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遊戲眾籌集資：選擇or挑戰?

「已完成」的遊戲需要更多的資金

發行商們可能可以幫助一款遊戲按時在預算資金之內完成開發，但是有的時候，這也意味著，這款遊戲最後可能在距離全部完成只差一步時，就必須被迫出貨了。又或者是由於銷售數據不能達到預期的目標時，整個開發工作室被迫要接受相應的「懲罰」。這是在被問及為什麼他的工作室——Spicy Horse工作室——在動作角色扮演遊戲《憤怒的小紅帽：惡魔獵手》(Akaniero: Demon Hunter)完成之後，還要通過眾籌網站Kickstarter籌集20萬美元資金進行額外開發時，亞美利堅·麥可基(American McGee)所給出的觀點。

麥可基表示，儘管他的遊戲已經按時按預算完成了，但是，遊戲的開發團隊認為，對這款遊戲進行一些附加特色和內容的進一步開發，可以帶來更多的好處。而通過眾籌網站Kickstarter為遊戲的額外開發週期募資，正好是一個可以藉機觀察玩家是否對這個額外的遊戲內容感興趣的好方法。工作室的一位代表表示，《憤怒的小紅帽：惡魔獵手》目前已經完成並可以面對玩家了，而遊戲的開發團隊則正在為他們在Kickstarter上承諾的附加內容進行額外的開發工作。

但是，這並沒有減緩人們從這個問題中所感到的微微困惑：為什麼一款「已完成」的遊戲還需要更多的資金?

事實上，在分享過Kickstarter網站上最初的那一波熱情之後，許多電子遊戲領域的資助人發現他們自己經常感到很困惑。Rock Paper Shogun網站在去年年底發佈了一張更新列表清單，裡面列滿了此前在Kickstarter網站上獲得高調關注的募資遊戲，並註明了其中真正能跟上預定目標日期的腳步，又或者為項目開發提供透明的進度更新的遊戲數量是少之又少。然而，清單之中卻有相當數量的遊戲超過半年以上幾乎沒有更新過可用的信息。

對創造者的職責與粉絲所扮演角色的不確定性依然停留在Kickstarter網站上。彼得·莫利紐克斯(Peter Molyneux)的22cans工作室為「上帝扮演」遊戲《Godus》在Kickstarter網站上募集了80萬美元的資金，當時就有人抱怨稱，一個有錢可以創辦自己的工作室的人，應當為自己開發的遊戲承擔一些金融風險——但是他們對沒有人反對22cans工作室依靠創建者個人財力與一間傳統的發行公司建立關係一事卻毫不在意。除了在Kickstarter網站上進行的募資，22cans工作室另外還與移動發行巨頭DeNA簽訂了買賣協議，這事讓更多的抱怨聲湧向他們。許多的Kickstarter資助者假想自己捐出的資金最終將會成為遊戲的預購定金，但是，如果他們資助的這個項目最終成為了一款免費遊戲呢?

Double Fine的兩次觸底

Double Fine的《破碎的時代》(Broken Age)曾經是Kickstarter網站上遊戲項目中最受矚目的募資範本，但就在最近不久，它卻成為了評估在眾籌時代周旋於大規模預算、遊戲規模、多方溝通、以及粉絲的期望之間，是一件挑戰性有多大的工作的範例。蒂姆·舍費爾(Tim Schafer)的團隊最初想要募集40萬美元的資金來製作一款小型遊戲，但是他們最後得到了300萬美元。很可能是因為善意有時候甚至比金錢更吸引人，Double Fine繼續成功在Kickstarter上啟動了第二個項目《Massive Chalice》的資金募集，並且早在他們的第一個項目出貨之前，就發起了總計超過100萬美元的募集目標。

《破碎的時代》此前已經向它的贊助者們展示過一些遊戲鏡頭，這讓許多的粉絲都認為，不需要等太久的時間，他們就可以玩這款遊戲了。但是在上個星期的晚些時候，舍費爾對外界表示，由於工作室從玩家資助者手中獲得了遠遠超出預計的大筆資金，這款遊戲的規模也從極大程度上進行了擴充，因此這款遊戲現下將會被分割成兩個部分，其中第一個部分將會在2014年1月在Steam平台上推出搶先體驗版。他們希望從遊戲第一部分的銷售中可以獲得足夠的回報，來維持遊戲第二部分的開發完成。

這並不是一個罕見的現象，因為開發工作室時不時(如果不是經常的話)都會要求他們的發行商給予他們更多的時間和更多的金錢。一些贊助者和產業觀察家預測到了這種結果，但是其他人卻沒有。無論情況怎樣，在Double Fine的例子中，它預先在Kickstarter上已經為自己設定了充分的限制標準，但在那之後，卻不得不要求人們調整對它的期望。這充分說明了，讓你的粉絲一次性成為你提案的資助者、你的發行商、以及你的項目群體將可能會演變為相當複雜的一種情況。

小規模遊戲《FTL：超越光速》(FTL: Faster than Light)在2012年4月時發起了10萬美元的項目募資，但它最終得到了20萬美元。但是這個項目不但成功地向它的資助者們交付了此前承諾的遊戲，同時還在最初的用戶群體之外獲得了廣泛的讚譽，並獲得了2013年獨立遊戲節的「卓越設計獎」與「最受玩家喜愛獎」。這是獨立遊戲開發商在Kickstarter網站上獲得成功的故事中最典型的例子之一。

《FTL：超越光速》：以拉麵為燃料的預算管理

當《FTL：超越光速》的聯合創作人馬修·戴維斯(Matthew Davis)與賈斯汀·馬(Justin Ma)決定在Kickstarter網站上發起資金募集的時候，這款遊戲正處於良好的開發過程中。「我們在開發《FTL：超越光速》的最後一年中完全是依靠積蓄過活的，而那些積蓄也已經慢慢地開始乾涸。」戴維斯在接受媒體訪問時表示，「在Kickstarter網站上進行的募資主要是用來完成遊戲最後的開發，而不是為遊戲的整個生產過程進行募資，因此只需要簡單地計算出我們所需要的資金就行。」

