富邦金買下現代汽車旗下人壽股權，被譏是「倒貼」，但這門投資，是蔡明興跟現代更多金融事業合作的重要門票。

《富比世》（Forbes）雜誌十月八日首度公布二○一五年亞洲五十大最富有家族名單，這份以一家三代為計算基礎的富豪榜單，台灣代表由出身國泰蔡家的富邦集團創辦人蔡萬才家族，與國泰蔡家合計，以一百五十一億美元身價，名列亞洲第八大。

就在名單公布的三天前，正是蔡萬才逝世一週年紀念日。他在一九七九年離開國泰這棵大樹，以富邦產險獨立後所開創的富邦金控（以下簡稱富邦金）已超越國泰金，成為全台灣最賺錢金控。

蔡萬才的二兒子、富邦金副董事長蔡明興接受本刊獨家專訪，透露將與這份亞洲五十大最富有家族榜單第十一名、身價達一百三十五億美元的韓國現代集團鄭夢九家族，展開一場進攻全球的金融合作案。

沒人看好的賠錢貨，他卻看到商機

將時間拉回九月十五日，這天金管會正式通過富邦人壽投資現代人壽兩億美元(約合新台幣六十五億元)，取得四八％股權的合作案，但這項消息，國內金融界卻沒人看好。

「今年六月韓國央行宣布降息至一.五％，壽險業的利差損(編按：業者運用資金的報酬率低於預估的未來利率)又擴大了。」一位金融界人士表示，現代人壽近三 年已累計虧損約一億四千萬美元，富邦人壽此時參股，又沒有取得最大主導權，怎麼會願意「倒貼」兩億美元買這個賠錢貨？

「現代集團是韓國第二大財團，有七十多家關係企業，其中最大的公司就是現代汽車。」蔡明興說，現代汽車集團可謂現代集團皇冠上的寶石。現代人壽屬於現代汽車所有(詳見第五十八頁圖)，現代人壽董事長丁太暎是鄭夢九的女婿，這個關係，才是富邦金願意花新台幣六十五億元，投資一家虧損的小壽險公司真正盤算。

九個月前，蔡明興赴韓拜訪現代汽車旗下的現代信用卡公司(HyundaiCard)時，走進位在首爾金融中心汝矣島的現代信用卡大樓，難以置信，映入眼簾的是大片落地窗和植物形狀的大型裝置藝術，辦公室走北歐風格，放著木紋的吧台桌椅，會議室則是清一色的白。

「我很震驚，」蔡明興說，「奸像進到一間設計工作室，完全不像金融業辦公室。」

這間公司，正是丁太暎翻轉現代汽車集團金融事業的代表作，原本現代信用卡也是現代汽車集團旗下虧損累累的事業體，後來在丁太暎的操盤下轉虧為盈，成為韓國第二大信用卡公司。

四個月後，也就是今年五月，丁太暎被任命為現代汽車副會長，與鄭夢九的兒子鄭義宣並列，這等於宣告丁太暎已獲得岳父認可，成為家族事業的重要操盤人。

沒人做的汽車產險，才是他大獵物

丁太暎讓現代汽車金融事業轉虧為盈的重要方式，就是引進外部金融專家。當初他引進美國奇異資融(CECapital)的資金，使奇異成為現代信用卡持股四三％的股東，讓金融門外漢的現代汽車，長出了年獲利達四億美元的金融事業體，這也是丁太暎獲鄭夢九肯定的重要成績。

現代人壽是三年前丁太暎延伸金融版圖的新投資，但年年虧損，於是他想如法炮製當初奇異資融的成功方程式。丁太暎原本與一家歐洲金融巨擘洽談，後來透過摩根大通牽線，轉而找上了掌管富邦人壽的蔡明興。

