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中環在線:零售王國第二把交椅吳光正愛女接棒差一步 李華華

2008-08-06  AppleDaily

商 界唔少女兒代父從軍,噚日The Lane Crawford Joyce Group(簡稱LCJG)宣佈,現任連卡佛總裁吳宗恩(Jennifer,吳光正愛女),8月尾開始兼任LCJG副主席。集團旗下嘅Joyce、 Pedder Group等總裁,都直接向佢滙報,加埋時裝女王Joyce Ma(Joyce創始人馬郭志清)退下火線,吳宗恩大有潛力成為第二個時裝女王。

老竇揼本二億試身手

家陣,吳光正透過私人持 有嘅LCJG揸住Joyce(647)近52%股權,上年Joyce Ma唔玩,由吳光正愛將吳天海做公司主席,照咁嘅安排,吳宗恩距離做Joyce話事人兼執掌連卡佛王國,仲差一步。Jennifer條青雲路一早由老竇鋪 好,9年前加入連卡佛學嘢,由市務推廣、買手到財務,乜部門都去實習,打好個底;跟住老竇揼本2億銀畀乖女,將國金二期同太古廣場兩間連卡佛嚟個大翻新。 老竇嘅苦心經營,Jennifer一啲都冇辜負,初次擔大旗落手落腳指揮project,連《時代》雜誌都讚佢Sharp eye(銳利眼光)。國金二期開幕時,吳氏一家三口齊齊亮相,吳光正夫婦擺明係撐愛女。之後,Jennifer整頓內地業務,將內地合營嘅連卡佛執晒,搞 到市場誤會連卡佛敗走,原來係重新定位再重鎚出擊,佢手起刀落嘅膽識,可以話技驚四座。

摺起內地合營顯膽識

除咗 Jennifer,富豪家族中叻女仲有幾個,好似富豪(078)主席羅旭瑞個女羅寶文,細時係資優兒童,04年開始幫老竇手,首次擔大旗賣赤柱富豪海灣, 結果喺沙士後嘅逆境中,依然賣到8000蚊呎,幫公司進賬唔少。至於糖王郭鶴年女兒郭惠光就喺SCMP(583)幫手,佢喺哈佛大學畢業,曾到SCMP做 財經同時裝記者,04年正式升做執董,不過暫時未見代表作。電郵:LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 零售 王國 第二 二把 交椅 吳光正 愛女 接棒 差一 一步 華華
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為何不做下一步?- 華脈無線通訊(499)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080417/LTN20080417491_C.pdf

該公司宣佈削減股本,由一毛削至零點一分,但股分不合,看來會以低價繼續發行股份,學學老莊的手法。

其實該公司股份已達幾十億股,為何不索性一百合一,再大手供股?

最近公司和明日國際(760)的股東換股,該人更成為大股東,他應該是財技高手,我期待公司的財技表現。
為何 不做 做下 下一 一步 華脈 無線 通訊 499
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美的集团成立财务公司 有望迈出产融结合第一步


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-4-27/HTML_UFLYRGE42TTA.html


作为一家年销售收入接近900亿元,拥有四大产业集团、几十家子公司的家电企业集团,美的集团长期以来没有自己的集团财务公司,而海尔集团、格力集团、TCL集团等则早已有了自己的财务公司,最终,美的集团决定改变这一情况。

4月23日,美的电器(000527.SZ)发布公告称,美的电器拟与美的集团、广东威灵电机三家公司共同设立美的集团财务有限公司(暂定名),注册资本为人民币5亿元。

具体来说,在即将成立的美的集团财务公司的股权结构中,美的集团出资人民币2.75亿元,占注册资本的55%;威灵电机出资人民币0.25亿元,占注册资本的5%;美的电器出资人民币2亿元,占注册资本的40%。

据悉,美的集团财务公司与海尔、TCL集团的财务公司的职能并没有太大区别:主要是协助成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务;协助成员单位实现交易款项的收付;吸收成员单位的存款;对成员单位办理贷款及融资租赁等业务。

记者了解到,之前国内有75家企业集团成立了自己的财务公司,其中来自家电行业的海尔集团的财务公司早在2002年6月就成立了,随后格力集团、TCL集团等家电集团都先后成立了财务公司,其中TCL集团还引进了东亚银行作为自己财务公司的外资股东。

此前,美的集团在财务公司的成立问题上却始终没有突破。对此,美的集团内部人士告诉本报记者,“前几年美的集团的主要扩张还在白电领域,在金融领域少有涉及,而且很多企业成立的财务公司更多是个内部银行的功能,并没有起到最初设立的作用。”

美的电器的公告也指出,参股设立财务公司,有利于发挥资金的集中管理优势,提高资金使用效率,降低资金使用与交易成本,有利于拓展公司的融资渠道,推动产业资本与金融资本的有效结合。

成立财务公司之后,美的集团在金融领域的扩张将更加引人注目。之前,海尔集团参股长江证券、青岛银行、海尔纽约人寿都获得了不错的收益,美的集团是否会在产融结合领域跟随海尔的步伐,还是另辟蹊径?
美的 集團 成立 財務 公司 有望 邁出 產融 結合 第一 一步
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仰融融资第一步:拟购三家A股公司


http://www.cnemag.com.cn/fenxplun/newsfx/2010-01-21/185082.shtml


  仰融的传奇总算长了一只脚。

  美国当地时间1月19日,正道汽车正式与久加诺意大利设计公司签约4亿欧元的总体设计合同。

  仰融向记者透露,在国内融资方式上,正道汽车将在天津成立三个股权投资基金,并用这些基金收购国内三家A股上市公司。

  坐在记者面前的仰融侃侃而谈:“我今天所做的事情(撬动的资本)比起当年,应该没有退步,只有更进一步。”

  确实,今天仰融可能盘活的资金高达660亿元人民币,比7年前仅用10亿撬动330亿人民币的英国罗孚项目配套融资犹有过之。

  从2006年决定重新回归汽车业,仰融就选择了将过往抛在脑后。

  “没有人通知我这段历史可以解密。因此我还是不能向外界说一个字。”仰融如此回应记者的追问。

  正道汽车人士表示,仰融曾填词《虞美人》,起句是“逐鹿岂只在中原”。其中隐约透露了他的不甘心。而现今他所做的一切,似乎都是在为去污名化而努力。

  收购三家A股上市公司

  被誉为“活着的传奇”的意大利汽车设计大师久加诺,专程赶来签约仪式现场美国阿拉巴马州。

  当日签约仪式,有多达300位来自中美两地的嘉宾出席,阿拉巴马州州长Robert riley也出席并发表演讲。

  会上发布了久加诺公司为正道汽车设计的一款混合动力概念跑车。

  签约仪式后的采访中,仰融告诉本报记者,整个庞大正道汽车的融资方法将按两条路径进行。

  仰融向本报记者透露,正道汽车将在天津成立三个股权投资基金,通过吸引国内的战略投资者的方法,成立3个50亿人民币的种子基金。其中正道汽车三个整车项目所在地的地方政府均将占20%的股权。

  据某经济技术开发区知情人士透露,实际上位于天津的该股权投资公司已经得到了批准。

  然后,仰融将通过这三家股权投资基金,收购国内的三家A股上市公司。通过A股上市公司融资方法,为正道汽车项目进行融资。

  本次出席签约仪式的三家地方开发区,分别为天津泰达经济技术开发区、安徽合肥经济技术开发区与杭州湾新区浙江慈溪经济开发区。

  据仰融本人透露,这三家开发区将是未来的整车生产基地。其中天津和宁波因为定位为出口基地,所以不需要再进入整车生产目录。

  据记者了解,三个地方政府均提出了一定的壳资源供未来的股权投资公司收购。其中,安徽有两家上市公司,包括昌河汽车以及江淮汽车,可能会是未来的借壳目标。

  宁波地区,则有业内人士提及波导手机和一些宁波本地壳公司的名字。

  但以上上市公司的名字,均未得到正道汽车团队的正式确认。

  “作为政府,我们会安排壳资源给正道团队。但不会介入双方的谈判,收购价格由他们自行决定。”安徽合肥经济技术开发区的一位高层向本报记者透露。

  在收购了三家壳公司以后,正道汽车将利用“缺故事不缺资金”的中国资本市场进行融资,建设正道汽车中国项目。正道汽车的管理团队将进入到被收购的A股公司中。

  通过这样的方式,正道汽车可以通过层级放大的资本运作手段,取得中国项目所需要的庞大资金。

  “在中国的项目,将是中中合资。我仰融不是A股公司的董事与股东,进入A股公司的团队里将没有我的名字。“仰融表示。

  这样,将可以有效避免仍与他个人相关的一些历史遗留问题。

  对自己之前的隐秘历史,仰融依然不肯透露。

  在国内时曾是藏传密宗虔诚信徒的仰融,秘密赴美后不久,就迅速转信基督教。据他所言,是因为做了一个极其怪异但又灵验的梦。转信基督教以后,仰融自称心态逐步有了转变。三年半的诉讼历程结束后,仰融决定向前看,不再执着于争论。

  不过他也一度灰心。2006年,仰融在接受媒体采访时还声明自己不再做汽车。

  但不久以后,在周边朋友的不断鼓动下,仰融又一次点燃了内心的梦想。“美国并无准入制,我在中国做汽车的方式与方法,可能在美国市场有用,可能会成功。”

  “到今天,没有什么事情可以让我会感受到压力。”仰融说。

  美方:看到投资才给优惠

  “据我们的估算,正道汽车美国项目,只要年产30万辆,就可以超过项目盈亏平衡点。”正道汽车CEO王川涛向记者表示。

  正道汽车美国项目的主要融资途径,则是通过香港上市公司远东金源(1188.HK)旗下的阿拉巴马州投资中心(ACFI),通过全球吸引美国投资移民,为整个正道汽车的项目进行融资。

  因为阿拉巴马州的项目目前尚须1月26日远东金源的上市公司股东大会批准才能进入上市公司资产序列,因此该项目到目前为止,尚未正式启动。

  虽然仰融给该项目设定的近期目标是从全球吸引2000名投资移民,共计10亿美元的融资额度。但是据ACFI的一位管理人员透露,目前正道汽车项目上尚未有正式的成功案例。但在ACFI旗下的另一个小型项目上,倒是吸收了近十位投资移民的资金。

  他个人表示,他对吸引投资移民的速度,并未如正道汽车高层那样乐观。

  正道汽车副董事长黄春华在记者会上透露,在ACFI进行投资的赴美投资移民,在50万美元投资期满5年以后,将可以65万美元的价格转换远东金源的股份。也就是说,投资者的最低年化回报率为6%,再加一张美国绿卡。

  黄春华向本报记者表示,在实际运营中,2010至2012年的现金流出需求并不大。关键的2013年,则需要8亿欧元左右的现金流出,但是他认为届时正道汽车手上将会有足够的资金支持这一运作。

  在整个项目中,仰融也构思了一部分中国项目反哺美国项目的情节,力图用更少的资本带动整个项目运转。

  例如,中国项目将会有具体的发动机、变速箱、车桥、悬挂等所有生产环节,直至总成,而美国项目将只有一个总装厂。这样,整个正道汽车的生产重心将在中国而非美国。

  另外,正道汽车的知识产权将在美国项目公司中,黄春华透露,也正在考虑向A股公司以300美元/辆的价格收取技术转让费用。这样将中国市场的利润转入到美国项目公司中。但是黄指出,目前他还并未与那些A股上市公司正式进行谈判。

  “因为正道汽车高管属于美国项目旗下,他们会进入目标A股上市公司,因此这会涉及到关联交易。”黄春华向记者透露。

  美国项目上,也有一些具有美国特色的资金可以使用。

  “我们有美国能源部的补助资金可以申请,理论上只要样车被试制出来以后,就可以进行申请。“正道汽车CEO王川涛向记者表示。

  美国阿拉巴马州投资开发署署长NEAL WADE先生向本报记者表示,他们对正道汽车在阿拉巴马州的落地表示欢迎。

  作为落地阿拉巴马州的第七个国际级的汽车生产商,阿拉巴马州政府将会提供与其它国际性汽车厂家如奔驰一样的优惠条件。WADE先生表示,州政府将为该项目提供2.5亿美元左右的优惠政策,用于土地费用减免、员工培训等配套投资。

  WADE补充说,阿拉巴马州政府在看到正道汽车10亿-15亿美元的真实投资以后才会真正启动上述资金。

    (来源:21世纪经济报道)
仰融 融資 第一 一步 擬購 三家 公司
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施振榮口中的不聽話孩子 這回要槓上美國司法部 三次挫敗代價400億 李焜耀怎麼走下一步?

2010-9-6 TWM




在58歲生日前夕,李焜耀收到不是面板景氣好轉的驚喜,也不是友達順利登上中國市場的大禮,而是四位主管被扣留在美的難關,強悍作風的他,即使遭受外界質疑也堅持要與美國司法部對摃到底,究竟他的考量是什麼?

撰文‧賴筱凡

我們沒做的事,叫我們怎麼認?」一句簡短的詰問,道盡明基友達集團董事長李焜耀內心的無奈,揮了揮手,示意不願再談。八月二十九日,這天他還得在日月潭招待遠從全球飛來的三百位經銷商,更是明基在購併西門子失敗後,第一次在台灣舉辦全球經銷商會議,他的心情五味雜陳。

情況嚴重超過原先推估

身著紫色T恤,露出爽朗笑聲,李焜耀一派輕鬆,這是友達三位主管被美國限制出境後,這位友達大家長首度公開露面,蜂擁而來的媒體都想了解李焜耀的內心世界。

一周前,集團四位主管(友達副董事長陳炫彬、總經理陳來助、佳世達總經理熊暉、友達太陽能事業部主管李燦榮)遭美國司法部扣留,李焜耀所承受的壓力劇增,而且事件爆發後,外界議論聲浪從未停過。

談 到李焜耀,外界對他的評語不外乎是作風強硬、強人個性、自負好強,連一手帶出李焜耀的師父宏碁創辦人施振榮,都直言李焜耀是個「不聽話的兒子」。也難怪美 國反壟斷案全面失控後,友達堅持與美國司法部對抗到底,會引發一波批評聲浪,因為對比華映、奇美電的認罪罰錢、服刑,友達堅持不認罪的決定更顯一意孤行。

「但你覺得KY(李焜耀的英文名)有這麼笨嗎?這些狀況他會沒有考量過嗎?」一位明基友達集團的主管就直言,李焜耀不是一個做沒把握事情的人,這一切在四位主管赴美參加反壟斷案準備庭時,都在他們的沙盤推演中。

「只是,結果比我們想的還嚴重!」李焜耀嘆了口氣,縱使他們早已想到,最壞的打算就是敗訴,付出大筆賠償金與服刑,但只要有一絲機會,李焜耀還是想要一搏,為了股東、也為一路跟著他的心腹大將。

堅持不認沒有做過的錯誤

限制出境裁示出來的那天,是周六,人在國外的李焜耀一接到電話,即使再氣憤法官的決定,但還是按照沙推的結果走,在第一時間啟動緊急機制,因為整件事演變至此,已全面失控。

在整理所有律師團意見後,友達高層決定,還是堅持告到底,因為現在已不是妥協認罪就能解決,「更何況,這整件事KY堅持的,只是要一個是非對錯,友達沒做的事,如何認得下去。」跟在李焜耀身邊多年的明基副董事長王文璨說。

在施振榮《宏碁的世紀變革》書中,他這麼形容李焜耀,「個性很直,只要是他不喜歡的,或是他認為不對的,就直接說出來。」儘管歷經購併西門子失敗、明基內線交易案,「但KY就是KY,他從來沒變過。」王文璨說,他是一位是非價值觀分明的人,也是一位堅持到底的人。

「任何作法沒有走到最後,都不能確定是最好的解決方式,我們都曾考慮過啦。」李焜耀接受記者訪問時搖搖頭說,就像當年購併西門子,沒有做也不知道結果是什麼。如今,面對訴訟案的難關,就算李焜耀再硬頸,最後還是要冷靜判斷——怎麼做對友達最好。

