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管理會計(Management A/C) 系列 (一) - 解說篇 自言自語 - WYJimmy

http://wyjimmy.blogspot.hk/2009/02/management-ac.html
緒言

這系列我盡量講比一d 認識較淺的同學/朋友, 溫故知新, 所以都唔會用太技術的字眼, 而且這不是一本書, 唔可能講得太詳盡, 以及包羅萬有, 要旨係想讀者略明白係管理會計『management a/c 』是什麼一回事, 以及我一些工作經驗分享, 如果大家睇唔明, 或者我有咩講錯, 不妨多點提出。如留言或email 我([email protected])。

第一篇『解說篇』會解說一下咩叫management a/c, 同我地日常做的會計有什麼關係?

第二篇『分類篇』會解說一下, 唔同行業的management a/c 的簡單介紹, 我會以建築, 製衣兩大行業的job costing 做例, 講下佢地功用(job profit and loss), 演說一下如何用 financial a/c reconcile (對照) 去 management a/c, 亦會講下咩叫內部轉移定價 (Transfer pricing)。

第三篇『表現比較篇』(performance measurement):會試下解說如何設定部門表現比較方法(divisional performance accounting), 如何將股東的投資 (capital investment) 加入。

第四篇『創價篇』會講下, management a/c 點去幫助公司產品定價, 包括少少市場學及策略管理學的基本知識。

最後一部分(可能要兩篇)『投資定向篇』會講如何做決定(Decision making), 要包括可量化因素(Quantitative factor), 如投資決定(investment appraisal)的簡單概說，亦會介紹所謂『可行性評估』(feasibility studying) ，除左賺蝕以後, 有d 咩其他因素, 如流動資金, 行業內競爭及前景，甚至公司的品牌價值(Band Equity)等不可量化因素(Qualitative factor) 都要考慮。


解說引言

大家雖統稱『會計』，但工種甚多，連審計(audit)已分內審(internal), 外審(external), 甚至廠審, 入面仲有環境與道德審核(Ethical and Enviornmental Auditing), 其他稅務, 財務管理, 上市報表專門等, 五花八門。但最多人做的, 都係full set a/c, 其實在較早前都談及過有咩要做, 不贅。

所謂Full set a/c 定義非常是闊, 可圈可點, 但請人要求得full set a/c , 當然希望你一個人, 一腳踢, 咁一個人可以做得哂, 其實即係公司都唔係話太大間, 亦正是我們佔總勞動人口 70% 的SME (Small-Medium Enterprise)。

何謂『管理會計』Management A/C?

咁究竟成日聽人講, 話我做financial a/c, 或做management a/c, 咁full set 咪要兩份都做哂? financial a/c 大家都知係開下票, 收下數對下數, 出下報表, 最多都係對下auditor, 問banker 拎statement 做bank rec, 咁management a/c 究竟做d 乜? 個名好嚇人下喎!?

其實所謂 management a/c, 簡單d 講就係management (管理層, 如你老細), 要睇既accounts, 就係management account囉。即係平時你老細話, 想要d 咩figure (information) 睇, 你prepare 比佢果d 就係, 根本有咩複雜的一回事????

簡單講, 平日你地用software gen 出黎的financial report, 如果你老細睇慣覺得ok, 就算係management a/c report, 而交比auditor 的, 便是financial a/c report, 兩者可能係同一樣野來。

但你老細可能會要求加入多d 數, 如公司明明係自置物業, 可能夾硬叫你當入幾錢租(事實冇租可納), 或者甚至計番investment return 入數, 呢d 大家都明白, 行規叫"出唔到數", 但一般做法都係照入, 到交數比auditor 時(financial a/c 最後用途), 就out 番佢出黎, 或者加個reconcliation statement 扣番走佢.... 以上就係最簡單的 management a/c 做法。

其 management a/c 亦包括其他種類, 常見如salesman, product line performance 比較(在第三篇會有介紹), 以及成本分析(在第二篇介紹), 這亦都係老闆們常要到的數據, 但一般會計同業都係跟番上手點做, 自己照做, 真係management a/c 的奧義, 就係取決大家就地取材的能力, 當中亦包括 presentation。

但management account presentation 做得好與否, 就係你有幾利便你老細所需要的資料, 呢d 根本冇咩準則, 但要訣一定要concise(清晰)及 appropriate(合適), 算你好醒, 做到成份上市公司annual report咁大份, 但你老細入面都搵唔到佢要既野, 或者要搵好耐, 咁你份report再details 都係廢....

所以management a/c 最高境界係 - 一針見血!

即係, 冇關係既野, 唔該唔好出現，常見問題如show off 你識d 乜定理, 或某學者講過乜, 太深奧了! 你老板唔係大學教授, 佢地冇興趣睇呢d。

另外, 好多人做projection 的figure(預估的數值) 去到仙位, 我想問番你, 乜你咁叻連幾多仙都估到? 但估多估少幾仙, 對你老板做決定有咩關係? 唔通你公司賣咸脆花生? 賺多蝕多兩個仙會叫影嚮你公司盤生意決定? (significance)

Salesman Report - Bad example    
   
   
　     Jan     Feb     Mar     Total amount     Perfectage
陳大文     HK$456,213.37     HK$547,456.04     HK$421,120.03     HK$1,424,789.45     32.971%
李小強     HK$562,484.34     HK$674,981.21     HK$519,216.31     HK$1,756,681.86     40.652%
張中正     HK$364,970.70     HK$437,964.84     HK$336,896.03     HK$1,139,831.56     26.377%
合計:     HK$1,383,668.41     HK$1,660,402.09     HK$1,277,232.37     HK$4,321,302.87    
百分比     32.020%     38.424%     29.557%    
   

   
   
   
   
   
缺點:     (1). 格式不一致, 不雅觀 (2). 小數位太長, 無意義, (3) 忽中忽英 (4) 欠缺解說    

呢d 我地稱之為雜訊 (Noise), 太多雜訊會影嚮到你management a/c 報表的質素, 因為, 你浪費左你老板的時間。後果係, 唔好問點解你咁耐人工都冇咩加, 因為management 覺得你唔helpful!

Salesman Report - good example
(HK'000)     Jan     Feb     Mar     Total     %
T.M. Chan     456     547     421     1,425     33.0%
S.K. Lee     562     675     519     1,757     40.7%
C. C. Cheung     365     438     337     1,140     26.4%
Total     1,384     1,660     1,277     4,321    

   
   
   
   
   
Note:    
   
   
   
   
1. March is our slack season.    
   
2. C.C. Cheung is our part time sales.    


所以呢個又係management a/c 另一難處, 幾時至show 仙位? 幾時show 到千位('000), 甚至 百萬位(m), 真係要睇公司本身, 但你唔好傻到, 你公司sales volume 幾多百萬, 單價(unit price) 你唔計到仙位呀? 咁結果就會差好遠勒!

書本與現實的分野

咁之但係, 點解平時我地上堂(AAT/PBE 也好, degree都好), 點解咁多野要讀既?

