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聯發科，一個纏鬥多年的死對頭，如今將變成了晨星的頂頭上司。一樁千億的購併案，結束了雙強競爭，開啟了全球ＩＣ設計產業的新版圖。回首過去的風風雨雨，梁公偉究竟打著甚麼算盤？這一切，要從一首歌開始說??。

撰文‧楊卓翰

「心愛的你甘也會諒解，阮會來離開是不得已。」十多年前，晨星董事長梁公偉在台積電的尾牙上高唱這首陳昇的〈鼓聲若響〉。那是梁公偉在台積電最後一次尾 牙，他原本的公司世大積體電路被台積電買下後，員工形容自己像是「二等公民」。從副總經理降為協理的梁公偉也遞出辭呈，唱完歌，他在二○○二年與世大員工 一同創立晨星，打出自己的一片天。

無奈，造化弄人，如今晨星的每一位員工，都將經歷梁公偉當時所面臨的不安與惶恐。就在晨星上市短短一年半後，梁公偉將公司賣給另一家大企業，也是最大的敵手｜｜聯發科。

晨星那股以小抗大的傲氣，一筆一一五○億元的公開收購，成交。

在晨星內部的購併案說明會上，幾位高層主管甚至難過的掉下眼淚。「上頭一直叫我們衝衝衝，結果卻私下把公司賣掉，直到最後一刻才跟我們說。」一位晨星的員工透露；而且，這樁交易還是創辦人梁公偉「求售」許久的結果。

「(出售晨星)當然會感傷，」梁公偉在電話上告訴《今周刊》。「但以大局來看，這件事仍然是好的。」在財報上，晨星是相當不錯的晶片設計公司。主力產品液 晶螢幕控制晶片，在全球市占率高達六○％，過去兩季每股純益都超越了聯發科。摩根大通預估晨星今年毛利率將達四二．六％，也優於預期。

「鐵四角」解散 梁難挑大局看上去很美，但骨子裡晨星「鬧空城」的情況，已經讓梁公偉不得不面對「形勢比人強」這樣的事實。

晨星過去最為人稱道的就是它的「鐵四角」領導團隊：德儀出身的總經理楊偉毅掌舵、研發副總史德立（Sterling Smith）、研發協理容天行，及負責對外溝通的董事長梁公偉四人。

靠著這批團隊各司其職，晨星屢創戰功，從名不見經傳的小公司，到一舉拿到電視龍頭大廠三星的訂單，打敗美商捷尼（Genesis）在電視晶片稱王；也因此曾登上未上市櫃公司股王，創下一股八一○元的輝煌紀錄。

然而曾經叱吒風雲的鐵四角，如今只剩梁公偉「獨撐大局」。楊偉毅、史德立與容天行三人都在上市前以私人理由辭去董事，當時即已引起市場關注；晨星靈魂人 物，出身廈門的楊偉毅因身體因素辭去總經理轉任特助；而史德立也辭去研發副總，回美國投身宗教與公益事業；容天行則以顧問之位退居幕後。

不過，梁公偉並不像楊偉毅專精於技術。他還曾開玩笑地說，自己是因為沒有設計過晶片的經驗，所以才被推選為董事長。在晨星過去的幾次尾牙上，梁公偉也自嘲「一年三六五天，只有尾牙這天我說了算！」晨星的員工回憶說道。

雙子座的梁公偉過去在世大擔任發言人，本身擅長業務，私底下活潑、愛唱歌，喜歡與人交流；原本料想研發與設計都可交給能手楊偉毅，沒想到最後自己卻得親上 火線。也難怪今年以來，業界就已傳出梁公偉有意向包括聯發科等大廠討論出售事宜。據媒體報導，早在○七年他就找過蔡明介，但當時聯發科因產品線重複過多而 作罷。

○七年，晨星股價接近八百元的天價，比聯發科還要高出二百元。一○年晨星上市時的承銷價是三一○元，但至上周購併案記者會當天，晨星每股一八二元，已經比聯發科低了一百元。

３Ｇ產品落後聯發科一年

晨星無法再複製傳奇，問題就出在手機晶片的研發。雖然在電視晶片ＳＯＣ有著壓倒性的市占率，但晨星的手機晶片卻一直苦於無法突破；面對高階手機市占率急速擴張，晨星擅長的第二代行動通訊（２Ｇ）手機晶片，最大的市場只剩中國山寨手機。

而在中國山寨市場，除了大哥聯發科以及二哥展訊外，晨星還得面對後進對手ＲＤＡ的大幅殺價競爭。「ＲＤＡ毛利率三○％以下都還可以活，晨星在２Ｇ手機晶片這一塊幾乎無利可圖。」晨星下游供應商說著。

不只如此，晨星今年的３Ｇ手機晶片下半年才能量產，產品線落後聯發科及展訊，背後又有ＲＤＡ急起直追，梁公偉「進退維谷」，形勢比人強，讓他不得不思考晨星的未來。

另外，在晨星的老本行，電視晶片也即將面臨蘋果（Apple）智慧電視及國際大廠的夾擊；與聯發科這樁婚事，在梁公偉心中似乎已經沒有太多的選擇。而合併 後，一方面聯發科可從殺價競爭中解套，同時也合了梁公偉求售的意願，的確是合理、聰明的雙贏作法，外資及投資人都給予熱情的肯定。

然而在市場歡聲鼓舞中，晨星的員工卻為未來默默擔憂。前年才爆出一百多人離職潮的晨星，如今又有多少人，會像梁公偉當時一樣遞出辭呈？沒有人知道。「我們都會在，研發團隊不會走。未來晨星會在聯發科裡取得重要的地位。」電話上，梁公偉如此打包票。

接下來晨星與聯發科的內部整合，不只是當事人關心，整個半導體界也都目不轉睛，因為「新聯發科」光是在電視晶片市占率就有七成。梁公偉今年在尾牙上會唱甚麼歌？這次，觀眾們都正在等著。

去年奪下台灣臉書應用程式總冠軍的社群遊戲，不是〈開心農場〉，而是〈開心水族箱〉。這款遊戲的開發商創業資金只有三萬人民幣，班底六個人，他們有什麼祕密武器，讓玩家牢牢黏住它？

撰文‧翁書婷

「尖嘴魚、小丑魚、絲蝴蝶魚在水族箱裡游來游去，澄澈湛藍的海水、飄悠的綠水草、買魚偷魚、養蝸牛、撿寶物??。」這可不是哪個知名水族館，而是臉書社群遊戲〈開心水族箱〉（my fishbowl）。

〈開心水族箱〉自二○○九年一炮而紅後，至今三十二個月，已是阿嬤級老遊戲，卻締造不少新紀錄。

三萬人民幣創業 快速暴紅市調機構創市際統計，去年〈開心水族箱〉以月平均二四五萬名使用者打敗〈開心農場〉，奪下台灣臉書應用程式總冠軍。目前〈開心水族箱〉全球每天有 一五○萬名玩家，至今仍然在全球前二十五名臉書遊戲榜中。而原本比〈開心水族箱〉熱門的遊戲〈開心農場〉，卻因為玩家流失，早就被剔除在榜外。

研發出〈開心水族箱〉的樂元素公司，繼美國最大創投機構之一的ＤＣＭ投資五百萬美元，去年底再獲得聯想與ＤＣＭ共三千萬美元的資金。相形之下，〈開心農場〉研發商五分鐘科技，今年卻傳出融資失敗、裁員、調整組織方向的消息。

「非常幸運，第一款遊戲就紅了，讓我們有些意外。」現年三十三歲的樂元素創辦人王海寧笑得靦腆。

○九年在中國人人網任職高級總監的王海寧，觀察到社交平台的浪潮，想要大展身手的他集資三萬人民幣，辭去總監自行創業，成立樂元素。

樂元素基本班底六個人，大都從my space與人人網出身，對社群遊戲研發運作有豐富經驗，才二個月就推出〈開心水族箱〉，短短三個月就有三四○多萬用戶天天報到。

不過，〈開心水族箱〉的暴紅，對王海寧來說只是考驗的開始。要如何讓產品時時保持新鮮有趣留住玩家，才是難題。

「和耗資金及時間成本的線上遊戲相比，社群遊戲雖然開發成本較低，時間較短，但玩家也比較容易玩膩，生命週期通常僅有三到六個月。」拓墣產業研究所消費性電子中心研究員蔡卓卲指出。

為了滿足玩家喜新厭舊的心態，才兩年半時間，〈開心水族箱〉已經更新二五○次以上，「我們每個月都推出新玩法，每周上市新的魚種，如『林書豪魚』，端午節有龍舟賽，聖誕節辦派對，不停有新點子吸引玩家的眼光。」王海寧說。

