多建築師。

許 德慧說,展悅推案比較保守,沒有推案時間;地點不好,沒有特色的土地絕對不碰。他們曾經有買過幾塊土地,因為設計圖畫出來後發現格局不漂亮,寧可把土地賣 掉,秉持小而美的經營模式。

「蓋每一棟房子都要對得起土地!」許東隆說,今年八月展悅即將在林口推出公司成立以來的第二個建案「美術 館」,只有二十二戶,比第一個建案「中央公園」的戶數還少,但每戶坪數放大至一百六十坪,每坪開價要挑戰三十八萬元,算是林口新高價;每坪營造成本預估將 達十五至十六萬元,是區域建商營造費用的一倍。

順天前副董座王忠正退休創業,挑戰兩岸市場

順天建設前副董事長兼總經理王 忠正,也是搭上這波CEO創業風的人物之一。

去年下半年,王忠正自台中順天建設退休,與好友楊玄吉共同創辦了華相建設,在台中房地產圈引 起話題。

一九八七年,王忠正與順天建設董事長柯興樹等七位原始股東共同創立了順天建設,最為人稱道的就是成立二十餘年來,公司從未虧過 錢。今年六十歲的王忠正,再創業讓他更抱持只准成功不許失敗的決心,與總經理楊玄吉分工合作,王忠正負責土地開發與財務運籌,楊玄吉則主管行銷業務。

王 忠正將華相建設定位為一家百分之百能發揮建築人理想、不隨波逐流的公司,初期將立足中台灣,並以培養菁英團隊與建立優質營運模式做為發展目標;中期則準備 要揮軍北上,爭逐大台北與新竹房地產市場版圖;長程目標則要進軍對岸大陸市場,搶得一席之地。

雖然,王忠正承認退休後重新展開事業的第二 春,心境上雖有些許壓力,但內心世界則洋溢著喜樂,因為未來人生有了方向、有了目標,知道為何而戰;這個信念,也成為這幾位CEO最重要的創業「本錢」。



三個 上市 建商 CEO 出走 創業
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三个“新沪商”:朱骏、史玉柱和郭广昌


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三個 新滬 滬商 朱駿 駿、 史玉柱 和郭 廣昌
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再造三个“不叫联想的联想”:郭为MBO“上瘾”


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核心提示:神州数码2000年从老联想分拆,郭为曾立誓,要把神码打造成“不叫联想的联想”,意即神码的营收规模要达到老联想分拆时的水平——200亿元。如今他的新目标已经是“三个不叫联想的联想”。

“神码始终在做这样的计划,即把解决方案业务分拆拿到A股上市。”7月21日,神州数码(0861.HK)董事局主席、CEO郭为坐在记者对面,描述神码的业务未来。

此前一天,神码公布2009/2010财年(2009年4月1日至2010年3月31日)财报,期内其实现营收501.78亿港元,同比增长18.55%;实现净利润8.24亿元,同比增长28.57%,两个指标均创历史新高。

这已是郭为等管理层成功MBO(Management Buy-Outs,管理层收购)以来,神码连续三年业绩增长超过20%,而此时整个行业面对的外部环境却是2008年的金融海啸、2009年的市场疲软,以及2010因欧洲债务危机带来的不确定性。

面对神码业绩与大环境的强烈反差,郭为给出了三个原因:一是中国市场的IT需求比其他国家乐观;二是神码从2006年开始转型,增加了解决方案与IT服务;三是针对细分领域发力,比如对智能手机、平板电脑等细分市场实施针对性的策略。

目前郭为等管理层已是神码的第一大股东,尽管他没有明言MBO对业绩增长的推动力,但据本报记者调查,围绕着神码的新业务布局以及分拆上市计划,一个更具野心的MBO路线图已悄成轮廓。

再造“三个不叫联想的联想”

神州数码2000年从老联想分拆,当时,未能继承“联想”这一名号的郭为曾立誓,要把神码打造成“不叫联想的联想”,意即神码的营收规模要达到老联想分拆时的水平——200亿元。

“神码的营收在2006年就超过200亿元,与老联想分拆时规模相当。”郭为认为,那时候,神码就可称为“不叫联想的联想”。

翻开神码最新发布的年报,目前其不仅总营收已突破500亿元,旗下仅分销业务的营收规模就已超过200亿元。按照郭为的逻辑,神码的分销业务又是一个“不叫联想的联想”。

郭为的野心不止于此,他的新目标已经是“三个不叫联想的联想”。除了分销业务,解决方案业务和IT服务进入神码的视野。

其中,神码的解决方案业务主要指系统集成与供应链服务,根据财报,2010财年,神码这两部分业务的营收分别为140亿元和88亿元,两者相加已达228亿元,超过200亿元的门槛,这也是郭为所言解决方案业务分拆上市的潜台词。

“现在还没有特别明确的时间表,因为很多因素我们控制不了。比如无法把握证监会审核通过的时间,比如很难控制外部环境。”对于解决方案业务分拆上市的时间表和具体细节,郭为出言谨慎,但强调这是方向。

2010财年,神码系统集成业务的净利润约为4.42亿元,供应链服务的净利润约为0.91亿元,两者合计约为5.33亿元,已超过分销业务2.35亿元的盈利水平。

至 于IT服务,郭为表示,目前这块市场在国内刚刚开始,但随着中国数字化的发展,其规模将在2012年至2017年呈现爆发式增长,而且他认为,这块业务无 论营收规模还是利润规模,都较前两大板块要大得多。财报显示,目前神码可以归之于IT服务的业务营收约为47亿元,净利润约为1.4亿元。

复制MBO

郭为对记者表示,未来一段时间内,由于不确定性增加,整个市场形势或趋严峻,“前景惨淡好办,前景看好也好办,最难办的是不确定性,这会增加决策的难度”。

但他相信,神码仍然能保持上述增长速度。郭为说,在现代企业的治理结构中,要使得企业各方的利益一致起来,产权结构是最重要的一环。

事实上,与神码业绩持续增长相映衬的则是郭为等管理层成功推进MBO。熟悉神码的人士评价说,“这个工作从2006年开始,2007年小有所成,2010年取得决定性胜利。”

5月19日,神州数码发布公告,股东RLL出售1亿股,由股东KIL接盘,每股价格为10.5港元。这1亿股股本约占神州数码已发行股本的9.8%,此轮出售完毕后,RLL所持神码股份由13.85%減少至4.05%,KIL由约8.76%增加至18.56%。

KIL 为于英属维京群岛注册成立的有限公司,郭为为控股股东,股东还包括另外11位神码管理层。RLL指南明有限公司,系于香港注册成立的有限公司,由联想控股 全资拥有。经历此番股权变更后,郭为为首的管理层成为神码第一大股东,SIBL(软银赛富)为第二大股东,联想控股持有股份合计5.52%,为第三大股 东。

神码的产权改革第一刀从2007年8月开始。当时由赛富投资基金、弘毅投资(由联想控股)、IDG VC三家收购方、KIL(神州数码总裁郭为全资拥有),分别购买联想控股和基金股东GA原来在神州数码中持有的29.60%和13.34%股份。

神码的MBO完美收官之后,面对“三个不叫联想的联想”目标,新的MBO布局已经开始。

目前,神码集团下面分八个战略本部,每个战略本部下面有子公司或是事业部。未来,围绕分销、解决方案和IT服务三大板块,神码将围绕这些进行整合腾挪。

分析人士认为:这些公司在进行业务折分、投资、融资的过程中,郭为有很多机会打造一个由管理层相对控股的、合理的股权架构,而且相对于神码的产权改革而言,未来这两个公司的操作要简单得多。

其中,解决方案业务目前分布于神码各个战略本部,适当的时候,这些业务将纳入一个有独立法人资格的子公司,利用该子公司做平台,进行投资、融资、单独上市,同时解决管理层持股问题。

而 郭为对于IT服务的布局已经悄然展开。2008年5月,神州数码成立神州信息,这是郭为布局未来落下的一枚棋子。这家公司有两个使命:一是主导神州数码转 型IT服务,整合神州数码现有软件及IT服务资源;二是独立IPO,实现公司价值增值的同时,回馈神州数码现在的高管团队。

神州信息引入苏州创投与华亿集团,苏州创投与华亿集团因此获得了神州信息23.25%股份,神州数码控股的全资子公司神州软件公司持有余下76.75%。随后,神州数码出售神州信息19.5%的股权,接盘者为郭为控股的北京神州信息。

记者采访获悉,按神码规划,神州信息将独立IPO,以郭为为首的管理层持有神州信息股份是独立IPO的关键步骤。

2008年神州信息成立时,旗下业务包括神州数码管理系统有限公司、思特奇信息技术股份有限公司、广州新龙科技、国信北方网络等。神州数码已经展开一系列运作,将神州数码软件外包与自有品牌服务装入神州信息。

已经整合的IT服务包括神州数码与Emerging、Kaloke合资的金融咨询公司,与日本GE、TIS合资的软件外包公司;软件外包服务包括神州数码在线科技有限公司(与软银合资)、神州数码网络系统有线公司,自有品牌业务包括神州锐行服务。

神码下注IT服务

“在2004年的时候,我们不可能知道云计算、IT运营服务这样的理念,那时候看到的是电子商务的机会,电子商务是IT服务的机会,所以提出了三级火箭,即将分销、系统集成、IT服务分别作为短中长期的业务重点。”郭为说。

经过多年发展,目前,神码的分销与解决方案业务都已经是一块成熟业务,2012年之后的重点将是IT服务。

神码IT服务的样板是其与八达通成立的合作公司。八达通公司在香港发行的八达通卡是一个小额支付平台。该合资公司在国内运作“市民卡”,除了公交、地铁、零售店面等小额支付外,还提供身份认证、社保、医疗等服务。

这张卡背后是一个城市的云计算平台,或者电子化、网络化的政府管控平台,实现信息交换与协同办公,这个平台包括服务器、数据、网络,以及需要的运维服务则由神州数码提供,神码可向政府收取运营服务费用,而类小额支付的个人服务则可收取手续费。

郭为说,按照北大教授张维迎的预计,中国人口规模达100万的城市有400个,随着中国城市化的发展,10年后中国将有800个人口规模约100万的城市,这将是一个巨大市场,“把这些城市联起来,就是中国的政府云”。

郭为透露,目前神码已经在9个城市通过该合资公司提供市民卡服务。他预计,2012年这项业务将起步,2017年将带来稳定的现金流业务。




再造 三個 不叫 聯想 郭為 MBO 上癮
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聯發科三個失誤 逼蔡明介再上火線

2010-8-16 TCM




一張發出警訊的財務報表,逼得蔡明介不得不親上火線,重掌手機通訊部門。

「這一次,蔡董是真的親自下來督軍,而且involve(涉入)很深,大家皮要繃得很緊!」聯發科發言人喻銘鐸證實。

七月三十日,法說會當天,聯發科釋出了令人訝異的悲觀消息:不只第二季營收衰退,第三季的展望更加不妙,預計第三季合併營收將減少八%到一五%,毛利率在一年內從六○%一路降到五二%,整整掉了八個百分點。

當天,聯發科股價收盤時來到四百三十四元,比起四月時的最高價五百七十九元,三個月股價跌了二五%。

更可怕的是,本該是傳統旺季的第三季,庫存週轉天數竟然從六十五天一路拉高至八十八天。雖然聯發科不斷強調,第四季前就會恢復健康水位,但德盛安聯基金管理部協理鍾兆陽認為:「這次的危機看來不是一時半刻就能解決的,管理的環節上肯定出了問題。」

這個問題,要從中國深圳看起。過去聯發科在深圳華強北、羅湖商業城等山寨大本營,擁有高達八成的市占率,但最近一個月上市的手機,每十支中「至少有五支都已經改用展訊的了,」不願具名的山寨機業者老王說。

失誤一:堅持不降價 中國晶片大廠殺低價搶市

今年三月以來,展訊股價已從五.五九美元漲到十塊多,升幅將近一倍。而且,預計今年第四季前,月產能將由一千萬顆提高到一千三百萬顆。兩岸最大手機晶片製造廠,一來一往的消長明顯。

去年十月,聯發科才做過一次內部大改組,其中最被看重的手機晶片業務部門正是由研發出身、屢建戰功的副總經理徐至強領軍。聯發科內部員工表示,近一年來,蔡明介多半只管大方向,細節的部分都交由事業群總經理主導。

結果,一年不到的時間,聯發科先是讓對手坐大,接著營收、獲利一路下滑,丟了股王寶座,最後竟然連蔡明介自己都得跳下來救火。聯發科究竟發生了什麼事?