其實 management account 唔一定要讀過好多至識做, 這可以解釋有d 朋友會計學歷唔高, 但可以跟到個老細咁耐, 人工咁好? 因為大家相處耐, 有默契, 會計知老細要d 乜, 老細唔講, 自己醒目搵定d 料比佢(呢個都要同佢對公司有清楚, 即係有幾多熟有關), 因為佢都唔讀得多, 所以都只係表達一d 好事實的數據, 而老細明白自己要分析的東西都係在腦中, 時時唔同, 太多唔同presentation 亦未必岩佢脾胃。

所以在以前, 時有聞LCCI higher 的老會計可以做經理, 幾皮野人工, 但一齊都俱往矣，因為普及教育程度提高，你老板都可能係有學歷，受個系統訓練的人，加上現今社會講求分工化，專門化，太片面的數據已不能令新一代的你，突圍而出。

由於management a/c 實在太空泛，所以書本／學術，是會在常用的方向，如產品定價, 投資決定, 內部表現比較等幾方面, 幫助我們平日應付老板常要既野, 而正如management a/c 並不如 financial a/c 有特定格式去跟從, 所以部分朋友學習上係特別困難。不過, 書本都有唔少參考的表達方法(presentation), 去幫助你去傳達呢d 資訊比老板們睇，但始終每老板要求唔同，所以管理會計最後都要按番老板的習慣, 公司文化, 行業習慣性去設計一d 報表, 下一篇開始我會比一d 例子大家。

管理會計(Management A/C) 系列 (二) – 預算篇 自言自語 - WYJimmy

http://wyjimmy.blogspot.hk/2009/06/management-ac.html
前言

在第一篇管理會計出後，相比講升學，或其他 full set a/c 話題，似乎反應都唔算好，追問番好友原因，佢話我講得太深，因我的長期blog 友，多數係在讀AAT或文憑的學生，除應付考試外，一般做野都唔會做到咁複雜，就算部分資深的老友，好多都已是會計師，甚至是教書，咁佢地真係冇必要由 LCCI higher 或AAT paper 3 level 既野再睇一次。

所以我自己都有少少唔想寫落去，同埋，大部分會計朋友都一定比我更熟，自己是有點點『獻醜』倒不如『藏拙』吧！反正都冇人追我稿，即係需求低，不如節省大家看的時間吧。

但個人做事總唔想有頭無尾？咁唯有寫多一個會計界常見的詞語－預算(Budget)便算了，是否再寫下去，就按需要決定吧。

以下講緊係兩堂以上既野，所以會詳細少少，有興趣的可以分段去睇，唔必要一下子睇哂，慢慢睇，慢慢消化，有興趣而唔明可以問，或者指教在下都可以。

何謂『預算』(budget)？

其 實每天我們都身處Budget之中，例如你早午餐一般情況會食幾錢度，每日搭車等等，你會budget到每日，每星期，每月的洗費，再對照番你既收入，去 決定可以洗多ｄ？抑或洗少ｄ，今個月比幾多錢伯母，或可以買ｄ咩比女朋友（通常係碌咭！因為正常你係買唔起！XD）亦即係我地所謂的『量入為出』，而目的 是去達到『收支平衡』。

一個人要預算，同樣，一間公司涉及更多唔同人運作，變數會更加大，例如你收入唔係穩定，你要應付既環境變化（成 本）會更多方面，如賠償等，其他可控制的東西，你更加需要有預算去準備，所以budget應該盡量有多Ｄ人參與，唔好個會計同老細兩個坐係度『閉門造 車』，咁會失去事實的效用。

預算並不一定指金錢上，你行動上都可以是預算，如你打算去邊，打算做什麼，與什麼人吃飯，往往這亦會與你金錢上的有關，所以預算主力視乎我地打算做些什麼，行動與所需金錢是式式相關。


Source from: Mr. George Brown, Edinburgh Napier University

『預算』的用處

傳統上，budget是給老板們『心中有數』，等佢地預知未來大約要洗ｄ咩錢，做ｄ咩野，檢視手上籌碼，作為未來的資源分配計劃(resource allocation planning)。

預算亦可以搵出管理問題，例如點解會成日out budget，要找出是公司既問題，抑或係人既問題，從此知左問題後，可以容易搵出解決問題的方法。

同樣，透過budget與實際結果比對，可以作為管理層表現(Performance measurement)及獎勵(Remuneration System)之評審標準，鼓勵他們做得更好。

預算(Budget)與預測(Forecast)

好多人都攪唔楚呢兩個字分別，我大致用自己所知解一解。

預 算(Budget)係按一個期間，如年度(Annual Budget)，季度(Quarterly Budget)，甚至按月按日等去做，但所設定的budget figure是不會變，因為這只是一抽預計數字，或者是你們（公司）所期望一堆數字，作用是為這一刻規劃未來資源，以及事後參考，常見政府的預算案，政府 果年定左洗咁多就咁多，好少會改，就算改都係政治因素 (Political factor)？如曾特首視民望如浮雲後被政治壓力團體炮轟一輪，最後都係改到唔知似乜一樣…..

預測(Forecast)就不然，如七天天氣報告，尋日話星期六會好天，天文台會按實際情況改變預測，如有颱風改方向迫近，咁星期六天氣可能變壞，咁係會改既。

在 會計來講，Forecast 又有人稱 Rolling Budget，即係隨時按情況會郁，以應付變化特多的環境及因素，常用有如Sales forecast，舉個例，在上年九月雷曼爆鑊前，很多公司的Sales forecast相信跟年頭所做的已相當不同了，這是forecast的好處。而唔好處當然係成日改，亦好難做比較，因為已經變哂。

預算與預測實用情況

由 此可見，對於變數大的figure如sales，我們一般是不會做period budget，budgeted sales 只會在考試上見到，因為經濟氣候變化太快，很多美帝國大公司與你簽了約，都可以在經濟不景時，不停地找你碴子，企圖退貨，甚至不找數，你budget一段 期間的數有什麼用? 難道有張新的大單，有利可圖而你不接嗎？

一般來說，sales 與 cash flow 這些每期不同的東東，所以需要定時去改變，以使更貼近現實，我們是會做forecast 多，在後面我們介紹如何去做一個sales 或 cash forecast，談不上正統（什麼是正統？），但我趨向簡單實用，你們可以按情況而變成合適你的設定，而budget 來說，一般我們會做一些Fixed nature一點的, 如G & A Budget (General administration expenses budget)

『增長』與『按需要』的預算

以上兩者有點似你地讀書既Incremental budgeting 或Zero-based budgeting　(ZBB)，但強調並非完全一樣，只係類似的東東，大家只需要用正常通識，即係common sense去理解就得，唔必要睇番書。

由 於只係預算是估估下的東西，在中小企層面我唔認為需要太費周章，因為我們需要講成本與時間效益，但所有budget 都要有一個assumption出來，換句話講：你點估個數出來，咁『增長式預算』就係最原始，最簡單做法，例如人工，因為這世界我地有通脹 (inflation)，今年公司合共人工要１０萬，老板話平均預算會加１０％，變左你要預算下年同事人工變成１１萬。

