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七匹狼:衝刺「O2O」

http://content.businessvalue.com.cn/post/5308.html

從軍團營銷作戰到建立針對線下經銷商的「商品交易平台」,七匹狼向著「O2O」的終極目標衝刺。

將運營總部從以服飾產業聞名的福建泉州搬遷至互聯網發達的廈門,七匹狼完成的不僅僅是公司位置的地理變化,更是企業發展思維上的轉變——作為一家傳統的服裝企業,開始熱情擁抱電子商務。

擁有3000多家線下實體店舖的七匹狼,從2011年開始,電子商務業務保持了300%以上的增長。據福建七匹狼實業股份有限公司董事長周少雄預計,2011年在線零售收入佔比將達到10%。按照該公司2010年21億元的收入規模推算,電商業務2011年將超過2億元。

高速發展的確讓這個國內傳統服裝行業的巨頭放開步伐,新任福建七匹狼實業股份有限公司電子商務總監鐘濤的到來,加速明確了七匹狼電子商務的戰略規劃。從一個害怕渠道衝突的試水者,到未來傳統電商的終極目標「O2O聯動」,七匹狼的電子商務正在一步一步穩步推進。

軍團化營銷

「我們一直在思考,到了哪個階段,分銷商能真正成為整個電子商務的主角,讓品牌商還原零售的本質?」鐘濤說。在他看來,那些懂傳統營銷的人,一旦深刻地理解了互聯網,掌握了網絡營銷的手段技術,要比那些在互聯網上有先發優勢但不太懂營銷的人更厲害。

這也是七匹狼目前重點發力的重點所在——建立「網絡分銷商的門戶」,即一個傳統品牌的網絡分銷商的管理平台。

同為鞋服類商品,鐘濤坦言曾對傳統電商先行者李寧的方式進行了細緻的研究和對比。早期李寧的「招安」戰略至今被眾多後來者效仿。「但是我發現李寧的分銷策略更多像是『軍閥制』。」鐘濤說。

「軍閥制」的意思是說,線上經銷商的處境就像軍閥時期,「你承認他的社會地位,他也幫你打下了江山。只要他換個旗幟,承認政府、統一服裝、遵守槍支 彈藥統一派發、增加或減少地盤要向中央報批即可。但在這個過程中,對於會員、客戶和品牌傳播力上是沒有統一標準的。客戶會非常迷茫,『軍閥』和『軍閥』之 間,也會因為利益的糾紛產生各種衝突。」

如何避免這種問題?七匹狼認為應該實行「軍團制」。一字之差,卻有很多不同——「軍閥」變「軍團」,是有序可控的分銷體系。

七匹狼的做法,首先是把所有的分銷商進行統一分類——誰擅長做新店推廣、誰擅長做爆款、誰擅長做尾貨處理、誰擅長做數據營銷分析。把這些分銷商按電子商務的7大塊基礎點分拆出來之後,各自尋找合適優秀的店舖,重點扶植,相互補充。同樣是銷售,只是他們的側重點不同。

營銷的方法多種多樣,但每家都形成了側重點,大大避免了同質性。與此同時,在產品上,七匹狼也會配套進行區隔——即相同的產品用營銷方式進行區隔, 相同的營銷方式用產品進行區隔。「比如有50款銷量超過800件以上的T恤,就要把款式分配給各個分銷商。」鐘濤說,不同店舖20%~30%的產品都是有 區隔度的。

從2011年開始,整個電商的平台更加多元化,營銷不僅僅在淘寶一家。淘寶的營銷形式更像「巷道戰」——它沒有太多的攻守空間。競爭對手、新老客戶 都擠在一起「血拼」,沒有縱深,過於密集,在那裡延伸品牌和繁衍生息非常困難。事實上,當今B2C平台的多元化,造成了營銷方式的多元化。不同的客戶族群 所處的平台不同,就造成了營銷方式必須適應不同的平台。「只要我們對B2C市場的形態進行細分,找到符合客戶生態的分銷商,就是一個完整的軍團。」鐘濤 說。