「你用一個研發出身的去管業務(指徐至強),本來就不是一件對的事……,更何況他們根本就不懂大陸市場,」瑞銀半導體首席分析師程正樺談起聯發科的表現炮火猛烈:「死不降價……,最後就是讓競爭對手有機可乘。」

去年以來,山寨機的毛利越來越薄,過去一台可以輕鬆賺上十美元(約合新台幣三百二十元),現在「能賺五塊人民幣(約合新台幣二十五元)就偷笑了,」在兩岸擔任手機開發顧問,仕橙3G教室技術總監陳俊宏說。

毛利已經不高,但聯發科的報價卻硬是卡在人民幣五元,這就給了展訊、晨星等對手絕佳的切入機會。

「技術上雖然還是聯發科好一點,但是價格貴了三○%,你說誰還會想用他們的晶片?」老王說。

失誤二:改變封裝方式 產品難用卻拒絕客戶退貨

不只價格硬,就連服務上也出現老大心態。不少山寨業者都反映新產品6253又貴又難用,「他們改變封裝方式,在組裝上變得非常複雜,不像以前只要套上板子就可以用了,」鐘兆陽解釋。

而聯發科卻還沒有意識到這個現象。

如果客戶要退貨,要求換回舊產品,不是拒絕,就是不理不睬,「以前(聯發科)小的時候,大家都很好講話……,現在,一點都不好談!」老王說。

然而,蔡明介眼前所遇到的,不僅有客戶流失的挑戰,還有3G市場上新竄出頭的另一個競爭者:威睿電通。

威睿,王雪紅旗下威盛電子轉投資的大陸通訊公司,二○○二年購併了美商巨積(LSI Logic)的CDMA團隊,成為極少數擁有高通(Qualcomm)專利授權的公司。

失誤三:壓寶中國移動 坐看威睿成新3G山寨王

目前大陸三大3G主流規格中,高通掌握了WCDMA與CDMA兩大系統專利,另外一個則是中國自主研發的TD-SCDMA,由中國最大行動通訊業者中國移動主導。

看好中國移動的實力,蔡明介重金壓寶,先是在二○○七年以三億五千萬美元收購協助開發TD-SCDMA技術的美國公司ADI手機晶片部門。今年再砸大錢收購中國TD-SCDMA晶片開發商傲世通。

投入了大量金錢與資源,沒想到,「這塊市場一直起不來,」喻明鐸坦承。

在中國移動的3G系統未成氣候,高通又有昂貴的權利金障礙阻擋下,擁有專利技術,又走在地化親民路線的威睿,儼然成為新一代的「3G山寨王」。這也讓威睿母公司威盛過去四個月來,股價大漲近五成。

「兩廣以南的山寨業者都是把3G當成2G在用的……,」陳俊宏表示,因為取得成本不高,還可為日後轉型練兵,而「只要用3G,就一定得找威睿。」

前有高通、威睿擋路,後有展訊、晨星夾擊,聯發科是否還能繼續主導未來的手機市場,將是蔡明介接下來最困難的一場硬仗。


聯發 三個 失誤 蔡明 介再 再上 火線
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“易居系”谋求第三个纳斯达克成员?

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-26/wNMDAwMDE5NDMwNQ.html

易居中国董事局主席周忻再度跑马圈地,这次的目标是商用地产。

“商用地产的服务业务空间巨大。”在近日易城中国 控股有限公司(以下简称“易城中国”)的成立现场,易居中国董事局主席周忻告诉本报,易城中国的成立,将是公司成立专业平台、大力开拓商用地产这一房地产 服务领域的信号。易城中国由易居中国牵头投资成立,注册资本2000万美元,易居中国控股。

业内对于易城中国成为“易居系”第三个纳斯达克 上市公司成员的猜测,并非空穴来风,从易居中国成功登陆美国资本市场开始,周忻领军的“易居系”管理层的资本运作能力让外界惊喜连连。尤其是在易居中国上 市后仅仅两年多的时间,2009年10月,易居中国联手新浪又成功分拆旗下中国房地产信息集团(CRIC.纳斯达克)上市。

基于这样的背景,业内不少人士更加相信,易城将是周忻打造的第三个上市公司的雏形。

曾就职世邦魏理士中国区高层的易城中国总裁祝惇若称,未来当人们在谈到商用地产时,人们想到的是“易城中国”而不再是现有的“几大行”。这一表述背后,正是易居中国投资成立易城中国这一平台所期待实现的高度和市场地位。

祝惇若还透露,易城中国总部位于上海,年内将于京沪广深四地设立分公司,接下来天津以及西部城市成都、重庆、武汉、西安等也将是公司重点发展的区域。

正如外界所料,易居中国将成为易城中国发展的全面平台,实现快速壮大。周忻告诉本报,易居中国、CRIC的相关业务资源将向易城中国延伸甚至转移,尤其是现有的两大上市公司的商用地产客户资源,将更多与易城中国产生直接的业务联系。

易城中国副总裁柳费国还告诉记者,公司的业务范围将是广义上的商用地产领域,实现全产业链的业务覆盖。“中国的城镇化、中心旧城改造,乃至再城市化,这些过程中必然将有商用地产巨大的发挥空间,商用地产提升资产价值和土地价值的长期效益也会吸引更多资本的投入。”


易居 謀求 三個 納斯 達克 成員
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大陸投資十八年 吳禮淦養出﹁小金雞﹂ 滬士電掛牌為楠梓電賺進三個股本

2010-8-30 TTW




赴大陸設廠十八年的滬士電子,在八月十八日於深圳的中小企業板掛牌,數字上的巧合,是否會讓滬士電子股價表現也跟著「發發」?不過,掛牌消息已經讓台灣母公司楠梓電股價上漲五成,先行慶祝表態。

撰文.吳美慧

八 月二十一日,滬士電子在中國的昆山賓館舉行股票掛牌慶功宴,昆山市書記、承銷商等重要人士到場慶賀。甫於十八日掛牌的滬士電,掛牌當日股價大漲二五%,加 上又是第一家台商PCB(印刷電路板)公司在中國掛牌,讓董事長吳禮淦格外開心。上台致詞時,他發下豪願,不僅要成為中國企業通訊板最大生產廠,還要在五 年內成為全球的龍頭廠,讓人刮目相看。

十八年前,楠梓電率先同業到中國昆山設立名為滬士電子的PCB廠,吳禮淦眼光獨到,在一片荒蕪的土地 上,除了批下生產廠所需要的一二○畝地外,還幫自己批了近二百畝地。隨著昆山成為PCB以及台商零組件聚落,昆山快速發展,他個人批下的土地開始興建商 場、住宅大樓,賺進不少外快,生產廠房也應當地政府建議,準備搬到「郊外」。據估算,光是土地增值部分,就為持有滬士電二七%的楠梓電帶來約九億台幣的潛 在利益。

到大陸設廠以及股票掛牌,吳禮淦「按表操課」,一步步達成目標。為符合在大陸股票掛牌標準,原本擔任楠梓電董事長的他,先行在二 ○○一年辭去董事長職位,並陸續進行釋股。好事多磨,儘管早早做好準備,不是遇到兩岸關係生變,就是公司獲利起伏大,屢屢無法符合標準。這一次,趁著景 氣、接單好轉時,送件審查,十八年的努力,隨著股票掛牌終於獲得肯定。

滬士電子掛牌,對吳禮淦的意義遠高於楠梓電。其實,在吳禮淦辭掉楠梓 電董事長職位時,他對台灣廠的營運前景看法也相對保守,從台灣廠營運規模縮小,處分楠梓加工區部分生產廠可見一斑。相較之下,大陸廠持續擴充產能,年產量 一六○萬平方米,他的長子吳傳彬也擔任滬士電總經理職位,吳氏父子已經把大陸廠當作事業重心。

也因為父子攜手努力,讓在台灣營運遇到瓶頸的 楠梓電,得以藉由轉投資的「小金雞」滬士電,成為挹注營運的重要助力。以楠梓電持有的滬士電子每股成本人民幣二.五元及二十四日收盤價推估,帳上潛在利益 超過台幣一三○億元,相當於每股獲利三十四元,加上土地潛在利益每股貢獻約二元計算,光是大陸廠的投資效益,就相當於楠梓電三.六個股本,堪稱最會養「金 雞」的PCB公司。

而吳禮淦發下要成為全球企業通訊板龍頭廠的願望,能否如同滬士電在中國掛牌一樣的精準?不妨拭目以待。


大陸 投資 十八 八年 吳禮 禮淦 淦養 養出 金雞 滬士 士電 掛牌 為楠 楠梓 梓電 電賺 賺進 三個 股本
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中環在線:友邦三個香港第一 李華華



2010-10-08  AD


 

呢期新股當旺, 個個都『目及』到實一實,要吸引到市場嘅眼球,梗係要搵啲過人之處,好似友邦(1299)就用三個「第一」同各路新股撼過,皆因佢哋除咗集資額係今年數一 數二咁大、又係同行老大之外,聘請投行助陣招股嘅數目係第一,又係第一間企業用粉紅表eIPO,仲分分鐘係新股之中俾大行出報告唱淡嘅時間上排第一!

友邦今次招股請咗11間投行助陣,比起之前農行(1288)嘅7間,仲要多4間,呢班投行嘅佣金都應該幾和味。

里昂質疑前景

佢 哋今次上市,雖然優先認購冇客戶份,但係班員工就可以參與,據聞佢哋可以率先透過用eIPO嘅方式自行認購,有別於以前要填張粉紅表,連埋支票交畀人事部 嘅做法。呢個方法要畀人事部搞完一輪確認後,先將資料交畀中央證券同埋收款銀行處理,因為程序咁複雜,所以往往要提前一日截飛。有咗呢個eIPO咁慳水慳 力嘅方法,班優先認購嘅員工唔使再提早截飛。消息話,太古(019)之前分拆太古地產上市,都打算用呢招,可惜佢哋招股要急煞車,所以畀友邦冷手執埋呢個 熱煎堆。

不過友邦公開發售都仲未開波,已經俾冇份負責做單刁嘅里昂唱淡,話想認購友邦嘅投資者,應該下限入飛,而且唔建議增持,對友邦嘅前景質疑,話佢哋市佔率跌緊。但華華認為都唔一定係壞事,近期新股熱辣辣,有啲新聞助吓興,話唔定可以殺出一條血路。

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com


中環 在線 友邦 三個 香港 第一 華華
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癌症給我的祝福 林百里60歲的三個大夢

2010-11-01 TWM




人的一生能有多少夢想?財富?事業?家庭?感情?

但對於生了一場大病的林百里來說,這些之於他,已不足以放在心上,因為他永遠無法忘懷,知道自己罹癌的那一刻,才發現自己「替世界做得還不夠」。

在iPad衝擊全球之際,他希望替台灣打造新媒體;在張大千畫作逐一收畢後,他希望用科技結合藝術,建立一座未來博物館;在NB代工成長力道漸漸走向盡頭,他希望雲端運算能替廣達找到下一個黃金十年。

在此刻,《今周刊》獨家專訪林百里,大談他六十歲所許下的三個人生大夢,這是他抗癌成功後的首次告白,談他大病癒後的新人生思惟。

製作人.林宏文 撰文.黃智銘、賴筱凡研究員.楊卓翰、陳兆芬 攝影.聶世傑、陳永錚創辦一家全球第一大的NB(筆記型電腦)代工廠、二十九億美元身價、二個優秀的兒子,對於一般人來說,如果能擁有這樣的人生,夫復何求!但對於廣達董事長林百里來說,卻還不夠。

你絕對難以想像,兩年前的林百里,削瘦如柴,在抗癌成功後,會是今日的模樣:相同的爽朗笑聲,相同的徐志摩文人打扮,相同的天馬行空,只是得加上撐著過窄的西裝外套,福態到連扣子都扣不上的身材,六十一歲的他不甘於現狀,大病初癒,他還能夠有時間去實現更多的夢想。

二○○五年底,那是他第一次知道自己得了肺腺癌;一○年,他在抗癌成功後,接受《今周刊》專訪,大談癌症所帶給他的祝福。對他來說,癌症不是一件壞事,更不是可怕到無法面對的魔鬼。

是癌症讓他更懂得珍惜生命,使他在對與錯之間能看得更清楚,讓他為名、為利都不再那麼堅持,更讓他明白,已逢耳順之年,為這世界上做得還不夠多,他還要做更大的夢。

「所以癌症對我來說是件滿好的事,相當positive(正面)。」林百里笑道。

癌症獨白

林百里:我替這個世界做了什麼?

