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i黑馬 田牧 10月19日 報道

就像10月份密集的手機發布會一樣，雲開發者大會也是不斷。前些天阿里雲開發者大會的升級版雲棲大會剛在杭州落幕，這邊地處深圳的華為在10月19日也舉辦了自己的首屆華為雲開發者大會（以下簡稱HDC）。 

也像近期不停地公司合並消息一樣，華為把本次HDC的主題定為“在一起，創夢想”。當然，一向嚴謹的華為更專心於自己的領域，它的“在一起”更多的是合作和開放。 

基於華為自身的技術優勢和通信行業地位，華為今天選擇的“在一起”對象有3個：第三方開發者、微軟和中油瑞飛。

投入10億美金與第三方開發者在一起

在HDC上，華為常務董事、產品與解決方案總裁丁耘發布了華為的開發者生態戰略。該戰略的要點主要是：

1、未來5年華為將投入10億美金到面向開發者的“沃土”開發者使能計劃（以下簡稱沃土計劃），包括創新基金、開發支持、華為認證、人才培訓和營銷基金在內的5個方面。

2、華為將聚焦在ICT基礎設施領域，向開發者開放其ICT能力，打造面向運營商 企業市場的開放環境和使能平臺，支持和幫助開發者業務創新，快速響應和滿足客戶的業務需求。

3、華為將打造以開發者為中心、以“LEDAS”理念為指導的能力開放平臺，為開發者提供良好的開發體驗。所謂的“LEADS”理念是指，雲化的遠程實驗室服務、端到端的開發資源獲取、支持敏捷開發的流程、工具，以及全時在線專家支持和自主互動的開發者社區。

4、目前華為雲平臺已經和80%的主流OS和應用廠商完成了兼容性測試。未來3年華為將培養10000名華為認證的雲計算專業技術人才，並將每年召開開發者大會。

丁耘說到：華為要將合作夥伴+ICT，共創全聯接世界，共贏產業數字化轉型的無限商機。

GitHub聯合創始人ScottChacon在接下來的演講中帶來的一個觀點——不論什麽行業，未來每一個公司都將屬於軟件公司——提供了做硬件為主的華為在今年舉辦其首屆開發者大會的背景。在過去的二十年是信息服務業的數字化，當前正在進行的是服務產業的數字化，而未來則是實體經濟的數字化轉型。

就如丁耘所說，華為想要抓住這次轉型的機會。

打開DigitalinCloud與office在一起

另一個會場，華為與微軟簽署了一項合作諒解備忘錄，雙方將基於此備忘錄探索在網絡通訊、移動協作等方面的持續創新，力求為廣大中小企業用戶提供豐富而強大的一站式生產力解決方案。

調查顯示，48%的中小企業雇員缺少強大的跨團隊協作溝通工具，這也限制著中小企業的生產效率和運營成本。微軟的OFFICE企業套件和Office365服務可以給企業客戶提供專業的辦公軟件服務體驗。華為的統一開放平臺Digital in Cloud擁有運營商通信能力和企業用戶協作流程。此次二者的合作意在將雙方的優勢進行集成和整合，想要達到一站式ICT企業應用創新服務。

華為數字業務產品線副總裁曹一鳴跟i黑馬說道：“華為Digital in Cloud 在全球部署11個節點，我們希望通過合作夥伴和運營商為我們的中小企業客戶提供更多更好的解決方案。”

微軟全球Office產品市場部總經理Jared Spataro同時表示：微軟Office始終致力於推動業務流程重塑與生產力變革，與華為的合作將力求補全享譽全球的Office 365的在華服務與體驗，進一步實現這一願景。

關於二者的合作，曹一鳴說微軟的office服務是這個領域的唯一選擇。Jared Spataro稱贊華為在中國擁有強大的渠道經驗、通信經驗和生態系統，這對於微軟office面向中小企業的銷售有很大幫助。

同時Jared Spataro也說到，華為在自己的領域里有蘋果、三星兩個強大的對手，微軟也不複當年在軟件領域也被谷歌、蘋果壓制。他認為微軟和華為都不是行業第一的處境使其都具有進取心。

與國資能源系統廠商在一起

與國內能源領域應用系統TOP廠商中油瑞飛“在一起”並不是今天才開始。上周在北京，雙方就已經舉行過一次發布會。

這次華為與中油瑞飛共同簽署了《高級聯盟合作協議》，標誌著雙方在中石油國內、國際市場以及全球其他能源及政府行業市場的合作再上臺階。與北京的發布會著重體現華為在全球的通信優勢不同，今天在深圳的發布會則強調了雙方在能源領域的解決方案。

中油瑞飛的業務範圍涉及能源行業數據管理系統、石油數據中心建設與服務、ERP系統咨詢與實施、數字油田及工業自動化等領域的前沿實踐及成熟應用等。華為的交換機與企業通信產品線則具有在網絡與安全、視頻監控與統一通信等領域端到端的解決方案優勢。此次合作將基於中油瑞飛業界最完備的監控儀器儀表、信息化管控平臺和成熟的行業應用，以及華為業界領先的物聯網技術、通信技術、視頻監控、統一通信技術等，為油氣企業的生產、運輸和銷售降低運營成本，提高生產效率，保障生產安全。此外，雙方合作內容還包括深化技術整合與技術支持、以及開展全球共同的銷售與營銷活動等。

雙方針對能源領域發布了5個解決方案：數字管線解決方案、數字油田聯合解決方案、油氣綜合園區解決方案、一體化加油站解決方案、車聯網解決方案。

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華為 微軟 中油瑞飛 開發者

i黑馬訊（汪晨） 10月19日消息，今日易到用車CEO周航在發給內部員工的信件中稱，易到用車完成D輪融資，公司將重組為“管理層+攜程+樂視”的股權結構，其中樂視將會取得控股地位。