向粉絲請益 提高玩家黏度不過，新玩法也得玩家買單才行，為此，王海寧向魚友們（遊戲迷）請益，「公司裡有粉絲關愛部門，專門處理粉絲的意見和回饋，前一陣子有個小女 孩寫信來說希望多一種魚叫『太陽魚』。」王海寧採納群眾智慧，提高玩家參與感，有五分之一的更新都是來自於粉絲需求，讓老玩家願意黏在〈開心水族箱〉中， 「現在有七○％的玩家，自○九年就開始在玩了。」除了快速更新，「在同樣是魚類養殖的遊戲中，〈開心水族箱〉定價較便宜。」除了免費的魚外，每條魚十美分 到一美元的價格，讓花錢的玩家不會有強烈罪惡感。此外，王海寧還設計「時間換取金錢」的策略，如魚飼料就分低檔貨和高檔貨，玩家若買較便宜的飼料，就要一 直按滑鼠餵魚餵到手痠，提供不想花大錢的玩家另一種選擇。

而完全不花錢的玩家也有升級的機會，「讓不想花錢的玩家能有玩樂空間，想花錢的玩家多花一點，兩年多來樂元素賣掉一千萬條魚、二百萬條海馬，我們是全世界賣最多海馬的公司了。」王海寧開玩笑說。

「〈開心農場〉雖然也想不斷更新改版，但受限本身故事架構，農場變化有限，很難讓玩家有新鮮感。」業界觀察，而且「社群遊戲玩家玩遊戲，只是想放鬆與朋友 交誼，忠誠度不高；如果要收很多錢，玩家除了會放棄外，遊戲公司還會被冠上黑心汙錢的惡名，廠商收益和玩家忠誠度很難拿捏。」像〈開心農場２〉就被網友吐 槽，「若不花錢就很難升級，任務大多要農民幣，連農地的開發都受限，怎麼會是開心農人？只有六格的佃農，彷彿仍在三七五減租的困苦時代。」一○年九月，當 許多開發商只注重臉書遊戲，〈開心水族箱〉也正紅火的時候，為了長期營運與未來發展著想，王海寧堅持不只專攻臉書市場，更要跨其他社群平台。

「就像好萊塢電影不會只在美國上映，在中國、韓國、台灣甚至南非都可以上映，大家也都看得懂，」既然要跨平台，樂元素研發出一個對接工具，就像小叮噹的任 意門，所有的新遊戲只要利用這個工具，即可直接轉換到別的社交網上。王海寧說，「現在樂元素的營收，超過一半來自非臉書的社交網站。」不過，樂元素也面臨 不少挑戰。能否產出接棒〈開心水族箱〉的遊戲是重點，像樂元素第二款遊戲〈我的王國〉，人氣就落後前者許多。

此外，隨著大眾把時間轉移到手機上，樂元素也要和成千上萬的手機ＡＰＰ開發商競爭。「近年來，社群遊戲產業的確因為行動裝置及平台的多元化而產生變化，但無論如何改變，遊戲只要有趣，就有可能成功。」遊戲橘子行銷副理陳韻茹為樂元素下了最佳注解。

樂元素

成立時間：2009年

執行長：王海寧

成立地點：中國北京

主要業務：社群遊戲開發

營收：2011年3000萬美元（道具部分）

﹁酒飯面試學﹂

打造中國第一神鬼團隊

精通人性，是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工，每年尾牙必定向基層敬第一杯酒，同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本，將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用，才帶領八千名員工成為全國品牌。

撰文‧周岐原

一位出生農村青年，創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課，卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場，一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽，到底有什麼過人的能耐？

十七年前，莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力，毅然選擇離職創業，藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識，莊文陽更有精準管理的手腕，剛柔並濟，才能將起初只有幾個員工的小公司，一路發展為全國性保養品牌。

看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗，是台商打入中國內需市場最寶貴的教材！︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員，為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。

莊文陽善於運用中國本地幹部，他延攬的戰將屢屢立功，是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才？方法獨樹一格，「很簡單啊，和他們一起用餐，最好 喝到醉。」莊文陽認真地說：「我的觀念是『做事先做人』，所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察，為應徵者評分，然後擇優延攬，是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為，應徵者在面談前早有充分準備，只靠簡短對話，很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際，個人舉止無從隱 藏，這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例：「怎麼找對的人？看他吃飯喝酒的態度，你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人，喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人，這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者，莊文陽並不特別欣賞；用餐有禮、酒品好的應徵者，反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景，他曾挖角飯店門僮、大廳經理，兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理；當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文，如今是 他的辦公室主任，可見這種方法，確實網羅不少人才。

恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程，幾乎是十七年如一日地高速擴張，在一切以成長為前提的企業文化下，莊文陽採高壓管理，扮演監督、鞭策的「黑臉」， 工作壓力沉重，讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌，莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥，兩杯黃湯下肚，上班時的誤會也消弭大半，這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。

訪問莊文陽時，就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣？來，再喝一杯！」話才說完，莊文陽手一抬，一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋：「我認為我的 管理是恩威並施，喝酒，是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山，對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的，」高山說：「我記得每 年公司年終聚餐時，莊先生會在開席之前起身倒酒，把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員，感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨：「這些 基層同事待遇普遍是比較低的，莊先生每年都這麼做，代表他一視同仁，這點對大家影響很大。至少我們升上經理後，都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪（Walmart）的創辦人山姆．華頓（Sam Walton）多年前就曾經直言：「員工才是創造改變的主角」，他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路，但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。

另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容，莊文陽的管理，可以用雷厲風行形容，「嗓門很大，生起氣來常砸東西！」但他強調，莊文陽建構暢通的升遷 管道，讓員工看得見未來，也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確，人才只要有表現就有機會往上爬，團隊又富有合作精神，莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部，鮮少有跳槽紀錄。

「日化（日用化妝品）公司都說我們是『黃埔軍校』，從丁家宜出來的人，大家搶著要。」這位經理肯定地說：「有一段時間，我每個月都接到獵人頭公司電話，薪 水、條件都很好，但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上，莊文陽做足工夫，讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時，所有人都得在餐廳 門口排隊，無論是副總或作業員，都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」，還默默自掏腰包，為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間，我在南京買了一棟寫字樓，租金我不收，而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事；大樓租金一年收入約三十萬元人民幣，每 人每年至少可分到三萬元，連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓，讓大陸員工收租金，這種舉動確實罕見，莊文陽如此解釋：「那時候我看公司銷售 漸上軌道，我想如果有一天我回台灣，應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久，實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒，到為老同事準備 退休金，莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學，是他打造出強大團隊的重要原因。

善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理，另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」，兩手策略交互運用，大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英，就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為，如果拆解莊文陽的成功關鍵，主因之一應該是善於利用零碎時間。

「我在辦公室擺著跑步機，一早看新聞同時運動，或者要幹部到我旁邊來，我一邊跑步一邊聽他報告，這樣比較省時間。」莊文陽強調，「我做事最重效率，不管任 何投資案或任何文件，如果半個工作天內我沒回應，代表我沒興趣或不認可，這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示，其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高，團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集，往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點，「他不只到賣場看貨品陳列，連分公 司內部都看過一遍，衛生間（廁所）乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人，除了他做事性子急，另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省，」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說：「莊先生常常不通知幹部，自己到外地看市場，例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方，照理會在瀋陽住一個晚上，但莊先生不是這樣，通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及，讓有些公司同事出差到廣州等地，也不敢留下來過夜，同樣連夜搭機回蘇州總部。

莊文陽在藥廠工作時，原本就曾擔任採購，因此他對成本管理特別慎重，連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調：「我希望給大家一種觀念，公司的每一塊錢， 都是要慎重使用的，」正如宜家︵ＩＫＥＡ）創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富，出差時卻只搭經濟艙，莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認：「當我的祕書還滿辛苦的，他們為了訂到價格最低的機 票，已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡，將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用，才能有效帶動企業運作，但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸，莊文陽就是其中之一。

莊文陽以身作則，將精簡成本、著重效率當成棍子，同時又創造良好的薪資環境，讓工作氣氛更和諧，才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司，憑著這套互為表裡的管理學，莊文陽期待在中國再創高峰！

百萬擦出百億商機

丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課

口述︰莊文陽

採訪整理：楊麗玲

出版：天下文化（2012年6月）

先測酒品

邀應徵者用餐，默默觀察餐桌禮儀和酒品，並淘汰言行失當或發酒瘋的人。

恩威並施

每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工，用餐不分階級一起排隊，表示一視同仁。

善用時間

一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報，'以便節省時間；任何事務須在半天內完成。

精算小錢

出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回，同時要求祕書訂最便宜的機票。

高清愿的獨生女高秀玲，平日低調，外界鮮少人知道，她是統一企業最大個人股東，這兩年，她頻頻出現集團重要會議，台南幫成員心知肚明，高秀玲將在統一集團扮演舉足輕重角色。

撰文‧林讓均、賴琬莉

六月二十二日，一位長髮亮麗的中年婦人現身統一企業股東會現場，儘管她低調地坐在後方位置，但許多統一企業主管趕忙趨前打招呼，晚到的統一企業董事、侯雨利家族第三代侯博裕與侯博明兄弟，也坐到她旁邊熱絡地話家常。

這位身著白色外套、橘色小洋裝，還拿著名貴鱷魚皮包的婦人，舉手投足都閃耀著貴婦的光彩。這位貴婦，就是統一集團董事長高清愿的獨生女、羅智先的妻子高秀玲。

在集團決策核心扮演重要角色外界很少人知道，除上述身分外，高秀玲其實是統一企業的最大個人股東。

從統一企業財報主要股東名單發現，高清愿家族的高權投資持有四．二九％統一股權，高秀玲又持有高權投資六一．六八％；換言之，高秀玲等於持有二．六四％統一股權，加計她個人名義持股一．六四％，合計共有四．二八％統一股權，是統一最大個人股東。

