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英國皇室、小賈斯汀都該找它

2011-6-6  TCW




你嘗試過在網路上搜尋自己的名字,看看會出現什麼結果嗎?

答案可能會讓你嚇一跳。也許有前女友在部落格上撰寫的閨房密事、或在夜店裡狂歡醉酒的醜態,甚至違規罰款未繳交的公告。這些資訊有可能無害,也有可能會破壞你日後的婚姻、讓你失去工作 。

二○○七年的《哈佛商業評論》(HBR)就曾經刊出過一篇個案,標題是「我被Google開除了」,內容講到一位履歷、條件、能力都非常優秀的年輕人,只 因曾經參與過對世界貿易組織(WTO)的和平抗議活動,被雇主在Google上搜尋到相關文字與照片,就失去了這個工作機會。

《哈佛商業評論》指出,在網路時代,一個人可能會出現多種不同的虛擬分身。最可怕的是,有許多個人資訊還是在當事者不知情的狀況下被放到網路上傳播的。

紐約時尚雜誌《Time Out》的美女專欄作家愛麗森(Julia Allison),就面臨到這個困擾。她在公眾場合與男友吵架的影音、寫給一些網站編輯的私人郵件,以及分享給朋友的內衣照,在有心人士的操作下,很快就傳遍了網路。

為了挽救自己的名譽,她嘗試自己修改網上的搜索結果,但不久後就放棄,「沒有什麼比這個更像在玩『打地鼠』,」愛麗森說:「你才把一隻地鼠打下去,另一隻就冒出來……,想要刪掉討人厭的資料,但幾乎是徒勞無功。」

後來,她求助一家名叫「名聲捍衛者」(Reputation.com)的網路公司。他們的工作,就是對抗搜尋引擎,降低負面訊息,提升正面訊息。

「你無法完全刪除網路上的內容,只能大量增加正面消息連結,將負面訊息擠落谷底。」名聲捍衛者的創辦人兼執行長芬蒂克(Michael Fertik)說。在經過三個多月的努力後,愛麗森的負面訊息搜索頁被擠到六、七頁之後,她的生活逐漸恢復正常。

聘請上百位專家,破解搜尋引擎

聽起來很容易,但事實上,這必須對搜尋引擎的計算法有深入的了解,才能破解其邏輯,從而壓制熱門連結,對搜索結果的順序進行重新評估。

以愛麗森的案子為例,名聲捍衛者在接獲要求之後,會先徹底清查網路上所有攸關愛麗森的資訊,經過分類整理,提出一份評估報告,之後再請她選擇想要在網路上曝光或流傳的特定資訊。

為了對抗強大搜尋引擎與社交網站,他們聘請了一百多位網路專家,其中絕大部分擁有博士學位,他們使用搜尋引擎優化技術和流行演算法來提升正面搜索結果的排名。

這些「網路形象設計師」們不僅要熟悉Google等搜尋引擎的運行機制—也就是按照連結的頻繁度來為網頁排序,有時候還要略施小計「欺騙」一下搜尋引擎。 網路設計師會請工程師創造一些原本不存在的網頁,這些網頁與顧客想要達到的搜索結果相連結,只要鏈接的頻繁度越高,正面的搜索結果就排在越前面。

如果原有的正面資訊力道不夠,芬蒂克還會建議顧客創造新的正面訊息,例如架設個人網站、申請一個新的推特或臉書帳號等 。他強調,公司不會為顧客杜撰假的正面訊息,只會站在真實的基礎上強化正面訊息。

清除網路爛名聲,得月付八萬六

然而要與搜尋引擎對抗的代價可以說是相當昂貴。名聲捍衛者採取簽約的收費方式,顧客一個月得付出三千美元(約合新台幣八萬六千元),直到達成目標為止;另 一家推出類似服務的公司誠信捍衛者(Integrity Defenders)則論件計酬:清除搜尋引擎首頁的負面評論,需要花費四百九十八美元(約合新台幣一萬四千元),一次清除兩頁則稍微打點折,九百二十八 美元(約合新台幣二萬六千元),假若除不掉則無條件退款。

如果是像加拿大新生代偶像小賈斯汀、英國皇室等演藝界名人或政商名流,收費就更高,一年管理費達五千到一萬美元。同樣是幫顧客打造網路形象的公司金屬兔子 (Metal Rabbit Media),執行長湯姆(Bryce Tom)表示,收費高低完全取決於處理的棘手程度,因為這些人的資訊更加龐大複雜,要付出的時間與心力比平常人更多。

誇張嗎?一點也不。去年,名聲捍衛者營收比前一年整整成長六倍,客戶也從原本的作家、企業家、高階主管等,擴及到一般的上班族、離婚人士,甚至大學生等,顯示這個市場的需求正在蓬勃成長,速度之快連它自己都沒料想到。

【延伸閱讀】6步驟挽救你的壞形象

1.接獲顧客需求:確認真實身分與網路稱號。2.蒐集網路資料:到各搜尋引擎與網站蒐集資料。3.提出評估報告:分析正面與負面資訊比例。4.強化正面連 結:改變演算法,將正面資訊連結頁面往前提。5.增加正面資訊:架設新網站與新帳號,增加正面資訊數量。6.維護正面形象:依照簽約時間長短,維持網路形 象不被破壞。資料來源:Reputation.com


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國巨前途未卜 陳泰銘難捱、小股東無奈

2011-6-27  TWM




六月二十四日將是國巨陳泰銘最難捱的一天,因為這一天,經濟部投審會要審核國巨下市案,順利與否將決定國巨未來的命運。

儘管過關與否尚在未定之天,但國巨股價似乎已經先行表態,六月二十一日僅剩十三.九元,和當初由陳泰銘個人與國巨另一大股東KKR共組的遨睿公司,對國巨 所開出的公開收購價格每股十六‧一元相比,價差近一五%,等於此時如果買進國巨,將比陳泰銘透過這次公開收購買進約二成股權的成本價還要低,照理說,應該 安全得很。

但小股東也不敢高興得太早。國巨股價會這麼低,除了下市案可能踢到鐵板之外,事實上,國巨過去長期配息率偏低,不受投資人青睞,導致股價偏低,陳泰銘因此 利用偏低的股價作公開收購價的計算基礎,為自己牟利,《今周刊》已在第七四七期的「大老闆的野蠻金錢遊戲」一文中披露。

但沒想到,陳泰銘依然故我,甚至變本加厲。去年竟然只分派每股現金股利一毛錢,相較去年稅後每股純益一‧八九元(即使依稀釋後股本計算也有一‧三四元), 配息率更創史上新低,小股東忿忿不平卻也無可奈何,只能坐視股價繼續下跌。或許只能說,當陳泰銘的小股東,真的很辛苦。

(劉俞青)


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大策略、小策略 決定企業勝敗


2011-7-18  TCW




策略管理是門極其複雜的學問,筆 者當年MIT(麻省理工學院)畢業時只知SWOT分析、五力分析、BCG(波士頓顧問公司多角化組合模式)分析,但二十五年來的研究和對企業界的互動,尤 其是這兩年在本刊管理相對論專欄和CEO的對談、省思,發現企業的策略迭有創新之作,不是這些傳統策略管理分析模式可以導出來的。

例如和統一的對談中,發現統一多角化策略就是以新生活形態為主的連鎖店經營,核心能力就是店長的培養。收穫尤其多的是和台積電董事長張忠謀對談時,他不經意提出大策略、小策略的概念。這席話解決我二十年的困惑:如何將幾十種策略分類?根據這樣的分類,我寫成兩本書。

策略就是資源和布局,布局又分大策略和小策略,大策略就是公司的願景、使命、定位,以及建構核心競爭力,這些是策略形成的基本工夫,但執行大策略時,企業 還要決定如何競爭、要不要降價?要不要進行購併?是否垂直整合?如何進入國際市場?如何利用資訊科技創造競爭優勢等等的策略要執行,因此大策略需要小策略 的配合,換言之,小策略是在大策略的框架下所衍生的策略。

大策略:要看到策略終局

大陸電子商務網站阿里巴巴的創辦人馬雲也講:戰略是七分略三分戰(大陸稱策略為戰略),這個「略」就是大策略下的布局。

大策略要有高度,策略的高度指的是在芸芸眾說的未來變化中,能有獨到的見解,看到其他人看不到的趨勢和「策略終局」。

人人都知道摩爾定律(編按:晶片上電晶體的密度每十八個月增加一倍),但張忠謀董事長看到摩爾定律發展下,電晶體密度越高,製造電晶體的設備一定越來越 貴,小的晶片設計商當無法存活,因此而衍生出晶圓代工的經營模式。這麼多人都知道摩爾定律,只有有策略高度的CEO能看到公司獨特的利基和定位。高度越 高,視界越廣,對於影響企業未來發展的因素,掌握得就越精準。高度不夠的CEO,所看到的多是眼前的問題,通常會被一時的成功所蒙蔽,看不到未來五年、十 年的發展,當策略轉折點到的時候,通常應變不及。例如柯達沒看到數位相機是破壞性創新,轉型不及,現已岌岌可危。

高度不夠的筆記型電腦廠商,在電腦產業廝殺成本;高度夠的廠商,早在幾年前就布局數位匯流(digital convergence)。宏達電當年在歐美電信業者的合作下,成功發展出智慧型手機,公司銷售短期不會有問題,但也警覺到這些大型電信業者,一定會培養 其他供應商,因此毅然決然決定自創品牌。若當年還是走代工經營模式,不會有今天的局面。這些都是大策略所造成的成敗。

傳統策略形成的過程多使用浮濫的SWOT分析,但SWOT分析常常造成策略同質化,落入人云亦云的策略,做得好最多只能落入不敗之地,要贏過對手,一定要有「洞見」的SWOT分析才會產生策略上的創新,造成贏的策略。「洞見」就是CEO的真知灼見。

有高度的大策略一定要看到「策略終局」。策略終局,意指五年或十年後市場的競爭生態的變化,例如,通路勢力會高過生產廠商,產業集中度的增加,家電的通路 只會有兩、三家公司存活,汽車業和航空業未來也只會有少數公司主導市場,再不然就是需求、技術、社會的變化,例如大陸的醫療市場在二○一八年實施全民健 保,一定需要引進民間資金參與投資,大陸網路購物一定會超過實體商店的規模等等,大策略看到未來十年的策略終局,正確看出策略終局是策略形成的第一步,還 要根據策略終局和本身資源所建立的核心競爭力來形成策略,能否贏過對手,要看策略的段數和執行力。

根基於大策略基本概念,還需要較為複雜的小策略協助大策略的執行,例如垂直整合、購併、國際化、知識管理、技術和網路策略。這些策略的形成要以經濟分析為基礎,而且是管理高度困難的策略,都是管理的挑戰。

小策略:要能執行且突破

以前筆者在美國伊利諾大學香檳校區教書時,對於這些小策略沒有想清楚,盲目的引用研究文獻,教美國學生不要多角化、不要垂直整合、不要國際化、不要購併, 因為研究文獻顯示這些策略的失敗率超過五○%,但近十年的反思,發現以前真的是教錯了,這些策略都是執行上困難的策略,但成功的公司都學會執行這些策略, 不能因為失敗率高就不採行這些策略。現在想起來,以前年少,雖有博士學位但思想不夠成熟,誤了美國人子弟。

事實上,公司策略的形成和執行是高段的管理,大策略是粗放的管理,當企業管理從粗放走到精緻時,就需要盤算如何進行小策略的配合。雖然是小策略,每個小策略都是非常複雜的決策過程,所以策略管理是高段的管理。