以上就係assumption了，係有根有據，你係根據以往既人工支出，再加上一個可靠既變數，如老板話加１０％，其實你已經做左出年人工既預算。

『按 需要預算』係再進化少少，同Zero budget果樣係類似，我想你地考慮個G&A budget，究竟仲有冇果類野存在，簡單講，公司有１０個人，上年人工１０萬（假設人人一樣１萬，方便解說），老細話下年加人工１０％，但裁兩個人走， 咁下年個預算就唔係１１萬，而係８ｘ１萬ｘ１．１＝８．８萬。

點解會話類似ＺＢＢ？其實你地要諗多D 野，上面提過，做budget 唔只係會計同老板既事，其實運作部分都要比一ｄ意見，所謂叫『交budget』，佢地提出有咩洗費，大家在制定時諗下係咪真係必需，由於某ｄ洗費，係方便 某ｄ同事做少少野，但對於公司係一個大負擔，咁作為會計同老板，應該諗一諗有冇更好的替代品？而唔應該同事話要洗，我地只係做paper work，搬番落個budget度就算。

制budget 的技巧

而 做budget亦無謂攪得太複雜，分得太細，試過有北京同事交G&A budget比我，廁紙用幾多又一行，清潔費又一行，這正是我第一篇講既資訊雜訊(noise)，因為管理會計係比老板做決策decision making，你放太多細項目入面，只會加長佢地審閱既時間及精神，減弱左你報表既效用，所以盡可能將一ｄ大類既費用項歸類，你可以在後面的附註講下你 base on 些什麼去計出來。

第二點在第一篇都提過，但有需要再重覆，真是無必要估到小數後兩位，我亦唔信你估到咁準，更唔相信一個分類總數的幾蚊幾毫幾仙會影嚮到一個管理的決定(unit price就不同，因為會乘大條數，咁會好顯著下)。

格式我覺得用番平時P&L，大家會方便比對及好睇一Ｄ，始終你會拎番個actual 出來做比較，當然最好都係先簡化平時你們的管理報表較好。

最 後是要提醒一下，所有budget的數字都要有根有據，每一個數字你都要解到出來，唔係亂咁估，但世事無絕對，最可靠方法梗係同有關人仕一齊去估（因應佢 地具備在某方面，比你有更好既資訊及認識），但現實社會往往事與願違，當同事冇咁得閒entertain你，而你老板多數都係不負責任，只要你交數，但乜 都係你諗掂佢時，咁你真係只有降低個quality架勒，由同大家一齊去估，變左你去部門同事度拎一ｄ資料，try your best estimation去估個數出來，可能既話，再拎去同有關同事傾，佢地通常都唔知咩黎，咁你地就睇情況，去執個老板想睇到既budget出來，再比建議 佢。

Sales forecast

其實Sales forecast (銷售預測)是很難一概而論去解怎做，最準確做法是本身公司有良好銷售訂單系統（Sales ordering system），可以在早一點預知下期走貨的詳細資料，再預估出未來月份銷售的金額。

當 然有些中小企對sales們是行銷售目標制，即係所謂要sales meet quota 或target，咁會計做forecast就要諗下在過往老細諗既數(佢地expect sales 可以做幾多出黎)，同實則佢地跑到出黎既數差幾遠，例如七到八成咁計，咁你咪將下個月QUOTA數估做75% 囉？但會計人一般都係比較保守，revenue 我覺得可以估細DD，expenses 估大少少係冇問題，但過份保守會影嚮你報表既準確性及可觀性，所以呢ｄ要你地自己去衡量點做係最fit。

如果真係又冇order system, 又冇quota 制，甚至你係零售業，咁最多你只能按淡旺季(seasonal effect)去估個sales，舉個例，上年一至六月的sales分別係 100k, 120k, 200k, 280k, 140k, 80k，今年頭三個月係70k, 85k, 145k, 你可以睇到今年大約係跌３０％，而你公司好顯都係有一個淡旺季的效應，咁跟住四至六月，你唯有將上月同期既sales打番７０％便算，反正係估架者。

但要玩再準確ｄ，你就要睇番行業既銷售系數，甚至拎番一ｄ經濟指數預測去做assumption，難度就唔係高，睇你有冇必要，同你要做到幾準囉？當然，越準既數，成本同時間都越高，只要你公司負擔得起吧！

Cash forecast

其 實在我地做野黎講，cash forecast 反而係最重要，因為呢個係做我地會計或corp fin 做decision making，例如我地黎緊係咪要拖人數？同banker傾facility借錢，簡單d如攪下factoring (即係所謂同銀行賣單, 其實唔係真正的賣, 只係將張客單押比銀行，銀行再借筆錢出黎比你用，當客找數銀行會收左佢，扣番你手續費及利息)，甚至我地要同客傾下早d還錢，或同供應商傾下遲少少找數， 如唔肯，我地又要諗下可否做　invoice financing，甚至要同銀行傾medium term loan(如政府最近D SME loan)周轉，cash 對於公司來說係非常緊要。

要做一個好的cash forecast 係唔容易，準唔準主要睇你手上d 資料既質素，如是否update? 同埋你要預計埋客找數既pattern 以及之後你要比d 咩錢。

首先，你要有sales forecast，再要簡單分析，有幾多客會有幾時會找數，幾時你又要找數比邊個邊個，因為每間公司個情況都幾唔同，所以我用番textbook既例子比你睇一睇便算，有問題你地可以再問。



你地睇到，第二個月尾bank balance 係負數，即係唔夠錢找數，咁你一早知左，就要及早諗辦法比老細決定點攪勒！

總結

以上知識唔可能拎住出去，就可以解決哂所有中小企公司問題，因為大多數中小企管理系統較差，人力及各方資源都不足，所以真係冇乜邊個會計或文件系統係做得好。

管 理層高估自己／公司能力，對同事作出過高要求，而忽視本身需要有關，要明白你老細想你地做好盤數之餘，當然更想你買埋早餐奶茶咖啡，總務人事船務秘書一腳 踢，亦唔可能出太多人工請專材，仲要係穩定既人材返來，個個會計做三個月半年就走，你接手返黎既野唔係蘇州屎已經係執身彩，仲想攪好以上呢ｄ野？好像有點 痴人說夢吧！

我覺得，以上既野，你地有個概念就夠，有時我明白唔係你地唔識做，係公司情況唔容許你地去做，不過點都好，你自己識做就夠， 萬一遇到個老細好，你做落ｄ鑊氣野又攪掂哂，不妨真係幫老板諗諗佢，為自己同為公司增值，其實世界上僱主同員工唔係冇雙贏，只係比較上，天下烏鴉一樣黑， 與其外面d老板古靈精怪，你遇到個好ｄ，你留低係度做好ｄ，老板楂既資訊好一ｄ，管理改善一ｄ，公司競爭能力又大一ｄ，最後你同老板都可以搵多ｄ，呢個係 事實，所以書與各位共勉之。

預算做得好與否，或者有冇效用，真係要睇管理層的支持度有幾多，預算這工作亦關連到全公司的資訊數據（文件） 系統，唔一定話要setup 一個貴貴ＥＲＰ至做得到，最主要係睇你老細與同事有幾合作吧！所以做得唔好不用強求，盡能力便算，夾硬去推樣野出黎，得罪全世界，最後你老細都係要炒你！ 歷史告訴過我們：戊戌維新中的康有為及梁啟超，光緒便是一個活生生例子！