因為,友達不是全然沒有機會。長年耕耘反壟斷法領域的理律事務所合夥人馮博生就說,反壟斷訴訟最重要的關鍵,還是在於法官怎麼認定「共謀」的事實,即使友達真的有出席這場會議,只要友達沒有同意所謂的價格協定,就算有同意,只要友達還是獨立制定價格,共謀的罪名就不成立。

所以,李焜耀不能這麼快認輸,就算其他同業都認罪,「但連法官也很明白,這都是利害權衡的考量。」在馮博生看來,即使訴訟案的其他被告都認罪,法官也不能以此為據。

其 實,這不是李焜耀第一次遇到挫敗,他曾經因為明基購併西門子失敗,賠了近三百億元,讓他面對到市場排山倒海的責難;明基內線交易案,讓當年的明基財務長游 克用,在看守所被羈押了兩個月;如今,他最得力的左右手陳炫彬、陳來助與熊暉,都被滯留在美,每一個挫折,都考驗李焜耀的危機處理智慧。

從 失敗中 了解怎樣讓公司更好在友達主管被限制出境一周後,李焜耀照常舉行兩年一度的明基經銷商大會,穿著標幟「Truely Fantastic !」的白色Polo衫,對著台下三百位經銷商,揭示接下來明基重點發展的五個C策略。認識他二十年的經銷商說,「KY嘗過失敗滋味,才會懂得如何讓公司更 成長。」過去在購併西門子失敗後是如此,面對明基內線交易案時也是如此,現在友達槓上美國司法部,更是如此。

「整個集團必須更成熟,KY也 是如此。」與李焜耀合作擘畫出明基品牌的王文璨說,在購併西門子跌跤後,明基友達集團就學著更成熟,李焜耀也是一樣,「就像我們當年購併西門子,時空環境 會推使你做這樣的決定,但現在如果重新再來一次,KY可能會做得更細膩。」相同的,把目光拉回眼前的反壟斷案,確實四位主管被扣留的裁示,出乎李焜耀意 料,也超乎律師團的評估;但對於外界質疑李焜耀沒有將股東權益擺在第一位,王文璨忍不住替自己的老闆辯駁,「這很不公平,他做任何事,絕對先想到股東與員 工。」其實,在西門子購併案、明基內線交易案,一連串的打擊後,李焜耀就一步步建立完整體制,不讓危機出現,有機會擊倒他們。所以,明基友達集團提前將中 生代的主管往上拉,「就算有問題,上面都還有我們這些老一輩的人頂著。」在王文璨眼裡,李焜耀做這些安排,都是要讓集團的體質能更健康,因為沒有一個企業 不會遇到危機,重要的是遇到失敗後,怎麼再爬起來。

最不聽話 卻最像施振榮所以,今年六月佳世達股東會,李焜耀就直言不諱,提早讓陳來助接班,就是怕時任執行長的陳炫彬,在反壟斷案發展最壞的情況下,面臨服刑問題。「這些事情,絕對都在他的評估之中。」集團內部主管說。

這 幾年來,李焜耀遇到的問題不比別人少,這個施振榮口中「最不聽話的兒子」,其實開創性也最高,「相較於(施振榮底下)其他人,KY做了很多別人不敢做的 事。」王文璨觀察,有別於宏碁董事長王振堂等人深耕電腦市場,李焜耀不只跨進資本密集的面板產業,更催生了明基品牌,接下來還要揮軍綠能市場,他的開創性 之高,看在觀察他們多年主管的眼裡,與施振榮相比是有過之而無不及的。

「其實他是最像施先生的人,性格可能有些許差異,但行為作風、思考模式,幾乎如出一轍。」九年前施振榮嫁女兒當天,王文璨婉拒了施振榮的留任,決定到明基幫忙,就是為了力挺李焜耀;縱使明基品牌一路走來,風雨不斷,但他始終貫徹李焜耀的堅持,就是要做品牌。

李焜耀用「頓一下」,來形容購併西門子失利,對明基成長的影響;但即使頓這一下,讓明基付出巨額學費,他卻始終有信心,能把明基做起來。

同 樣地,縱使主管遭限制出境,加上面板景氣走下坡,讓李焜耀提早感受到寒意,但他同樣胸有成竹,「友達是這麼大的公司,訴訟案影響有限。」在三颱夾擊台灣的 八月三十一日早晨,日月潭的天氣微涼,簡單穿著深灰色外套、短褲、慢跑鞋的李焜耀,依然七點不到出發慢跑;即使是風雨欲來,他也同樣挺直腰桿面對,還是以 他的堅毅風格帶著明基友達集團走下去。

李焜耀讓明基擺脫西門子陰霾關鍵「我們賣股票也要養RD!」9月1日,是明基品牌要吹熄9歲蠟燭的日 子,10天後更是李焜耀的58歲生日,體質優化策略推了三年的明基,終於能在這時對外說:「我們已擺脫了西門子的陰霾。」兩年一次的全球經銷商大會,明基 從未在台灣辦過,然而今年,他們選擇邀請全球的客戶來到山明水秀的日月潭,再次對外宣示,明基堅持走品牌這條路的決心。

其實,3年來明基不斷地重新調整步伐,包含退出成績不好的手機市場,轉向深耕他們擅長的液晶電視、螢幕與投影機,才能在投影機做到僅次於EPSON,拿下全球9.8%的市占率。

咬緊牙根也要撐下去的明基品牌,即使面對最難關、費用緊縮的時候,李焜耀都曾跟王文璨說:「我們賣股票也要養RD(研發人員)。」讓王文璨備受感動,也讓明基更能扎根技術,做出更好的產品,讓明基友達集團立下今年要挑戰7000億元營收的史上最高目標。

李焜耀

出生:1952年

現職:明基友達集團董事長學歷:瑞士洛桑管理學院企管碩士、台大電機系經歷:宏碁副總、明基電腦總經理

 


施振榮 口中 的不 聽話 孩子 這回 要槓 槓上 美國 司法部 司法 三次 挫敗 代價 400 李焜 焜耀 怎麼 走下 下一 一步
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四十三歲第三代改造六十歲老企業 泰山詹岳霖揚棄「退一步哲學」

2010-9-13 TWM




以四十三歲之齡接管六十歲的泰山食品,喝過洋墨水的的詹岳霖,上任後大刀闊斧,誓言要讓沉寂已久的泰山重新站上巔峰。身為家族第三代,他不願遵循以往的行事作風,堅持要以自己方式,帶領泰山食品脫胎換骨,走上新的道路。

撰文‧黃筱雯

九月二十四日,對泰山食品的股東們是值得興奮的一天,對董事長詹岳霖而言,更是值得紀念的一日。

有著恨鐵不成鋼的急切

這 是泰山十二年以來首度配息,現金股利○.二元、股票股利○.四元,合計共○.六元。這個邁入一甲子的傳統「老」企業,十幾年來猶如陷入沉睡的老虎,隨著年 歲增長,衝勁、體力大不如前,只能原地踏步。直到三年前,有個年輕人決定喚醒老虎,鞭策著老虎重回高峰,他,就是泰山家族第三代、現任泰山集團董事長詹岳 霖。

二○○七年,詹岳霖一上任便發下豪語:「三年內一定要分配現金股利!」那時的泰山仍處於虧損狀態,但就在擔任董事長的第二年,他便如願分配現金股利,去年更帶領泰山以七十一億元營業額,創下十二年來新高!

「泰 山從過去到現在一直都是很和諧的公司,使得內部一直沒有成長。老實說,如果未來三年我不在,這個公司也不會倒,它還是存在;但如果我不在這裡,不是說大 話,可能新產品也不會出現了。」年僅四十三歲、雙眼炯炯有神的詹岳霖,語氣裡嗅得出一股恨鐵不成鋼的急切。「好的公司要會做夢,並且會想辦法將夢變成真 的!」詹岳霖的父親、現任集團總裁詹仁道個性溫和,不與人爭,行事風格延續泰山創辦人、祖父詹玉柱的「退一步哲學」。過去泰山即使開會檢討經營上的疏失, 「主管要求再試一年,我父親會說好,一年過後要再多試一年,他也會答應。」詹岳霖說,「但我不是,你答應要做到的事情沒有完成,那就是有問題。」詹岳霖跟 歷任的董事長們很不一樣,個性果斷、嚴格要求,大刀闊斧一改以往他認為令泰山裹足不前、隨和的風格。

因為小學畢業後,詹岳霖就離開台灣前往美國念書,一待十二年,可說是受美式教育長大。一九九○年拿到美國杜蘭大學EMBA學位後,到日本工作兩年,九二年才正式進入集團。

泰山過去兩代領導人都是受日式教育栽培,詹岳霖的美式作風,中西差異完全反映在經營管理上。

「過去泰山是穩定中求發展,重視和諧;現在董事長重視創新與績效,強調態度與專業,賞罰分明。」總經理鄒信南說。

為 求效率,詹岳霖送給一級主管人手一支iPhone,好隨時隨地接收公司最新訊息,讓這些五十幾歲的高階主管,學習以新思惟做事。詹岳霖並訂定一套開會流 程||「開會一二三四」。以十分鐘為例,一分鐘說明目的、兩分鐘回顧至今動作、三分鐘說明下一步、最後四分鐘討論修正接下來策略,為的就是要跳脫以往冗長 的開會流程。員工更私下透露,詹岳霖在會議中十分嚴厲,情緒一來,甚至會對高階主管拍桌。

「我不能忍受報告時沒有新的進度。我要做一支產品是要作一個夢,你不要扯我後腿,你要想辦法完成,沒有理由!」詹岳霖激動地說,最氣餒聽到主管回答:「做這個要錢。」如果員工表示做不到呢?詹岳霖兩手一攤地說:「做不到就『麥做(意指辭職)』啊!」

對積極的員工不吝惜獎勵

但 對於真正做出成效的員工,詹岳霖也毫不吝嗇,絕對給予實質鼓勵,現在於廈門負責仙草南路商貿的經理劉力軍,就是最好的例子。原本他只是泰山研發部門的廚 師,卻是詹岳霖十分佩服的對象,每次詹岳霖要一個口味,他就能做出幾個給詹岳霖挑,「比我還積極,我身邊要的就是這種人。」「我很會挑毛病,很會嫌,真的 很會嫌,」詹岳霖舉例,今年推出的大吸管飲料系列,從外包裝到品牌字體,他都要管,更不要說是最重要的口味了。「既然要做,就要做到最好的!」○七年七 月,詹岳霖甫上任,立刻決定將福客多與全家合併,消息一出,引起業界廣泛討論,因為這不僅僅是策略聯盟,更牽扯到家族成員負責的事業版圖,一度還鬧出不和 傳言,但日後證明這個決定是正確的。而今年推出的環保瓶裝水﹁twist water﹂,從決定研發到推出上市,僅僅只花了五、六個月時間,並搶先同性質的可口可樂「樂活主張」率先吸引市場目光。

詹岳霖就是這麼 急,急著找回泰山失落的黃金歲月,也急著證明自己的實力。身為家中唯一的兒子,上面有五位姊姊的他,頭頂著第三代的沉重光環,許多前輩,包括總裁詹仁道, 都勸他謀事要深思,千萬別操之過急而失去了原本的目標。同是政大企家班同學的桂冠實業總經理王正明也讚賞詹岳霖,企家班時,詹岳霖已是泰山總經理,並開始 研發泰山純水,「他會帶著一箱又一箱的水給我們試喝,不斷詢問大家的意見,他真的有衝勁。」「創新、有衝勁」這是每個認識詹岳霖的人一致的評價。與泰山合 作多年的全家董事長潘進丁認為,「詹岳霖為六十歲的泰山注入創新和改變,行銷策略靈活,即使身為通路商,亦可從新品的推出感受到泰山的轉型。」與詹家為世 交的福壽實業董事長洪堯昆認為詹岳霖,「對任何事物都充滿興趣與好奇心。」詹岳霖的父親詹仁道也樂見兒子如此努力,「這個社會和以前不一樣了,唯有快速思 考、拚命往前衝,才能成功,他(詹岳霖)這麼做是正確的。」六十年前,第一代創辦人詹玉柱帶領家族建造出泰山這艘大船;十年後,詹仁道引領泰山徜徉原物料 大湖;現在,詹岳霖要領導泰山出港,往更寬闊的食品大海前進,向未知的領域乘風破浪,對於未來的經營策略,詹岳霖信心滿滿,語氣豪邁「衝!就對了!」

詹岳霖

出生: 1967年

現職: 泰山企業董事長

全國工業總會理事

學歷: 美國杜蘭大學EMBA

美國加州大學生化系

經歷: 泰山企業總經理

泰山企業執行副總

泰山企業

前身: 1940年益裕製油廠

成立: 1950年

創辦人:詹玉柱等四兄弟

資本額:32億元

07年 08年 09年

營收(億元): 59.30 69.80 70.93 EPS(元): 0.2 -0.3 0.76


四十 十三 三歲 歲第 三代 改造 六十 十歲 歲老 企業 泰山 詹嶽 嶽霖 揚棄 退一 一步 哲學
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從傳統餅店到現代食品王國 高騰蛟逝世 義美下一步怎麼走?

2010-9-20  TWM




堅持不上市,低調的義美食品總是蒙上一層神祕面紗,董事長高騰蛟穩健的經營風格,帶領義美成長為營收超過百億元的食品帝國。他的去世,讓這家低調的食品航空母艦重新受到外界的關注,它未來的航向更是關切的焦點。

撰文‧梁任瑋

位 於台北市延平北路二段︵大稻埕︶的義美食品創始店,仍然一如往昔地營業,門市擺滿了各式中秋節應景禮品,但在二樓,布置了簡單的靈堂,政商界送來的悼唁花 籃,多到排至門外。這間餅鋪的主人── 台灣老牌義美食品董事長高騰蛟九月六日辭世,享年八十九歲。十幾歲就在迪化街工作的他,經過了超過半世紀努力,打拚將一家小餅店變成百億元食品大廠,一生 的縮影盡在其中。

半年多前

義美內部已正式完成交棒

九月十日,︽Taiwan News︾在頭版刊登義美食品公司董事長高騰蛟去世的消息,但這家具有義美背景的媒體,新聞的發布卻比其他報紙都晚了一天,也就是義美在幾乎所有媒體都得知老董事長過世的訊息後,才被動證實這則新聞。

事 實上,高騰蛟在六日早上驟逝後,義美內部也只有少數核心人士知情,高志尚與高志明甚至也未對外透露,義美總經理高志明當天下午仍如常到信義路的義美大樓處 理業務,事後員工回憶指出,「難怪高總當天穿著球鞋就來上班!」受日式教育的高騰蛟,生前每天都會閱讀數份日本財經專業報紙,掌握最新國際經濟及投資趨 勢。此外,他也重視健康養生的報導,生活相當規律,因此,「高董過世的消息,員工都相當意外」,雖然近半年來可以看出他身體似乎變差了,但「沒有想到這麼 快」,義美員工難過又不捨地指出。

事實上,早在半年多前,義美內部已正式完成交棒,義美核心幹部也都知道長子高志尚將接任董事長,只是一直沒有對外證實,甚至到了高騰蛟過世之後,義美食品在經濟部工商登記資料仍是高騰蛟為董事長,四名兒子為董事。

「只要爸爸在就不分家,是高家四兄弟多年來分工合作、扮演好各自角色的關鍵。」熟識義美家族的媒體人分析,長子高志尚掛名副董事長,但義美實際執行工作,都由次子義美總經理高志明負責。

逆勢翻紅

堅 持台製搶得陸客觀光商機高志明熱中環保與媒體事業,在十幾年前買下︽China News︾英文報,更名為︽Taiwan News︾(台灣英文新聞報)後,並在二○○一年又創辦︽Taiwan News財政經總合周刊︾。雖被視為親綠媒體,但在二○○六年紅衫軍亂台之際,許多親綠媒體仍極力為前總統陳水扁辯護,只有高志明獨排眾議,在︽財政經總 合周刊︾發表要陳水扁含冤下台的言論,在當時也引起側目與討論。