但不要小看這些小策略,有些小策略的成功會成為策略突破點(strategic breakthrough point),亦即某些小策略執行成功,企業就有如打通任督二脈,創造出企業未來成長茁壯的契機。例如捷安特在一九八四年就亟思將自行車代工轉型,決定在 材料技術上突破,研發出碳纖維自行車,然後推銷給歐洲自行車賽車選手使用,賽車選手使用捷安特碳纖維自行車屢獲大獎,捷安特順勢而為在歐洲創出品牌,從此 踏上自有品牌的坦途,捷安特的技術策略就成為其策略突破點。富邦集團經過購併台北銀行、ING人壽保險業務,很快成為國內前幾名的金融集團。成功的購併策 略就成了富邦的策略突破點。

根據大策略、小策略的分類,筆者將策略管理分成基礎篇和進階篇兩本書,基礎篇介紹大策略,進階篇介紹小策略和策略的執行。 (本文作者為台灣大學國際企業學系教授兼台大副校長)


策略 、小 決定 企業 勝敗
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也談擔保公司、小貸公司、私募債(一) 江南憤青

http://xueqiu.com/5564897980/22548444
昨天溫州金改的研討會上重點討論了溫州金改政策的利弊得失,其他不去分析,但是重點提到了允許小貸公司發行私募債的問題,覺得是一個較大的突破,比較大的解決了小貸公司無法擴大放貸資金來源的問題,另外也順便提了下擔保公司的發展前景的問題。

  我覺得挺有意思的,其實我自己覺得當前中國金融特徵的核心點其實是分業經營,然後以此為核心基礎造成銀行強勢地位,分業經營的另外一個層面其實是牌證制,形成這種機制有很大的歷史原因,按照浙大金融研究院執行院長汪煒汪老師昨天的說法,主要是我國在金融風險管理能力還不足以進行更好的金融管理,只能採取較為簡單和可操作的牌證制,只能將各個金融行業區分出來,予以發放牌照,以最大限度的達到可控的目的。

  我在很早前的文字裡提過我國的分業經營以及所帶來的牌證制,很大程度上,給我國的金融行業其實人為的設置了行業壁壘,形成了行業壟斷,這種行業性的壟斷,帶來了兩個直接的後果,第一個是快速的做大了我國的壟斷性行業的規模,銀行、券商、保險、信託等等需要牌照的行業,都能通過這種行業壁壘,快速充分的實現自身規模的擴大,我國的銀行業,每年都能以超高速的發展速度前進,一方面是得益於了每年8%的GDP,另外一個層面就是制度性的保護,現在工商銀行能擠進全球前五強公司,很大程度上,就是我國的金融業保護制度下的產物。

  第二個後果就是我國目前金融機構的普遍大而不強,這種行業壁壘所形成的大型金融機構,因為不是充分競爭的產物,而且由於相對於市場整體而言,行業內的金融機構數量還是極為不足的,這種市場大而競爭者少的狀態下,就使得金融機構不需要做太多的創新工作,就可以獲得較為豐厚的利潤,猶如躺著賺錢的概念,所以直接造就了我國金融機構的普遍效率低下,大量銀行直接蛻化為只會放貸的機構,金融信貸化趨勢日益明顯。甚至在放貸領域,大量銀行也就只會進行簡單的放貸,形成不了各自的細分行業和專業優勢,在市場足夠容納這些銀行,並能讓其過著很好的日子的情況下。各種創新的意願度都被當前的業務給壓制。能舒服的躺著賺錢,誰願意起早貪黑去幹苦力活?

  所以,在這種趨勢下,我們去談任何的微觀層面的金融體系改革,其實難度都很大的,在這裡我到是覺得有必要具體闡述下我自己對分業和混業的看法。

  美國在1933年通過的《格拉斯-斯蒂格爾法案》(Glass-steagall Banking Act),也稱《1933年銀行法》。確立了分業監管的體系,一直堅持60多年之後,開始重新在反思分業監管的弊端,當時美國面對全球化的金融創新,明顯意識到了分業監管的體系的巨大的狹隘性和負面性,開始反思1933年的分業監管的模式,在1997年5月,美國財政部長魯賓代表克林頓政府向國會提出了金融體制改革的建議。主要內容是:取消銀行業、證券業和保險業經營的限制;試圖允許銀行和工商企業互相融合,以增進金融業的效率,保障金融業的穩定。

  然後1998年4月美國花旗銀行與旅行者集團合併,合併後的花旗集團將花旗銀行的業務與旅行者的投資、保險業務集於一身,這事實上已突破了分業經營的限制。成為美國第一個完全混業經營的銀行持股公司(BHC)。

  1999年11月4日美國參眾兩院通過的《金融服務現 代化法案》(Financial Services Modernization Act of 1999)廢除了1933年制定的《格拉斯-斯蒂格爾法案》,徹底拆除了銀行、證券和保險業之間的藩籬,允許商業銀行以金融控股公司(FHC)形式從事包 括證券和保險業務在內的全面金融服務,實行混業經營。

  《金融服務現代化法案》結束了美國長達66年之久的金融分業歷史,當時的總統克林頓稱這一變化「將帶 來金融機構業務的歷史性變革」。該法案的通過對全球都產生了深刻影響,這意味著在美國最早實行,並傳播到世界各地從而對國際金融格局產生了重大影響的金融分業經營制度走向終結。

  昨天跟汪院長的座談中,汪院長說風險管控水平不夠是導致牌證制的核心原因,讓我有醍醐灌頂的感覺,昨天回來以後翻了幾本講述1929年美國大蕭條的著作,我也有點意識到了,其實混業經營並不應該是構成美國1929年金融潰敗的原因,某個意義上而言,美國的金融其實也是經濟危機的受害者,並不是創造者,從這個角度來看,把混業經營改變為分業經營,應該並不是合適的,在當時的邏輯體系下認為,割裂各個金融業態之間的聯繫就可以避免1929年這樣大的金融危機,但是核心的原因是這樣的麼?其實回到最後,應該是為自身風險管控水平較為低下,所尋找的藉口。

  美國在1933年之前崇尚自由經濟主義,包括政府自身也沒有干預市場經濟的理念在內,在金融業裡也是如此,保持最低限度的管理以維持市場的有效競爭,使得當時的美國政府在金融監管方面的管理水平無從談起。而這成為了美國經濟危機帶來和引發金融危機的核心根源,所謂的混業經營,並不應該是構成美國金融危機的罪魁禍首。

  1933年之後上台的羅斯福政府,以及美國的民眾、銀行業都在反思這場危機,都普遍的意識到金融監管的必要性,由於金融帶有極大的內在不穩定性,還有一旦崩塌之後的巨大負面效應,使得政府對金融業的管製成為了非常必要的手段。但是如何監管就成為了放在美國政府面前的一個巨大難題。

  在當時,由於缺乏有效的管理經驗,誰都不敢能保證是否有能力管好當時的金融機構,所以從這個角度來看,採取分業經營,在當時確切的說,又應該是一個合乎邏輯的選擇,通過割裂金融各個業態之間的內在循環,最大程度的降低金融效率和投機因素,使得危機的爆發不帶有連續性,並具備可提前預警的可能,為政府的金融監管,大大的降低了難度,就成為了當時的一個主要的思路。

  在66年以後的1999年,美國廢止了分業經營的理念,開始了混業經營的時代,主要考量點,還是在於美國政府在長達六十多年的金融實踐中,具備了一套較為完善的金融管理經驗,其間銀行、證券等監管當局對各自領域的監管已相當成熟、有效。在很大程度上促進美國政府下決心進行混業經營。

  所以,汪院長所提的風險管控水平,的確應該是我國實現金融牌證制的主要因素,當前我國的金融管理水平以及管理經驗都不夠充分,在這種情況下,選擇混業經營,會極大的加大金融監管的難度,按照我國政府的執政理念,一般都是遵循循序漸進的理念和思路,所以也就能理解為什麼會採取牌證制度了。

  因為混業經營通過讓金融機構的內在聯繫加快進程,從而極大的提高了金融機構的效率,這種效率的提升,所帶來的結果是具備兩面性的,有利於極大的推動經濟的發展,也可能會極大的加劇經濟週期的波動,在下行環境裡,讓經濟加快下行。所以,在一旦管理不當的情況下,會產生的負面效應是極大的,金融危機的爆發,所帶來的災難性後果,在過去的幾十年裡大家都已經看到,也在不斷的上演的。

  從這個層面上理解我國的金融業,可能就會相對清晰,因為受限制於金融管理水平,可能在未來很長的一段時間內都會處於分業經營的經營理念之下,但是在這種理念之下,通過各種手段逐步的磨合分業和混業之間的界限,加上金融機構本身開始逐步的完善起較好的內部風控制度,提高風險意識和風險控制能力。政府的監管水平能力的提高,混業的趨勢會逐步逐步的進行,應該是當前及未來的大趨勢。

  我一直喜歡從大趨勢去看我國的各個金融業態,具體的微觀領域層面的問題,其實是很難分析,沒有充分的調研和數據的支持,也是紙上談兵的事情,得不出什麼結論,就如同你讓我在幾千個PE機構裡面選擇出幾個好的機構來,我自己認為難度太大,我還真不知道怎麼選,誰一定能比誰做的好,除了能力方面的競爭,其實是還有很多的偶然性的因素促成的。例如命這種玄之又玄的東西。

  我一直認為大多數的人,通過自己的努力,過個較好的生說水平是可行的,但是要大富大貴,出人頭地,將相王侯,那可能就是需要看看你的八字才行。成功是不可能可以複製的,純粹的運氣好,也可能讓你成功,而讓別人失敗,你怎麼複製呢?

  所以我不太願意去做具體的問題的分析,這裡面有太多的不確定性因素,但是看大趨勢,可能相對簡單,理解了金融邏輯之後,梳理出大的一個趨勢,然後讓自己隨波逐流,那麼難度會相對降低。我去年寫的那篇《為什麼看空中國股市》和《對私募股權投資的在思考》,都是梳理了我國股市大的一個特徵之後寫的一片文章,當時在幾個銀行機構都做過演講,建議理財客戶經理儘可能的不要去配置以一級和二級市場為標的物的投資產品,避免客戶損失。

  我國股市的邏輯特徵是什麼呢?那就是我國的股市開始了定價模型的改變,由原先的管制型股票市場,逐步放開到了相對自由的股票,這個轉型使得原先一二級市場的高溢價空間,會逐步的被抹平,也就使得我國的大量的股票的價格會被重新估值,這可以理解是一個去泡沫化的過程,是個長期而痛苦的過程。而由於股票市場的價格下行,也就直接導致了私募股權投資的難度大大的增加,PE原先的一二級市場套利的盈利模式就必然得到挑戰,在市場有幾千家,上萬億規模的PE充斥的時候,那麼洗牌必然來臨,這個洗牌的過程中,誰能活下來,誰活不下來,事實上,你是無法作為判斷的。並不是規模大,之前的業績好的機構就一定能在這個洗牌過程中存活的,面對這種極大的不確定性,為什麼要去參與呢?

