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這是一場資本市場裡的金錢遊戲，大股東將小股東權益玩弄於股掌之間，領銜主演的是國內老牌的被動元件大廠──國巨董事長陳泰銘。 陳泰銘，縱橫商場數十年，他與哥哥陳木元合作，打造出如今市值458億元的國巨集團，他有頂尖的智商、最好的品味、絕佳的鑑賞眼光，身邊從不乏紅酒、名駒、名女人。 這一次，他與全世界評價兩極的私募基金ＫＫＲ連手，利用財務操作，將小股東摒除在外，意圖獨享多頭帶來的甜美果實，陳泰銘與ＫＫＲ的作法，會對台灣資本市場造成怎樣的傷害與衝擊？ 《今周刊》為你揭發國巨下市的真相以及陳泰銘的盤算！ 撰文‧劉俞青、林宏文、賴筱凡 研究員．陳兆芬這是一場精心設計多時的局。 眼看，大股東就要歡呼收割，小股東還有機會翻盤嗎？ 四 月五日，清明節長假的最後一天，也是國巨董事長陳泰銘宣布個人收購國巨的前一天晚上，他和哥哥陳木元以及幾位好友，在敦化南路巷子裡，一家全台北市數一數 二高檔的義大利餐廳用餐。席間，名貴的紅酒觥籌交錯，當主人的陳泰銘顯得心情極佳，神色自若。沒有人看得出，就在十一個小時之後，陳泰銘即將啟動一場數百 億元的大計！ 隔天早上八點五十分，台北股市開盤前十分鐘，許多記者的信箱悄悄收到一封信，這封信，撼動了整個被動元件產業！ 信 的內容說明由陳泰銘個人與國巨另一大股東──私募基金ＫＫＲ（Kohlberg Kravis Roberts & Co. L. P.）另組的一家公司，名為「遨睿股份有限公司」，將以每股十六．一元的價格，相較於前一交易日收盤價十四．四五元，溢價一四．二％，公開收購台灣被動元 件第一大廠──國巨公司的股票。其中，陳泰銘個人占遨睿五五％股權，ＫＫＲ擁有四五％。 醞釀多時的金錢遊戲 與 私募基金連手「自己併自己」消息一出，小股東聞訊無不愣住，「陳泰銘要收購自己的公司？」這幾乎是投資人聽到公告的第一反應。下一刻，意識到收購價僅十 六．一元時，開始咒罵：「他真的很過分，我都快氣到腦溢血了。」說這話的國巨小股東，在股價九十元區間進場，十三年來，他從未解套，未來更無機會。 小股東之所以反應如此激烈，其來有自，過去因為財務出狀況、產業間整併，抑或是被外資購併而下市，多有所聞，但董事長個人成立公司再回頭收購自家公司且下市，在台灣資本市場上卻極為罕見！ 任 誰都想不到，陳泰銘這樁表面看似合法、合理的整套說詞，卻藏著無數的算計與隱含驚人的利益。若按照陳泰銘的計算，讓國巨順利下市，所有國巨的小股東都將被 迫出售手上國巨的股票，「舊國巨」下市，「新國巨」從此誕生，但不同的是在「新國巨」裡，小股東的角色將全數消失，剩下的只有陳泰銘與ＫＫＲ。 為了這一天，陳泰銘已經等待多時。 時間回到二○○七年六月，那是陳泰銘最難熬的一段日子，力圖振作的陳泰銘，回任國巨董事長後，先併華亞電子，後推智寶、世昕、輝城三合一，甚至陸續變賣手中業外投資，以示他聚焦本業的決心，只是陳泰銘力圖中興的雄心卻碰上百年一遇的全球金融風暴。 國 巨已經被沉重的財務壓力壓得快喘不過氣來，因為○五年才因為三十五號公報實施，提列當年高價買下飛利浦被動元件事業部所導致的一百多億元資產減損。為了這 個麻煩，即使驕傲如陳泰銘，都不得不低頭，同意引進ＫＫＲ的資金，讓ＫＫＲ全數認購二．三億美元的國巨可轉換公司債，轉換後等於擁有國巨超過兩成股權，直 接躋身國巨最大股東。 然而，這卻是陳泰銘極為重要的轉捩點。 ＫＫＲ是誰？這應該是多數小股東第一時間心中浮現的疑惑。在國內私募界，一位外資資歷超過十年、如今已是董字輩的人士，以「聲名狼籍」形容之。 在全球暢銷書《門口的野蠻人》中，描述ＫＫＲ這個Ａ咖級的私募基金，就是用盡手段、不計代價，包括犧牲其他股東權益，買下全球食品巨擘雷諾納貝斯克（RJR-Nabisco）。整個購併過程，ＫＫＲ為達目的，所使出一切手段，甚至被華爾街各大評論家以「驚悚」形容。 而書名取為《門口的野蠻人》，就是用「站在公司門口，想使出各種野蠻手段買下公司」來形容ＫＫＲ的行徑。 如今，書裡血淋淋的場景就要正式搬上台灣資本市場！這一回，ＫＫＲ與陳泰銘連手，站在國巨的大門口叩門！國巨十二‧六萬名小股東該怎麼辦？台灣資本市場要如何面對這場私募基金連手公司負責人，銳利有如禿鷹一般的襲擊？ 攤開這場縝密的收購計畫，最基本的立足點爭議，是舊國巨與新國巨，懸殊的股權結構。 獨享百億獲利 下 市減資再上市 利益小股東全沒份在這場高達三百億元的收購交易裡，被收購的「舊國巨」是陳泰銘與ＫＫＲ共同持股三五％的公司，其中外界估計，陳泰銘的持股大約一成；而 「新國巨」(遨睿)卻是兩人持股百分之百的公司，其中，陳泰銘持股五五％；試想，陳泰銘要以持股五五％的公司利益為重？還是持股一成的公司？一開始，兩邊 的天平就已經嚴重傾斜，答案已經很清楚。 然而，「舊國巨」裡的小股東權益，誰來關心？在陳泰銘與ＫＫＲ的計畫中，或許，大股東的利益才是整起收購的重點。 為 此，《今周刊》邀請三位被動元件產業分析師的平均估算，以國巨身為被動元件龍頭大廠的價值，合理的股價╱淨值比約在一．三倍，與這次遨睿的出價，若以去年 底估計每股淨值十五元計算，只有一．○七倍相比，有相當落差。因此，如果這筆交易能夠順利成交，陳泰銘在兩年內，公司不用進行大幅度的調整或合併，也不用 拓展新的市場，只要跟隨被動元件產業的自然復甦成長，最保守估計就可以坐享超過一百億元的獲利。 而這還只是最最保守的估計。如果按照ＫＫＲ 的透露，未來新國巨可能將透過合併的方式，大力拓展美國市場，則新國巨的成長幅度勢必還會遠高於產業平均水準。假使如陳泰銘與ＫＫＲ的規畫，國巨下市後進 行減資後再重新上市，包括減資退回的現金、未來兩年國巨營運獲利以及重新上市的釋股利益，陳泰銘的獲利空間恐怕將遠遠高於一百億元。 但是這些，小股東都只能在一旁乾瞪眼，連一杯羹都分不到。 「這絕對不是一般的公開收購，這是一場超完美計畫。」國內一位以購併聞名的重量級會計師說。 確實，ＫＫＲ自從○七年入股國巨之後，四年之間，已經不只一次向陳泰銘獻策，提出自行收購後下市的建議，但計畫遲遲沒有進行的原因，是為了要屏息以待一個最佳的時機。如今，時機終於來了！ 超完美手法一：等待時機 國 巨熬過低潮 未來獲利遠景大好儘管陳泰銘強調以每股十六．一元收購是「七年來的最高價」，藉以強化價格上的合理性，但回首過去七年，是國巨經營上最慘澹的黑暗期，近五 年（○五年到○九年）的平均每股盈餘只有○．四八元，因此股價表現才會毫無起色，因此若以這個基礎來計算，對小股東來說並不公平。尤其去年每股盈餘高達 一．八九元遠高於前五年的獲利，更凸顯這個時點的不合理性。 就在遨睿收購的同一時間，各大投資機構紛紛發表對被動元件產業未來前景的預估， 竟然是「大多頭時代來臨」。尤其在日本大地震之後，電容大廠國巨將是最直接的震災受惠公司，根據富邦投顧分析，今年（二○一一）國巨稅後盈餘將成長一 九％，明年也有一三％的成長，而里昂證券台灣區研究主管趙長順更直言，國巨的獲利即將登上十年來的高點，產業的循環將邁入多頭，他建議所有小股東拒絕這項 公開收購。 如果綜合陳泰銘的收購與各大投資機構的看法，結論就是：國巨正站在景氣由空轉多的轉機點上，回頭看，小股東陪陳泰銘走過至少七年 的漫漫黑夜，好不容易等到暗夜裡露出一線曙光，黎明才正要來臨，往前看，前景無限美好。然而，陳泰銘選擇此時，啟動超完美計畫，自己跳出來收購國巨，買下 整間公司，換句話說，陳泰銘要一個人獨攬國巨「未來的無限美好」，只願與ＫＫＲ分享，對小股東而言，真是情何以堪？ 超完美手法二：壓低股價 長 期獲利不分享 換取更大套利空間陳泰銘曾不只一次為國巨的股價叫屈，殊不知，國巨股價偏低，有相當部分原因，來自於陳泰銘自己。這一次，他利用超跌的股價，為自己打造出 套利的空間，對外還可以大言「已經溢價一四％」、「是七年來最高價格」，這個每股十六．一元的收購價，堪稱陳泰銘的「完美價格」。 什麼原因造成國巨股價長期偏低？小股東的感受最深切，「股本這麼大，每年配息又這麼低，怎麼可能有高股價。」確實，攤開國巨每年股票的配息率，陳泰銘實在該向所有國巨小股東，深深一鞠躬。 因 為相對其他產業龍頭大廠的配息率（每年配息╱每股盈餘，見表），例如家電通路全國電子，每年平均配息率大約都有八五％，相對之下，國巨不到五成的配息率確 實偏低。如果國巨也比照全國的配息率，本益比提升到十倍也許就不是難事，按照去年每股盈餘一．八九元，股價就能來到十八．九元，如此一來，還能讓陳泰銘撿 到便宜，用十六．一元就收購國巨股票嗎？ 但是長期下來，陳泰銘一直不願把國巨的獲利和小股東分享，投資人自然不肯青睞，難怪一位國巨長期小股東直言，「國巨股價低，最大的原因就是陳泰銘自己」。 由此觀點，遨睿不斷強調「溢價一四％」、「七年來最高價」似乎都不算什麼了。但陳泰銘反而運用「溢價」與「最高價」的包裝，把十六．一元打造成一個完美的價格。 在「完美」的時間點上，用「完美」的價格收購，這個計畫幾乎已經完成一大半，剩下來，陳泰銘與ＫＫＲ就可以自行決定下市，完成私有化後的新國巨，縱使擁有爆發性的獲利，「前小股東們」充其量也只能徒呼負負，又奈他何。 為了合理化「下市」的決策，四月八日下午，久未露面的陳泰銘，還親赴證交所說明，他提出三點理由，包括國巨的股本過大、希望聚焦長期策略而非短期效益，以及下市後員工紅利制度將更有彈性，作為國巨此時「非下市不可」的理由。 超 完美手法三：「合理」下市三大理由並無根據 隱藏背後居心但這三個理由遠看似乎成理，近看實在毫無根據。以股本過大為例，「難道股本大只有下市一途？」小股東的質問絕對有理，因為過去台股有許多公司 以減資、退還股東現金，以解決股本過大的問題，市場還以大漲回應，完全不用經過「下市」這道手續。