近來高志明積極拓展數位出版事業,並兼任台灣數位出版聯盟協會理事長,與王 榮文等大出版公司為主的台灣數位出版聯盟互別苗頭。而且,高志明九月十三日已對同仁宣布,︽台灣英文新聞報︾將在今年十月一日轉型為多媒體數位報紙,︽財 政經總合周刊︾也已在今年七月發行最後一期紙本刊物,未來將轉型為網路版。

義美身為台灣老牌食品大廠,不想做和同業一樣的事,所以長年堅持股票不掛牌,也不赴大陸投資,成為國內傳統產業的異數。但隨著大陸觀光客來台旅遊數量增加,強調產品「Made in Taiwan」的義美,反而逆勢翻紅。

「義美很會善用文化資源,將台北故宮翠玉白菜與白瓷嬰兒枕融入禮盒設計,將台灣傳統糕餅滋味與故宮古物融合。」食品業者指出,義美很早就在用當今熱門本土化行銷策略,因此後來台灣一開放陸客觀光,很快就搶得先機。

此 外,義美食品始終未去大陸投資設廠,更讓義美很早就發展生產自動化設備,降低人力使用率,打下深厚的基礎。因此,○八年義美將桃園南崁廠改裝為占地千坪的 觀光工廠,將公司發展史和產品的展覽館、小吃部、麵包屋讓觀光客一覽無遺,戶外甚至還陳列著多具剛汰換的製冰、製餅老機器,搭配旁邊的解說牌,讓大家更能 了解義美食品的歷史。

因為不上市,義美食品的財務數字對外總是蒙上一層神祕面紗,但可以確定的是,穩健的經營風格讓義美每年都能維持穩定的獲利,對於業外的投資也非常審慎,十足是老一輩台灣企業家的保守經營風格。高騰蛟去世,這家低調的食品航空母艦重新受到外界的關注。

許多老台北人至今仍懷念跟著媽媽到延平北路的義美商店買蛋捲冰淇淋吃的香濃記憶,義美產品高達一千多種,從珍貴的伴手餅,到成為今天日日可食的生活餅。

從糕餅起家,到現幾乎什麼都有,面貌越來越多元的義美,從來沒有忘記,自大稻埕而起的台灣味道。隨著高騰蛟的過世,義美家族無形的枷鎖沒有了,外界都在觀察義美的下一步會怎麼走?

未來動向值得關注

——高家四兄弟持有義美食品現況

高騰蛟(歿)

持股:8.8%

高志尚(老大)

持股:6% 義美生機 董事長、義美食品副董事長

高志明(老二)

持股:5.92% 義美牧場 董事長、義美聯合電子商務副董事長

高志誠(老三)

持股:5.93% 台灣聯合物流董事長、美錡科技董事長

高志遠(老四)

持股:5.85% 楷泰(股)公司董事長


傳統 餅店 店到 現代 食品 王國 高騰 騰蛟 逝世 義美 下一 一步 怎麼
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往前再行多一步 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=4583

巴黎:

轉眼間寫了兩年Blog,巴黎收獲不少,過去一直專注Graham的財務數字原則,這些原則,令到自已能對市場上一些股票價格的變化多了一份以前從來沒有的觸覺,使我能在短時間形成某支股票價值的概念。

其 實Graham的"証卷分析"一書,很多章節都留有伏線,例如Graham說一些能賺到超水準的無形資產,較實在的有形資產更有利。這些說法,和 Graham自已在Intelligent Investor說的強調P/B x P/E比,我認為前者比後者更具啟發性,也因而令巴黎思考的角度擴大到一些例如思捷的股票。

現在我認為是時候在財務數字上往前再走一步,要更詳細了解每一個企業數字內外、對其長遠競爭力的意義。

幸好自已都有些商管知識,正好大派用場,這裡有一本自已以前看過的好書。

Michael Porter的"企業競爭優勢"--Competitive Advantage

Michael Porter書內引述企業時刻面對競爭的五種力量,都是合格的管理人在分析自家公司競爭力時必須要認識的分析架構,這裡是一個簡單的"五種力量"的解釋的link。

而巴黎決定在以後分析股票時,把這個分析架構和財務數字相互結合。

http://wiki.mbalib.com/zh-tw/波特五力分析模型

企業每天都面對五種競爭力量,分別來自:

1.新進入市場的玩家;
2.上游供應商加價的能力;
3.下游買家客人的議價能力;
4.市場出現替代品的對自身產品的影響;
5.行業處於的競爭狀態劇烈度。

企業應該以下面三種策略,化解這些壓力:
1. 成本領先;
2.產品差異;
3.Niche Market

最近Blog友給了很多分析過的股票給巴黎參考,我先多謝你們的信任,我不想逐一給意見,因為如果你有做過研究,我相信你們比我更了解。除非那支股票的內在價值遠高於它的價格,否則我會在選那支股作研究時便會先考慮那間企業面對上面說的5種力量的能力作取捨。

例如如果你的股票顧客是Wal Mart,而你的產品是大陸米,因為大米的替代食品很多,又難建立差異,升價會引致客人留失,又你面對一個有強力議價力的客人,及行業有一個非常強勁的泰國對手。

當然你的企業仍然能有機會賺到合理的利潤,但很難是水準之上的利潤。
回頭望,Blog友應明白我為何選Macdonald作研究,高ROE的企業必定有它克服5種力量的經營策略。

我時常鼓勵一些Blog友應以基本分析買股票,尤其是年青人,為什麼呢?

想 一想有兩個人,一個以技術分析,另一個以基礎分析,並看年報作為買股票依據,多年過後,後者必定能積累很多商業管理知識,很多時連大學也學不到,以我為 例,即使是財務碩士,但我透過AIG的分析學到很多課堂未學過的東西,又透過思捷、Macdonald的分析比較,我便明白Franchise和直接本廠 做的企業策略的分別,這些都是由全球最頂級的主席、行政總裁、經理在年報中公佈的經營智慧。


同一個以技術分析的人,十年後,先不說他可能已輸光輸淨,他學到什麼呢?一個每天都有市場上轉圈的人,連一點商管知識都學不到,是否諷刺,是否浪費自已寶貴的青春呢?!



往前 再行 多一 一步 巴黎
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周鸿祎:政府要求各退一步 360做到而腾讯还没有

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-9/4NMDAwMDIwNTE4NQ.html

360与腾讯的纠纷必将成为互联网历史上的经典事件,不仅是因为波及到的网民范围前所未有,而且是因为在这场纠纷中,一些问题将引发集 体反思,即便是虚拟世界的服务,企业竞争是否应该在用户利益面前划一条界线,企业即便是从最基本的“自身救亡”角度出发,可以多大限度地来僭越这条线?

此外,“不正当商业竞争”、“反垄断”这些相应的法律法规,在这场纠纷当中,能否、以及如何“定性”,这场争斗的最终是商业领域的竞争,还是必须延伸到刑事领域中来?也都是整个行业和网民关注的角度。

从 政府部门来说,对这一案例的处理也必须慎之又慎,一方面,网民的利益必须依赖公权力的权威得以保障,专家对管理部门有可能采取行政手段导致过度管制而影响 行业进一步创新的担忧也同样存在,而从企业来说,特别是创业企业来说,这场纠纷又怎样影响他们成长的走向?为此,在南都记者的专访中,360董事长周鸿祎 表示,“有网民支持就不害怕巨无霸,即便腾讯可能会采用商业竞争之外的手段”。

“事件爆发:我们放弃了攻防的念头”

南都:当时腾讯在周三下午宣布“二选一”的时候,您的直接反映是什么?最近,百度、金山等厂商也纷纷宣布与360不兼容,这段日子,您觉得压力最大的地方是什么?

周 鸿祎:既在预料之中,也出乎意料吧,因为我原来设想的是可能QQ会对QQ保镖作一些技术上的不兼容,但是没想到他会选择全线产品不兼容。给我感觉,是那时 腾讯眼睛中只有仇恨,他的逻辑是因为我的商业利益受到伤害,所以我就要打伤360,在这个过程中伤害到用户的利益也在所难免,而忘记了公司是对用户有责任 和承诺的。

其实当时我们也设计了一些在桌面上攻防的方案,比如让腾讯软件检测不到360,让腾讯检测360的模块失效,几年做安全软件的积累,我们这方面的实力还是有的,但是感觉当时很多网民已经处于慌乱、迷茫的状态中了,觉得我们就不要再火上浇油了,所以就放弃了这些方案。

事 实上,这阶段我压力最大,也是最为担忧的一件事情,就是害怕因为卸载360而使很多用户电脑的安全防护程度降低,从而导致大规模的木马病毒暴发。实际上, 我觉得这件事里我们受点委屈没关系,一城一地的得失也不重要,我们以前就是在3721的时代吃过大亏,教会了我们必须把用户利益放在首位。

“水可载舟,亦可覆舟”

南都:最近您也给网民写了一封公开信,检讨了3721时代所犯的错误,不过您是否觉得,历史问题还是会在相当一段时间内,影响用户的印象或者说您的诚意?

周 鸿祎:关于一个人是不是会改好,多年前那个印度电影《流浪者》说的就是这个道理,谁没有在年轻时代做过一点荒唐事呢,现在很多大公司当时也做过错事。看一 个人是不是真的幡然悔悟,要看他的实际行动。而如果360没有真的有益于用户的电脑安全,又怎么会在腾讯要求“二选一”的时候,还有那么多用户不放弃 360?

也就是3721那段炼狱般的日子,让我明白了必须重视用户的体验,当时3721把百度的插件都打败了,但是还不是失掉了用户的支持?我也被网民骂得狗血喷头,同时也失掉了搜索市场几十亿美元的机会,这就是“水可载舟,亦可覆舟”的道理。

现 在腾讯也是这样,给我感觉,这么多年来,腾讯凭借自己在IM领域的掌控力,已经越来越漠视用户的感受,他觉得用户跑不掉,实际上,几乎所有的企业都在说 “用户至上”的理念,但是一到关键时刻,是不是真的遵守这一理念一下子就考验出来了。今天他腾讯觉得360损害了他的商业利益就可以不兼容360,那明天 他要是觉得其他软件同样损害了他的利益,是不是也可以不兼容其他软件?

其实开公司、赚钱还是赔钱都是必须要面临的选择,没有什么能保证你商业利益一定不受损害的,如果觉得自己商业利益受到损害,我觉得还是应该首先从自己那里找原因。

南都:那在这一事件中,您觉得360自身有无需要检讨的地方,比如说,对产业生态环境的反思?

周鸿祎:我觉得我们推出QQ保镖为了用户的出发点是没有错的,需要检讨的地方就可能是做得过于极端了,而没有注重其他公司的利益。你所提的产业生态,我觉得所谓“产业生态”都是产业的领导者、垄断者愿意看到的,小公司必须以创新作为前行的动力。

事实上,腾讯、百度这两个中国最大的、千亿市值的互联网公司,前所未有地对待这么一个创业公司,到底有什么深仇大恨,也是因为我们触动了他们的利益。

而且尽管发生了这样的事情,我们觉得用户是无辜的,我们也一定会努力争取为QQ的用户提供安全服务。

“下一步有可能提供兼容方案”

南都:对于更多的网民来说,大家关心的是,在政府介入下这一纠纷到底什么时候可以顺利解决?

周 鸿祎:政府现在要求的首先是大家各退一步,不要再做强制用户的事情,这个360已经做到了,但是看到腾讯的用户群中还是有不兼容360的现象,比如QQ空 间和QQ邮箱中就不能兼容360的浏览器,所以下一步我们可能在征得政府同意、征得网民同意的情况下,提供一些兼容的方案。

南都:前不久腾讯方面指责QQ保镖是外挂并已经报案,现在大家看到这场纠纷有可能从商业领域延伸到刑事领域?这对360有什么样的影响?

周 鸿祎:目前还没有影响,但是我们已经感觉到了腾讯的那种杀气腾腾的味道。实际上,360作为一个创新公司,正是因为重视到了用户的需求才一步步成长起来、 包括QQ保镖,也是给用户选择权。但是我们也必须看到,一些垄断公司的种种做法,从抄袭、到胁迫用户、甚至非商业竞争以外的一些做法,正在扼杀中小公司的 创新,而如果不能维护好中国互联网的创新环境,我觉得就无法诞生伟大的公司。

在这场竞争中,我想只要有网民支持,我们就不害怕巨无霸。


周鴻 政府 要求 各退 退一 一步 360 做到 騰訊 沒有
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與葛洛斯、巴菲特齊名的美國低調債券天王 丹佛斯:精算細節,才能比人早一步

2010-11-22 TWM




全球債券殖利率一路壓低,這意味著在當今世界,投資人對債券的期待已不只是「固定收益」,更希望能像股票一樣地賺取高額資本利得。事實上,美國債券大師丹 佛斯,30年來就是慣用股票思惟操作債券,在他手上,債券比股票更會賺錢,從來就不是稀奇的事。本刊特地越洋專訪丹佛斯,暢談他的投資哲學。

撰文‧莊 芳

有多少人能在千變萬化的投資市場叱咤風雲半個世紀?年逾七十的丹佛斯︵Dan Fuss︶,從一名海軍軍官到投身金融業,一步一步踏入固定收益市場,還成為名列「美國債券分析師協會名人堂」的大師級人物,和美國債券天王葛洛斯 (Bill Gross)共享盛名。二○○八年更獲︽Smart Money︾雜誌選為「全球最偉大投資者之一」,與股神巴菲特齊名。

在美國波士頓高樓林立的金融區內,匯集了許多國際知名的資產管理公司。一幢矗立街口最醒目的白色建築物,正是這位債券大師丹佛斯的辦公室位置。採訪時間一 到,只見丹佛斯緩緩走進來,不管隨後行程安排滿檔,依然不疾不徐清楚地回答記者的問題。

一檔打了﹁類固醇﹂的基金丹佛斯說起話來謙遜有禮,和一般和藹的長者沒有兩樣,讓人很難聯想到,這位臉上經常掛著有如肯德基老爺爺般笑容的人,正是打敗九 成以上競爭對手的債券基金經理人。

截至今年十月底止,他手中掌管的債券基金已達二百億美元,過去十年的年化報酬率接近一○%。他所管理的債券基金曾被CNN喻為一檔「打了『類固醇』的基 金」,形容它的績效超前,就像施打了特效藥的運動員一樣表現勇猛強勁。

或許是數十年來持續跟著市場一路前進,讓他始終充滿活力,除了負責管理債券基金,他還擔任法儲銀旗下盧米斯賽勒斯資產管理公司(Loomis Sayles)副董事長,使他必須經常往返各國參與經營會議。

一日之計在於晨,用這句話表達丹佛斯的生活,或許是再恰當不過了。數十年來為了因應金融市場的起伏變化,他盡力試著讓工作以外的生活歸於平淡。所謂「平 淡」,在一般人眼裡看來,恐怕是無聊至極的生活。但是對丹佛斯來說,卻是他掌握成功的重要關鍵。

精算至分鐘的規律生活

尤其全球股市早已邁入國際化,身在不同時區的各國股市,每日都會輪番上陣展開金融市場交易。像是美國的清晨時分,大約已是歐洲早晨,而亞洲股市幾乎全數已 經收盤。「如果可以的話,我也希望能一天二十四小時,不間斷地研究各國股市。」熱愛投資研究的丹佛斯說,正因市場的無遠弗屆,讓他必須過著規律生活,隨時 保持清醒頭腦。

「我需要養成規律的習慣,在固定時間、做固定的事,才能好好思考其他問題。」因此,他每日準時在四點二十八分起床,「為何是二十八分?這是精算後所定下來 的數字!」用完早餐、做完運動、梳洗換裝後,閱讀當日報紙與晨間新聞節目,「我算過,這些事情需要耗費一小時三十八分鐘,然後,我能準時在六點零六分出 門。」至於為何是「零六分」?自然也是精密計算了搭上固定班次火車、前往波士頓市中心辦公室的時間。