O2O遠景

而對於未來的兩年時間,七匹狼是這樣規劃的。

在傳統的線下零售領域,這幾年七匹狼的店舖從一線城市向二三線城市下沉,大集團的戰略也在轉型中獲得了成功。截止到2010年年底,七匹狼的終端銷售網點達到3525家。這一門店數字,在2011年增長將達到10%~15%。

面對龐大的線下體系,如何形成線上線下的打通和補充?眼下,七匹狼正在著手打造一個打通線上線下的,針對廣大線下經銷商的「商品交易平台」。

這些實行期貨制管理的線下終端,每個實體店舖都會出現一定的銷售誤差,補貨或壓貨的現象屢見不鮮。通過這個平台,線下代理商可以在其發佈多餘的貨 品。「這裡會出現兩種情況,一是他希望他的貨品能在網上開店並且出售;二是如果他自己沒有網店,他會希望其他的渠道能幫他銷售。」

鐘濤希望這個平台逐漸完成一個裁判和調度的功能。當線下經銷商的庫存信息發佈到網上之後,等於是幫助線下經銷商打通貨品交易平台,逐漸使線下經銷商成為後面主力的運用源。而以前僅僅靠直營店舖為主的生態會逐漸退出,線上線下協同起來。

而且在這個過程中,通過後台系統的把控,還可以規範價格體系。「比如線下經銷商想8折出售新貨,這是不允許的。那麼,這個平台就不會讓他顯示出來。」他解釋。

此外,七匹狼近期還將建立起「CRM品牌生態化的體系」——主要完成線上線下的會員數據庫打通。通過打通會員系統,協調總部的積分機制,對線下線上積分進行補貼。

在這一環節,更重要的是完成社會化媒體的開發。鐘濤這樣解釋,電子商務社區化是未來的大趨勢,現在各種社會化的方式都可能成為未來的新模式,「買衣服的時候隨手發條微博,可能網友們就會給你建議哪件更好看。」而且,商品的反饋會融在大的社區之中,讓各種評價更加真實。

所有上述這些努力和規劃,都是為了實現七匹狼的終極目標——實現 「O2O 」線上線下聯動,這也是傳統企業做電子商務的終極目標。實體店舖與網店相互補充,用網絡去延伸實體店的豐富度。由於積分是互通的,保障了線下線上的便利性 和權益,更加改善用戶體驗。線上會員的特權也可以在線下實現,讓顧客無論是線下線上,都能同時享受到一樣的服務。

不過,儘管七匹狼電子商務的戰略步驟已經建立,但是在實現的過程中,每個企業不可能都像京東一樣,建一個自己的物流或者其他的體系。最終的結果,是還需要更多真正落地的實驗和合作。

七匹狼 衝刺 O2O
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關於利郎、七匹狼、安踏的數據比較,2011年 黃彥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa830100zh8s.html

關於利郎、七匹狼、安踏。

 

 

先列出2011年的數據,涉及錢的單位一律是人民幣(元):

 

 

利郎

七匹狼

安踏

總收入

27.08億

29.21億

89.04億

毛利

10.55億

12.56億

37.62億

稅前利潤(主營業務)

7.04億

4.80億

20.11億

毛利率

38.96%

43.00%

42.25%

淨利率

26.00%

16.43%

22.59%

營業面積

32.6萬平方米

44.1萬平方米

95.9萬平方米

店數目

3032個

3976個

7778個

每店面積

107.5平

111平

123平

每平收入

8300

6624

9285

平米利潤(主營業務)

2387

1098

2097

每店收入

89.31萬

73.47

114.48

每店利潤

23.22萬

12.17

25.85

 

 

 

上面的毛利率反應了公司的價格定位。淨利率反應了公司的節儉程度。

1、利郎的毛利率39%是最低的,淨利率26%是最高的,說明公司行政成本低,營銷成本低。這一點我喜歡,說明他是最能經得起競爭的公司之一。安踏其次,毛利率42%,淨利率23%。七個狼最差,毛利率43%,淨利率16%

2、利郎的店舖只有3000家,七匹狼有3900家,安踏有7700家,說明利郎小些,在複製擴張上利郎的空間略大,同時利郎的規模已經上千家了,這個模式比較成熟 ,複製後賺錢的可能性挺大的。