最成功的例子當屬一度當上股王的晶華酒店，透過連續兩次 現金減資，不僅讓股東們開開心心領回現金，而且股價還用大漲來反映對晶華董事長潘思亮「誠懇經營，願意把所有成果與股東一起分享」的用心。 而中華電也連續五年減資，以因應股本過大問題，小股東手上的股票價值非但不會縮水，還能享受退還現金的好處。 再 者，陳泰銘認為下市才能聚焦長期策略，而非短期效益，這個說法，更難取得外界認同。同屬被動元件產業一員的聚鼎董事長張忠本則說：「難道宏達電、聯發科、 台積電等績優上市公司，都只看重短期效益嗎？」所有上市公司，不是都必須在兼顧短期利益之餘，還得著眼於長期策略嗎？陳泰銘這個說法，恐怕只是為了掩飾他 想與ＫＫＲ獨享獲利的居心。 至於員工分紅的問題，事實上，國巨長期的員工分紅比重一直偏低，與被動元件產業其他競爭者平均拿出五％至七％稅 後盈餘來分紅相比，國巨只有二％的員工分紅比率，幾乎敬陪末座，「如果國巨都有員工分紅問題，那其他公司早都下市了！」一位不願具名的同業表示。更何況， 相對ＩＣ設計等其他更重視人才的產業，員工分紅一直不是產品週期較長的被動元件產業，在提升競爭力上所面對的重要課題。 陳泰銘在證交所發表的下市聲明似乎都只是下市的藉口。 然而，這個對陳泰銘與ＫＫＲ而言的完美計畫，看在小股東眼裡，一刀一鑿，卻是莫大的諷刺與痛心。 小股東衝擊一： 上市公司群起效尤 長期投資成笑話如果說此時發動收購，對陳泰銘而言，是最完美的時點，那麼對小股東而言，就是最傷心的一刻。 事實上，被動元件的未來前景，連此次與陳泰銘攜手合作的ＫＫＲ代表華裕能都不諱言「會很好」，但小股東無緣分享，「如果﹃陳泰銘模式﹄能成功，那麼從此台股沒有所謂的長期投資。」一位上市公司董事長氣憤地說。 他說，所有公司的資訊與未來發展，一定是董事長最了解，如果每位上市公司董事長都仿效陳泰銘，選擇在公司即將有大成長之前自行收購下市，小股東權益將蕩然無存，長期投資在台灣資本市場將成為一場笑話！ 小股東衝擊二： 用空頭算收購價 「合理性有問題」根據陳泰銘個人出資成立的遨睿投資，所委託立本會計師事務所出具的「收購價格合理性意見書」上載明十六．一元的價格估算，一位四大會計師事務所中以購併見長的會計師看過之後表示，「這個價格的合理性有很大問題」。 他說，意見書中針對十六．一元的估算，是以過去○八年至一○年的財報估計，但過去三年剛好遭逢百年一遇的金融風暴，這個算法對小股東而言，顯然有失公允。 但一家公司的價值往往是建立在對未來業績的評估上，「這一點，意見書上完全沒有提到」，如果對比各大投資機構對被動元件產業前景的樂觀預期，「這個價格肯定還有往上調整的空間。」會計師直截了當地說。 然而，本案恰好只選擇用空頭時期的資訊估算收購價格，其有待商榷之處路人皆知。 小股東衝擊三： 強 行通過下市 小蝦米毫無招架之力陳泰銘端出三大點似是而非的下市理由，執意要讓國巨下市，如果按照目前台灣公開收購的法令，只要陳泰銘與ＫＫＲ能夠跨過收購到五○％的 門檻，再經過股東會二分之一股權出席，其中三分之二通過，這個下市大計就能順利進行，如果收購結果一舉衝破九成，小股東甚至沒有表達意見的權利，只要董事 會通過即可。按照目前國巨董事會幾乎完全由陳泰銘掌控的情形看來，過關應是輕而易舉。 難怪ＫＫＲ的代表也信心滿滿地說，「我們應該可以順利 通過。」其他國家如新加坡與香港的《證交法》規定，公開收購的起碼門檻是七五％，而且只要一成的小股東集結起來反對收購，整起收購案就無法成功，例如日前 由香港首富李嘉誠家族持有將近七成的電訊盈科想要私有化，竟然未能成功就是一例。比起台灣的法令，香港與新加坡的上市公司下市難度顯然高出甚多。 到底陳泰銘與ＫＫＲ手上持有國巨近三五％的股權，能不能在股東會上行使表決權？有沒有利益迴避的問題，若依台灣現行法令，答案恐怕是：沒有。台灣的法令明顯偏袒大股東。 投 資銀行人士表示，根據《企業併購法》第十八條明確規定，收購方手上擁有的股權得行使表決權，因此，陳泰銘如果要跨過「二分之一出席、三分之二通過」的門 檻，最保險的收購門檻是再收購三二％股權，但如果台灣的法令能更保護小股東，規定陳泰銘股權必須利益迴避，則收購的門檻要提高到四三％。 相對之下，香港的法令對小股東的保護就高很多。以最近富邦金控收購富邦香港銀行後下市為例，富邦金原本已經持有富邦香港七五％股權，因此富邦香港的股東會只就這次收購的二五％小股東進行表決，決定是否下市，原本富邦金手上七成五的股權並不能投票。 「和台灣相比，國外法令相對給予小股東對抗大鯨魚的空間。」中興大學法律系教授徐火明說。但在台灣的法令下，如果主管機關沒有即時做出行政裁量，國巨的小股東恐怕只能含淚乖乖就範，被迫以十六．一元的價格出售。 然而，小股東真的再沒有翻盤的空間了嗎？答案似乎還有一線希望。 如 果大家不健忘，應該還記得○六年十一月，凱雷的私募基金以每股三十九元收購封測大廠日月光，最後終告失敗。當時外界都把失敗的原因歸納為日月光有產業外移 疑慮，因此遭到政府阻擋；但事實上，根據權威消息人士透露，日月光收購案失敗其實另有原因，當時金管會疑似查出收購的凱雷私募基金背後，可能有日月光集團 董事長張虔生家族的股權，因此收購案才會緊急喊卡。 日月光的經驗，對照如今國巨陳泰銘，或許給了小股東一線生機。如果金管會能夠硬起來，捍 衛大小股東間平等的股東權益，國巨的小股東也許就有機會繼續與陳泰銘一起享受被動元件即將啟動的多頭果實。否則，一旦國巨闖關成功，未來，所有上市公司老 闆都可以仿效「國巨模式」，如果第二個、第三個「國巨模式」不斷被複製，小股東的權益只能任由公司大老闆玩弄，台灣資本市場將自此沉淪失格，國內外長線資 金恐怕也將就此卻步，所造成的禍害難以想像。 超完美購併！ 陳泰銘+KKR獨享龐大利益 小股東只能乾瞪眼 步驟 1 2010年12月成立資本額50萬元的遨睿公司（陳泰銘占遨睿股權55％、私募基金KKR占45％）步驟 2 遨睿2011年4月公開收購國巨公司（陳泰銘家族與KKR股權約占國巨股權35％）註：KKR持有之公司債轉換成普通股超過兩成。 步驟 3 預 計今年底國巨順利下市，至2012年底，陳泰銘與KKR可能獨享125億元估計2012年每股淨值17.5元、合理股價淨值比1.3倍因此2012年底國 巨每股價格：17.5x1.3＝22.75元289億元股本x65％x（22.75－16.1）＝約125億元註：以上數字是採用3家國內外投顧預測的平 均數字預測基礎以被動元件產業未來成長性做基準，不計入國巨可能另外進行合併或拓展海外市場等大幅成長。 國巨（2327） 成立：1987年 負責人：陳泰銘 資本額：290億元 競 爭公司：大毅、旺詮、日本ROHM、華新科、天揚營收（億元）：2008年110.81、2009年90.70、2010年120.43 戳破陳泰銘將國巨下市的三大藉口4月8日下午3點30分，一場長達4小時的閉門說明會議悄然在證交所展開，這是遨睿啟動公開收購後，陳泰銘第一次親上前線 做出聲明，提出國巨下市的三大理由。 藉口 1 股本過大，經營團隊努力未能反映在EPS上錯！ 同樣有股本龐大問題的公司，如中華電，卻可用連續5年減資，進行瘦身，說明了下市絕非股本膨脹問題的唯一正解。 2011年以來減資、退現金公司 公司 ＥＰＳ （元） 減資前資本額（億元） 減資後資本額 減資幅度（％） 發放現金股利（元）訊連科技 7.08 11.7 9.4 20 2 中華電信 4.90 969.6 775.7 20 2 鼎天 1.70 7.2 5.06 30 3 年興 2.50 55.0 48.12 12.5 1.25 藉口 2 下市可使國巨聚焦長期策略，而非短期效益錯！ 國巨上市18年，卻在此刻認為下市有助於國巨聚焦長期策略，難道國巨過去18年來都只重視短期效益？抑或所有上千家上市櫃公司也全都只重視短期效益？陳泰 銘恐怕另有目的，硬將上市與重視短期效益畫上等號。 藉口 3 下市有利員工分紅更彈性，進一步凝聚向心力錯！ 對照被動元件廠現行員工分紅比率約在5%至10%，國巨去年員工分紅僅占稅後淨利之2%，明顯低於同業。 如果再比最善用股票分紅犒賞員工的IC設計業，縱使員工分紅占獲利達2成，只要與稅後獲利成正比，理性的股東也未就此抗議，更何況過去陳泰銘從不曾公開質疑過員工分紅問題，此時提出恐怕只是為自己另有目的的下市行為找藉口。 公開收購法 由 於英、美、日、韓等國於其證券交易制度皆有「公開出價收購」方式，故我國於1988年增訂《證券交易法》第43條之一，並著手訂定《公開收購法》。公開收 購係指有意收購公司股權之人，於證券市場外直接向公司股東公開出價收購其持股的行為（台灣首宗案例為1996年9月寶成工業公司公開收購倍利實業公司股 票）。 書名：門口的野蠻人 出版社：左岸出版 書摘：不懷好意的企業收購者，華爾街稱之為「門口的野蠻人」。這本書描述商場上血淋淋的購併交易，和台灣資本市場正上演的金錢遊戲，或許不謀而合。 爭議收購案 國巨董監事沒人敢表態 Q1：對於此公開收購案，你贊成或反對？ Q2：對於陳泰銘55％持股的遨睿與一成持股的國巨，你覺得陳泰銘會優先考慮誰的利益？ 《今周刊》逐一致電國巨董監事，針對以上2道命題，徵詢對購併案看法；國巨董監事個個經歷豐富，但沒人敢對此事表態。 職稱 姓名 背景 董事長 陳泰銘 國巨董事長暨執行長 董事暨 財務長 張綺雯 研華財務長美國寶僑國際集團大中華區財務副總經理董 事 楊世緘 行政院政務委員兼科技顧問組召集人 經濟部政務次長 董 事 林來福 集智會計師事務所合夥會計師專門職業及技術人員高等考試會計師考試及格董 事 簡學仁 福住投資董事長 世界先進董事長/總經理 台灣半導體協會監事長 董 事 王寶源 國益興業董事長 台灣飛利浦副總裁 董 事 阮文林 花旗所羅門美邦投資銀行分析師董 事 林宗勇 兆豐金控總經理中國國際商業銀行執行董事長 台灣大學法學碩士 監察人 賴源河 政治大學法學院院長行政院公平交易委員會副主任委員 日本神戶大學法學博士 監察人 翁啟勝 智寶電子董事長國巨配息率超低！