「我知道這樣的生活習慣有點異於常人,」他接著說,「但確實對我的工作效率很有幫助。」即使出差由美國東岸飛至西岸,或是去到英國倫敦,他都盡可能維持生 活作息。唯有到了亞洲地區,因為有著大約十二小時時差,「那才是我少數必須調整習慣的時候。」雖然幾乎過著十年如一日,有如修道院般的規律作息,丹佛斯卻 很樂在其中。「我回想過去,似乎從來沒有感到無聊的一天!」在盧米斯賽勒斯資產管理公司即將邁入第三十五年的丹佛斯表示,尤其市場總是瞬息萬變,「坦白 說,這是一份很有趣的工作,你永遠不知道明天會發生什麼事。」他認為,很多人總是對於過去市場發生的歷史事件記憶深刻,但那終究只能作為參考,不一定符合 現在事實。即使是一九五八年就踏入投資界、今年已經高齡七十七歲的他,依然每日積極接收各種資訊,了解各國市場動態。無論「守舊」或是「老古板」等形容 詞,似乎都和他沾不上邊。

放手讓同仁從錯誤中學習

舉例來說,他的「開放」,到了「完全容許同仁犯錯」的程度,「不給同仁犯錯空間,等於限制了他們的開創想法。」在他的領導之下,絕對容許錯誤發生。和丹佛 斯共事已有二十年的凱薩琳(Kathleen Gaffney)表示,「丹的管理很開放,他認為一位真正優秀的投資人,應該要能容許犯錯。」丹佛斯灌輸他們一個觀念:最棒的投資決策,往往在初期看來都 不怎麼樣。所以一定要學著撐住,度過大家都感到不確定的時期,就可迎接最終勝利。「他從不會主導一切決策,反而放手讓大家從錯誤中學經驗。」凱薩琳說。

「絕不倚老賣老」的作風,除了容許犯錯之外,他也打從心底尊重不同的聲音和看法,在他自己的說詞中,這樣的尊重,具有「旁觀者清」的正面意義,對於投資方 向的釐清極具價值。

「就像我在波士頓工作多年,對這裡的一切事情感到習慣、理所當然,認為美國職棒的球隊中就是波士頓紅襪隊最棒。直到遇見來自其他城市的朋友,才會一針見血 地告訴我,紅襪隊其實沒那麼了不起。」當然,在投資市場也是一樣。「無法置身事外,往往就會存在盲點,使你對某地市場過度樂觀或是過度悲觀。」他舉例,自 己的兒子目前居住在泰國曼谷,服務於金融業,同時管理馬來西亞、香港和新加坡等地業務。「從他口中,我能真正體會到亞洲經濟的成長熱度。」○八年遇上金融 海嘯,丹佛斯管理的債券基金也傷得不輕,一口氣跌了二二%。但在○九年裡,他又賺得近三七%正報酬率,更獲晨星︵Morningstar︶年度最佳固定收 益經理人之榮譽。絕大多數部位放在公司債,如同股票型基金一般的報酬與操作風格,他卻一點也不覺得自己是個「積極型」的投資人。丹佛斯強調,積極操作也是 必須挑選時機的,「我只不過是想成為第一個達到目標的人。」他補充,「而且,我認為最佳的避險方法,就是比別人早一步知道問題所在。」不退休,要投資到最 後一刻他認為,市場並不會事先告訴每個人接下來該怎麼走,因此經常有意外的事發生。所以市場常說:這次你又錯了。「而我們要做的就是,趕在市場說你錯之 前,先改正自己的錯誤想法。」只不過,要成為「先知」何其難?丹佛斯笑著說,「我想最好的辦法,大概就是早點起來做功課吧!」事實上,丹佛斯在年輕時,不 曾想過未來的職業與志向,他在當時只是個愛打棒球的高中生而已。但他記得,自己大約從十二歲起就開始讀金融產業的新聞。「不過,那是因為金融版就接在體育 新聞之後。」他幽默地說,每次看完體育新聞,記下所有關於棒球相關的賽程、數據之後,翻到下一頁就是金融產業與市場動態,耳濡目染之下,他也對金融有了初 步認識。

直到高中畢業,父親告訴他,該是時候認真讀書了,他才開始思考將來,選擇進入大學主修金融。「其實我原本以為自己有一天會成為職業棒球選手。」丹佛斯表 示,讀了金融以後,他漸漸開始喜歡上這個行業。

初入社會之時,丹佛斯雖然自願進入海軍服役,但在一九五○年代中期,遇上二次世界大戰之後的國防預算削減,因此他只待了三年就離開了海軍。接著他到處找尋 工作,最後轉進金融業,從銀行出納的基層工作做起,展開他與金融市場密不可分的投資生涯。

從一九五八年進入金融業算起,至今已跨越半個世紀,早已過了退休年齡的丹佛斯,卻仍想無限延長自己的投資生涯。說到退休生涯計畫,他幾乎反射式地回答, 「我永遠不要退休。」語氣十分堅定。

據丹佛斯表示,他的祖父於高齡九十五歲時去世,而當下正是他祖父在工作之時。投資,就像是他規律生活習慣的一部分,旁人無法動搖。因此丹佛斯希望,自己也 可以一直守著工作崗位,為了最熱中的投資堅持到最後一刻!

丹佛斯(Dan Fuss)

出生:1933年

現職:法儲銀盧米斯賽勒斯副董事長暨債券基金經理人學歷:馬凱特大學(Marquette University)企管碩士經歷:盧米斯賽勒斯研究員、美國海軍丹佛斯10年年化報酬率近10%,績效更勝葛洛斯

基金

經理人 基金名稱 報酬率(%) 年化報酬率(%) 標準差1年 3年 5年 10年 3年 5年 10年 5年丹佛斯 法儲銀盧米斯賽勒斯債券基金 8.85 11.95 30.64 134.92 5.81 7.44 9.52 0.41 葛洛斯 PIMCO總回報債券基金(機構類別) 3.86 26.37 36.08 92.96 10.18 8.32 7.39 0.29 資料來源:Lipper, 2010/10/29


與葛 洛斯 巴菲特 巴菲 齊名 美國 低調 債券 天王 丹佛斯 丹佛 精算 細節 才能 比人 早一 一步
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沃尔沃中国总部挂牌:李书福迈开国产第一步

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-26/1NMDAwMDIxODQ1NQ.html

在收购沃尔沃(VOLVO)不到一年时间,便宣告成功赢利。

1月25日,上海嘉定工业园区, 沃尔沃全球CEO雅各布 (Stefan Jacoby) 和沃尔沃中国区董事长沈晖共同为沃尔沃集团中国区总部正式揭牌。仪式上,雅各布透露,沃尔沃2010年全年实现了赢利,结束了金融危机带来的几年艰苦岁 月,为沃尔沃2011年的发展打下了良好的基础。雅各布并没有披露赢利的相关数据。

据吉利集团总裁杨健透露,2010年吉利汽车全年销量达41.5万辆,较上年增长27%,而沃尔沃的销量37.4万辆,其中中国市场沃尔沃共销售3万辆,同比增36.2%。

杨称,吉利汽车与沃尔沃2010年合并营收则逾1000亿元人民币。他并预估,至2015年时,合并沃尔沃的销量将达200万辆,合并营收目标2000亿元人民币,相当于较去年分别成长1.5倍及1倍。

推进机构变革

而有分析认为,这只是因为力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标是李书福在收购之初的承诺。

“吉利要整合好沃尔沃,最重要的是沃尔沃需要在两年之内实现赢利,”此前,上海大学外国语大学教授、跨文化研究中心主任庄恩平接受采访时认为,赢利是吉利能否在收购以后整合成功的关键。

在 沃尔沃被吉利并购后不久,吉利就提出一个计划,在5年内让沃尔沃实现年销量100万辆。同时将在中国成立年产能力达30万辆的新工厂,使沃尔沃汽车的全球 年产量提高近一倍,并力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。而按照沈晖制订的一份《沃尔沃汽车中国成长计划》,到2015年将中国销售 20万辆,市场占有率提升至20%。

在这份计划中,中国产销量将达全球的三分之一,不过,对于沃尔沃中国区来说,任务依然艰巨。相比,沃尔 沃中国市场2010年3万辆的销售,去年奥迪在华销售22.558万辆,同比增长43.5%,奔驰在华销售14.767万辆,增长115%,而宝马销售 16.90万辆,增长87%。

李书福必须迅速做大量,但这对于目前沃尔沃的销售体系势必开掘巨大挑战。

为了保持品牌的高端,沃尔沃此前在中国的做法一直都是先做服务再做销量,网络发展也一直不紧不慢。沃尔沃此前在中国甚至没有独立的销售体系,都是与福特的捷豹、陆虎在一个网络中销售。

25日,中国总部的成立,意味着沃尔沃在中国业务由此前的单纯销售,转而成为一个集产品开发、制造、质量控制、采购、销售与客服,到投资者关系、财务、法律、人力资源、公共事务等各个领域为一体的综合型公司。

“中国总部是全功能的总部,与瑞典的总部有直接汇报的关系,” 雅各布说,无论是销售制造还是研发,都是总部下属的分支机构,总部有权利来做出最后的判断。

“这正是因为中国业务的扩张所致,” 瑞典政府投资促进署驻华首席代表陈永岚分析,事实上,沃尔沃中国总部的设立,也正是彰显了中国市场对沃尔沃的重要和李书福对中国市场的期望。

三大基地进入审批

而随着沃尔沃的赢利,吉利至少向沃尔沃的高层和工会证明了自己的实力,李书面福运作沃尔沃将变得更顺畅。事实上,吉利的三个基地都已进入了审批程序。

在 吉利收购沃尔沃的过程中,大庆和上海嘉定两地政府,都是吉利收购沃尔沃项目的出资方,对于两地而言,也希望能有更多的项目落户当地。之前有消息说,沃尔沃 国产将在大庆和上海分别建厂,此后,为了使沃尔沃尽早实现国产化,考虑到新工厂的建设需要周期,李书福又决定了将在成都的吉利工厂先行生产S60,记者了 解到,在中国市场,很可能会出现三个基地的情形。

不过,生产基地太多,对于一个刚要国产的品牌,而产品序列又不是很多的品牌而言,存在着分散、管理成本高等风险。

雅各布在接受记者采访时表示:“在中国的制造基地,还要等待中国政府部门和沃尔沃董事会的批准。”“现在只是一些手续方面的原因,”知情人士透露,吉利方面仍将继续保持沉默,直到4月份上海车展期间再全部公开于众。

而为了支撑中国多基地运作,与中国总部同时宣布成立的还有沃尔沃在中国的研发中心,雅各布在接受记者采访时透露,这个研发中心第一步将主要针对中国市场,随后还将针对全球市场开发。

事实上,吉利还有让中国产的沃尔沃走向全世界的想法,此前, 雅克布曾表示:未来将在国内生产沃尔沃汽车出口美国,使之成为率先出口美国的国产汽车之一,以降低外汇风险。

对于李书福而言,他急于证明的是:中国市场扩大战略并不影响沃尔沃全球的发展,反而对其全球的总量而言是加分的。


沃爾沃 沃爾 中國 總部 掛牌 李書福 邁開 國產 第一 一步
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蘋果下一步 要開電信公司?

2011-2-14  TCW




不論賈伯斯能不能再回到蘋果,蘋果的下一步都會是全球超過上億雙眼睛關注的焦點,在一位從事高科技、電信產業超過二十年的企業領導人解讀裡,蘋果若要再創高峰,將會再創什麼驚人之舉?

賈伯斯(Steve Jobs)的健康亮起了紅燈,蘋果的下一步會玩出什麼呢?

筆者大膽預言,蘋果遲早會開設自己的電信公司。蘋果可以成為一個「虛擬的電信業者」(Mobile Virtual Network Operator)。這是形容一個沒有擁有實體電信設備的業者和現有電信業者合作,用他們的設備 (Infrastructure),販售電信服務。

全世界最成功的虛擬電信業者莫過於英國的「維京電信」,維京本身擁有唱片、飲料、航空等服務,培養了一群死忠的年輕粉絲。該公司在進入歐、美、亞、澳等市場時立即造成轟動。

品牌力強大,粉絲屬重度電信用戶

蘋果的品牌力,比維京有過之而無不及。有一回筆者出國,上了飛機一坐定,就掏出我的iPhone,結果發現同一排的乘客幾乎人手一支蘋果產品,從大大小小 的iPod、iPhone到iPad都有,彷彿是整齊畫一高效率的生產線員工,真是四海之內皆「蘋果客戶」。這些人對蘋果已有近似宗教的崇拜及熱愛。

而且蘋果的使用者都是重度的電信用戶,根據市場研究機構Quantcast資料顯示,蘋果用戶網路用量是一般智慧型手機的兩到三倍,而且蘋果跟世界各大主要電信業者已有現成的合作關係。

在財務上,蘋果目前是全美市值第二大的公司,絕對有足夠多資源可以投入。如果維京都能跨足電信打出一片天,蘋果豈不是更有條件?

但對電信營運商而言,若是蘋果自己經營,意味著將流失這些高用量的客戶,會不會造成沒有電信營運商願意與其合作以避後患,值得關注。

為什麼蘋果電信將在近期發生?

布局最後一哩,不用看電信業臉色

除了實力,蘋果現在還有動機這麼做。隨著智慧型手機的興起,網路的運用與時俱進,例如使用VoIP(如Skype撥打免費電話)等服務越來越普及,電信商 往往害怕侵蝕本業的利益,而不願貿然推出新的應用服務,但賈伯斯是一個完美主義者,畢生致力於提供最佳的「使用者經驗」,所以採用高度垂直整合的策略。

在個人電腦時代,是用專屬系統;現在iPhone也是從處理器晶片都是自己設計,應用商店也是自己開,若是「最後一哩」(Last Mile)還是要受制於電信業者,想全程掌握整體使用者經驗的賈伯斯會安於現狀嗎?

另外,電信業者的包袱也是一個切入的機會點。

各國的電信業者對於新的4G技術雖然蠢蠢欲動,但過去普遍投入大量的資源將3G設備升級,還沒來得及回收,加上市場上「無限吃到飽」的方案,讓電信業者回收率更低,也讓全球的電信商對於升級4G既期待又怕受傷害。

蘋果電信可以進入市場收購這些閒置的產能,利用其一流的行銷手腕搭配新的4G手機,這樣的合作模式假如確定,各個國家的電信業者應該可以更放心的進行投資,帶動全世界的4G升級。

事實上,Google已經開始這麼做了。

做為iPhone最大競爭對手,Google曾經在二○○七年的時候參與可做為手機4G通訊的無線頻道的競標,在去年初,Google宣布它將提供高速的網路服務給美國五十萬名顧客。

CNN在近期的一篇報導中也指出,Google有可能正在收購大量的「黑暗光纖」(鋪設好但閒置的光纖)。Google的Google Voice,可以讓用戶只要連接上網路就可以像Skype一樣撥打電話。

所以其實問題只剩下一個:為什麼蘋果還沒有開始做?或者是,蘋果會不會已經開始這麼做了?

蘋果其實早在發展iPhone的初期就考量過這一件事情。

SIM卡免綁電信商,早留伏筆?