  不謀全局者,不足謀一域,不謀萬世者,不足謀一時,看問題,高度高點去思考,還是有現實意義的,人生是一個順勢而為的過程,猶如打麻將,運氣好的時候,膽子放大點,抓住機會,多贏點,運氣不好的時候,就當個縮頭烏龜吧,膽子小點,步子謹慎點,活下去是第一位的,只有在牌桌上站在,你才有翻本的機會。

  扯淡有點遠,回到小貸、擔保機構和私募債上來,前面說了這麼多,其實都是給這三塊業務做一個大的宏觀背景的闡述的。在當前這種金融監管體系下,銀行強勢地位無法改變的情況下,三塊業務的難度其實是非常之大的。

  昨天金橋擔保陸總提出的擔保等同於銀行,理由是兩個,第一銀行放大倍數大概12倍,按照計算的方式是核心註冊資本金不低於8%計算吧,擔保公司也能做到8倍槓桿。第二個就是計算利差,銀行大概的平均利差在3.59左右,擔保公司的利差也是在3%左右,所以認為擔保等同於銀行。

  我覺得從具體微觀層面來看,這個說法是對的,但是放到大的金融結構上來看,我認為有很大的缺陷的,因為是否判斷能否等同於銀行的判斷標準,我們撇開吸儲這個特徵,因為擔保公司不需要資金去做擔保,所以吸儲上不能做比較,那麼兩者最大的區別是什麼呢?其實是銀行的最大的制度性優勢,誰都無法獲得的流動性。

  我們做個比較可能就可以清晰的明白這點,一家銀行吸收儲蓄10個億,發放貸款8個億,註冊資本金假設是1個億,那麼壞賬只要不超過10個億,監管層面不動作,銀行都是可以繼續存活的,當然這只是理論上的,因為還要留足一些日常的現金,進行正常的兌付,保證流動性,而且監管也不可能不作為,但是銀行可以通過各種方式是可以進行壞賬處理的,目前銀行業公佈的壞賬大概在1%左右,但是實際的壞賬率肯定要高於這個數字,不是說我國的銀行業造假,而是全球的銀行業都可以通過表外化也好,內部會計報表的科目調整也好,甚至可以進行提前置換貸款等方式來合法合規的處理。從而讓壞賬率保持在一定的水平之內。

  換句話說,銀行有很多方式讓自己的風控水平即使不夠的情況下,也活下去的辦法,現在西班牙的銀行業大概接近10%的壞賬率,實際壞賬率肯定超過15%,但是依然能活下去,15%的概念是什麼呢?就是註冊資本金虧完了,還虧了總規模的5%,那是多麼可怕的數字啊。

  你擔保公司別說資本金虧完了,只要虧個幾筆業務,基本上也就失去了流動性,我看過很多國家的擔保業態,其實擔保最大的問題在於盈利模式不合符商業邏輯,我自己對擔保的定性就是擔保在中國 會處於一個逐漸消失的狀態。我國的擔保公司這個過渡性的宏觀背景其實就是我前面所說的我國分業監管下,銀行的強勢地位所營造出來的一個效率低下,使得大量沒被覆蓋的層面,有一些非銀行金融機構給彌補了,這些非銀行金融機構就是吃著面包屑成長起來,某個意義上說,所謂的擔保和小貸,其實都是這種架構下的產物。這種夾縫中成長起來的公司的生存基礎就是銀行未能有效覆蓋,可以給銀行做輔助性的工作,但是劣勢也很明顯,因為銀行的強勢,而且日漸的覆蓋面不斷增加,長久來看,必然使得這些公司的生存狀態是日益艱難的。

  擔保公司在很多國家都是為瞭解決中小企業融資難的問題而出現的,但是事實卻證明擔保公司基本上在各個國家走到最後,都依賴財政 補貼存活,什麼東西需要財政補貼?不賺錢的業務才要財政補貼。所以,擔保必然是一個商業模式不成立的業態,但是市場又需要他。而國內的擔保公司很多的都是民營的擔保公司,扣除大量的擔保公司不從事擔保業務,實質從事放貸業務外,實際從事擔保業務的擔保公司其實並不多了,也間接說明就擔保而言,的確是走不通的。

  事實上,哪怕是有財政補貼的歐洲,在七十年代,大量信貸擔保的機構就紛紛倒閉,特別是1992年瑞典信用保險公司破產後,歐洲金融界基本上全面停止了貸款信用擔保。而恰恰我國的擔保機構主要從事的就是貸款信用擔保,也可見生存難度之大。

  具體到分析上來看,擔保三個致命缺陷無法破解,第一是風險收益不對稱,按照目前擔保公司的收費在3%左右,扣除一個點費用外,大概在2%左右的收入, 我一直跟很多人分析一個邏輯是,中農工建,成立幾十年的金融機構的壞賬率在多少水平?

  我想如果扣除銀行貸款裡面大量不會壞賬的貸款規模或者說可以用流動性來彌補和掩蓋的的貸款,我想這個數字不會低於2%,銀行的風控制度和擔保公司的風控制度相比,銀行的工作人員的能力與擔保公司的人員能力相比,誰更具備優勢?我相信有超越銀行工作人員能力的擔保機構,但是總體上而言,我相信的機構基本上屈指可數,因為無論從哪個層面來說,人才流向金融機構的可能性要遠遠大於金融機構流向擔保公司。

  在壞賬率方面,我們哪怕按照極端的1%的壞賬率進行計算,那麼擔保公司,盈利可能也就在1%左右。按照擔保十個億的規模進行計算,也就1000萬的利潤,但是與之對應的是十個億的風險,這種風險和收益的極度不成正比,我認為是注定無法長期持續和存在的。

  而銀行呢?銀行不僅僅有較好的流動性制度,就是只要資金不斷的能流入銀行,銀行的壞賬率其實是應對監管機構的審查而已的數字遊戲,並非是構成其是否能生存的重要因素,其次,銀行的風險控制水平總是要高於擔保公司的,一個簡單的邏輯就是,銀行我自己看的准的業務,我自己幹,我看不準的業務,你擔保公司來幹唄。誰是第一道風險?很顯然擔保公司的風險肯定是在銀行之前?在從收益來看,銀行的利差收入3.59%,但是銀行的其他業務收入呢?銀行正常的2011年上半年我國上市銀行上半年的利潤是4000億,而手續費及佣金淨收入高達2057.43億元。幾乎是淨利潤的一半的數字,這個收入是毫無風險的業務收入,也就是利用銀行的自身優勢所形成的一塊根本無風險的業務收入,銀行的風險和收益的對稱性是遠高於擔保公司的。

  第二擔保公司的地位的尷尬使得擔保公司在業務中處於的從屬地位以及被動性,怎麼理解呢?擔保公司需要獲得銀行的認可才能進行擔保業務操作,而銀行則自身可以認定公司的情況,然後給予貸款。這裡面的區別其實是非常大的,什麼概念?假設一個企業,通過某擔保公司擔保獲得銀行貸款,這裡面就產生了幾種可能性,第一種,擔保公司第二年無法通過銀行的准入,使得客戶沒辦法繼續獲得操作,例如今年工行、建行總行停止跟民營擔保公司合作,使得大量客戶就面臨了必須歸還大量借款的現實情況,而現金流覆蓋企業借款的可能性是很低的,那麼擔保公司就直接面臨第一性的代償措施。

  第二種,擔保公司可以准入,但是銀行對客戶無法認同,即使擔保公司進行了擔保,也不同意,這種情況其實這幾年很普遍的,前些年政府鼓勵中小企業融資,然後規定了一定的規模讓銀行必須發放給中小企業,就使得大量的銀行降低了對企業的標準,基本上只要有擔保或者企業情況還行,就會給予發放貸款,而大量的中小企業的擔保途徑是很少的,所以擔保公司成為了第一性的選擇,大量經過擔保公司擔保的中小企業獲得了貸款,但是兩年後,規模又開始日趨緊張,大量銀行就不願意進行中小企業貸款的放發放,很多中小企業就面臨貸款無法存續的問題,被忽悠著貸了款,又被強迫要還款,而事實上,大家都知道短貸長用的問題,是中小企業普遍性問題,這個時候抽貸的風險,就第一性的抗在擔保公司之上。而擔保公司因為能提供的手段只能是擔保,或者拿自身的註冊資本來給客戶進行放貸。但是這個成本是客戶能吃的消麼?

  第三種就是銀行覺得客戶本身資質不錯,考慮到客戶融資成本,就不需要擔保公司介入了,那麼擔保公司又面臨客戶流失的現實情況,擔保公司就永遠處於一個不斷找好的客戶,然後又不斷的流失客戶的過程中。在跟銀行的博弈過程中,擔保公司的被動性使得他的風險是遠高於銀行的。

  這裡面還會產生出所謂的信用擠兌的風險,這種信用擠兌其實很可怕的,當年的中科智,只是一家銀行發出代償聲明,就直接導致了其他銀行的連鎖反映,都停止了合作,一旦一家銀行停止合作,擔保公司也會跟著被其他銀行停止,連鎖式的反映的後果就是擔保公司的信用被擠兌。擔保公司的生存困境是很尷尬的。

  第三點很關鍵的是擔保公司的客戶群的風險度要遠高於銀行,按照我對浙江的理解,浙江的銀行的風險容忍度已經很高了,其實現實情況也是如此,很多擔保公 司都做不了的客戶,一些銀行反倒直接能做,這意味著什麼?意味著銀行做不了的客戶,擔保公司如果去操作的話,風險度其實是大大抬高的。客戶群體的不同很大程度的決定了風險事件發生的概率大大加大。而擔保公司的壞賬率的容忍度最多只能是3%,你們覺得做到3%的可能性有多大?

  擔保公司在規模做的不大的情況下,其實是一個很小的企業出現問題都會斷送了擔保公司的生命,例如十個億的擔保規模,保費收入最多3000萬,任何一筆稍微大點的金額出現點問題,都會構成衝擊。規模不大的情況下,談不上所謂的概率,沒有足夠的規模覆蓋,擔保公司的風險是有很大的不確定性的,所以擔保公司貌似只能做大規模,但是擔保公司做大規模後,整體的管理難度都大大增加,在3%之內的一個容忍度裡,你怎麼騰轉挪移,我都覺得空間非常的有限。所以悖論就出現了。

  當然,我在《在談P2P的生存邏輯》裡提到過一個概念,概率為0的事件,不代表事件不發生,就是說擔保公司雖然有這樣那樣的生存問題,但是我並不是說,任何一家擔保公司都無法生存,我相信業內還是有神人,能把擔保公司的風險控制控制在3%以內的,這種人必然存在,正如投資界裡有巴菲特的存在一樣,只是這樣的機構出現的概率會很低很低。大多數人是無法實現這個命題的。

  哈哈,關於私募債和小貸公司,我這幾天抽空給補上。先吃飯。
也談 擔保 公司 、小 小貸 私募 江南 憤青
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定向刺激再發力!央行120億元再貼現增援“三農”、小微企業

來源: http://wallstreetcn.com/node/103652

中國央行,定向降準,定向調控,再貼現,微刺激

周五,中國央行表示,對部分分支行增加再貼現額度120億元。並要求全部用於支持金融機構擴大“三農”、小微企業信貸投放,同時采取有效措施促進降低社會融資成本。

中國央行通過網站對此次增加再貼現額度做出了進一步解釋:

一是優化再貼現支持對象。優先支持符合宏觀審慎要求的地方中小法人金融機構。

二是促進擴大“三農”、小微企業融資。對涉農票據和小微企業簽發、收受的票據以及中小金融機構承兌、持有的票據優先辦理再貼現,對票面金額500萬元以下的票據優先辦理再貼現。

三是提高再貼現額度使用效率。用好增量,盤活存量,按照涉農和小微企業票據的分布情況,優化再貼現額度的地區結構。

四是引導金融機構降低貼現利率。金融機構辦理再貼現票據的貼現利率應低於該金融機構同期同檔次貼現加權平均利率,促進降低社會融資成本。

五是加強對再貼現投向的監測考核。要求新增再貼現額度應全部用於支持金融機構擴大“三農”、小微企業融資,對再貼現票據的類型、行業、企業情況進行監測分析,定期檢查、評估再貼現業務的使用情況、業務效果和風險防控,確保再貼現發揮支持實體經濟薄弱領域的作用。

本周早些時候的央行行長座談會上,對下半年宏觀調控和改革發展穩定各項工作任務重點作了介紹。其中特別提到,要在保持貨幣政策基本取向穩定的同時,貫徹好定向調控要求,精準發力,加大對經濟發展重點領域、薄弱環節特別是“三農”和小微企業的金融支持,推動落實降低企業融資成本的各項措施。

此次提高再貼現額度並指定用於支持三農、小微企業,也是央行定向調控的又一步棋。

在穩增長的大背景下,此前中國央行已經先後兩次定向降準,並推出了抵押擔保貸款(PSL)等措施,已達到精準發力支持經濟增長的目的。

中國央行上周五公布的二季度貨幣政策執行報告稱,下一階段繼續實施穩健的貨幣政策, 保持政策的連續性和穩定性,堅持“總量穩定、結構優化”的取向;優化流動性的投向和結構,落實好定向降準的相關措施,發揮好信貸政策支持再貸款和再貼現政策的作用,引導金融機構優化信貸結構。