這兩個人將一般的業務成本列了一張表格，其中包括有法律和許可執照費用、給他們的聲效設計師支付的工資、以及直到整個項目完成時預計所需的生活費用，最後的得數結果就是10萬美元。但是當《FTL：超越光速》以翻倍的方式籌集到比它最初的要求還要多的資金時，他們卻沒有尋求更多的時間來擴展這個遊戲的規模。戴維斯認為，最重要的是保持這個項目開發進程準確無誤。「我們必須在不耽誤遊戲開發的前提下，來為額外的資金安排一個更好的用處。」他解釋說。

「我們感到幸運的是，班·普蘭蒂(Ben Prunty)幾乎可以全天候地為我們進行遊戲音樂和音效的設計。另一件幸運的事是，我們的作者湯姆·朱貝爾(Tom Jubert)找到了我們，並且可以為遊戲的文字部分增添一些小說價值，我們一直都沒有時間為遊戲的文字部分撰寫內容。」戴維斯繼續說道，「這些額外的人員力量對我們整個的日程安排幾乎沒有太大的影響，因為他們的可以自行完成各自的任務，而不會打擾或者延緩我們的整體進度，但是，他們的這些工作卻可以讓遊戲更加地充實，並且對遊戲多出來的那部分預算進行了充分的利用。」

對於一個在家中工作的小型團隊而言，控制預算是一件相對更為簡單的事，因為他們唯一的主要開支就是生活成本(而一間工作室常常還會有一些意想不到的成本開銷)，戴維斯表示說，「延期對我們而言，只不過意味著要吃更多碗拉麵，而不需要擔心要裁減人手的問題。」

Kickstarter距離神奇的解決方案還遠著呢

儘管如此，戴維斯認為，讓玩家成為你的贊助人與合作者是一件「絕對令人恐懼」的事。「在遊戲的開發過程中，玩家原本就已經是最重要的一個團體，因為你最希望能夠享受到遊戲樂趣的人就是他們。當他們同時還成為了你的資助者和形影不離的觀察家時，壓力就會變得難以形容地空前巨大。但是，正如我所說過的那樣，最重要的是記住，他們與你是站在同一戰線的。傾聽他們的聲音，留意他們的關注點。他們比其他任何人都更加希望你的遊戲能夠獲得成功。」

或許，對於那些有著清晰的限制條件以及與用戶基礎有著親密關係的小型遊戲項目而言，Kickstarter網站的眾籌集資是一個更為理想的資金來源。「不管刪減內容有多麼地困難，它們帶來的結果都是一個更加出眾的產品。」戴維斯說道，「更大的規模並不總是意味著更好的內容，而在緊縮的限制之中工作，反而可以給你注入更多的創造性。」

對於那些想要通過群體集資來創造內容寬泛、規模浩大、甚至造價昂貴的遊戲的開發商們而言，Kickstarter網站或許有可能為他們提供一個解決方法，但是在當前這個階段，在解決傳統發行商所帶來的壓力和約束等方面，它還遠遠不是開發者們想像中的那種神奇的解決方法。如果他們從那些通過Kickstarter網站最終得以成功交付的遊戲身上，學到了無論得到多少資金都要保持進度、保持遊戲的原有規模、以及不要畏懼刪減遊戲內容等經驗的話，那麼，通過這種募資服務所得到的發行遊戲的最佳方式，距離傳統發行商所提供的典範做法，也可能已經不太遙遠了。但是到目前為止，它很明顯也同時給遊戲開發商們帶來了一大堆額外挑戰

阿里巴巴為何選擇杭州

馬云的引退引起了人們的關注。一場黃龍體育館的盛大演唱會過後，不同的產業參與者和觀看者由於角色和心態不同對於馬云引退都會有著不同的心態。不管怎麼說，互聯網的江湖不會因為馬云的離開而寂寞，人們總會發現，沒有了馬云的江湖仍然熱鬧。而江湖上雖然沒有馬云，但是關於馬云的故事和傳說還在流傳。

最近關於馬云的一段視頻在網絡上流傳，引起了人們的注意，這段視頻反映出馬云當時在北京時跑國家體育總局時，被體育總局的幹部冷眼相對的畫面。事實是馬云在北京度過了幾年不得志的日子，最終移師杭州才完成了阿里巴巴大業。

北京作為政治中心和文化中心，為何沒有留住阿里巴巴？中國互聯網三大巨頭，為什麼電子商務的阿里巴巴要選擇在杭州才能成功？這確實是個有意思的問題。

經濟學上有個所謂的集聚效應和規模經濟的說法。一個地方如果說優勢的產業要素比較集中，那麼依託這種產業要素為發展基礎的企業就會集中在這一塊發展。我們回望阿里巴巴的成長歷史就會發現，相對於新浪搜狐百度早早依靠美國資本市場實現了財富急劇效應相比，阿里巴巴對資本市場的依託是最少的，阿里巴巴並沒有通過對資本市場畫出一個美好未來畫餅的方式來實現迅速成長。

相對於新浪百度都曾經有過很長時間找不到盈利模式的艱難日子，阿里巴巴的成長路徑和盈利模式顯得很清楚，在淘寶支付寶一個個阿里體系內的新招財樹生根發芽之時，給人們的感覺也是水到渠成而沒有生硬之感。

這是由於電子商務是最為依託現實經濟的互聯網商業模式。杭州周邊的江浙有著中國最為龐大的產業鏈分工體系，溫州常州有著無數個以小型的加工企業和製造企業，這使得阿里巴巴一開始就擁有了發達的企業資源網絡。而發達的民間融資體系和信用體系使得這裡的消費者信用意識比較強，更加能夠接受互聯網交易這種依賴人的信用意識的商業模式。

馬云在告別演講中反覆強調了信任，正說明了阿里巴巴對於信任作為一個經濟要素的認識。而反觀北京沒有這麼發達的民營經濟體系，商業氣氛的相對薄弱使得阿里巴巴缺乏土壤。正因為杭州擁有信任，民營企業網絡等資源，交通物流體系相對較發達，使得集聚效應凸顯，綜合成本得到了有效降低。