該公司在二○○六年向美國申請了一項專利:讓每一支手機可以搭配一個沒有綁電信合約的「空白」SIM卡。消費者可以拿到iPhone之後,看看周圍有什麼 可以用的電信公司,暫時選擇連線到其中的一家電信商,然後之後還可以自由的切換,有一點像是我們現在使用無線網路的模式。

最後,消費者每個月只需要在iTunes上一個對應的手機帳號,就可以一次結清在不同電信商之間的通話費。

據傳,當初這一項技術是因為蘋果跟美國的AT&T簽署了iPhone獨家所以被擱置,但這個獨家協議剛剛在過去一個月內結束。此外,一月 二十七日,Disney Mobile,迪士尼旗下的一家虛擬電信業者,宣布要在日本開賣他們的第一支智慧型手機。

從皮克斯(Pixar)被迪士尼購併之後,賈伯斯就是迪士尼最大股東。這兩件事情是否相關呢?好戲可能即將上演。


蘋果 下一 一步 開電 公司
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下一步會發布關於IPO欺詐的報告專訪Muddy Waters創始人Carson Block

 http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-23/yMMDAwMDIzOTcyMA.html

過去一年,通過反向併購方式在美國上市的中國公司陷入一場信任危機。

 

在一些紐約的機構投資人看來,這場危機始於2010年6月28日。那天,混水摸魚研究公司(Muddy Waters)創始人Carson Block在公司網站發布了一份質疑中國概念股東方紙業財務造假的報告,其後,東方紙業股價在48小時下跌55%。

這樣的局面讓Block也感到“震驚”,因為他說自己進入這個行業“完全是一個巧合”。東方紙業後來聘請了審計委員會來證明自身的清白,但Block對這種“自查”並不買賬。

東方紙業之後,Block彈無虛發。他攻擊的綠諾國際承認財務欺詐,目前已摘牌。他又攻擊中國高速頻道,後者現已停止交易,其審計公司德勤則選擇了辭職。

北京時間5月20日,身在香港的Block通過電話接受了本報記者一個小時的專訪。

“混水摸魚”就是不透明

《21世紀》:你能否做一下自我介紹?

Block:我在投資的氛圍中長大,一直想在這一領域發展,對中國也一直有強烈興趣。1998年,我就研究過A股。我大學時學過中文,大學畢業後第一次去中國,回美國後我去了美國一家大型投行做公司理財方面的工作。後來又離開,幫我父親做一些小型股票研究。接著我去法學院學習,畢業後去了一家美國律所在上海的辦公室。我一直希望成為一個很好的企業家,所以在中國開辦了一個名叫Love Box的私人倉儲公司,這是第一個將私人倉儲服務帶到中國市場的嘗試。對我來說,這才是讓我學習了解中國商業最好的教育。作為一個企業家,我參與業務涉及的所有方面,開始理解中國人做生意的方式有多麼不同。我想,這段經歷讓我遠遠超越從美國來的其他人,能更好地評估中國公司股票。

《21世紀》:你什麼時候開始做混水摸魚研究公司,為什麼專注於做中國反向併購公司?

Block:成立Muddy Waters完全是巧合。2009年,我當時正日以繼夜做Love Box的事業。我父親對一些中國在美國上市的公司產生了強烈興趣,其中有東方紙業。他意識到需要人去做東方紙業和其他公司的盡職調查。我當時挺猶豫,並沒有強烈興趣。他告訴我關於這個公司的情況,我聽完後覺得可能有問題,但當時並沒有任何做空的想法。我只是想要查一查,把問題找出來。當去看了這個公司後,我震驚了。

當時是2010年1月份,我根本不知道該怎麼辦。我父親想做多這個公司,我告訴他不應該做多。我想,這很可能是一個很好的做空機會,因為這是欺詐。

但我想,如果要把報告寫出來就需要去現場,這需要幾個月的時間,而到那時他們的年度審計報告早就出來了,沒人會在乎我的報告。所以,我想那就算了吧。

下一步會發布關於IPO欺詐的報告

直到4月初,我才想起來再去看一看東方紙業的股價,我覺得股價應該會掉到1美元左右吧,但股價仍然很高,我看了一下SEC文件,德豪會計師事務所給他們的審計報告非常乾淨。再一次,我震驚了。

我想,現在還有機會來做這個報告。所以4-6月份我就做了這個項目,然後把它發了出去。我把這個報告發給了數年前在業內認識的50個人。

48小時後,當我再次查看的時候,這個公司的股價已經下跌了55%。我非常震驚,無法相信人們竟然在乎這份報告。我沒有意識到會有這種反應。我意識到該公司管理層會有一些反應,他們應該會說,這不是真實的。因為股價發生這種狀況,我還沒有準備好就與這家公司開戰了。

我離開投資行業已有數年,從來沒有進入過中美投資圈,但突然間,我就捲入了這個圈子。然後有其他人對我說,東方紙業只是冰山一角,還有更多欺詐,你必須理解這個把中國公司帶到美國去的機制。對於這些銀行、審計和律所來說,他們可以賺大筆的錢。我花了幾個月時間去理解這個環境,知道美國這邊有多麼腐敗。他們通過賣一些炙手可熱的金融產品來掙錢。現在這個炙手可熱的金融產品就是中國。幾個月後,我對這個環境的理解更好了。我開始看另一家公司綠諾國際,然後是中國高速頻道。從某種意義上來說,我很期待這個機會,因為綠諾更大,而中國高速頻道的審計師是“四大”。這讓我有些興奮,因為要想證明他們有問題更加困難,挑戰更大的公司也比較有趣。後來的結果很明顯,我們比較成功。

《21世紀》:為什麼給你的公司取這個名字,“混水摸魚”在中文裡聽起來是個壞傢伙。

 

Block:我第一次聽說混水摸魚這個詞,是在上海與一個政府官員吃午餐時聽說的,我們討論新的動車,但讓我瘋狂的是要想預訂票太難了。你去車站,票已經賣完了,而那裡有很多做假票的人。雖然我知道結果,但我還是問,為什麼會這樣?他們回答說,混水摸魚,這是我第一次聽說這個詞。我喜歡這個表達,它解釋了很多事情。許多大陸商人不願意透明,因為他們覺得這樣能賺錢,而透明的話就不能賺錢。我取這個名字是為了說明,我有分析中國公司的技能,與許多美國人相比,我能更好識破這些不透明。而正是這些不透明製造了很多問題。所以說不透明、混水,於是就有了這個名字。

每個個案都不一樣

《21世紀》:你怎麼調查公司?

Block:視情況不同。當然會審查公司文件,同時嘗試理解供應商,理解客戶,客戶會買他們說的那麼多東西嗎?我們經常以潛在客戶的身份接近目標公司。比如中國高速頻道,我們以潛在廣告主的身份接近這家公司時,他們的巴士數量只有他們說的一半。好吧,證券欺詐就在這裡。各個公司調查方式不同,但基本工作差不多。我們不想耐著性子聽完針對投資者和分析師的演講。我們不想問CFO一些容易的問題。我們想看看他們的業務,我們不想看他們展示給投資者的那張臉。

《21世紀》:東方紙業,綠諾國際,中國高速頻道,接下來還有什麼?

Block:我在做幾個項目。其中一個有意思的是,我可能會發表一家公司的報告,它的背景公司是香港的,它看起來可能欺騙了過去的中國合夥企業。這個公司是那種欺騙任何人的公司。他欺騙中國的投資者,也欺騙美國投資者。

目前,我主要是一個項目一個項目來做。目前還沒有什麼長期計劃。期望我們的工作做一些重要的轉變。很明顯,一些更大公司的股票現在正承受壓力。在這些公司的案子中,他們應該提供更多透明度。他們可能是很好的公司,但應該更加透明。我認為發行人現在開始意識到這個問題。

《21世紀》:美國投資者看起來對反向併購中國公司這個群體喪失了信心。你覺得這裡面有好公司嗎?

Block:有可能。我不相信所有的公司都是一樣的。僅僅因為它是反向併購公司,它就是一家壞公司?不是。僅僅因為它是一家IPO公司,就是一家好公司?不是。每個個案都不一樣。如果你看比例的話,的確,反向併購壞公司的比例的確比IPO更高。但你在給這家公司貼好公司還是壞公司的標籤時,應該非常謹慎。

這個系統會產生一定數量的壞IPO

《21世紀》:一些人說做空反向併購公司空間已經很有限了,所以他們轉向了IPO,你有沒有瞄準什麼IPO公司?

Block:我當然會看IPO,你會看到我們發布一些IPO的報告。IPO與反向併購的問題相似。投資銀行家拿了錢,來生產金融產品,這是一種利益衝突。不管是IPO還是二級市場的反向併購公司,投行的動機就是將金融產品帶到市場。律師拿了錢,不管客戶好還是壞,都會幫助他們。會計和審計公司,用美國

的一個說法,他們有很多人要養,成本很高,有壓力要獲得收入。這個系統就是這樣的。這個系統會產生一定數量壞的IPO。

《21世紀》:投行、律師、審計和會計公司在這些欺詐裡扮演了不好的作用?

Block:澄清一下,我不是說所有的投行,也不是說投行的每一個交易都有問題。問題在於這個系統有太多利益衝突。當我寫報告的時候,我同時在做空這個股票,我也有利益衝突。但我的利益衝突是透明的,每個人都知道,股票每跌1塊錢,我就可以賺1塊錢。但投行的利益衝突在於,如果你閱讀分析師的研究報告,他們的利益衝突不明晰,因為投行之外沒有人知道,這個分析師的獎金有多少來自他寫的那個公司。我的觀點是,這個系統就是要把金融產品帶到市場來,有很多利益衝突,就會造成出現壞的產品。另一點應該考慮的是,比如我進口了一種中國製造產品,如果這個產品有害,它會成為我這個進口商的負債。但那些進口金融產品的人沒有任何負債,出現一個壞的交易,要讓投行負責是非常困難的。為什麼會這樣?因為投行賺了太多錢,他們能夠遊說政客出台保護他們的法律。

《21世紀》:有一些早期投資的對沖基金,他們可能知道一些公司有欺詐問題,但依然在上市前投資這些公司,他們和投行、律所、審計是一條船?

Block:在我看來,如果你知道是欺詐,但依然繼續推進交易,那你應該歸於最壞的那一類。次壞的一類是,故意創造一個別人無法知道這是欺詐的系統。任何對沖基金投資了欺詐公司,目的是為了把這些股票賣給不知真相的人的話,我覺得這些人應該進監獄。

欺詐不只是中國概念公司的問題

《21世紀》:欺詐只是中國概念公司的問題,還是其他國家也有大量這樣的問題?

 

Block:欺詐不只是中國概念公司的問題。正常情況下這不會存在,因為如果一家美國公司在美國上市,欺詐後要逃脫的話非常困難。對於欺詐的推銷者,中國是完美的目標,因為中國是非常熱門的投資。而因為中國遙遠,語言、文化、法律系統不同,推銷者就在這裡尋找欺詐的公司,打扮一下,然後把它們帶到美國來。大多數推銷者會指責中國公司,說他們欺騙了我們。他們這樣做比較容易,但解決方案很明顯是,中美政府之間更緊密合作,這是唯一的解決之道。現在這些推銷者利用了中間的空隙。

“我沒有給任何人工作”

《21世紀》:一家投資者關係公司的人告訴我,說SEC也在調查做空的人,你知道嗎?

Block:SEC永遠不可能告訴一家投資者關係公司,他們在調查誰。SEC有政策不會做這樣的披露。

《21世紀》:SEC聯繫過你,他們想從你這裡知道些什麼?

Block:是我聯繫的SEC。我每次寫報告的時候都會聯繫SEC,我會告訴他們相關背景,與他們分享信息。如果他們需要任何幫助,我會盡我所能。

《21世紀》:SEC給了你哪些反饋?

Block:我知道SEC不對正在進行的調查有任何評論。他們只是問問題,他們樂意接受我提交的文件和其他信息,就這麼多了。他們會看東方紙業、中國高速頻道。他們不會說他們在調查這些公司,他們只是說願意聊聊這些公司,於是我們聊聊。

《21世紀》:你現在是自己工作,還是也為其他機構工作,你有為對沖基金工作嗎?

Block:沒有。我沒有給任何人工作。

越透明危機結束得越快

《21世紀》:你如何看待近期的欺詐對中國在美上市公司的影響。這場危機什麼時候會結束?

Block:這個問題較難回答。如你所說,現在的焦點轉向了IPO公司。我不知道IPO的問題有多廣泛。我猜想IPO問題越廣泛,這場危機就會越大。我不知道,但也很好奇事情會怎麼發展。最近IPO的一些公司被空方質疑,他們有一些商業模型,我認為對股東不一定有利。比如,有公司完全將一些應該內部運作的功能完全外包出去。如果中國公司更加透明,不要避稅,遵守法規等,危機會結束得越快。

《21世紀》:你受到了一些威脅?

Block:經常。

《21世紀》:有些人說你現在去中國非常危險。

Block:也有人跟我說,如果我去美國也很危險。我危險嗎?不知道。我比較小心,只能這樣了。有時候我擔心的不是有權勢的人對你不滿,我更擔心一些瘋狂的個體,他們可能會不理性、沒有邏輯。

 

下一 一步 步會 會發 發布 關於 IPO 欺詐 報告 專訪 Muddy Waters 創始人 創始 Carson Block
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紅十字會自救第一步

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100290472&time=2011-08-12&cl=115&page=all

紅十字會信息公開只是挽回信任的開始,其體制性功能錯位問題更是癥結所在
財新《新世紀》 記者 藍方

 

  深陷信任危機的中國紅十字會,遲遲難以從輿論漩渦中抽身。

在行政序列下,紅十字會面臨的最大問題,就是在運作過程中對政府的干預毫無免疫力。李富華/東方IC


  2011年7月31日,連續備戰多日之後,紅十字會總會信守承諾,如期推出捐贈信息發佈平台(下稱發佈平台)。緊接著,青海省紅十字會也對玉樹 地震接收款物的收支情況進行了發佈。發佈平台紅白色調,設計精美,重要信息還配有動畫演示。除了捐贈查詢,還同時發佈與賑災相關的紅頭文件、審計報告和財 務報表。

  不過網友對此仍不領情。紅十字會總會通過微博告知發佈平台信息上線的消息後,網友們輪番在線以「呸」「滾」等回覆來表達不信任。隨後,網友和媒 體對信息的準確度、披露的深度以及數據所反映出來的資金使用效率不斷質疑。紅十字會總會也以前所未有的頻率與媒體和公眾溝通,在網站上答疑,發佈更正公 告。

  而郭美美事件的負面效益已經顯現。在這起由微博炫富引發的輿論事件中,儘管並無明確證據證明紅十字會濫用善款,但其行事規則中的種種紕漏均遭到口誅筆伐。事後各地紅十字會收到的捐贈驟減,個人捐贈縮水最為明顯。

  紅十字會連續展開危機公關。7月6日,全國紅十字會系統廉政工作會議在北京召開,提出要「從制度建設上保證紅十字會工作的公開透明」;7月中旬 紅十字會總會又下發《關於貫徹落實「兩公開兩透明」承諾的通知》,要求地方紅十字會和行業紅十字會兌現「捐贈款物公開,財務管理透明,招標採購公開,分配 使用透明」的承諾;隨後,紅十字會總會公佈了「三公」經費的預算和執行情況,並推出發佈平台,試圖以公開透明挽回信任,重塑形象。

  在不少學者看來,在社會信任普遍缺失的大環境下,郭美美事件事實上讓紅十字會成為了社會情緒宣洩的對象,而這也成為紅十字會革新的機遇和動力。除了推動紅十字會本身的信息公開,更應將其體制性的功能錯位問題推上前台。

信息公開蹣跚起步

  發佈平台的正式上線,吸引了眾多關注的目光。據紅十字會總會秘書長王汝鵬透露,7月31日當天發佈平台的訪問量將近300萬,8月1日的訪問量達到3700多萬。

  在此之前,紅十字會事實上也有捐款查詢系統,但只能查詢捐款到賬的情況。而紅十字總會網站上公佈的統計年報,只有2006年和2007年兩年的數據。

  此番紅十字會總會所發佈的信息內容,乃是2010年1月11日以來,公眾向紅十字會總會的捐贈信息。由於還未實現全國聯網,公眾通過中國紅十字 基金會或地方紅十字會進行的捐款還無法查詢;項目信息則以玉樹地震重建為主。甘肅舟曲泥石流、云南盈江地震以及日本地震的信息查詢平台仍在建設中,何時推 出尚無時間表。