導致股價在低檔徘徊－－ 在產業龍頭股中，國巨配息最低，本益比也最低 代號 公司 配息 （元） EPS （元） 股價 （元，4/8） 配息率（%） 本益比 （倍） 2002 中 鋼 1.99 2.81 35.2 71 13 2013 中鋼構 1.50 2.08 31.4 72 15 1303 南 亞 4.70 5.22 88.0 90 17 1301 台 塑 6.80 7.44 104.5 91 14 6505 台塑化 3.90 4.30 98.8 91 23 1503 士 電 1.20 2.40 36.55 50 15 2707 晶 華 9.442 11.17 504.0 85 45 2412 中華電 5.52 4.89 91.6 113 19 2327 國 巨 0.85 （估） 1.89 15.6 45 8 註1：此為2010年數字。註2：國巨配息依照過去5年配息率推估國巨「自己併自己」下市是台灣罕見案例！ －－ 近年來台灣下市著名案例公司 原因旺 旺 在新加坡掛牌低估了經營價值，獲利能力無法展現在股價上，而後轉往香港上市。 仲利控股 因股價低估，流動性欠佳，現正考慮在台或在港上市。 復 盛 被國際私募基金橡樹資本旗下勇德國際收購綠 點 被美商捷普（Jabil Circuit）購併億 豐 私募基金環球視景進行公開收購，雖環球視景亦有億豐股東持股，但相較於國巨，其股東權益之爭議較小。 日月光 凱雷集團購併日月光，但因雙方價格談不攏而破局，最後仍未下市。 國 巨 個人公司公開收購個人主導的上市公司（自己併自己） 整理：陳兆芬 關鍵五問 國巨小股東該怎麼辦？ 問題一：我到底該不該賣國巨？ 對策：合併案需要金管會證期局與經濟部投審會通過，預期約在30個工作天公告，還在猶豫要不要賣股票的小股東，可以等政府相關單位表示意見後，再決定自己是否要賣股票，如果政府通過下市案，建議小股東可以參與公開收購。 問題二：我的股票會不會變壁紙？就算下市通過，我就是不賣，能不能等以後上市再賣？ 對策：依據《公司法》、《企併法》規定，國巨只要收購超過50％股權，股東會1/2出席、2/3通過，或收購超過90％，董事會通過，就可以通過後續合併或其他購併模式。 小股東沒辦法選擇陪著國巨下市、熬兩三年再上市，能爭取的只有提起法律訴訟，試圖用法律判決，爭取優惠價格賣給公司。 問題三：我的成本很高，可以加碼攤平嗎？ 對策：不建議。現在股價離收購價還有些價差，對於一些想套利的投資人，建議先衡量自己資金狀況及可能風險，再考慮是否進場套利。 問題四：我的成本超過收購成本，一旦下市我該向誰求償？ 對策：除非查證公司確實有犯罪證據，例如內線交易、掏空等，才有辦法求償，一般來說是無法求償的。 問題五：如果我不想被KKR買走，可以改變下市命運嗎？ 對策：只能聯合所有股東共同反對，集結持股超過出席的第三方，才有機會改變下市命運。 （許瀞文） |
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國巨董事長陳泰銘，曾經是最被看好的青年總裁，透過購併，打造台灣最大被動元件廠；他買樓、買畫、買股權。他說話疾如風，腦筋動得比誰都快，卻常用在爭議作為上。 他是友人口中「聰明過了頭」的人，只是屢屢傷透股東的心。 撰文‧賴筱凡、林亞偉 「當他（國巨董事長陳泰銘）的朋友，是最好的；當他的員工呢，次之；可是當他的股東，則最不好！」這是一位跟過陳泰銘多年的高階主管，為他下的最精闢注解，儘管陳泰銘可能不太同意，但多數小股東應該心有戚戚焉。 灰白小平頭、圓框眼鏡，這是陳泰銘十年如一日的打扮，就連他不斷進行購併，從事業外投資，都與十年前如出一轍，「他真的是聰明過了頭！」認識他多年的朋友，在看到陳泰銘這次的作法後，也是嘆氣搖頭。 這 兩年來，國巨法說會改為線上舉行，陳泰銘雖仍親自主持法說，但要見到他的機會，實在鮮矣。然而，陳泰銘曝光見報的新聞量，卻從未減少，只是報導他新聞的不 再是財經版，而換成了影劇版與藝文版，躍上版頭的標題也不再是「國巨董座談景氣」，而變成「關之琳十指緊扣國巨百億董座」與「陳泰銘砸十億元買名畫」。 大 家逐漸淡忘，陳泰銘曾經是「購併天王」，先後吃下十一家公司，將國巨推上台灣最大被動元件廠；大家也都忘了，陳泰銘也曾經苦過，白手起家的他，短短幾年就 讓國巨成為明日新星，還被《富比世》雜誌選為美國之外的世界最佳一百家小型企業，甚至《亞元雜誌》還評選國巨為台灣十大最佳經營管理企業。 他， 評價兩極汲汲投資業外 財測跳票氣壞小股東但市場上無數投資人都忘不了的，卻是他給的財測數度跳票，購併不成反與好友撕破臉，「他有過太多不良紀錄，導致現在投資人不相信他。」 在小股東眼裡，陳泰銘極具爭議、評價兩極，但他又聰明絕頂，只是這次，陳泰銘用十六．一元的低價收購國巨，再度震撼市場。 陳泰銘帶給小股東 的痛，實在多不可數。時間倒回一九九八年，那是科技泡沫的前夕，電子股大為當道，就連威盛都用一五○元的天價辦現增，一堆投資人搶破頭，當年同樣搶搭順風 車辦現增的還有國巨，先用每股八十元溢價現增，後來再發海外可轉換公司債，讓國巨手上多了百億元資金，只是自此之後，國巨股價再也沒見過八字頭。 捧著百億元資金，陳泰銘先是砸下四十五億元在台北市信義計畫區買大樓，打算蓋國巨總部，還用現增募來五十六億元資金裡的十六億元，力挺殷琪投入高鐵。 其實國巨經營業外投資行之有年，不論是用二十億元投資與被動元件八竿子打不著的通路德記洋行五成股權，或是以六十五億元換聲寶三成股權，以及九千萬元投資誠品一○．八％股權，都難免讓小股東有「不務本業」的負面觀感。 如 果這些業外投資報酬率得宜，可能為國巨帶來長遠發展助益，股東摸摸鼻子也就算了，但先是信義區大樓以高於市價兩成買入，原先陳泰銘看好可望超過五十億元售 出，最後也僅賣在四十九億元；多年來投資的通路物流業德記洋行，國巨進場成本價在每股十元之上，最後僅能以每股九．七五元，將手上的一九．五％股權出給統 一，更別提聲寶、高鐵與誠品的投資案，都難對國巨本業有幫助。 陳泰銘之所以批評不斷，就在於他的作風實在太引人非議，甚至曾有主管諫言，「股東投資國巨，是希望投資一家被動元件廠，而非買我們的業外投資。」但陳泰銘卻始終聽不進去。 二○○○年的一場天價購併案，更是種下國巨十年股價都無法翻身的苦果。 一 個年營收七十億元的飛利浦高雄建元廠，加上營收三十億元的飛利浦荷蘭被動元件事業部，價值多少錢？在第二大被動元件廠華新科評估裡，這是一場開價一百億元 的標購案，但國巨卻開出一八○億元天價，最後建元廠的員工大半跑到了華新科，陳泰銘被譏笑，「不只買貴，還買到一家核心技術階層大量流失的公司。」憤而告 上華新科。 只是任陳泰銘再會算也沒想到，五年後，在三十五號公報實施下，國巨得提列飛利浦購併案的資產減損，這一列就多了一一七億元的虧損，讓○四年每股虧損四．五一元，也讓國巨的每股淨值從十六．二元，縮水僅剩十元。 此外，國巨財測跳票，也是屢屢讓小股東為之氣結的原因之一，加上國巨股價長期疲弱，他卻享樂、騎馬、住豪宅。這次陳泰銘又出招要讓國巨下市，聽到消息的小股東早已不意外，但看到陳泰銘發表讓國巨下市的三大理由，小股東實在難掩怒氣。 小股東的罵名，十年前的陳泰銘可能會非常在乎，「他甚至覺得市場的評論對他不公平。」陳泰銘的好友說，每每媒體又作負面報導，他總是企圖要解釋，就在陳泰銘宣布收購國巨的一周後，他還是按捺不住，選擇出來面對媒體。 穿 著灰白色的國巨外套，一貫的低沉嗓音，「我這樣悶在心裡，也不是辦法。」縱使陳泰銘明白市場對他的作法多有指責，也明白不是每個人都能理解，但他還是堅持 要走這條路，只因他認為，「我還是有一個夢，希望讓國巨跟Murata、ＴＤＫ一樣，變成國際級的被動元件廠。」他，公事公辦交易你情我願 不須「後謝」儘管如此，陳泰銘在商場上追求利益的快、狠、準，卻是十年如一日。 對於他而言，商場爾虞我詐，所以，某次底下主管跟他申請了一筆數千元的預算，要送花籃、水果給客戶，以示答謝之意，陳泰銘馬上把這預算公文擋了下來，因為在他眼裡，生意歸生意，交易完成是你情我願，也就沒有所謂的「事後答謝」。 不過，事前該做足的「功課」，陳泰銘一樣都不會少。 「當年國巨需要銀行聯貸時，對於主導聯貸案的關鍵人物，他可是必恭必敬，一通電話就立即現身。」熟識陳泰銘的人都知道，他是出了名的愛遲到，國內業界大老與他相約，沒等上一時半刻的人，實在不多。 某 次，國巨主管帶了客戶要見陳泰銘，一等又是一小時，等到客戶不耐煩，對於陳泰銘的遲到大為感冒，但底下主管也只能安撫客戶，「Pierre（陳泰銘的英文 名）是那種開會一定要有結論的人，他應該是上個會議還沒做出結論，才會耽擱到，他雖然讓你等，但一定會給你個交代。」他，人脈甚廣董事會成員藍綠通吃 與創投交好對外，他行事精銳，追求獲利；對內，他管理嚴謹，只問結果。 國巨在陳泰銘的管理下，各部門各司其職，就連遨睿收購國巨案，國巨代 理發言人顏榮崑一問三不知，熟悉國巨內部運作的人，一點也不意外，「他應該是真的不知情，就連Pierre手上有多少持股，全國巨上下，大概只有替他管股 務的一位小姐知道。」這就是陳泰銘，他要求各部門不得過問其他部門的業務，主管間也不得相互透露，所有部門主管就是直接向他匯報，形成一人獨攬國巨大權的 局面；而陳泰銘對員工要求嚴格，不論平日、周末，他隨時一通電話就要找到你，主管與他開會開到晚上十二點，更是常有的事。 陳泰銘說話很急，腦筋轉得快，外界老是以為他辛勤工作到半夜一、二點，其實不是，「他是晚上班、晚下班的人，所以到了半夜，他還在找主管談事情。」待過國巨的主管回憶，員工是每天早上準時上班，但陳泰銘十一點才進公司，開會到半夜，他受得了，主管可就吃不消。 