而兩地的經濟模式和政府意識也決定了阿里巴巴沒有在北京生根發芽。北京是政治中心，政治資源的積聚使得北京多是大型國有企業的總部，集中了最為重要的資源。而北京的金融機構也更加專注於傳統的融資模式，融資擔保看重有形資源，融資客戶集中於大型企業。而政府的服務意識相對更加重視自上而下的管制。

而杭州集中了大批的民營企業，江浙政府由於很早就意識到江浙必須走外向型經濟的發展道路，因此對於民營經濟和新經濟模式的態度比較開明。政府的服務意識比較強，金融機構相對來說更加能夠接受獨特的商業模式和支持小企業的發展。這麼多年來阿里巴巴得到的政府支持也是十分明顯的，不管是阿里巴巴的戰略轉型引起了多麼大的反應，但是江浙政府始終非常支持。

這麼多年來馬云特立獨行的性格一方面引來了人們的讚譽，另一方面也受到了很多人的指責和批駁。如果沒有江浙政府主管機構相對寬容的態度和江浙人務實重商的性格特徵，馬云也不可能能夠得到肥沃的土壤得以成長。而北京人由於歷史原因，各種限制比較多，天馬行空的思維模式比較難以得到人們的共鳴，四處碰壁也就不奇怪了。

所謂一方水土養一方人，在互聯網行業中也仍然是這麼一個規律。中國的互聯網三巨頭總部分居與北深杭三個城市，其實是有著深刻的經濟原因和文化原因的。

如何選擇成長股——跟大師學投資 聽風__春華秋實

阿里合夥人制度被拒後，馬云的三個選擇

日前有消息稱，香港證監會已召開董事局會議，對於任何會被視為對阿里巴巴作出豁免，使其不需遵守現行上市規定的改變，證監會都予以否決，其中包括允許阿里巴巴採取合夥人架構上市的建議。

選擇一、在港上市

自2012年5月與雅虎達成贖身協議之後，阿里巴巴就承載著頗大的高估值上市壓力。

根據上述協議，雅虎對阿里巴巴未來IPO的標準進行了重新規範，規定阿里IPO時毛收入應不低於30億美元，IPO發行價需比阿里回購雅虎股份每股溢價110%。而根據阿里巴巴當時350億美元估值計算，未來IPO時阿里市值需達到至少735億美元。

換言之，如果阿里巴巴不能以735億美元以上的估值在2015年前上市，雅虎即可自行處理手中股份，雅虎還是大股東。顯然，這絕對不是馬云願意看到的。

由於估值因素，此前有人猜想阿里巴巴會回歸市盈率較高的A股。但是，因為阿里巴巴股權結構裡有外資成分，要回歸A股，其股權結構要做比較大的調整。如，2007年11月在香港聯交所上市的阿里巴巴網絡有限公司(下稱「阿里B2B公司」)，註冊地為開曼群島。

阿里巴巴並沒做股權調整，顯然已經排除了A股市場、轉投境外。爭奪主要在香港交易所、紐約交易所和納斯達克交易所這三者中展開。

「阿里在美上市的可能性幾乎為零。美國嚴格的會計標準是令阿里止步的原因之一。」一家即將在港IPO的科技類公司創始人再次向記者確認：據他瞭解，阿里還是會在香港掛牌上市;如果類比騰訊，騰訊目前市值約為7000億港元，阿里的市值將達到8000億港元。

但是，在港上市需要解決控制權旁落的尷尬局面。從目前阿里巴巴的股權結構來看，形勢對馬云及管理層仍然不利，算上馬云本人持有的阿里巴巴集團7.4%的股權，整個管理層的持股比例也只有10.4%。而根據日本軟銀和美國雅虎披露的數據，這兩家公司各持有阿里巴巴集團36.7%和24%的股權，兩家外資對應的投票權和董事席位顯然足以控制整個公司。

選擇二、拆分優勢資產?大淘寶，單獨赴港IPO。

在合夥制方案被否認後，阿里可能選擇大淘寶，單獨赴港IPO。

「並非沒有這種可能，但可能性極小。」接近阿里IPO項目的投行人士認為：目前是25個事業部，但阿里肯定不會以此為基礎推出20~30家公司分撥上市，彼此之間業務關聯度太高，資本市場不會認可。

上述人士稱，受限於美國市場資本運作，任何一個購物網站其實都不能保證旗下產品100%真貨，淘寶要選擇美國上市，就必須去掉不合規的商城，淘寶本身就是個平台，這對淘寶實際將產生巨大傷害。

與此相對的，雖然香港上市門檻低，但是對於信息披露的要求十分嚴格，公司有任何活動或決策，都必須發佈公告，告知所有股東，這對於一些公司來說，要進行一些大的運作，很受牽制。

「如果由大淘寶業務，最先打包上市並不科學。」但她同時表示，如果將現有25個事業部，歸併為3~5家公司上市，以其業務主線為基礎作為上市依據，會有一定可行性。

事實上，淘寶是阿里巴巴走向輝煌的基石，卻也是阿里巴巴深感頭疼的一塊心病。在阿里集團歷年架構調整中，淘寶皆是業務分拆的重點。

2011年6月，淘寶一拆三，分為「一淘網、淘寶網和淘寶商城」三家公司。今年初，調整為25個事業部後，已經沒有「淘寶」字眼。淘寶作為大實體，已經拆成更小的事業部。目前，淘寶C2C已被拆成：共享業務事業部、商家業務事業部、類目運營事業部、數字業務事業部、綜合業務事業部、消費者門戶事業部、互動業務事業部及淘寶、航旅事業部、本地生活事業部。

淘寶網假貨氾濫，欺詐橫行，信用制度漏洞百出，是洗錢集團天然的避風港。淘寶還曾被美國USTR列入「惡名市場」名單，極大影響了阿里巴巴集團的聲譽。雖然這一黑帽子已於2012年底被摘下， 馬云在宣佈退休前親自為「打假」站台;但於資本層面而言，資者觀感並非短時間內能改變。