管理會計(三)-「轉移定價」(Transfer pricing) 自言自語 - WYJimmy

http://wyjimmy.blogspot.hk/2010/06/transfer-pricing.html

前言

又係被各位讀者們email 催稿了 (未殺上論壇催已給足面子，攪串我老友若缺齋老人個場就無謂了)，我呢個blog 變左季刊咁(三個月一篇)，相比老齋半個月至少三篇，我呢度睇怕都可以執笠了。咁我努力d 寫多d 管理會計上既東西啦，都係果句，我都係隨心打及學緊野，冇點正式research 過至做，有咩寫錯寫漏，請各行家私下通知聲，另有問題討論，可以email 我 [email protected]，因為我睇唔到呢度既回應，謝謝。

引言

從前， 企業營運架構簡單， 內部資源及材料統一運用， 計成本亦都變得簡單， 但隨著現代化企業分工精細， 部門運作獨立(Decentralization)及自主(Divisional autonomy)， 如因為方便運作而需要在部門間調配資源， 因考慮『發送部門』(下稱『發送』)在採購， 處理及倉存也引起一定工序，單純只以材料成本(Variable cost / Marginal cost)計算給『收貨部門』(下稱『收貨』)，會對『發送部門』造成不公平。

圖例一 – 「轉移定價」的利益衡突

舉例說， 部門甲需要某原料A 1000件， 部門乙因為大量採購(如每次 50000件)以及運送上給予方便(如自行安排收貨)， 而獲得貿易折扣(trade discount， 即係訂多D 有著數)， 本來 10蚊件可以減到 8蚊， 這樣用 8 蚊賣給部門甲， 可能對部門乙構成不公平。

但如果賣 10蚊， 在部門甲心諗不如出去市場自己買? 因為長久後可以為『部門甲』製造信貸紀錄，不過這樣對整個企業(group prospect) 未必有利 – 明明公司唔駛 10蚊買返來， 點解又要比$10 買? 而部門乙亦未必即時用得哂自己原料A 的存貨，重複貨物積存，造成管理企業資金上問題，資源未能有效運作。作為上層管理者必須要解決，所以『管理會計』便是需要有以上『管理』的考慮。

「轉移定價」四大法則

作為管理會計， 當然應以集團整體利益考慮合適的內部「轉移定價」，主要都係用Cost-plus (成本遞增法)及market price (市場價參考)厘定， 亦會有negotiate price (協調價格) 至於幾時用邊個， 就會按以下四大法則:

法則一： 如物品有售賣市場， 市場是成熟及完全開放(perfect market)， 應以市場價格(market value)交易， 留意完全開放即係你去邊度買都咁既價錢， 並唔會有咩優惠， 做個比喻， 你去買份「信報」度度都係七蚊，個個都送紙巾， 除左舊報紙， 你唔可能用六蚊買到， 這便是經濟學上perfect market 或 perfect competition， 任何人都唔會有額外利潤， 只可以跟市場利潤決定， 所以『發送』賣給『收貨』部門應按市場價而定。而集團利益只係將存貨有效調配便達到目的。

圖解二: 「轉移定價」四大法則

法則二及三:如物品沒有或不完全具備公開銷售市場， 所以並沒有市價可以參考，則要考慮『發送』供給『收貨』部門後， 是否影嚮『發送』部門生產條件 (constraint on production capacity)?

比方說， 『發送』與『收貨』兩部門自己都會售賣『物品甲』給外面賺取利潤， 如『發送』如果要提供『物品甲』給『收貨』賣， 變相『發送』部門要放棄自己盈利機會了。

如果咁樣， 法則二便應用了,『發送』部門的計價應以物品本身變動成本(marginal cost)， 例如材料本身在外採購價錢， 以及所引起相關必需費用， 如運費等， 再加上因為供給『收貨』部門而放棄賺取機會成本(opportunity cost)， 便是應計之「轉移定價」。

Optimal transfer price (OTP) = MC + OC

因為有AAT同學係度睇， 我又花多少少時間講下咩叫機會成本? 最基本經濟學上講你放棄呢個機會既最大成本，就係機會成本，比個市儈D例子， 男友甲請我去「香殺你拉」食buffet (可能麻麻地架咋..)，唔好計我與男友甲感情發展與否的機會， 果一餐就當五舊水一位， 若你果晚要OT， 咁個opportunity cost 就係五舊水! 好啦! 你話女仔去約會，著件靚衫，敷下mask 化下粧都要時間及錢? Sorry， 呢d 我地管理會計叫Sunk cost(又名『既出之物』)， 因為靚衫，mask， 化粧品你係唔係都買左架啦? not relevant to this dating!!!

所謂機會成本(Total opportunity cost) 有分Internal 及External， External 就係指你生產佔用『發送』部門的放棄條件(capacity)， 簡單講最大舊就係市值租金， 假設你租番來乜都唔做， 都可以轉租比人做倉收錢吧? 而家用左來生產材料給『收貨』部門， 咁即係你蝕左租比佢吧， 所以咪要加番囉?

同學最難明是Internal opportunity cost， 睇書有什麼咩shadow price， 其實唔係咩特別野， 簡單d 講， 因為企業資源唔會係無限， 當生產空間有限， 如果我唔做材料甲， 我都可以做材料乙， 亦都會有額外盈利供給『發送』部門， 但因為要供給『收貨』材料甲， 而放棄材料乙的額外盈利。

法則三很簡單， 假設『發送』唔駛考慮供貨問題， 長賣長有，供給『收貨』部門根本唔算放棄盈利機會， 所以只需要計變動成本(marginal cost)， 如你買返來係$9 就 $9，機會成本(opportunity cost)在這裡是不存在。

至於法則四情況， 係指產品未有完全成熟的銷售市場(imperfect market)， 可能係一d 好冷門的東西， 舉一個怪怪的例子，唔知大家屋企有冇睇過風水? 睇完師傅sell你擺個什麼什麼? 話高僧開過光好值錢架? 拿， 呢d 係個師傅話值錢既，如果你拎番呢舊野賣比我，我一毫子都唔比仲要攆你出門口，因為我唔信， 但唔代表外面冇人要架喎?