  對於小額捐贈,公眾可以查詢到捐贈日期、捐贈人姓名和捐贈金額三項;捐款50萬元以上的單位和10萬元以上的個人,才能查到對應的援建項目情況。

  發佈平台運行後迎來的第一波質疑,便是數據出錯。如捐了錢查不到,李連杰、成龍等名人捐贈數額與實際不符等。

  此類差錯,在基金會中心網總裁程剛看來頗為「低級」。他介紹,在一個公益組織的信息披露體系中,捐款的查詢並不是最優先的;更優先考慮的,是項目信息。

  對發佈平台的第二大質疑,便是小額捐贈去向沒有交代。程剛表示,對於紅十字會,95%的捐贈,乃至99%的捐贈,都是10萬元以下的小額捐贈。「如果一個機構99%的捐贈者都查不到錢用到哪兒了,就有問題。」

  程剛說,紅十字會總會確實有自己的難處,例如數據量太大,僅一次玉樹賑災,就有300多萬條信息需要錄入、整理。但即使不能將所有信息清理完畢,也應向公眾提供工作進度表。

  程剛介紹,由於紅十字會系統的特點,總會收到的捐贈最終會撥付到基層紅十字會,由基層紅十字會來管理使用,總會可能確實沒辦法拿出十分具體的善款使用信息。

披露仍嫌不足

  對此,王汝鵬解釋,在玉樹地震捐款支出中,社會救助項目的援助資金基本上都是使用的小額捐款和非定向捐款,只是目前還沒有做到與每個捐款人逐一 對應具體項目。隨著信息管理系統功能的提升和發佈平台的進一步修改完善,「我們將逐步實現『讓每一筆捐款都能查詢並知道使用流向』,這將是我們今後努力的 方向和目標」。

  2011年8月10日,青海省紅十字會公佈五部門聯合下發《玉樹地震社會捐贈資金與恢復重建項目對接安排表(第二批)》,要求將社會捐贈資金和重建項目對接。

  青海省紅十字會財務部門有關負責人告訴財新《新世紀》,此舉將明晰其他地區紅十字會撥付的不定向小額捐贈的具體去向,給捐贈人一個交待。

  不過,僅僅披露「收到多少」「用在哪裡」這兩類信息還遠遠不夠。程剛介紹,一個科學的披露體系,還需對項目實施效果進行披露。這需要獨立第三方的評估以及相對獨立的披露平台。而當前無論是紅十字會還是其他公益組織,信息披露的程度遠遠不及於此。

  儘管紅十字會的發布平台尚有缺陷,但業內學者均將其看做紅十字會透明化的開端,肯定其積極意義。

  王汝鵬介紹,除了對重大自然災害的捐贈信息發佈,紅十字會以後還將按年度發佈捐贈信息及財務收支使用情況。根據紅十字會總會「兩公開兩透明」的 部署,地方紅十字會均需在兩年內建立起依託於互聯網的信息發佈平台。此外,紅十字會系統對政府撥款的財政資金要公佈「三公」支出,在物資採購、工程發包、 購買服務等工作中,均需公開過程和結果。

  但更大規模的信息公開,能否就此為紅十字會挽回信任,業內人士卻有著不同看法。

  「體制不改,積弊難除。」中央財經大學教授黃震認為,紅十字會的徹底革新,只能從機構體制入手。作為「中央編辦管理機構編制的群眾團體機關」, 比起其他的社會團體,紅十字會更像是一個政府機構。紅十字會總會乃是副部級單位,其工作人員的招聘均納入國家公務員序列,凡縣級及以上紅十字會,其行政運 行費用均列入本級政府財政預算。

  長期研究中國紅十字運動的蘇州大學教授池子華指出,在行政序列下,紅十字會面臨最大的問題就是在運作過程中,對政府的干預毫無免疫力。最明顯的 例子便是在汶川地震中,作為獨立法人的紅十字會不能自主支配其籌集的資金,反而迫於行政壓力將善款上交給政府來統一管理,淪為政府的「錢袋子」。而在行政 化的治理結構下,紅十字會也有著其他官僚機構的通病,諸如腐敗、低效等。

根在公募機制錯位

  紅十字會「去官化」,也在郭美美事件後被屢屢提及,不少觀點認為紅十字會應回歸民間組織本意,保持自身獨立性,對公眾而非行政機關負責。

  但清華大學公共管理學院NGO研究所王名教授直言,「去官化」僅是一種理想狀態,並不現實。王名介紹,紅十字會自誕生之日起,就與政府有著密切 聯繫。諸如其創始之初,需要在戰場上進行人道救助,便需要得到交戰雙方的認可,一個純民間組織不可能做到;又如在發生大地震時,各國紅十字會跨國運送物 資、進行救援,同樣需要政府的支持和協調。事實上,有很多國家的紅十字會按官辦或政府主管模式管理,並非真正意義上的非營利或非政府組織,因此中國紅會的 管理體制並非獨例。

  王汝鵬介紹,紅十字會最主要的業務工作乃是「三救三獻」——即救災、救護、救助,和無償獻血、造血幹細胞捐獻、人體器官捐獻。「紅十字會是提供社會服務、開展社會救助和各種公益性救援的操作機構。」王名指出,當前圍繞紅十字會的爭議,均和捐款的募集和管理相關。

  王名介紹,在2007年,他和他的研究團隊曾對紅十字會的工作進行評估。當時紅十字會的主要業務和資源配置,只有很小一個比例放在接受社會捐贈 及善款管理上;主要是開展社會救助和各種公益項目運作,包括國際合作、政府購買服務、企業資助的各種公益項目。但2008年的汶川地震,徹底扭轉了紅十字 會的業務結構。接受社會捐贈一躍成為各級紅十字會的頭等大事,其受贈資金及物資的規模也從幾個億跨越到一百多個億。並非以善款募集和管理為主業的紅十字 會,無論從機構管理還是人事安排上均未做好準備。

  事實上,紅十字系統在機構設置上,並非沒有考慮募捐業務的專業性和複雜性。王名介紹,1994年紅十字會之所以要成立紅十字基金會,目的就在於要將「錢事分開」。

  然而,這一以「增量」帶活「存量」的設想並未實現。每逢大災大難,紅十字會和紅十字基金會同時出現在公眾面前進行募捐。紅十字基金會秘書長劉選國坦言,這確實在一定程度上讓公眾混淆。黃震則介紹,紅十字會募款職能難分離,與部門間利益息息相關。

  作為基金會,紅十字基金會受《基金會管理條例》的約束,資金運作及信息披露均需符合法律法規要求,並接受民政部門及公眾監管。而在紅十字會,其募捐或接受的善款僅按紅十字會理事會制定的內部文件——《中國紅十字會募捐和接受捐贈工作條例》管理。

  「紅十字會對善款的管理並不是基金會的運作模式,而是在行政框架下層層下撥,中間環節多,且缺乏有效監管。」程剛表示,從發佈平台上公開的文件就可以看到,募捐資金如何使用、分配,紅十字會全是通過文件來實現,而不是通過市場化的購買、精細的合同來落實。

  「現在最主要的問題,是讓紅十字會回歸主業,發揮體制內資源優勢。而募款職能應盡快剝離。」王名建議。

  「只有把錢的統籌交給基金會,紅會才可能從危機中脫離。」王名說。

紅十字 自救 第一 一步
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草根吴亚辉:向前一步是幸福

http://www.eeo.com.cn/2011/0929/212794.shtml

本刊见习记者  迟有雷 /文

老吴并不老,严格来说挺年轻。百游年轻的同事背后都悄悄叫他“吴叔叔”。

1981年,吴亚辉出生在河北的一个小县城,他最大的梦想是走出去看看。 1998年,他考上了石家庄铁道学院,当时这个学校是包分配的。骨子里不安分的吴亚辉,没有选择这个老家的“铁饭碗”,“读到一半我就跑了”,吴亚辉辗转到西安翻译学院,过完了自己的大学生涯。

当时,离开老家对于吴亚辉来说就是种进步。走出去,是他潜意识里战胜自己的第一步。

没想到迈出了这第一步,紧接着是下一步。

不要铁饭碗

2002年,大学毕业后,吴亚辉被学校分配到上海。虽然嘴里说着“野鸡大学”,但心里还是挺感激学校。“学校还是不错的,将我分配到上海教育报刊社 旗下的成年就业杂志。”由于学的是英语,让他负责澳大利亚领事馆。这也让他有机会了解国外的情况,“当时想出国留学,但家里条件不好。”

出国梦想破碎了后,吴亚辉老老实实呆在杂志社,“事业单位也挺好,呆够三年,上面给解决上海户口。”

这种想法没有维持多久,老毛病又犯了。“感觉在上海呆着不舒服,恰逢胃不好,我想回西安。”这种当时打破常规的做法,被吴亚辉归结成“年轻时候的嚣张和冲动”。

第二次放弃“铁饭碗”后,让他开始怀疑自己的动机。“当年放弃了正规的大学,读了个野鸡大学,总觉得不正规。”这使他感觉底气不足,然后转化为自己的冲动。“脾气很嚣张,就要打破常规。”

2002年底,吴亚辉回到西安。花了2个月时间找工作。因为有在媒体实习的经历,让他进了《中国计算机报》。其间,有其它单位找过他,都被拒绝了。“因为我喜欢IT,柳传志和杨元庆是我的偶像。”

如愿以偿地进了《中国计算机报》,不安分的吴亚辉从编辑、销售,一路做到发行。“报纸的整套作业流程我都做过。”已是报社西安编辑部主任的他寻思, 这里已经没有什么可玩的了。闲暇之余就和自己一个经常跑北京的同事聊天。“如今什么热?”他同事说,“互联网,一个是媒体,一个是网络游戏。”吴亚辉说: “媒体不想做了,那就去干网络游戏。”当时北京最好的网络游戏商是金山和目标软件。“因为这师哥是目标的忠实玩家,就推荐我去目标。”

2004年初,吴亚辉来到了目标软件,开始征战网络游戏。

征战网游

吴亚辉来到目标软件的第一份工作就是做市场策划

从媒体过来的老吴有一手好文笔,但还不知道游戏为何物。“你要了解游戏,不能光会写东西。”目标软件副总裁王莹劝诫他。

2004年,目标软件是国内数一数二的游戏研发和运营商。不论是单机还是网游,在国内都是有高的地位。吴亚辉过来的时候正逢发行单机版《复活》。 “我都不知道什么是游戏,自己在那玩《秦殇》。后来,赶上目标上《天骄2》,王莹让他去熟悉《天骄1》。“我又开始玩《天骄1》。”就这样,吴亚辉开始慢 慢熟悉游戏,但除了会写稿,还是有点摸不着市场策划的门。

就在这个时候,吴亚辉遇到了自己的带头大哥——魏啸。

现任百游高级副总裁的魏啸,南京航空航天大学毕业后,分配到《现代计算机》,同样做到编辑部主任。在一次采访时任金山副总裁的王峰时,萌生了跳槽的想法,随后去了金山。从PR经理一直到《剑侠情缘》的产品经理。2004年底,他来到目标软件做商务总监。

“我的经历和魏啸非常相似,只不过是他比我早了2年。”吴亚辉说。

从2004年到2007年,吴亚辉跟着魏啸经历了目标软件的上升期也看到了目标衰退的迹象。从《天骄2》、《傲世》到《凤舞天骄》,吴亚辉一步一步跟着走过来,无论是研发和运营。他都轻车熟路。然而目标的一个决定,让吴亚辉开始迷茫。

“目标开始转纯研发。”吴亚辉说。这个在当时市场看来不可思议。一方面盛大,九城这些靠着代理起家的公司正风生水起。另一方面,转型做研发,他们这帮做市场的将意味着“工作打折”。

2006年6月份,吴亚辉开始写博客。写的第二篇博客题为“青春不留白”。博客内容里写出了自己的迷茫,不知道自己将来要做什么。在这段迷茫的日子里,认识了后来的老婆。“我在那段时间最大的收获。”

没过太久,他的带头大哥魏啸忽然有一天问他:“我要出去干一番事业,你来不来帮我。”吴亚辉二话没说,就和魏啸来到了百游。这是2007年初。

工作超人

来到百游,从零开始。

2007年8月,注册在广州的百游,把北京设为它的运营中心。吴亚辉跟着魏啸来后,迅速搭建市场班子,这才有了后面的同事叶安、张瑛、彭一鹏。据百 游前媒介经理张瑛回忆:“在百游,一个人能抵其它公司2个人干的活。不过也确实学到了很多东西。”而这种营造的氛围,在百游日后发展中大有益处。“每个人 都是抱着创业的心态去做事情,每个人都是百游的股东。”吴亚辉说。

自上到下的务实精神,让百游度过了初期难熬的日子。“2007年到2009年,百游不盈利,基本在砸钱,好歹熬住了。”这种务实不仅表现在业务上, 团队成员之间打交道也是没有等级概念。百游总裁林粤半开玩笑地说:“我犯的最大错误就是你们这帮人不把我当老板看。”这种尴尬网游巨人史玉柱也遇到过。不 过,只有纪学锋对他这样。在百游,每个人似乎都这样。

2009年,转机来了。

百游自主研发的《兽血沸腾》在7月份不删档内测之后,玩家最高同时在线8万人,加上迅雷联合运营的2万人数。在国内创下了10万人在线的成绩。在当 年,只有麒麟《成吉思汗》有这样的好成绩。而后者投入了千万推广成本为代价。同年,6月份台湾也上了《兽血沸腾》,最高1万人在线。一位业内人士告诉本 刊:“港台能有1万人在线是非常不错的成绩,人均消费能力普遍高于大陆。”

继《兽血沸腾》之后, 年底又推出了代理的第一款游戏《龙腾世界》。有趣的是,这款游戏是目标软件出品。“也许是当年大家知根知底,目标才放心将这款产品给我们做。”吴亚辉在之 前的采访中反复提及。2010年7月20日,《龙腾世界》公测当天是《兽血沸腾》当天人数的三倍。这个游戏也成了后来百游最赚钱的产品之一。

今年在单机市场的布局,让人看到百游市场运作独到的一面。先是《仙剑奇侠传5》过了百万销售量,近日又获得育碧大作《英雄无敌6》。除了工作,吴亚 辉说自己是个无趣的人。生活中没有啥爱好,1米8的个子,一个星期都不打一次篮球。自己的时间基本都放在了工作上,他颇感幸运的是自己当年找了女朋友,放 在现在,连找女朋友的时间都没有。

如今是助理总裁的吴亚辉更忙了。

一位消息灵通人士说:“百游开始走相关财务审计工作,冲击资本市场。”最近公司的一系列动作,暗示百游在筹备上市,极有可能登陆港市。

“现在特别淡定,不管什么时候上市,工作继续,生活依旧。”吴亚辉说。

草根 吳亞 亞輝 向前 一步 步是 幸福
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Win8平板嘛ㄟ通 微軟搶先蘋果一步

2011-10-03  TCW




個人電腦(PC)、平板電腦與智 慧型手機之間的爭戰打了那麼多年,反應慢好幾拍的微軟(Microsoft)與英特爾(Intel)看來似乎是有機會扳回一點顏面。

九月中,這兩位PC時代的巨人都各自找到有力盟友,高調炫耀新歡。英特爾和Google結姻,預計年底起陸續推出支援Android作業系統的智慧型手機 與平板電腦;微軟則是拉攏節能型處理器架構龍頭安謀(ARM),將內嵌在未來產品中。

微軟平板攻略有利可圖

表面上看來,原本一家親的兩大巨頭在不明言分手的曖昧中,分別與對方的死對頭攀親帶故,嘴上都說「不影響原有合作關係」,但從兩個跡象看來,微軟在手持式 裝置時代的勝算可能大一些,原因如下:

一、《華爾街日報》(Wall Street Journal)知名的科技專欄作家莫博士(Walt Mossberg)分析,微軟即將推出的新一代作業系統Windows 8,將PC操作系統與平板電腦操作系統合二為一,終於比蘋果搶先一步。

莫博士說,雖然有人質疑硬是結合兩種不同產品成效有限,但他提醒:「別忘了,蘋果、Google都是這樣崛起的。」而且,他認為,共用平台對使用者超過四 億名的龐大的企業用戶,以及軟體開發商可說是喜上加喜。

二、在未來PC的成長率可能逐年下滑,而平板電腦則是爆炸性成長的趨勢下,《電子工程專輯》(EE Times)科技版主編麥奎斯(Dylan McGrath)認為,Windows 8是極具吸引力的產品,隨著支援ARM架構的晶片、觸控螢幕,並導入更直觀的使用者體驗,這個開放的共用平台或許可讓微軟度過陣痛期較遊刃有餘。

英特爾行動布局勝算未卜

反觀PC占營收約八成的英特爾,則可能面臨本業失血、智慧型手機市場由安謀把持,毫無機會,而內建Android系統的平板則是勝算未卜的困境。

不過,《經濟學人》(The Economist)對英特爾並不那麼悲觀。儘管在這場行動戰爭中,已經反應遲鈍好一陣子,但競爭對手漠視英特爾是愚不可及的事,因為它「完全有可能縮小 與安謀之間的差距」。

微軟執行長鮑默(Steve Ballmer)在Windows 8的發表會上表示,這項產品是公司有史以來風險最高的一項賭注,不難猜想,夾在Google攻下智慧型手機最高市占率、iPad橫掃平板電腦市場的細縫 中,微軟這次最後反攻機會壓力有多大。

對此,麥奎斯說,儘管時間緊迫,但他感覺到的氛圍是:當一切成真,Windows 8將會是電子產業一道巨大的驅動力,推動大規模換機潮,而且會讓當今許多平板懷疑論者膽敢一試。

 


Win8 平板 嘛ㄟ ㄟ通 微軟 搶先 蘋果 一步
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標題手機界菜鳥五年有成 擠進全球百大 宏達電 靠一步一步研發 貼近消費者的心

2011-12-05  TWM




一個只有五年歷史的智慧型手機品牌新生,卻是華人品牌成為全球百大品牌的第一家,他們不靠廣告戰,一步步分析自我優勢,靠著一個個研發小故事,累積出消費 者的認同感。

撰文‧賴筱凡

十月初,一份來自倫敦的調查報告,捎來喜訊,全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand最新百大品牌調查,首度出現了華人品牌——宏達電。

「對我們來說,確實是不小的鼓舞。」戴著無框眼鏡,眼裡閃著光芒,身為品牌策略推動的背後靈魂人物之一,宏達電行銷長王景弘坦言,「一切來得比預期還早, 原本就知道做品牌是長期抗戰,以為十年才能做到的成績,沒想到五年就做到了。」的確,根據過去四年《今周刊》的商務人士理想品牌大調查,在手機市場裡,宏 達電從來都不是首選,儘管每年宏達電獲選商務人士理想品牌的得票率不斷提升,卻始終未曾擠進前三名。直至今年,基於產品口碑好、性能多,多達三四%的商務 人士都選擇了宏達電,比蘋果的iPhone還多!

打造產品獨有個性 華人品牌首度入選對宏達電而言,今年無異是經營品牌豐收的一年,不僅全球市占率拉抬至一○.八%,成為第四大智慧型手機品牌,又是華人品牌擠進全球百大品 牌的第一家。然而,這成果並非一蹴可幾,背後是宏達電付出諸多努力,才辛苦地在消費者心中建立起品牌形象。

「五年前宏達電決定開始做品牌,當時消費者喊得出名字的手機廠,不外乎諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信,加上後來的iPhone。」王景弘說起剛踏入品牌市 場,消費者幾乎對宏達電一無所知。「打從一開始我們就很清楚,砸錢打廣告,我們不可能砸得贏諾基亞、摩托羅拉,所以我們從來不認同做品牌等於打廣告。」既 無品牌知名度、歷史又短,還不大做廣告,宏達電要怎麼打入消費者心中?宏達電的策略是回歸本質,先由內部思考,「到底宏達電這個品牌要帶給消費者的意義是 什麼?」他們討論出,宏達電的品牌必須要有個性,這包括三個條件:expressional(有情感的)、ownable(獨有的)、honest(誠實 的)。王景弘說,做出能讓人感動的產品是基本要件,再來必須要有獨特個性。

「你問消費者創新,他們可能會優先聯想到蘋果;但你問消費者humble(謙遜),他們不會回答你蘋果、三星,最有可能的是宏達電。」王景弘說,這就是品 牌獨有的個性,而宏達電要傳達給消費者的形象,就是謙遜。

至於誠實,「品牌就是公司文化,宏達電從公司文化就要求員工誠實,才能進一步傳達給消費者,而不是讓消費者感受到宏達電的品牌是行銷『做』出來的。」這三 大要素交集在一起,「Quietly Brilliant」就這麼誕生。

「Quietly Brilliant」用宏達電人的語言來說,叫作謙和智慧,成就美好體驗,但這仍然太抽象。王景弘用一個景象來描述:全世界前幾大手機品牌坐在一起,蘋果 iPhone最獨來獨往又離經叛道;諾基亞、摩托羅拉、三星則較有發言權,因為他們有本錢可以拍廣告與消費者溝通。「宏達電則默默地與其他大品牌坐在一 起,說話不那麼大聲,卻不停用產品來與消費者溝通。」品牌與行銷完全切割 用產品溝通消費者既然強調用產品溝通,王景弘說,宏達電的手機就必須給消費者最好的使用體驗。

手握著宏達電手機,王景弘信手拈來都是故事。「很多消費者有這種經驗,拿智慧型手機拍照,明明已經按下拍照鍵,卻慢了一到兩秒才真正拍下畫面,所以很多人 都拍不好。」手機鏡頭的延遲反應,在宏達電研發團隊看來,就是一種不好的使用者體驗,可是受限於手機厚薄度,要做到與單眼相機同樣的反應速度,幾乎不可 能。

於是,工程師思考到,如果相機功能一開啟,就能自動替你儲存影像呢?「從你打開相機功能的第一秒開始,程式就自動拍下每個畫面,你在第三秒按下拍照鍵,我 們就透過程式,調出第三秒存下來的影像,這麼一來,用手機拍照不再有時間差了!」王景弘說,這種功能叫作instant capture(即時拍攝),是工程師覺得手機拍照功能的體驗不夠好,所以要做得更好的一個例子。

又例如宏達電上個月才剛發表的音韻機(Rhyme),這支號稱為女性消費者量身打造的手機,設計團隊是一群宏達電的女設計師。

她們仔細研究女性消費者的各項需求,聽音樂、拍照、重視外形,「女性會喜歡什麼色彩?粉紅色嗎?」王景弘反問,「那就太膚淺了,粉紅色是設計團隊最先排除 的顏色,因為對部分女性而言,粉紅色反而是她們最不喜歡的顏色。」還有,「女性消費者常把手機放在包包裡,結果電話一來不是聽不到鈴聲響,就是伸手在包包 裡『大海撈針』撈半天。」所以,音韻機在設計過程裡被要求電話鈴聲比一般手機大聲,「可是,一旦消費者伸手拿起手機,讓它感受到震動,音量就隨之降低。」 而女性消費者喜歡拍照、分享照片,還喜歡在上傳照片前自行加工修圖,所以音韻機又內建了修圖程式。

這幾個看似簡單的需求,卻是宏達電投入大批資源才建立的產品區隔,「若說這麼多年,我們做對了什麼事,那就是宏達電很清楚地把品牌與行銷切割開來,因為品 牌要求的遠比行銷多太多。」王景弘說。

為了把宏達電的品牌意義深植到每位員工心中,宏達電還特意將品牌意義設計在名片上,四種不同圖案分別代表設計簡單、以顧客為中心、研發能量與永遠帶來驚喜 的禮物,讓宏達電每位員工能進一步對外宣揚。

走過甫開創品牌的篳路藍縷,宏達電從阿福機、鑽石機,到現今品牌策略日漸成熟、更具自信,他們不再為了做手機而做,而是為了做一支能感動消費者的手機。 這,應是宏達電能得到消費者共鳴最重要的原因。

宏達電(2498)

成立:1997年

經營團隊:董事長王雪紅、執行長周永明資 本 額 :86.2億元主要業務:智慧型手持式裝置之銷售、 研發、製造、組裝、加工及產品售後維修

宏達電成功心法

1. 不依賴廣告,品牌價值建立在消費者體驗上。

2. 比消費者更先想到他們要什麼,追求最佳使用者體驗。

3. 嚴格劃分每支手機的定位區隔,賦予它們不同的生命故事。

hTC品牌選擇因素

口碑好20.1%

功能多19.2%

耐用持久4.3%

高知名度9.7%

商品創新 16.6%

售後服務佳 1.8%

產品品質佳17.6%

設計具時尚感 3.2%

價格合理 3.2%

其他 4.3%

從代工邁向全球百大品牌——hTC品牌之路的三階段

奠定基礎

1997~2006年 ODM代工時期:研發實力基礎扎根一度成為世界最大 PDA 代工廠,並推出首款整合手機功能的PDA Phone ,為宏達電奠定扎實研發製造基礎。

初試啼聲

2006~2009年 正式跨入品牌:手機功能不斷精進決定退出代工市場,跨入品牌,產品從單指觸控到多指觸控、Wi-Fi 到3G,代表性的機種如阿福機、鑽石機,正式迎戰蘋果iPhone。

大展身手

2009年迄今

重新定義品牌策略「Quietly Brilliant」品牌策略更精細,每支手機定位更清楚,有專為臉書玩家推出的恰恰機,從女性消費者為核心出發的音韻機,替每位消費者打造最佳使用者體 驗。

整理:翁書婷


標題 手機 菜鳥 五年 有成 擠進 全球 百大 宏達 靠一 一步 步一 研發 貼近 消費者 消費 的心
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發審分權微小一步

http://magazine.caixin.com/2012-01-06/100346320.html

 中國證監會在發行體制改革上再邁出一小步。雖然步履微小,但被寄望是出現了朝向市場化發行的鬆動跡象。

接近監管層的消息人士透露,創業板公司非公開發行公司債(下稱私募債)的初審權擬調整至交易所,方案近日已通過主席辦公會決議;保薦代表人簽字權放開這一措施也在討論之中。

市場對此信息迅速做出反應:1月4日、5日兩天,創業板指數大跌,跌幅分別達3.07%、5.69%。私募債發行屬上市公司再融資範疇,市場人士認為此舉將會增加供給,而當下疲弱的市場對任何風吹草動都不堪一擊。

對於慣於掌管發行審核大權的證監會來說,分權給交易所意義重大;然而對於整個發行體制改革來說,分權只是監管層扭轉其強勢審批心理的第一步。即便把所有IPO企業和再融資的發行審核都放至交易所,只要仍維持審核的形式,以審核代替市場,發行體制市場化改革依然遙遙無期。

放手初審權

即將啟動的創業板再融資以私募債為試點,由深圳證券交易所進行初審,之後再按原流程到證監會參加股票發行審核委員會(發審會)等待核准,即所謂「上會」。

發行審核權的首次分權,儘管只邁非常小的這一步,但仍被認為具備重要的信號意義。

「這是市場化力量和行政力量的一次角逐。」一位市場人士評價說,「選擇這個突破口是因為創業板再融資是全新的業務,沒什麼阻力。」

按照證券發行的一般步驟,證券發行需經歷初審和過會兩個過程。

初審是發行人即擬募集資金的公司向證監會遞交發行申請之後,證監會發行部或創業板監管部將進行第一步即初審,一般由負責財務和法律審核的官員對發行申請進行初步審查,提出材料中可疑之處或沒有說清楚的問題、財務指標等,由企業在30個工作日之內逐項反饋、補充材料,待雙方交流問題較為清楚之後便封卷。

第二步即上會,由發行人和保薦人接受發行審核委員會的現場審核,當天委員們在開會之後馬上投票即出結果,決定可否發行。

市場人士對監管部門的這類實質性審查稱為「監管自認為比市場更聰明」。

監管部門有關人士則辯解稱,證監會發行部門此前曾到世界各交易所考察過發行審核模式,發現各地交易所都承擔了一部分實質性審核的功能。

在創業板開板之前,曾有過發審權下放交易所的討論。深交所為此單獨準備了部門來籌備創業板,匯聚了一批通曉財會和法律知識的人員;在創業板開板以後,證監會也從深交所借調了六七十人工作。目前多數人員陸續回到深交所,創業板初審經驗豐富。

「深交所在創業板再融資初審的技術上是不成問題的。新部門一個月就能組建好。」一位深交所人士信心滿滿。

「深交所是市場化機構,組建新部門總監年薪可以過百萬,從證監會發行部找一個副處長來做不是難事。」一位投行人士說。

平安證券投資銀行事業部執行總經理韓長風表示,「在實際工作中,證監會已從交易所借調人員到發行部的中小板、主板和創業板發行審核部門中來,因此將再融資的初步審核權交給交易所,實際操作起來沒有難度。」

私募債先行

「先把創業板私募債的初審放到深交所,股票增發的審批先不急,一步步來。」上述深交所人士說。「但一年內股票增發的審批都無望下放到交易所,因為目前對創業板公司的非議很多。」

2011年12月中旬,向日葵(300111.SZ)和樂視網(300104.SZ)股東大會先後通過了發行私募債的決議,計劃向十名特定對象定向發行不超過6億元和4億元的公司債。

「這兩個企業的募集資金都已基本投完,披露的增長情況還不錯,發債應該不成問題。」上述深交所人士說。如樂視網2011年三季報宣佈淨利潤增長了2900萬元,年化淨資產收益率則為11.95%。深交所人士認為,「發行審核從國家機關拿到交易所,等於從衙門搬到了市場。」交易所與企業之間是平等的,交易所相對更具有主動服務意識。

此外,國家機關與交易所考核目標、激勵機制、紀律作風都不同,對於治理貪污腐敗行為大有裨益。

一家大型證券公司投行負責人說:「交易所對上市公司的信息披露、規範運作的監管更直接。從這一點上,交易所審核再融資更便利。因為交易所對上市公司動態可以直接掌握,哪些公司可以再融資,哪些公司不具備再融資條件,交易所掌握得更準確一些。」但他也指出,對發行市場化而言,這次的改變雖然是一個信號,但發行節奏仍是由證監會來掌握。

「現在情況下,無論是證監會還是交易所審核,對上市公司來說都沒有本質區別。」這位投行人說。

一位銀行間市場的交易員表示,在銀行間市場,發行私募債備案即可,完全無需審批,為何涉及交易所公司債發行就做不到?