若以統一這幾年開枝散葉轉投資，加上高權投資在統一實業、統一超商等公司持股，羅秀玲是不折不扣的「貴婦」，身價超過百億元。

據了解，二○○四年，高清愿動坐骨神經手術後，便私下展開接班布局，不僅先後巨額轉讓統一企業股票給獨生女高秀玲與家族公司高權投資，一○年，高權投資董事長一職也改由高秀玲出任。

高秀玲被集團老臣認定「跟董事長脾氣很像、也有能力」，但過去她幾乎不出現在公司正式場合，只有在年度的統一超商園遊會，她會與夫婿羅智先聯袂參加。但這 一兩年情勢丕變，儘管高秀玲對媒體強調：「爸爸從來沒跟我討論公事！」但高秀玲在統一集團的決策核心中，其實扮演重要角色。

○九年統一超商登陸，高秀玲代表高清愿到上海參加開幕典禮。一○年，高清愿首度缺席旗下統一、統一超商與統一實業的股東會；高秀玲以高權投資法人代表身分 進入統一超商、統一實業與台灣神隆董事會，去年還出任統一流通次集團旗下統一佳佳董事長，打破台南幫女眷不參與公司經營的默契。

能力獲台南幫大老肯定

前年統一成立決策團隊｜｜投資委員會，高秀玲幾乎每次都會「列席」，就算不發表意見，「但我們都清楚，她是高清愿與投委會之間的橋樑。特別是這兩年，我們 難得見到高老闆，他的意見多交由女兒、女婿轉達！」一位投委會成員表示。這次徐重仁退位統一超商總座，就是在統一投委會討論定案的。

高秀玲對這起轟動全國的人事異動，究竟有何想法？儘管她在公眾場合，一律以「交給羅總回答」表明不干預態度，但她私下曾透露；「不敢說統一的制度一定公 平，但長遠來看，這樣的制度（主管六十歲後須退下主管職）是有必要的，要給年輕人舞台嘛！」雖然小女兒已經大學畢業，高秀玲不再常住台北，但她每個月仍然 以「統一佳佳董事長」的身分，上台北出席統一流通次集團的經營月會，跟其他專業經理人一起開會，絲毫沒有架子。

高秀玲對統一超商有特殊的情感，她二十多年前自美返台時，曾到統一超商工作，這也燃起她對超商事業的熱情與獨特觀點。○四年，統一超商與設計師方國強合作情人節商品，就是透過高秀玲的居中牽線。

她甚至提過曾錄下全家董事長潘進丁的電視專訪，與羅智先仔細看過兩遍、向對手取經，對便利商店經營的用心，讓許多人印象深刻。就連羅智先也不避諱談及統一 超商的挑戰，曾說「統一超商之所以有優勢，是因為整整九年時間，台灣市場沒別的競爭對手！」這些年，高秀玲仿若高清愿「分身」，頻繁出現在集團內各事業體 中。就有台南幫大老形容：「阿玲處事圓融、見解獨到，很有乃父之風！如果是男的，應該也會在集團內占一席之地！」高秀玲對父親一手打下的事業，展現企圖 心，但她卻也有身段柔軟的一面。今年在統一股東會散會後，高秀玲回頭一眼看見年過八旬的統一監察人陳國賡，馬上趨前打招呼，一邊扶著陳國賡步出會場，就算 外頭還下著雨，仍堅持把老人家護送上車。

「阿玲喔，我看著她長大的，只有她到美國那段時間才比較少聯絡！」陳國賡望著高秀玲，眼裡、話裡都帶著親切笑意。

統一高層人士透露，高秀玲私下很低調，不喜歡媒體寫她的私生活，特別是提到婚姻狀況。

高秀玲與羅智先是高中同學，兩人生日只差一天、都是處女座，因此特別能夠了解彼此個性，高秀玲非常珍惜這段婚姻，曾經大方表示「女人嫁了好老公就不會老！」還爆料羅智先把婚前她寫的每一封信都收藏得妥妥當當。

愛進廚房的董事長

高秀玲生有一子二女，據了解，羅智先相當疼愛兩個女兒，經常笑稱「我都是撿我女兒不要的手機來用！」而且，一有空就陪她們去看電影，讓高秀玲也不免吃醋： 「你對別人的老婆也太好了吧！」每次面對媒體詢問，高秀玲總是笑著強調，「我們家沒有『阿姨』，我就是『阿姨』！」結婚多年從來沒有請過幫傭，煮菜、拖地 等家庭雜務，都是自己親手打理。

「我家的男士習慣回家吃晚餐，雖然累一點，但也忙得開心啦！」長期以來，不喜應酬的羅智先只要情況允許，一定回家陪妻小共進晚餐，這讓伴隨夫婿長居台南的高秀玲，就算得每天下廚，依然心滿意足。

前些年常住美國時，攻讀了南加州大學商學系的高秀玲，不管從哪方面來說，其實都不只是高清愿的女兒、羅智先的妻子；身為統一最大個人股東的她，也開始擁有了自己的「董事長」職銜，未來她在統一集團的影響力不容輕忽。

高秀玲

出生：1956年

現任：高權投資、統一佳佳董事長

經歷：統一超商員工

學歷：美國南加州大學商學系

高秀玲

身價超過百億元

公司

名稱 股價

(元,6/25) 高權投資持股比重(%) 高秀玲個人

持股比重(%)

統一

（1216） 45.15 4.29 1.64

太子

（2511） 20 2.42 0

統一證

（2855） 14.75 1.9 0

統一超

（2912） 154 0.44 0.1

統一實

（9907） 15.5 1.48 0.12

台灣神隆

（1789） 55 1.85 0 市值小計 113.95億元 36.86億元

高秀玲總身價：

113.95×61.68％＋36.86＝107.14億元註：高秀玲持有「高權投資」61.68％股權

製表：葉揚甲

聯發科買下晨星了！這幾乎是今年半導體業最大購併案，到底是什麼讓聯發科非買晨星不可？蔡明介在盤算什麼？

撰文‧賴筱凡

六月十三日，聯發科股東會上，聯發科董事長蔡明介這麼對股東信心喊話著：「聯發科最壞的情況已經過了。」沒有太多的解釋，卻已是蔡明介對所有投資人的最大暗示，為接下來的購併案埋下最大伏筆。

九天後，一封蔡明介親自署名的信，低調地寄進聯發科六千名員工的信箱裡，原以為是應景的端午賀函，卻爆炸性地宣布了今年半導體業最大購併案。

蔡明介與梁公偉握手言和

震撼產業分析師

選在下午三點半的時間，地點就在證交所的記者室，歷史性畫面就此上演，當蔡明介與晨星董事長梁公偉握手言和，大談合併細節，「差不多就跟看蘋果前執行長賈伯斯，與死對頭ＧooＧle董事長施密特坐下來喝一杯咖啡，那般地不可思議。」一名半導體產業分析師如此形容。

然而，歷史上，賈伯斯跟施密特「那一杯咖啡」喝得並不愉快，甚至加深兩人間的嫌隙，但蔡明介跟梁公偉卻演出不同結局。聯發科決定用公開收購的方式購併晨星，預計砸下一一五○億元，收購晨星四八％股權。

整樁購併案有多不可思議，觀察半導體產業多年的大和國泰證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明，直接在出具給客戶的報告上，大打五個驚歎號，才能表達他對這起重大購併案的震撼度。

當年精準看出山寨手機商機，大力叫進聯發科的陳慧明，讓他在外資圈闖出一片天。他最清楚聯發科是怎麼坐上股王寶座，以及後來遭逢晨星、展訊等追兵，最後讓 出股王大位的歷史。一路觀察聯發科所遇到的瓶頸與挑戰，因此，當聯發科決定要購併晨星時，陳慧明的激動之情已溢於字裡行間。

只是，當激情過後，回歸理性，蔡明介為什麼選在此時出手購併晨星？一連串的疑問開始排山倒海而來。據了解，啟動整樁購併案的關鍵，其實是梁公偉。「梁公偉 一直有他自己的壓力，不論是晨星掛牌後股價不如預期，或是內部團隊流失的問題。」業內人士不諱言，二○一○年，晨星轟動一時的掛牌後，梁公偉的壓力不小。

「如果回歸到聯發科，蔡明介思索的重點，恐怕是聯發科的成長動能遇瓶頸。」一名半導體產業分析師將聯發科所有產品線攤在桌面上，一一指出聯發科過去在大陸 手機市場坐擁九成的優勢不再，光儲存（如ＤＶＤ等）產品有穩定獲利，卻難有爆發力，聯發科要重返往日榮耀，最後只能寄情於３Ｇ晶片。

然而，購買晨星對聯發科３Ｇ手機晶片開發的加分，其實有限，「聯發科去年就推出第一款３Ｇ手機晶片，晨星卻要到今年第三季。」業內人士直言，大、小Ｍ（聯發科與晨星的英文皆以Ｍ字開頭，業界以大Ｍ代表聯發科，小Ｍ代表晨星）手機晶片研發實力的落差，不言可喻。

盤算一：

當2.75G晶片只剩六十元?