本月初，有傳聞稱樂視將投資10億美元控股Uber中國，隨後遭到了雙方的否認。但樂視其實一直想進入出行領域。根據賈躍亭的設想，樂視在未來要打造“電動化、智能化、互聯網化、社會化”的下一代汽車，並希望以此“打造開放的汽車生態閉環”。就此來看，進入出行領域不可避免。

而根據當前的出行市場情形來看，滴滴快的、Uber和神州專車分別占據市場的前三強，易到用車的市場地位較為尷尬。在Uber中國謀求快速增長和適應中國市場需求的情況下，樂視入資顯然不大可行。市場第三名神州專車也有神州租車撐腰，並且已於e代駕合作，勢頭也較為強勁。因此，樂視想要進入出行領域，易到用車是較好的投資標的。

為了尋找更大的增長空間，易到用車也在尋找並擴展新業務。今年年初，易到和海爾成立合資公司“海易出行”，將業務擴展至汽車租賃。同樣是在今年年初，易到還曾宣布和奇瑞、博泰將共同打造互聯網智能共享汽車，這與樂視造車的業務不謀而合。

而在不久前的樂視“919紅色樂迷節”期間，易到用車已經與樂視開始了合作。9.19當日在樂視商城下單的用戶，就可得到由易到用車提供用車券。

以下為易到CEO周航發給內部員工的郵件全文:

各位同事：

我要和大家宣布一件事：前兩天我們進行了D輪融資。

1、樂視將作為戰略投資者身份投資易到，在完成一系列交易後，公司會重組為：“管理層+攜程+樂視”的股權結構，其中樂視會取得控股地位。

2、但根據協議精神，易到依然是獨立運作的公司，兩方戰略股東依然支持易到的獨立發展以及獨立上市的機會。

3、公司依托兩大有戰略價值的股東，將免受短期資本市場感觀或態度的影響轉而更加專註於業務本身，更遵循商業規律。作為戰略股東，尤其是樂視，將在資金之外長期持續的註入更多戰略資源以支持公司的長期發展。對團隊和員工而言，也是好事，我代表公司和新投資者承諾：原來發放和承諾發放的員工股權獎勵計劃將繼續有效，同時，我們和新投資者一起制定了更加積極的股權激勵方案，相信不久之後有關員工都會得到必要的信息。

這次融資，最終我們選擇了樂視以戰略投資的方式進入易到，除了資金的需求之外，更多的是源於戰略考慮。大家知道，易到開創了專車行業，但我們一直認為未來交通不僅僅是專車，而應該在汽車共享的大格局中思考問題，創建未來。正是基於這樣的考慮，才有了“海易”，才有了“易奇”，才有易到開創的很多跨界合作......而樂視可以說也是一個非常有遠見和格局的公司，從視頻，到電視，到手機，到汽車，以及影業、體育、音樂的各種跨界布局。特別是今年以後，隨著手機的面世，和汽車戰略的逐漸落地，和易到的合作越發成熟和契合。

接下來，我們將分步實施，依托樂視的戰略資源，展開下一步的業務合作。

1、首先，公司將加大資金投入於用戶體驗與市場推廣，讓更多消費者體驗到真正高端和個性化的專車。同時我們將率先展開和樂視在營銷層面的交叉互動。

2、接下來，我們會逐步深入和樂視生態各個環節進行合作，包括：手機、電視、內容、商城、會員、影視植入......我們已經設想設計了很多頗具創意的想法方案，我覺得已經迫不及待的希望看到這些創意的落地。我相信用戶會為我們鼓掌的。

3、隨著汽車戰略的浮現，最終易到將和樂視汽車戰略深度融合，我相信在電動、智能、共享乃至無人駕駛的未來汽車世界里，樂視和易到都將扮演重要的角色。

同事們，讓我們擡起頭，仰望天空，深吸一口氣，踏上新的征程！

周航 Herman Zhou

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易到用車 樂視 出行

餐飲O2O外賣市場長久以來被美團外賣、百度外賣、餓了麽這三巨頭所壟斷，並且通過巨頭們的瘋狂補貼使得互聯網餐飲外賣市場規模越來越大，用戶習慣也迅速培養起來，前景看好。隨之而來的是眾多定位於新市場與新模式互聯網外賣品牌異軍突起，正在侵蝕三巨頭的市場份額，令人期待。

作為餐飲O2O市場的重度觀察者，沙水認為美團外賣、百度外賣、餓了麽等三巨頭開啟了互聯網外賣1.0的時代，很好地利用互聯網的方式重新定義和開創了外賣的模式，並在用戶教育方面功不可沒。但是，在1.0模式下外賣的品質並未得到過多的關註，目標用戶群體的差異化服務也並不明顯，這是互聯網外賣初級階段的突出表現，也是平臺化模式的局限性所在。

正是因為互聯網外賣1.0時代的諸多局限，使得更加關註細分市場需求、更加關註品質服務的互聯網外賣新模式、新企業得到了發展的機會，並且日益壯大。沙水願意將這些關註新市場與新需求，並且重視品質服務的外賣模式稱之為互聯網外賣2.0時代。在2.0時代下，目標人群的進一步細分、產品服務的品質提升、外賣模式的升級換代等三大特點十分明顯。其中的典型代表到家美食會、回家吃飯、黃太吉外賣。