3、利郎的每平米利潤2387元是最高的,這一點說明一旦競爭加劇,房東加租,利郎是最可能保持適當利潤的公司,安踏其次,2097元;七個狼最次,1098元。

4、利郎品牌的專業度最好,在「商務男裝」上遙遙領先。七匹狼在哪個領域絕對領先呢?安踏呢?專業度越好的公司,競爭起來越輕鬆,營銷成本越低。

    另外,男裝及運動品牌的競爭在加劇,最近大量男裝公司(以及運動品牌)上市使公司都不缺錢,大家都拚命打廣告,拚命租店舖擴張,推高了這個行業的整體成本,使大家都不賺錢,所以一旦某一行業扎堆上市,這個行業的所有公司的營利都會受到影響,並持續到某些公司將上市時集來的錢燒完為止,這就是為什麼最近服裝企業以及運動品牌的股價這麼不景氣的關鍵因素之一。利郎稍好,因為利郎主打「商務男裝」,在這個領域,他是絕對領先者,面對競爭會從容很多。勁霸主打夾克,九牧王主打西褲,雖然互相有競爭,但比運動品牌好多了,運動品牌就很難分清誰主打什麼。七個狼的男裝定位感覺也不是很明確,若單單定位於男裝,則面臨的競爭將是非常殘酷的。不過利郎也就稍好一點點而已,好得有限,所以對這個公司我是有點猶豫的。

    看上面的數據,安踏也是一個很好的公司,而且市盈率相當低,我不喜歡她的地方主要在於她現在又作女性運動裝,又作小孩運動裝,我特討厭這種不斷延伸自己品牌的公司了,雖然一時得力,但時間長了總會吃虧,安踏若換個牌子作小孩的,換個牌子作女性的,那就很好,因為安踏控制成本控制得很好啊。特步也是一樣,小孩裝作得如火如荼啊。匹克就更糟了,原來還集中於藍球運動,現在說要利用在藍球上的經驗發展到跑步等各種運動上去,無法忍受。

男裝:雅戈爾,七匹狼,希努爾,勁霸,利郎,海瀾之家,九牧王等。

西服:雅戈爾

西褲:九牧王

商務男裝:利郎

夾克:勁霸

其中雅戈爾還作房地產,不可能喜歡啦,九牧王和勁霸到時候還可以仔細研究,但好像在大陸上市,價格就低不下來了,我也不喜歡,我只喜歡便宜的好公司。

海瀾之家我很喜歡,因為我買各種休閒裝時經常去,那裡的貨便宜,而且不打折,選衣服也不會有人來煩你,廣告上說一年去兩次將所有的男士衣服都可以買好,我一年還不止去兩次。

我很討厭打折的公司,一旦打折,我又不喜歡還價就總覺得買虧了,所以海瀾之家的不打折對我來說是很好的,不過聽說他現在存貨很多很多,說不定在有些店舖也會打折了,那樣就不爽了。

海瀾之家我只是喜歡去買衣服,不是一定要買他公司的部分,聽說他要上市了,剛上市的話我是不會買的,但會關注。等他上市兩三年了再說吧,夠便宜就會買少少。

關於 利郎 七匹狼 安踏 數據 比較 2011 黃彥
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七匹狼周少雄:一匹來自南方的狼

http://www.yicai.com/news/2013/02/2500804.html

牢牢守住目標

「我們要做強者,因為我們認為,在自然界的進程中,在市場化過程中,你不強,就要被淘汰,沒有人能夠例外。」周少雄認為,要生存,就要比別人更能適應環境。只要像狼一樣牢牢守住目標,相信自己,相信夥伴,很少有辦不成的事情。

周少雄最後告訴記者:「團隊精神是七匹狼最關鍵的成功因素,我們的目標是———世界級的服裝服飾集團。」十多年前,齊秦一首《北方的狼》,傾倒了無數歌迷。十多年後的今天,由周少雄領導的福建七匹狼公司,獨具魄力,成為福建省第一家在深圳中小企業板塊掛牌上市的公司。

15年的努力,周少雄是如何領導七匹狼從一個鄉鎮小企業,成長為一個上市公司的呢?

