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分散客戶、擴產、價格戰 宸鴻付出千億元代價 背後的一堂課

2013-11-04  TWM
 
 

 

宸鴻掛牌三年,就從近千元股價到跌破承銷價,江朝瑞面對的三大關卡難題,說到底,是多數台灣企業都會面對的問題,到底我們該如何從這堂策略管理課上學到什麼?

撰文‧賴筱凡

一堂策略管理課的代價有多貴?對宸鴻董事長江朝瑞來說,三年市值蒸發一二七五億元,可能是他繳過最慘痛的學費。

從客戶風險、如何擴產到面對低價競爭,這些都是策略管理課堂上,永遠都沒有絕對答案的題目。

然而,這卻又是上自台積電、鴻海、宸鴻董事長,下至百萬企業老闆,都會面臨的抉擇關卡。做對決策,會讓生意大賺百億元;相反的,若選錯方向,可能會讓身價少千億元。

Q1 單養一家大客戶,還是擁抱十家小客戶?

當年宸鴻以蘋果iPhone觸控面板第一供應商之姿,驚豔市場,但近兩年,蘋果持續尋找第二、第三供應商分散訂單風險。後來甚至在新一代觸控面板技術上,選擇宸鴻所沒有的內嵌式觸控(in-cell)技術,轉投索尼懷抱;頓時,宸鴻宛如成了孤兒一般。

看在台灣大學工商管理學系暨商學研究所系主任朱文儀眼中,這個課題的標準答案,無疑是「擁抱十家小客戶」的風險,相對小於「單養一家大客戶」。朱文儀解釋,「台灣電子業多是OEM廠或ODM廠,能分散風險是比較好的。」若能在蘋果之外,又供貨給Android的三星,這當然最理想,只是現實上卻不是如此。

「通常,蘋果、三星都會要求供應商只能為一家服務,嚴禁替競爭對手接單。原因就在於,蘋果、三星議價能力較高,讓台灣供應商沒有說不的權利,也難再為其他客戶生產。」由於台灣缺乏內需市場,尤其,蘋果在培植一項新技術時,多會在設備、技術上與供應商共同投資;因此,我們常會聽到某家廠商有專屬於蘋果的生產線,「一來是蘋果有出資、出技術;二來是蘋果對保密性的要求。」這在朱文儀看來,相對地也削弱了台灣供應商的談判籌碼。

所以,儘管多數台灣電子業老闆知道分散客戶風險的重要性,卻還是一步步地吃下裹著糖衣的毒蘋果。

Q2 有商機就擴產,卻剩滿手庫存賣不完?

在宸鴻的這堂課裡,第二個重要的啟示,就是擴產。

在蘋果開始降低宸鴻的下單比重後,江朝瑞也警覺應尋覓新客戶來源,當時微軟大為提倡的Win 8,成了江朝瑞寄望可以彌補蘋果訂單的新燈塔。事與願違的是,微軟Win 8並未如預期帶動觸控NB起飛,就連英特爾樂觀預估觸控NB滲透率可望達二○%,最後也只聞樓梯響,不見人下來。

「經濟學其實是門悲觀的理論,看到商機就擴產,最後又被庫存燙到,這在經濟學裡,是必然的現象。」朱文儀說。

經濟學裡的「蛛網理論」就點出,產品價格、產量與生產期之間是變動的;當價格對供給的影響大過需求時,就會讓波動加劇,整體供需系統也無法達到平衡。

朱文儀這麼解釋,「當一看到需求(指商機)大增而決定擴產,但擴產需要時間,擴產完畢時,需求已下滑,連帶價格也降低,這就是所謂的供過於求。」反之,供過於求的現象將讓企業縮減生產規模,需求回來時,又造成了供不應求。

這在消費性電子產業裡,價格、產量的波動,遠比任何產業都大,「原因就在於,消費性電子產品是高資本、高技術密集產業,所以擴產時間(指生產期)較長,產品生命週期又較短,像服務業就比較沒有這個問題。」朱文儀說。若希望解決擴產課題,較好的作法就是外包,像蘋果就是把擴產的風險轉嫁給供應鏈。

以宸鴻來看,去年江朝瑞看到觸控NB商機而決定擴產,以相對較高的成本買下達鴻,而不是將訂單外包給達鴻,這也讓宸鴻冒了較大的庫存風險。

相反的,台積電卻選擇將部分成熟技術、利潤低的訂單外包給世界先進,台積電本身則集中在先進技術的擴產,這樣的作法,將擴產風險轉嫁給了世界先進,是相對聰明的作法。

Q3 後有追兵,就發動價格戰?

第三個課題,則是價格戰。這對所有企業來說,幾乎是萬年不變的策略課,但真正站上第一線時,能夠善加處理的企業卻不多;原因就在於,發動價格戰結果很明確,一來成功殺退追兵,獨霸市場,否則,低價競爭最後傷的是自身利潤。

台灣電子業專長於縮減成本(cost down),幾乎早已是全球聞名,但是這樣的競爭優勢在朱文儀看來,是相當令人感嘆的。「因為生產成本更低的企業,大有人在,今日我們面對的是大陸的低價競爭,但明、後年,大陸可能變成了印尼,如果只cost down,這是不夠的。」隨著大陸競爭對手以低價搶市,宸鴻也不得不加入價格戰,連帶地傷害了自己的毛利,其實並不利於宸鴻的長期經營。在交通大學科技管理研究所長洪志洋看來,目前大陸廠商的低價搶單策略,背後明顯有大陸政策支撐,透過一些補貼、差別稅率的方法,降低大陸業者的成本。

因此,宸鴻很難在成本上與其競爭,最好的出路還是持續往高階技術產品走,以技術領先換取生存空間。

「最完美的方法,當然是創造藍海,但最重要的是,企業在面對競爭的同時,一方面思考長期可能遇到的經營瓶頸;而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳,這才是策略管理之於一家企業關鍵的所在。」朱文儀說,多數企業都是遇到難題,才開始回頭檢視策略管理,這都緩不濟急;重要的是,如果在每個重要關卡做對決策,才能讓一家企業經營得長久。

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