「說實話，手機晶片部分，晨星能替聯發科加分多少？幾乎沒有。」陳慧明一言道盡這些年聯發科與晨星間的競爭，坐收漁翁之利的，不會是台灣人，「養大批團 隊，做出二．七五Ｇ手機晶片，殺到最後一顆只剩二美元（約六十新台幣不到），這樣的競爭對大、小Ｍ都不好。」另外，晨星最大強項電視晶片橫掃千軍，握有逾 六成市占率，聯發科卻僅有一五％，「蔡明介很清楚，不論聯發科怎麼做，電視晶片要拉近跟晨星的競爭，實在太難。」業內人士分析，「可是，買進晨星就不同， 以逾半市占率來說，等於晨星電視晶片的營收直接加了進來。」儘管業內很理解蔡明介這種「屢攻不下，就把它買下來」的收編作法，但花逾千億元買晨星，不會只 有基於收編考量。「我們看一樁購併案，最後還是得回歸本質，重點是購併後一加一能不能大於二。」陳慧明說。

陳慧明很清楚，這兩年來，一談到聯發科的故事，就是三Ｇ晶片。他嘗試用「國中地理」來比喻三Ｇ晶片市場，「高中地理」則是四Ｇ晶片的新戰場。「聯發科跟晨 星就像兩個中學生，拼了命想在『國中地理』拿高分，可是，能在『國中地理』，不代表『高中地理』就能讀的好。」三Ｇ手機晶片市占率一攤，「結果很明顯，兩 家公司的『國中地理』，考的都不太理想。」他說。

盤算二：

高通專利長城下的突圍

延攬周漁君之後，最新的成績單，就是堪稱聯發科殺手級產品「MT6577」晶片的誕生，能應用在智慧型手機跟平板電腦的新晶片，「不只已打入華為，甚至大陸新崛起的手機品牌奇虎360，都將用這顆晶片開發新手機，對戰小米機。」陳慧明說。

但這樣就能跟高通競爭了嗎？顯然實力上還有一大段差距，但買了晨星，新聯發科的手機晶片團隊規模將是全球第二大，手上有了資源，才有能力打下一戰，「這就 像進入明星高中，不一定考的上台大，可是能進明星高中，未來考上台大的機會相對大。」在陳慧明口中，蔡明介買下晨星，短期加分不多，卻對長期研發實力有所 助益。

「高通在３Ｇ的專利牆，就像大陸封鎖網路消息的金盾系統般，幾乎是一道長城，即使用聯發科的３Ｇ晶片，聯發科的客戶還是得付給高通一筆授權金。」業內人士說，姑且不論高通的３Ｇ專利牆包圍，讓蔡明介有志難伸，３Ｇ技術門檻，更是讓聯發科屢屢吃苦頭。

突破不了高通３Ｇ專利城牆，讓聯發科每賣一顆３Ｇ晶片，就得付給高通約五美元權利金，甚至蔡明介仰賴的手機部門大將、聯發科執行副總暨第二事業群總經理徐至強，轉而求去。

蔡明介宛如面臨內憂外患的君王一般，守著聯發科這個王國，外有高通的專利高牆圍堵，還有晨星這個追兵，內有徐至強、前財務長喻銘鐸離職後的人事動盪，「內部氣氛當然不會好，可是ＭＫ沒有為此就多有苛責。」聯發科內部員工透露。

走了一個徐至強，蔡明介急欲尋覓手機晶片的技術長才，最後找上了待在高通超過二十年的中國首席技術長周漁君。身為五年級生的周漁君，其實是不折不扣的台灣 人，從台大電機系畢業後，在南加州大學完成碩、博士學位，進到了高通。直到一九九三年大陸開始投入ＣＤＭＡ（行動通訊系統之一）手機試驗，周漁君才被派到 大陸去，成了高通深耕大陸市場的關鍵推手。

盤算三：

搶先布局四Ｇ新藍海

「新的技術長來了之後，第一件事就是針對聯發科的強弱項，重新訂產品功能、產品藍圖。」業內人士說，周漁君上任後，隨即著手調整聯發科產品研發，投入４Ｇ就是一大關鍵。

業內人士分析，高通在３Ｇ專利布局相當綿密，縱使聯發科跨過技術門檻，六月推出第三顆強打雙核心的３Ｇ手機晶片，明年第一季更將進一步推進到四核心的３Ｇ手機晶片，但始終繞不過高通３Ｇ專利城牆的包圍。

「聯發科在四Ｇ的勝算，絕對比三Ｇ大。」陳慧明說。確實，高通在四Ｇ領域的專利還很分散，出身高通的周漁君絕對比誰都清楚這點，才會做出搶進４Ｇ的決策。 於是，今年四月，聯發科用十．三億元買下瑞典數位訊號處理器（ＤＳＰ）大廠Coresonic AB，「這個技術，是跨進４Ｇ的必要門票，買下這家ＤＳＰ廠，幾乎等同宣示聯發科要進入４Ｇ市場。」至此，蔡明介為聯發科擘畫的新策略方向，已然成形：在 ２Ｇ市場，收購晨星後，逾六成大陸手機晶片在手，可望終止殺價泥巴戰；３Ｇ晶片既然破不了高通的專利包圍，不如直接將戰線拉進４Ｇ這個新藍海。

端午節的周末，外資報告如雪花般寄送到客戶信箱裡，沒有太多意外，外資分析師們都給了這樁購併案掌聲跟正面看法。「電視晶片超過七五％的市占率，大陸手機晶片超過六○％市占率，新聯發科的經濟規模更大，成本管控效率也會更好。」陳慧明在他的第一手報告中如此寫著。

確實，當聯發科購併晨星後，一個ＩＣ設計業的龐然大物現身，超過上萬名的工程師，手機研發團隊規模直逼高通，將讓新聯發科更具競爭力。

六月二十四日，炎熱的午後，本刊透過電話聯繫上蔡明介，儘管沒有對購併案做進一步評論，話筒另一端的他，傳來的語氣再堅定不過，打造新聯發科的雄心表露無 遺：「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路，這就是我們努力的方向。」大、小M糾纏多年，最後結為親家時間 聯發科、晨星交手過程2008/07 晨星收購法國晶片團隊VMTS，間接打入LG供應鏈，並計畫跨足TD手機晶片市場，成為聯發科TD手機晶片最強勁的對手之一。

2008/09 晨星複製聯發科在手機公板的成功模式，引燃殺價戰火。

2009/01 聯發科大客戶三星轉單，電視晶片訂單轉進晨星。

2009/12 聯發科與軟體供應商景發科技共同控告晨星半導體兩名員工侵權，認為員工可能大量複製相關重要軟體及機密文件前往晨星任職。

2010/05 聯發科為捍衛市占率，展開更積極的價格策略，除了MT6253降價外，低階市場的MT6223也降價約一成，以防堵競爭對手展訊和晨星。

2011/01 聯發科離職員工跳槽到晨星，並洩漏商業機密，經法院一審判決洩密有罪，處以9個月刑期，准予易科罰金27萬元，聯發科認為判決太輕，提出上訴，2012年上訴遭法院駁回。

2012/03 Andriod在智慧電視和智慧型手機市場成為主流，全球電視晶片龍頭F-晨星（3697）積極卡位，並在上海招募相關人才，與聯發科大搶人才。

2012/06 聯發科宣布收購晨星，「新聯發科」備受市場囑目。

整理：陳兆芬

庄腳囝仔的百億傳奇

敢於夢想，敢於行動，讓年過30的莊文陽大膽前進中國創業，進而成為中國防曬乳大王。

他以有限的資金經營17年，將公司從３坪大的空間，一路做到員工8000人、年營收10億元人民幣。

莊文陽獨到的經營心法，值得所有台灣企業家借鏡。

製作人．周啟東 撰文．周岐原 攝影．劉咸昌十七年時間，可以做什麼？

有人研究一門學問，有人追尋一個夢想，更多的人一事無成！如果告訴你，有一位赤手空拳的台灣農村窮小子，以十七年時間賺了超過百億元，你相信嗎？

這位站在苗栗鄉下翠綠稻田裡的中年男子，就是創造百億元財富的主角。他創立的「丁家宜」品牌，紅遍中國每個鄉鎮、迄今賣出八億瓶洗面乳，相當於每三個中國 人中，就有兩人用過丁家宜洗面乳；若將所有賣出的洗面乳相接起來，足可環繞赤道四圈，是中國國產保養品最大品牌。他，就是前珈儂生化科技、現任英發投資董 事長，「中國防曬乳大王」莊文陽！他不只創造驚人財富，還讓全球最大香水公司捧著上百億元邀他出售品牌，莊文陽如何做到的？他的成功特質又是什麼？