放開保代簽字權

據財新《新世紀》從接近監管當局的知情人士處瞭解,作為發行市場化改革的另一步驟,監管者正在討論放開保薦代表人的簽字權。

保薦代表人(下稱保薦人)制度始於2004年,實為證券公司通道制的替代物。原意是將中介機構的保薦責任更多與個人利益捆綁,從而更加有效的保證中介機構的廉潔自律。

為了確保保薦人的專注性,證監會要求如果保薦人有正在核准流程中的發行項目,不能同時提交其他發行主體的發行申請,必須等該項目的核准結果公佈,才能進入下一個保薦項目。

由於證監會有兩個發行部門,即負責主板與中小板的發行部和創業板發行部,一名保薦人可以同時分別向這兩個部門提交發行申請。

監管層對保薦人簽字權的控制,也導致了對發行主體的控制,造成了大量擬發行企業排隊等待上會的情況。

「這也是監管層控制發行速度的方法之一,如果放開保薦人簽字權,一個保薦人同時報四個項目,就意味著供給增加兩倍。」一位投行人士說。

由於保薦人屬於資源稀缺性職業,大量投行人士紛紛擠入保薦人的考試,希望獲得這一資格。各家券商也紛紛出高薪招募更多的保薦人至旗下,期望同時開展更多項目。

目前證監會系統登記在冊的保薦人有2014名,保薦機構有74家,平均每家機構27名保薦人,但業內擁有保薦人排名居首的中信證券擁有102名保薦人,年薪均超過100萬元。

「保薦人兩個人簽字一個項目,一旦放開可以同時簽好多項目,保薦人薪酬將直線下降。」一位接近政策制定的人士說。

「雖然當前保薦人市場並不如以前那麼緊張,但如果保薦人簽字權放開,這對投行確是利好,業務量會增長,企業也會找信譽好、能解決問題的保薦人做項目。」一家券商的投行高管說。

「發行體制改革的推動一定是有成本的。希望在保證市場穩定不下跌的前提下推動發行體制改革,不太現實。」這位投行人士說。

財新《新世紀》記者張冰、沈乎對此文亦有貢獻

發審 分權 微小 一步
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有債不可怕 最怕不會理 甩債三部曲 還清貸款不是第一步

2012-2-6 TWM




現代人多少會因各種需求而背債,想要擺脫被債追著跑的黑白人生,就是勇敢面對它,並先妥善顧好基本生活,再聰明運用「債」來投資還錢,人生也能早日變彩 色。

撰文‧易 琳

想要追求財富,前提要先理債!對於有些仍然喊窮、被負債追著跑的人,首先要認知:「一旦習慣負債,就是貧窮的開始。」在薪水不漲、物價一直漲的環境下,現 代人多少會因各種需求而背債。像是求學時辦理助學貸款、成家時買房、買車辦貸款,還有刷卡買名牌包,甚至借信貸投資創業,又或者為了拉大槓桿融資買股、買 投資商品等,「有債不可怕,可怕的是不會理。」遠東銀行財富管理事業群副總經理楊瑞芬認為。

記帳有助維持收支平衡

楊瑞芬指出,有時計畫性的債務是需要的,像有些人用房貸支出作節稅、有些人活化不動產借房貸出來投資,都是一種理財的方式。但如何不讓債務影響生活品質, 則必須掌握兩大原則:一是收支要平衡;二是負債前先計畫。

如何維持收支平衡?楊瑞芬表示,養成記帳習慣是避免讓自己陷入債務危機的第一步。「每月收入一定要先扣掉儲蓄再消費,對於有固定收入的人來說,可利用定 存、保險等工具來儲蓄;而無固定收入的人,則可找尋高利活存帳戶來存款。」楊瑞芬表示。

計畫性的負債則是指不要寅吃卯糧。楊瑞芬強調,任何借貸行為都要先有審慎的財務規畫,也就是償債能力的評估。

她表示,過去看過許多卡奴、屋奴,多半是在負債前沒事先規畫好。以房貸來說,若是貸款一千萬元,以二.五%的貸款利率、二十年攤還來看,每月本金就要負擔 四一六六六元、利息二○八三三元,也就是,每月扣掉生活費後,至少要有能力支付六萬三千元。

而過去在市場大跌時,也有許多人會貸款投資股票或基金、債券等。楊瑞芬分析,當市場處於低檔時,適度的槓桿可創造更多的報酬,也就是說,如果拿房貸來投 資,只要當報酬率超過三%,那麼利用便宜的借貸成本去套利就很值得。但如果是用信貸七%、八%的利率貸款出來投資,操作壓力就相對高。

適度槓桿可創更多收益

本身在財富管理市場相當有經驗的楊瑞芬指出,報酬與風險通常是相伴的,許多人就是懂得運用「債」來投資,甚至,在當今低利的環境下,借低利的房貸來買高利 的儲蓄險、增額險、還本意外險、結構型定存等,也可創造比定存好的收益。

不過,楊瑞芬強調,貸款投資必須掌握兩大原則:一要投資自己熟悉的市場、商品、幣別,風險才能降低;二先設定可以接受的停損點,再決定要投資積極、穩健、 還是保守的商品。

若是真的無可避免地陷入債務危機,楊瑞芬認為,也不要灰心喪志,「只要是勇敢面對債務的人,幾乎很少看到不能解決的。天無絕人之路,通常成功從債務脫身的 人都具有三種特質:願意面對困難、願意重新再戰,以及願意努力創造更多收入來源。」楊瑞芬道。

陷債務危機別急著還債

藝人周思潔就曾經還清個人千萬元負債。在她的眼中,沒有解決不了的債務,只有找不到正確的理債方法,因為小債不理睬也會變成人生的災難。

她認為,負債可以分成大、中、小債三等級,負債缺口小於年收入,負債者必須要守住信用,捨去不必要的開支,像是開車改搭乘捷運或公車;負債缺口大於年收入 就是屬於中負債,跟銀行借錢尚無問題,處理方式可以比較有彈性;而負債缺口大於三年收入就屬於大負債,若身處在大負債之中,要有勇敢歸零的覺悟。

絕大多數負債者都會抱持一種錯誤觀念,就是一旦有錢就會趕快把債還清,才會考慮生活,最後再來存錢。周思潔分享她個人還債的經驗,她認為如果負債,雖然不 能過奢侈的生活,但是也要懂得對自己好一點。她建議,應該先把自己的基本生活照顧好,再拿出收入二○%存起來,最後才開始償還債務,才是正確的還債三部 曲。

(本文轉載自今周特刊《戒掉窮腦袋 三年存五百萬》)

理債循序漸進

8步驟 擺脫黑白人生

步驟1 先確定你是否有卡債問題將所有的信用卡、現金卡與信用卡帳單放在桌上,接著回答下面的問題:我有__張信用卡、信用卡負債總金額為$__每月最低繳款金額 為$__、我有__張現金卡現金卡負債總金額$__、合計卡債為$__ 我一個月的薪資為$__、一個月的卡債約占薪資比重為__如果收入的1╱3必須用來支付卡債,甚至開始動用信用卡循環利息,或是使用現金卡,表示你可能已 經有卡債問題上身。

步驟2 降低欲望,減少不必要的開銷如果你已是卡債的候選人,應該要減少不必要的開支,尤其是可以取代享受型的消費,原本經常上高級餐廳的老饕,或是喜歡購買名牌 的血拼族,要降低自己的欲望,不要讓負債持續擴大。

步驟3 處理手上資產,以降低負債手上若有一些有形或無形的資產,像原本是開車一族,可以考慮把愛車忍痛割愛,暫時變成捷運或公車一族,或是手中有基金、股票、黃 金可先賣掉,以降低個人負債。

步驟4 找銀行之前可先求助家人找銀行之前,可以先求助於家人朋友,或是透過標會取得資金,甚至家人擁有銀行定存,或是有軍公教、1000大企業員工身分,都享有 低利的優惠貸款,卡債族日後再採用每月攤還給家人的模式。

步驟5 從市場尋求理債方案目前市場上的理債方案,除了傳統的小額信貸、小額代償,不少業者也推出理債型的信貸、房貸、信用卡等,以「理債」為主要訴求的商品,讓 負債者把多餘的卡片剪掉,一次整合個人的信用卡、現金上、信貸、車貸等負債至同一家銀行。

步驟6 主動出擊,請銀行調降利率只要信用好,繳款正常,並且抱持一顆真誠的心,就可以主動出擊與銀行懇談,但是可能需要一點耐心與時間。當你接觸的行員或主管不 願意幫你調整還款條件,就再要求與其他的主管溝通,別忘記要取得每個人的姓名,這將可讓你持續追蹤談話的對象,只要你有禮貌且合情合理,都有調降利率的機 會。

步驟7 身上只帶現金不帶卡片要停止或減少花錢,最有效的方法就是不要攜帶信用卡等塑膠貨幣在身上,甚至可以把所有信用卡放在家兩至三周,相信你的生活消費與購物 習慣一定會有所改變。

步驟8 拒收任何塑膠貨幣的相關資訊多數人的電子信箱,都一定會收到有關信用卡的資訊,請不要打開此類的信件,直接丟進垃圾筒中,因為拒絕銀行寄給你的優惠活動與 申請書,就是拒絕誘惑的好方法。

遭不當催收,可向金管會申訴 卡債族更生有望現在「消費者債務清理條例部分條文修正案」通過後,未來債務人不只能向最大債權金融機構請求協商債務清償方案,也可向住、居所在地的法院、 鄉鎮市區調解委員會,聲請債務清理調解。債務人若無法依約還債,自用住宅面臨法拍應有6年以上緩衝期。

此外,針對部分不肖資產管理公司以低價買進卡債族債權,卻以不合理利息計算方式,催繳卡債,出現利息高於本金的不合理情況,行政院及經濟部也開始調查資產 管理公司催收債款的利息計算方式,並訂出利息的合理計算公式,幫助卡債族有更生機會。

對於卡債的處理,基本上可遵行4大步驟:1.先向最大債權銀行提出協商申請,勿聽信代辦公司或他人提供不切實之方法,可向債務協商諮詢專線、銀行公會等單 位求助。

2.最大債權銀行收到債務人申請文件第三個營業日起,各債權銀行應該會全面暫停催收,包括自行催收或委外催收,如果銀行有違反規定,債務人可向金管會檢 舉。

3.最大債權銀行對於符合一致性協商條件的案件,自收件後至協商通過不得超過8個工作日,非一致性協商條件者不得超過13個工作日。

4.若遭受不當催收,可檢具具體事證,向金管會銀行局申訴;如遭暴力脅迫催收者可向內政部警政署檢舉。


有債 債不 可怕 最怕 不會 甩債 三部曲 還清 貸款 不是 第一 一步
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踏上成功的第一步 ─ 電通「鬼十則」! Warren

http://www.mun4.com/article-58-1.html

成功,一個人人渴望得到的東西。無數的人為了它押上自己的青春,奉獻自己的人生。有人得到它,有人窮一生追尋卻一無所獲,有人擁有過,但之後又失去它。不 管怎樣,大家仍會為了它不斷努力。不過,如何使自己成功呢? 以下筆者將談談一位日本成功企業家的人生法則,或許能成為各位邁向成功道路的起點。這個法則的名字便是「鬼十則」。

「鬼十則」,是日本最 大的廣告公司 ─ 電通已故社長吉田秀雄留給同事的辦事法則。今天,「鬼十則」除了聞名商界,英文版更被懸掛在美國通用電氣(General Electric)的總部內。談到這裡,很多讀者可能心中都有疑惑,為何不做人而要做鬼呢? 以下筆者將從這裡入手,談談「鬼十則」和相關人物的故事。

其 實,這裡的鬼不是指靈異事物。所謂鬼,是指人專注從事某件事。除了從事的那件事,心中沒有其他別的事。吉田秀雄被稱頌為「廣告之鬼」,是因為他將一生奉獻 給廣告事業。他引入AE (Account Executive) 制,推動日本民間放送的發展,更促進日本廣告界、商界與國際間的交流。由此可見,每個人只要成為相關行業的「鬼」,便能成為一名相當成功的人士。解釋過 後,現在立刻談談吉田的「鬼十則」。

「鬼十則」

  1. 自己找事做,不要等待指派。
  2. 做事搶先再搶先,不要消極被動。
  3. 與大工作為伍,小工作徒使格局狹隘。
  4. 以狼般的饑渴向艱難挑戰,唯有完成艱難挑戰,人才會進步。
  5. 一旦動手,在未達目標前,見神殺神,遇佛滅佛,即使被殺也絕不罷休。
  6. 要當週遭的推手。推與被推之間,日久差如天地。
  7. 謀定後動。要有長遠謀略,就會有耐性、肯下工夫,
    才會產生正確的努力與希望。
  8. 要有信心。沒有信心,你的工作會沒魄力、沒韌性、沒有厚度。
  9. 全方位留心關照,絞盡腦汁不鬆懈、不疏忽,唯有這樣才能稱作「服務」。
  10. 不要害怕摩擦。摩擦是進步之母,是積極的肥料,否則你將卑躬屈膝、
    軟弱無能。


看畢以後,是否覺得「鬼十則」的文字相當淺白易明?不過,這段短短的文字總結了一個人大半生的智慧,當中蘊含的道理更是數十年後的今天仍然適用。

不過,當中一些句子用了誇張手法,一些句子則可作一些補充,避免誤導讀者,也讓讀者較易明白和掌握相關道理。

法 則1、2、6、9都提到「積極」、「主動」、「留心」等內容,這些內容可說是吉田身為廣告人的體會。在廣告行業,競爭相當激烈。電通當時在日本的大型競爭 對手有博報堂、正路喜社(已結業),還有各間爭相成立廣告代理部門的鐵路公司和綜合企業( e.g. 京王電鐵)。除此之外,中小型廣告公司多不勝數,當中不乏一些原電通的超級業務員自立門戶後成立的公司。這些公司有的割價搶客,有的憑關係獲得生意。有見 及此,身為領導的吉田必須帶領公司積極搶佔市場,一刻都不能鬆懈,還要不斷創新。這樣才能得到客戶的信任和支持,促進公司的發展。另外,吉田熱愛棒球和哥 爾夫球,他曾大力推動母校小倉中學和公司內部棒球活動的發展。這類運動要求「留心」四周情況和「主動」把握每一機會,相信吉田從中亦學到不少做人的態度。

不 得不提的是,吉田深受電通創辦人光永星郎的影響。光永星郎,是日本通信業和廣告業的先驅者,它創辦的電報通信社到今天仍深深影響日本的發展 (通信業務經多番合併重組後成為今天的共同通信社和時事通信社,廣告業務則是今天的電通)。光永一生困難重重,創業時面對數不清的辛酸。後來一場關東大地 震摧毀了電通新建的總部大樓,摧毀了他的心血。身體受糖尿病困擾,腿又行動不便。不過,最傷心的莫過於通信業務被日本新聞聯合社強行合併。可是一切困難都 阻礙不到他的行動,磨滅不到他的意志。一次又一次的逆境,一次又一次的站起來,這種精神造就他輝煌的人生,也感染了身邊的人。

法則5要特 別談談,這裡的「見神殺神,遇佛滅佛」只是誇張手法,希望大家較易記得此法則,大家千萬別誤解當中意思,尊重別人的宗教信仰是人與人之間的基本禮貌。事實 上,吉田的這條法則是希望大家能堅持自己的目標,別輕易放棄。就像電通過去有一個習俗,就是每年員工都要登富士山。吉田的登山能力一般,數度登頂失敗,但 他年復年地參與這項活動,後來終成功登頂。只有克服苦澀才能嘗到真正的甜美,只有奮鬥栽種才能獲得成功的果實。大家只要堅持目標,總有一天會獲得自己滿意 的成果。

到這裡,「鬼十則」的內容已大致談完。不過,有一位人物筆者特別想謝謝他,他便是舟越健之輔。他不是企業家,也不是大企業的老 總,他只是一名作家。舟越健之輔年輕時任職廣告公司,由此得知「鬼十則」和聽聞吉田秀雄的一些事蹟,後來他決心寫一本著作講述吉田的人生和其成就。不過, 要講述一個當時已去世二十多年的人物並非易事,但他克服艱辛,東奔西跑,花了超過二十年的時間完成那本著作。他雖然是作家,但他的行動已實踐了「鬼十 則」,也值得我們學習。特別一提,那本著作的名稱是「廣告之鬼吉田秀雄的傳奇人生:將電通推向世界企業的靈魂人物」,大家有空不妨到圖書館借閱。

最 後,希望「鬼十則」有益於讀者,也祝願讀者在將來能達成自己的理想。倘若有一天,大家經歷很多挫折,已感到灰心沮喪,想放棄當初的目標和理想。請大家記 著,我們不是孤軍作戰的。無數成功的人走過相同的道路,我們不是第一位,也不是最後一位。吉田秀雄、修打蘭、周壽臣,他們都歷盡艱辛,才能達成自己的目 標,在歷史的洪流上留下永不磨滅的烙印!

踏上 成功 的第 第一 一步 電通 鬼十 十則 Warren
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