周少雄簡介:

周少雄,39歲,泉州晉江人,經濟師。1983年參加工作,曾任福建省晉江金井僑鄉服裝工藝廠廠長,福建七匹狼製衣實業有限公司總經理,七匹狼集團總經理。現任福建七匹狼實業股份有限公司副董事長、總經理。


「創業故事」

起步:丟掉金飯碗乾起小買賣

周少雄的起步其實沒什麼傳奇色彩。

1985年,閩南的一個海邊小鎮———晉江金井,出現了一家名為晉江縣金井勞務僑鄉服裝工藝廠的小企業,和當時其他的民營企業一樣,它也是掛著集體企業的名號,這就是七匹狼的雛形。用周少雄自己的話說:「一開始只是做些小買賣,買布料,後來慢慢積累,做了兩三年後,就萌發了做服裝的想法,開辦了服裝廠。」

這樣的故事在上世紀80年代的泉州可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人,憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拚。不同的是,周家三兄弟在經商之前都有一份不錯的工作,老大周永偉在銀行工作,老二周少雄在新華書店工作,這在當時的農村可都算得上是金飯碗,在那時,有勇氣扔掉金飯碗去經商的人可是不多見。

父母自然都極力反對,但是周少雄還是抱著「出去闖闖,總不至於餓死」的念頭走出了家門。起初,做面料貿易,因為沒有經驗,加上看起來太年輕,難以讓別人相信他會做生意,因此沒賺到什麼錢。但周少雄並不灰心,而是繼續等待機會,幾年的生意經歷,周少雄跑遍了大半個中國,吃夠了苦頭,終於攢下一筆錢。

更重要的是,苦難造就了他的堅韌、耐心和對市場的敏感。

資本:一群齊心的創業夥伴

在經營中,周少雄驚訝地發現,當地的服裝與海外那些胸前繡有商標的服裝價格反差很大。為什麼不能靠自己的力量創出一個國產品牌呢?強烈的創業慾望在周少雄與他的夥伴心中萌發了。

於是,7個年輕人坐在一起,琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。經過一番激烈的爭論,最後選定了———狼!因為狼是非常有團隊精神的動物,具有機靈敏捷、勇往直前的個性,而這些都是企業創業成功不可缺少的素質。

談到這,周少雄爽朗地笑了。看到許多剛發展起來的企業,因為人心不齊而導致了最終失敗,周少雄與他的同伴們發誓:為了共同的未來,大家一定要像狼一樣,精誠團結,創出一流的牌子。

策劃:打假打出品牌來

周少雄告訴記者,其實當時的中國服裝企業幾乎沒有所謂的品牌意識,「品牌只不過是貼在衣服上一塊漂亮的小圖案而已,除此之外,別無他用。」

1990年,七匹狼夾克進入上海「華聯」、「一百」等一線百貨大樓,不僅一炮打響,而且取得非常好的銷售成績。

但很快,市場上就出現了不少仿冒者,這在當時的服裝市場上是非常普遍的現象,何況七匹狼也並非什麼聲名顯赫的大牌,但周少雄卻以此為機會,策劃了一場現在看來都還算是經典的營銷案例:七匹狼大張旗鼓進行打假,將數家仿冒者告上法庭,一時間「真假狼之戰」成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞,七匹狼因此而名聲大振!

事實證明,周少雄的這種的做法,不僅沒有影響到七匹狼的名氣,反而成功地提升了其品牌的知名度。有關營銷專家事後分析說,打假事件確實顯示出周少雄在營銷理念上的過人之處。

就在這一年,周少雄和他的七匹狼開始嶄露頭角。

周少雄坦言,打假事件讓他深知品牌的重要性,最後他們把壞事變成了好事,七匹狼的品牌也獲得了很大的發展。

轉折:率先採用營銷代理制

然而,上個世紀90年代,七匹狼由於在房地產項目上投入大量資金,再加上當時遇到國家宏觀調控收縮銀根,企業在資金周轉上遇到非常大的困難。

周少雄說,那幾年,他整天都在為資金發愁,七匹狼在那幾年基本處於調整階段,在苦苦地支撐著。而且糟糕的是停滯的那幾年,國內其他地區服裝業發展十分迅速,整個閩南服裝產業開始落後。