當陳泰銘的股東享不到福；當他的員工，手機要二十四小時待命，要求嚴格；當他的朋友，把酒同歡齊高歌，應該算是最好的了。 其實，陳泰銘積極耕耘人脈，從國巨歷屆董事會成員就能夠窺見一二，不論是前朝紅人財經策士柯承恩，或是具有藍營連系色彩的政務委員楊世緘，都先後出任國巨董事。而陳泰銘的陽明山鄰居簡學仁、證交法權威賴源河，也都是國巨多年的董事與監察人。 身為青年總裁協會（ＹＰＯ）一員，陳泰銘在關係上的打點也相當用心。像是殷琪，當年亟需企業力挺高鐵，陳泰銘也是二話不說，現增募來的五十六億元，立刻拿出十六億元投資高鐵。而國泰金控董事長蔡宏圖、富邦金控董事長蔡明忠，與陳泰銘更是深交多年。 但 陳泰銘的人緣也稱不上好，認識陳泰銘多年的人說，他從不與產業人士經營關係，因為在他眼中，國巨是一家異於同業的被動元件廠，是走國際化經營。他反倒積極 與創投業界的人士來往，像是開發工銀前董事長胡定吾與ＡＩＧ台灣區總經理出身、遠航前董事長崔湧，都是與陳泰銘極為交好的友人。 尤其是崔湧，除了與陳泰銘同是雄中坐隔壁的同學外，崔湧在ＡＩＧ時期，靠著投資國巨交出高績效，「後來崔湧在遠航做的那些事，與陳泰銘沒兩樣，只是崔湧做過了頭。」陳泰銘的友人忍不住感嘆。 近年來，陳泰銘提振國巨股價的作為少了，倒是經營商場、人脈的經驗，全用到藝術品投資上頭來。 去年六月，北京亞洲大飯店的北京保利春拍夜場，北宋黃庭堅的書法︿砥柱銘﹀，以四．三七億元人民幣成交，創下中國古代書畫拍賣紀錄（編按：這項紀錄，於去年秋拍再次被打破），而背後的賣方，正是陳泰銘與寒舍。 一件書法的拍賣價，堪比一件紐約、倫敦夜拍的畢卡索六千萬美元油畫！但更令人歎服的是，陳泰銘與寒舍買下︿砥柱銘﹀不過四年時間，從千萬美元到七千萬美元成交，獲利至少五千萬美元，這就是「藝術天王」陳泰銘的真正實力。 他，操作藝品透過包裝、不斷推升收藏品身價他，看似優雅地收藏、優雅地賣出，不讓人覺得有一絲投機，但他從來都不是單純收藏，而是在轉換收藏間，透過包裝、不斷推升原本藏品的身價，加上他在商場打滾的手段，往往為他的藝術投資創下高報酬。 像是四年前香港蘇富比秋拍，三立電視總經理張榮華、執行副總經理蘇麗媚夫婦，以五○七二萬元港幣的代價，買下了陳澄波的︿淡水夕照﹀，就是陳泰銘在一九九三年台北蘇富比，以一○一七萬元新台幣購得，長達十四年投資，換來的是高達十八倍的高報酬率。 在這麼多年後，其實外界早就忘了，二十多年前，陳泰銘不過是一位台南起家、白手創業的年輕人，當年他創立的「台灣阻抗公司」併入哥哥陳木元的國巨後，他也全力衝出一片天。而陳木元在淡出國巨經營後，去年卸任董事，與陳泰銘「寧靜分家」。 陳泰銘一路走來，外界批評聲浪不斷，但他始終在一波波爭議中，讓他個人走向巨富之路，過去經營國巨的二十二年來是如此，未來在遨睿企圖收購國巨下市，也將會是如此。 陳泰銘 出生：1956年 現職：國巨集團董事長 經歷：國巨董事長暨執行長、智寶電子董事長、寰邦科技董事長、奇力新電子董事長、聲寶副董事長學歷：成功大學工程科學系家庭：妻李慧真，育有2女1子一路走來 爭議不斷！ 陳泰銘歷年購併大事紀 1977 哥哥陳木元創立國巨，後與陳泰銘的台灣阻抗公司合併。 1988 趁著電子股當紅，國巨營收僅23億元，卻以高出市價2成的價格買信義區大樓，引來爭議。 2000 180億元天價購併飛利浦被動元件部門，卻併到一家核心技術階層大量流失的公司，成為國巨走下坡的最大轉折點。 2001 國巨兩度下修財測，營收成長預估大跳票。 2004 提列飛利浦資產減損120億元，淨值從16.2元縮水剩10元，當年每股大虧4.51元。 2005 陳泰銘重掌兵符，再度開啟購併新頁，合併華亞電子，策動智寶、世昕、輝城三合一。 2007 大動作收購大毅股票，爆發經營權爭奪戰。 2011 與KKR連手收購國巨，規畫下市重組。 白手起家！ 陳泰銘打造458億國巨帝國 公司 市值（億元） 國巨 343.5 智寶電子 16.9 奇力新電子 44.8 旺詮 38.0 寰邦科技 14.8 未上市 國新投資 百慕達國巨控股 台灣飛磁 薩摩亞飛磁 大毅科技 輝城電子 華亞電子開曼 富邦創投 註：市值以4月8日收盤價計算。 |
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四月九日，元大金控購併寶來證券戲碼塵埃落定，白文正時代的寶來正式走入歷史。 雙方董事會決議以近四百九十億元、近一‧七二倍的股價淨值比通過合併案，也寫下國內證券史上最高合併金額紀錄。 「我最怕的就是人家說，你看Jack（白介宇英文名）就是敗家子啦！」一手賣掉父親所創辦事業的白文正長子、寶來執行董事白介宇接受《商業周刊》專訪時說，「二十二‧九元（編按：現金十二‧二元加○‧五股元大金股票估算）這種價格，絕對不叫賤賣寶來，對不對？」 就在元大金併寶來證記者會後兩天，白介宇接受《商業周刊》專訪。以下為他參與購併過程的第一手告白： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：最近這幾天大家講「元寶配」，聽說這次有三家出價，開發金還是第三名？ 白介宇答（以下簡稱答）：沒有呀，聽誰說的？實際出價的只有兩家（元大金、開發金）。我想今天元大出的條件，我相信開發也出得起，這部分大家也不要去猜，說什麼開發不願意加錢，其實這真的都不是重點。我們聘請的財顧（摩根士丹利）評估，元大合併案成功機率比較高。 問：開發金不是出不起高價，那它為什麼沒有出？ 答：因為第一次他們出完價，元大也出了一個價，我們那時候董事會已經先給元大一個獨家優先議約權，算是一個保密協議。就是開發遞公開信隔一天（三月二十九日）……，我們有請人去跟開發溝通，讓我們在這段期間專心跟元大談，元大談不成，再找你們。 問：事實上，價格就是元大出線原因？ 答：因為元大後出價，一定會出稍微高一點，但是也沒有高多少（笑）。後來定那麼高，那是因為後來再去跟他們negotiate（談判）。 其實我覺得，我個人覺得啦，有競爭，就會有好的條件。如果在完全沒有壓力的情況之下，我相信今天寶來的條件（不會那麼好）……。 我講實在，我很感謝開發金，還有所有對寶來有興趣的這些大老闆，因為他們真的讓市場了解到寶來的價值。 談元大出線，開發金落敗…… 價格不是關鍵，換股難度才是問題 問：為什麼？這好像跟我們認知不太符合，辜老闆作風一向是會用價格去搶的。 答：對，但是我就說嘛，最後決定的不是條件跟價格，而是最後我們得要讓這個合併案順利進行。但是這個案子要順利進行，就是要我說的，要股東同意。那你要了解，我們有換股，那要原始股東答應換股，難度比起來誰高誰低非常清楚，就是這樣。 我們講一個實際的數字，外資的研究分析師，有寫元大報告的有幾家？（編按：十五家）有寫開發報告的有幾家？（編按：不到五家）你們自己去看就知道。所以，我們只有兩個月的時間，你要重新educate（說明）寶來加元大好，跟寶來加開發好，哪一個容易？ 問：元大最後勝出的關鍵在哪裡？ 答：最後決定的不是條件跟價格，而是最後我們得讓合併案順利進行……，寶來、元大股東結構超過四○％是外資，那雙方有很多外資股東重疊，其實說服他們就不用花很多時間。 為什麼外資這麼重要，因為（股東常會）重大決議案要三分之二（股東）通過，外資通常都棄權，要說服他們投贊成票，其實要花不少時間。這也是當初董監事優先選擇跟元大深入談判的主因，恐怕這是一個很現實的問題。 問：所以考量換股問題，這代表最後是「經營績效」決定要嫁給誰？ 答：經營績效嗎？我倒不覺得。因為我講實在的，我們都有做過分析，如果說開發金今天要來併寶來，其實它本身來講，當然我沒有要為它發言，我個人覺得，它現在有很多現金，如果說它有善用這些現金去買寶來，其實我倒覺得它（開發金）的股價表現（上漲空間）會不錯。 畢竟它現在trade（交易價格）在○‧九到一倍的PB（股價淨值比），它算是一個有非常，我不能說undervalue（低估），畢竟它現在是有三百億空在那邊沒有用，它現在是trade在一個沒有完全利用它的資源情況下的一家公司。 那寶來跟元大併，當然相對什麼都變成市場market share（市占）都是第一名，所以我倒覺得兩家公司都很好。 但是，情況就是看之後，元大整合的功力吧。因為畢竟我們兩家的文化，當然，我們也有做很多溝通，這也是未來我也希望可以多跟他們多互動，怎麼安排讓員工有好的舞台，怎麼來讓這些人在這個舞台繼續發展。 談父親生前期待…… 把父親的榮譽輕輕放下，不是砸爛 問：決定出售寶來，父親生前有沒有特別說過這樣的想法？ 答：他沒有講什麼，但當我父親過世後，有一家（指永豐金證）有來跟我們談過，說我父親有跟他們大概進行到一半，是不是繼續。我那時候當然說不可能，我父親剛離開，對不對，如果要我做這個事情，那社會觀感相對……。 我父親從沒有跟我提過這個事情……，他心理面prefer（偏好）誰，說真的，我也不知道。那個時候，如果他選擇跟永豐，有可能是在那個環境之下，永豐是有機會的，但已經過三年了，市場也變了，金融海嘯都發生過了，對不對。 我要照顧的，除了股東，還有員工。還有我要怎麼樣把我父親的榮譽，給輕輕的放下，而不是把它給砸爛。 談合併後角色…… 會是元大股東，但涉入應不深 講實在，我前幾天跟董事會開最後的會前會……，那天我們談完價格，然後那個財顧跟董監事講到價格，我也就講了一句話；我說，各位董監事，二十二‧七或二十二‧九元，看你怎麼算，二十二‧九元這種價格，絕對不叫賤賣寶來，對不對。 我 最怕的就是人家說，你看，Jack就是敗家子，因為這對我來講很不公平啊，是不是。因為說真的，我二十八歲，要扛這樣一個責任在肩上，過三年，如果我可以 用這麼漂亮的一個退場的機制，來把我家這個做一個比較好的退出的話，所有股東也都賺到很多錢，或說讓員工也有一個保障，其實我真的不覺得我這個動作叫作賤 賣寶來，或者說賤賣我父親過去的努力，多出來的premium（溢價），是大家對寶來的肯定。 問：未來元大寶來證券，白家的角色？ 答：我想就不會這麼重，那麼重的機會也不高，畢竟已經合併給人家……，合併換股後，我還會是元大股東，但到底involve（涉入）多深，這部分就是到時候再談。 【延伸閱讀】擊敗眾家對手 元大金娶寶來證─寶來證出售大事紀 2010 年6~7月：寶來證股票出現不尋常的交易量大增12/28：傳元大、凱基、群益、富邦與永豐等券商表態爭取購併寶來證2011年1月：寶來證董事長林孝達 對外洽談購併事宜1/22：金管會強調，若金控要購併寶來證須經金管會核准1/24：傳中信金加入購併戰局 3/28：開發金率先送出「公開求婚信」，董事會以大華證向寶來遞交購併意願徵詢函3/29：寶來證給元大獨家優先議約權3/30：元大金正式「提親」， 董事長顏慶章向寶來證洽談購併事宜4/8：元大金正式出具具法律效益的文件與合併價4/9：元大金決議以現金12.2元加0.5股換一股寶來證方式，約 489億元、1.7倍的股價淨值比購併寶來證6/28：預計元大、寶來雙方股東常會通過購併案11月：預計完成實質合併 資料來源：各媒體、寶來證 |