一月二十五日，摩根大通大中華區銀行業務聯席執行長錢國維，陪著蔡明興赴首爾進行破冰之旅，讓

蔡明興看到了更多可能性。蔡明興發現，現代信用卡公司

發卡量達七百萬張，每一張都收年費，專做客製化的信用卡服務。而更大的商機是，現代汽車沒有自己的產險公司。

今年五月二十五日，富邦金董事長蔡明忠就到北京參觀現代汽車的工廠，因為現代汽車全球年銷八百萬輛，每輛車都有「產險商機」。因此現代人壽的參股案，對富 邦蔡家來說，只是與現代汽車集團合作的一個敲門磚。奇異將出售手中持有的現代資本(HyundaiCapital)與現代信用卡各四三％股權，蔡明興坦言 正在評估中。

九月底，富邦金公告將增資二百五十億元，目的是「參與海外金融機構股權標售」及強化財務結構。富邦金雖沒公告投資對象，但標的物已經呼之欲出。

富邦金結盟現代汽車集團一旦成真，總投資金額可能上看三百億元，這不僅是國內金控界打亞洲盃最大手筆的海外投資案，也將是台灣最富有、韓國第二富有家族的結盟案。以下為專訪蔡明興紀要：

與人合作，股權不一定要過半

「去那邊經營，還是要借助當地夥伴」《商業周刊》問(以下簡稱問):現代人壽的合資案，為什麼富邦股權僅四八％？蔡明興答(以下簡稱答):他們很有 jointventure(合資企業)的經驗(編按：指奇異入股現代信用卡與現代資本)。因為它要我四八％、它要五二％，我是覺得，其實五二％和四八％股 份差不多啦，最主要是，我們到韓國這種地方，民風很強悍，工會也很強，你沒有一個在地很有力量的大企業做夥伴，你自己要進去那邊經營，你說我一定要五 一％、你四九％，也不一定好。我覺得，還是要借助當地這種合作夥伴比較好。

問:對方把你當奇異資融的概念來想？

答：對、對、對。它跟歐洲的公司文化差太多了，他們的經驗可能不一定用得上，後來就轉過頭來跟我們談，想找一個有經驗的人壽保險公司的經營者來幫它經營。我是看中它一方面現代集團很大，國際性的一個企業，另外就是，它自己本身經營這塊，很有創意，用比較新的觀念來做。跟它合作應該會有一些突破，他們自己有滿多很新的想法。

問：如果以奇異資融的例子，等於富邦人壽會派人去經營？

答：我們現在是想，因為業務你要講韓文，還是交給他們去做，我們就派精算跟財務的主管，還有風險控管的副主管，就這些比較技術性的。我們以我們的經驗去跟它分享交流，然後我們Physically(事實上)也會派人去那邊。

問：會跟現代信用卡、現代資本合作嗎？

答：它們現在因為正好(股東)奇異資融要解散了。

問：奇異資融要被聯準會監管？

答：對，要被聯準會監管，它(奇異資融)變得像銀行一樣，它不想這樣子，那需要很多資本，所以它全世界都要賣，包括韓國這個nt vC口brC四十幾％都要賣。

我們會進一步看一看跟他(丁太瑛)這方面有沒有資本技術合作經驗，我們甚至可以引進他信用卡方面經營經驗來跟我們分享，我覺得他信用卡做得比我們好。

韓國是亞洲第三大壽險市場

「在這只要占個五％，保費就很大了」

問：我們可以這樣講，這只是個敲門磚，之後會跟現代有更多合作？

答：對，我想現代它最主要......，因為它汽車的量很大，我們也在研究將來有沒有可能跟它一起做這個汽車保險，包括整個產物保險業務。它在中國一年就 賣一百多萬輛，我們只要做這個，能夠拿到個......，不要說全部，拿到三分之一，三十幾萬輛，台灣一年不過賣五十萬輛(笑)。

好不容易台灣這邊核准了嘛，等韓國核准了以後就可以正式開始jointventure。我們已經去大陸看過他們的汽車廠分期付款業務，我們可以跟分期付款一起做，把保險包在分期付款裡面一起賣給客戶。

問：富邦跟現代有很密切的策略合作？

答：我們是希望變成策略合作，各個領域、可以合作的領域，我想都可以來做。我也跟曾主委(曾竿宗)報告說我為什麼會想進軍韓國，韓國的GDP(國內生產毛 額)比較大，它有五千萬人，它percapita(人均GDP)是二萬八干美元，市場很大，人壽保險它是第三大的(市場)，比台灣還大，是亞洲第三大。就 是日本、大陸再來就是它，再來才是我們。