窮則思變。1995年,當時國內服裝企業大多沿襲商場代銷或者是市場批發模式,此時周少雄又果斷提出讓七匹狼率先在國內採用代理制的經營模式,這一轉變立即給七匹狼重新崛起帶來生機,並成為大多數品牌企業普遍跟隨的營銷模式。

鑄品牌:找齊秦做代言人

2001年,積蓄了數年實力後,周少雄終於爆發了自己的能量。

就在這一年,七匹狼重新風靡全國。據當年全國商業信息及原國家內貿部統計局的數據表明,七匹狼的夾克市場佔有率位居全國第一!也就是從這一年開始,媒體開始將周少雄、將七匹狼與杉杉、雅戈爾等中國服裝業的龍頭企業相提並論。

至此,七匹狼終於確立了自己在休閒服裝領域的領先地位。

然而,已經功成名就的周少雄並沒有停止自己的奮鬥。

周少雄說,七匹狼展示著狼的個性,傳遞著狼性之美;齊秦與七匹狼的品牌文化內涵不謀而合,七匹狼也就擁有了最匹配的形象代言人。而狼的團隊精神,狼與狼之間的默契配合,是狼成功的決定性因素。狼的世界裡充滿了所有的被人類推崇的高貴品質———合作、忠誠、交流、專注、耐心、鍥而不捨、富有戰略等等。

這些特徵,正是一切成功和渴望成功的人士所必備的特質。

周少雄把七匹狼這種精神凝煉、昇華成為一種「狼文化」。在他看來,作為一個男性,一個奮鬥者,是最具狼的個性:狼的孤獨滄桑、狼的榮辱勝敗、狼的勇往直前、狼的百折不撓、狼的精誠團結……這些正是「追求成功人士」必經的心靈歷程,非常容易引起奮鬥中的男人的共鳴。

上市:不為錢為的是打品牌

2004年,福建七匹狼實業股份有限公司成為深市中小板第九隻上市股票,這也是福建省第一家在深圳中小企業板塊掛牌上市的公司。

「我們從2000年開始改制,到今天成功上市,期間投入的成本已有上千萬元。」周少雄說,很多當地人都笑他傻,不明白他「又不缺錢,為什麼要上市」。

「我們所做的一切,都是為了『七匹狼』這塊牌子。」周少雄說,七匹狼創立之初就立足國內市場,而沒有通過為其他知名品牌貼牌加工成為出口型企業,為的就是打響自己的品牌。

但是,獨立上市的觀點一開始還是在企業內部引發了一定的爭論。畢竟,資本是一把雙刃劍。經過兩到三年的討論,周少雄還是說服了自己的兄弟和夥伴,順利地登上了中小板,成為滬深兩市男士休閒裝品牌第一股,共計發行A股2500萬股,按照發行價7.45元計算,七匹狼公司市值將達到6.33億元,周氏家族也將成為控制財富值達到3.18億的財富新力量。

周少雄說,上市之後七匹狼將繼續專注於服裝領域。

七匹狼 周少 少雄 一匹 來自 南方 的狼
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七匹狼:與中國郵政、前海金融、愛仕達等6家公司出資設立前海再保險

七匹狼9月27日發布公告稱,公司已於近日完成了對前海再保險股份有限公司的出資,本次出資後前海再保險股份有限公司實收資本30億元,其中:公司出資31,500萬元,占股權比例的10.5%。

公告顯示,此前,公司計劃使用自有資金出資,與深圳市前海金融控股有限公司、中國郵政集團公司、深圳市遠致投資有限公司、浙江愛仕達電器股份有限公司、深圳市騰邦國際商業服務股份有限公司、啟天控股有限公司共同發起設立前海再保險股份有限公司。本次出資後前海再保險實收資本30億元,七匹狼出資3.15億元,占股權比例的10.5%;愛仕達出資4.35億元,占股權比例的14.5%;騰邦國際出資3億元,占股權比例的10%;深圳市前海金融控股有限公司、中國郵政集團公司、深圳市遠致投資有限公司分別出資6億元,占股權比例的20%。