呢d 就係product market imperfect了， 這類特徵係產品市場是很浮動(fluctuate)， 很難去厘定到產品公平價值， 大家看書會話視乎情況， 但呢d 在實務上即係等於冇答過野， 大膽一點， 我會建議大家無計可施時， 用番法則二及三去定。

「轉移定價」三大功能

實務上， 決定是否採用或如何厘定內部(部分/同系公司)間的「轉移定價」， 會考慮因素不外乎三方面上的功能: (1)內部業績考核 (2)部門運作獨立自主化 (3)稅務優惠等三方面，來達至提升整體集團利益(Goal congruence)。

(1) 內部業績考核 (Divisional performance measure)

公平的「轉移定價」計算機制， 可以容易比較是各部門實質業績，唔會有人啃哂d 豬頭骨， 但又有人坐享其成， 上層管理清晰地了解到各部門真正的效益， 從而對企業資源作出有效的計劃。

在實行時， 最理想係給各相關部門需要參予， 我們管理會計需要考慮各種情況， 如生產成本計算， 產品市場條件及趨勢等。

同樣地， 如配合獎勵員工計劃推行(reward system)，更對有功績同學具鼓勵作用，可以有利企業整體前景發展。

(2) 部門運作獨立自主化 (Division autonomy)

按照前一段解釋，這更有助鼓勵部門間相互調配資源，良好的資源計劃(Enterprise Resource Planning)，以及成熟的「轉移定價」機制 (Transfer Pricing Mechanism)， 能有效地令部門達至整體企業利益， 減低因為不公平而對實務運作的停滯。

良好的「轉移定價」機制， 可以讓部門決定是否接受其他部門offer ，自主地作出internal sell 抑或 external sell 的decision making，理論上集團中央管理層可抽出時間去做更重決定(書本上吹下水者，考PBE/QP 咪拎黎答下囉…)

(3) 稅務優惠 (Global taxation planning)

由於各地稅制不同， 很多公司都會利用設立世界上唔同公司， book 一d profit 去一些低稅率地區， 以往BVI (英屬處女島)便是一個例子，我可以用以下例子解比你地聽便明。

圖例三 – 「轉移定價」的稅務優惠

拿!! 重申一句， 以上情況純粹係解個effect 你地睇， 而家唔work 架， 你地唔好拎去propose 比老細仲話係我教!!

由上面睇， 好顯而易見你將本來$20 利潤抽走了 $13 [$(18-10)+$(30-25)]去其他地方， 變左計香港稅的利潤只有$7， 假設BVI 係一個比香港低稅率的地方(唔解咩黎啦)， 咁正路企業係交少左稅既。

的確， 如果你相熟各地稅例， 稍花心思就可以用「轉移定價」， 做一套好既稅務計劃，但點做就唔好請教我(如有意付款請email: [email protected] XD)， 最好去諮詢你地相關稅務顧問，世界沒免費午餐的，我只是教管理會計而已。

以上例子情況在香港稅例是不容許，按香港稅務條例第20條的反避稅條例， 任何海外人仕(公司)與本地貿易， 而兩者有密切關係，而該貿易安排是刻意使無利潤，或低於本來利潤(如上例)，則會被假定海外公司收入來源是香港，該全部海外收入必需計算香港利得稅。

而香港稅務局都發出『稅務條例釋義及執行指引』第四十六篇 http://www.ird.gov.hk/eng/pdf/e_dipn46.pdf， 入面appendiex亦有介紹五種可接受「轉移定價」的方法， 分別為:

(a) Comparable uncontrolled price (CUP) (即係我地講既market price， 又稱arm’s length price)

(b) Cost plus method (上面提過， 但IRD 講明要reasonable)

(c) Resale price method (重售價格設定)

(d) Profit split method (利潤分拆法)

(e) Transactional net margin method (交易邊際利潤法)

入面都有詳細例子，因為這是稅務學的範疇，在此不贅。

總結

「轉移定價」(Transfer pricing) 連香港稅局都發出特別指引， 證明在現實已非常廣泛應用， 這除了是公開試(如PBE，ACCA及QP)常考的課題外，我以上所講係以公平公正去處理好管理會計事宜，達至公司取得最大效益，不過「轉移定價」技巧雖可幫你，也可害你，如果應用不善，如上面例子會令你陷入逃稅的嫌疑， 所以應用時，必需要清楚各地稅例規定，以及行業內如何應用習慣等。

另一個問題是涉及管理層面，凡由人執行的工作，便會有人性既問題，唔同部門都會存在唔同觀點，當然個個都想以自己利益做依歸，而作為上層管理，決定亦唔可能是非黑即白， 厘定「轉移定價」的標準亦唔可能單純係數字上考慮， 好簡單做個比如， 什麼是『集團最有利』? 現實上其實沒有標準答案。

此外， 在設定「轉移定價」的準則， 亦都要考慮很多其他因素， 內部的， 如『發送』部門的生產容積限制(constraint on production capacity)， 盡量希望為企業計算出最大的邊際利潤(margin / contribution)， 另外market price 如何決定? 因為世界上未必有絕對的perfect market， market price 在現實上是浮動(你睇地股票的價格便知)， 決定更準繩的market price 會涉及很多複雜的經濟學及市場理論 (如Dr. Eugene Fama 的Efficient Market Hypothesis) ， 所以如何厘定transfer pricing 的 basis 都要考慮cost vs benefit – 不能太複雜亦不可太輕率。

另外， 在不同國家貨幣轉換， 會因為匯率變動而會令「轉移定價」設定出現頗大變數。最近「歐元風暴」中便可見一班， 由早幾個月歐元兌港元一對接近十一， 跌至最近一兌九， 這些匯率上的風險， 在管理會計人員制定「轉移定價」機制， 應去如何處理及回應? 這些都是值得討論的問題。

下次我會試下講公司項目投資的可行性評估(feasibility study)基本的常識，請多多支持。

[完]

爛賬的罪魁禍首 自言自語 - WYJimmy

http://wyjimmy.blogspot.hk/2011/09/blog-post.html
這陣子股市波動，很多企業都停了招聘，但年初勞工市場仍是暢旺，很多打工仔尤其是會計從業員都想過一過塘當肥魚，找個肥缺。筆者很多朋友也不例外，但最近與會計朋友聚會，不少剛轉職的朋友都寧願辭職再找，原來外面很多企業的會計賬目爛得可以。


何謂「爛賬」？其實撇不開以下三種︰


（1）埋數嚴重甩期


現在是9月初，原本現在是為8月份結賬（埋數），但往往可能還未做好5月份的賬，甚至更久。


上市公司要定期交數，因此這情況不會發生，不過在一些私營企業（Private Entity）就很常見。我見過不少公司數年來未有核數，到稅局追收財務報表才抱會計師的佛腳。


由於會計是後勤工種，不能為企業直接賺錢，老闆心態是用到盡，許多不是會計事務的也找會計去做，網上更有傳要幫老闆子女功課補習、接放學等。


辦公時間有限，要做些繁瑣而自己不熟悉的工作，事倍功半，更白花不少時間，這也是大部分香港會計從業要不停加班的原因。


其實會計員不蠢，誰也知老闆在搵自己笨，只是為碗飯而啞忍，忍無可忍就索性不幹了。


公司又不看重會計工作，請人慢慢來，最後結賬拖得便拖，新人來便要他一個月埋數個月賬，做不到一會又走了，這樣的賬不爛才怪。


另外，有些略懂皮毛的老闆要求多多，小企業又要會計做預算（budgeting）及預測（forecasting），但沒有投放合適資源在資訊系統，會計員在一個爛系統內左找右找，去東拼西湊出一個模樣，但內裏基礎都未攪好，質素當然欠奉。


最慘老闆根本不懂看，最後只放進recycle bin，或者根本不會按預算去做。事實上，有幾多預算老闆是會跟？會計捱更抵夜的精神白白浪費了，其他實務的事又怎會有質素？