定向 刺激 發力 央行 120 億元 元再 貼現 增援 三農 、小 小微 企業
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超會「捉」目光 星巴克、小七都要它

2014-11-17  TCW
 
 

 

當產業面臨瓶頸時,有勇氣打破既有利益與成規,就可能拿到制定新遊戲規則的主動權。

前線媒體,就是這樣的一間公司。

結合人臉辨識、大數據找出「含金路人」,投其所好

這家年營收僅約一億元、成立七年的數位看板廣告公司,今年十一月被全球科技巨擘英特爾投資部門(Intel Capital)看上,成為全球十六個投資標的中,唯一雀屏中選的台灣公司。不僅如此,他提供的新服務,還吸引7-Eleven、全家、星巴克與屈臣氏等通路龍頭合作。

這些成績,靠的是六千多套新品種的「數位看板」。

數位看板,大至小巨蛋外的LED牆,小至便利商店或商業大樓電梯旁的LED廣告螢幕。過去,數位看板廣告商,都是以估計的人潮流量,做為收費基準,但這種估計,缺少精確數字支撐,也很難證明其有效,市場一直難有重大開展。

前線媒體換了一種做法,他們在數位看板上裝設攝影機及人臉辨識系統,透過辨識系統,能判斷路過的民眾,是否確實有將眼睛盯在螢幕上收看廣告,當系統確定收看者是廣告主指定的目標族群,才計費。這套系統不僅可偵測人臉,還能判斷過路人的年齡與性別。

靠著這套結合人臉辨識與大數據的系統,前線媒體得以建立全新的「收視計費機制」 (CPV,cost per view),從此數位看板廣告成效不僅可被追蹤,更可提供客製化的廣告內容。家外媒體代理商博仕達總經理張景星表示,自己曾在海外的年會上分享前線媒體這套商業模式:「老外特別感興趣這種人頭計價方式,因為這人頭是有價值的人頭。」

視氣溫做出差異紫外線過高,改播防曬廣告

透過長期蒐集的顧客消費資料,前線媒體能精準知道哪間店、什麼時段會有什麼樣客群,再結合天氣、地區別等變項,主動播放適合的廣告,一改過去數位看板統一由中央伺服器播放內容、無視差異的做法。

前線媒體總經理馬志堅舉例指出,例如紫外線量過高時,女性常出沒的便利商店,店內就會自動播放防曬乳廣告;聰明的系統在都會區以外的地區,還會改播台語口白的影音廣告,曾經有一支台灣大哥大的廣告,就因為改播台語,結果讓廣告的每秒瀏覽人次,比國語版本增加了五倍。

前線媒體也曾花了四個月,在藥妝通路測試,五個同樣規格、不同味道的女性私密處清潔用品,其中三種品項在數位看板上廣告,結果硬是比其他兩種沒播廣告的品項,多賣了二○%。

顛覆收視計費機制提出報酬率,廣告主甘願埋單

前線媒體建立起這整套收視計費機制的做法,聽起來並不難,但他們顛覆的,是數位看板產業長久以來的沉痾。

過去,數位看板曾經是千禧年後被看好的新媒體之一,中國的數位看板商分眾傳媒,甚至一度在美國上市。但到兩千年末期後,大家卻發現,數位看板並沒有如預期中的蓬勃發展,原因就在於資訊不透明。

過去,數位看板廣告商向廣告主宣稱,一天有二十萬人次經過,但追蹤機制一建立,廣告主會發現,實際將目光停留在看板上的人,可能連百分之一都不到。「真實的數字會很難看、很難看,」馬志堅坦言。

「(買廣告)投資報酬率要能算,不然為什麼不投(預算)到電視或網路?」提供數位看板硬體解決方案的研華智能副總經理余金樹指出。

就這樣,廣告主砸預算在數位看板的意願明顯降低,卻一直沒有人願意揭開潘朵拉的盒子,一直到二○○九年時,前線媒體決定成為產業中發起變革的那個人。

張景星表示,前線媒體不是第一個想到建立追蹤機制的人,卻是第一個認真執行的數位看板商。「當時大家都不是很認真看待這事,一是覺得新科技用下去很貴;二是很多人認為,我花那麼多錢,結果出來,數字可能還是會被廣告主打槍,」他回憶。

要當產業中的變革者並不容易,前線媒體董事長宋宗龍接受媒體採訪時透露,前線媒體一直到明年才可望全年轉盈,之前有奇菱光電轉投資支持,後來奇菱退出,由奇美食品總經理宋宗龍接手,以個人名義投資。英特爾早在投資入股前,則一直都是前線媒體的技術開發夥伴。

七年熬出海外生意日、美、上海,預計明年上線

目前前線媒體在全台各大通路裝設有六千多面的數位看板,並且開始計畫輸出海外,他們正與上海、日本及美國洽談專案,預計明年初就會在海外上線。將與海外夥伴採合資成立新公司的方式,共同營運、共享獲利。

不過,新產業仍有相當多難題。目前數位看板概念仍算新,市場也待開發,加上,數位廣告選擇越來越多,網路、手機的數位廣告,也能進行精準行銷,這些競爭,都是未來發展須克服的挑戰。

不過,當身處一個停滯不前的產業時,停留一定是死路,只有改變,才能找到機會。

超會 目光 巴克 、小 七都 要它
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花月嵐、小南門點心世界、徹思叔叔為何業績嗄嗄叫? 揭開北車微風「店王製造機」祕訣

2015-07-13  TWM

微風台北車站不但創造驚人人潮,更被視為是「店王製造機」。來自日本的花月嵐,業績是全台第一;台北老字號小吃小南門,生意竟比本店好;賣蛋糕的徹思叔叔,還吸引老股東前來設店分一杯羹。這些店王崛起的故事,都證明了微風台北車站不同凡響的吸引力。

撰文•張譯天

北車

店王花月嵐

全台?16?家分店,業績最好的一家在這裡!

一走進位於台北車站二樓,招牌蒜香拉麵味從橘黑色系的花月嵐店內飄散而出,守候在店外走廊長長的人龍,即使是冷門的下午時段也沒斷過,空氣中獨特的麵香彷彿磁鐵,把粉絲一個個吸了過來。

可別以為這只是一家普通的人氣拉麵店!它不僅連續拿下好幾年微風台北車站年營業額最高的「店王」寶座,一天平均賣出七、八百碗拉麵,一個月創造出五百六十萬元的業績,在花月嵐全台的十六家分店中,至今紀錄沒被打破,甚至綜觀全球,更無人能出其右。

值得一提的是,二十多年前,台灣曾有一波日本拉麵店來台設店潮,但後來出現蛋塔效應而銷聲匿跡;而二○○七年在台北車站開店的花月嵐,則是這波來台設點的拉麵店中,最早的一家。

也由於花月嵐北車店一開市就創下驚人業績,旋即掀起了第二波日本拉麵店來台展店的風潮,許多拉麵業者因此將微風台北車站視為「台灣拉麵的復興基地」,連後續的品牌都爭相在微風北車設店,為的就是要站穩成功的第一步。

有老鼠在我們的腳邊跑!

探勘場地,卻差點打退堂鼓而一談起花月嵐來台找點設店的往事,將花月嵐從日本引進台灣的晶旺餐飲品牌行銷經理,亦是創辦者之一的黃文炘回憶:「你很難想 像,我們是歷經一番革命才說服團隊進駐台北車站的。畢竟,當初微風邀我們來探勘時,居然還可以看到老鼠在我們腳邊跑!」黃文炘說,○七年當晶旺向花月嵐日 本總部爭取來台設點時,由於受到上一波拉麵店兵敗如山倒的影響,日本人十分在意,甚至將這次來台視為「背水一戰」。而原本晶旺打算在熱鬧的東區尋找店面, 把氣勢做大,但幾經考量後,生怕成績不如預期又得支付高額的租金,而未能成行。

打「俗擱大碗」策略!

設計平價拉麵菜單,打響名號後來,剛好微風前來邀約,晶旺抱著姑且一試的心態前往評估,一開始,團隊看到台北車站二樓破舊的環境,再想到前幾個經營者失敗 的歷史,多半極力反對,但黃文炘卻獨排眾議:「我相信微風能弄出不一樣的東西!」最後說服了團隊大膽進駐。沒想到,開幕的第一個月就創下五百多萬元的業 績,至今熱潮未退。

分析花月嵐北車店一炮而紅的主因,花月嵐督導江致賢語帶感謝地說:「還好我們當初選的是微風!」他分析,有別於一般賣場經營者,都只急著將攤位出租給店家,等著收租,微風不僅在花月嵐進駐前,替每個店家做足功課,還在開幕前找各店家開會,商討完美的經營策略。

首先在定價策略方面,江致賢說:「當時微風就分析,根據市調顯示,台北車站的消費單價大概落在一百六十至一百八十元之間,因此建議我們一開始可以主打二百 元以下的平價拉麵!」而晶旺把這項建議與日本總部討論,後來才為台灣設計兩百元以下的拉麵。果不其然,這項平價策略十分符合台北車站的客層,一開幕就吸引 不少衝著來品嘗「俗擱大碗」的消費者。

把過路客都吸過來!

匾額改裝成燈箱,變打卡熱點微風充當花月嵐軍師的案例還不只這樁。黃文炘表示,微風三不五時就會建議店家改裝門面,甚至會雞婆地畫設計圖給店家參考。他舉 例,花月嵐初來乍到北車店時,一開始是沿用日本風格,但幾個月後,微風認為花月嵐門面設計太過四平八穩,缺乏亮點,於是提議可以將原本掛在門楣上的店名匾 額改為大型燈箱,一來可以做足氣勢,二來又能成為吸客焦點。

而花月嵐一聽,立即製作了一個一層樓高的巨型店名燈箱,由於十分醒目,不但成功吸引過路客的目光,成為食客打卡的熱門景點,更進而增加來客數,甚至後來連日本總部也將這個「燈箱策略」引進日本,漸漸成為花月嵐全球各店的標準配備。

從○七年開店至今,花月嵐不但在台灣順利開出十六家分店,甚至日本總部還希望晶旺前往中國設店,對花月嵐而言,台北車站店不但是「成功的第一步」,更是無可取代的標竿。

坪效

冠軍徹思叔叔的起司蛋糕

在日本快倒閉,在這業績好到連大股東也到隔壁開店!

步入台北車站一樓,映入眼簾的除了川流不息的人潮,很難不被位於南二門附近,一家門面寬度不過三公尺的小店吸引。

因為店面口長長的人龍,往往蔓延至車站大廳廣場,為了這個驅趕不去的排隊人潮,甚至還讓台鐵出面與微風協調,最後專門為這家店設置排隊區,並以排隊用的紅龍,硬是將長達數十公尺的人龍,圍成S形,才平息了「客訴」。

到底是怎樣的一家店,有如此大的魔力,讓眾人甘願為它排隊?