不甘於平凡

在困苦的農村中成長 立志拚出自己的一片天喜歡穿著黑色衣服的莊文陽，在六月的驕陽下回到苗栗通霄老家，趁著空檔接受︽今周刊︾專訪。一片綠色稻田隔著兩棟房子，一邊是老家， 就像一般鄉下農舍，整理得乾淨整潔，「這是二十年前，用上班賺的錢幫父母整修的，光是屋瓦的錢，都可以再蓋一層房子了！」另一頭是新穎的現代化豪宅，一進 門就是撲鼻的木香。雖是豪宅，但陳設簡單，沒有特別奢華的裝潢，除了木頭地板及牆壁外，「這些都是台灣檜木，非常珍貴的，日本神宮重建都指定要這種木 材！」他興奮地說。

這兩棟房子，是莊文陽人生最重要的里程碑。老家是起點，新宅是人生的高峰，連接這兩棟房子的路，就是由無數失敗及挑戰組成，其間的辛酸與血淚，不足為外人道。

﹁一位工專畢業的農村青年，未來在哪裡？﹂二十九歲的莊文陽，時常站在通霄老家的稻田中思考這個問題。他當了幾年上班族，用薪水翻修了老家的房子、也買了 車子，但心底就是有一個不安定的聲音呼喊，「我的一生就如此度過了嗎？」莊文陽的父親耕種為生，全家八口人全靠汗水灌溉的稻米過日子，母親養的幾十隻雞， 是少數現金收入來源。但莊文陽小時候很少嘗到鮮美的雞肉，因為養大的雞總是有人來收購。看到雞販掏出一大疊鈔票、只從其中抽出幾張就換走辛苦飼養的雞，他 因此暗自發誓：「我也要成為手握大把現金的有錢人！」

發掘新商機

與中方國營企業合作 雖合夥失利卻受益良多一直想要創業的莊文陽，在九○年開放初期就赴大陸旅遊，一場從北京到廈門的行程，讓他嗅到大陸的發展潛力。一九九三年，幾位朋友合夥到江蘇南京創業，從事藥品及化妝品的原物料貿易，但是事業並不順利。

結束生意回台前夕，莊文陽偶然發現藥房裡有一款名為「面容一洗白」的洗面乳銷路不錯，生意嗅覺靈敏的他，認定這就是值得發展的產品。於是莊文陽成立公司、 和中方芭伊奧公司合資銷售「面容一洗白」，但是中方是國營事業，制度僵化，他提的行銷案常被否決、阻撓，最後莊文陽與台灣合夥人決定退股走人。

儘管合夥失利，莊文陽真正的收穫，是認識中國藥科大學教授丁家宜。當時市面上所有號稱有美白功能的「一洗白」洗面乳，都標榜使用丁家宜的配方，但全部是 「山寨品」。由於丁家宜本人對於授權生產的國營企業績效也不滿意，莊文陽於是親自拜訪丁家宜，雙方一拍即合，決定另組公司，合作生產美白洗面乳。

歷經二次失敗，其他台灣合夥人都決定不玩了。產品專利找到了，但是他卻缺乏資金，只好硬著頭皮回台灣向親友四處借錢，「家中沒有積蓄，兄長還是盡力籌錢， 二姊更是將多年來為人洗頭攢下的錢拿出來借我。看著她長期接觸洗髮精的手，我不禁眼眶一熱！」他在即將出版的自傳︽百萬擦出百億商機︾中透露創業初期的艱 辛。

推洗臉革命

從三坪大的江山開始 親自帶隊跑業務最後抵押了老家房產，終於籌到二十一萬美元和丁家宜任教的學校── 中國藥科大學合資成立珈儂生化科技，把籌碼全部押在第一款產品── 「丁家宜面容一洗白」上。當時，中國對保養品還很陌生，外國的知名保養品也尚未進入中國，一塊肥皂洗臉兼洗澡，﹁台灣以前也是這樣，最後洗面乳全面取代肥 皂，我一定可以推動一場洗臉的革命！」他當時意氣風發地說。

目標雖然遠大，但出發點卻非常寒酸。創立初期會計、採購及業務人員就擠在南京市中國藥科大學一間人員休息室裡辦公，整個空間只有三坪大。莊文陽回憶，「大 概有三個月的時間，我們幾個人就擠在三坪的小房間裡揮汗工作。」產品終於研發出來了，但是通路成了最大的問題，新產品、新公司根本沒有人注意。莊文陽親自 帶隊跑業務，公司就交給大陸人管，西到四川、南到廣州奔波數千公里，但就是沒有人肯代理這項新產品，錢只出不進，終於面臨危機，「好幾次周轉不靈，都是靠 員工借錢才度過難關，我非常感謝他們！」他感性地說。

之所以那麼難打開市場，除了沒有名氣外，莊文陽設下的代理條件，才是發展不順的原因。在台灣、大陸發展品牌的通路費、廣告費，都是生產者必須付出的成本， 但是新公司連生存都有問題，如何燒錢打品牌？於是他逆向思考，決定「代理我的產品必須現金付款，同時代理商還要自己花錢打廣告、打通路！」這個像天方夜譚 的代理模式，當時受到公司員工及合作方的質疑，「路是人走出來的，沒有試，怎麼知道不行？」他回憶道。就在莊文陽幾乎撐不下去時，一位以前在廣州的客戶， 決定接受他的條件，簽約成為華南的代理商，「他每月以現金進貨六萬瓶洗面乳，解了我的燃眉之急。收到第一筆人民幣二十二萬元，公司員工都笑得合不攏嘴！」 九六年三月，「丁家宜面容一洗白」終於在廣東湛江市的藥店、百貨公司上架。代理商在當地主要報紙打出全版丁家宜教授的代言廣告，宣示莊文陽產品的正宗地 位，產品一上市立即被搶購一空。為何這項新產品會一炮而紅？「除了廣告外，民眾更相信學者的人格及專業，有學者以自己的名字親自背書洗臉可以美白，消費者 自然願意買單！」莊文陽分析指出。

他到現場親自看到瘋狂搶貨的景象，把消息帶回給南京還在為下個月貨款發愁的員工，幾乎沒有人敢相信，當天莊文陽請所有員工到餐廳大肆慶祝，每個人都不醉不 歸，一掃一年來的悶氣。回到陽春的辦公室，望著窗外清晨朦朧的稻田，「剩下一個人時，我冷靜回想，這是真的嗎？不是在作夢吧？」他大聲笑出來，終於對家人 有所交代。

新風暴醞釀

代理商倒貨 市場一度深陷崩盤危機已經失敗兩次、幾乎沒有退路的莊文陽，為什麼賭上全部身家？「只要有六成把握，我就衝了。」莊文陽說，一位頻頻回頭的人是出不了遠門的，他已經闖入中國，就一定要冒險一搏，決不瞻前顧後。

空前熱銷，讓莊文陽及珈儂員工沒有時間停下來品嘗成功的滋味。每天被經銷商追著要貨，那段時間，就在蓋廠、擴產及加班趕工中度過。同時，他還要應付每天一 早在門口排隊的代理商，以前莊文陽翻山越嶺四處拜託他們，現在他們反過來爭著代理丁家宜洗面乳，他獨特的代理制度改變了嗎？他的現金買貨代理制度絲毫沒有 改變，而是代理商嗅到了賺錢的商機。「我的代理價七元︵人民幣︶，你（代理商）以十七元賣出去，十元就是你的利潤，花多少廣告預算，代理商自己決定。」莊 文陽分析，知名度一打開，代理商只要買得到貨，就等著坐收現金，自然擠破頭想成為丁家宜的代理商。

當時「丁家宜面容一洗白」市價最高炒到三十二元一瓶，市場幾乎陷入瘋狂。珈儂企業九六年營收就衝上五千萬人民幣︵折合新台幣約一．七億元︶，淨利約一千五 百萬人民幣，稅後淨利率相當於三成。如果以當時匯率計算，珈儂第一年獲利就超過六個股本，連丁家宜本人收到分紅，也吃驚地問莊文陽：「怎麼可以分得這麼 多？」這場爆炸性的成功，讓莊文陽走出失敗的危機，但卻有另一場更大的風暴正在醞釀中。

九六年底，原本銷售紅火的廣東、浙江，突然出現大量低價品，原來是其他省市代理商將貨品越界低價傾銷導致。「有些代理商看廣告沒見效，心裡會怕，不願意投 資，他就把貨倒到已經打下的華南市場，」說到這裡，莊文陽聲音低沉：「兩個主要市場，一下子塞滿低價貨。」眼看市場就要崩盤，此時，莊文陽的對策，大出眾 人意料：他宣布無論高低，珈儂保證以十七元向代理商買回產品！「純粹是義氣，我一定要幫！」然而，幹部集體表示反對，團隊質疑：市面上還有多少流通產品？ 照價收購，可能消耗多少資金？這些問題無人能解。若資金枯竭、大量存貨仍停留在市場，珈儂的經營在第二年就要畫下句點。莊文陽並非一時衝動，他分析：「既 然需求還在，我減少供貨，同時把外面流通的收購部分回來，經過幾個月供需平衡就好了。」