相對拆分上市，前述投行人士還是認為阿里巴巴集團整體上市的可能性更大;她暗示：想要保住控制權，也可以考慮其他的非常規途徑。

依據之一在於「先例」：前述與雅虎的回購協議產生後，當時的消息顯示，在股權結構變化的同時，阿里巴巴集團各股東方對公司治理結構也作出了新的安排：雅虎和軟銀同意將他們的合計投票權控制在50%以下，超過50%的部分將授予公司管理層;而作為交易的一部分，雅虎將放棄委任第二名董事會成員的權力，同時也不再有任何特殊否決權。

此外，「黎明計劃」的投資者，銀湖、DST全球、淡馬錫和云峰基金，也已經同意將投票權授予管理團隊;中投和其他認購普通股的投資者都會保留他們的投票權，但已同意會和管理層一起投票，以防有惡意股東企圖改變或影響管理層。

儘管阿里巴巴集團董事會席位表面上沒有變化，但阿里巴巴管理層的實際控制權得到了強化，阿里管理層的投票權將超過50%。

另一個重要因素則在於日本軟銀。作為阿里巴巴來舉足輕重的股東，其創始人孫正義早在2000年就投資阿里巴巴，佔其約三成股份，並一路持有至今，又為阿里牽線引入了雅虎的投資。

此前，多位資本界人士曾向記者證實：阿里的上市資產中並不包括支付寶;而馬云希望在阿里巴巴集團整體上市前將阿里金融業務徹底私有化。

「為了得到孫正義的支持，馬云必然會做出一定的妥協。」 前述投行人士表示，此前阿里與PPTV的收購傳聞，或許是一個訊號。

軟件外包CEO講我為什麼選擇手游創業

一、門檻低，投入小，回報大

當劍鋒提出第一個問題是你為什麼選擇手游選擇創業方向時，這位CEO只用了簡短的9個字來回答我「門檻低，投入小，回報大」。也許正是這9個字的力量激勵著這位外包CEO選擇了手遊方向，根據IT茶館對成都手遊行業的多次研究和調查如果創業者團隊開發一款卡牌類遊戲。前期投入普遍在50萬-100萬之間啟動資金主要來源於團隊自籌，創始團隊在3人左右。CE0佔40%股份，其他兩位創始人分別佔30%對於這樣一筆啟動資金大部分創業團隊還是可以接受的。其次是手游門檻相對低只需要5-10個遊戲開發人員就可以啟動，音樂，美術這些都選擇外包。開發週期一般半年左右遊戲就可以完成DEMO，如果DEMO出來後就可以選擇發行商來選擇運營方式，初期還可以收取一定的版權金及代理費。關於投資回報這位CEO也給我算了一筆帳開發一款投資在80萬左右，如果你的遊戲火了回報就是上百萬和上千萬。

那劍鋒來告訴你手遊行業創業到底需要多大的勇氣和資本，目前開發一款RPG或者ARPG的遊戲投入在100多萬左右(開發成本)其次是手遊人力成本在逐月增加產品以開發人員為例最開始是6000元左右，現在基本上有經驗的遊戲開發人員在1萬元左右。音樂和美術的外包也在增加以前一張卡牌也許只要500元左右現在基本上中等的也要上千元。目前各行各業都是湧入手遊行業，成都2013年下半年陸續會有幾十款手游上線。新進手游創業者需要跟各大互聯網巨頭，無數草根團隊同台競爭。

二、手遊人才挖，融資土老闆

接著劍鋒提出了第二個問題就你們團隊中有曾經有手游開發人員和從業人員嗎?這位CEO還是用簡單的3個字來回答我」人才挖」該CEO告訴我由於手游的火爆和資本的瘋狂。一些大型手游公司的人員想出來創業該CEO主要就是找這些人員一起合夥該CEO主要負責市場和公司管理，技術合夥人主要負責產品設計和產品開發。詢問那些公司的人員是該CEO最喜歡的技術合夥人他告訴我他們公司的主策曾經是X途公司的曾經參與過多項明星產品，其次在行業內有點知名度的，最好有點經濟實力。

然後劍鋒拋出了第三個問題有隨著資本越來越多遊戲的觀望，你們如何解決融資問題?該CEO的回答是找「土老闆」。由於手遊行業競爭越來越激烈，投資機構在選擇投資對象的時候越來謹慎。由於近段時間A股市場不斷的傳出某某上市公司收購某某遊戲，讓更多的傳統老闆感覺到投資手游是一門賺錢的生意。更多的草根手游創業團隊選擇了線下傳統老闆作為自己的天使投資人，該CEO告訴劍鋒傳統老闆作為投資人創業團隊能有更好的話語權，在產品設計和產品推廣上面有更多的自主權。

劍鋒認為對於沒有手游背景和遊戲根基的團隊來做手游，即便是挖人才搞空降到團隊裡在產品設計和運營上難免也會出現分歧。其次是融資找傳統老闆勢必也是一個風險，傳統老闆追求的是利如果創業團隊沒有在短期類讓老闆看到利。創業團隊會在公司管理和項目規劃上出現問題。

三、手游運營及推廣，給運營商

劍鋒的第四個問題就是你們遊戲開發完成後如何推廣及運營?該CEO的回答是1.選擇把遊戲賣掉 2.選擇獨代或者聯運。給出的理由是沒有那麼多的資本和人力的來做這個事情，更多的還是希望還是把產品代理處理。手游草根創業團隊大多數都是技術出身對市場和運營都不是很精通。其次是現在手游渠道商大大小小有上百家，如果團隊自己去一家一家的聯繫太累了。

對於那些還在趕往手游創業路上的創業者們，你們真的想好了。你們的遊戲一定會火嗎?