七匹狼 中國 郵政 前海 金融 、愛 仕達 公司 出資 設立 保險
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【一线】七匹狼:狼的进化

1 : GS(14)@2011-01-23 15:50:09

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0112/207084.shtml
【这两年,周少雄就像一个找不到好工具的画家,满脑子层出不穷的新鲜图画】
“这两年最让我有挫败感的事儿?”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄苦笑,“那就是我最怕看自己的店,很多都不是我想要的样子。”
这两年,周少雄就像一个找不到好工具的画家,满脑子层出不穷的新鲜图画,总是没法令他满意地呈现出来。着急的时候,他会跟下属嚷嚷:“你们脑子里要有想法,不能光我有你们没有!”周少雄承认自己有时也会激进,“这几年我印象最深的一句忠告是:不要急于求成,并不是想到就能马上干到。”
从2007年起,周少雄便恼于七匹狼陷入“中年危机”。品牌日渐老化、附加值低、竞争品牌层出不穷,国外名牌更以高溢价能力攫取巨额利润,将中国中低端品牌一个个赶出大商场。同时,七匹狼依靠代理商和加盟商卖货的日子也不再轻松,对市场缺乏了解,直接导致做品牌时失去了感觉。再不改变,用不了几年,七匹狼就会变成“爷爷级”的服装,进入“古董品牌俱乐部”。
周少雄无法忍受七匹狼的颓势,他决定反击。他推算,POLO、GAP等国外男装品牌已做到近200亿,而中国好的男装企业不过20亿、30亿,空间很大。而且,时尚类、品质类将成为中国男装的新增长点。
“这不是改良,简直是革命。”七匹狼员工这样形容。这个企业不在时尚前沿的广东、上海或北京,它在晋江,一个福建的中型城市,靠出了一批在二三线城市受欢迎的品牌而被人知晓。这里的企业大多野心十足,但对品牌升级的理解不够,它们擅长的营销模式是请代言人,做夸张的广告。比如那句令人印象深刻的广告语:“首次入选卢浮宫的品牌—劲霸男装。”
周少雄的颠覆,从打破三个天花板开始。