我的意思是，你在這種大市場，只要占個五％，保費就很大了。那你東南亞那些國家，占到二0％都還很小，它們國民生產毛額很低嘛。所以大家都覺得說，現代人壽好像不大，但它一年保費收入也是新台幣兩百多億元耶，你在東南亞國家，最大的保險公司也只有這樣子而已(笑)。

問：剛講到中國產險市場的商機，是今年就看得到嗎？還是明年？

答：明年初吧。大陸汽車市場太大了，已經超過美國。我們在金融業都可以合作，信用卡啊、車險這類的。

辦演唱會、蓋圖書館，丁太暎經營金融業，卻像個廣告人，他說：「無論你做什麼生意，都有打破傳統的機會。」

富邦金控（以下簡稱富邦金）的新盟友，韓國第一大汽車集團——現代起亞汽車集團的副會長丁太暎，是富邦蔡家兄弟與現代汽車結盟的關鍵人物。

在民族性強悍、團結的韓國社會，街頭平均每十輛車，就有七輛出自現代起亞汽車集團。身為駙馬爺的丁太暎，要端出什麼樣的成績單，才有可能躋身龐大財閥家族的權力頂層？

比強悍的韓國民族性更強悍？比保守的韓式企業文化更加保守？答案，竟然都不是。

他最令富邦金副董事長蔡明興驚訝的，就是他完全不像金融家、也不像韓國傳統企業家的作風。

韓國企業的作風保守，由員工見到老闆都要起立鞠躬就可見一斑，「只有丁太暎跟他的員工說，見到他不用站起來。」蔡明興表示。

丁太暎獨樹一格的原因，與他的背景有極大關係。

他打破升遷傳統創內部徵才制，員工各憑本事應徵

韓國首爾大學法文系、美國麻省理工學院工商管理所畢業，丁太暎是現代汽車集團會長鄭夢九的女婿，他和鄭夢九的二女兒鄭明伊(音譯)結婚不久後加入現代。

然而，在重視長幼尊卑的韓國職場中，空降部隊是最遭歧視的，丁太暎既不姓鄭，也非出身企業名門，他接受《富比世》(Forbes)雜誌訪問時說：「別人都瞧不起我，認為我沒有資格。」扛著受側目的駙馬爺身分，他只能用成績證明自己。

丁太暎第一次展現實力的機會，出現在一九九六年擔任墨西哥貨櫃製造廠的總經理時。當時工廠已虧損十年，他發現問題出在工廠只接大訂單，於是轉變策略，改以 小量、多單提升毛利；另一方面，他提倡員工平等，大量減少韓國主管的人數，晉升墨西哥員工任管理職，提升員工向心力。工廠經過他大刀闊斧整頓後，才兩年就 轉虧為盈。

從事貨櫃業十年，丁太暎沒有安於現況，當他認為貨櫃製造已經沒有競爭力時，便毅然在一年內改變產品，把公司更名為現代莫比斯(Hyundai Mobis)，專心經營汽車零件，轉型後的莫比斯成為現代汽車製造的核心主力之一。

「無論你做什麼生意，都有打破傳統的機會。」丁太暎用這句話，做為他經營事業的準則。

因此，他一路上顛覆許多保守韓國企業的做法。不僅員工見到他不用站起來，他也打破僵化的升遷制度。傳統韓國公司以年資為最重要的晉升標準，每個人從剛入職的「社員」身分，論資排輩的慢慢往上爬，丁太暎卻創立內部徵才系統，所有職缺都公告在網站上，讓員工各憑本事應徵，而不是任公司安插分配。

這項「打破傳統」的經營原則，更讓他成為韓國的信用卡教父級人物。

不懂金融的現代汽車集團，買下花旗銀行旗下的大來卡業務，轉型成現代信用卡公司，但現代沒有經營經驗，導致虧損累累。二〇〇三年，丁太暎在韓國信用卡風暴時，接下金融事業部門的信用卡及汽車貸款公司，但他還不知道這是多大的燙手山芋。