燃氣股選擇 法國梧桐樹NJ

本來，5月初時準備買入蒙牛，因此準備了一些港幣，可惜等待期蒙牛就一飛衝天，當時這些現金就純粹跟大戶手影，跟風首域基金，買入了利豐。但是經過兩個多月，不是自己研究出來的東西，始終都是心中無底，而且利豐所做生意又比較複雜，因此一直忐忑不安，這兩天，首域也減持了一些，終於觸發了我結束這筆投資的念頭。最終虧損少少賣出，也從此下了結論，不經過自己深入思考，仔細論證，純粹跟風，不是我杯茶，以後還是少做為妙。

這些港幣現金，一部分打算匯回國內，繼續加倉雙匯發展，另外一部分，由於種種原因，打算留在香港了。而經過一個週末的思考，港股現金的安置終於有了結論，本來思考是否買入華潤燃氣，最後變成了港華燃氣。

首先，華潤燃氣與新奧能源其實非常業務非常相近：

華潤運營表現：

華潤財務槓桿：

華潤分類收入增長情況：

新奧運營表現：

新奧財務槓桿：

新奧分類收入增長情況：

可見，從運營表現的幾個關鍵指標上來觀察，無論是毛利率，純利率，負債比率，負債成本，ROA,ROE，兩者均可以講是叮噹馬頭，不分伯仲。

參照《信報》當年的文章，可以發現燃氣公司，其實還是設在大城市更加划算，因為每個項目服務的人群更加多，但是從運營表現上看，至少暫時看不出兩者太明顯差別。

當然，從兩者運營表現上看，至少有幾點值得關注：

1.新奧的整體氣化率已經達到42%，一般公認氣化率達到70-80%就飽和了。（參考香港例子，以及類比中國移動通訊市場），而華潤燃氣沒有公佈，而根據經濟通一篇文章（http://www.etnet.com.hk/www/sc/stocks/realtime/quote_news_detail.php?newsid=ETN230430252&page=2&section=related&code=1193），可以大概知道，華潤的整體氣化率，大概29%，遠遠低於新奧，成長性更足。而且華潤較多大城市，最近的省會城市，如福州、南昌，或者這兩年收購的鄭州、天津，均是滲透率又低，人口、工商業又排名前列的城市，可謂前景一片光明。

2.從分類收入增長情況可以看見，新奧已經更多倚重管道燃氣銷售增長、汽車加氣站銷售增長等一些著重長遠現金流的項目，但是也側面反映了新奧的項目進入成熟期，接駁費增長已經難有爆發性增長的尷尬局面；反觀華潤燃氣，無論是管道燃氣銷售，還是接駁費，都維持了37%左右的高速增長，因此從整體來講，華潤項目更加具有爆發性。

3.與上相同，新奧大部分項目進入成熟期，而且從銷售管道燃氣收入/銷售管道燃氣量，接駁收入/接駁量來觀察，新奧的毛利率都是遠遠高於華潤燃氣，從整體來看，新奧進入收成期後，固定資產升幅降低，折舊開始減少，理論上新奧的毛利率應該高於華潤燃氣，但是整體表現出來的，華潤的毛利率過去幾年一直遠遠高於新奧3-4個百分點，這點非常值得留意。

4.從投資上來講，華潤過去一直享有較高估值。過去幾年，華潤的估值中位數在22倍，新奧的估值在20倍，最近由於華潤電力與華潤燃氣合併一事鬧得沸沸揚揚，華潤現在的動態估值低於新奧能源，從短期上來觀察其實華潤燃氣爆發力更好，但是長期投資，除了財務表現，很大程度上還漏了一個非常重要的因素：管理層

新奧的管理層民營出身，因此在背景、擴充等方面遠遠無法與華潤相比，但是觀察短短十多年間，能從無到有，建立一個大大的能源王國，想必能力非凡；而且大股東也是管理層，和小股東利益一致；過去十多年派息和薪酬記錄方面也體恤小股東，循規蹈矩，能夠在賺錢同時派發給小股東，董事薪酬與純利相比最近幾年一直在下降；從股權結構以及過往記錄來看，也未見不斷融資攤薄小股東權益，就算近年發CB，轉股價也相對較高（好像是48港元），攤薄相對溫和。

反觀華潤燃氣，過去幾年不斷增發融資，雖然促成了爆發增長，但是小股東每股純利攤薄厲害；每股派息跟不上每股純利增長，證明在派息方面還有待改進（當然這個和所處成長期都有關）；管理層屬於國企高管，面目模糊不清，未知往績記錄；還有最重要的是，大股東相對比較擅長侵吞小股東利益，善於財技，比如最近莫名其妙的華潤電力合併華潤燃氣一事。

總之，華潤與新奧兩者類似，兩者都有自己的優點、短處，但是既然已經有了新奧，成本還較低，就沒有必要再買入華潤了。反而港華，業務類型就很不同。

運營表現：

財務槓桿：


派息表現：

從上可以看見，港華的運營與華潤、新奧非常不同，有自己的特點：

1.從純利率來觀察，港華遠遠高於華潤、新奧，而毛利率定義可能不同，就不比較了。港華並無公佈工商業與居民用氣的區別，但是從整體運營來觀察，應該是側重於工商業，工商業銷售氣價隨行就市，利潤較高。