陸幹挑大樑

在地化程度之高 連國台辦都以為是陸資莊文陽獨排眾議，以公司一半流動資金收購存貨，果然讓市況止穩，關於珈儂風雨飄搖的傳言終於消散。事後他感嘆：「這場危機來得正好， 讓我們排除不良代理商，開始直營市場！」危機過後，莊文陽深知廣告戰的效果終有極限，想要主宰市場，業務員仍得全盤掌握實際買氣與地方特性。於是，他從河 北省會石家莊開始培養種子部隊，以人海戰術「掃」遍整座城市。石家莊市區足足有台北市的一．六倍大，莊文陽下令業務員每三人為一組，拿著地圖劃分負責區 域，四處發放試用包和傳單。「他們背著裝滿產品的旅行袋，每人每天都要走完十棟大樓才能下班。」有「鐵血」管理態度的老闆，員工自然不輕鬆。莊文陽重細節 的風格，讓部屬吃過不少苦頭。前珈儂副總林莉透露，莊文陽走進會議室開會時，身高一八○公分的他，偶爾會在門框上方順手一抹，檢查是否有灰塵，這種細膩程 度，讓員工全都繃緊神經。同事私下更稱他是「假日殺手」，因為他專門趁假期到各地督導，走到哪裡都挑出不少缺失。

洗面乳一炮而紅之後，九九年珈儂推出防曬乳，擴大品牌戰線。然而和洗面乳相比，防曬乳的行銷手法缺乏著力點，銷售並不出色。直到○四年才扭轉劣勢，一舉擊 敗對手，並在市場領先至今。當時莊文陽察覺對手的優勢來自大量廣告，疏於經營基層；除了在重點城市派駐業務員，幾乎沒有競爭者認真經營鄉鎮，莊文陽因此決 定從鄉村包圍城市，來一場逆轉勝。

他先比照對手強打廣告，然後朝鄉鎮猛攻。當時珈儂在各地大打人海戰術，一位業務經理比喻：「我們蘇州市的業務，人數約和對手全江蘇省的一樣多！」這群大軍扛著裝滿貨品的背包，深入鄉鎮鋪貨，直接面對消費者，果然大受歡迎。

「那一年，每個省都張貼超過十萬張海報，」這位業務經理難掩興奮：「有一次我沿路鋪貨，正要從街尾的店回頭開車，街頭店裡的貨竟然快賣完了，那老闆當場塞錢，要我隔天趕快補貨！」雙管齊下精準打擊，讓丁家宜防曬乳營收在○四年暴增數倍，一躍成為市場領導品牌。

莊文陽創業路上能夠一路化險為夷，除了他的堅忍及智慧外，大陸幹部其實功不可沒。不像其他台商重用台幹，他從創業初期就聘用陸幹，鮮少用台灣人，「其實不 是我特意如此，而是當初根本請不起台幹，就用陸幹了！」他坦白說。從一開始，所有重要職位幾乎全由陸幹擔任，連財務大任都交給大陸人，即使後期加入外來成 員，台幹占管理階層也不到十分之一。在地化程度之高，連國台辦都不知道這是一家台資企業。林莉充滿自信地說：「丁家宜最大的特點是，在這裡台幹和其他人一 樣，沒有高人一等。」

險釀大災難

陸幹捲款潛逃 淡定冷處理後展開新階段成長管理如此精密，莊文陽卻也曾經因為重用陸幹，險些造成重大傷害。公司創業不久，一位出納因感情問題捲款潛逃，讓內部陷入空前危 機。「他帶走公司大半的現金，但供應商的款項還是要付，我們只能從市場盡量提早收錢，大家都很緊張！」會計胡運惠回憶。「他捲走兩百多萬人民幣，只撂下一 句：『我一周後回來』，」莊文陽淡淡地說：「我沒報警。一周後他真的回來了，我發給他該領的錢，讓他走人。」一場幾乎令公司倒閉的危機，莊文陽怎能如此平 心靜氣？「反正都這樣了，就等等看吧。他只想證明自己能把公司搞垮嘛！」提及這場危機的後續效應，胡運惠仍有些難以置信：「那時我們想，『完了，莊先生不 會再相信當地人了』，但他還是繼續重用我們。」珈儂重整組織架構，終於將代理權收回直營。莊文陽將中國分為八大區，由大區經理管轄約四十位省經理，這五十 人就是他擴張事業的骨幹。他沿用代理獲利制度來激勵這群「地方大員」，業績出色者，不少人年收入衝到三、四十萬人民幣；當年上海古北區房價每平方米僅一． 三萬元，這些經理的年所得幾可在上海市區置產。同時，公司年營收維持三成至四成的高速增長，是全速擴張的時期。

就在珈儂內部整合同時，中國因加入世界貿易組織︵ＷＴＯ︶對外商開放市場，通路版圖大幅洗牌，國際零售巨人一一進駐中國，對製造商收取的上架費持續增加， 獲利形成沉重壓力；國際化妝品大廠也擠進來競爭，丁家宜的營收年增率由以往的三、四成，銳減至一五％。為了突破外在環境限制、追求進一步成長，莊文陽啟動 「一一工程」，目標是仍為處女地的鄉鎮市場。

注入新活力

品牌開始呈現老態 忍痛點頭購併事宜莊文陽坦言，儘管「丁家宜」在消費者心中已經是知名品牌，但這股氣勢僅限於大城市，四線城市與鄉鎮仍是無法鞏固的領域。這一群未建立品牌 忠誠的消費者，是他積極搶攻的對象。「中國有四萬個鄉鎮，我們選一萬個來經營，若每個鄉鎮每月業績一千元人民幣，一年下來就有一．二億元。」但莊文陽不久 即遇到挑戰：基層幹部缺乏執行意願。

莊文陽坦言，隨著成長放緩，丁家宜品牌有日漸老化的現象，幹部越來越難接受有挑戰性的改革。他再度跳上第一線領軍，用盡各種方法，才讓幹部走出舒適圈，進行二度創業。

當年負責西北大區的經理高山回憶：「莊先生告訴我們，雖然這件事從戰術上看比較困難，但戰略上是正確的。」當時莊文陽正籌畫股票回台掛牌，偶然間顧問提到：「上市簡單，上市之後維持才困難。」這句話打動莊文陽，讓他一邊推動轉型，一邊考慮接受購併。

見證企業從草創到茁壯的莊文陽，一想到購併兩個字，心裡就有矛盾的情結。他深知要讓老化品牌年輕並非不可能，但未必能成功，莊文陽終於決定：尋找合適的購併者。

「在永續經營企業和全身而退之間，最後我選擇全身而退！」莊文陽說。當全球最大香水企業科蒂集團（Coty Inc.）○九年表達意願，雙方即進入談判階段。莊文陽選擇科蒂，是因為彼此產品線互補程度最高，一旦結合對員工長期發展有利。雙方經過多次觸礁的拉鋸、 磋商後，莊文陽終於同意出脫所有股權，據大陸媒體報導，這次交易的金額高達四億美元。

一一年底，留任科蒂中國區執行長一年後莊文陽正式去職，莊文陽時代結束了。儘管感傷，莊文陽仍承認：「賣出的時間點是最好時機。」展望未來，這位品牌天王 仍將把焦點投向內需通路事業。他直率地指出：「內需通路還是我的強項！」這位防曬乳大王急流勇退，手中握有大把現金，他如何再創財富傳奇，值得期待。

莊文陽

出生：1961年

現職：英發股權投資企業董事長經歷：珈儂生化科技創辦人

學歷：勤益工專

莊文陽語錄

1 年輕很值錢，但不努力就不值錢。

2 怎麼做和做什麼一樣重要，知道，不等於做到。

3 兄弟不親交友無益，親情倫理，無論在任何時代都是無價至寶。

4 找工作，不要斤斤計較眼前的待遇，要看有沒有發展前景。

5 有60%勝算，就往前衝不要回頭（俗話說：一個頻頻回頭的人，是出不了遠門的）。

6 中國商機無限，危機四伏，許多台商就失敗在無法著地，無法與在地文化融合。

7 大處著眼，小處著手，肯退一步吃小虧，才會有大收穫。

8 熱忱很重要，19世紀的美國思想家愛默生說：「有史以來，沒有任何一項偉大的事業，不是因為熱忱而成功。」9 要做，就要堅持到最後一刻，不要輕言放棄。

10 財富不是永遠的朋友，但朋友是永遠的財富，廣結善緣才能處處是貴人。

丁家宜大事紀

1995 莊文陽成立珈儂企業，以丁家宜為品牌名，開始量產「面容一洗白」洗面乳。

1996 產品大受歡迎，奠定現金交易模式；同年發生代理商傾銷事件。

2003 SARS令公司營收急凍，但疫情過後急速反彈。

2007 推動「一一工程」，執行下鄉推廣銷售。

2010 宣布規畫股票回台上市，後於12月由科蒂集團收購股權2011 莊文陽辭去科蒂大眾產品部中國區CEO職務

今年64歲的徐重仁退休了！這項人事案由統一企業董事長高清愿的女婿、統一企業總經理羅智先親口宣布，當天徐重仁告假缺席。隨著集團內的功臣與老臣陸續退休，羅智先「大一統」的時代正式來臨。

撰文‧賴琬莉、林讓均

「今天我想藉部落格的文章，正式跟大家分享我的重要訊息｜｜我將從統一超商退休了。」這是統一企業總經理羅智先宣布，由陳瑞堂接任總經理後五個小時，統一超商前總經理徐重仁給公司內部員工的一封信。