這是林百里第一次公開對癌症的心情獨白,更是一場大病後所賜予他的祝福。

採 訪當天,走進位在廣達頂樓的會議室,這天的林百里一如往常,頂著小圓眼鏡,一進門就笑臉迎人地打招呼,臉色看起來相當紅潤,近來胖了不少的他,還來不及為 福態的身材添置新裝,坐了下來,西裝扣子差點要繃開,只見他悄悄地解開扣子,雙手還不時彆扭地揪著西裝外套,深怕一個不小心,豐腴的體態會被一覽無遺。就 連身邊的主管都透露,董事長胖了,表示他的身體狀況很好,更有精神在工作上衝刺。

然而,難以令人想像的是,過去幾年來,林百里為了對抗病 魔,身體和精神上都飽受痛苦,他不僅在台北和信醫院接受治療,更遠赴上海中醫藥學院求醫。同一時間,他也放不下正值成長黃金階段的廣達,縱使他心裡明白, 癌症一旦開始治療,身體便會加速衰弱。但金牛座的個性使然,讓林百里始終都堅持每周要到公司聽取業務會報,拒絕對自己人生放棄。

這樣堅毅個 性的他,即使時至今日,被問起罹患癌症的日子,林百里也只是笑笑地說,「沒那麼嚴重」便將話題扯開,不願旁人得知那段苦悶的日子,唯有他身旁的親信明瞭, 林百里抗癌的那段歷程,完全不若他口中講得這般雲淡風清。固執如他,○七年時,儘管已因病痛而長達一年多未公開露面,林百里再怎樣也堅持要出席廣達的尾牙 宴,迎著寒風,圍上一條搶眼的紅色圍巾,讓原本體型就瘦小的他,顯得格外憔悴。

如此律己甚嚴,當醫生宣告他獲得癌症的那一刻,林百里心中想 的卻是:「我替這個世界做了什麼?」事業、財富、家庭、感情,在他最靠近死亡的那個瞬間,林百里才發現,他為這個世界做得還不夠。對於一個能在科技產業史 上,寫下歷史一頁的人物,他驚覺,「只有工業上(的貢獻),是不夠的,所以我一樣一樣地去訂出來。」曾經,林百里是個沒有家財、沒有靠山的香港僑生,隻身 來到台灣念書,就為闖出一番天下;如今,他擁有一家全世界第一的NB代工廠,二十九億美元的身價,更有一雙優秀的兒子,卻因生了一場大病才發現,原來自己 不足的地方還那麼多。

於是,他做智庫,希望透過提案給政府建言;他成立廣藝基金會,希望自己能對文教上有更多貢獻;他架構博理基金會,希望為台灣編織一個新媒體的夢想;他更力推雲端計畫,希望替未來十年的科技生活畫一張新藍圖;他甚至不斷進行藝術收藏,為了有朝一日打造科技博物館做準備。

對大病一場重獲新生的林百里來說,六十歲只是他人生新旅程的開始,他從一位工程師求「真」的起點開始,以「美」來涵養自己的人生,最後希望,以新媒體求得社會公益的「善」,用這三個大夢,打造他未來的人生重心。

第 一夢:在iPad衝擊全球之際創新媒體平台 「要帶給媒體技術」「台灣媒體的問題,就是太『蘋果』化(指︽蘋果日報︾)。」不假思索,林百里直接道出他對媒體產業的看法,縱使如此,胸懷人文的他,卻 未因此就放棄對媒體的改變。「我常開玩笑說,香港人帶給台灣最大的影響,一是NB代工產業(指指自己),第二就是︽蘋果日報︾。」談起新媒體的夢想,在香 港長大的林百里開玩笑地說,身為科技人,他很明白,他的媒體夢要帶給台灣社會的,不是第二個︽蘋果日報︾。

所以,林百里的媒體夢方向很明確:「我不是要玩媒體,而是要帶給媒體技術。」「你們看到了iPad了嗎?未來十年之內,媒體會發生大變化,未來新的一代還會買書、買雜誌嗎?」在廣達總部辦公室裡,林百里反問著我們。談到對媒體的構想時,他出現了罕見地興奮神情。

「大家都以為iPad衝擊到的是NB,但在我看來,對電視的衝擊會更大,以前大家用遙控操作電視,現在大家只要用手指就可以了。」林百里透露,廣達內部做過科學計算,以iPad的九.七吋大小,使用距離約四十公分時,帶給觀賞者的效果相當於九十吋的大電視。

這 就是他的觀察,一場由iPad掀起的大衝擊。為了迎戰,林百里已著手規畫集團未來的營運布局。在硬體部分,向來是廣達的強項,「我們要做平板電腦,就找中 華電信,幫它做中文的Pad(平板電腦),那中華電信就不用再有MOD(Multimedia On Demand,多媒體隨選視訊),因為我幫它做的就是一台移動的MOD。」看在林百里眼中,平板電腦是再好不過的媒介載體,消費者能隨時隨地擁有影音享 受。

但這場十年大變動,並不會只有硬體上的變革,還得從軟體的內容,根本上改變。所以,胸懷新媒體大夢的林百里,與前中天新聞部總監陳浩一 拍即合,更找來前︽中國時報︾總編輯王健壯與︽新新聞︾總主筆楊照,悄悄地成立了博理基金會,他們的訴求很簡單,就是要推動台灣媒體改革,替台灣打造出新 的媒體平台。

曾是年代電通副總經理、跟著TVBS前董事長邱復生一起研究互動電視,博理基金會新媒體計畫架構長賴麒宇表示,「當 iPhone、iPad、iTV都能連接在一起,消費性電子產品將會形成『無縫銜接』的新生態系統,你能不能在這裡面打造一個新的媒體平台,是最重要的關 鍵。」在博理基金會擘畫藍圖裡,未來科技生活將會由智慧手機、平板電腦、NB、智慧電視所串聯起來,能在這場變革裡卡到位的,不再是硬體廠商主導,而是你 能提供多少軟體、多少內容。

「所以,博理想做的是一個新媒體平台,然後和廣達能做的科技技術,像雲端運算,來一場裡應外合。」賴麒宇說,為了摸清楚其他國家媒體產業的生態,他們已經考察了好幾個國家,希望找出博理想要打造的新媒體平台藍圖。

對於這場新媒體夢的挑戰,林百里說,「硬體不難、服務也不難,但怎麼整合就很重要。」在平板電腦、智慧電視相繼在今年誕生後,未來勢必衝擊到媒體生態的變革,林百里嗅到這個風向,希望為台灣打造一個新媒體平台,也替廣達在雲端運算之後,找到下一個黃金十年的成長動能。

第二夢:「買光」張大千之後引領科技藝術 建構未來博物館光從媒體上達到他對社會的貢獻還不夠,胸懷人文的他,對藝術比誰都狂熱,因為只有他自己知道,在他心中,永遠有個磨滅不了的「美麗櫥窗」。

那 是個動亂的時代,一個改變華人命運的年代,當時的林百里僅僅是個孩童,他的父親則是中環英國俱樂部裡頭的會計。然而,在那個年代的俱樂部正門,只有白種人 可以進出,身為會計之子的林百里,卻只能從後門出入。即使年歲童稚、懵懵懂懂,這樣的年代背景,卻已對幼小的林百里心靈造成偌大影響,望著中環街頭那美麗 櫥窗,林百里只有一個念頭:「將來如果有錢,我就要把櫥窗裡那些漂亮的東西都買回去。」這段過去,鉅細靡遺地被記錄在作家龍應台《大江大海一九四九》的書 中。回憶起這段過去,林百里眼中彷彿閃耀著光芒,那時香港最美的東西都集中在中環,每天在中環生活的他,就在這種環境下耳濡目染,讓美學成為他生活中最重 要的一部分。「所以當我要來台灣念書,從基隆港下船時,心想台灣的房子怎麼都蓋得這麼醜,到了台大,看到那時學校外面瑠公圳那條大水溝時,我嚇了一跳。」 為了彌補台灣生活中美的匱乏,他賺到錢之後,最大興趣就是買畫,尤其他對張大千的偏愛與收藏,更讓藝術拍賣市場上流傳著,「拍賣場的張大千都不是一流精 品,因為好貨色早就被林百里買光了」的說法。據知情人士保守估計,林百里持有張大千畫作超過二百幅以上,就連林百里也笑說,自己愛畫如痴,是「科技業老闆 中最愛花錢」的一個。

在「買光」張大千精品後,其實這幾年林百里的收藏範圍更進一步擴大到古畫市場,台大藝術史所教授傅申近年就常受林百里 邀請,當他買畫的顧問。傅申說,「張大千除了自己創作,還有一項專長就是臨摹古畫,林先生研究張大千的畫作時間一久,自然也會受到影響,轉而開始研究古畫 領域,尤其他現在擔任故宮指導委員會召集人,正巧去年遇到故宮二十年一次的庫藏清點,林百里就特別加入書畫組,將故宮一些放在庫房,外人難得一見的國寶都 一覽無遺。」故宮員工甚至透露,在清點庫存的那段時間,林百里一周起碼會到故宮兩次,認真做功課,像是學生一般,傅申說,「經過這樣的洗禮,林百里對於中 國書畫的鑑賞力,在台灣收藏家中,絕對是數一數二。」林百里收藏的藝術品超過兩千餘件,他特別在廣達林口總部設立廣雅軒,作為這些名畫的安置之處,由於林 百里收藏質量均優,包括台灣大學在內,許多單位都相當積極爭取,希望林百里未來可以捐出收藏來成立博物館。不過,對於這些單位的邀約,林百里直言:「條件 不符。」因為對於博物館,他心中早有規畫,對他而言,成立博物館將會是退休之後最重要的工作。林百里身邊人士就透露,在他的夢想裡,希望將來可以成立一所 「中國水墨畫博物館」,把他收藏的張大千與古畫畫作,統統都在此展示。

「我規畫這座博物館最大的特色,就是要結合各種科技。」林百里說,就 像上海世博展出的動態︿清明上河圖﹀,他希望未來他的博物館,也要徹底落實他對科技、人文結合的心願。這也是為什麼廣達成立廣達文教基金會之後,極力推動 藝術下鄉,以求做到城鄉間的藝術均富。「未來這個博物館,如果可以結合網際網路、互動藝術,就可以讓更多人欣賞到中國藝術之美。」第三夢:NB代工成長力 道趨緩投身雲端運算 每年成長二倍新思惟除了新媒體、科技結合藝術,林百里還有個最為人所知的夢想,那就是他時常掛在嘴邊的雲端運算。

「十年前廣達掛牌時,就有人問我什麼會取代NB,我那時就說虛擬電腦了,用現在Google的術語來說,就是雲端運算。」聊起這段先見之明,林百里不禁得意地微笑起來。他這二年熱心推廣雲端運算,幾乎已是台灣雲端運算的傳教士。

不 同於其他硬體廠的策略,林百里對雲端運算發展的重視,就如同未來廣達要再創黃金十年的新希望一般,他甚至將整個集團資源,大幅度地往雲端部門傾斜。最明顯 的例子就出現在徵才。在廣達五大事業群中,人事擴編都必須配合業績增長,只有雲端部門的人才招募,幾乎沒有上限。一位今年加入廣達雲端部門的資深專案經理 就提到,當初他參加公司新人訓練時,八位新人中,居然就有六位是雲端部門的新血。

曾經,因為罹癌,讓林百里退居廣達幕後;如今病癒,雲端運 算讓他重拾事業動力。連林百里最貼身的事業夥伴梁次震都笑說,「廣達跨入雲端市場後,林百里整個人又動了起來,現在常常出去撈訂單。」因為今年下半年開 始,NB大蕭條年代,廣達的NB部門飽受客戶砍單之苦,雲端部門卻是每天加班。林百里可得意了,「現在雲端市場訂單多到追著我跑了,大家還對這個市場潛力 半信半疑。」林百里說,過去靠著技術力,廣達像是「燉牛腩」一樣,細火慢熬「雲端」這鍋好湯,現在終於媳婦熬成婆了。他分析,雲端這個產業,要和國際大廠 IBM、HP(惠普)等公司對抗不易,廣達的利基會是在開發中國家,與有雲端運算需求的中型企業,而這塊市場就以中國發展最快,所以現在他到北京,除了買 畫之外,更重要的是親赴北京雲端中心的前線督軍。

這幾年大陸的「雲端代言人」中國寬帶資本董事長田溯寧,就傳出與林百里合作密切,日前他來 台訪問,還特別拜訪了林百里,交換兩人在雲端運算上的心得。兩岸的「雲端教父」一起打造雲端平台,提供解決方案給客戶,未來大陸服務業者只要發揮創意,找 到具有需求的應用,其他都可以交給這個平台來處理。

根據IDC(國際數據資訊)的統計,受雲端市場興起帶動,全球伺服器市場今年首度出現七年以來的營收正成長;林百里精準卡位。

現在,包括Google等雲端大廠都已全面採用廣達產品。預估,廣達今年伺服器出貨將可逾一百萬台,占營收一成;林百里樂觀地預言,廣達雲端部門每年都將有二倍以上成長,「五年內成為雲端大廠」。

癌症反思

樂 觀面對一切 重拾創業熱情人生一路走來,林百里說自己就是不斷的經歷挫折,香港會考失利才來台灣念書,畢業托福考不好,才沒有走上「來來來,來台大,去去去,去美國」 的留學生涯;套一句他自己駁斥外界質疑廣達發展OLPC(One Laptop Per Child,百元筆電)時的說法,「看壞只是普通智慧,看好才是超級智慧。」這句話似乎也可以形容這一路以來大家對他的看法。

走過癌症這場大病,林百里選擇傾聽癌症所要捎給他的福音,用樂觀的心態去面對一切。「只要心開了,氣開了,內分泌正常,身體就會健康。」一場癌症讓林百里變了,他不再成天埋首工作,他下午五點就下班,每天工作六小時,更樂於藝術收藏,逛美術館、爬山。

對於林百里而言,他總是能善用智慧,在「看衰聲」中突圍,重拾創業熱情的他,要用這三個人生大夢,為自己無數個下個十年打拚,完全體現「發憤忘食,樂以忘憂,不知老之將至」的真義。

林百里啟動3個夢想,重燃熱情

雲端運算:

1. 未來每年營收成長2倍。

2. 5年內成為全球雲端運算大廠。

整合新媒體:

1. 成立「博理基金會」,推動台灣媒體改革,打造新的媒體平台。

2. 研究新媒體內容、服務,要與廣達的硬體專長結合,「軟硬兼施」。

科技美術館:

1. 規畫「中國水墨博物館」,將2千餘件收藏妥善保管。

2. 運用互動科技,將科技與美術結合夢想。

3. 將收藏分享給大眾,縮短城鄉美學落差。

肺腺癌── 不抽菸也會得不抽菸又一向重視養生的廣達董事長林百里,五年前傳出罹患肺腺癌時,令外界震驚不已。事實上,近年來台灣多位名人紛傳罹患肺腺癌:副總統蕭萬長、前法務部長陳定南、前立委盧修一、知名舞蹈家羅曼菲等,而他們都沒有抽菸的習慣。