他開啟外資合作找奇異救火，兩年內轉虧為盈

當時韓國正值卡債危機，信用卡市場在政府多年獎勵政策下急速泡沫化。丁太暎甫上任兩週，就發現公司的財務有個十億美元(約合新台幣三百二十六億元)的大洞，「我還以為我算錯了，」他受《富比世》訪問時說，「我以為(虧損)會在一億美元的範圍內，但是我算出了十億(美元)這個數字，我幾乎說不出話來。」

為了挽救公司，丁太暎找上美國奇異資融(GE Gapital)，開啟了在現代汽車金融事業裡史無前例的外資合作。

美韓間巨大的企業文化差異，曾讓奇異感到擔憂，但在丁太暎公開透明政策下，雙方合作出奇的順利，「如果有人發了一封郵件跟奇異有關，而奇異的人卻被排除在 外的話，泰德(Ted，丁太暎的英文名字)會非常生氣，」奇異在現代信用卡擔任副總裁的柏尼克(Bcrnard van Bunnik)曾說：「和現代的合作已經成為奇異所有跨國合資的典範。」

奇異前後注入超過三十五億美元，穩定了現代資本和信用卡的財務狀況，丁太暎取得奇異在汽車貸款業的人才和經驗，奇異則得到兩家公司各四三％的股份。

有了資金，無後顧之憂的丁太暎只用了兩年時間就讓赤字消失。當其他信用卡公司不斷裁員、減省成本時，他卻將薪資提高一成、廣納非金融專業的人才，並且不顧眾人反對，砸五千萬美元做行銷。大改革的成果是，現代信用卡的市占率從他接手時的一.八％，十年躍升至一四％。

「我的目標是重新定義金融業，」丁太暎接受《彭博商業週刊》(BloombergBusinessweek)訪問時說。

身為金融門外漢的丁太暎，不斷打破信用卡行業的常規，為了將現代信用卡塑造出高質感的「時尚生活」品脾形象，他成立專業的卡片設計團隊、規畫各種文化藝術活動，以提供門票優惠的方式，提高辦卡量。

他還打造三棟名家設計的圖書館，做為卡友免費的休閒空間；今年甫落成的現代音樂圖書館，蒐藏了一萬張黑膠唱片，其中不乏稀有的蒐藏品。此外，他每年重金舉辦大型演唱會，邀請瑪丹娜、女神卡卡、保羅.麥卡尼(Paul McCartncy)等世界級明星演出。

現代信用卡公司裡 的服務更是與眾不同。位於總部十樓的卡片工廠，像個迷你的自動化汽車製造廠，透明的生產線上，展示著一整面各色的現代信用卡。持現代卡的民眾可以入內參 觀，並訂做客製化的信用卡圖案，還能坐在裡面的咖啡店打發時光。目前現代信用卡的持卡人數高達七百萬，位居韓國第二大，是富邦信用卡的三倍以上。

他顛覆行業常規蒐藏品到吃冰都Po網，養年輕粉絲

丁太暎所塑造出的現代信用卡企業形象，就像是他個人生活的翻版。

穿著合身剪裁的襯衫，戴著時下流行的圓框眼鏡，丁太暎比他五十四歲的年齡看上去還要年輕。他代表的是新一代受過西方教育、求新求變的韓國集團領導者，與以往不苟言笑、治公司如治軍的一、二代領導者完全不同。他玩臉書、經營推特，用個人帳號宣傳公司活動，轉貼和評論最新消息，或分享蒐藏的威士忌照片，展露他都會雅痞的風格，十分受到韓國年輕人的關注。