2.派息方面，過去幾年每股派息遠高於每股純利增長，善待小股東。

3.和國內一眾燃氣股相比，負債率較低，負債成本也較低，財務更加穩健。

4.管理層優秀，可信，有很長的歷史記錄證明自己能力。從中華煤氣過去幾十年的口碑，對目前港華的管理層信心指數爆燈。

4.從年報觀察，港華側重於一些小型城市。其實，這個應該跟母公司中華煤氣的內地業務合併觀察，因為，大型項目都是集中在母公司上。如果母公司能夠將這些資產注入到港華上，其實就是新奧和華潤的優點集大成者---項目比較大型、成長期、母公司資本雄厚、管理層網績優秀可信、善待小股東。但是可惜，大股東已經明確，未有計劃注入：

http://news.takungpao.com/hkol/business_news/2013-06/1672947.html

「無意再注資港華

　　中華煤氣多年前入購港華燃氣（01083）後，連番向後者注入內地天然氣資產，而市場關注到煤氣何時把剩餘34個城市燃氣項目注入港華燃氣。對此，煤氣常務董事陳永堅表示，該公司並無計劃把尚餘資產注入港華燃氣，主要考慮原因包括估值問題。煤氣公用業務營運總裁黃維義則稱，過往向港華燃氣注入的資產，通常會有溢價，港華燃氣的股東卻十分介意以溢價提購這些項目，他們反而支持港華燃氣自行物色收購項目，而非注資。港華燃氣現時已經擁有自主併購項目的能力，每年中小型併購項目數量達到12至15個。陳永堅補充稱，煤氣在深圳、南京及武漢等大城市洽購管道燃氣項目時，對方往往希望是由一間大型集團營運當地管道燃氣服務，所以不願見到煤氣把項目交由規模較細的港華燃氣去接手這些項目。」

從訪問中可以看到，為什麼不注資入港華的原因：小股東不願溢價購入；中華煤氣覺得現時市況注入所賺無幾；當地政府希望由大型企業運營，不是太願意由港華運營。------由此可見，未來在投資上最好不要假設煤氣注入港華了。---------另外，從身邊體會，當地政府希望由中華煤氣運營，不想港華運營，是一堆屁話，比如所在城市，一直都是掛港華的牌子在運營，但是實際上這個項目是在母公司中華煤氣旗下，因此如果注入，其實更加實至名歸。當然，直接買中華煤氣也可以，但是明明買豬肉，非要同樣價錢搭個豬頭骨來賣，就很無趣，這個正是中華煤氣的寫照，詳細可見上兩篇博文。

總而言之，港華的運營模式和新奧、華潤都略有不同，如果需要分散，反而應該值得在港華上落注。

老闆如何選擇千里馬的人才

「所謂優秀，就是你交給他一件事情，他做成了;你再交給他一件事情，他又做成了」 ——史玉柱

對於一家半大不小的公司來說，帶團隊最頭疼的事情莫過於主管不好培養，而缺乏一支強有力的中層骨幹，就好比一座房子沒有承重牆，倒塌的危險隨時都存在。

但公司要發展，我們不能只感嘆，還得採取行動。在此，我分為兩部分來討論：一個是站在公司角度，談談如何發現和培養一名優秀的主管，一個是站在員工角度，談談如何自我修煉成一名優秀的主管。

有道是「千軍易得，一將難求」，能不能遇見一個優秀的主管，也確實有一定的運氣成分，但所謂「千里馬常有，而伯樂不常有」，作為老闆，就得時刻用伯樂的眼光，去發現公司裡面的「千里馬」(至少「百里馬」)。那麼，什麼樣的員工具有優秀主管的潛質呢?

首先，要看能不能「遵守制度」，因為主管大小是個「頭兒」，凡是當「頭兒」的，如果本身成為問題和麻煩的製造者，那麼肯定就不配當，就算當了，也是負作用，而且是害群之馬。所以，要不要重用一個人，先看他上班是不是準時、開會是不是積極、培訓是不是積極、加班是不是積極···如果這些都OK，我想一個工作積極的人是值得信賴的，因為這說明他熱愛這份工作，也熱愛這家企業。

其次，要看能不能「做出成績」，如果說第一條「遵守制度」是責任心的最好體現，那麼「做出業績」就是執行力的最好體現。老話說的好：「將熊熊一窩」，如果主管的能力不咋樣，他所帶的團隊就很難做出漂亮的業績，這也是管理寓言中，為什麼說「一隻獅子領導的一群綿羊」可以打敗「一隻綿羊領導的一群獅子」的道理。

第三，具備了前面兩條，當主管就算基本合格了，但如果想要讓這個主管更優秀，最好再看看他的「情商高不高」。注意，這裡的情商不是指「兩面三刀」的圓滑，而是指「團結同事，凝聚團隊」的能力，它包括：與部屬、老闆、其他部門的溝通協調能力、能不能經得起別人的批評和誇獎、是不是願意在必要的時候做出一點利益犧牲、面對困難和挑戰是不是依然信心十足、在制度原則面前敢不敢處罰部屬(慈不掌兵)和懂不懂處罰等等。

切記，選拔主管不要指望能夠挑到「沒有缺點、道德模範」的員工，在用人上，我們要客觀看待員工身上的缺點和道德觀，對於一些小缺點和小問題應予以包容，但如果他的缺點嚴重影響了帶隊伍(比如：上班遲到如家常便飯)，職業道德突破了公司底線(如：利用公司資源做私單)，那麼就算能力再強也不應該選為主管，且除之務快。

如果你有幸挑到了一個優秀的員工當主管，那麼，接下來就是如何你該培養他的問題了。培養一個主管，至少要做好3點：一是思想改造，談到這一點，很多老闆會聯想到「洗腦」，實則誤會大矣，思想改造不是讓你沒事找事將一堆大道理講給員工聽，這樣的效果只會恰得其反，思想改造一定要通過一些事件的發生來實現，這樣他領悟得才深刻，比如：他自己做錯了某件事或做對了某件事，或者公司發生了某件事，這時候你應該趁熱打鐵，及時和他深入交流溝通，先傾聽他的想法和看法，要肯定他正確的想法和看法，也要糾正他不正確的想法和看法，從而讓他的價值觀與公司提倡的漸趨一致;二是提供培訓和鍛鍊機會(比如：公司搞活動可以讓其負責組織)，培訓，不僅僅是讓他參加培訓，也讓他去培訓別人，因為「為人老師是一種最重要的學習方式」，從而提升主管「自我管理和管理他人」的能力。三是培養他讀書的興趣，可以經常向他推薦一些有益的書籍讓其閱讀，讀書是一種潤物細無聲的改進方式，效果或許不會太快，但會很持久。

要發現和培養一名優秀的主管，不可急功近利，我們應該腳踏實地，一步一步按照上面的原則來發現優秀的員工和培養優秀的主管，像螢火蟲總部的中層主管莫不是在公司至少奮鬥2年以上的員工。