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一個六十二年次的叛逆小子，三年前，他從南部菜市場裡的一家小辦公室起家，創立了「綠陽光電」，今年第二季成功把CIGS太陽能電池（見七十四頁小辭典）出貨到義大利，領先台積電，成為台灣第一家正式量產出貨的公司。 搶台灣第一領先台積電成功量產 CIGS是太陽能產業備受矚目的未來技術，從台積電的太陽能布局就看得出來。 CIGS太陽能所以會受到重視，主要是這項技術是以玻璃鍍金屬物質的方式，來蓄積太陽能並轉化成電力。未來技術如果成熟，大樓上的玻璃，都能變成發電的電池，整棟大樓就能變成發電廠。 目 前主流的多晶矽太陽能電池，台積電是用投資茂迪的方式切入市場。但一方面卻入股美商Stion，取得CIGS技術，計畫自行生產CIGS太陽能電池。但 是，CIGS技術還沒成熟，連台積電的技術來源Stion都無法大量量產CIGS太陽能電池，台積電必須自行研發量產技術；也因此，張忠謀在去年九月，台 積電太陽能廠動土時，才會直言「我們就賭了！」 台積電的太陽能工廠還沒裝機，卻有一家名不見經傳的綠陽光電，比台積電早兩年跨入市場，搶在 台積電前面量產成功，「他們是台灣第一家正式量產出貨CIGS太陽能電池的公司。」太陽光電協會創會理事長藍崇文觀察，現在全球有能力生產超過100MW 的CIGS太陽能電池的公司，只有兩家，綠陽也只有10MW。 綠陽光電董事長李適維今年三十八歲，他的碩士研究題目就是CIGS太陽能電池。在美國念博士時，一次和美國再生能源實驗室（NREL）合作，給了他意外的 創業機會。 當時美國研發人員已經能用這種技術，做出轉換率達到一九％的高效率太陽能電池，只要克服量產問題，降低成本，這種技術就能發揮低 成本優勢。李適維心想，「這不是台灣的強項嗎？」那幾個星期，他一有機會，就抓住研究人員聊天，猛抄筆記，他們不只告訴他技術概念，更重要的是告訴李適 維，生產CIGS太陽能電池，最關鍵的幾個困難究竟是什麼，這個關鍵資訊，給了他創業的機會。 研究人員告訴他，要生產高效能的CIGS太陽能電池，技術已經不是問題，問題在於沒人提供材料、設備，成本居高不下。 創投沒興趣為了創業，在釣蝦場募資 回台灣後，他一面在面板廠上班，一面每年自掏腰包參加光電展，觀察相關材料、設備的發展，在二○○七年，他發現相關的供應鏈已經成形，只要有技術，就能用便宜成本生產出CIGS太陽能電池，這可能是他一生唯一一次的創業機會。 有了技術，這時才發現，在台灣，光有技術想找到創投資金，簡直是難上加難。 李 適維回憶，「我曾經跟台灣最大的創投公司大老闆簡報，對方只給我五分鐘，」他連電腦都還沒打開，就剛好碰上另一家太陽能電池公司總經理路過，「做薄膜太陽 能電池（CIGS），沒機會啦！」李適維回憶，「一分鐘不到，會面就結束了，」走出創投公司，外面下著毛毛雨，李適維心裡下大雨。 李適維改走最傳統的路，借錢創業。 他 的父親是老師，母親是家庭主婦，只能靠和鄰居朋友募資，他的創始股東有自助餐店老闆，也有建商、塑膠公司老闆，全都是屏東人，一開始，他甚至曾在釣蝦場開 過法說會，募資六千萬後，他在高雄一個菜市場的早餐店二樓開始創業，開始寫規格，設計生產線，用自己的方法跟其他大公司一起在全世界最先進的太陽能技術上 競爭。 進入關鍵一年未能快速擴產恐被超越 一開始，股東們沒人瞭解李適維要做的技術究竟是什麼，願意投資，是看中李適維的執行力，拿著好不容易募來的錢，李適維必須定出清楚的目標，公司什麼時候能設立生產線，什麼時候能拉高良率，答應了，就要準時完成。 為了設立生產線，他又再募資一億六千萬，有一段時間，綠陽光電的生產線良率停在一○％，股東開始有不同的聲音，「少年咧，停損也要想一下喔！」 「做CIGS其實是一堆細節的結合，」李適維說，要先把玻璃加熱到六百度，再鍍上一層層金屬膜，形成像半導體一樣的電子結構；最難的部分，是處理中的硒化過程，必需靠經驗調整數十種變因，才讓每一片的發電效率平均。 李適維把自己關在房間裡好幾個星期，才想出可能的解法，直到現在，他仍一天待在生產線上八到十小時，調整生產方法，良率逐漸從一○％，提升到七八％。 從菜市場出身，李適維每天都必須面對股東監督，「現在，我在哪裡都可以開法說會。」有五、六十個股東監督，讓他想慢下來都不行。看到綠陽的成績，去年中華開發決定投資綠陽七％股份，是綠陽最大法人股東。 綠陽的成功，有一半必須歸功於時機，「早一年或晚一年進來，我現在可能就在種田了，」李適維開玩笑說。 李適維的下一步，是要快速擴廠，他計畫要在一年後，將產量擴大到100MW，追上全世界前兩大的廠商，這恐怕是比量產更大的挑戰，綠陽能不能維持領先優勢，未來一年將是關鍵。 |
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一個一年超過一千億元的全新市場就要來臨了！ 這個市場不在美國，也不在中國，就在台灣自己的土地上，是台灣自己的內需市場變大了。 變大的是一塊最便宜不到十元的鳳梨酥，竟然悄悄從年產值二十億元，在四年內長大了十一‧五倍，變成了二百五十億元。連賣鳳梨酥的公司也準備申請股票上市櫃，成了鳳梨酥新貴。 變大的是台灣島內的服務業市場跟薪資。平淡了十數年，現在熱起來了，許多過去不被注意的行業與人才，開始火紅。 在 台北做餐飲的薪水，竟然比十多年前，起薪上漲了二十倍。也不僅主廚搶手，連餐廳外場也需要人才，例如南僑集團會長陳飛龍最近又投資上億元開潮州菜餐廳，標 榜要走高價位市場，就必須要找到好的主廚，甚至連外場經理都要找，他去挖角了世貿聯誼社前主廚袁偉洪，是當年陳水扁家族最愛的廚師之一，接著又去找當年老 字號潮州菜金島餐廳的外場主管林勝美，來擔任新餐廳的外場負責人。有經驗、有頭銜，現在都變成大熱門人選。 除此之外，更有準備退休的導遊，從歐美轉回台灣，年收入也可達到五百萬元。 觀光錢潮來了！今年陸客在台消費，將逾一千億元 內需會熱，原因是「外人」來了。 一 月底，觀光局公布二○一○年的來台旅遊人次統計，去年來台旅客首度突破五百萬人次，達到了五百五十六萬七千人次，較二○○九年四百三十九萬五千人次，增加 一百一十七萬餘人次，創下台灣觀光史的新紀錄。看觀光局的來台旅行統計，中國旅客，二○一○年全年來台一百六十三萬人次，較前一年成長六七‧七五％，首度 打敗蟬聯來台灣旅遊四十三年冠軍的日本，成為來台灣旅遊最大客源國。 第二名日本，一百零八萬人次，成長七‧九％；第三名港澳地區，七十九萬人次，成長一○‧五％；第四名是美國的三十九萬人次，成長七‧一％；第五名則是異軍 突起的馬來西亞，二十八萬人次、成長七成多，超越新加坡跟韓國。 值得注意的是，雖然來台灣旅遊人數創新高，但去年歐洲來台灣旅客卻是僅成長三‧一六％。也就是說，台灣觀光內需市場高成長，最大的動能還是來自亞洲周邊地區的遊客，其中陸客的貢獻度最大。 觀 光客大幅增加，對台灣經濟有什麼影響？單單看第一名的陸客，就很驚人。主計處針對陸客來台觀光對台灣經濟影響提出報告，以平均停留七‧五天、每人每天平均 消費二百三十七美元計算，為台灣帶來了二十億六千萬美元的消費，再以此推算，陸客對去年台灣經濟成長率貢獻○‧二八個百分點。 觀光局也預估，今年陸客來台人數兩百萬人，再乘以平均停留七．五天、每人每天平均消費二百三十七美元，今年陸客來台消費金額將超過三十五億美元，換算成新台幣，則超過一千億元。 第一波效應：B咖翻紅！能應付陸客需求，二線商店崛起 一 年一千億元，而且未來預估每年持續高成長，這是一個能讓B咖翻身成為A咖的機會。例如有公務員退休轉任導遊，竟然可以帶一團陸客在八天七夜的環島行之中， 創造了五百萬元的消費金額，成為旅行社中傳奇人物。台灣觀光學院校長李銘輝也說，他有學生三十歲不到，現在帶陸客團，月收入最高達到七十萬元。 不過，這個市場雖大，競爭其實也很激烈。以大陸客來台旅遊團為例，旅行社接待一天一夜的團費，最低價已經殺到二十五到三十美元，這代表要用約新台幣九百元，負責陸客一整天的吃喝玩樂睡。 也因為這塊市場競爭太劇烈，讓過去是市場的老大，未必能夠一直贏，而不是老大的業者，甚至更有機會異軍突起。例如賣鳳梨酥的維格餅家，以前是一家在台灣沒沒無聞的鳳梨酥公司，現在年營收要挑戰十億元，還可能成為台灣第一家上市櫃的鳳梨酥公司。 別 小看鳳梨酥，根據台北市糕餅公會的統計，二○○六年以前，鳳梨酥每年的銷售約二十億元，二○○八年開放大陸客來台灣觀光，竟然成長到一百二十億元，去年隨 著來台灣旅遊的人數突破五百萬人，人手一盒鳳梨酥，甚至是一箱鳳梨酥的帶動下，台灣鳳梨酥產值竟然達到二百五十億元。