到家美食會：新定位的勝利

到家美食會的外賣模式與三大巨頭類似，也是通過地推拓展商家，將線下餐廳搬到線上，並與品牌、連鎖快餐合作。但是最大的不同是到家美食會將目標商家重新定位再了中高端餐廳，將目標用戶定位在了中高端用戶，人均客單價在100左右，並且對餐飲的品質十分重視，從而很好地與三巨頭形成了差異化競爭。

而且，為了保證服務質量，到家美食會選擇了自建物流團隊，從而保證區域內任一點到餐速度最長不超過半小時。於是，通過在外賣品質與服務質量兩方面的聚焦與穩紮穩打，到家美食會很快樹立了良好的口碑，並且其堅持不燒錢補貼的原則也在整個瘋狂的外賣市場顯得與眾不同。正式憑借新定位的差異以及業績的發展，到家美食會獲得了京東領投的幾千萬美金投資，可以說在中高端外賣市場已經站穩的腳跟。

回家吃飯：新模式的起航

回家吃飯是今年年初誕生的一個家廚外賣品牌。不一樣的是，回家吃飯是基於正火的共享經濟模式，把閑置在家的家庭廚房和家廚資源進行盤活，為周邊的用戶提供家廚外賣服務，據說目前的日訂單量已經過萬。在家廚外賣領域，覓食和e袋洗內的某個孵化項目都瞄準了該市場，正蓄勢待發。

對於家廚外賣沙水是一點也不陌生的，並且也是十分看好的。一方面，基於共享經濟原則，盤活閑置家庭廚房和家廚資源方面本是創造了新的價值，提高了資源的利用率；另一方面，家廚外賣是小批量的生產方式，並且經過的平臺方的嚴格篩選，在味道上絕對是要領先於大眾餐飲市場的快餐外賣的。就在今年春節前，沙水在長沙的時候為說服前公司啟動該項目，還帶領團隊就此模式進行過試驗，在寫字樓下發過傳單，送過家廚外賣，堅持了一周，複購率和數據成績都是不錯的。那時候回家吃飯APP只是一個空殼，沒有任何的內容，如今的發展速度也證明了我當初的判斷。

而且，家廚外賣符合了個性化定制、小批量生產、多元化選擇的特征，不僅在生產模式上有別於之前的互聯網外賣，而且在味道上還更勝一籌，十分具有特色與吸引力。不足支出在家廚外賣因為生產環境的局限，難以辦理相關的餐飲生產許可證和資質，尤其在新食品安全法下面臨著一些政策風險；另外就是小批量的生產模式可能難以滿足大規模的市場需求，存在供給不足的可能。但是，家廚外賣模式下家廚端的利潤率是十分可觀的，在外賣市場足夠大的前提下，對家廚的利益驅動可以足夠強，這也是該商業模式值得期待的關鍵所在。

黃太吉外賣：超級平臺的探索

黃太吉做外賣以來，在這一年里訂單數量呈現出了漂亮的指數型增長，而且近期在資本寒冬下完成2.3億人民幣的B輪融資，依舊風頭不減。在之前，沙水對黃太吉的判斷跟很多朋友一樣，還停留在不好吃也不難吃的“煎餅果子”上。但是在10月18日上午參加了黃太吉外賣北京運營中心的落成儀式活動後，我對黃太吉的認知發生了180度的轉變，並且對其模式充滿了期待，雖然創新模式的發展註定會很難。

經過三次轉型升級後的黃太吉，在開啟外賣模式後想要做的不是去如何做好一個煎餅果子，而是如何通過改造餐飲供應鏈來降低交易成本，提升效率，由此完成對傳統的餐飲行業的升級。黃太吉想要打造的是一個超級航母式的外賣平臺，在這個平臺上不僅有自己生產的黃太吉煎餅果子，還會有第三方品牌如小南國、外婆家的外賣產品，也會在自己的平臺上孵化其他餐飲外賣品牌，然後由黃太吉進行售賣與配送，最終打造成一個“自營+共享孵化+第三方合作”的超級外賣平臺。

對於黃太吉外賣未來的發展模式，最近網上流傳出來的“黃太吉融資商業計劃書”已經有詳細介紹，請大家自行腦補。黃太吉在經過3年里3次升級優化之後，由單一的產品出發，相繼完成了信息系統的搭建，如今正朝著多元化綜合性平臺方向邁進，未來期望打造的是移動互聯網行業餐飲新生態，夢想足夠大，市場規模也足夠大，為用戶提供的是優質的餐飲外賣產品和配送服務。而且，在這個平臺上，黃太吉還會采用共享經濟模式將自身的供應鏈、區域產能、流量數據、運力配送、支付結算等能力共享給平臺上的孵化品牌，它們只要做好自己的產品和品牌即可，大大降低了創業門檻，並且豐富了自身的產品品類，一舉兩得。

反過來說，黃太吉的野心太大，無所不能，無所不包。雖然其模式，其初衷很好，但是這麽大的一個夢想，期望以一己之力去改造整個餐飲外賣行業，並且要在一個平臺上包容多種業態的外賣模式，僅就利益平衡來說就面臨著極大的挑戰與考驗。不過夢想還是要有的，萬一實現了呢？

除了以上三種模式外，相對小一點的有類似笨熊造飯、大師之味等自建中央廚房與品牌的外賣模式，雖然同樣為用戶提供了新的服務與價值，但其模式註定了只能是一個小而美的事業。