羅 曼菲9年前罹患肺腺癌,持續抗癌5年,最後不敵病魔;而盧修一、陳定南也都壯志未酬,不幸去世。雖然肺腺癌奪走不少人的生命,但也有抗癌成功的例子。林百 里到大陸找中醫治療,4年前被醫生宣告只剩4個半月生命的天主教樞機主教單國璽,也在西醫標靶藥物治療下,腫瘤變小,至今仍在與肺腺癌奮鬥。

醫師認為,許多肺腺癌患者都沒有抽菸習慣,罹癌可能是與空氣汙染有關,每年做電腦斷層檢查,才可能及早防範。 (林德宇)

博理基金會靈魂人物

陳浩:

博理基金會執行長、前中天新聞部總監,主持「未來媒體研究」計畫。熟悉媒體商業經營模式。

楊照:博理基金會副執行長,新新聞總主筆,文化人色彩濃厚,專注於未來媒體內容。

王健壯:

創辦人之一,前中國時報總編輯,目前在博理工作偏向顧問性質,不直接參與會務。

林百里擘畫的

未來媒體架構---以蘋果的雲端媒體體驗為例iPod iPhone iPad iTV iBook 所有視聽載體 未來新媒體的內容在手機、PC、電視,甚至更多載體,都可以欣賞、瀏覽。

資料來源:博理基金會

林百里簡史

從貧民窟到台灣第三富豪

1949 年 出生上海,隨父母逃難到香港,在貧民窟長大1970年 以僑生身分考進台大電機系1972年 與同學溫世仁共同設計出台灣第一部電腦1988年 與梁次震等人創廣達電子1999年 廣達成為全球NB代工龍頭2001年 擔任台北當代藝術館董事長2005年 罹患肺腺癌2006年 廣輝與友達合併,退出面板產業2008年 病癒復出,正式啟動雲端計畫2010年 成立博理基金會進軍新媒體《富比世》公布身價29億美元,居台灣第3


癌癥 癥給 給我 我的 祝福 百里 60 歲的 三個 大夢
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影响中国通胀的三个因素 Barrons

http://blog.caing.com/article/11718/

通过数据分析,我认为M1、M2、石油价格是影响中国通胀的三个重要因素。     无法解释的高通胀    如果用M1拟合CPI数字,就会发现2004年和2007-2008年的CPI高涨无法单纯用M1来解释。    
 
影响中国通胀的三个因素
   而如果用M2拟合CPI数字,则会发现不仅2004年和2007-2008年的CPI高涨无法单纯用M2来解释,2008-2009年的CPI低点也无法解释。但是,这个低点却可以通过M1的变化来解释。    
 
影响中国通胀的三个因素
  石油价格的影响    如果把石油价格也进行对比,就会发现2004年和2007-2008年CPI高涨时期正好是油价高涨的时期,这可以部分解释为什么单纯用M1无法拟合这两个时期的高通胀。    
 
影响中国通胀的三个因素
   而油价的大幅下跌也可以部分解释单纯用M2无法解释的2008-2009年通胀低点。    
 
影响中国通胀的三个因素
   从这点看,石油价格有可能以推波助澜的方式,加剧了中国通胀随M1和M2的变化。     三个因素的整体影响    如果把M1、M2、油价综合考虑,对过去10年的CPI进行回归分析,会发现这三个因素可以解释高达55%的统计相关性。    所以,明年的通胀形势,除了要看历史M1和M2,油价也是一个重要的变数。   


影響 中國 通脹 三個 因素 Barrons
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[一财专访]刘央:我的成功离不开三个男人

http://www.yicai.com/news/2010/12/622433-0_3.html

财香港金融街人物系列访谈之二:中国女巴菲特、西京投资管理公司主席刘央

“我的成功离不开三个男人”

在香港投资界,刘央是个非常引人注目的基金管理者。这不仅是由于她在基金经理这个男人占主导的圈子里打出了一片天地,更是由于她作为内地背景的华 人,却能掌控一家声名显赫的老牌英资投资管理公司。众所周知,在国际外资管理公司里,迄今鲜有华人掌握真正的最终决策权。在多起漂亮的投资之役后,香港媒 体将刘央冠为“女巴菲特”,可见对其的评价之高。

笔者初见刘央本尊,是在睿智金融举办的一次投资者年会上。当时她所管理的西京投资公司正经历了金融海啸的冲击,股价骤跌,而且经受众多投资者的赎回 压力。但刘央果断地中止了这种“非理性”行为,并坚持了自己的理念,她也因此而在2009年获得巨大的成功,并成为西京历史上第一次华人最大股东和最终受 益人。

刘央坦承,自己曾经面临压力,并在公众眼里消失了一段时间。她在睿智金融的年会上自嘲地说,金融海啸后很多人以为她倒下了、撑不住了,但是她站稳了。事实证明,她当时的决策是正确的。

刘央成功的秘诀是什么?正如一个成功的男人离不开背后的女人一样,作为一个成功的女人,刘央也同样离不开她背后的男人——而且不止一个!

投资之道:对价值股份人弃我取

一财:你最近的一次大出手该算是9月份参与接手沃达丰配售的中移动股份。其实香港市场不少人对于中移动的看法相对并不乐观,认为它已经蜕化为一家公共事业类股份,增长有限,你对中移动的前景怎么看?

刘央:中移动是中国第一品牌,是大家应该长期持有的一只蓝筹股。我们曾经在2007年以150块钱的价格卖掉了 中国移动,当时觉得很可惜,但是金融危机又创造了再把它买过来的机会!其实过去的几个月中,市场一直在宣传中移动的市场前景和地位,香港诸多报纸也都频频 的跟进这一点。沃丰达出售股权的当晚,我们成功入股了,终于这块石头也落地了。

其实沃达丰想走,咱们是拦不住了,就让它走好了,它们有自己的问题。李跃上来以后,管理层有一个深刻的变化,他们是实干的,而且是了解市场的,也明 白自己行业龙头的地位和如何在移动互联网时代有所突破的。过去的管理层没有受到市场上的认可,才从150块钱,卖到70块钱。我认为,两年之内中移动再回 到150块钱的可能性非常大。

经过了第二季度6月份的探底,市场对于整个中国投资的主体和大势,尤其是对中国的资产与人民币计价的资产看好的势头又回来了。作为一个长期看中国市 场的投资人,跟进中国的投资,就不得不持有中移动。中移动完全是中国的品牌,跟其他国家的发展周期、消费程度和政策等关联甚少,它有着自己非常独立的投资 热点和周期。

一财:在报纸上看到,你推荐了7支你是看好的心水股,其中也包括了国药控股等,能否谈谈你目前最看好的行业?

刘央:今年我终于看到了中国的全球地位,我觉得投资机会确实来了,一直都在积极主动地跟我的投资人宣传我的投资 理念,自2009年中国引领复苏之后,媒体对我的投资理念也开始认可了。5年前,10年前,媒体并未对我表现出这么大的关注,我要说,确实是中国的背景和 支撑,使得市场对我认可与日俱增。

我为什么会提这7家公司,或者有些时候我提到10家公司,是因为这10家公司都属于我看好的三个行业。通过分析今年第一季度3月份出台的一系列宏观 政策,以及国外形势的演变,我推荐了以下三个新型行业,TMT(科技、媒体与通信)、农业以及医疗行业。我建议加大在这三个行业上的投资权重。你将这几只 股票放在那里3至5年,相对来讲风险应该是比较小的。今年年初,我给我的投资人的月度报告中就明确了,我已经完成了投资组合中的阶段性整合,即重仓这三个 行业,而且市场在二季度暴跌亦创造了买入的机会,我对这三个行业的看法和行动比市场快了6个多月。

我看好的第一个行业是TMT。这个行业的上升周期已经启动了,国家三网合并4G标准制定,从软件、系统、设备、运行相应的投资热点会逐渐登场,更何况此行业本身关系重大,投资规模巨大,影响力不可低估。相关的投入都已经在市场上公布出来了。

第二个是农业。农业的重仓从去年底就开始了,市场上也知道我认购了2亿美金的中国农业银行。中国农业银行也是必须持有的,如果你相信农业的前景和农 业改革的方向,农业银行的地位,和它未来的盈利增长空间,你肯定会重仓。农行IPO那个时候正值大市调整末期,国内都不看好农业银行,A股的基金和海外基 金虽然趋之若鹜都在吹捧,但是每个人都只看月,而我们是看年。我们几乎将市场中农业各个板块的龙头都收入囊中了。

第三个是医疗健康行业(healthcare)。这个行业关系到我们每个家庭的健康(wellbeing),以及每个人的生活质量和生活状态。一个健康的民族才有希望,一个健康的家庭才有幸福,一个健康的人才有创造力。

实际上,这三个行业是我从2009年就开始关注了,到了2009年底,我们就对外声明,这三个行业就是我未来三年的重仓,要想在下一年赚钱,头一年 就要持仓了。以前,这三个行业在中国指数中的占比,在政策推进力度,乃至分析员的关注程度等方面都不到位。其实,这个三个行业在发达资本主义国家都已经创 造出很多龙头企业和世界500强了。我们现在是在追赶,是在整合,是在集结。因此我充分看好这三个行业的增长幅度、政策扶植力度、市场追捧力度,特别是盈 利空间!

谈到对于这三个行业的实战例子,不瞒你说,我已经持有盐湖集团6年了,别看现在它是牛股了,市值小一千亿了,但我当初是很孤独的,因为几年前涉及股权问题、集团重组的问题、市场前景问题,股价在5元徘徊了很久!今年大家都知道农业有巨大的前景,农业板块当然都升了!

一财:今年第三季度已经到了尾声,你们会不会根据目前的情况作一些策略调整?业界不少人士可能会在第四季度便进行来年的部署和规划,你们会怎么做,你们的投资期限上偏长期还是短线?

刘央:我们不看重季度变动,我们是每年才做一次portfolio review(投资组合的评估)。单就每个季度这么短的时间段来说,你不可能跑的比市场更快。所以我们只看大的方面,什么大看什么,紧跟中国政策、观察中 美关系、学习地缘政治,盯着汇率变动,判断哪些板块跑得好,哪些跑得不好,进而对我们的资产配置进行整合和切割。这就是我们为什么不炒股,因为年初的时候 就已经把方向找好了,行业找好了,股票找好了,只是随行调整仓位,多数按兵不动,静观其变。

至于具体部署,我的团队、分析员,包括我自己都会有分工。谁看什么,谁跟什么,跟到什么程度,我们都非常具体。如果你问我,我们在长期短期、大盘小盘上是如何评估的,我其实没有那么细分大盘小盘股,反而我们在对行业和对中国宏观政策的把握上花很多时间。

至于长期短期的投资策略,我们的确有我们自己的风格。长期投资一般是3年以上,考查一个准备长期投资的股票时,我们要看这个公司现在值多少钱,将来 值多少钱。就像你买东西一样,贵了我先不买,等着降价,如果我判断它降价的可能性比较小,那我现在就得买,这是一个非常综合的考量。而短期内,如果市场出 现暂时性的波动,我会根据行业纵向和横向的比较之后,进行一些整理。而这些都是投资所做的技术处理。

再以中国移动为例,如果根据基本面分析和它未来的空间,至少应该回到100块钱。那么,现在的80块钱是不是便宜呢?我是有这种信心的!如果大家都 有这种看法,可能到100块钱就快了.但是市场上参与者看法不一,对中国电信行业乃至中移动了解吗?要想卖空期指,一定要砸中移动,中移动本身管理层做的 怎么样?不能只有少数人看好。在这只股票上,可能我还要再孤独一阵子!其实,这种“孤单”的情况我经常遇到。经常是我等了好几年也没有升,但是突然一下子 狂升,中国股就是这样神奇。

一财:能否再具体谈谈你平时的短线投资?

刘央:短期来说,怎么算到价位了,每人理解不同,可能是30%的升幅也可能是15%的升幅,这完全根据 momentum(量能)来判断,这是对市场的一个快速的反应,也是一个基金经理必须要具备的一种对风险的承受能力,包括对股票上下波动的承受能力和个人 心里承受能力。每个基金经理都有自己的标准,我当基金经理16年,我的标准应该是与3年基金经理经历不一样的。

从技术处理来说,我们有长线和短线的之分。自从我到这里做基金经理,70%是做长线,30%做短线。短线如果持有超过一年还没赚钱就认输了,长线则 是持有三年。长线的回报就要有3至5倍,否则费了这么大的劲儿,跟进公司这么久,还没那么高的回报,为什么要持有三年呢?所以做短线比做长期对基金经理的 要求是更高的,我也当过交易员太需要应变、善变、会变的综合能力了!