但過去的傳統糕餅名店，因為不見得懂 得如何跟大陸人做生意，反而讓二線商店維格快速崛起。 一樣的案例，誰能夠想到，到台灣吃涮涮鍋會成為陸客的新體驗行程，但在台北市林森北路的喬莉養生餐廳，想辦法安排出速吃涮涮鍋只要三十分鐘就能用完餐的方法，應付遊客行程快速的需求，又靈活的把中午較冷門的時段讓出來專門接陸客團，最後竟然因為這樣紅到中國去。 旅 行社也可以看到過去從未聽過的新面孔大幅崛起的案例。根據觀光局資料，開放至去年底的陸客接團量統計，前五大都不是一些老字號的大旅行社，反而是過去大家 較少聽到或不注意的和興、長谷、百世、欣祐弘跟鼎運，其中和興是港資的旅行社，也有的是跟中國方面關係深厚，例如北航等等。而中國官員來台旅遊，例如退休 的省委書記組團來台灣，則是由鼎運承接。而且，他們組的高價團很特別，不只是到風景區，還看豪宅，更深度拜訪豪宅設計師、裝潢師傅，例如參觀台積電董事長 張忠謀、廣達董事長林百里最愛的室內設計師工作室。他們的能耐，都在於更靈活，有辦法在這塊新市場快速取得客源的人脈。 今年上半年，就要開放陸客自由行了，觀光局預估，今年大陸觀光客可望突破兩百萬人，台灣總觀光客人數突破六百萬人，市場還會更大，而且自由行也會讓陸客不再局限於設計好的行程，簡單的說，陸客會無所不在。 想像他們會在7-Eleven跟你一起買咖啡、在貓空喝茶、在台南安平跟你一起排隊吃蝦捲，也可能出現在台北最貴的飯店餐飲包廂中……。陸客多了，接觸面更廣了，估計，未來的市場商機將更M型化。 第二波效應：商機M型化！西門町柱子月租十萬，照被搶租 從香港開放陸客觀光十多年的軌跡來看，陸客到香港團費可以殺到零元，完全靠購物補貼，所以殺價競爭會更激烈。但一樣的，香港最高檔的消費也是陸客，所以台灣也會有更多更有錢的大陸客來。 因此，台北興起一股五星級酒店興建浪潮，這股浪潮已經是近二十年來未曾出現的，甚至更勝當年，因為現在有更高檔的國際級酒店一家家在台北出現，國際精品品牌也競相改裝，例如LV有更大坪數的專賣店出現。 未 來，面對有錢而且眼界、品味都國際化的中國客人，什麼樣的人會受到青睞，其實就連端一杯咖啡、擺餐盤都需要創意。艾美酒店公關經理曾海淇說，他們需要有創 意的員工，但什麼叫有創意？訓練員工的時候就讓員工先提案，比方創意咖啡競賽、米其林三星早餐創意擺盤競賽，他們都必須先提出自己的創意，進行比賽然後再 訓練。 M型的另一端是，連西門町的一根柱子也有人搶。走在台北西門町，主要街道的店面難求，現在連柱子也能出租，因為租一根柱子一樣能擺小飾品攤位，照樣能夠賺到港澳、大陸自由客的錢。西門町平均租一面柱子牆，要新台幣兩萬元，最貴的柱子王，月租高達新台幣十萬元。 港澳來的旅客跑到西門町、紅樓，對他們來說，這裡的小飾品跟創意商品，是台灣特產。 第三波效應：A咖搶市！福華開起平價飯店，瞄準自由行 這些現象告訴我們，市場高價與低價的兩端，都將有機會創造更多因陸客自由行而崛起的商場紅人。 同時在這波內需商機中，A咖，也可以在過去的B咖市場找到上好的商機。例如，台灣的福華飯店集團、晶華飯店，現在大量開起了平價旅館，而且住房率高達九成，成為去年一樣成長中的港澳客或是馬來西亞遊客的最愛，未來更是瞄準陸客市場。 福華飯店集團旗下的福泰桔子酒店，去年開了台北林森店、高雄六合店，與台中店，一口氣增加了三百多個房間，是過去的三倍多。 全省串聯，以及三倍房量的擴充，福泰桔子總經理廖東漢的目標，鎖定的正是台北松山、桃園機場直飛班機陸續開航之後，政府接下來也有意推動的台中直航與包機航線。 接 著，福泰桔子也開始跟中國旅行網站合作，例如大陸攜程網、藝龍旅行網，把訂房系統打進中國網站中，目標是中國商務人士或是自由行旅客常用的線上訂房系統， 而在陸客自由行尚未開放之前，系統早已經先構建完成了。福泰連鎖飯店集團副總經理薛志民說，他們早已展開一波中國業務拜訪行程，包括訂房、旅行社跟航空公 司等，等著推出相關產品，例如機票加酒店的商品。 李銘輝說，自由行會帶來M型化效應，以往陸客來台灣旅遊，受限於政府規定的團進團出，又有 團費限制，再加上組團、接團旅行社殺價，所以招徠的陸客，主要就是這樣的消費水平，因此有錢人不會參加這樣的團。但自由行之後，有錢的人會自己來，也有打 算用最經濟方式遊台灣的，因此會出現高端跟低端通吃的機會。 由於現在台北市主要旅館住房率已動輒八、九成，李銘輝預估，當陸客一年增加一百萬人，未來飯店供應會吃緊，甚至連台灣人自己國民旅遊，可能都沒地方住。 第四波效應：人才搶手！餐飲、旅館、小吃、創意人最受惠 而 且人才跟商品需求都會上來，今年三月的領隊及導遊考試就發生了很有趣的現象，考外語導遊的人數約五千人，但考華語導遊，竟然將近四萬人；考外語領隊一萬二 千多人，華語領隊則有二萬七千多人。李銘輝解釋上面數字：來台灣旅客每年成長一百多萬人，帶動了需求，人才往華語導遊跑，主力就是大陸客。 他分析，未來商機M型化之後，餐飲、旅館人才是最吃香的，接著是創意商品、小吃等也會受惠。以澳門為例，澳門旅遊學院每年固定學生兩千人，但前來受訓的有一萬二千人，理由很簡單，自由行帶動了澳門賭場以外的商機，各行各業都需服務人才。 三年前，當陸客觀光剛剛正式開放時，零零落落的陸客團，甚至還常常一天等不到半個陸客上門，但才過三年，兩百萬陸客最少有一千億元消費，未來還會成長，也讓台灣內需市場等到活水，這也讓B咖有翻身的機會，變身成內需紅人！ 【延伸閱讀】為何陸客到高雄大買鑽石？ 這波陸客市場竟然出現一個怪現象︰陸客到高雄，除了到壽山和蓮池潭，接著就是逛珠寶特產店。為什麼會到珠寶店？ 背 後有一段被硬包裝出來，匪夷所思的高雄加工鑽石的故事：旅遊業者告訴陸客團，早年南非因種族隔離政策被國際封鎖，台灣是南非少數的邦交國之一，因此南非產 的原鑽就來台灣的加工區加工，然後出口到國際去，所以台灣不僅是全球電子業代工王國，還是全球的鑽石加工王國。他們遊說陸客，既然難得有機會來台灣，應該 趁機會買便宜的高雄鑽石，這也是台灣的特產品。現在上網看陸客團行程，一定有到高雄買鑽石、台東買紅珊瑚。 這樣的故事未必能夠禁得起考驗，但陸客驚人消費力，一個團體三十人，買新台幣五百萬元的鑽石，這樣的天價團經常出現。但時間久了，中國出國的人多了，深度旅遊跟自由行出現了，這些情況就會改變了。所以，故事行銷雖然對於陸客團很有用，但是到高雄買鑽石，早晚會被質疑。 |
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賣鳳梨酥賣到四億元的營業額，還要準備上市櫃，去年陸客突破百萬人，創造了台灣鳳梨酥年產值二百五十億元的傳奇，也讓原本沒沒無聞的糕餅公司維格餅家，竟然一夕之間暴紅，有機會成為台灣第一家鳳梨酥上市櫃公司。 時間若是回到一九九二年，當年做鳳梨酥絕對不會是年輕人的職業選擇，更不要說做上市夢了，那時候台灣年輕人的第一志願是做電腦、主機板、做晶圓代工，去當有分紅配股的科技新貴。 但有兩個剛從東南工專機械工程科（現為東南科技大學）畢業的年輕人，卻看到日系的麵包店聖瑪莉進入台灣，生意很好，還開起了一連串的連鎖店，於是也跟著跑去開西點麵包店，他們的店面在台北酒泉街的大龍峒，跟參觀孔廟、保安宮的觀光客推銷伴手禮。 搶曝光打知名度 年花五百萬參展，紅到中國 這就是維格餅家董事長孫國華創業的由來，問他那段往事，他說故事很長，不願花時間再說。但其實是乏善可陳，故事不外乎就是騎機車跑到遊覽車上去推銷，一天可以做到五、六萬元，如果遇到競爭者可能會少一、兩萬元，所以晚上就跟著觀光客去逛夜市，把業績賺回來。 到 了九二一大地震之後，政府開始推動香港、澳門旅客遊台灣，旅行社業者也需要有人搭配，於是孫國華也開發了港澳客的鳳梨酥採購行程，但港澳旅客人數畢竟還是 有限，跟台灣觀光市場主力日客根本無法比，規模只有做日客的三分之一，甚至更低，所以做港澳客的孫國華只能算名不見經傳的小輩。 為何不去做台灣本土的市場？孫國華說：「別人一百年前就在做品牌了，我怎麼做得贏他！」 二○○二年，政府第一次開放陸客經由第三地來台旅遊，孫國華做到第一筆陸客生意，讓他看到了曙光，他相信如果台灣要發展觀光產業，未來就在陸客，中國一定是台灣最大客源。 只是這條路很漫長，尤其是每年台灣有幾百萬人去中國，但中國觀光市場始終只聞樓梯響、不見人下來， 從二○○二年到二○○八年真正開放中國觀光客，長達六年的時間，維格一直是台灣糕餅業的B咖。 但，只要中國有辦相關的台灣旅遊展，維格就派人參加，想打開維格在中國市場的知名度，一年要花五百萬元（包括參展、試吃和送禮），對這樣的B咖來說並不是小數目。 因為當時陸客市場還很小時，維格只能靠香港、新加坡等東南亞來的客人，每個月營業額六、七百萬元，支撐自己生意與默默開拓中國市場。 鼎運旅行社總經理葛興光說，維格的中國知名度就是這樣打下來的。但回頭來想，在民進黨政府執政的八年間，到中國推銷台灣旅遊，根本就是一個不知何時能夠回收的投資。 孫國華說，阿扁八年不開放觀光，很多人都放棄了，只有他還撐著。因為他相信總有一天會開放，這一撐著讓維格的鳳梨酥在中國打開知名度。 終於，陸客來了，大家都開始想做陸客生意，孫國華的競爭者多了，但他不怕，他反問：「誰準備好了？」因為針對陸客設計產品與服務是需要時間的。 任何一天的下午三點之後，在台北市承德路上的維格餅家總店，你可以看到一輛又一輛的遊覽車停靠，這些都是陸客，他們買鳳梨酥用一大袋裝還不夠誇張，而是一箱箱打包用推的上車。 設計動線不塞爆 提供登機紙箱打包，現場換人民幣 憑什麼維格能夠接下這些觀光團？原來那五年到中國行銷提高知名度的同時，維格也在訓練自己在觀光市場的能耐，肯專為陸客設計產品與服務。光是人民幣兌換這一件事情，維格就跑第一，成為臺灣銀行第一家認可的人民幣兌換商店。 