（2）內賬空虛


有前輩稱這些企業老闆叫「古龍」，公司賬目一味靠估，只是看現金流及應收賬（街數）便算，賺蝕心知。如做100萬當有5個百分比，不用掌握太準確的賬目資訊，略略計下婆乸數便夠，或請位略懂簿記的數千元打雜一腳踢便算。


但現時營商變化大，企業邊際利潤已愈來愈低，中小企要生存就要不斷求變。競爭劇烈，在報價管理上需要較準確掌握內部資訊，簿記員開始不停做統計、問價等後加工序，入賬模式因為市場環境變化變得更複雜。


一般經驗不足的簿記員已較難掌握正確入賬方法，賬內的明細做得亂七八糟，最後換了幾代人，賬目根本亂到不能解釋。加上老闆對會計知識不多，無論採納什麼會計人才，始終做不好盤賬。


（3）會計系統太爛


針對小型企業，我最推崇的會計系統是試算表（如EXCEL），雖是手動，但只要設定得好，還是條理分明。不是說坊間的小型會計系統有問題，但市面上實在太多不懂會計的人設計會計系統，難聽點說只是一個資料庫管理，報表沒靈活性也算了，很多更是連總賬和應收應付也對不上。


此外，其技術支援服務熱線總是只聽到電腦人聲，或永遠沒有人聽電話（或是線路繁忙），又或軟件公司沒誠意解決問題（可能是系統老問題），這些也夠折磨會計人員了。


這往往都是前人或老闆不懂選擇系統，很多時還是熟人介紹使用的。最明顯以為貪便宜有着數，其實一套MYOB只是數千元，但也可以很好用。會計系統出問題，人員要用幾倍時間去做公司基本的要求，倒不如早點壯士斷臂。


短視成致命傷


近年香港經濟增長只是靠股靠樓，實體經濟已非常疲弱，鬥成本平已等於割喉大戰，血放盡企業便滅亡。成本結構當然要重整保持競爭力，但如果錯用資源， 當然是加速企業滅亡。


現代資訊發達，做好賬目已不只是要應付報稅及審計，聰明的企業決策人已很會利用賬目分析資訊。


作為管理決策的重要工具，會計人員擁有廣闊的商業知識，是企業發展的好夥伴，可惜香港的會計從業員太多，又是後勤工作者，不受重視。


最近筆者跟國內投資公司做盡職調查（Due Diligence），跟合夥人交流多了，事後她稱讚我們香港會計同業專業有水準，但當她知道我們的待遇後也只嘆了一句︰「香港太多人當會計了，香港的中小企也太短視，同樣的人才，國內的工資已開始追過香港了。」


怪不知很多人開始往外面發展，皆因外地及國內均很重視財務人員，但香港僱主們已在不知不覺間狠狠傷害了與會計夥記們的關係了。

2012-08月供指示 hiking

http://blog.yahoo.com/_ZWFS2772YECDLLL6GF2RZR4UFU/articles/732792/index

第98期月供匯控以$66.15購入59股，第60期月供領匯以$33.1購入119股，第52期月供中人壽以$20.65購入191股。

月供領匯五周年，第一期是在2007年8月，即恆市最經典的V型反彈那個月。

房委會管理差是不容置疑，並沒有為納稅人做好本份，將納稅人的錢補貼大小商戶！這情況並非香港專利，最近看了本「常識經濟學」的小書，內有一章節《經濟成長及政府的角色》，簡潔地述論經濟學對政府角色的觀點，值得一看。

匯控洗黑錢事件股價一度下跌一成多，公佈業績時對此事件作大額撥備，似乎管理層老早已清楚事件，並以出售非核心業務作準 備。在撥備還會增加的聲明下，股價止跌回升，恆指重返兩萬以上，匯控仍算是火車頭，以上種種也不算奇怪，最奇怪的是渣打被傳洗黑錢之後縱使否認，股價卻跌 得更多，是否一些投資者已獲知結果？八月月供繼續維持不變。

恆指上上落落，除了藍籌股外，三、四線股亦受牽連，永控一度跌至買貨基準價一元以下的$0.92，獲悉後連忙上網，只餘下$0.98 18000股賣盤，購入後賣盤已重上$1，其後股價再上升，整個過程買賣都不多，好些日子都是零成交，這類極少成交的四線股，必須以閒錢投資。IPO元老永旺出盈警，其中一個原因是為葵涌工廠大廈減值，永控持有幾億物業，8月13日 公佈業績時要留意，預期永控受影響較永旺細，原因是永控物業組合主要是地舖，雖然有見頂跡象，但永控的估值比較保守，短期而言，縱使輕微跌幅，也不需要為 組合減值，而且，永控五月公佈考慮將物業組合分拆，相信反而會將估值充份反映在帳目上，以便以最佳價格分拆。除了股值外，我這一名小股東最關注的是分拆的 進度，期望公佈業績時會交代，另外，好息之徒當然希望永控能續派中期息2仙（增派更好！）。

新特首班子風波不斷，在寸步難行的預期下，新政策難以一一落實，反正新政策十居其九都是「善意的毒藥」，對投資者（及資產階級）是個好消息。

大公子Victor有話說… 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/08/victor.html
在2012年8月2日長和系半年業績發佈會上，李超人暢談和黃前景亮麗，集團負債比率低故仍有能力進行收購。當李超人回答暫告一個段落後，大公子李 澤鉅先生突然開腔，說因自己傷風不在狀態，故希望對早前3G問題想要作補充。此時父親李嘉誠卻阻止說：「我知你諗咩，等我答。」究竟Victor想講甚麼 呢？

股票也有發水股？ 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/08/blog-post.html

君子愛財… 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/07/blog-post_30.html
2012年5月25日，素有超人之稱的李嘉誠公開宣布分家方案，由李澤鉅管理長江實業(00001：HK)。當年四會時代造就華資崛起的千載難逢的 機會，長實於1972年以每股3.00港元發行4,200萬股上市。後來再遇上當年手執香港經濟牛耳之英商投資失誤，加上香港回歸問題，超人在以匯豐銀行 (00005：HK)為首的銀團支持下在香港甚至海外打了多場商戰。其中在1979年9月25日長實宣佈從匯豐銀行以每股7.10港元收購當年英資第二大 洋行和記黃埔(00013：HK)9,000萬股(相當於22.40%)的股權，而一年後更增持至40%而成功控制和黃，從始超人奠定其香港首富地位。

極道金融狙擊手 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/07/blog-post_26.html
在日本上世紀的黃金80年代大泡沫中，除政商利益集團的勾結外，尚有日本的極道指定暴力團體的參予。其中日本極道第三大指定暴力團稻川會二代目(第二代當家)石井隆匡乃是當年首屈一指的極道金融狙擊手。

啤酒行業的競爭本質 品牌營銷婁峻峰

http://xueqiu.com/2096377334/22091993
作者：婁峻峰

每一個行業，都有其行業的特點。在一些行業的初始競爭階段，品牌力的角逐必然是併購，擁有資金實力的一方必然會通過併購大量 的擴張，當行業市場整合達到一定層次的規模後，就形成了行業內的雙寡頭或多寡頭競爭格局，這種併購戰略能夠急速的推動行業和品牌的發展。還有另一種形式， 就是企業發展到一定規模和層次，必然會遇到發展瓶頸，無論是企業自身原因造成的發展困境，還是因為外部競爭環境和競爭對手的快速崛起發展導致競爭地位的岌 岌可危，都需要用一種強有力的併購戰略來突破這種規模的禁錮。