“第一要打破的,就是企业家自身的天花板。”周少雄先拿自己开刀。周很清楚自己的短板。在制定转型战略时,他从其它企业、顾问公司及书本上汲取养分,缺什么补什么。晋江企业家大多文化基础薄弱,对文化理解不够深入,由于长期粗放管理,对现代企业制度也不熟悉。他去读EMBA。“思想的撞击给我很多感性的启发。可惜我学习基础不好,电脑、英语也不熟,不像青岛啤酒的金志国,能现学现用。”他对《中国企业家》自嘲。
通过摸索,周少雄终于有了初步战略—七匹狼要转型为零售管理模式,一方面将七匹狼品牌的形象进一步提升,提高品牌溢价能力,另一方面扩大店铺数量,增加销售量。同时,不断提高自营店比例,改良加盟店,通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。
战略之后,周少雄试图打破第二个天花板—制度和体系。一个重义气的晋江男人,在变革时做的第一件事,就是将中高层管理人员“大换血”。对此周少雄坦言“很无奈”。“我也没办法,他们的思维或者能力已经跟不上七匹狼的发展。比如以前我们做批发比较简单,管理好十几个地区总代理就行了。现在需要的是做零售、做品牌的人才。”结果,包括品牌、行销在内几乎所有的总监,都被换掉。其中不乏跟随周少雄多年的旧部。而他对新总监的要求是有国际化视野,其中不乏ZARA、戴尔等国际公司的人才。
接下来,变化超过了员工们的想象。周聘请多家顾问公司,从各个角度帮助重设业务部门。综合各方建议,他开始下刀组织结构。按七匹狼内部人的话说,几乎所有部门都在变。
2009年,七匹狼有了历史上第一个“战略部”,这在管理粗放的过去,会被讥笑为“很虚”。但此时,周少雄不再希望靠拍脑袋做决定,他需要“智囊团”,需要更理性更详实的数据和分析,降低决策风险。
很快,七匹狼又新增了商品计划部,同时设置渠道总监,对渠道进行分类管理。以前,七匹狼负责销售的部门叫拓展部,任务就是开店。改革之后,七匹狼重新对渠道进行分类,根据不同渠道设计不同的招商方案。
在总部之外,七匹狼又设置了区域分公司,赋予分公司总经理较大权力,实行分区域管理。除了组织结构,七匹狼在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等各方面都进行调整,核心目标就是建立规范的现代企业制度。
不过,周少雄毕竟是摸着石头过河。很多问题,难度经常超出他的想象。大变革的背后,是矛盾的集中爆发。
例如,不少部门不习惯战略部,以前,各部门自己做规划、做预算、进行考核,然后等待领导批示即可。如今,一切必须由战略部主导,根据市场情况做出方案,再下达给各业务部门。这让很多人感到“不爽”,沟通起来并不和谐。
更重要的是,战略部自身也存在问题—战略部的信息应主要来自市场,可七匹狼压根没有市场部。没办法,周少雄又得设立品牌中心,试图以此了解市场。不过这也遇到问题。他发现,品牌中心主要关注品牌建设,而非市场。于是,他又酝酿成立独立的市场部,并让市场部牵头做品牌升级。
“就这样,部门越来越多。”周少雄苦笑,又认真地说,“我不可能一下子想得很清楚,总得边做边调整。”
而且,部门协同合作也让周少雄头疼。“最大的问题是形成信息孤岛,各部门沟通不畅。”由于管理架构不完善,人员又大多刚刚到位,人与人、部门与部门之间容易有摩擦。对此,周少雄常向下属们强调,要多正面沟通,不要揣测别人的想法。如果总猜测对方是否对自己有意见,那么从平时的语气态度就会表露出来,反而增加矛盾。同时,他也鼓励大家组织各种聚会、旅游活动,增进了解。
此外,分公司制度对于七匹狼多年完善的代理加盟体系,也是一次剧烈的冲击。这让老资格的经销商们很不乐意。在他们看来,简直是“外行管内行”,冲突频繁。一开始,分公司简直形同虚设,根本指挥不动经销商。
周少雄也很苦恼,零售人才缺乏,现有员工很难短时间内成为专业性人才,甚至连给员工做培训的人,都很难找。“首先不知道培训什么,连内容都不清楚。”
时间在解决一些问题,周坚持要求提高分公司员工的专业性,用系统化的流程和专业的业务能力让经销商服气。“这几年沟通下来,已经好多了,冲突在慢慢缓解。”一位七匹狼的加盟商对记者说。
在周少雄努力打破制度天花板的同时,另一个无形的天花板也摆在了眼前—文化。在企业“大动荡”时,通常也是新老文化交替的关键时期。如果老文化被破坏之时,没有建立起更符合企业要求的新文化,很可能变成一盘散沙。
七匹狼的文化也到了这样的节骨眼。每个新人都带来不同的文化,怎么融合?职业经理人和家族势力如何平衡?成立那么多部门,互相之间如何协作?刚刚43岁的周少雄,面临着对驾驭复杂关系能力的大考验。
有人说,七匹狼这几年一直走马灯式地换人。有人甚至刚上任不久就被撤下。其中原因,不排除在文化上难以融合。周少雄对此也并不避讳,“我会判断在某个阶段,是不是稳定性更重要。如果那样,我更愿意用信任而有默契的人,以保障有序经营。当然,有一些人也是因为找的不合适只好又换。”
当然,他也在考虑如何留住人才。比如物质激励,给百万高薪、配好车。2010年3月,七匹狼公布股权激励方案,激励对象人数为22人。授予的股票期权所涉及标的股票总数为370万股,占总股本的1.31%,其中预留30万股给预留激励对象,占此次期权计划总数的8.11%,行权价格定为24.83元。但在他看来,最关键的还是要统一价值观,统一企业文化。“只要大家价值观一致,矛盾就容易解决。”
“内部调整好了,我们才大规模向外推。”在周少雄布好局后,开始全力以赴拓渠道、拉品牌。
为增强对终端的控制力,七匹狼大力拓展自营店,目前数量已占到20%,2011年预计超过30%。同时,加快对加盟店的改造。“我要求再过两年,所有店面统一标准。”他说。
在提升品牌形象方面,七匹狼也频频出招。2010年10月,由孙红雷、胡东、张涵予、陆川等五位当红男星齐集的七匹狼新广告让不少人眼前一亮。这正说明了七匹狼卯足劲试图塑造一线中高端品牌的形象。它选择沿袭之前的品牌诉求,以“男人不只一面”,诠释男人的生活方式和精神世界。同时,还邀请这五位型男加入新打造的“名士堂”,希望通过“名士堂”平台,形成一个各行各业有知名度的精英男人的圈子。此外,七匹狼还赞助帆船赛、高尔夫等精英贵族运动。
业内对于七匹狼转型的评价各有说法。广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛就认为,七匹狼在设计研发、经销商利益捆绑等方面,做得还不够。导致了产品风格不突出,加盟店与自营店冲突多等问题。
周少雄的长征路才刚刚起步,天花板还未完全打破,新问题层出不穷。他满脑子的问号—怎么才能找到合适的人?他总结失败的项目大多因为没找对人。怎么才能把品牌和终端销售联系起来,而不至于让斥资上亿的品牌推广成为过眼云烟?到现在为止,很多事情仍要周亲力亲为。
“慢慢熬吧。”周少雄叹了口气。
一線 七匹狼 狼的 進化
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爭瑞士皮具品牌 領先復星及七匹狼傳如意55億購Bally