在互聯網外賣2.0時代，到家美食會、回家吃飯與黃太吉外賣代表了新市場、新模式與新需求，迎合了消費升級大背景下用戶對於品質外賣的需求，低價的紅利期已經過去。這時候，巨頭們曾經所擁有的大眾外賣市場正被這些崛起中的新勢力不斷切割、不斷侵蝕，最後剩下的可能只有那些對價格敏感，對性價比要求極高的屌絲用戶，而且極其沒有品牌忠誠度。這將是外賣巨頭們不得不思考，甚至是不得不頭疼的大事。

移動互聯網的世界很神奇，昨日的巨頭很可能在未來的某一天就被新興的勢力所侵蝕。創新無處不在，規模與壟斷在移動互聯網下不再是競爭的優勢，因為移動互聯網下，市場在不斷地細分，用戶的需求也越來越多樣化，讓垂直領域的創業充滿了更多的機會與可能。在這樣的趨勢下，巨頭的倒下絕不是被顛覆，而是一點一點地被侵蝕、被切割，最後驚醒時卻發現早已無力還擊。

互聯網外賣市場會是如此嗎？

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外賣 餐飲

近段時間，網上藍領招聘的話題一時風起，各方大佬輪番上陣指點江山，各路科技媒體也競相報道，立馬感覺藍領招聘已經站在互聯網的風口上。不僅資本重視，政府關註，中介緊張，就連藍領也覺得好像自己的時代來了一樣。

互聯網+推動藍領招聘互聯網化？

近些年來，互聯網+制造（工業4.0、工業互聯網、制造業2025）從國外熱到國內，反映的是全球範圍信息經濟全面發展這樣一個大趨勢和工業業態升級的現實需求。互聯網+X，是希望能把互聯網的成功，“加”到各行各業，實現各行各業從追趕到超車的變化。在“互聯網+”這個大背景下，依托工業4.0所帶來的環境和技術優勢，藍領招聘行業也進入窗口期。以往傳統的藍領招聘模式是線下招聘會及服務中介，這些機構一直把持著藍領招聘這一巨大的基礎招聘市場。隨著基於移動互聯網的O2O招聘模式的加入，這一基於藍領服務的基礎招聘市場格局悄然發生著改變。

藍領招聘互聯網時代來了嗎？

據最新數據顯示中國藍領群體約有2.7億，規模龐大，其中制造業1億左右，制造業藍領招聘市場規模為每年1億X500元（返費）X3（找工作頻次）=1500億元，其中70%左右通過線下渠道找工作或用工（如勞務中介、學校、人才市場、朋友推薦等），隨著打破信息不對稱的局面，大多數藍領都將會通過線上找工作，這將是一個蘊含千億的市場。所以，是的，藍領招聘互聯網時代來了，但這個體量龐大的市場，速度還有點緩慢。不過，這個大塊頭速度一旦上來，那就是個能把一切傳統招聘服務沖的七零八落的怪獸。

藍領招聘模式尚在探索，破局仍需各顯神通

事實上，雖然白領網絡招聘已經十分成熟，但藍領互聯網招聘才剛起步不久，無論是 B2C模式、O2O模式，還是B2B2C的雲平臺模式，大家都還處在摸索階段，市場上比較有特色的，左右也就那麽幾家，如大谷打工、我的打工網、螞蟻網（螞蟻雲）、閃聘以及中勞網等，大體上可分為我的打工網、大谷打工網、閃聘的O2O模式，以及螞蟻網（螞蟻雲）、職多多（前中勞雲）的saas雲平臺模式。模式沒有對錯之分，只有快慢，關鍵在於你怎麽看待這個行業，以及你對這個行業的理解有多深刻，同時你如何來洞悉這個行業未來的發展！

這其中，行業內和行業外的人看法和優勢是不一樣的，一言蔽之，外行人較為註重輕模式，比如做藍領社交，通過社交再延伸到招聘，或者對接招聘平臺。又或者是B2C輕模式平臺，期望通過引流做大C端，影響B端，但事實上，這也具有相當大的挑戰和成本，一方面精準引流藍領成本較高，而另一方面拓展用工企業需要深度服務，行業外的人如何能幫助用工企業解決用工難題呢？RPO嗎？勞務派遣嗎？當然，“我的打工網”通過給人力資源公司做招聘的大供應商，很好的解決了這個拓展用工企業及訂單的難題，但即便只是針對人力資源公司，你也需要服務能延續下去，從而保證會員的體驗。不過，我還有另外一些問題，因為藍領求職是非標準化的，對藍領C端的服務僅靠一方夠嗎？需不需要融合更多中介做這些事情呢？沒有專業經驗是障礙嗎？等等。這些問題我想會引發做藍領互聯網招聘平臺的兄弟姐妹們深思的。

藍領招聘究竟是去中介，還是融合中介實現共贏呢？

其實，行內人對這個事情的看法較為不同，認為中介發揮了較為重要的服務作用和職能。現階段藍領招聘市場還是非常傳統的，依然是求職者到線下中介門店去找工作，中介將求職者送給相應的人力資源公司或企業，獲取入職返費（返費是求職者到用人單位上班滿一定期限後，一般是7-15天，用工單位給予中介或供應商的報酬）。外地務工者的習慣還是要來人才市場，來中介集中的地方來找工作，這是事實，也是較長一段時間難以改變的現狀。同時，中介在為藍領線下找工作中提供了服務，比如接送面試，比如指導藍領找到更合適的工作，做的好的中介大多數都與藍領建立了很好的服務關系。試想下，如果只是一方來服務數百萬、上千萬的藍領，那得多麽龐大的招聘團隊，而且在市場上你還要跟中介搶人，比拼返費，這是非常難搞的事情。勞務中介市場是一個魚龍混雜的市場，有黑中介，有欺行霸市的大供應商，返費高的時候招個人可以高達4000塊，返費低的時候則一分沒有，這就是這個行業的現實。其實，國家也希望能夠引導並規範勞務中介的服務，從而避免社會上的許多矛盾，給藍領求職創造一個友好的氛圍和環境；與此同時，很多中介也想要擁抱互聯網平臺，把自己業務做得更大、更好，但更多的時候他們害怕互聯網模式革他們的命。因此，我認為，與其與他們對立，不如做開放平臺，把有互聯網意識的中介服務方組織起來，通過標準化的服務和體系，讓服務方中介的服務更有質量和效率，從而實現多重價值和社會效應。