孫國華說，承德店剛剛開的時候，別人還笑我，一家店怎麼開兩個大門。但你看過一百多個人排隊等結帳嗎？維格從二○○八年營業額一億元，到去年達到四億元，現在每一天有一百團、三千個陸客上門，這麼多人上門，卻不會出現擁擠。 原 來維格設計出一套完整的流程，陸客一下車從右邊的大門進入，就是試吃區，大量的試吃品，任由陸客吃。接著才是產品展示區，有服務人員專門服務填單，等到選 購完成的時候，動線分成兩部分，貨物會有人專門打包，另外會有人專門負責結帳。這時候，人民幣兌換的功能就來，把新台幣花光的陸客，往往會因為身上沒新台 幣了或無法刷卡而不消費，但維格能夠把人民幣換成新台幣，讓陸客能夠繼續消費。 等到帳結好了，鳳梨酥也打包了，還提供專用的登機紙箱，大小剛好符合航空公司的規定，方便陸客行李箱已經塞滿，又想繼續買。 在台北市看到傳統的糕餅店、鳳梨酥店，可能只有三到五個服務人員，還可能要排隊等，但維格有三十人以上，還刻意開兩個大門，一進一出讓動線流暢。 從試吃、購買、結帳、貨幣兌換，到行李空間用完，每個環節都想到了，孫國華笑著說：「若還是真的沒買，但後來想買了，機場內還有維格的店等著。」 台北市糕餅公會總幹事王浩說，維格在陸客經營上跑在前面，當同業專注於怎麼做好產品、讓產品好吃，維格已經開始耕耘伴手禮跟中國市場，講服務流程和包裝，並建立跟旅行社的合作關係。 然而，也有旅行社業者指出，現在帶陸客團上門，每個團客旅行社要跟特產店收一百五十元費用，或是依據消費金額抽佣金，有的甚至高達五五％，競爭非常激烈。但孫國華說，這就跟到百貨公司、超商大賣場賣東西一樣，要上架費也要抽成，這就是通路的費用。 壓低成本衝利潤 紙盒大量採購，原料一次買一年份 殺 價競爭表示利潤薄了，但維格發揮了不同的本事，成本結構比別人低，舉例來說，鳳梨酥原本用軟紙盒，一個要二十多元，維格把它改成成本較低的硬紙盒，又跟榮 成、永豐餘談大量採購，一個變成了十幾元，等於省了一半的包裝成本。就連奶粉、糖與麵粉都是談年度配合，這樣一來又讓原物料成本比別人低。加上，維格從鳳 梨酥賣到綠豆糕等糕點，甚至連馬祖高粱都進到了賣場，鳳梨酥變成了母雞帶小雞，產品越做越多元，衝高營業額的同時，也壓低了固定成本。 今年陸客即將開放自由行，維格看準了將來在自由行客人活動的地點開店非常重要，不惜重金租下黃金店面。去年維格已陸續在西門町、永康街開店，甚至還跑到了北京開中國旗艦店，打知名度。孫國華說：「現在是團客買維格，未來是自由行的陸客，走到哪還是看得到維格。」 只不過，也有旅行社業者說，看到鳳梨酥好做，許多人一窩蜂的投進來，搶著跟旅行社買客源，人頭費與分傭成數都提高了，未來如何擺脫同業的殺價競爭，是維格必須突破的。 十九年前，誰也瞧不起的糕餅行業，維格投入了這個B咖行業，還去耕耘一塊誰也不知道何時才會實現的中國觀光市場，終於等到大陸觀光客去年突破百萬人，連鳳梨酥都突然變成了大產業，讓糕餅業也能養出新貴。 【延伸閱讀】孫國華的三把刷子1.先到中國打知名度，再紅回台灣開店2.採購服務一條龍，一百團3,000人上門不擁擠3. 靠大量採購，省下包裝成本及原物料成本 |
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三月最後一天，印度政府公布人口普查初步結果，總人口正式突破十二億，人口與經濟成長速度都緊追中國之後。 美國《華爾街日報》（The Wall Street Journal）指出，由於新增年輕勞動人口大量投入市場，印度正值經濟學家所謂的「人口紅利」（demographic dividend）階段，很快就會躋身影響力巨大的國家。 經濟學有一派觀點認為，當人口結構中，適齡勞動力（十五歲到六十四歲）占總人口比率高過須被撫養的人口占比時，有助於經濟發展，這便是一個國家的「人口紅利」。 不少國際企業預見龐大人口紅利所象徵的商機，近來積極布局印度市場，其中不乏曾經兩度退場，如今捲土重來的星巴克（Starbucks）。 年 成長三○％太誘人 這回改採合資方式進攻 一月中，美國《紐約時報》（New York Times）報導，全球最大連鎖咖啡企業星巴克將再度叩關印度，不過這次它放棄獨資的企圖，改與當地栽種並供應高品質咖啡豆的企業塔塔咖啡（Tata Coffee Ltd）合資。 印度是世界最大的飲茶國家，星巴克卻越挫越勇，三度叩關，與近年來經濟蓬勃、中產階級興起息息相關。根據市調 單位「Tea and Coffee Asia」，中國和印度躍居亞洲咖啡銷量成長最快的兩大市場，雖然印度的年消耗量相對偏低，但零售規模年年成長，而且每年以三○％速度攀升。 不過，印度市場還有著普查統計不到的特殊性。《華爾街日報》分析這個「徘徊在十字路口的大國」：種姓社會的封閉，讓它保有其迷人面貌，卻也築起文化隔閡；勞動力雖然豐沛可觀，但教育程度落差巨大、天性散漫等主、客觀不利條件，在在挑戰西方人的管理方式。 創 下寶萊塢最高票房紀錄的《三個傻瓜》（3 Idiots），以喜劇手法批判印度荒謬的戶政與教育體系，國際貨幣基金（IMF）經濟學家艾雅爾（Shekhar Aiyar）也呼籲：「人口結構變化是過去三十年來印度成長重要的元素，但若不能讓下一代安心生活，二十年的改革就一文不值。」 |
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清明節南下回雲林老家掃墓，與久違的堂哥碰面閒聊，他是某醫學院教授及醫師，他感嘆現今許多實習醫師及新手對於工作的態度令人搖頭，而且常嘴巴說一套，實際工作又是另一套；我認為反映在很多投資人對於理財投資的態度也是一樣的情形，很容易出現的盲點，實際狀況如下： 一、一直想找出輕鬆理財、能夠賺大錢的方式－其實沒有那麼簡單 。 目 前坊間許多書籍或雜誌介紹各方達人或是當事者僅涉獵市場幾年，幸運獲利（當然也有努力）就開始侃侃而談，以贏家姿態說出幾番大道理……，很多讀者也想如法 炮製，我認為除非經歷過一個比較客觀的多空循環，至少十年以上的功夫，其心得才能夠提供參考，否則輕易應用是很危險的，甚至可能見樹不見林！ 二、 忽略現實及風險，而想要短時間就獲得較高的投資報酬率－其實報酬與風險是相對的。當本錢金額少，純抱著賭的意味進出衍生性金融商品，確實是有可能短時間獲 得高報酬，不過當介入金額加大，未能控管風險時，就很容易一下子就全部被吞蝕掉了，這不是兼顧安全的長久投資之道！嚴格執行停損停利很重要！ 三、未能察覺自己風險接受度，而只看到報酬－每個人可承擔的風險都不一樣 。「有錢的人，不用理財；沒錢的人，才更要理財，」因此越禁不起承擔太多風險時，越要小心翼翼做好風險控管，記住，少賠錢也是賺錢！ 四、飽讀許多理論及參考實例，就是遲遲未能出手－理論與實際有一段距離。任何投資行為，除了檢視思考推理過程邏輯之外，最重要還在於實際運用及行動，否則只是空談，沒有任何意義。另外就是結果論，投資只有贏家及輸家，沒有專家！ 五、 任何投資理論都想參考運用，沒有中心思想－建立一套屬於適用自己的投資模式，且能夠持續不斷穩定的獲利才有用。很多投資方法無法一體適用，因為牽涉到太多 的變數如年紀大小、資產多寡、抗壓性、現金流量、家庭成員多寡……，所以唯有慢慢摸索出一套，可以很容易、駕輕就熟的投資行為模式才是屬於你自己最成功的 方法！ |
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一家公司，一誕生就擁有上千億元的資產，但面對的，卻是股東的質疑、客戶的不信任，這時，你該怎麼辦？ 這就是和碩聯合董事長，童子賢的挑戰。 去年年初，在和碩尾牙宴上，童子賢帶領高階主管大跳「Sorry舞」，藉此向因為分割案飽受紛擾的客戶及股東說「Sorry」。 今年年初的尾牙，景況大不同，員工過年期間全都加班趕出貨，執行長程建中也表示，訂單滿手，多到專案代號都快不夠用。 其中，被報章媒體披露的，包括最令外界矚目的蘋果CDMA版iPhone手機，及宏達電最新推出的平板電腦Flyer。 和當年宏?痋B緯創分家不同，童子賢說，「我一接（和碩），就是八、九百億（市值）的公司，不趕快找出路，會死掉。」 要整頓紀律不怕家醜外揚處置舞弊 從對客戶、股東說Sorry，到交出去年每股獲利二‧七三元的成績單，現在的和碩，去年營收雖突破五千億元，但在國內筆記型電腦代工規模排名裡，只排得上第五名。 外有廣達、仁寶等老大哥的穩固地位，內有與華碩分割的動盪與紛擾，童子賢要讓和碩生存下去的第一件事，不是拚命搶訂單，而是雷厲風行的整頓和碩的紀律，讓企業文化脫胎換骨，有了不同的格局。 「我不罵人；但不罵人，不代表沒有紀律。」個性溫和的童子賢說。 今 年初，和碩爆發供應商賄賂員工案，和碩獨立董事張忠本回憶，童子賢第一時間就處理，不怕家醜外揚，除了對有關人等提出告訴、假扣押和限制出境等法律行動， 童子賢甚至請內部員工，拍了一支約十五分鐘長的影片，內容是各種生意場合情境的模擬，透過影片，告訴所有的供應商，哪些行為可以做、哪些不行。 這段影片秀，前後舉辦不下二、三十場，童子賢要求各家供應商的實質決策者出席，包括台達電執行長海英俊、光寶執行長滕光中等人，都應邀參加，觀看這支影片。 童子賢的靂霹手段，甚至讓原本要成為全球第三大筆電電池廠的順達與加百裕合併案，因而破局。 去年第四季，加百裕和順達的合併案最後宣告破局，正因為其中有廠商涉及給予和碩採購部門人員的不當餽贈，踩到了童子賢的紅線。童子賢在內部第一時間決定不寬貸、當機立斷處理，不再與違反和碩採購原則的公司往來，使得這樁合併案的綜效大打折扣，進而失敗。 對外，童子賢要維護和碩的權益，不讓不肖供應商有機可乘；對內，張忠本認為，「少數的業務或採購為非作歹，讓大多數人利益被犧牲；整頓，會讓公司員工覺得自己拚命得有價值。」 