投资回报一定是和时间相关的,time-associated return和risk-associated return(风险相关的回报)。赚钱的概念是在一个特定的环境中,一个给定的范围里做出的。要不给定数量,要不给定期限。所以我们的投资人认可我们 70%的长期投资理念,而且十几年如一日从不改变!很简单,你做到了就是在投资而不是在投机。

做momentum(量能)要找大企业,流动性非常好的,国家政策支持的,这种容易被追捧,如果大家追的时候,你要跑的快,这就是为什么做短线比做长线难。做长线就是逢低就买,只要你能找到那个底位!我承认现在做不了短线了。

总之,我入行那会儿没有人教我,没有教科书告诉我,是我自己总结出来的,所以70%我做长线,也就是说,一定要找到自己的style(风格),然后持之以恒。

一财:我们前期曾经留意了一下,你长线持有的公司中,股权超过5%的公司有42家,但我们今天看到的是45家。能否介绍一下你的选股哲学?另外在外界印象中,你过去推荐的中小盘和二线的股票似乎较多,这是你们的选股策略中的一项吗?

刘央:关于我们的投资数据,你还是按交易所公布的为准,因为股权到达5%就需要报告减持或者增持。

具体到选股,我会把握三个要素,一个是对市场的把握,什么样的行业可以腾飞,什么时候开始起飞;二是对宏观政策的把握,即中国政策变化在哪方面会加 大力度,显现出政策对这些行业的一个明显的支持;三是对投资人的把握,即海外客户的承受力和对风险的认知程度,这些肯定跟我们是不一样的,他们的要求亦会 对我的资产组合产生影响。总之,要会量体裁衣。

在充分考虑这些以后,我推介了上述谈到的三个行业,我认为这三个行业在未来三年非常有活力,如果你去套我的模式,回报应该是非常可观的,这里面有大公司,也有小公司,在做资产配置的时候,我肯定要找大公司(流动性、政策性),也要找小公司(盈利性和突破性)。

我投资小公司其实还是有一点缘由的。我当时被这家公司创始人猎来的时候,他把我请来就是投中小公司的。但是中国增长太快了,小公司都变成了大企业了,成了指数股了,是市场的成长把这个比重给改变了。

怎么说呢,当时他把我请来以后,告诉我就是投小公司,与西京发展和传统风格匹配。但没想到这反而成全了我,当时没人看的小公司经过打造,还有我们资 金的帮助,反而成长成为了龙头和优秀企业。我这说话已经是9年前的时间了,现在好多小公司还“小”吗?你们看,李宁还小吗?恒安还小吗?威高还小吗?,所 以我们要学习历史,是为了更好地认识未来。当时要找公司,就像独创蹊径,所以曲径通幽,最终是要赚钱,怎么办?是不是要找到最好的。民营私营企业9年前都 很小的。所以说9年前我完全被推上这条路的。加入西京,对自己的要求也高了,就是我想做一个好的基金经理,总不能还没有试,就说不行吧!完全是历史造就 的。

在不断挖掘中小企业的同时也把我刘央的品牌都打出来了,当时在我们这行这么做是相当困难的。因为没有人去看这些小公司,香港的那些大行,他们当时有 这个视野吗?他们有这个布局吗?他们都是赚大钱,小公司赚不到大钱,都要看大公司,而且是在index(指数里)权重的公司。现在众多私营企业和民营企 业,都是最近5年才崛起的,以前听过吗?

现在有不少从来没有投过中国的世界上有名的机构,包括养老金和保险金,互惠基金,共同基金等都准备要来了。这些机构如果需要进行资产配置时,就需要 找我们这样的。因为他们当我是温度表,我对中国市场冷暖先知,况且,我们长期在中国游水(指市场),肯定比他们灵活,比对中国市场的把握比较到位一些。比 如说,你心理素质不够高的时候,肯定不敢买一些小的,肯定买一些市场人人都听过的公司,或指数股,这样比较容易交差。

一财:你们管理的基金目前有哪些类别?

刘央:我的产品覆盖相当齐全,有long only(长期持有), 有 long and short(长短仓策略对冲),有typical hedge fund(传统对冲基金),有absolutely return fund (绝对回报基金),sector fund(行业策略基金),还有PE(私募投资基金)。

我们是一个非常专业的精品店,我们不做大众货,我们的客户全部是机构投资人。你喜欢中国,你进来,我可以给你一个量体裁衣的产品,这是我们成功之 道。我到今天能闯出来独特的模式,是因为每个品牌都是拳头产品,大家都知道,不管你卖什么、不管你从事什么行业,有品牌的拳头产品较易受追捧!,海外投资 者来了以后,只要告诉我,你想要什么,我可以给你组合。即在一个中国的精品店里对中国资产进行组合,中国的上市公司集合的精品店。根据海外投资人的口味, 我提供套餐让你吃得流连忘返。所以我们很少花钱去做宣传,我们的投资人赚到了钱,主动宣传西京。

讲一个例子,2007年我创立了世界上第一个healthcare fund(医疗健康行业基金),连续两年评为世界healthcare fund(医疗健康类基金)回报第一,2009年回报84.4%,2010年至今回报已达44%,我们争取连续三年世界第一。

一财:看起来你的理念还在不断提升过程中?

刘央:投资理念是已经固定了,投资技能还要不断提升,适应市场急速变化。毕竟中国改革开放的历史还很短,资本市 场发展更短,你只有不断的自我修复才能与时俱进。当然,在国外操作与国内的情况有很大不同。在国际市场上受人追捧不一定在国内也行。很多人可能不知道你在 讲什么,他们有的是热情和学识,但没有胆识和视野。这就是“一览众山小”。

中国有机会出现很多的 Warren Buffett,(巴菲特),美国从5万亿的规模,到15万亿的规模,到今天才打造了一个巴菲特。但美国从5万亿到15万亿用了30年,中国可能只要10 年时间便会达到这个规模,这过程中会出无数个巴菲特!我的野心是在中国从5万亿腾飞到20万亿的过程中,成为无数个巴菲特中的一个。

这是因为我们没有办法照搬,体制不一样,环境不一样,中国人和美国人是一个人种吗?我们要创造出自己的投资方式,和自己的方法论,这是我在不断摸索 的,要学的东西太多了。一点都不能松懈。而且我还不一定能永远保持在一个高度上,就像我们对行业的判断,都要不断地被政策和市场考验。


一财:这也是我们很关注的,我们知道在发生全球金融海啸的2008年,西京投资公司的业绩出现了波动,那时出现了投资者赎回的压力,那一年相信你面临的压力不小,能否介绍一下你当时的情况?

刘央:2008年是非常辛苦的一年,我有很多的不眠之夜,有一段时间我在办公室里,跟豹子似的走来走去,不明白美国到底出了什么事,我的基金几亿美金几天就蒸发了!

当时用我老公的话说,是我对自己要求太严了,我老问我自己,我做错什么了,为什么受到这种惩罚,他说你看问题要这么看,不是你的问题,是整个世界upside down颠倒了,崩盘了,怎么是你刘央的问题呢?你把自己看得太重要了吧!

他不在我这个行业,比较客观,身在庐山反而不知真面目,因为我陷的太深了,反而看不到这里面真正变化。他跟我讲,世界发生了变化,华尔街模式已经彻 底的失败了,所谓的投资理念都要发生革命性的改变,要重新看中国。2008年对我的触动是把视野再放大一点,把市场再看远一点。

一财:那段时间你的心情如何?你是怎么理解市场的过度反映?在投资策略上又是应对的?

刘央:2008年基本上不可能做出什么事来,基本上天天都有走在悬崖上的感觉。当时我开玩笑,美国人这一次自己 往心脏上开了一枪。供血系统(银行体系)瘫痪,没有十年是缓不过来了!中国政府一贯谨慎作风和不断紧缩,就像是在放水,跌下来是跌在水里,不是摔在水泥地 上。因为中国政府有钱,老百姓有钱,刺激经济马上见效,可是美国一跌下来就摔在水泥地上,只有粉身碎骨了!

2008年对我的打击完全是精神上的,心理上的。当时我们唯一能做的,现在回忆起来当地也是被市场上误解的,就是闭着眼睛买!数只股票都是在历史低 点买入,2009年都是涨了数倍的。但在我看来,当时市场把很棒的公司当垃圾来卖,我们中国公司是被错误地惩罚了,因为我们并没有把世界弄的这么差。没有 人会相信,美国精英体制里的人自己都不知道自己干了些什么。

我那年学的东西太多了。和投资人说话的时候,我差不多都声嘶力竭了,我的嗓子就是那时候用坏的,一个后遗症就是彻底把我的嗓子说哑了,现在都不可能 恢复。我有一个投资人对我说protect yourself(保护好你自己),and your throat(你的嗓门)。今天经常有人在电话里叫我“刘先生”。

当时人家都认为我是中国专家,都来问我中国怎么了,既然你说中国没事,怎么跌的比人家还惨?我能怎么回答?!我天天反省,那个时候,就是认为中国是wrongly punished(被错误地惩罚了),是crisis valuation(危机下的估值)。

我当时给他们画了一张表,解释三次世界和亚洲的crisis是如何影响到中国价值的。2008年10月份这次影响超过了1993年,超过了1997年,所以我认为反弹力度一定是史无前例的,一定是要闭上你的眼睛冲进去。

我在CNBC和Bloomberg上连续几个月在宣传中国投资价值。因为我很清楚自己东西值多少钱,也很清楚被严重的超卖,什么叫crisis valuation(危机下的估值),中国当时有crisis(危机)吗?所以我说,你闭着眼睛也要买。这是基金经理经常说的话吗?我承认,这是有个人情 绪在里面的。

但是,我觉得很幸运能经历2008年的洗礼,在看不见硝烟的战场上抗争。如果能把2008年挺下来,每个人都是了不起的。中国基金能挺下来的只有三 分之一,三分之二都被消灭了,要不然是自己当了逃兵。要不然是被赎回关门。在2005年至2007年大牛市的时候,每个星期,我都听到身边的人成为基金经 理的,就像下了一场春雨,蘑菇都长起来了。但一场风暴这些蘑菇全都摧毁了,因为你是蘑菇,你不是树,所以一谈到2008年,我非常有感触。

一财:我想知道,当时那段时间,你们公司内部支持你的意见吗?你后来是怎么成为西京的主席的?

刘央:我想说,是这场危机成全了我,我个人的一个成长、一个成就,到了2009年我就成为绝对控制这间公司的大 股东了。回到2008年,当时我们内部当然也有不同意见,对中国市场乃至其他市场都有的恐慌,但我就说,我不可能抛售这些股票,这都是我的心血,这都是我 长期看好的公司。要是没有一个信念的人,当时一定是随大流去砸股票的,怎么还敢买?那时全世界都在卖货,你刘央还敢买?

所以那一年我跟公司说,我要发新基金,当时我同事吓了一跳,说:“啊?!央,谁会来买你的基金?全世界都在抛,而且是不计成本的抛,只要拿到现金就 可以了。”我说就是要发新基金,这是千载难逢的机会,如果没有人认购,我就自己认购。结果就是我把西京香港100%拿下。如果不是2008年的金融危机, 西京香港怎么可能从西京集团出手?亦是2008年,西京这个地道的英资公司被一个中国女人接管。

一财:这个结果可能大大出乎你的意料之外吧?

刘央:的确。一个中国女人,就把西京、这个地道的英国公司控制了。我想了半天,这是为什么呢?我过去也没有想过要成为一家英国的传统公司、一家经营达16年之久的蓝筹公司的最大的股东和最大的受益人。这绝对不是我能够预料的。

当时大家都很害怕,都不敢做事情,但我却一点没有动摇我的中国投资信念。当时我的确有挫折感非常郁闷,但绝对谈不上恐慌,恐慌和挫折感是两种完全不同的感觉。

其实为什么要恐慌呢?肯定没有做好工作,所以你才害怕,这叫恐慌。你说飞行员会恐慌吗?咱们就恐慌,他就不怕,翻几个跟头都不怕,因为他有技术,有 专业。当时我奇怪,有那么多出色的、老道的、有水平的基金经理怎么都消失了。后来电视台老请我上电视,因为当时已经没有人上了,都不敢讲话了,(只有)我 去说,我说中国能有什么问题?我是在喊,反而成了我日后“牛央”的标志。

我是made in china的,不是出国留学的,我当年是被中信派驻国外工作的,领导支持我考了我第二个研究生文凭。我当时学的是应用投资学,中国当时没有这个学科,都是 诺贝奖获得者和美国沃顿请来的教授上课,那个学院是澳大利亚的证券学院,我们的考试成功率是30%,70%都是淘汰的。我的同事都不认为我能坚持下来,一 学四年。

其实我并没有预料到我能成为西京的最大股东,我原来就只想好好的当基金经理,给大家多赚点钱,有一个成就感,有一个团队,大家跟着我都觉得有意思。人生其实加起来就两万多天,我现在只有一万多天了,我们都是按天算的,应该活得越来越精彩!

一财:那么你打算怎么利用你的一万天?

刘央:我曾经一个人去了一趟香格里拉,呆了三天,又去了拉萨,脱离一下繁杂喧嚣的环境苦思冥想下一步该怎么走, 下一个一万天该怎么活。从个人来讲,我觉得我没有任何可以报怨的。我有一儿一女,我老公对我宠的不得了,我有钱,又有自己的事业,我还有很多投资人的粉 丝,可以说一个女人该有的我都有了。

如果我个人没有抱怨,那么我为什么还要到香格里拉独自呆上三天,又上拉萨呢?在高原反应发高烧的那一刻,我开始清醒,没想到人在那个时候会如此清醒。

我后来对我的同事说,人一生中办对一件事就行了,就是要找对自己的位置!同事之间有位置,社会有位置,公司有位置,家庭有位置。把这个找对了,把自己看懂了,就没有抱怨了。很多人就是把自己的弱点跟别人强项比,把自己的强项跟别人的弱点比,这肯定是给自己找麻烦。

我想我的团队,跟我在一起能快乐地工作,因为我们在做一个非常严肃的事,真的是不得乱来的,人家这么相信你,把这么多钱给你,是多大的一个信任。你要做的非常快乐,才能把你最大的潜能发挥出来,这就是摆正了自己的位置。

一财:你的基金团队是如何管理的?你觉得基金经理需要哪些必要的素质?