每坪年營業額七七○萬元

是SOGO台北忠孝店七倍它就是「徹思叔叔的店」,在台北車站賣場中,是唯一強調現烤的店家。雖占地僅七坪,每天卻賣出超過七百個現烤的起司蛋糕,月營收 高達四百五十萬元,每坪年營業額高達七百七十萬元,坪效不但是微風台北車站眾店家之冠,比起全台坪效最高的SOGO台北忠孝店,更足足有七倍之多。

令人意想不到的是,在來台灣設店時,這家發跡於日本福岡的蛋糕店,原是一家過時的老店,甚至實體店面一家接著一家倒閉,最後銷聲匿跡,只剩網路商店,任誰也沒想到,後來居然能在台灣東山再起。

強調現烤品質卻不穩

一開始,惹火通勤族根據徹思叔叔台北車站店店長柯璇轉述,原本徹思叔叔在日本已經計畫歇業,但二○一二年因緣際會下,微風團隊在日本嘗到了徹思叔叔的蛋糕,認為很適合台灣人的口味,旋即找上徹思叔叔的第二代老闆溝上直紀,邀約前來台灣設店。

剛來第一個月,生意平平,「因為是強調現烤,不但工作人員操作不夠熟稔,更由於烤箱是台製的,無法完全複製日本的烤法,除了品質不穩,還常常做壞,導致客 人為了等一個『好』蛋糕出爐,排隊一等就是一個多小時,對於車站趕時間的客人來說是完全無法接受的。」柯璇表示,後來經過反覆測試,再強化人員訓練,蛋糕 出爐的時間越來越穩定,銷量則從每天不到一百個,暴增至四百五十個左右。

出爐時間縮短兩分鐘

一天增加三百個蛋糕產量

不過,隨著人氣越來越旺,產量根本供不應求,排隊的人龍也越積越長,為了紓解需求,溝上直紀更進一步研究如何增加產量。由於空間有限,擺不下多出來的烤 箱,他只好想辦法提高出爐頻率,最後終於研發出將每次出爐時間由十六分鐘降至十四分鐘的絕招,「不要小看這兩分鐘,我們將蛋糕材料的比例再做調整,縮短烘 烤的時間,又不失美味,產量再增加到七百五十個左右,整整多了三百個,大大紓解人潮。」柯璇說。

正當營運漸入佳境時,一四年八月,日本徹思叔叔的大股東之一、溝上直紀的叔叔,由於看到了徹思叔叔在台灣的成功,竟也來台分一杯羹,同樣選在台北車站開店,而且還開在本店隔壁,專賣中央廚房製造、非現烤、免等待的起司蛋糕,與溝上直紀的店互別苗頭。

在台北車站順利重生後的徹思叔叔,目前已將據點擴展至高速公路上的清水休息站和高鐵左營站,這家在日本即將被遺忘的老店,正在台灣展開一段全新的旅程。

老店

典範小南門點心世界

生意比本店還好,發揮1+1大於2的最佳案例!

如果說,微風台北車站是店王的製造機,那麼當○七年廖鎮漢開始招商時,第一家答應進駐微風的中式料理店—小南門點心世界,應該是最佳的見證者。

因為綜觀各大餐飲連鎖店,通常旗艦店大都是業績最好的店,但小南門點心世界的台北車站店,生意居然比之後開在台北東興路上的旗艦店還好,一個月可以創下約五百萬元的營業額,儘管坪數只有旗艦店的一半左右,業績卻是旗艦店的兩倍多。

發跡於中華商場的點心世界,是許多老台北人心目中的名店,地位甚至不遜於同性質的鼎泰豐、高記,尤其經典菜色酸辣湯,不用豆腐,而以豆花替代,更擄獲許多老饕的胃,其中的豆花,正是從小南門擺攤崛起的小南門豆花所製造的。

微風竟讓我們停業裝潢!

寧可少賺一點讓店家改善

多年來,點心世界和小南門,一直是焦不離孟、孟不離焦,雖是合作無間的上下游關係,卻各自賣各自的東西,但在廖鎮漢的牽線之下,將兩者合而為一,在台北車站開設了一邊賣豆花甜點、一邊賣中式美食的小南門點心世界。

而這個絕妙的組合,挾著微風台北車站的高人氣,讓小南門點心世界初次合作就大獲全勝。小南門點心世界特助楊豐禎甚至指出,因為來客量遠遠超乎預期,致使開店之初,等待進場的客人全擠在門口,導致進場順序亂成一團,許多不耐久候的客人更抱怨連連。

「沒想到微風不但幫我們在入門處設計了候位區,還答應我們停業一周重新裝潢!」楊豐禎說,大多數的商場經營者為了怕影響生意,幾乎不會讓店家單獨進行改裝,但微風卻為了讓店家生意更好,寧願犧牲一個禮拜的租金,也不畏鄰近店家的抗議,答應小南門點心世界改裝。

而最讓楊豐禎津津樂道的,則是微風台北車站的樓管。

他舉例,有次小南門點心世界的店員不小心打翻湯汁,正好灑到客人LV包包的紙提袋,有別於一般樓管通常只會氣呼呼地指著店家開單罵人,但微風的樓管作法不 同,默默聯絡位於復興南路、以精品為主商品的微風本館,火速請人調來LV紙提袋,順利化解了客訴。此後,小南門有任何問題,一定先找樓管討論,店家跟百貨 的關係緊密,讓小南門更無後顧之憂。

如今,看著小南門點心世界台北車站店絡繹不絕的人潮,不但證實了微風團隊點石成金的魔力,更應驗了「選對地點及夥伴」,永遠是生意的重要關鍵!

成功關鍵:

客單價調整,用200元以下吸引平價客;門面設置大型燈箱,招牌醒目不錯過!

Profile花月嵐

經營者:

晶旺餐飲

品牌行銷經理

黃文炘(右)、

督導江致賢(左)

年營業額:

6000萬元

Profile徹思叔叔起司蛋糕

經營者:溝上直紀

店長:柯璇(圖)

年營業額:5400萬元

成功關鍵:

蛋糕現烤,又只花14分鐘就出爐,成功解決排隊等候的問題!

成功關鍵:

在微風的強大集客力之下,小南門點心世界首次合作就旗開得勝!

Profile

小南門點心世界

經營者:張秋仁、

特助楊豐禎(中)

年營業額:6000萬元


花月 嵐、 、小 南門 點心 世界 、徹 徹思 叔叔 為何 業績 嗄嗄 嗄叫 揭開 北車 微風 店王 製造 祕訣
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大聖歸來、小時代這麽熱,中國到IP開發高潮了?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0727/151168.shtml

最近,有多部所謂的“IP電影”火爆上映了,《小時代4》、《西遊記之大聖歸來》、《梔子花開》……從網絡小說到經典名著,甚至是一首歌曲都成了熱門IP。日前還傳出《新華字典》和“俄羅斯方塊”也要被拿來做“IP開發”,據說網絡流行語“夢想還是要有的,萬一實現了呢”也可能獲得“IP開發”的殊榮。

一方面,這些現象從側面證明了優質IP的確屬於稀缺產品,不管是某個“有故事”的IP,還是能夠產生好IP的人,甚至是能夠批量生產IP的平臺,都必然引發一場場資本瘋狂角逐的“血案”。

不過,僅僅單純去囤積版權資源,包括利用平臺優勢綁定和圈養作者,以求用更高的價格賣出版權,並不是長久之計。這種只求數量不求質量的版權采集和運營方式,並不能穩定有效地產生優質的IP。IP的培育無法以量取勝,需要更加精細化的生產和個性化的運營。

另一方面,大家一窩蜂地說故事講概念,希望將自己做的內容都快速包裝成優質IP,又露出了一股急功近利的快餐味道。

最近也看到有些電影圈的人士調侃稱,現在拍電影都不再說“拍戲”,而是“IP開發”。其實IP熱是好事,證明大家都非常重視圍繞優質版權來進行相關文化產業鏈的鋪設和布局,這也是阿里文學入局要做的事情。我們希望從IP產生的源頭上做起,提倡與合作夥伴進行版權共享,充分保障作者利益,將大部分衍生版權的利益都讓給作者和合作夥伴,為大家提供生產優質IP的環境和土壤。

其實放眼全球,超級IP電影的成功例子比比皆是,例如著名的《哈利·波特》、《指環王》、《星球大戰》、《變形金剛》以及漫威的超級英雄系列等,相對來說國內的IP 開發只能算剛剛起步,還有很長的路需要摸索。

時間是把磨人的刀!這話用在時下的IP開發是最形象不過了。時間可以淡化掉低俗橋段、感官刺激和欲望元素,卻無法抹去優秀作品帶給人們的美好感覺,以及情緒和思想上的震動。真正的好IP,是能夠撥動一代代人的心弦,甚至可以打開人們的心扉,在人們的心中長期駐留下去的,更能夠在不同時代的人之間傳播和傳承。

從這個角度看,也許大家就能理解,為何一個名字,一首老歌,甚至一首詩,都有可能成為IP的背後邏輯所在了。只有經過了數年甚至數十年時間的洗禮和沈澱,現有的文化消費群體依然能夠獲得正面印象和擁有深刻記憶的IP,才是真正值得我們花費更多成本進行開發的IP。

而且IP開發也不僅僅是拍個電影,做個遊戲那麽簡單的事情,應該是圍繞一個IP做全產業鏈的開發。以阿里文學舉例,在阿里文學簽約多部作品中,我們正在進行漫畫和動畫改編合作、遊戲改編合作、網絡劇改編合作、電視劇改編合作、電影改編合作的前期籌備工作。同時,阿里文學也在同合作夥伴嘗試進行IP的反向衍生,同一些擁有知名IP的遊戲公司、動漫公司、影視公司進行深度合作,將這些IP的內容拓展和傳播,同低進入門檻的網絡小說有機結合起來,充分調動作者的積極性,最終實現整條IP產業鏈合作各方的共贏。

刨除掉一些站在風口賺熱錢的現象級IP不說,真正高含金量IP的形成,其實需要滿足一定的時空條件。

首先,IP要有傳播的廣度。通俗來說,就是能夠讓不同年齡層、不同職業背景、不同學歷背景的絕大部分人都熟悉、接受和喜歡。特別是需要具備跨界傳播的能力,例如在閱讀人群、動漫粉絲、影視劇粉絲之間是否都能實現無障礙的廣泛傳播?

從這點來講,跟一般社會道德標準相去甚遠,過於小眾和低俗的作品內容是很難成為優質IP的,比如時下在一些原創網站連載的帶有較強性暗示的所謂“重口味耽美文”、“擦邊鄉村文”、“曖昧總裁文”,以及前陣子冒起的帶有違法薦股性質的“股神類小說”等等。

其次,IP需要達到在不同群體中傳播的深度。所謂的傳播深度體現了該IP受眾群對其的喜愛程度,包括對該IP相關產品的付費意願。就文字作品來說,也就是所謂的閱讀深度、閱讀粘性,和作品口碑。

如果以文學IP舉例來講,在評判一個文學IP是否具備足夠的傳播深度時,應該用到綜合的數據指標,例如該IP在首發網站的點擊數、推薦數、收藏數、訂閱數等,更應該包括該IP在其他多平臺的閱讀人數、閱讀轉化率、閱讀深度、付費轉化率、付費閱讀收入等等,需要從多數據、多平臺的維度進行綜合考量。

最後,該IP是否足夠優秀,不是具備流行要素,屬於當紅作品就行,還需要滿足一定的時間條件。我們要想打造和檢驗一個優質的IP,是需要從傳播的空間和時間要素綜合衡量的,缺了任何一個維度都不合適。妄圖用做快餐的方式去批量制造IP,其最後的結果必然是用戶不買賬,鬧得竹籃打水一場空。

版權聲明:本文作者為阿里巴巴文學總編輯 周運。文章僅代表作者觀點,非i黑馬觀點及立場。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

大聖 歸來 、小 時代 這麼 中國 IP 開發 高潮
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黑天鵝亂入 股神慘賠、小咖偷笑 二○一五年市況詭譎 投資陣腳大亂

2016-01-11  TWM

一五年對一些投資大咖來說,是個災難年。巴菲特、安洪、約翰.鮑爾森等都被股市修理,獲利慘兮兮;相較之下,投資小咖們敢作空匯市,甚至與巴菲特對作,竟寫下驚人報酬。不知今年,又會呈現什麼樣的態勢呢?