隨著2015年前後，職多多（前中勞雲）、螞蟻雲的Saas雲平臺分別上線，選擇融合用工方（用工企業、人力資源公司）、服務方（中介經紀人）、藍領三方，創造多元共融平臺，開始發力B2B2C模式，期望走另外一條路進行嘗試，打通B2B2C的招聘訂單業務流，數據流，通過融合中介，並輸出服務標準和經驗，為用工方和求職者提供更好的鏈接式平臺及服務，讓三方都能受益。這一模式雖然對傳統招聘模式來說是最小的顛覆，但卻最吻合現階段藍領求職特點、企業招工的場景和模式；同時，在這一平臺模式下，服務方能夠獲得更多一手訂單，賺取更多利益。在線下，我們並未有直接與中介搶人，觸及中介的核心利益，而是在線上選擇融合並幫助中介，提供服務方中介B端到藍領C端的營銷工具，幫助他們獲取更多新藍領會員，並更好的與老會員建立粘性，而這些藍領也是Saas雲平臺的數據及會員。對於這種模式的變化，我個人相信這個模式更快，當然也只有市場與時間才能檢驗這一判斷是否準確。

藍領招聘是塊肥肉，但現階段是塊硬骨頭

藍領招聘看上去行業前景很不錯，但現在卻還是塊難啃的硬骨頭，沒有好牙口，還真的難在現實的傳統中介市場中咬開一個突破口。一方面，傳統的藍領招聘市場盤根錯節，利益糾纏複雜，如果沒有行業經驗，不能抽絲剝繭的解決相關問題，不顧忌市場主體各方的利益點，很容易一上來就陷入困局，這也是許多線上藍領招聘平臺沒有走通的根本原因，上來就一刀切，結果被市場上所有的利益團體圍攻，最後草草收場。另一方面，C端看起來群體規模龐大，也感覺很好抓住，但事實上，C端不僅引流難，服務也難，很多藍領自從被58同城，趕集“教育”過後，對網絡招聘平臺有很深的戒備，覺得網上騙子多。於是，在線藍領招聘平臺普遍打著真實有效、靠譜、免費的口號來吸引藍領。當然，58同城等樹立了一個反面的標桿，讓藍領們意識到了信息真實和服務的價值所在，這些也是一些藍領招聘平臺之所以開始融合中介的原因，因為這個更符合當下的市場環境和招工習慣。當然，這僅代表筆者個人的觀點！

總之一句話，從長遠看，藍領招聘是塊大肥肉，從招聘到社交，再到藍領就業大數據，延伸至金融、生活服務、教育培訓及其他，最後形成生態圈，至少1000億美金的藍圖，想想確實激動人心。然而現實是，這塊硬骨頭有幾家能啃的動呢？沒點本事，沒點行業經驗和能力，能行嗎？

事實上，真是想要把藍領互聯網招聘這事做成，不管是B2C平臺還是B2B2C平臺，現階段都是需要對藍領進行深度服務的，唯有如此才能更好的提高平臺對藍領求職者的黏性，同時也能提高從報名、面試、到錄取、報到的轉換率，從而讓招聘變得更有價值。因為絕大多數平臺的立足和出發點大多數是在藍領招聘，那麽平臺提供更多真實有效的好職位對求職者至關重要，讓信息更對稱，藍領能找到他們需要的信息。同時通過平臺招到更多人，更有效率的招人，招到的人不是混返費的“槍手”，而是相對穩定的真實求職者，這就需要團隊服務有深度和經驗。

所以不是有了關註，有了資本，我們就能飛得起來，更重要的是，我們在這個市場上做了多少，做的有多深。此外，好的模式也是靠市場磨礪出來的，不是靠想出來的，因而，拿到投資的兄弟姐妹們不要沖動，把融來的錢用深，用精，用到破局的刀刃上，這樣才能更好的加速這個行業的互聯網進程！

藍領招聘期待百家爭鳴，各顯神通

當然，這是可以預見和可以期待的，相信那個時候，藍領網絡招聘就真的起來了，雖然到時候不可避免的各個平臺間要相互廝殺競爭，但畢竟已經把市場做起來了。而現階段，所有互聯網藍領招聘平臺最大的敵人或者說競爭對手依然是線下傳統的勞務中介市場。所以選擇去中介化，或許是一條血路；而選擇融合中介，順勢而為或許更快呢！

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藍領招聘

3年前，蘇寧的老板張近東要求所有線下門店與線上網站同步展開活動，筆者的一個朋友不堪重負離職了；今年8月，蘇寧雲商獲得了阿里巴巴283億元的戰略投資，很快，在北京街頭的廣告牌就打上了“天貓商城+蘇寧”的字樣。如今，蘇寧官網掛起一條相當霸道的slogan——“中國商業的領先者”。