蔡明興回憶，有一次他帶著來台灣的丁太暎到台北東區吃一碗一百八十元的芒果冰，注意到隔壁桌兩個年輕女生一直對著他們指指點點，好像認識他們。

「我以為她們認出我，」蔡明興笑說，後來才發現她們是來台留學的韓國女生，因為認出丁太暎而來打招呼，蔡明興才知道這位韓國的盟友是多 與眾不同。

在金融事業上亮眼的成績單，讓丁太暎的地位扶搖直上，今年五月現代汽車集團宣布將他升為副會長，頭銜和鄭夢九的繼承人、獨子鄭義宣一樣，更公開褒揚他的表現。

隨著富邦金與現代汽車集團結盟的深化，對丁太暎經營現代信用卡的手法印象深刻的蔡明興說：「未來富邦要在台灣引進現代信用卡的服務。」

丁太暎的作風未來會如何影響台灣的信用卡市場，值得拭目以待，他將是台灣金融界不得不認識的新人物。

丁太暎出生:1960年學歷:麻省理工學院工商管理

碩士、首爾大學法文系經歷:現代綜合商事企畫長、

現代莫比斯總經理現職:現代汽車集團副會長、

現代信用卡、資本、

商貿執行長、現代人壽

董事長

歐、美的初創風氣盛行於千禧世代，金主一般也相信，創業年紀越輕、成功機率越高。相較下，《金融時報》說，年近半百的韓國中年大叔常遭逢事業「七年之癢」，反倒是企業出錢讓他們停職拿全薪去創業。

現年四十四歲的金恆建（音譯）因為不想「在公司耗光精力」，去年向雇主現代卡（Hyundai Card）提出辭呈。這家韓國最大信用卡商出於回饋老員工的責任感，不僅提供他停職半年的全薪假，還從旁幫助他實現義大利餐廳老闆夢。

他說，現代卡先送他到香港與日本各地觀摩，並安排自家集團內部餐飲事業單位的主廚協助規畫、製作菜單，而且指派團隊設計、裝潢店面，最後還出動旗下消費金融部門提供低利貸款。一切搞定後，最近他的餐廳就在首爾的新興潮區合井站開張了。

平均53歲被迫退休，政府促企業協助轉職

金恆建不是特例。根據《金融時報》，現代卡去年在內部推行「執行長計書」（CEO Plan），開放有意創業的員工申請。怪的是，雖然計畫主導人之一具正恩（音譯）強調有助提高士氣，至今申請案件不到十份，而且最近一次造訪計畫辦公室時看到一片空蕩蕩。

對此，政策研究機構首爾研究院（Seoul Institute）說毫不意外。原因之一是，韓國人一向以進三星為首五大財閥為首要目標，這種傳統至今末見逆轉。再者，現實面來說，員工平均五十三歲就 被強制退休，但六十歲才能領國民年金，中間七年不長不短，多數人擔憂創業風險太高。

不過，數據顯示，高齡轉職者的新工作年薪約三千萬韓元（約合新台幣九十萬元），僅為原工作四成，加上越來越多人羞愧被說「賴到五十歲還不走」，提早離職，許多現代卡這類企業便順著政府旨意輔導員工中年轉職創業。

五十三歲的高齡學生李昌圭（音譯）就接受前東家轉介，參加政府補貼的3D列印課程。他說：「我可能是有點年紀，但這也就是我能得到的機會了。」

（文·邱碧玲）

在南北韓交界的非軍事區，南韓用它來通報北韓的最新動態；韓國每三人，就有一人用它和朋友互動。韓國社群軟體BAND來台，不斷傾聽市場聲音，短短一年內就改版了十九次，如今下載量暴增，靠的是它「快速調整」特質。

「不管在哪，總有人跟你一樣」，二○一五年十月開始，這句廣告詞陸續在電視、網路媒體大量曝光；廣告來自韓商動贏公司（Camp Mobile），訴求的「商品」，則是旗下的手機社群軟體BAND。

廣宣發威，BAND在台灣的下載量一個月瞬間暴增三十萬；然而一般人或許並不清楚，Camp Mobile早在一四年初，即在台灣設立辦公室，但為何登台一年半之後，才推出第一輪廣告？

被創業者奉為圭臬的暢銷書《精實創業》，作者艾瑞克．萊斯（Eric Ries）強調，開發產品時，應先做出「最小化可行產品」，再不斷進行市場測試、蒐集用戶回饋、加以修正，最終才能發展出符合市場需求的熱賣商品。BAND的成功過程，即是對此的最佳詮釋。