刘央:我们目前管理的规模有40多亿美金,我曾经管过55亿美金,我的目标是3年之内挑战一百亿美金。我的团队都知道我的野心,我总是要给自己一个目标。与巴菲特我们在规模上没法比,但是我们在视野上占领制高点,当然还要靠中国大势的支持。

我们对基金经理的要求,有这么几个特点:第一,你要明白钱是个什么东西?天天跟钱打交道,你要明白怎么赚钱,赚来的钱用在哪里?这是一个哲学问题。

基金经理就是帮别人管理别人的财富,通过市场正当途径,你要用别人的财富创造财富。对钱的认识,仁者见仁,智者见智。我非常看重钱的份量,我的目标是赚足够的钱,才能对社会对周围的人有足够的奉献,否则就是喊口号。

第二,你要对你的专业技术非常到位。这是一个技术活儿,你要不断的总结。一个好的基金经理,你要有预测市场上拐点的能力,你要学会很快的适应市场, 否则市场都动了,你还说你是对的,好多人都是这样。防守是人的天性。如果你不能预测一个拐点和趋势,至少这个趋势来了的时候,你会感觉到并尽快行动。这个 我觉得是一个必备的专业素质,就像动量(momentum)来了,它是在空气中的,如果你是好的基金经理,你一定要能感觉到。这就是为什么有的时候女的当 基金经理比男的更适合,女人是没那么固执的,是比较善变的,而这恰是男人的缺陷,他做成了一个决定,不太容易承认自己失败,他要坚持他的观点,恰恰那是他 最失败的。市场太快了,你不能跟市场对着干,跟谁博弈也不能跟市场博弈,市场永远是对的,是主流,是主流认可的东西的推动了市场。

所以第二点是基金经理对专业知识的运用,和对专业的掌握要非常到位,延伸来看就是对市场方向性的掌控。很多人是预测不到方向的,能预测到的是极少 数。我也不是每次都可以预测到的,但是在我能预测到时,就赶快总结:为什么我能看到,别人看不到,为什么别人看到的是不同的东西……这个东西,你说是学历 也不是,说是天赋也不是,可你说没有学历和天份,光靠努力也不行。

我们对市场的反应是战战兢兢如履薄冰的,每天我有4个小时的时间看报告做分析,基本上都是在深夜人静时。总结做的好的和不好的地方。为什么会这样, “吾日三省乎已”在我们这行非常重要。我请的基金经理,他们也是这么检讨自己的,如果不这么做,就容易恐慌,就容易被别人牵着鼻子走,要有自己的信念就不 会看别人在干什么了。

第三,要有一个非常幸福的家庭,这个特别重要。尤其人是在30岁之前,要睁大眼睛,找到你的另一半,这是你的人生目标,找到了以后就把眼睛闭上了, 转而在你的事业里面睁大眼睛。我有亲身体会,如果没有家庭和好朋友分担和分享的话,你是坚持不住的。分担和分享是两个方向的东西,一个是甜的,一个是苦 的,我们每个人都明白甘苦双倍减倍的理论,在现实中确实是另一回事,但是人生中太关键的一个环节了,甚至是决定胜负的一环。在这行做,有得病的,有逃避 的,有自杀的,但不会发生在我身上,我是阳光的,乐观的,战无不胜的——太自信的了吧!

这个风浪过去,我比很多人或更强大,家庭的稳定和谐是最基本的因素。因为一个健全的人不太容易作出不正常行为,比较激进的行为。一个健全的家庭带给孩子的是超越了金钱和舒适之外的东西,比如说道德标准和为人处世之道。

这三点是作为一个基金经理的综合素质。

我需要培养出数个出色的基金经理,为他们提供与世界上一流的投资人交流的平台。

另外,我们活在一个什么样的年代?我的定义是一个自由,公平的商业社会,而资产管理恰恰是商业社会的精髓。但是它在中国的历史太短了,所以我对团队的建设从来没有掉以轻心过,因为我需要接班人。你说巴菲特年过80为什么不敢退下来,因为没有人能取代他,连他儿子都不行。

我的团队有多个层次,我是60年代出生的,我们还有70年代的有80年代的,三个梯队全部公平竞争,如果是一个出色的基金经理就会脱颖而出,而且我 告诉他们,在我旁边工作,就是把你的潜能发挥到最大,如果你相信你的老板,相信她的人,相信她的前途,相信她对事业的理解,相信为团队的建设,你什么都不 用管,只管做好本职工作就会成为一个百万富翁甚至千万富翁。

我已经打造我团队的某些人成为千万富翁了,团队是要天天在一起的,彼此要非常了解,无缝连接。我打造我这个团队是不遗余力的,我们为什么人少,因为 如果一个人把最大的潜能发挥出来,我们这个行业,一个人可以管1亿美金、10亿美金,乃至100亿美金,没有一个标准说多少人应该管多少钱。

我加入这个团队的时候,是两个半人,现在是16个人。两个半人的时候,业绩也非常好。但现在两个半人是不行的,那个时候我刚到,不允许马上扩张,你 要赚了钱才能加强你的团队,吸收人才。现在公司是我控制的,我可以把我的团队打造成一个与时俱进的、迎接未来挑战的团队。如果中国给我这个机会,我们达到 100亿美金的规模就是一个切实可行的目标。

况且我还有团队的支持,我们的分工是分两个层面的。第一,每个人要知道所处行业的情况,对行业的跟踪和跟进要非常到位。你要不跟进行业,怎么可能在行业里对公司进行更深入的调研和选择。第二个层面的工作是,每个人都有股票清单,他们知道什么公司要跟进,到什么程度。

因为我的第一个基金就是澳大利亚上市的一个封闭式中国基金。我是1993年成为基金经理的,这是有历史可查的,也是公开的消息,是上市的基金。我是中国第一代基金经理,肯定是没有人教我怎么建立基金团队,如何做投资组合的,凡事都要自己摸索。

就像我的公司创始人他找我一样,他投了我的基金,我帮他赚了钱,他就说,这个人就是我想要的。他也是“实践出真知的”。

现在我的团队99%都是我自己找来的,我会问他要不要来做,我说我可以帮你,我们的人是非常团结的,不允许任何的公司政治,全部统一在一个层面上,发挥你最大的潜力,一切留给你的老板对你进行估值和对你奖惩。

其实越这样,对我自己的目标和要求越高,如果我不公平的话,没有正确看到人家的优点和出色的地方,人家一定会走的。香港这个地方流动性非常大,我怎么才能把他留住,我自己首先要做到最好。我们人少,效率这么高,要开心地发挥长处,这是我的模式。

一财:说到你的入职,能否谈谈你当时是怎么进入这个西京投资公司的?有什么特别的故事吗?

刘央:我们这间公司是英国传统的资产管理公司,我们的三个创始人都是很牛的,他们都是所在国家的明星基金经理。管理几千亿的资产规模,他们三个原来都是一起工作的同事,都是管亚洲的,分管亚洲不同的市场。其中一个管韩国,一个管日本、一个管非日本的亚洲市场。

我的老板艾尔文(Peter Irving)后来决定他们三人自己出来干,因为他特别烦办公室政治,受不了那个管制。另外加上自己拥有市场和客户的优势,自己就出来,成立了精品店这种模式(Boutique House)。

当时艾尔文认为,没有中国就不完美,中国开始崛起了,2001年中国WTO一股风来了,他们就认为,必须加入中国,事实证明,他的确有远见。

艾尔文后来投到我所在的那家基金,当时我在管理一家在澳大利亚上市的封闭式基金,他们肯定到处搜索找到我,投了我的基金,而我又帮他赚钱了。他开始 希望说服我加入他们的团队。当时西京才10亿美金的规模,我觉得他太小,我当时管的钱比西京还多。我在原来的公司也很舒服,但在这里,需要从头做起,什么 都没有,他就给你平台,就给你一个名字。

一开始,艾尔文来说了好多次,我说没兴趣,他特别执着。他说就认定我行,然后说他是从远距离观察我的。他人在英国,我在澳大利亚,的确是够远的。后 来我刚回到香港的第二个星期,他就开始跟进我,我推说不行,因为刚来香港,踌躇满志,也不知道香港怎么回事,很多东西要适应,怎么可能马上换工作呢。

他问说,你想干什么,我说我就想当一个好的基金经理。他说没问题,平台我给你,客户我给你,产品我给你,但他就是没钱,我自己要去找。有一件事我特 别感动,我生我第一个儿子,把我在医院做剖妇产的十几万费用全部付了,我就觉得这个人很奇怪,一般外国人不做这事,我觉得他一定是真的欣赏我,我就这么认 为了,人生难得几个对你的认可,我也有点江湖的义气,我想我就豁出去了。

因为在原的公司吃大锅饭是比较舒服的,人家都对我好,地位已经有了。这一下等于是重新二次创业,是真正的下海。2002年,我生了我的儿子以后,才30天,刚做完月子,我第31天就到西京上班了。

我的运气就开始来了,2003年SARS那年大赚,2006/2007又是大牛市,我基本上是每三年上一个台阶,创造了七年赚七倍的业绩。

我有一个理念,当时因为是他认可的我,没有名也没有公司,是他给了我这个机会,让我施展我的才华,给了我一个平台,给我今天百分之百的支持,等了我 12个月,又给我付生第一个孩子的手术费,然后就全力以赴的帮我募集基金。即使是从非常小的基金开始,他也投了,他是作为种子进去的。就这样,你说他去世 了以后(2005年离世于一次艇事故),我能离开这个公司吗?我是不可能做到的,人是有情节的,有道义的,所有当时有猎头来找我,我就开玩笑说,我这个人 太贵了,你根本买不起我。当时索罗斯家族亦来挖我,说你开个价吧,我都拒绝了。

我就是要把西京打造成一个纯粹的、精采的、名副其实的、以亚洲为重点的一流的资产管理公司,这就是他的理念。我要把他发扬光大,一个中国女人要想掌 控一家英国公司,只有做出业绩来。说到这里,我也要再次感谢中国给我机会,我才能这么张扬在外面说话。我的理念、团队,包括我的产品,全部都一起验证了我 当时的决定是如此的正确,就是留在西京,把西京打造成一个强势的基金管理公司。而我才是一个灵魂人物,配上主席的称谓。

一财:这样看来,你的成功离不开这位伯乐?

刘央:你说传奇,也不传奇,人找对了老板、找对了你的另一半基本上就没有什么大问题了。我在其他媒体上说过,在我生命中三个最重要的男人,一个是中信董事长王军,一个就是艾尔文(Peter Irving),当然另一个就是我老公。

当年我进入金融这个领域,是王军的引领,我成为老板是艾尔文的引领,我成为一名成功的女人是我老公的引领。没有智慧的男人我是无法与他沟通的!他们都是我终生感激的伯乐!(实习记者王笑对本文亦有贡献)


一財 專訪 劉央 我的 成功 離不開 三個 男人
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黃光裕、陳曉、張大中,三個人的輪迴

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-10/zOMDAwMDIyNTUzOQ.html

「從某種意義上來看,現在的國美,就是陳曉當初提出的(國美、永樂、大中)合併建議的兌現,而且,在合併之後,三家公司原來的老闆開始輪流出任董事局主席,這是多麼戲劇性的一幕啊!」3月9日晚間,一位已經離開國美電器的人士,對本報記者感慨地說。

的確有些造化弄人的味道。2008年至今,黃光裕、陳曉、張大中三人,都曾先後擁有一個共同的身份,國美電器(0493.HK)董事局主席。

而目前,身陷囹圄的黃光裕依然在遙控著國美電器股權的爭奪戰;2006年國美、永樂合併的第一推動手陳曉,在與黃光裕家族的爭奪中最終敗下陣來,選擇了退隱江湖;而三年前拿到真金白銀退隱江湖的張大中,卻再次出山,成為了國美電器的「救火隊長」。

曾經的死對頭如今成了夥伴,曾經的夥伴如今成了不共戴天的世仇,還是那句話,「沒有永恆的朋友,只有永恆的利益」。

對於國美電器現任總裁王俊洲來說,同樣如此。他曾因與張大中的恩怨而逃離大中電器加盟其死對頭國美電器,並在國美電器從基層熬成「二把手」。而如今,昔日的老闆張大中,如今又成了他的頂頭上司。

命運,就是這樣輪迴。

三個人的恩怨

2007 年4月,在完成對永樂的併購後,陳曉、黃光裕、王俊洲作為國美電器的三巨頭,在國美電器全球家電峰會的現場再一次面對記者,而這時,永樂依然與大中在為一 年前戰略合作時交納的1.5億元保證金進行仲裁,一向口無遮攔的黃光裕說,「不就那麼點錢,那麼大年紀了,還一天到晚哭哭啼啼的,給他(張大中)算了。」