不僅如此，童子賢更將過去子公司的總經理撤換掉一半，把不賺錢的公司結束；對公司內部員工的要求，也是一樣，「現在（指分家後）要胼手胝足，你拿這份薪水，這是職業道德，達不成目標，就請你離開。」 對 童子賢來說，寧願沒有這個營業額，也不要沒有效率的單位。就像蘋果（Apple），若你以為這間公司只是充滿天馬行空的點子，那就錯了。現在，蘋果上上下 下每一個人，完全不能接受任何合作夥伴的「禮物」，即使是吃頓飯，由供應商付錢；或是出差，由供應商派車接機，統統不行。 過去的華碩，在產品設計上以蘋果為師，一直是華碩設計團隊主導者的童子賢，從蘋果身上學到先談嚴格的紀律、扎實的營運，然後才有可能執行令人驚豔的創意。蘋果如是，和碩也走一樣的路。 要高貴不貴用核心技術擴大代工腹地 走進童子賢親自設計的和碩企業總部大廳，整個挑高兩層樓的空間是簡約的白色系，僅有左側的大幅牆面，用木質飾條點綴，在某些重點部位，包括接待來賓的櫃台，用的材質是質感一流的卡拉拉白色大理石，很容易就抓到你的目光。 這個大廳，是童子賢講給客戶聽的第一個故事：「高貴不貴」。 看起來氣勢非凡的企業總部大廳，牆壁是粉刷油漆、地面是拋光石英磚，木材是夾板，全都是低成本，只有幾個重點部位，砸重金用大理石，就好像和碩的設計哲學，把錢花在刀口上，一樣可以做出最有質感的產品。 「我 有能力把材質和色彩駕馭到這樣，就有一大堆東西可以駕馭。」童子賢說，和碩要做的ODM（設計代工），並不限制在電子業，從豆漿機、冰箱、咖啡機、洗衣 機、掃地機器人，或是像日本品牌象印，質感那麼好的熱水瓶，甚至是汽車頭燈、儀表板、文具……，「這東西需求量很大啊，ODM也可以海闊天空！」 「我常說我們要轉型3M，」童子賢這樣定義和碩，就像3M的核心產品是「膠」，膠可以轉化成防爆、防紫外線等各種產品，也能做出不留痕跡但有黏性的便利貼，「要有很多樣化的產品，但有很核心的技術。」 就像電子業的核心能力是數位處理，可以應用在消費性電子、家電、通訊和電視，「都需要電路，也都需要質感和造型，丟過來，小弟可以服務。」童子賢笑著說。 雖然，和碩接這些單子，好像有點「不務正業」，但童子賢認為，這個單子五十億、那個單子一百億，東湊西湊，加上規模最大的筆電代工本業，對和碩來說，就是一點一滴累積出來的成長。 而過去被認為是品牌高手的童子賢，轉做代工業操盤手；他用做品牌的精神，擦亮代工業招牌，短時間內把和碩推上成長的軌道。 要品牌精神從倒茶水小事培養信任 何謂品牌？品牌有幾個簡單而基本的內涵：有品牌的精神、有行銷的價值、有良好的售後服務，而且品牌通常是產品的定義者，品牌往往知道屬於它的客戶，需要什麼樣子的產品。 「台灣代工廠的行為，和上述一模一樣，只不過，他對的是品牌廠（而非終端消費者），」童子賢說。 對許多品牌廠客戶來說，和碩是新進者，有設計和製造能力還不夠，還要贏得信任，這一點，童子賢連細節也不放過。 光是要走進和碩員工的辦公區，從頭到尾就必須刷卡經過一道又一道門，每一道門都設計成一次僅容許一個人通過，三秒鐘內就會關上，防止刷一張卡，卻讓一堆人通過。 一位和碩的員工就說，這是一種宣示，諸多的不便，代表公司對商業機密滴水不漏的保護，「不要說讓外人知道，連不同團隊的同事，也不會知道彼此之間的客戶是誰。」 此外，童子賢要求，當有外賓進到公司開會，負責倒茶水的人，問完所有的來賓，要茶、要咖啡、要白開水？只要有誰杯子空了，不能問第二遍，他要記得，誰原本喝咖啡，就再倒咖啡。 小細節、大關鍵，和碩小心翼翼的培養自己在客戶心中的信任資產。 要定位自己抓住這波手機、平板浪潮 「如果當初，我覺得這（代工）不值得弄，我的性格會直接說：把它收掉，不要騙大家下來，」從品牌轉戰代工，童子賢對過去沒有依戀，認為台灣的代工業仍大有可為，因產業經過多年的物競天擇，台灣從供應端到製造端，千錘百鍊，全球幾乎已經找不到像台灣這麼堅強的代工國度。 對童子賢來說，帶領和碩站起來，需要很堅毅的性格，去度過分家初期，旁人不信任的眼光、投資圈法人的質疑、還有幹部們不安全的心情。然而真正困難的，是在瞬息萬變的產業中，抓住未來方向。 和碩獨立出來後，面對的是智慧型手機、平板電腦大舉侵襲筆記型電腦產業的關鍵時刻，對筆電代工規模才要上看兩千萬台的和碩來說，受的傷害相對小。這也給童子賢在這波科技新浪潮中，一個重新定位自己、定位和碩的機會。 【延伸閱讀】和碩分家後成績單 營收：2010年5,305億元每股獲利：2010年2.73元 |
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台灣的類比IC設計公司，未來將面臨一個完全不同形態的競爭對手。 這個對手，在四月五日當天早上五點半，對台灣類比IC族群投下一個六十五億美元的震撼彈。美國最大整合元件（IDM）製造廠德州儀器（TI），正式宣布收購另一家IDM大廠美國國家半導體（National Semiconductor）。 打金錢戰爭用滿手現金換上萬新產品 德儀將以高達六十五億美元，折合新台幣約達一千八百八十五億元，收購國家半導體所有股權。這筆龐大資金，等於可以買下六間半的國內類比IC設計龍頭大廠立錡科技。 一位類比IC設計公司高層指出，國家半導體的產品主力在於高毛利特殊應用市場，包括國防軍事、汽車工業、醫療等，與台灣類比IC市場多集中在消費性電子產品，有很大不同，短期內看不出有立即性的衝擊，但長線仍有待觀察。 國內類比IC設計業者的看法是，德儀與國家半導體仍有一定比重的產品線相互重疊。因此認定這個購併案，很明顯不是一加一等於二或大於二的購併案，德儀願拿出高達六十五億美元現金的天價，若不是買貴了，就是有其他的意圖。 由財務面來看，國家半導體去年全年營收才十六億美元，在類比IC市場占有率僅三％左右，但德儀去年類比IC營收高達六十億美元，市占率高達一四．六％。所以，德儀用高達六十五億美元去買三％的市占率，也難怪華爾街分析師對此購併案均抱持保留態度。 不過，德儀執行長譚普敦（Rich Templeton）也提出說明。第一，德儀每年推出的類比IC新產品數量約五百個，但購併後可立即增加一萬二千個新產品，這要花費德儀非常長的時間才能達成。 第二，德儀若將國家半導體的產品線，利用德儀目前的龐大客戶群、產品線、通路等進行整合銷售，銷售成績將會是現在國家半導體銷售量十倍。 由此看來，德儀是要將手中握有約三十億美元的約當現金及短期投資，及每季度透過營運活動所創造出高達十億美元的淨現金流量，打一場科技業的「金錢戰爭」。 事實上，全球半導體大廠近幾年來都面臨一個相同的問題：那就是錢太多沒地方花。 以晶圓代工龍頭台積電來說，已經沒有長期負債，但營收及獲利仍持續成長，手中現金只會越來越高，台積電今年雖然大幅拉高資本支出，解決手上現金氾濫問題。 下購併棋局靠三大利器吃下全球應用 對德儀來說，同樣已無長期負債要還，資本支出規模又已不大，但因獲利能力持續改善，資產負債表上的約當現金、短投、應收帳款等一季比一季高。 雖然德儀近年來有進行財務操作，但回收情況不理想，加上現在美國利率極低，存在銀行也沒有多少利息可拿，所以，德儀把滿口袋現金拿出來買下國家半導體，拿錢買下三％的市占率，就是把錢做更聰明的運用。 因 此，德儀這幾年的購併動作非常積極，去年的購併集中在買晶圓廠，包括買下了中芯代管的成都八吋廠成芯半導體（Cension），又買下飛索日本 （Spansion Japan）的八吋廠及十二吋廠。如今，德儀吃下國家半導體，產品線一下子多出一萬二千個，正好可在這些新買進的晶圓廠中量產投片。 由 此來看，德儀併下國家半導體雖未對台灣類比IC廠營運造成立即且直接的衝擊，但德儀今後將擁有三大利器：一是在類比IC市場擁有高達五萬個產品線，足以通 吃全球所有應用；二是經過兩年的購併後，在全球各地擁有生產據點；三是製程技術超越同業，八吋廠及十二吋廠的量產能力已趨成熟，成本結構將是台灣業者所望 塵莫及。 對台廠最大衝擊更難卡位非消費性電子 港商麥格里證券在最新研究報告中指出，德儀併下國家半導體後，對台灣類比IC廠最大的衝擊，一是德儀將國家半導體產品線導入十二吋廠量產後，台灣類比IC廠想要打進非消費性電子市場的進入障礙會越來越高，二是德儀將成為全球最大LED驅動IC供應商，市占率高達二六％。 德儀去年第四季開始用十二吋廠生產類比IC後，包括美信半導體（Maxim）、英飛凌等業者，也轉向在十二吋廠投片，由於晶片成本大幅降低，今年第一季類比IC平均價格，已有明顯下跌壓力浮現。 國內類比IC廠商去年還不太相信德儀會用十二吋廠生產，也不認為德儀會降價搶單，但這些事都已在今年成為事實。面對德儀像下圍棋般，一步步的進攻類比IC市場，對台灣業者而言，若現在才想要在德儀布下的天羅地網中殺出血路，恐怕為時已晚。 如今可用之計，只剩下壯大自身營運規模及增加產品線組合這條路可走，國內類比IC廠也該思考購併同業的可行性，因為唯有透過購併，才能在最快時間內擴大市占率及規模，才有機會與德儀及其他大廠一較高下。 【延伸閱讀】購併晶圓廠，再吃產品線—德儀歷年布局 2011/4布局手段：合併國家半導體 內容：以每股25美元、總金額65億美元價格合併國家半導體 2010/7 布局手段：啟動購併晶圓廠計畫 內容：1.購併飛索日本8吋廠及12吋廠 2.購併中芯代管成都8吋廠成芯半導體 2009/8 布局手段：自建類比IC12吋廠 內容：買下破產的德國DRAM廠奇夢達12吋廠部分設備 2008/10 布局手段：淡出手機基頻晶片市場 內容：出售部分手機基頻晶片事業，保留諾基亞特殊應用晶片及應用處理器（註） 2007/1 布局手段：停止45奈米以下製程研發 內容：停止獨立開發工程，擴大與台積電、聯電等晶圓代工廠合作（註） 註：德儀從數位邏輯IC轉到類比IC的兩大重要決策資料來源：德儀 |
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