要論“霸道”，商場無人堪比王健林，他曾說過“萬達進入的領域，誰都別想做老大”。在電商時代，萬達迫切需要打造自有O2O平臺，他要求高管團隊積極擁抱互聯網，還以一己之力拉來了騰訊和百度，號稱要將“飛凡網”打造為全球最大的電商O2O公司，但至今飛凡網依然雷聲大雨點小。為什麽連萬達這樣的企業都玩不轉O2O？為什麽有的老板能駕馭互聯網，有的卻找不到北呢？

過去媒體議論O2O，更多是從“互聯網+”的角度，用互聯網技術和思維變革傳統經濟，就像支付寶革銀行的命、滴滴打車革掉出租車公司的命一樣；但是很少探討傳統企業家如何從線下轉向線上，如何用利用互聯網和移動互聯網來“改良”本行業的現狀。事實上，一些有抱負的老板已經踏上了“+互聯網”的創業之路，而他們會遭遇哪些現實難題？傳統思維方式將與互聯網本身特性發生怎樣的摩擦？他們又怎樣修煉“互聯網思維”？本文姑且拋磚引玉，希望能引起人們的思考。

一、  年紀真的不是問題嗎？

很多成功的企業家在所屬的行業耕耘了幾十年，年齡大致分布在45-65歲之間，50歲是他們的“黃金年齡”，40多歲就功成名就的老板極少。反觀，在互聯網公司80後、90後群體則是主流。

雖說“老將出馬，一個頂倆”，但他們投身的互聯網行業，看似光鮮，實則苦逼，工作挑戰和壓力巨大。如果領導者沒有很好的身體素質，充沛的體力和精力，那肯定是吃不消的，這的確是一個不得不正視的問題。

二、現在才轉戰線上，時機遲了沒有？

中國互聯網行業以1994年為元年算起，至今也有20多年的歷史，並不算是一個新行業；移動互聯網是在近五年之內興起的，一日千里，叠代迅速。好多老板從前認為網絡只是辦公工具和傳播媒體，有的甚至不會使用電腦；現今由於形勢所迫才向互聯網“遷徙”。

依據羅傑斯的創新-擴散模型，就不難發現這批傳統的企業家準入時間相對較遲了，在PC時代，最佳的準入時間是1999左右，在移動端最佳的準入時間是在2012年左右，“早期創新采用者”競品少、幹擾少，可用一年到兩年的時間打磨產品，等待“風口”到來。

羅傑斯的創新擴散模型

今年“互聯網+”國家戰略的沖鋒號吹起， BAT及一些領先的O2O公司也加速資本收購、資源整合的步驟，劃分了各自的地盤，形成了排他性的“占位優勢”。後來者要麽舉步維艱，要麽得另避蹊徑。

三、  誰能改變老板的思維方式？

我們知道，一個人的思維方式是從生活經驗中提煉出來的，很難被改變，更何況是老板。老板的傳統思維方式體現在企業文化、管理制度、業務模式等各個層面上，而在互聯網化過程中發生“摩擦”則是難以避免的。以萬達的O2O項目為例，今年6月飛凡網CEO董策在平臺上線之後就與萬達分手了，王健林遂開出800萬年薪尋覓接棒人；有媒體認為，是由於老板過於強勢，導致職業經理人無力操盤而被迫辭職的。

很多傳統行業老板認可軍事化管理和國企行事風格，在公司內部推崇集權式管理和集體主義價值觀，以行政手段貫徹公司意誌，習慣以KPI考核結果，決定給員工“胡蘿蔔”，還是“大棒”。這種管理方式在傳統行業的確行之有效，但在突顯個性和自由的互聯網行業就出現了“水土不服”；而這種“金字塔”式的管理結構，勢必造成團隊紀律性和執行力強，但缺乏冒險精神，不敢搞另類創新。總之，面臨開放多元、激流勇進的互聯網行業，老板傳統的思維方式很容易成為“+互聯網”創業團隊的“阿基里斯之踵”。

四、合理搭建團隊結構，重視年輕人的力量

筆者認為，一個O2O項目成功必須具備三個核心要素，一是團隊、二是資金、三是模式。所謂“謀事在人”，人的要素是第一位的，特別是高管團隊架構的搭建至關重要，創始人團隊在文化程度、職業履歷、年齡結構、處理風格等方面的協調互補，直接影響到企業的健康發展。如果沒有一支優秀的職業化的團隊，老板本領再大也無濟於事；商業模式再好，也不能順利落地。

雖然老板的年齡無法“逆天”，但他可以尋覓有成功經驗、渴望創業的年輕人，他們的市場嗅覺更敏銳，消化新興事物的能力更強，能更好地適應工作挑戰。資金實力雄厚的老板還可以投資方身份支持80後高管掛帥，在公司治理上充分授權，以“職權+利益+夢想”三駕馬車，驅動整個創業團隊沿著戰略目標奮進，老板則可把工作重心放在頂層制度設計和核心資源整合上。

五、拐點階段準入，實現彎道超車

既然準入時機遲了，就不能再順著別人的路子走，而要結合行業內“痛點”和自身的核心競爭力，找到一個犀利的切入點，形成鮮明的差異優勢，集聚人力、物力、財力形成“壓強”，這樣才能獨樹一幟，讓用戶記得住。

其實，對一些高門檻的傳統行業，互聯網公司和BAT一時難以吃透，這就為從線下率先轉移到線上提供了喘息。筆者曾在《O2O終將進化為全品類一站式服務平臺》一文中指出，目前處於單品O2O向多品類O2O進軍的過渡階段，多數大眾消費領域的單品O2O會死掉。而房產、家裝、家具、家電、汽車、醫療、教育等“重資產”O2O項目，由於在傳統行業已經站穩了腳跟，若能整合更豐富的優勢資源，或能打造起綜合的O2O服務平臺。後進者只有在O2O行業出現“拐點”時，才能實現“彎道超車”，化被動為主動。