事實上,在此之前的20年間,同樣起家於北京的國美與大中,一直是北京電器連鎖行業的死對頭。不過,在市場份額的爭奪中,國美電器卻始終處於被動的狀態,儘管國美電器在全國範圍的拓展和資本市場的風光遠勝對手。

而王俊洲從大中叛逃到國美,國美、大中之間發生的所謂的商業間諜案,也讓雙方的關係長期處於緊張的狀態。為了尋求資本的支持,以抗衡國美,張大中也一直在尋找上市的途徑,同時也在尋求與其它區域性電器連鎖合作。

之 後,店面規模相近的上海永樂和北京大中就成為區域性連鎖「合縱連橫」的牽頭人,這一時期,陳曉和張大中保持著密切的合作關係,而永樂和大中也是上海、北京 市場的領導者。2003年,由永樂、大中、河南通利、青島雅泰等9家區域性連鎖組建的「中永通泰」建立,通過聯合採購來對抗國美、蘇寧這兩大全國性連鎖。

但2004年,陳曉領導的永樂,在得到了摩根斯坦利的支持後開始了全國性拓展,在2005年10月上市前,陳曉已經先後將中永通泰中的廣州東澤、河南通利、燦坤和廈門思文納入旗下。這時候,張大中與陳曉的關係開始有些變化,其實,陳曉也已經將目光瞄準了大中。

不過,上市之後,由於永樂的全國性擴張遇挫產生的業績壓力,以及與大摩的業績對賭,2006年初,永樂開始打著對抗百思買等外資連鎖的旗號,尋求與其他電器連鎖的換股或合併。

這時,2005年尋求上市失敗、兒子又無意接班的張大中,也有意退出江湖,他再度與陳曉走到一起,成為最先被說動的人。2006年4月,雙方簽署了戰略合作協議,而且陳曉也交給了張大中1.5億元的保證金,承諾一年內與大中合併。

但是,在協議簽署後不久,也許是陳曉與張大中對外聲稱的「挑戰國美」宣言刺激了黃光裕,他開始重新考慮陳曉當初的提議。三個月後,國美和永樂實現了合併,但黃光裕提出,要永樂結束與大中的合作協議,身處巨大業績壓力之下,陳曉選擇了就範,並孤身北上出任國美電器總裁。

陳曉拋棄大中、轉投國美,深深地「傷害」了張大中。雙方因為1.5億元保證金,一度鬧上了仲裁法庭,乃至張大中逢人便稱陳曉「小人」,而這時張大中對黃光裕同樣沒有好感,於是,他向蘇寧拋出了橄欖枝。

2007年,堅稱要出售大中的張大中,與張近東走到了一起,在一年的接觸後,張近東答應了張大中30億元的報價。不過,最後時刻,黃光裕一舉將收購報價提高了6億元,並放棄了此前存在爭議的1.5億元保證金。最終,張大中選擇了黃光裕,拿錢離場。

通過此次溢價收購,張大中與黃光裕的關係得到了修復,但對於當時的國美電器總裁陳曉,張大中卻始終沒有原諒。

所以,不難理解,2010年8月黃光裕與陳曉鬧翻後,外界第一時間傳出「黃光裕家族向張大中借款」的消息。在一位國美電器內部人士看來,如今張大中回來充當國美電器的救火隊長,「(與黃家)雙方走到一起,除了利益外,還因為雙方對陳曉都有恨」。

輪番執掌國美

在張大中與黃光裕因為利益一步步走到一起的同時,陳曉和黃光裕這對曾經的戰友卻真正到了分道揚鑣的時刻。

雙方從去年5月開始的國美爭奪戰,最終的結果是陳曉離開國美電器。而陳曉曾表示,最後悔的就是當初選擇與黃光裕的合作,將自己創辦的永樂一手賣給國美電器。

雖然,國美電器2002年開始進入上海市場,依靠低價模式曾經對永樂在上海的壟斷地位形成衝擊,但或許,在陳曉看來,對永樂威脅最大的並非國美而是發跡於南京的蘇寧電器,所以私下中陳曉與黃光裕的私交還保持得不錯。

不過,黃光裕在上市後的高調的表現,也讓陳曉感到不爽,於是,永樂也開始尋求通過上市來完成全國性電器連鎖的夢想,但是,與大摩的對賭,卻讓陳曉遭遇了創業以來最大的失敗。

按 照黃光裕家族的說法,當時是黃光裕收留了陳曉,並且讓其出任國美電器總裁,並且給予了最好的條件。雖然陳曉作為敗軍之將,在國美電器內部缺乏根基,但在國 美永樂合併後,黃光裕與陳曉還是保持了兩年多的蜜月期,這期間,二人聯手完成了對大中電器的收購,以及山東三聯商社的控股。

然而,按照陳曉 的說法,進入2008年之後,香港證監會的調查,已經讓其感到了黃光裕可能要出事,這時的陳曉,想到的更多是賣掉自己的股權然後全身而退。然而,2008 年11月之後,黃光裕、杜鵑夫婦突然被拘捕,國美電器一時陷入了群龍無首的境地,而與黃光裕家族溝通後,陳曉成為了國美電器新的董事局主席。

然而,陳曉與黃光裕的交惡,也正從此開始。最初,為了讓國美電器渡過難關,陳曉以個人資產作為抵押幫助國美渡過了資金危機,同時與王俊洲等高管一起談判引進戰略投資者,也許正是陳曉引入的貝恩投資,以及引進貝恩投資時答應的苛刻的條件,讓黃光裕家族感到不滿。

更為重要的是,為了挽留核心管理層,2009年7月陳曉和貝恩投資推出了覆蓋105名高管的管理層激勵計劃,這也讓此前一直反對管理層激勵的黃光裕大為不滿,於是,在2009年11月黃光裕恢復與外界聯繫後,雙方的矛盾開始逐步激化。

在2010年5月11日國美電器年度股東大會上,黃光裕家族代表否決了貝恩投資3名非執行董事人選,6月,陳曉公開表示了「要通過增發攤薄黃光裕家族的股權」,8月5日國美電器公告「起訴黃光裕」,而黃光裕家族要求「陳曉辭職」,雙方矛盾最終公開化。

一個多月的博弈後,9月28日的特別股東大會否決了大股東改組董事局的提案,但是也剝奪了董事局增發一般授權。

之後,黃光裕家族通過與貝恩進行多輪談判,並達成諒解,之後,作為小股東的陳曉成為了股東利益博弈的犧牲品。據稱,在2011年春節前夕,陳曉實際上已經被剝奪了國美電器的控制權。

3月9日,當陳曉離開任職4年的國美電器,開始自己「幸福快樂的生活」時,命運依然跟他開了一個玩笑:他的繼任者,是他曾經的朋友、夥伴和敵人,張大中。


光裕 陳曉 張大 三個 人的 輪迴
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香港「刁王」李偉文讓李嘉誠也買單 三個魔鬼細節 打造全球每坪最貴豪宅

2011-3-21  TWM




今年一月一日,第一太平戴維斯進入大中華市場三十年來,出現首位華人執行官李偉文。在香港有「刁王」稱號的李偉文,去年帶領香港分公司促成新台幣一千億元 交易案,在香港,刁王是deal、交易王的代名詞,他是如何爬上這個以往只由英國人出任的大中華區最高職位?

撰文‧梁任瑋

香港本島深水灣「香島道三十七號」別墅,二月底以每坪約新台幣一千六百萬元成交,刷新全球住宅史上天價紀錄,促成這筆交易的背後人物,正是甫上任第一太平 戴維斯大中華區首席執行官的李偉文。

三心法

包辦豪宅商辦成交紀錄

李偉文是誰?在香港,有人稱他為「刁王」,去年他才剛以第一太平戴維斯香港總經理身分,帶領香港分公司投資買賣部門成交兩百億港元(約新台幣一千億元)交 易案,也讓第一太平戴維斯在香港商用不動產市場市占率攀高到五成,其中,最受矚目的指標案就是宏利保險大廈,以二十二.五億港元賣給香港首富長江實業總裁 李嘉誠旗下的新加坡基金,寫下二○一○年香港商辦最高成交總價紀錄。

同時包辦目前香港豪宅與商辦成交價新紀錄的李偉文,今年初可在香港不動產市場出盡鋒頭。

提到李偉文,認識他的人,第一個反應一定是「銷售天王」。曾在香港與李偉文接觸過的前美林亞太區資本投資部主管李灌晏說,「仲介的角色就像是紅娘,如果對 於每件案子的掌握度不夠,很難在爾虞我詐的商場中生存,而Raymond(李偉文英文名字)剛好在這方面特別擅長,因此獲得客戶高度信任。」從基層不動產 業務員一路爬升至執行官的李偉文,進入第一太平戴維斯已二十二年,最早他是負責辦公室租賃,因業務特質強烈,後來轉任投資買賣部門,表現依舊亮眼,去年 底,更被倫敦總部拔擢為大中華區首席執行官,掌管兩岸四地十六座城市。

心法一

永遠站在第一線衝鋒

李偉文第一個成功心法是,永遠站在第一線。

業務員是靠經營個人特色勝出,李偉文過人的魅力,來自於無比的自信。「光是宏利保險大廈,我的佣金收入就四千多萬港元(新台幣二億元)。」李偉文毫不掩飾 地說出他傲人的成績。

他的業務性格,從一張小名片就展露無遺。有別於外商公司總裁深怕讓陌生人知道手機號碼,李偉文的個人名片,頭銜下第一行字,就印著他在大陸與香港的行動電 話號碼,直接告訴客戶「要找我隨時都在」。

第一太平戴維斯台灣分公司董事長朱幸兒說,李偉文是極少數位階這麼高仍在第一線做業務的領導人,跟在他身邊做事,很刺激,也很有挑戰性。

說話速度極快的李偉文,採訪過程,每十分鐘就接起一通電話,對業務親力親為的他,不只企業賣方要處分資產,直接指名找李偉文,連買家要投資,都會先詢問李 偉文有什麼好案子可以推薦,共通的原因就是「成交速度很快」。

李偉文舉例他去年成交的香港西九龍複合型不動產「奧海城」案,奧海城由香港信和集團投資興建,但股權分別屬於五個股東,信和集團占四成,另外六○%分別由 四個業主持有,背後牽涉複雜的股權結構。

李偉文說,信和集團當時請他找客戶接手股權,因為總金額太高,而且不能百分之百持有,無法吸引買方下手,於是李偉文大膽地先整合信和集團與其他四位股東的 股權,再由他找到美國私募基金接手,最後以四十五億港元拍板定案,李偉文也賺進一千七百多萬港元佣金。

此外,李偉文賣出的史上最貴豪宅「香島道三十七號」,在香港豪宅市場流通很久,李偉文坦言,買得起總價四億港元豪宅的富豪並不多,但他回過頭分析,一座城 市總有千分之一的有錢人,金額並非他們購買豪宅的關鍵,重點是房子可不可以滿足他們對豪宅的需求。

由於香島道三十七號地理位置高,視野景觀一流,李偉文最後仍透過在香港累積的深厚人脈,找到企業主買家。

如果說,房地產市場的訊息是一盤散沙,仲介就像是一個漏斗,李偉文會先過濾所有市場資訊,再向客戶介紹,因此也大幅縮短交易時間。

心法二

銷售前先提改進報告

「我們不是一般的房屋仲介,不能在大海撈針。」李偉文說,所有物件到他的手中,他都會先反問幾個關鍵問題,這棟房子要租給什麼類型的零售業者,每個月可以 收取多少租金?