打拚三十五年 六百字告別這封張貼在統一超商內部網站，標題為〈珍重再見〉的告別信，隨即在公司內廣為流傳，連門市員工都在討論。

徐重仁在告別信文中感謝董事長高清愿，以及一路走來的夥伴，「我很榮幸在統一超商實現了我的興趣與夢想，讓便利商店的事業，在台灣的零售市場占有重要的地 位，也為消費者帶來了新的生活……，我內心的感恩與感動，不是這些短短的文字所能道盡。」徐重仁幫統一超商打拚三十五年，最後竟是用一封不到六百字的部落 格文章，跟同事告別，讓很多人不捨，甚至有員工還偷偷落淚。

今年的統一超商股東會，不見徐重仁身影，這是一九九七年統一超掛牌上市以來，徐重仁首次缺席，這同時也是他任內最後的一場股東會。這天，徐重仁沒有出現在新任董事名單上，而在隨後召開的董事會上，羅智先宣布由統一超商副總陳瑞堂接任總經理。

二○一二年六月二十一日，六十四歲的徐重仁，正式退出他一手籌畫、打造的統一超商，也終結了統一流通次集團的「徐重仁時代」！

董事會後，羅智先帶領陳瑞堂召開記者會，宣布統一超商新任總經理人事案，所有明眼人都看出，羅智先「大一統」的時代正式來臨。

除了統一超商總經理人事案外，台南幫大老對︽今周刊︾透露，明年統一企業將廢除總裁、副總裁職位，目前統一企業總裁林蒼生、副總裁林隆義兩人，明年將步徐重仁後塵退休；此外，統一也將修改公司章程，董事會不再設常務董事。

種種跡象顯示，在統一集團「後高清愿時代」，羅智先全面接班已大勢底定，統一集團將逐漸步入羅智先掌權時代；尤其，徐重仁現已退出統一超商，更是讓羅智先掌控的勢力擴及統一流通次集團。

羅智先大一統時代正式來臨徐重仁領軍時的統一流通次集團，以7-ELEVEn為核心，衍生旗下包括星巴克、康是美、無印良品等五十家子公司，去年集團合併營收已超過一八九二．五億元，占統一集團三八八○億元營收近半；因此統一超商被外界視為統一集團最強勢的子公司。

徐重仁戰功彪炳，不僅帶領統一超商成為台灣零售業龍頭，也奠定他「流通教父」地位，外界幾乎把統一超商與徐重仁畫上等號。

因此，當今年股東會前，傳出徐重仁將退出經營團隊的消息，包括統一集團，甚至台南幫內部都私下探聽：「徐總真的要退了嗎？」明定一線主管六十歲須卸任事實 上，在三年前、上一屆統一超商董監改選時，本已申請退休的徐重仁被延聘再留任三年。因為統一集團內部明定，第一線的總經理、副總經理六十歲以後必須卸任， 連統一集團創辦人高清愿都不例外；他在一九八九年，屆滿六十歲就交出統一企業總經理，由林蒼生接棒。

所以，集團內部都知道徐重仁退休是遲早的事情，大家議論紛紛的是，徐重仁卸任統一超商總座後的職位為何？以及為何統一超商新任總經理，不是呼聲最高的統一超商副總兼營運長謝健南，而是陳瑞堂？

四十七年前，高清愿離開南紡，剛好政府開放設麵粉廠，兩年後，他邀吳修齊與侯雨利家族共同投資，在一九六七年成立統一，出任總經理。這四十多年來，統一已經發展成近四千億元營收的集團。

○七年，羅智先從統一集團執行副總升任總經理一職，市場解讀高清愿有意將統一的經營大權，交由女婿羅智先負責，但是羅智先的美式管理風格，引發內部雜音；於是如何說服老臣支持，成為羅智先推動統一改革的當務之急。

台南幫大老透露，「先前公司的公文都要經過總裁（林蒼生）簽名，於是到底是要聽林總（總裁），還是羅總（總經理）？難免造成公司員工困惑。」加上林蒼生曾經花一四○○萬元找日本高僧看風水，讓羅智先很不以為然，但關於此事，因林蒼生赴美，本刊截稿前未聯絡上。

前年，高清愿首度缺席統一跟統一超商股東會，幾乎不出席旗下公司股東會，高清愿隱退態勢確立；也就在那一年，羅智先提出成立「投資委員會」，獲得台南紡織董事長鄭高輝，以及台南幫侯雨利家族的侯博裕、侯博明等董事支持。

羅智先將成高清愿下的第一人統一的「投資委員會」（投委會），仿照台塑七人小組，成員包括統一企業董監事成員，加上總裁、副總裁，總共十四人，高清愿獨生女高秀玲也列席旁聽，只要列入統一合併報表公司的人事與重大投資，都要送到投委會討論。

一位投委會成員表示：「統一的轉投資，達三百多家，就像生一大堆孩子，結果孩子做什麼都不知道。我們不是要綁手綁腳，一人（總經理）做判斷，總是會失誤， 要投資，績效也要出來。」根據了解，統一集團投資的生技公司台灣神隆，原本計畫要購併美國的製劑廠，結果遭投委會駁回，可能考慮在台灣設廠；統一超商稽核 長林文慶，本來要繼續兼任統一佳佳董事長，也因被投委會否決而作罷。

統一投資委員會的成立，不僅監督統一轉投資的公司，更是為了徹底解決「總裁與總經理」權責問題，而且明年統一集團廢除總裁職位後，羅智先將是高清愿一人之下，統一集團的最高領導者。

但過去，羅智先對於集團金雞母統一流通次集團，始終使不上力，羅智先與太太、高清愿獨生女高秀玲，曾多次在媒體發表對統一超商的建議與看法。

投委會定調「讓徐重仁退休」七年前，高秀玲在泰國對媒體評論統一超商「太驕傲」、「全家做得比較好」、「國際化不能只用子弟兵」；羅智先在接受記者專訪也 曾說過，「統一超商有兩個問題，一是不管康是美或星巴克，店面都不脫三十到五十坪，跳不開這個格局；再來是如何成功把台灣經驗帶到國外。」可見夫妻兩人非 常關心統一超商的發展問題。

徐重仁是高清愿一手栽培的經理人，他主導的流通次集團遍地開花，版圖橫跨百貨、餐飲、居家、物流、藥妝、文化出版，從台灣一路拓展到中國大陸、菲律賓、越南等地；統一超商去年營收一二二七億元，凌駕母公司統一企業的五一八億元，可以算是集團大功臣。

因此，今年徐重仁退位，就成為羅智先鞏固領導地位的重要關鍵。今年初，統一投委會就針對徐重仁去留討論，「徐重仁今年底就滿六十五歲，若續聘，三年後，就 六十七歲了，應該要給新人機會。」「讓徐重仁退休」是統一投委會大部分成員共識，但最重要還是等高清愿拍板定案，「在等高清愿批的公文下來後，我們五月底 才開會定案。」一位投委會成員透露。不過針對徐重仁退休後的新職務以及接班人選，則有一番討論。

研究過去統一企業歷任總經理退休新職，一九八九年高清愿退休後，轉任統一企業副董事長跟總裁，至二○○三年，吳修齊因年事已高，辭去統一企業董事長，七十 五歲的高清愿才接班董事長；而同一年林蒼生在總經理位置上退休後，則接高清愿遺留的總裁空缺；○七年，林隆義退下總經理職位，轉任統一企業副總裁。

陳瑞堂善守 掌握台灣市場據了解，台南紡織董事長鄭高輝曾建議，統一超商增設副董事長一職，由徐重仁退休後轉任，但遭否決。「統一超商的副董事長，很多人都想當，怎麼也輪不到徐重仁。」一位台南幫大老私下表示。

羅智先強調，徐重仁暫時仍將續任統一超商子公司董事長的職務。目前徐重仁還擔任旗下二十三家轉投資公司董事長、三家子公司副董事長、三十二家子公司董事。而徐重仁在告別信中，也表示會在一些事業體繼續與大家共同努力，預料短期內不會退出統一流通次集團。

而在「統一超商誰當家？」謎底未揭曉前，以統一超商營運長謝健南呼聲最高。謝健南今年五十六歲，同事們習慣稱他「謝老大」。其實論年紀他不算最老，論職位也非最高，之所以被稱為「老大」，與他的親和力與善於協調整合的人格特質有關。

統一超商在7-ELEVEn的本體之外，尚有包括中國、餐飲、流通、營運、物流、支援等六大事業群。而早在徐重仁六十歲退休回聘之後，就已經展開上述事業體布局；並且在統一超商新增「營運長」一職，由謝健南統籌7-ELEVEn與其轉投資事業的整體規畫。

根據了解，徐總對今年統一超商股東會後，不續任總經理應該有心理準備，最近一個月，他開會就交代，後續有什麼事情找「謝老大」。統一超商員工透露。雖然徐重仁沒有明講，但包括統一超商員工，與台南幫關係企業的主管，都一致看好謝健南。

但底牌翻出，跌破許多人眼鏡，最後竟是由陳瑞堂坐上了統一超商總經理寶座。

五十四歲的陳瑞堂，台大經濟系畢業後第一份工作就來到統一流通次集團，當時統一超商全台也不過八十家店。他一路歷任統一租賃、統一超商業務、行銷與營運部主管，其中約有二十年在行銷領域。