六、摒棄落後的營銷理念，修煉“用戶思維”，擁抱粉絲經濟

老板的思維方式還與企業的商業模式緊密聯系著，只有徹底地反思傳統營銷模式的弊端，才能讓老板對互聯網思維心悅誠服。

傳統的線下銷售更看重產品的銷路和銷量，老板開會最多就是研討如何處理與供應商的關系，怎麽把扣率擡得高高的，把批發商搞得多多的；盡量打響品牌的名氣、再空中飄廣告、地面做活動來賣貨、回款。而顧客則只是流水式消費的過客；渠道商家也覺得消費者是新手，逮到一個宰一個，搞一錘子買賣，自己把自己作死了。進入到電商時代，人們的註意力都集中到線上了，任憑怎麽搞活動、怎麽忽悠都不管用了，人們在實體店轉轉，再去網上看評論、聽朋友推薦、砍價，最後下單。

在傳統銷售中，企業更沒有考察消費者對產品的態度和感情，都是以成交額和下單量來劃分客戶等級的。而“+互聯網”實際上是企業“去中間化”、直接與用戶接觸的過程，因此必須高度重視與用戶之間的關系。“用戶思維”乃是互聯網思維的本質，其邏輯是用戶把商家當作“產品”，體驗要不好，很快就把產品卸載或者Pass掉了，要是用起來順手，就依靠它來解決需求。這種用戶的主權思維最鮮明地體現在“粉絲經濟”上。

“粉絲經濟”以產品為媒介，打造一種有著共同語言的亞文化圈子，目前國內實踐最成功的是小米。在粉絲群體中，忠誠度最高的是“死忠粉”，他們不管產品好不好，都無條件熱愛，比如TFBOYS和《小時代》的粉絲、一些極品“果粉”都達到了這種境界，不理解的人會覺得他們是“腦殘粉”，但其實他們最有話題感，最善於口碑傳播，是最可遇不可求的意見領袖。忠誠度其次是“發燒友”，他們愛產品是有條件的，前提是產品能讓他們滿意，一旦出現產品體驗的BUG，他們會想辦法找到商家，傾訴改進意見，扮演類似產品經理的角色。而在傳統經濟中顧客，在互聯網思維看來，更多的是“僵屍粉”或者“路人粉”，產品與用戶之間的黏度很差。

粉絲經濟模型

總之，傳統企業老板應反思傳統思維方式的不足，積極接納互聯網思維。互聯網講究是“玩法”而非“打法”，講究是“轉化率”而非“到達率”，講究是“病毒傳播”而非“大眾傳播”，重視的是“接觸用戶”而非“擴展渠道”，重視的是“用戶黏性”而非“銷售數量”。唯有一番徹底的批判之後，才會在企業文化上多些包容和開放，在管理制度上盡量采用“扁平化”管理和人性化激勵，並在商業模式上以用戶為中心，改善服務體驗。

綜上所述，筆者認為：即便傳統行業老板“+互聯網”或業務線上化之路存在著企業家創業年紀大、準入時間遲、受傳統思維束縛等不利條件，但是仍然具備了諸多優勢：比如成功企業自身積累了很好的知名度和影響力，能快速聚集起巨大的用戶資源，也不必急著拉風投、找錢，股權架構也更清晰。傳統行業老板只要合理搭建團隊，發掘年輕人創業能量；在行業拐點時間，找準“切入點”突出重圍；遵循互聯網行業特性重構商業模式，以互聯網思維治理公司，實現人才的升級、思想的升級；這樣的“+互聯網”的O2O會比“互聯網+”O2O項目更有生命力，也能帶動實體經濟盡快實現轉型升級。

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傳統 轉型 互聯網

i 黑馬 崔婧 10月19日報道

過去半年，和彭蕾見面的次數最多的兩個人是井賢棟和曾松柏，彭蕾回憶，井負責具體業務，曾負責人力資源，所以打交道最多，而其他高管的溝通交流更多的是通過阿里釘釘（協同辦公軟件）。

在主題為“進化”的螞蟻金服分享日上，彭蕾把除井賢棟、曾松柏之外的其他高管也都聚齊了，彭說把大家聚在這兒不容易，螞蟻金服現在最大的挑戰不在於業務，而在於團隊，比如怎麽找到好的人，包括下一代。

此外，在分享日上，螞蟻金服還現場宣布戰略投資36kr，宣布螞蟻金融雲正式對外開放，宣布支付寶向全球範圍內拓展線下應用場景。瘋狂攻城略地後，螞蟻金服已經是一家擁有支付、理財、貸款、保險、征信、股權眾籌、大數據和雲、國際業務布局的互聯網金融巨頭。在螞蟻金服正式一周年之際，我們來回顧一下它的業務布局。

第一：支付業務

支付業務是螞蟻金服的基礎，在各業務線中優先級最高。據艾瑞咨詢統計數據顯示，2014年中國第三方互聯網支付交易規模達到8萬億，支付寶占據半壁江山，占比49.6%，財付通占比19.5%，銀商占比11.4%，快錢占比6.8%，匯付天下占比5.2%，易寶支付占比3.2%，環迅支付占比2.7%，其他占比1.6%。

第二：理財業務

從2014年2月開始，螞蟻金服推出了不少理財產品，首先是推出貨幣基金產品余額寶，截至2015年第二季度末，規模為6133.8億元。它的定位主要是現金管理，用戶可以隨時取現和消費，最近余額寶7日年化收益率一度跌至3%以下。