您覺得二○一五年股票操作很不順心嗎?對許多市場老手來說,一五年雖然股價指數沒有大跌,但是黑天鵝到處亂飛,市場天天被胡吹亂竄的「股市霧霾」搞得烏煙瘴氣,讓許多股市老手無比心煩,非常沮喪。

別難過!這個現象不是台灣獨有,一五年年底結算,股神巴菲特的波克夏公司股價出現罕見的一一%跌幅,徹底被大盤打敗;另一個身價超過一一○億美元的超級大 戶約翰.鮑爾森(John Paulson),一五年賭黃金、買新興市場債,慘遭市場KO,輸到美銀美林不但將公司投資鮑爾森基金的資金贖回,還下令財富管理部門不得將客戶資產投資 鮑爾森。

老師傅馬失前蹄,年輕的對沖大師們日子也不好過。長相帥氣、即將慶祝五十大壽的艾克曼(Bill Ackman),近兩年因為放空賀寶芙,天天登上華爾街媒體;但他操盤的柏升廣場基金,一五年初至十一月底已經慘賠一七%。

最戲劇化的,就是現年四十八歲的大衛.安洪(David Einhorn)。這位在金融海嘯大賺二十億美元的對沖基金高手,一四年績效敬陪末座,一五年又賠掉二○%。

一五年是對沖基金的災難年。第二季,美國的對沖基金有超過二百檔遭到清盤;第三季股市重挫,又有二五七檔對沖基金關門大吉。第三季,整體對沖基金資產縮水 將近一千億美元(新台幣三兆三千億元),不論是下跌金額或關門家數,都創下金融海嘯以來的新高。過往的投資金童們,成千上百淪為失業街友。

巴菲特押錯寶

波克夏股價 年底跌一一%在眾多慘遭滑鐵盧的投資A咖當中,股神巴菲特的表現其實不能算差。

根據一五年九月底的財報,波克夏的獲利有一八六億美元,與一四年同期相較,還上升了一八%,基金淨值也增長了三.三%。

一五年是股神操盤波克夏的五十周年「金婚」大慶,巴菲特還特別昭告全球投資人:「觀察它的績效,不應該只看波克夏的淨值,而是要看股價的表現!」不料到了 年底,波克夏股價竟然大跌一一%,相較於史坦普五百指數微升一.四%(還原權值),巴菲特的股神光芒盡失,似乎也代表了投資人對於巴菲特未來的擔憂。

巴菲特手中最大的兩檔股票表現都極糟,美國運通(American Express)跌了二四%,IBM也重挫一三%,還有重倉持股的沃爾瑪大跌三成;而亞馬遜、Netflix、谷歌這些飆股,巴菲特卻一股也沒有。巴菲特 雖然很聰明地避開了能源股,但是旗下的鐵路運輸公司等,還是間接受到油價下跌的負面衝擊。

說實在的,這些枱面上的利空,股神以及他的團隊都做了積極的因應,神乎其技地讓公司淨值維持正報酬;但投資人還是不買帳,拚命賣出波克夏的股票,其股價跑輸大盤逾一二%,更是金融海嘯後最糟糕的表現。

安洪走衰運

他的對沖基金 遭多空修理至於在二○○八年金融海嘯一戰成名的安洪,從○七年七月就大聲疾呼,雷曼兄弟握有太多低流動性的房地產相關資產。他當時認為,次貸風暴即將爆 發,火速辭去新世紀房貸金融公司的董事席位,更將自己創設的綠光資本公司(Greenlight Capital)的部位,全數放空雷曼兄弟以及金融股。○八年九月雷曼兄弟破產,當年不到四十歲的安洪幫客戶大賺二十億美元,成為媒體瘋狂追逐、華爾街最 年輕的A級投資大師。

暴賺二十億美元的安洪,當時公司只有二十五名員工,其中七位是研究員、一位交易員,創下華爾街平均員工獲利率最高的歷史紀錄。

金融海嘯之後,安洪卯上當時還在世的賈伯斯,要求蘋果增發高股息的現金股息特別股(Preferred Shares, 媒體戲稱為 iPrefs)。一三年初,把蘋果公司與執行長庫克一狀告上曼哈頓聯邦法院,而且不到兩個禮拜,聯邦法院就判決蘋果敗訴,成了少數蘋果敗訴的案例,讓蘋果 強悍的法務部門滿臉豆花。庫克後來正面回應安洪及華爾街投資人的要求,發股息、財務資訊透明化,創造了蘋果股價的大多頭,而安洪也因此再創生涯高峰。

但是,安洪的好運從打贏蘋果官司之後就突然消逝了。二○一四年,綠光資本在五十八個龍頭對沖基金中,獲利排名第五十三名,差一點就墊底。具公信力的《機構 投資人對沖基金評鑑》(Institutional Investor's Alpha Hedge Fund Report Card),送給安洪一張「D卡」(A是最高等級,B其次,D代表不及格),這是安洪連續第二年拿到D。一五年看起來,狀況還是很糟,如果拿到「連三 D」,他的大師生涯就將告終。

安洪在一五年底發給投資人的報告顯示,他的綠光對沖基金又輸掉了二○%。六大多頭部位中,蘋果、美光、日本Resona金控、能源公司SunEdison Inc.及Consol Energy Inc.,外加黃金,全都虧錢;大手放空的綠山咖啡雖然贏了大半場,但是卻被收購新聞炒高,年底最後短短一個半月,股價暴漲一倍多。

安洪多空兩面被修理,十足犯太歲的衰運。

新手怪咖資本

敢與巴菲特對作 成大贏家當然,二○一五年也有市場贏家,只是,我們聽起來可能不會太高興。怪咖資本(Maverick Capital)創辦人安斯利(Lee Ainslie),是對沖基金績效排名前十名的當然候選人,一五年的最大贏家之一。但是他的獲利,一部分來自與巴菲特的對作;另一部分,則來自放空台灣的 蘋果概念股。這家基金公司管理資產規模超過一百億美元,截至一五年十一月底,獲利超過十五億美元。

怪咖資本的科技研究團隊在舊金山,另在香港設有辦公室。安斯利從○三年之後就是台灣科技股的常客,靠著科技股,過去十年平均每年打贏大盤將近七%。

在一五年,安斯利認為蘋果公司將盛極而衰,最先倒楣的就是周邊幫蘋果代工的零件與組裝廠;交易開放、訊息透明的台灣蘋概股族群,整年都被不知道來自何方的賣壓殺得喘不過氣,而怪咖資本,應該就是頭號戰犯之一。

安斯利也大膽賣出巴菲特持股的公司,例如巴菲特與巴西首富李曼聯手促成合併的卡夫漢茲食品(The Kraft Heinz Co.),安斯利原本持股達到基金的七%,卻在完成合併之後獲利了結,到了十一月已賣到一股都不剩了。

此外,先鋒基金(Vanguard Healthcare Fund)重倉持股的藥品大廠Allergan PLC、私募基金大鱷柯恩(Steve Cohen)緊咬的Team Health Holdings Inc,以及中國共產黨的寶貝百度,安斯利都照樣大賣。

不過,控股谷歌的字母公司,安斯利倒是一路加碼,緊抱不放。

一五年崩盤的油價,自然也創造了巨額的放空利潤,《富比世》雜誌就特別點名總部在倫敦、之前名不見經傳的艾格登資本(Egerton Capital),操盤手阿米塔吉(John Armitage)竟然靠著放空石油與能源股,幫客戶賺了十五億美元。

外匯市場小咖

賭對歐元貶值 報酬可觀

在劇烈震盪的外匯市場,贏家是號稱全球最大的總經對沖基金公司橋水集團(Bridgewater Associates),靠著一路走軟的歐元匯率,在超過一千四百億美元的資金規模基礎上,又創造了大約六%的年報酬率。

最近被《華爾街日報》注意到的,還有韓裔女性經理人梅莉莎.高(Melissa Ko)。《華爾街日報》表示,這位現年四十八歲的交易員,一五年報酬率高達一二○%,她的基金獲利超越六千萬美元,個人身價突破一億美元。她的投資重心在 外匯交易,一五年歐元貶值、巴西里爾暴跌四成,外加澳幣等大宗物資匯率疲弱,讓她的放空部位創造了超過一倍的利潤。

梅莉莎的故事頗為激勵,三十年前她跟著父母從韓國移民美國,一句英文都不會說;後來靠著努力,擠進麻省理工學院,畢業後先進入花旗銀行交易部,再跳槽信孚銀行、德意志銀行、貝爾史登做外匯交易員。

貝爾史登在金融海嘯中關門,梅莉莎自立門戶設立她的外匯對沖基金(Covepoint Emerging Markets Macro Fund),○九年賭巴西里爾大賺六三%、一○年又增值了二二%。

近年家族基金(Family Office)大行其道,梅莉莎將開放式的對沖基金,轉為封閉式的家族基金模式,只為最高資產的家族操盤,用八倍的槓桿、高周轉率,繳出一二○%的獲利成 績。如今她已經穩穩立足在華爾街,在曼哈頓中城的A級辦公室,窗外就是中央公園的美景。

度過了震盪的一五年,看到老手頻頻拭淚,新人後浪推前浪,還真不知道二○一六年將會以什麼樣的姿態展開?

撰文 / 乾隆來

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趨勢解析》「大企業不耐症」催化改變 大志向、小確幸 邁向2.0進化版

2016-05-16  TCW

大志向和小確幸兩種選擇,不只發生在千禧世代,其實,「X世代」(一九六六年至一九八○年生)以及更早以前,也有這兩種人,但因時空背景不同,而有不同面貌。

過去,台灣社會鼓勵的大志向,是「數大便是美」。準教育部次長、台大副校長陳良基分析,台灣崇尚台積電等大企業模式,屬於全球供應鏈的一環,即便規模化,一旦當地人才、技術提升,重要性就很容易被取代。

過去雖不流行「小確幸」一詞,但仍有年輕人重視精神滿足勝過追求財富。台大社會系教授何明修認為,當時媒體不像現在自由,亦無網路快速傳播資訊,成功價值觀相對單一,這種人「畢竟還是社會中的少數。」

二00八年金融海嘯後,成功定義才逐漸被顛覆。二0一一年後,小確幸一詞在台灣形成風潮,從少數變趨勢。

由於這跟傳統成功定義有衝突,常被企業家拿來批評年輕人缺乏企圖心,構成負面印象。

但也有知名人士起身辯護。例如心理醫師王浩威就說,「社會在批評小確幸同時,卻又提倡工匠精神,這就是典型常見的矛盾。」他認為,德國、日本所尊崇的「職人」,便是小確幸的極致,台灣若要發展精緻文化,反而更得運用小確幸的力量。

小確幸也逐漸由負面詮釋轉向中性,進化至2.0版本。同時,大志向內涵也產生質變。當台灣經濟發展停滯、升遷機會變少,年輕人「大企業不耐症」日趨嚴重,不再把進一流公司當成功象徵;利用廉價勞力與資源的代工模式,也未必受到認同。

王文華認為,台灣從過去強調「利益」,變成強調「意義」的社會,年輕人更希望創造公平正義的社會,「我們這時代的人要有心理準備,台灣不會再以我們預期方向走下去了。」

撰文者康育萍

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“無車承運人”時代將來臨 結束公路貨運“多、小、散”

日前,交通運輸部發文,將從今年10月開始,在全國開展道路貨運無車承運人試點工作。

20日,在傳化物流集團主辦的“2016中國公路運力發展峰會”上,中國物流與采購聯合會原副會長戴定一稱,公路貨運市場進入一個結構調整為主的發展時代,無車承運人是在物流領域順應改革的探索,對貨運市場的發展具有重大影響。

“無車承運人”由美國track broker(貨車經紀人)匯演變而來,是“無船承運人”在陸地的延伸。“無車承運人”一般不從事具體的運輸業務,只從事運輸組織、貨物分撥、運輸方式和運輸線路的選擇等工作,其收入來源主要是規模化的“批發”運輸而產生的運費差價。它的雙重身份表現為,對於真正的托運人來說,其是承運人;但是對於實際承運人而言,其又是托運人。