啤酒行業就是這種併購戰略驅動的典型。2002年，中國啤酒產量達到 2386萬噸，首次超過美國成為世界第一啤酒生產大國。此後，中國啤酒銷量連續8年保持世界第一位。2009年，中國啤酒產量為4236.38萬千 升，2010年產量為4483.04萬千升，2011年啤酒產量實現4898.8萬千升，中國啤酒業已成為世界啤酒市場增長最快、產銷量最大的國家。

初始的規模競爭

在國內啤酒一躍成為世界啤酒市場增長最快，銷量最大的市場的背後，離不開華潤雪花與青島啤酒的併購之戰，正是由於雪花和青島啤酒在行業內掀起的這種併購大戰戰略，讓中國的啤酒迅速在併購整合中發展，推動了整個行業的發展，也淘汰了那些不能適應市場發展的品牌。

雪花的併購過程：

2004年9月，雪花啤酒收購澳洲獅王啤酒；

2006年7月，雪花收購浙江銀燕啤酒和安徽淮北相王啤酒；

2006年12月，雪花啤酒收購山西月山啤酒公司；

2007年4月，雪花收購了四川藍劍，增持了14家四川省啤酒公司的38%權益和貴州的一家啤酒廠100%權益；

2009年2月，雪花啤酒收購了安徽省天柱啤酒、遼寧省松林啤酒兩家啤酒廠；

2009年3月，雪花啤酒又收購了山東琥珀啤酒；

2009年4月，雪花啤酒在山東省煙台市舉行了雪花啤酒20萬千升新廠奠基儀式；

2010年2月，雪花收購福建泉州清源啤酒85%的股權；

2010年4月，雪花啤酒收購駐馬店的悅泉啤酒，並表示將產能擴大到20萬噸；

2010年11月，雪花啤酒收購杭州西湖啤酒朝日(股份)有限公司45%股權及「西湖」等16件註冊商標；

2011年1月，雪花啤酒全資收購河南奧克啤酒；

2011年6月，雪花啤酒併購阜新梅雪啤酒有限責任公司85%的股權；

2011年7月，雪花收購江蘇大富豪啤酒49%股權和上海亞太啤酒；

每 一個行業，都會有一個典型的行業發展規律，這種行業的規律也更容易在不同的行業產生不同的戰略。啤酒行業通過收購擴大規模，以此達到規模經濟的控制點，使 得小型區域性企業無法和這種大規模的企業進行規模和利潤的比拚，最後葬送在自己的競爭對手的併購之中，成為併購的戰略發展典型。查看原圖啤 酒不適宜遠距離運輸，使得中小啤酒企業具有很強的地域性，各地中小啤酒生產企業只有在本地建工廠才能佔領市場。在啤酒行業的初始競爭階段，為了向規模衝 刺，各個啤酒企業為了搶奪區域、佔領區域市場而產生了大量的併購。從華潤收購瀋陽雪花開始，中國啤酒行業逐步從600家品牌混戰，演化到併購的頂峰。在這 期間整個啤酒行業產生了80次收購、兼併、參股等事件，中國啤酒行業的啤酒企業數量由600家減少到了200家。這種行業併購戰略的啤酒大戰更讓啤酒行業 充滿了競爭壓力，2011年上半年蘇賽特的一份調查數據顯示，僅雪花、青島啤酒和百威英博三家參與的大規模併購就達7起，涉及金額約26億元人民幣。

在 這種強勢的併購大戰推動下，雪花啤酒的產銷量一再飆升。據國家統計局數據統計，2005年，雪花啤酒的全國銷量達到158萬千升，成為全國銷量第一的啤酒 品牌。2010年度，雪花啤酒共銷售啤酒928萬千升，其主品牌雪花啤酒單品銷售841.3萬千升，2011年實現銷量1023.5萬千升，雪花在中國啤 酒行業中的規模處於絕對的領先地位。
查看原圖

再 從市場格局上看，中國啤酒市場的品牌集中度持續提升，這證明啤酒行業是一個典型的規模產業。以實際銷量份額推算，2011年啤酒行業前三大巨頭華潤雪花、 青島啤酒、燕京啤酒的合計市場佔有率已近50%。這種併購戰略的結局就是小品牌喪失殆盡，大品牌崛起，強者愈強、弱者消失的市場格局，啤酒行業逐漸開始顯 現出多寡頭崛起跡象。
查看原圖本數據來源於中投顧問《2012-2016年中國啤酒行業投資分析及前景預測報告》

隨著規模的不斷放大，規模的增速開始逐漸放緩，並且其規模掩蓋不住淨利潤的短板，並且這個時候的競爭局勢，已經開始從規模逐漸向品牌過度，能否獲得淨利潤的增長，取決於其收購後的整合和後台的管理，以及品牌的競爭。能否獲得高利潤的增長，大部分取決於其品牌的溢價能力。

渠道和最終的品牌競爭


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1、 渠道競爭。啤酒行業的規模大戰已經進入後期，下一步的渠道爭奪將成為啤酒行業的又一個競爭的焦點。中國城市數量是全球任何一個國家難以超越的，直轄城市4 個、地級城市 333個、縣級2862個。這其中的城市分類又分為一二線城市、三四線城市等，不同消費層次、不同消費結構，更使得渠道體系成為一個繁雜的 系統。在目前的消費者啤酒消費或直接購買啤酒主要渠道分類為：一是現飲，比如各種餐館、酒店和酒吧夜場等地消費，二是從零售終端直接購買，比如從超市、便 利店、零售點購買。據統計，啤酒銷量主要集中在現飲和家庭消費部分，兩者佔據啤酒銷量的80%。如雪花啤酒在渠道方面有個275行的體系，一直延伸到雪花 啤酒進入一個餐廳能賣多少箱，包括稅、成本、進店的費用、盈利等，如增加1元/瓶的瓶蓋費銷量能增加多少？是盈利還是虧損？如決定是否進某一個小店和酒 樓？多長時間能夠贏利？贏利狀況如何？渠道只是能否達到消費者面前的一個通道，最主要的還需要配合其促銷。

在啤酒的消費中，消費者會選擇哪個品牌取決於品牌和在渠道數量的覆蓋以及促銷員的推薦，渠道的數量和促銷將成為決勝的關鍵。在品牌和啤酒口味相差不大的情況下，促銷員的推薦也成為是否消費的重要環節，但最終競爭的壓力還在在於其品牌。

2、 產品結構轉移。不同區域、不同消費層次的消費者有著不同的口味選擇和產品層次選擇，雖然啤酒的消費在餐飲消費和家庭消費佔主導地位，但夜店消費已慢慢成為 啤酒消費的重要市場。據悉，近年來我國高檔啤酒市場發展迅速，佔整個啤酒行業的20％左右，而在啤酒高端市場上，目前以百威、喜力、嘉士伯等為主的國外品 牌佔據了大約七成的市場份額。在國內千家啤酒廠商中，大多數還都以中低端產品為主，利潤低、投資收益小，隨著消費者的消費層級分化，消費者開始從中低端消 費慢慢轉向高端消費。為了搶佔渠道，獲得高額的利潤，青島、燕京、雪花等國內啤酒巨頭們已經開始加速發展高端市場，以提升營收和淨利潤。