此後，螞蟻金服推出招財寶，與余額寶相比，招財寶產品更多元化，風險上有所提高，但仍偏穩健，招財寶累計交易額已經突破2600億元。2014年底，螞蟻金服同博時基金合作推出存金寶，對接的是博時基金旗下的博時黃金ETF基金，是一款互聯網黃金存取產品。

2015年6月，螞蟻金服、恒生電子、中投保共同設立網金社，網金社擁有國內第一張互聯網金融資產交易中心牌照，主打三類理財產品，第一類是粵股交-三潭系列理財計劃，第二類是普惠-粵股交盛錦債系列產品，第三類是尊享-粵鑫國聯系列理財計劃。

螞蟻金服還推出的一站式移動理財平臺螞蟻聚寶，該APP上聚合了余額寶、招財寶、基金和股票等理財產品。

螞蟻金服財富事業群總裁袁雷鳴在螞蟻金服分享日上表示，現在我們螞蟻聚寶上面的基金產品已經有1604只，下一步還會推出QD產品，幫助客戶做全球化的資產配置，可以購買標普500的指數基金，也可以購買納斯達克的指數基金，幫助客戶去滿足多元化投資理財的需求。

第三：貸款業務

螞蟻花唄是螞蟻金服針對網購消費推出的“賒賬”服務。用戶開通後，可免費使用螞蟻花唄的消費額度購物，且確認收貨後次月再還款。

螞蟻微貸是螞蟻金服旗下的小額貸款平臺，截至2014年6月，螞蟻微貸累積服務小微企業80萬家，累積貸款額超過2000億人民幣。

2014年12月，網商銀行獲得批複，2015年6月正式上線開業，螞蟻金服是其最大股東，網商銀行定位於服務中小微企業，將在5年內服務1000萬小微企業和個人創業者。彭蕾曾表示，網商銀行不會提供500萬元以上的貸款。

第四：保險業務

除了提供保險產品銷售平臺，螞蟻金服旗下的眾安保險是全國第一家獲得互聯網保險牌照的公司，2013年11月開業，運費險是全球單日銷售量最大的險種。

螞蟻金服以12億元控股國泰產險，拿下財險牌照，而且首輪投資方中包括人壽、人保、太保與新華人壽等國內大型保險機構。有媒體稱馬雲還向保監會申請一家壽險公司。

第五：征信業務

阿里巴巴的電商基因沈澱了大量的電商數據，再加上螞蟻金服的互聯網金融數據，使其有了征信的基礎。

芝麻信用已推出芝麻信用分，分值範圍是350到950，分值越高代表信用水平越好。目前的應用場景包括生活領域（租車交友、網購住宿等）和金融領域（與多家商業銀行的合作）。不過最近芝麻信用在機場、校園等場景一系列營銷活動遭到了質疑。

第六：股權眾籌業務

螞蟻金服於2015年5月19日推出股權眾籌平臺螞蟻達客，將與IDG、紅杉等多家創投機構及淘寶眾籌、創客+等平臺形成合作，為創業項目提供從初創融資到產品銷售等全成長周期的融資服務。

5個月後，螞蟻金服總裁井賢棟對外宣布戰略投資36氪，布局私募股權融資業務。

第七：大數據和雲計算業務

大數據能力是螞蟻金服的核心競爭力之一，2015年10月16日，螞蟻金服宣布升級“互聯網推進器”計劃，正式開放螞蟻金融雲，向金融機構開放多年積累的雲計算能力和技術組件。

第八：國際業務

國際業務主要表現為支付寶海外支付場景的多元化。從2014年底開始，支付寶為中國遊客拓展境外服務，首批開拓的市場包括香港、韓國、東南亞、日本和歐洲，都是目前最熱門的中國遊客境外旅遊目的地。在過去12個月，支付寶已經為2500萬用戶提供了線上或線下的跨境服務。目前在歐洲和亞洲已有總共24個國家提供支付寶退稅服務。

明道軟件產品市場副總裁許維解釋，在螞蟻金服這幾大業務線，理財、貸款、保險、股權眾籌等業務其實可以歸類為“金融產品”，支付寶則是一條銷售渠道，征信、大數據和金融雲服務則是為同業機構提供支撐性服務的業務，性質有所不同。

如此，要理解螞蟻金服的業務邏輯就簡單多了：金融產品單元就像車間，源源不斷的生產產品，然後它們交給支付寶這個渠道去出售，至於同業服務，則是對供應鏈上遊的滲透，不指望這塊業務能賺多少錢，但通過它能夠去增強對供應鏈的影響力。

螞蟻金服現在編織起一張巨大的金融帝國網絡，八大業務布局已然很完整，在銀行、證券、保險、基金這傳統金融四大業務中，螞蟻金服尚未涉及證券，而在今年7月的時候，支付寶最新的9.0版本引入了股票功能。用戶在綁定券商賬號之後，可以通過余額寶買賣股票，特別是賣出股票後，資金會當天回到余額寶賬戶，繼續享受理財收益。

對於接下來的業務布局，彭蕾解釋，業務布局是跟著人、錢和需求在走。“支付寶得有淘寶這樣的需求才產生了擔保交易，產生了支付。余額寶也不是想做貨幣基金，那個時候我錢放在支付寶帳戶里邊沒收益，我就想有什麽辦法可以讓用戶把他的錢既穩妥又可以降低我們的備付金規模，還有收益，最後找到余額寶，保險也是一樣。所以，我們要幹什麽，不幹什麽中間有很強的邏輯，完全依托於今天所服務的對象，我們所在的場景基本上都跟人和錢有關系。”

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螞蟻金服 布局 彭蕾