長期以來,我國的公路貨運業具有“多、小、散”的特點。其中,絕大多數的貨車司機都是個體司機。這一群體往往局限於面對面的熟人交易模式,貨與車匹配效率不高,最終的結果就是物流成本過高。針對物流分層外包的特點,開展允許無車企業從事貨運試點,將推動流通產業結構調整,最大限度地釋放流通潛力,並降低流通成本。

戴定一稱,當前,公路貨運市場已經發生三大變化。一是規模增速放緩,從2011年開始進入陡峭的增速下滑通道,規模快速增長時期轉入結構調整和創新時期;二是公路市場份額穩中趨少,公路的貨運量、周轉量已經開始下滑,運輸結構部進入調整期;三是公路平均運距穩中趨短,公路運輸幹線放慢,短途運輸比例上升,配送市場成為結構調整的熱點。

他認為,公路貨運市場將進入一個結構調整為主的發展時代,也是一個依賴技術、模式、服務創新的發展時代,以及分工合作更加深入的時代。無車承運人的政策順應了當前市場結構調整,快速變化的要求,促進了社會分工協作的深化,提升了分工中責任和風險控制的價值,是順應我國市場化改革的重要舉措。

在業內,羅賓遜全球物流有限公司被視為“無車承運人”的標準模板。羅賓遜公司成立於1905年,在美國1980年代“運輸大解禁”後,開始進入“無車承運人”的時代。不擁有一輛卡車的羅賓遜公司,2015年,全球營業額達到135億美金,全球有超過11萬家客戶,超過68000個承運商。

今年4月6日,國務院召開常務會議提到建設商務公共服務雲平臺,允許無車企業從事貨運。此前,財政部、國家稅務總局印發《關於全面推開營業稅改征增值稅試點的通知》,明確規定無車承運業務按照“交通運輸服務”繳納增值稅,這也為無車承運物流發展創造了必要的政策環境。

不過,運力分散始終是推進無車承運人難題之一。一方面,因貨源不足造成的閑置運力,亟待整合提高效率和競爭力,另一方面,大量貨源也急於找到可靠的高質量的物流供應商。

傳化物流集團高級副總裁朱曉暉稱,基於實體公路港平臺的建設,傳化物流正逐步實現全國性網絡布局——遍布全國80多個城市的公路港“城市物流中心”,為導入高質量貨源、拓展上遊貨源提供了渠道,有了豐富、穩定貨源的基礎保障。而傳化精準運力將推出“千·萬車隊培育計劃”,通過培育車隊,實現運力資源優化配置,提升滿足大型貨主網絡化、規模化、標準化服務的能力。該計劃目前已吸納100余家優質專線企業、車隊等,基本覆蓋華南、華東、西南、華北、東北、西北區域。

無車 承運人 承運 時代 來臨 結束 公路 貨運 多、 、小 小、 、散
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餐飲+互聯網應該怎麽玩?金百萬、黃記煌、小恒水餃……它們的創始人這麽說

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1023/159375.shtml

餐飲+互聯網應該怎麽玩?金百萬、黃記煌、小恒水餃……它們的創始人這麽說
常皓靖 常皓靖

餐飲+互聯網應該怎麽玩?金百萬、黃記煌、小恒水餃……它們的創始人這麽說

營銷不要用力過猛,品牌勢能只是敲門磚。

當餐飲和互聯網碰撞,過去幾年間,這個戰場上群雄紛爭,新老餐飲門派都在尋找自己的秘笈。

一些老牌的餐飲品牌紛紛“觸網”,玩起了“餐飲+互聯網”。一些新銳餐飲品牌也開始利用互聯網進行低成本營銷,同時將互聯網與餐飲企業的內部運作結合起來,降低運營成本,提升運營效率,以及改變餐飲業的管理方式。

那麽,餐飲品牌如何借著互聯網的東風乘勢而起?在這個“網紅”起了又落的市場中,餐飲的變與不變又到底是什麽?

10月22日下午,由i黑馬和黑馬學院主辦的2016百人餐飲沙龍就“消費升級趨勢下,餐飲+互聯網怎麽玩?”進行了探討。此次活動集聚了黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、小恒水餃創始人李恒、二人鍋創始人梁靜、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪等眾多餐飲行業大咖,及近百位餐飲從業者、投資人到場支持。

活動現場,各位嘉賓就傳統餐飲品牌該如何打好“互聯網+”這張牌、怎樣用互聯網思維快速開線下餐飲店和管理、餐飲品牌如何實現冷啟動等問題進行了探討。

產品是餐飲的核心,互聯網是工具

金百萬創始人鄧超認為,互聯網對餐飲行業的影響,主要分兩個方面,第一,改變消費者獲取信息的渠道。第二,互聯網這一工具幫助餐飲企業提高了效率,改變了成本結構,甚至創造了很多新的商業模式。

此外,鄧超還認為現在外賣非常火,是餐飲目前的風口,外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。“我相信,未來幾年,在外賣為主導的行業里,一定會有很多餐飲企業走出來,會成為獨角獸。餐飲原來很難做大,但是做餐飲外賣有可能做大。”

“我有很多朋友在說,互聯網來了該怎麽辦?很恐慌。大家都在學習互聯網,我覺得這只是代表了社會發展到一定階段,就像電腦來了一樣。”總計融資額近億元的小恒水餃李恒認為,所有的餐飲最後都會嵌入互聯網,並沒有新生成一種東西。只要有線下店的餐飲,那它一定是傳統餐飲。至於說最後他成為平臺還是會變成傳統的東西,這是一個歸集的過程。

在李恒看來,任何餐飲的核心仍然是產品,互聯網是工具。無論做什麽,都要產品為王,建立自己的“技術壁壘”。而營銷,則是王後。“如果你把產品、服務、創新和店面利潤都做好了,再去營銷,這才是一個成功的連鎖餐飲。”

舌頭很忙創始人汪雪則從產品、運營、用戶三個方面,系統梳理了自己的品牌從0到1的方法論。汪雪從產品的驗證期、啟動期、發展期分別闡述了品牌冷啟動的方法論。“驗證期最重要的就是做正確的事,一定要找到最正確的方向做最有準備的事,從兩個角度來闡述:一、一定要有最精準的市場定位;二、用最小的可行性產品去驗證整個項目的模式是否成立。啟動期,最主要就是找到100位傳教士,打造口碑營銷。發展期的重點是運營。精細化運營,我覺得需要從三個率來進行考察:覆蓋率、轉化率、複購率。”

圓桌討論精彩幹貨

在沙龍上,在二人鍋創始人梁靜的主持下,黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪就“互聯網餐飲到底是個真命題還是個偽命題”,以及企業運營中走過的那些坑等主題,進行了探討。

張海燕(天圖資本合夥人)

餐飲企業一要掙錢,二要有很強的可複制性。

我給創業者提三點建議:

第一,在創業之前要掌握一些和互聯網沒有特殊關系的基本功,你抓的是什麽市場機會,有什麽樣的定位的機會給到你,你該怎麽來做自己的品牌。

第二,要用好互聯網工具。如果用的好的話,是有可能幫助品牌快速做好啟動。在這個時代,如果不用工具,那你就要拼更多的力氣。實際上,互聯網思維是有方法論可尋的,需要系統學習,然後去考慮怎麽在自己這個行業當中去運用。

第三,創業本身也是有方法論的。其實汪雪女士講的很多都是精益創業的思想,從一開始你做一個最小化可行產品,每一步做好驗證,每一步驗證的關鍵內容不一樣。這樣的話,就是成功,也會減少你一開始不必要的資源浪費等等。大家如果對精益創業這一套方法體系去深入學習的話,肯定會有創業有幫助。

從投資角度來,至少對大的資金來說,大家不是希望投一個悶聲發大財的企業,而一定是看它有可能成為中國一個大的品牌,甚至在國際上也成為一個大的品牌。這里面,我覺得歸結起來,最重要的東西有兩點:

第一點,你能掙錢。

第二點,你有很好的可複制性。

單店掙錢這件事跟你做什麽東西,跟你用什麽是做有關系。你在一個單店上驗證了這件事情能掙錢的,這就完成了一步。可複制取決於幾個要素:

要素一,你做的餐飲品類是不是有很強的廣普性,比如我就是爆辣的東西,可能你的店很火,但是你要想把這東西弄到全世界,基本不可能。

要素二,當你的企業大了以後,你遇到的挑戰可能就是管理的挑戰,你有10家店可能好管理,你有100家甚至1000家店的時候,這個管理的挑戰會非常大。尤其假設你是一開始,每個店需要10個大廚來支撐,那你100家店需要1000個大廚,你上哪去找這1000個大廚?還有,你怎麽把他們留住,這都是很難的。

陳國平(船歌魚水餃聯合創始人):

營銷要找到自己的基因,從眾跟風不一定能達到自己的預期。

互聯網確實是一門技術、方向,因為未來它可能+很多東西。我覺得餐飲就是吃,當然在吃的過程中,可能要融入很多元素,包括服務、環境體驗。加上互聯網以後,可能有更多的東西。我認為互聯網餐飲本身這種叫法,蠻別扭,我更傾向於這是餐飲里的一個疊加。

我沒有接受互聯網營銷時,覺得黃太吉太牛逼了。黃太吉沒花一分錢,靠自己傳播或者幾個點的打法,在短期內形成傳統餐飲在10年或更長時間的累計效益。這也是我們傳統餐飲當時有點恐慌的地方,但是我們也會鋪進去嘗試。

我們嘗試的時候,覺得沒有達到預期。第一,我們不是那群人。第二,餐飲知名度和美譽度、忠誠度會有一個很大的溝。你可能有了知名度,但是你如果完全只是利用互聯網,不去提升美譽度,也就是後來所謂的忠誠度,那可能也是一個大的問題。

當你的體驗、產品服務、環境做得不夠時,你把知名度擴出去了,其實對品牌是更大的傷害,因為消費者的標準就是對你的預期。

我們經常講對船歌魚水餃的預期是什麽?我們應該投入資源達到顧客預期的這些點。對海底撈的預期又是什麽?其實不一樣。今天你在海底撈,如果他的服務就算沒有達到預期,但是放在行業里可能還是NO.1。

一旦你的品牌通過互聯網傳播過程中,節點跟體驗不匹配的話,我覺得這本身就是一個坑。這個坑你是怎麽挖的,可能還需要你慢慢填上來。

穆劍(人人湘CEO):

營銷不要用力過猛,品牌勢能只是敲門磚。

我不是純互聯網出身,還是做傳統餐飲出身。我堅決地認為互聯網餐飲是偽命題,因為互聯網餐飲最關鍵的是後面“餐飲”這兩個字。不管你是什麽餐飲企業,最根本還是從最點滴的運營、用戶這些做起。

人人湘也經歷過一些坑。

第一個坑,現在人人湘的模式是不要收銀員,不要服務員等,其實因為做餐飲,服務非常重要,這樣的模式可能會有一些問題。

後來,我們慢慢覺得這樣可能不行,就想了一些規避的方法。我們雖然不設服務員、收銀員,但是會有引導員幫助顧客做選擇,還會做一些活動,來增加服務的特性。

第二個坑,在創業階段,確實要做多重考慮。

我們在開霄雲路那家店的時候,就出現過這種問題。我們的店一開始宣傳等各方面做得都非常到位,生意確實挺火爆的。但是自己本事還不夠,所以我們一開始生意非常好,但是接下來一個月里生意就掉了一些。

這個過程非常痛苦。我之前服務的企業,其實也是一樣的道理。我覺得我們一開始一下就引爆了,就覺得自己非常牛。但是確實沒有冷靜的分析目標客戶和複購率,能不能支撐我們繼續開店,在這種情況下就開了很多的店。

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黃耕(黃記煌創始人):

餐飲能做到不難吃就算成功了一半,中國連鎖餐飲的發展模式仍需探討和摸索。

我覺得互聯網就是一個工具,不去利用好工具,你可能就落伍了。當然怎麽用放在每個企業、每個人身上都不一樣。

黃記煌從無到有,經歷了12年。這12年的時間,大家看著可能沒變,但裝修我們已經到了4.0版本,菜品的調整、口味的調整就更多了。

我們每天都要去迎合市場。比如現在有了所謂的互聯網工具,那麽我們利用這個工具減少了我們信息傳輸的距離,給大家更多的利用空間。

說到餐飲,不管是門店還是吃,還是外賣,你一定要做到不難吃。中餐百菜百味,完全讓所有人認同你好吃不太可能。但是,爭取能讓喜歡的人能覺得還不難吃,我覺得這我已經做到第一步了。

再談談加盟。我覺得加盟是最好的一個發展模式,肯德基、麥當勞、星巴克、賽百味,都是以加盟為主。加盟是最好的一種擴張方式、管理辦法和品牌輸出辦法,現在所謂的眾籌,我覺得是一種加盟的變種。

黃記煌的加盟經歷了三個階段。第一個階段,黃記煌采用放養的加盟方式,給錢就幹,比較松散。第二個階段,我們采用合約式控股的方式。第三個階段,采用有限合夥制。現在我們公司下面有270多個合夥人。我覺得這個模式應該是目前來講在連鎖加盟體系當中,是最好的一種發展模式。

鄧超(金百萬創始人):

外賣在目前大環境下可提升餐飲效率,但3年之前的成本會很高,所以做事要踩對時間點。

你定義的互聯網餐飲是什麽?大家不一樣,肯定結果不一樣。假如你使用互聯網工具,就是互聯網的餐飲,我認為肯定是真命題。當然有一些互聯網思維的,站在這說我要顛覆你們傳統,那我認為是一個偽命題,你憑什麽把演進這麽多年的商業模式給顛覆了?