李偉文成功的第二個心法是提升物件的附加價值。尤其這三年隨著房價逐漸走高,不少收益型不動產只剩二%租金報酬率,但李偉文就是有辦法讓買家願意買,因為 在銷售之前,他就已經先提出一個改進報告,甚至不惜找建築師討論動線,創造買方的想像空間。

此外,把損益表當經營之母的李偉文,除了有業務員的積極態度,更有專業經理人的數字力,是他第三個成功心法。

○四年,第一太平戴維斯為了去蕪存菁,卸下昔日包袱,剛上任香港總經理的李偉文,首度採用個人利潤中心制度經營。當時他要求會計部門列出每位業務人員的每 月總開支,包括他在內,都要做到與薪資相同的生意,才算打平。

推行一段時間後,不但淘汰不少高薪但生財力低的員工,更讓那一年香港分公司營收達到八千萬港元,比二○○三年多了八倍。

心法三

獎賞分明衝高獲利能力

○七年,第一太平戴維斯獲利陷入瓶頸,李偉文又祭出高薪挖角一招,大量吸納外商顧問公司五大行內頂尖人才。

李偉文顛覆行內固定的獎金制度,「以前大部分代理行都是要等年尾才分紅,我就改為多勞多得制,每單拆佣,另加額外獎金,在利誘之下,果然吸引業務員更賣力 替公司賺錢,○七年香港分公司利潤又破紀錄,高達一億五千萬港元。」李偉文說,雖然今年很多歐美外資私募基金仍積極在亞洲找尋標的,投資人也對辦公大樓仍 舊充滿高度興趣,但他們也遭遇愈來愈難找到合適標的的課題,因為好的辦公室資產都掌握在本地財團與家族手中,只好轉往外圍開發。

李偉文說,未來五年,中國大陸與台灣是大中華區商仲界最大的成長動能,台灣與中國大陸未來一定要整合成一個平台,共用資源,希望到二○一五年,每年可以達 到五億港元(新台幣二十五億元)的營收。

就內部管理而言,李偉文認為,第一太平戴維斯不可能會有「吃大鍋飯」的營運模式,他將祭出更高的分紅制度,只要做得好,就給獎金。第一太平戴維斯香港分公 司,去年就有員工拿到一千多萬港元的薪資,李偉文獎賞分明的經營模式可見一斑。

面對兩岸三地政府為了抑制房價,同時釋出嚴厲的打房政策,李偉文認為,市場因為信心不足問題,至少會觀望、修正一年半,到二○一二年底才會大幅復甦。

他更認為,面對未來十二個月更要步步為營,每個案子都很重要,不可以輕易放棄,以賺最多佣金的案件為優先,李偉文要把自己在香港的成功經驗,帶到兩岸四 地,讓這支優秀團隊,持續在大中華區市場稱霸。

李偉文

現職:第一太平戴維斯大中華首席執行官經歷:第一太平戴維斯香港董事總經理、第一太平戴維斯租務部主管「刁王」代表作——李偉文寫下豪宅、商辦成交紀錄的 案件標的 賣方 買方 成交金額

(港幣/億元) 備註

奧海城 香港信和集團 美國私募基金 45 股權交易宏利保險大廈 香港菱電集團 香港長江實業旗下新加坡ARA基金 22.5 2010年香港商辦最高成交總價香島道37號別墅 香港莊氏 個人 4 全球每坪最貴豪宅


香港 刁王 李偉 文讓 李嘉誠 李嘉 買單 三個 魔鬼 細節 打造 全球 每坪 坪最 最貴 豪宅
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小資金投資組合三個注意 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017dea.html

 

      第一:資金管理上小嘗試大收穫,逐步增倉,經過研究確認以後,可以先購買很小的一部分,價格再高估的時候也可以,但是心理要明確,合適的增倉價格底線,這些很小的頭寸也不用太多2-3左右就好,便於長期跟蹤,客觀分析。 判斷是一個過程,重倉股要逐步增倉,反覆論證,注意自己主觀與客觀事實的不一致的地方,對判斷進行調整。

      第二,適當分散原則,分散原則,分散是保證資產穩定增值的必要措施。投資人價值體現在資產盈利在穩定的基礎上逐漸增加,既便有一個不高的收益率, 只要能讓這個收益率穩定的延續下去,不發生大起大落,也 是極為有價值的。所有的大起大落的成績都沒有長期發展後勁。穩定的逐步的成長是投資人較為實際的目標,為實現此一目標分散是必需的手段。沒有分散就沒有穩定,重倉一隻股票必然是大起大落的。

      第三,資產類型的差異化,在分散之後,也還不能完全實現穩定,如果分散投資的不同行業,不同資產他的相關性和關聯度很大,這樣也起不到穩定。為了實現穩定還需要解決資產 的不相關性和不關聯性。目前需要考慮的資產不相關性的概念 有如下幾點:
 
   價值股與成長股的比例適中,一個帳戶只有成長股沒有價值股將會遭遇市場的一些問題,因為市場具有 一個特點,一段時間內成長股漲得好,另一段時間內價值股漲 得好,很少發生成長與價值同步一起漲,這種情況下通過既持 有成長,又持有價值增強了對市場不同環境的適應性。
 
    大盤與小盤類資產的合理配比,大盤與小盤這二類資產在國際范 圍內統計結果反應出,一般小盤股活躍的時候大盤股蕭條,大股股活躍的時候小盤股蕭條。二類資產也很難同時漲,所以也 需要考慮盤的大小以增加對市場不同環境的多元適應性。
 
    主流資金和非主流資金的兼顧,有很多資產是由主流資金所喜好和駐紮 的,而另一類是非主流資產和炒作資金駐紮,投資人需要兼顧這 二類資金。很多成長股云集了大量的基金,而有一些小盤股 裡面大量的云集了非主流資金,適當的兼顧這二類資金, 可以讓帳戶更加穩定。
 
     要考慮與指數有緊密關聯性的資 產和與指數沒有緊密關聯性的資產的合理配比,資產的基礎經營特徵決定了有的與指數緊密關聯,有的與指數沒有太大的關聯。券 商股與指數緊密關聯,且波動強於指數。而公用事業類不與指數關聯度太緊密,所以這二類資產也要合理 配比,股市走牛,如果大量的持有與指數非關聯資產這 樣就跑不盈指數,反過來指數走熊,帳戶上大量持有與指數關 聯強的資產就會跑輸大盤。指數關聯與指數非關聯 資產要結合市場變化方向,合理配置。
 
    以上這些投資組合的構建原 則,具體來講一個帳戶以三到五個行業為宜,不要少於三 個行業,個股以五到十隻為宜,不要多於二十隻。行業少於三個穩定性差,個股少於五隻同樣也不穩,如果個股超過二十家 則不宜監控。

資金 投資 組合 三個 註意 紅一 方面軍 方面
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中海油的三個教訓

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100280247&time=2011-07-16&cl=115&page=all

中海油為何屢屢捲入漩渦?渤海灣漏油事件的啟示是:中國現在這套「公眾缺位」的危機管理制度到了必須改革的時候
陳衛東

 

  渤海漏油事件又一次把中海油推到了媒體漩渦的中心,這不是第一次,也絕不會是最後一次。在我的印象中,每一次媒體輿論對中海油暴風雨般的洗禮總與中國企業改革的重大階段、中國社會的進步緊密相聯。

2011年7月11日,消油船使用吸油拖纜在蓬萊19-3油田溢油事故C平台緊張作業。鄧衛華/新華社


白天鵝為何賣不出好價錢

  第一次是1999年9月,中海油有限公司經過近一年重組,在衛留成總經理的率領下,雄心勃勃地向海外資本市場進軍,開啟了中國國家石油公司境外 上市,深化改革的大幕,甚至可以說是開啟了特大型資源壟斷央企進軍海外資本市場的新時代。結果出人意外,10月5日,醞釀已久的中海油海外上市進程,在上 市前的55小時突然中止,帶領豪華陣容在美國路演的總經理衛留成把自己關在飯店房間內失聲痛哭。

  在紐約最豪華的飯店裡,他突然感到對這裡的環境極度不適,「我搞不清為什麼,也不清楚下一步如何應對」。攜17億桶當量淨探明油氣儲 量,1500名員工和桶油成本躋身世界最低石油公司行列的優秀「硬資產」,再加上擁有對中國海洋石油的壟斷權以及良好的公司治理架構等「軟資產」,用衛留 成的話來說,中海油「不是醜小鴨,它本來就是只白天鵝」,為什麼這麼好的白天鵝就賣不出個好價錢呢?

  根本原因在於相互的認知不對稱,我們對境外資本市場的認知不充分,境外投資人對國企、對壟斷型央企的認知也很不足。後來有媒體分析到,當時衛留 成認為最大的優勢是海洋石油壟斷的專營權,而投資人則認為那是最大的風險。衛留成一遍一遍地講專營權的優勢和保障,甚至讓政府有關部門出具書面保證,投資 人還是一遍一遍地問相同的問題。

  中海油遭遇滑鐵盧,國內認為是最不可能失敗的公司失敗了,報導分析一時鋪天蓋地,衛留成被評為當月「最失敗的總經理」。中海油,尤其是衛留成本 人承受了巨大的壓力。中止上市後他沒有從美國回總部北京,而是在深圳停留了半個月,除了冷靜總結,也是不願意馬上面對總部員工、政府官員和北京的熟人。中 海油作為先鋒試水資本市場是衛留成爭來的,現在沒有成功,承受了巨大的壓力,但收穫是巨大的,不僅中海油路演團隊深刻地理解了資本市場的本質,國內同行, 政府官員包括主要領導和百姓們都從這次失敗中學習了很多,對自己對資本市場都冷靜了很多。隨後中石油、中石化上市的成功不能說沒有這次失敗的功勞。

優尼科裡的石油與政治

  第二次把中海油推進媒體漩渦的是2005年併購美國優尼科公司失敗,儘管事件已經過去了六年,時不時人們還能從不同的渠道、場合,聽到、看到對 事件的解讀。中海油第五任總經理傅成玉被評為了當年的CCTV經濟人物,中海油也由此成為世界知名石油公司。中國民眾則由於這次併購的失敗清醒了許多,自 由競爭並不完全自由,市場經濟也並不完美。

  此事對美國的震動一點都不比中國小。優尼科只是美國排名第九的石油公司,資產大部分在美國本土之外,本土石油產量僅為美國本土石油總產量的1%。儘管如此,部分美國政客和部分利益集團仍不惜動用一切手段,以保障美國安全等等理由阻止了中海油對優尼科公司的收購。

  法國著名地緣政治專家菲利普·賽比耶-洛佩茲在其《石油地緣政治》一書中評論說:「這一事件充分說明,在石油市場上有時候連自由主義和法律條文 都無計可施。在華盛頓主宰美國事務的部分政治家眼裡,石油是與國防同等敏感的領域。正是在這種思維邏輯的指導下,一些本因主宰石油市場運行規律的經濟和財 政因素,有時不得不讓位於地緣政治的考量。」

  中海油的決策者們在決定競購時不會一點都不知道石油與政治的關係,但肯定沒有失敗後認識得那麼具體和深刻。時至今日,我不知道當時決策者的主要 動機是什麼,但併購團隊做了所有應該做的事,不完美,但盡力了。明知不可為而為之,我寧可相信在這背後是有大智慧的。在此後幾乎所有併購項目中,中海油成 熟了很多,沒有了那種暴發戶似的志在必得、100%控股的豪氣,更多的是參股互利共有共贏的實際。從失敗中學習,使自己走得更踏實更長遠,也許這種失敗比 偶然的成功更有價值。

漏油事件:上級、股東與公眾

  第三次,也就是上個月初渤海灣的漏油事件,又一次把中海油推進了媒體輿論的漩渦。漏油本身,從技術層面上講極為罕見。中海油管理層把目前對事故 原因的判斷已無保留地向政府和公眾充分報告了,截至7月9日,據中國政府和兩家油公司的報告,所有浮油都被清理乾淨(截至發稿前,蓬萊19-3油田鑽井平 台的B平台附近又發現一條薄油膜 ——編者注),媒體的不滿主要集中在為何石油洩漏近一個月才向公眾說明?

  蓬萊19-3油田是中國目前最大的海上油田。渤海灣周邊有中國最活躍的環渤海經濟圈,同時渤海也是中國生態環境最脆弱的半封閉海,自淨能力很差。

  蓬萊19-3油田的作業者康菲石油公司是美國第三大石油公司,世界排名第六。合作夥伴中海油中國三大國家石油公司之一,發展速度管理效率和經營效果都名列央企前列。漏油事故發生近一個月,在媒體報導後,康菲和中海油才向公眾說明情況,引起眾怒可以理解。

  改革開放使中國經濟社會多元化了,經濟多元必然導致利益群體的多元,進而導致意見多元和媒體的多元化。信息技術的迅猛發展,微博等網絡手段普及 到了社會的每一個角落,中國傳統的整體性社會正逐步向現代的公民社會演變。公眾對社會管理參與感日益增強,而中國目前社會管理的觀念和制度還基本停留在 20年前的狀態。

  我相信油公司和相關政府部門都沒有「瞞報」的動機和行為,康菲石油公司將漏油情況「第一時間」通報給了主管部門——國家海洋局,國家海洋局也按 照相關的法律法規,「第一時間」將監測結果通報了國家應急管理機構、國務院有關管理部門,環渤海的山東、河北、天津、遼寧三省一市人民政府。

  誰都「沒有瞞報」,為什麼公眾就被不明不白地瞞了一個月?新華網記者有如下分析:「的確,依照安全生產等方面的現行法規,只要在規定時間內向有 關主管部門報告,就不算『瞞報』。根據香港、美國資本市場的規定,也許企業還沒有觸及必須披露重大事項的紅線。然而,我們聽到的都是『對上級負責』『對股 東負責』,就是沒聽到『對公眾負責』。近年來,在多次重大公共事件中我們都看到:把向主管部門『內部報告』,等同於向公眾公開披露。這種『內部運作』的陳 舊思維,與現代公共事件處置理念相去甚遠。」

  企業沒有及時向社會通報,是社會責任感的缺失;政府部門沒有及時向社會通報,是行政方式的落後。該記者接著發問:「也許國內某些國企及其主管部 門還可以說『意識滯後』,可是此次事故的作業方康菲公司是一家美國公司,墨西哥灣漏油事故殷鑑不遠,它怎麼也『忘記』了公開透明的國際慣例呢?」也許不是 康菲「忘記」了,而是在中國現行的制度下,康菲不知道該「如何」做。這更說明,我們現在這套「公眾缺位」的危機管理制度到了必須改革的時候了。

  上述這三次把中海油推進媒體漩渦中心的重大事件折射了過去12年中國企業市場化國際化的進程與進步,同時也反映社會管理制度改革落後與社會進步 的事實。企業與人一樣,不出錯是不可能的,好的企業是學習能力強的企業,同樣的錯不能犯第二次,社會也一樣。事實說明中國大多數企業是有學習能力和願意學 習的企業,如果政府和社會的學習能力遠遠落後於企業的話,不僅企業的發展會受到拖累,公眾的權益也得不到應有的保障。

  作者為中國海洋石油總公司首席能源研究員

中海 油的 三個 教訓
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