儘管陳瑞堂二十八年的資歷堪稱完整，學歷也出色，但翻開統一超商的年報，在統一超商原來的七位副總之中，就屬陳瑞堂的頭銜掛得最少。其他副總掛了多個集團內子公司的「董事長」、「總經理」職務，但陳瑞堂卻格外低調地，只擁有兩個「董事」頭銜。

不若謝健南常在媒體前曝光、個性較為鮮明，陳瑞堂的為人處事相對低調。據統一超商員工形容，陳瑞堂「個性好」、「很授權」，在接任統一超商總經理之後，陳 瑞堂坦言內心的緊張：「擔下這職位，我真的是誠惶誠恐，不能讓『大師兄』（指徐重仁）丟臉！」一位台南幫大老讚賞的說，「這真是一張漂亮的三贏牌。」據指 出，統一投委會評估，台灣市場成熟，交由陳瑞堂守成；而競爭激烈的中國市場，則由戰將謝健南帶頭突圍；這一來，徐重仁子弟兵出線，又破除羅智先接掌的市場 傳言。

法人觀察，統一超商店數超過四八○○家，穩居龍頭寶座，這樣的經濟規模，短期之內不會受到總經理易主影響，只要主力沒有因為其他因素倒貨，股價應該可以穩住。只是，台灣市場早就已經飽和，統一超商未來在中國是否能加快腳步，值得投資者關注。

謝健南善攻 適合坐鎮大陸徐重仁退休，牽動統一超商其他高層人事大風吹。謝健南若派往中國大陸坐鎮，目前負責中國區的黃千里，則恐另有任用；而分別負責餐飲、流通的副 總張簡雲輝與賴南貝，也都屆滿六十歲退休年紀，可能比照徐重仁退位。根據了解，統一超商新一波的人事名單，陳瑞堂將在七月二十七日，報告統一投委會定案後 公布。

針對統一超商人事案，統一企業董事、侯雨利家族的侯博裕表示：「不管誰做，要賺錢最重要。」但不管統一超商總經理是誰，羅智先、高秀玲夫妻，這幾年的確很關心統一超商的發展。一○年，高秀玲進入統一超商董事會，並在去年接任統一超商旗下的統一佳佳董事長。

「羅智先、高秀玲夫妻這一、二年來積極參加統一流通次集團經營月會，有一次，羅智先上台分享心得，說到統一企業在大陸發展漸入佳境，竟然還語帶哽咽，讓大家印象深刻。」一位主管透露。

至於未來決策若有不同意見時，到底該聽誰的話？一位台南幫大老不諱言的說：「聽誰？當然是聽高（高秀玲）、羅（羅智先），尤其阿玲是統一最大股東。」攤開 統一超商財報，高清愿家族的高權投資公司與高秀玲持有的統一企業股權，已逼近六％，高秀玲又持有高權投資逾六成股權，還不算以其他名義買進的持股。

高家取代侯家 躍居最大股東高清愿雖然創辦統一，但一直以打工仔自居，持股從未超過老東家侯家，直到○八年，台南幫旗下的環泥爆發經營權之爭，才有了轉變。

○八年，從未參與經營的侯雨利長孫侯博義，大賣統一股權轉成環泥股權，以三成持股欲拿下環泥，公司派祭出「全額連記法」成功反擊，雙方撕破臉。侯博義不放棄，加碼持股到五成，同年底捲土重來，以大股東身分提出臨時股東會反撲成功。

「環泥事件看在高老闆眼裡，內心頗為警惕。為鞏固羅智先地位，他這幾年陸續買進統一持股，陸續加碼近一○％，加上侯博義為環泥賣統一，使得侯家持股低於六％，高清愿家族與侯雨利兩大家族，勢力一消一長，高家取代侯家，躍居統一最大股東。」台南幫大老透露。

○五年，統一企業榮譽董事長吳修齊，九十三歲高齡往生，因此台南幫內部流傳一句名言，「北永慶、南修齊，做到不能做。」今年八十四歲的高清愿，至今仍掛名 統一企業、統一超商等多家集團內重要公司董事長，透過這次統一超商總經理人事布局，再次確立高清愿與總經理女婿羅智先在統一企業的穩固領導地位。

徐重仁的告別信

2012 / 6 / 21

珍重再見

今天我想藉部落格的文章，正式跟大家分享我的重要訊息——我將從統一超商退休了。

事實上，我在60歲的時候即已從超商辦理退休了。由於當時董事會延聘我一任，所以才繼續留下來與大家一起奮鬥，到本月已圓滿完成我的任務。雖然即將離開這個工作35年的地方很令人依依不捨，但在企業的發展上，因為有一棒接一棒的傳承，才能讓公司永續經營與生生不息。

我很榮幸在統一超商實現了我的興趣與夢想，讓便利商店的事業，在台灣的零售市場占有重要的地位，也為消費者帶來了新的生活。而這發展的歷程中，我何其有幸 遇到一位信任與授權的高董事長，還有你們這群夥伴，因為一直以來的相挺與共同奮鬥，才能成就這番事業，共同造就了這樣的歷史，而我內心的感恩與感動，不是 這些短短的文字所能道盡。

我雖卸下了超商的經營工作，但還是會在一些BU（編按：事業體）中繼續與大家共同努力，所以還是能與大家持續的碰面。當然雖然人不在超商，心中卻是與大家 相伴，也絕對是最支持統一超商的義工及大家的好朋友，你們有需要我的協助時，歡迎隨時來找我，我很樂意繼續給予大家幫忙。

接下來的人生，我也要分一些時間給我的家人，也希望繼續參與公益的活動，將自己的人生經驗貢獻給社會，並幫助年輕人實現自我的夢想。

我想超商就像是個大家庭，大家的情感不會因為時空而中斷，我很珍惜與大家共事及相識的緣分，日後希望大家繼續保持聯絡，珍重再見！

徐重仁

羅智先、高秀玲夫妻

逐步接掌統一集團

1980年代初期 羅智先與高秀玲（統一企業董事長高清愿女兒）結婚1986年 羅智先進入統一企業國外部。

1991年 羅智先進入美國統一旗下的統泰餅乾廠。

1998年 羅智先擔任統一投資副總及董事長特助。

1999年 羅智先擔任統一企業低溫群協理兼行銷企畫室主管。

2002年 羅智先擔任統一企業副總。

2003年 羅智先擔任統一企業執行副總。

2006年 高清愿、高賴環夫婦多次轉讓統一持股，受讓人多是高家的投資公司——高權公司。

2007年 羅智先進入統一董事會，並升任總經理。

2010年 高秀玲出任「高權投資」董事長。

2010年 高清愿逐漸淡出，並首度缺席統一、統一超的股東會。

2010年 高秀玲當選統一超、統一實與台灣神隆的董事。

2011年 高秀玲出任統一流通次集團旗下的「統一佳佳」董事長。

整理：林讓均

60歲後的台南幫企業總經理現職/姓名 退休前職位 退休時間 退休後轉任統一企業董事長高清愿 統一企業總經理 1989年（60歲） 統一企業副董事長、 統一企業總裁台南紡織董事長鄭高輝 台南紡織總經理 1993年（60歲） 台南紡織集團總裁統一企業總裁林蒼生 統一企業總經理 2003年（60歲） 統一企業總裁統一企業副總裁林隆義 統一企業總經理 2004年（65歲） 統一實業副董事長統一超商子公司董事長徐重仁 統一超商總經理 2012年（64歲 ） 尚無安排新職

台南幫家族分合

這幾年，台南幫家族勢力消長，有了重大變化，隨著大老凋零，未來新生代分合，將面臨考驗。

侯雨利是台南幫的金主，吳修齊是侯雨利太太娘家吳烏香的親戚，吳修齊是高清愿的表姊夫，高清愿16歲就在店裡做囝仔工，一路受吳修齊提攜。當時侯雨利的資金結合吳修齊兄弟經營能力，奠定台南幫基礎，日後更開創雄霸食品、流通的統一集團。

侯家目前仍是南紡、環球水泥和統一的大股東，侯雨利的孫子侯博明接掌南紡副董事長兼總經理一職。

過去環泥由侯雨利的女婿顏岫峰經營。2008年，從未參與經營權的侯雨利長孫侯博義，先槓上姑丈顏岫峰，接著又與弟弟侯博明及吳尊賢家族鬧翻，最後以大股東身分提出臨時股東會反撲成功。外界首次以台南幫面臨分裂風暴看待。

太子建設由吳修齊女婿莊南田主導。2009年6月，太子建設因與勤美建設合資買下台中日華金典酒店不良債權，爆發疑似掏空資產，重挫台南幫形象。當時高清愿家族的高權投資與統一企業，無預警退出太子建設董事會。

之後，太子建設改由鄭高輝與侯家主導的「五人小組」進入監督。隔年，太子建設董監改選後，五人小組退場，由新任五名常董組成的「常董會」統籌營運，莊南田掌權時代告終。明年太子建設將董監改選，在台南幫大老運作下，傳出統一企業可能重返太子建設董事會。

（賴琬莉）