2009 年，雪花推出了高檔純生「雪花金標純生」和「雪花晶尊純生」系列和「勇闖天涯」系列，首次嘗試進軍高端產品市場，並帶動啤酒業務盈利大升81.2%的利潤 貢獻。而青島啤酒推出獨立品牌「奧古特」和高端純生啤酒「逸品純生」，目前高端產品已經佔到10％－12％，青島啤酒希望未來高端產品比例提升到 15％－20％。燕京則採取了以產品的品類序列來進軍高端產品。與燕京和雪花以產品品類往高端拓展不同，青島啤酒以獨立品牌進軍其高端，在未來的競爭中更 以形成差異化，當然，也存在在初期拓展難於以一個品牌的推廣。

3、品牌競爭。從區域化的小啤酒品牌被收購乃至被消失，都已說明啤酒行業的 品牌競爭已經演化到了極致。僅僅有規模，僅僅有渠道，如果沒有品牌最終的支撐，不會在啤酒行業中佔據競爭優勢。在啤酒行業的品牌打造中，品牌營銷活動成為 各方競相參與，並以此打造品牌的主要手段。不管是奧運會，還是其他的贊助活動，都讓啤酒品牌以活動為契機達到了拉升品牌高度的目的。雖然併購使雪花一躍而 起，在規模上成為領頭羊，但在目前啤酒行業的競爭中，雪花與青啤在品牌競爭上顯然還不是一個量級，也就更需要強化其品牌管理。規模、渠道只是啤酒行業在競 爭發展中的一個點，最終的品牌提升才是啤酒企業最終的任務。

青島啤酒。目前的品牌價值502.58億元。不可否認的是雖然規模落敗於雪 花，但其利潤遠遠超越了其規模第一的雪花，這都依賴於其品牌。2008年，自2005年以來，青島啤酒先後通過贊助200年北京奧運會戰略合作成為北京奧 運會官方贊助商，以及與美國籃球聯賽戰略合作展開品牌營銷活動，2012年，青島啤酒的體育營銷戰略再次升級，簽約劉翔、易建聯、陳一冰、何姿「中國冠軍 之隊」。多年的體育營銷活動，加上身後的品牌歷史背景，使得青島啤酒在品牌中讓其他的競爭企業無法比肩。

雪花啤酒。2011年雪花品牌價 值達463.68億元。規模在行業的領先掩蓋不了缺少品牌競爭的利潤缺失。在所有的啤酒企業中，雪花的品牌營銷活動可謂獨具創新，其「勇闖天涯」已經成為 雪花啤酒的常態主題營銷活動，如2006年「勇闖天涯探源長江之旅」、2007年「勇闖天涯遠征國境線」、2008年「勇闖天涯極地探索」、2009年 「勇闖天涯挑戰喬戈裡」、2010年「勇闖天涯共攀長征之巔」、2011年「勇闖天涯穿越可可西里」等系列主題營銷活動讓雪花品牌獲得了極大的提升空間， 但與青島這個具有深厚品牌歷史文化背景的啤酒品牌相比，雪花的品牌打造顯得日趨緊迫。

燕京啤酒。2011年燕京商標商譽價值總計 288.18億元。通過品牌贊助來打造品牌也是燕京的一貫手法。燕京啤酒在2005年成功贊助「探月工程」成為其合作夥伴，2008年又成為北京奧運會贊 助商、並與中國皮划艇隊結為官方合作夥伴，出資570萬重獎在北京2008奧運會上獲得優異成績的奧運水上健兒。2012年全力支持中國乒乓健兒出征倫敦 奧運會，與中國國家乒乓球隊簽署戰略合作計劃，成為中國乒協官方合作夥伴；與北京演藝集團簽署戰略合作協議，在今年倫敦奧運會期間共同打造「北京文化周」 系列活動；雖然燕京啤酒的品牌價值增長較快，但在後續的競爭中，燕京啤酒需要在規模、渠道、品牌繼續發力，才能不被甩出啤酒行業的第一品牌陣營。

持續的管理競爭和其他因素影響

持 續的管理競爭。表面上看，啤酒行業的最終將會演化至品牌競爭，但品牌競爭中的背後是持續的管理競爭，這將是啤酒品牌的長期戰略。併購後的雖然有規模，還需 要進行一系列的整合，這需要持續的管理；渠道的拓展與促銷，需要持續的管理；品牌的提升需要持續的管理；所有的競爭的背後都是關於管理的競爭，如何做好後 台的管理，實現從規模到渠道，從渠道到品牌才是啤酒行業最終成功的關鍵。在這其中，技術的創新、產品結構的調節和開發、供應鏈的管理等也需要進行一系列的 管理才會不斷促進其品牌的發展。

週期性因素。從中國啤酒產量增長的走勢看，啤酒行業不會受到經濟波動的影響，但從啤酒行業的增長率來看，自從2008年經濟危機依賴，啤酒行業的增速明顯受到經濟危機的影響。

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消 費淡旺季和增長潛力因素。對於大多數的啤酒企業來說，每年的10月到次年3月，啤酒銷售呈現明顯的淡季，夏季和冬季的消費淡旺季使得啤酒企業更容易發生季 節性的波動。在消費增長潛力中，人均啤酒消費量從1992年8.7升以年均復合8%的速度增長到目前的33升，這一增速快於俄羅斯、巴西等其它國家。在世 界啤酒消費中，我國人均啤酒消費量雖略微超過世界平均水平（31升），與啤酒消費大國的捷克、德國相比，還有很高的增長空間。隨著消費者的收入增長和在啤 酒消費中的持續增加，這種增長潛力無疑會繼續推動啤酒行業的增長。

成本結構比例圖

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  成 本波動因素。啤酒企業的營業成本包括麥芽、大米、酒花、水、輔助材料、能源、包裝物、直接工資、製造費用等成本,其中包裝物、製造費用和麥芽成本在營業成 本中所佔比重比較大,。以圖示的青島啤酒的成本結構為例，在所有的成本中，包裝物成本達到52%，佔據了大部分比例，成本比例次之的為生產原料和製造費 用，這兩種成本最易受到採購價格波動的影響。

從整個啤酒行業的發展來看，為了衝刺規模的併購已經進入後期，未來啤酒企業的大部分成本會集中在渠道和品牌的提升中，尤其是品牌的打造，未來會成為啤酒成本中重要的支出。

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婁 峻峰：中國市場協會品牌管理委員會常務理事，中國企業文化建設測評工作委員會主任委員，國際品牌協會品牌專家，全球品牌網品牌專家、品牌中國聯盟品牌專 家，擅長品牌營銷推廣的品牌定位、戰略諮詢、公關傳播、品牌塑造及危機管理，具有豐富的品牌營銷和管理經驗。《銷售與市場》、《國際公關》、《廣告大觀》 等媒體撰稿人。