首部曲〉傾聽市場意見

不斷試水溫，直到滿意光是一五年，BAND就針對市場的回饋，改版了十九次。Camp Mobile台灣區總經理邱彥錡強調，BAND進入台灣之初，並沒有大規模推廣，原因就在於，小規模的市場測試結果未達完美。

「我們自己就是用BAND溝通，收到用戶回饋後，團隊會將需求發到全球BAND的群組，確認美國、日本等市場也有同樣需求，多半一天內就會接到回覆。」邱彥錡說，只要市場意見確定可行，就立即著手開發，並放到市場上再測試，不斷重複這個流程。

如今，BAND不僅在台灣快速發展，在韓國，用戶數更有著戲劇性的成長。

上線兩年，月活躍用戶數（編按：有發文或瀏覽內文的使用者）就超越臉書，韓國五千萬人口中，有一千七百萬人透過BAND進行群組聊天，穩居第二大社群軟體的寶座。這些成績單，是來自於BAND一以貫之的「快速調整」特質。

創業之初，BAND創辦人李藍的想法很單純，「只是為了解決『團體溝通』的問題。」身為兩個孩子的母親，在一次家長會中，她發現即使行動裝置如此普及，家長們仍以紙筆記錄聯絡方式及注意事項。於是，一個專為「團體而生」的社群軟體，就此誕生。

李藍發現，迎合團體需求的功能愈完整，才能讓BAND更有價值。她舉例：「在團體聚會中總有個被指派的籌畫者，負責統合意見、安排行程。」於是，BAND 先增加了群組投票和行事曆的功能。接著，又發現了「校友會」的需求，並順勢推出校友搜尋功能，讓失聯的校友重回朋友圈。推出不到三個月，用戶使用時間成長 兩倍，達到二十億分鐘，超過韓國熱門線上論壇Naver Cafe的十七億分鐘。

二部曲〉社群網擴大

成為軍警愛用的溝通平台

從學校擴大到校友會，BAND的變身故事還沒完，隨著用戶數擴大與功能的齊備，連政府機關也開始利用BAND作為重要溝通工具，對象甚至包括警方與軍隊。

根據韓國警政署的統計資料，過去一年，BAND協助警方解決兩千八百多件申訴案、偵破十二件重要案件。在仁川市，一位兒子上傳走失的失智母親照片，四小時內立即有好心人士聯繫，順利尋獲母親，可見BAND在韓國的影響力不言而喻。

一四年九月開始，韓國軍方也開始用BAND，總計成立了兩萬五千個以排為單位的士兵群組，並有六十萬名士兵及家長加入；在南北韓交界的非軍事區，南韓還用它來通報北韓的最新動態。

三部曲〉修正定位

增加「公開群組」功能

不過檢視BAND的發展過程，最誇張的變身，來自於台灣用戶的意見回饋。剛進入台灣時，BAND承襲韓國的產品原型，主打「私密群組」聊天，只有熟識的人才能受邀加入群組。但團隊很快發現，台灣私密群組的需求，已被既有的通訊軟體所滿足。

於此同時，BAND也聽到不同的聲音，「不少用戶反映，希望能加入不同主題的公開群組，或讓志同道合的人也能參與自己創建的群組。」邱彥錡說，這固然是團 隊眼中的新機會，但增加公開群組的功能，等於改變既有產品定位。沒想到，台灣方面僅花費一個月，就爭取到韓國總部的同意，這也反映Camp Mobile一路走來「不斷修正」的營運基因。

增加公開群組半年後，台灣的日活躍用戶數成長兩倍，韓國市場也因此觸及到更多的團體。對於增加公開群組的作法，即時通訊軟體Cubie Messenger創辦人馮彥永認為，「這是社群軟體追求成長的必經之路，如何將PTT或臉書的用戶轉移過來，是業者必須思考的挑戰。」BAND韓國總部 或許並沒有特別意識到「成長之路」，但不斷接受各方回饋並加以調整，卻讓這個社群軟體自然而然地走在成長王道，其過程，值得所有新創企業借鏡。

撰文 / 陳前康