我2011年就開始做金百萬的外賣,我全年營業額達到2000萬,但是我虧了好幾百萬。後來反思,當時它的條件並不成熟:

第一,成本,互聯網並沒有幫我提高效率,相反給我增加了很多成本和環節。

第二,當時配送體系不完善,是我自己企業的配送。

那麽現在其實外賣的財務模型才成立。你們不要認為現在外賣的產品便宜,是第三方補貼的結果。其實全錯了,第三方平臺早就沒有人補貼了,要補也是假補貼,跟線下水平都一樣。

為什麽這麽便宜?實際上現在它的成本結構發生變化了,效率提高了,所以我覺得節奏非常重要。領先一步是先驅,領先十步是先烈,別盲目幹。這事最好是踩著一個點。我們2011年做得非常失敗,但是去年我上線,節奏就踩得特別好。因為前面都是野蠻增長的階段,品質很有問題,如果上線對整個線下品牌有非常大的影響。

而真正的外賣從2013年開始,移動客戶端開始之後,對餐飲企業發生了一個非常大的影響。消費者的消費習慣開始改變。但是這一段,沒有正規的餐飲企業加入,消費者對線上產品有很大的抵觸,所以我們沒上。

從去年開始,市場和平臺逐步在規範,我們才上線了外賣平臺。

我做了20幾年傳統餐飲,從來沒有任何一個傳統的餐飲模式這麽快速地增長、擴張。所以我覺得,所謂互聯網有很多坑,但是大部分都是你沒運營好,沒踩好節奏出現的坑。

我特別不贊成跨界,那行業經驗就沒有了。你對這個行業不了解,你就能進來把這個行業做好了,我覺得這是天才。有這樣的人,但是太少了。

圓桌4_meitu_3

汪雪(舌頭很忙創始人):

純互聯網餐飲的成本並沒有降低太多,只是發生了轉移,轉移到平臺補貼和流量的獲取上。

如果說互聯網指的是互聯網化餐廳或者互聯網+餐飲,那麽一定是個真命題。

我認為互聯網對於餐飲來講,最大的改變是兩點:一是服務品質提升,二是管理效率的提升。一定是基於這兩點做得促進作用。

很多人對互聯網餐飲有誤解,總覺得好像互聯網餐飲就是成本結構優化了,利潤自然而然提升了,其實這是特別大的一個誤區。

我們看到一個現實的例子就是黃太吉,黃太吉開了很多線下的實體店。其實他也是線下實體連鎖思路,但是後來把自己轉成互聯網思維。

這里面的坑在哪?就是成本的結構雖然是發生變化了,但是並不意味著互聯網餐飲利潤就翻倍了,而是它的成本轉移了。

傳統餐飲各位大佬都知道,傳統餐飲它的成本源於幾個方面,包括房租、人員、原材料,這些都是非常重的成本。互聯網餐飲減去了人員成本、房租成本減了。可能線下餐飲覆蓋的人群是可能一公里,互聯網餐飲的覆蓋區則變成了三公里。甚至於你在一個特別不起眼的地方開,也能夠覆蓋三公里。因為所有的流量來自於線上,不需要線下引流。

這塊的成本是低了,但是只是成本發生了轉移,轉移到哪了?一方面高額物流的補貼,另一個是流量。

所以我覺得,如果我們要從互聯網思路切餐飲,一定要把自己做輕,把所有成本考慮進去做一種最優的組合。

金百萬 黃記煌 小恒水餃
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餐飲 互聯網 互聯 應該 怎麼 金百 百萬 萬、 、黃 黃記 記煌 煌、 、小 水餃 它們 創始人 創始 這麼
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P2P、小貸支撐中介加杠桿 各地收緊房地產金融 

日前,房地產中介世聯行披露的三季報顯示,其旗下金融服務收入高達3.75億元,同比增長36.45%,是除“互聯網+”以外增速最快的業務板塊。

同為廣東大型房地產中介的合富輝煌中報顯示,截至6月30日,旗下P2P平臺合富金融經營規模超過12億港元,營業額約3940萬港元,並“繼續看好房地產相關金融服務的發展前景”。

事實上,近年來,涉足金融業尤其是互聯網金融已經成為房地產中介的趨勢。從傳統的線下地產中介商,到創新性的房產O2O平臺、經紀公司平臺等,各家中介公司紛紛加持金融杠桿,並不斷創新產品形態,包括被各地金融監管部門重點整頓的“墊資”、“首付貸”、“贖樓貸”、“尾款貸”等。

盡管產品花樣百出,但歸結起來,其底層金融工具大都依舊是P2P和小額貸款公司。如今,監管已經越加收緊,地方金融監管機構乃至行業協會更是反複篩查其合規性。

玩法各異

秉承著買房場景和龐大的客流優勢,房地產中介出手互聯網金融。

合富輝煌於2015年9月上線了綜合投融資平臺合富金融,並陸續推出 “萬家盈”、“萬家優選”、“萬家易投”等產品。

世聯行涉足金融服務要更早一些,旗下信用貸款產品家圓雲貸早在2013年就推出,以世聯小貸公司為放貸主體,對世聯代理的一手房輸送過來的客戶進行貸款業務,前提是要交齊首付。近日,世聯行的再融資申請引起監管部門的關註,並收到證監會的反饋意見通知書,通知書顯示:2016年上半年世聯行金融服務業務的毛利額占毛利總額的四分之一,核心產品家圓雲貸主要為擁有自有房產或已經簽訂購房合同並付清首付款的申請人提供“消費貸”、“裝修貸”、“家居貸”、“教育貸”、“車位貸”、“商工貸”等系列金融產品。

證監會的通知書要求,保薦機構核查世聯行金融服務業務的資金來源,該業務是否屬於P2P網絡借貸、股權眾籌業務等互聯網金融整治的範圍。對比鏈家地產金融服務的違規行為,結合行業及政府監管的相關規定,核查披露公司金融服務業務的合規性及風險防範措施。

鏈家地產自墊資事件之後,便引發了監管的一系列“蝴蝶效應”。近年來,鏈家擴張速度驚人,先後並購了成都伊誠、上海德佑、北京易家、深圳中聯、廣州滿堂紅等當地大型中介服務商,迅速搶占市場份額。其金融板塊包括2006年成立的北京中融信擔保、2014年底上線的鏈家理財以及第三方支付理房通。

在鏈家理財的平臺上,目前發布了5類產品,包括贖樓業務、購房尾款、抵押自用、抵押經營和抵押消費。

除了傳統房產中介以外,創新型的互聯網房產中介平臺也開始紛紛加持金融工具,比如愛屋及烏、房多多、吉屋科技、Q房網等。

Q房網副總裁花蘊此前曾表示,互聯網金融的運營已經蔓延至所有互聯網中介中,這是產業鏈中不可缺少的一個重要環節。

2015年初,房多多開始布局互聯網金融,打造房多多金融服務平臺,推出基於買房賣房者、開發商、經紀公司經紀人等用戶需求的互聯網金融服務產品。

同樣的還有愛屋吉屋,其APP上的“愛理財”頻道推出一款名為房產寶的超短期理財產品,預期年化收益超過7%,愛屋吉屋對本報解釋,這款產品主要是基於買方和賣方的投融資需求。

本報查詢其具體項目,比如房產寶一款標的顯示賣房者貸款尚未還清,故而申請貸款用於償還貸款;另一個標的顯示:買方的銀行貸款已批但未放款,所以急需借錢用於支付新房放款。

吉屋科技也成立了互聯網小貸公司吉屋小貸,與其他房地產中介的金融模式不同的是,吉屋小貸主要放款給平臺上的房產經紀人。吉屋小貸CEO潘國棟此前接受本報采訪時表示,吉屋小貸並不接觸買方者和賣房者,而是解決新房銷售商傭金結算周期長的痛點。

“新房中小銷售商面臨的資金周轉的瓶頸,吉屋小貸主要是在開放商還未結清傭金的情況下,為平臺上的中小銷售商提供貸款,以供他們及時支付經紀人的傭金。”他說。

杠桿的福禍

整體來看,房產中介的金融產品盡管花樣百出,但歸結起來,其底層工具最多的依舊是P2P和小貸公司。比如合富輝煌上線的合富金融以及鏈家上線的鏈家理財均為網貸平臺,愛屋吉屋旗下的“愛理財”同樣也是網貸工具,而包括吉屋科技、世聯行在內的房產中介則成立了小貸公司,以自有資金放貸。

廣東南方金融創新研究院秘書長徐北對本報表示:房地產中介利用互聯網強勢介入金融服務也是必然的選擇,“很多一線城市樓價不斷攀升,成交活躍,需要大量相關的金融(包括一些家裝、家具消費分期)等服務,同時,經過幾年的發展,房地產中介積累了大量有效數據,而且通過房產的消費場景是可以非常有效切入和延伸到各種金融及020服務中去。”他說。

徐北同時表示,目前有觀點認為這類金融杠桿是推高房價的“兇手”,雖然國家有各種“限購”、“限貸”措施有效抑制房價,但過高的金融杠桿的確加速房屋買賣的流動,從而加大一些工薪階層的購房負擔。

現如今,監管已經越加收緊房地產金融,地方金融監管機構乃至行業協會更是反複篩查其合規性。

11月10日,深圳市互聯網金融協會還下發關於嚴禁互聯網金融企業開展“首付貸”、“眾籌炒房”等違規房地產金融業務的通知。嚴禁各企業新開展“首付貸”、“眾籌炒樓”等違規房地產金融業務,並立即清理存量業務;嚴禁各通過更換“名稱”、轉為線下等方式重新開展各類違規房地產金融業務;嚴禁以任何形式為各類違規房地產金融業務提供支持。

通知要求,下一步,協會將按照國家、省、市有關政策,加強配合深圳市各監管部門,嚴查並整治相關涉事企業。各企業如已涉及“首付貸”、“眾籌炒樓”等違規房地產金融業務,須在一個月內完成清理整頓,並將整改報告提交協會。

據了解,深圳市互聯網金融協會已經多次下發這樣的通知,其協會秘書長曾光光表示,如果有企業在月內未完成改造的,將通報給有關執法部門。

P2P 、小 小貸 支撐 中介 各地 收緊 房地產 房地 金融
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