1 : GS(14)@2018-01-15 03:15:20

■Bally於1851年瑞士成立,產品主要有皮具、鞋、手袋等。資料圖片

【本報訊】再有中資擬擴張海外版圖!彭博昨引述消息人士指,內地上市的山東如意集團有望擊敗對手復星集團及七匹狼,成為瑞士皮具品牌「Bally」最終買家,料作價約7億美元(約54.6億港元)。記者:范穎琛


消息指出,如意集團正與賣方進行深入談判,但雙方並未真正達成最終協議,故其他競購者或可能有機會勝出。如意集團及Bally母企「JAB Holding Co.」對此消息不予置評。


收購利邦後再下一城

如消息屬實,是次是繼如意去年11月收購利豐(494)旗下利邦(891)51.4%股權,以及3月收購英國百年風衣品牌「Aquascutum」後,不足一年後再次在海外進行收購,擴大公司時裝版圖,上述兩宗收購分別作價22.2億港元及約9.13億港元。事實上,紡織品製造商如意集團近年來不斷看中海外公司,包括高檔及輕奢侈成衣業務,集團在2016年4月收購法國巴黎SCMP公司82%股權,作價13億歐元(折合約121億港元),旗下品牌包括時裝品牌Sandro、Maje和Claudie Pierlot。

JAB半年兩度售資產

除此之外,早於2014年及2010年,集團亦分別收購了德國男士西裝生產商Peine Gruppe大部份股權,以及收購日本知名服裝生產商Renown的41%股份。另去年十月,如意亦公佈會收購美國聚合物及纖維供應商英威達(Invista)的服飾和高級紡織品業務,包括其萊卡品牌(Lycra)之緊身牛仔褲、瑜伽褲等服飾。
Bally於1851年瑞士成立,產品主要有皮具、鞋、手袋等,並為「JAB Holding Co.」所持有,其集團原先亦擁有俗稱「女神鞋」的英國奢侈鞋履品牌Jimmy Choo,惟去年7月份已公佈將以12億美元,出售予Michael Kors,是次為JAB半年間第二次出售資產。集團4月份時表示,由於JAB希望可專注在食品及飲料業務上,故考慮出售Bally,而JAB在收購Keurig Green Mountain Inc.及Krispy Kreme Doughnuts Inc.後,已成為了全球最大咖啡公司之一。



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瑞士 皮具 品牌 領先 復星 七匹狼 如意 55 億購 Bally
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