接下來，我們從員工自己的角度，來談談要成為優秀的主管，該如何自我修煉。

第一，會幹。「會幹」除了指「掌握做事的技能」，這裡主要還指「肯幹」，肯幹與否由個人的態度決定，因為學本事從來都是「師傅領進門，修行靠個人」。一個「眼裡有活兒，手腳不值錢(意指「勤快」)」的年輕人，他出人頭地的機會一定比那些投機偷懶的人高出好幾倍，如果不信，看看下面的這個公式，你就明白了: 為什麼那些每天只比別人努力一點點的人，5年、10年後卻在成就上把別人甩的那麼遠。

第三，會寫。「會說」當然還不夠，最好還要「會總結」，如果你能夠把想法寫下來，那就變成了一筆可以傳承的思想財富，也就可以影響更多的人。而且，通過「寫」會讓你的思考更有深度。我認為在一個公司裡面，凡是「能夠標準化和重複發生」的東西都應該總結成書面文檔，比如：業務流程和文檔、服務流程和文檔等。

第四，會想。坦白說，每個人都「會想」，但真正「會思考」的人其實並不多，這需要養成「做事前，先動腦筋」的習慣，如果你在做一件事之前，能夠把這件事的前前後後、左左右右、上上下下、利弊風險等各個角度都想得很清楚，然後再去做，往往事半功倍。

一旦你有幸當上了主管，那麼，我也送你5個「工作錦囊」——即：優秀主管的5項管理要求。如果你能照此執行，一年以後你的業績沒有增長50%以上，可以讓我請你吃飯。

選擇CFA而非MBA的11個理由

金融從業者們到了一定年齡，都想自我增值，都想自己做老闆。他們往往會面臨這樣一個抉擇：「我到底應該是考CFA呢，還是考MBA？」

這確實是個很大的問題。MBA（工商管理碩士）能帶來各種選擇和人脈，CFA（特許金融分析師）則帶給你精確和嚴謹；MBA需要花幾年全職或兼職的時間並完成畢業論文，CFA則需要多年艱苦卓絕的學習並通過3個等級考試。

但諸位看官不用煩惱，經過仔細比較，我們為您列出選擇CFA而非MBA的十一大理由：

1、便宜

要知道，一所世界名牌大學的MBA價格可以高達10萬美元。而CFA的考試費用卻只有1000至1500美元左右，而且越早報名越便宜。如果掛了科還不用付補考費。當然，上補習班的費用另計。

2、無需離職

許多人在考慮上MBA時為是否要離職糾結不已，CFA完全沒有這樣的煩惱。擠時間學習是件痛苦的事情，但只要你樂在其中，一切都是值得的。

3、無需複雜的申請程序

無需提供成績單，無需準備推薦信，任何人只要願意都可以參加CFA考試。

4、無需團隊合作

MBA會有很多團隊任務。如果你喜歡獨自工作，計劃性強，那你完全可以成為CFA複習的主人。

5、英雄不問出處

CFA就是CFA就是CFA就是CFA……沒人會問CFA的來歷，不存在哈佛CFA和斯坦福CFA的區別。

6、不是所有人都能通過

「任何人到了一定等級都能夠通過MBA，如果你數學很好，知道如何搗騰公式並且願意花時間，MBA弄不死你。」

CFA需要許多數學和推理技巧……它可能也弄不死你，但它會嘗試這樣做。

7、你將學到華爾街需要的特殊、重要技能

CFA是屬於投資分析師的。如果你想成為一個投資組合經理，參加CFA將迫使你熟練掌握投資經理的必備技能，然後給你蓋上一個大家都認可的戳，這樣你就受到行業認可。

8、你將學到大學裡學不到的

一個CFA持證者曾說，他發現他的MBA朋友們學的都是大學裡學過的東西，而CFA則教他以前從來沒學過的。

9、CFA的創始人是Benjamin Graham

CFA機構是由有史以來最富傳奇色彩的價值投資者之一Benjamin Graham創立。

10、你可以通過CFA進入買方

獵頭們透露，賣方喜歡MBA，而買方（對沖基金，私募等）更喜歡CFA。

11、薪水更高

下圖的薪水對比將告訴你CFA比MBA更值錢。

UC選擇不賣的底氣在哪？未來會有什麼樣的影響格局？

靴子終於落地。9月16日，隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%)，並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務，關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局，2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。

對於中國的移動互聯網來說，2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情，如同一幕大戲。

從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德，再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗，在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中，表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮，而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。

2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點：一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局，另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上，面對BAT們身後的這些變量，百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。

正因如此，這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒，但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個，據接近雙方決策層的業內人士透露，當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元，雖然最終沒有成功，可是在整個互聯網力學體系中，百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。

客觀來看，UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如，他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時，在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下，輕應用及web app將在未來逐漸成為主流，而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC，百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。

當然，也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值，他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度，將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年，巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段，的確是很多創業者退出的好時機。

那麼，UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因，到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?

三個階段與四種選擇

2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年，資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來，互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮，過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮，IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。

第5個浪潮會在2020～2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立，種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪，其實是在為下一個10年埋下伏筆。

「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮，在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴，他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。

2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束，也就是說，在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能，這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作，如何尋求變現，其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了，舉個例子比如遊戲慢了，同時移動電子商務起來了，變現已經非常明確了，那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設，而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合，但是第2次風暴的關鍵詞還是變現，不是搶灘。」俞永福說。

「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟，移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定，在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。

正因為此，在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢，無論是BAT還是360，UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的，BAT們投資誰與UC們選擇誰，背後也並非簡單的數字相加，只有知道參與其中之人真正想要的是什麼，才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。

俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例，各自追求的關鍵詞其實是不一樣的，這就導致之後做出選擇的不同。

例如，在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段，微博選擇的關鍵詞是「變現」，無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否，畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非，接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作，無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。

搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中，他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者，能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格，但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前，王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。

360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中，前者曾對後者說：「360在今年做任何大動作，都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元，因為資本市場在期待BAT後的第4極，誰能證明自己有潛力做到，就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度，很顯然，360必然也必須要去構建一個新的王朝。

而俞永福認為對於UC來說，核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業，在面對BAT伸出的資本橄欖枝時，心情都是複雜的，很多時候被收購意味著獲得大筆的現金，但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已，對於任何想要有所作為的創始人來說，內心都會有些許不甘。」俞永福說。

「著陸？還是繼續飛？」

「其實UC和百度還是挺可惜的，這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年，BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日，UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。

根據俞永福透露，從2008年開始，UC的流量和營收都是取得了百倍的增長，這些百度看在眼裡震撼自然是很大，所以百度很早就伸出了橄欖枝，李彥宏也親自全程參與了談判。

表面上看，兩家公司從業務到戰略都如此契合，百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼)，但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。

「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想，但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了，他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說，未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說，圍繞未來進行佈局，百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。

例如，在智能化這件事情上，UC希望集中精力，圍繞安卓做好核心產品，而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用，但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態，UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢，可以互補，但也難抵原則性的分歧。

邏輯上雖然如此，但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇，尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。

「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走，想要錢，肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」，為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點，創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說，當時他的思維回到基本面後，基本就是這樣一個選擇題。

俞永福認為，移動互聯網發展到今天，UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司，看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億，累積的設備覆蓋人群接近10億，在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一，更重要的是成長還未遇到瓶頸，整個公司處在向上發展的通道中。

「移動互聯網這波大潮，UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來，我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說，這背後其實也是個勇氣的問題，「颱風來了豬都能飛起來，找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬，有勇氣繼續向前飛，這個才是最大的考驗。」

2013年春的一天，俞永福召集了公司的所有合夥人，給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險，之後請大家各自回去考慮。一個星期之後，所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。

而就在這個時候，另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝，不過這一次不是要收購，而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。

對於阿里為何要投資UC，一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡，整個互聯網似乎只有兩個大戰場：一個是電子商務戰場，在電子商務戰場中，阿里非常熟悉，馬云在用他的方式構建一個龐大的生態，這裡面阿里希望只有草原不見森林，它是絕對的王者。

而在電子商務以外的非電子商務市場，阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者，百度和騰訊，所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量，只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間，甚至塑造更多的山頭和高地，這對阿里來講就是最有利的。

斜刺殺出的阿里

阿里的出現對於UC也是非常重要的。

對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說，阿里在這個時間節點的入資，用俞永福自己的話來說，「讓我們深吸了一口氣。」

「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市，可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。

雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利，早已過了需要VC不斷輸血的階段，但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作，在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年，UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長，圍繞自己構建生態系統，阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮，UC選擇逆市加大投入，一退一進之間，為UC未來更大的格局埋下了伏筆，這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。

另一方面，要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同，同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力，但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構，某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。

在本次阿里巴巴增資之後，包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源，以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席，除了保持3個管理團隊的席位之外，馬云一席，剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。

在這樣的董事會結構中，俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢，況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」

「做什麼誰決定，是關鍵問題，而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態，也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫，我要做的是創造者，而不是執行者。」俞永福說。

事實上，如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴，在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下，接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開，從這個角度看，UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。

「我的判斷是2013～2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務，但是從2015～2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。

例如，在移動電商這塊蛋糕中，支付環節是重中之重，從這一點出發，UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面，移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制，基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務，並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。

在放棄了借百度收購安全著陸的機會後，UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁，二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。

戰略轉變

在過去，UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作，也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力，無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營，客觀上說，中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資，試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。

戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷，如果說去年的App創業市場達到沸點的話，今年的熱度恐怕只有1/10。例如，在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中，來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括：手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是：手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司，創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。

「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的，很多創業者都能拿到錢，也不缺UC掏錢，但是年底整個市場冷下去之後，第一價格會更合理，第二如果UC今天加大投入，對這個市場是有價值的，更重要的是能夠培養更多的創業者，讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。

基於此，UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃，在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用，要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量，扶持並培養變量，建立自己的生態。

除了和創業者站在一起，另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家，市場份額超過10%的國家就有10個，集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。

UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域：中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說，某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段，移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網，基礎越薄弱也就意味著越大的空間。

而在國際化的目標上，除了市場佔有率，俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊，如果都是中國員工，最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此，UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。

俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來，做出這樣決策的依據是判斷2013～2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。

在俞永福看來，從產業規律上看，手機遊戲將會發生4個層面的變化。

第一是在遊戲發行環節，正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合，遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋，只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭，百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。

第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代，而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升，對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。

第三是從市場規模的角度，他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量，但是最重要的是打破了時空限制，用戶群也在前所未有的擴大。突破時空，這是非常重要的變化。

第四是從形式上，移動遊戲也會比PC更加多樣性，手機、pad、電視。尤其是電視，電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異，美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。

UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發，因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。

「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點，它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕，但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入，電視是後傾15度輸入，這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大，前傾你可以用鍵盤鼠標，後傾輸入就不能。」俞永福說。

基於終端多屏化的發展，UC很早就確立了「云加端」的架構，把多屏連接，針對不同終端優化各自的用戶體驗。

魚缸與海洋

「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。

他進一步解釋道，「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同：小應用罵渠道，渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢，而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了，手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」

當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤，他的腐朽已經不可避免。

以最近垃圾短信的氾濫為例，垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多，其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI，在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候，它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。

同樣，當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時，深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說，Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神，互聯網如果是一個海洋，生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展，今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸，看似透明，但是每一個魚缸都在建立自己的生態。

表面上看每一個魚缸都在制定規則，提供服務，但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足，最後一定會很快被污染，最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭，這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中，如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用，各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮，都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說，瀏覽器天生的開放程度更高。

從應用開發者的角度，在應用商店的生態下，大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工，而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式，使得App創業約等於燒錢遊戲。

在輕應用的生態下，這種困局將會得到一定程度的解決。

在UC總裁何小鵬看來，輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。

其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模，但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司，而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合，商業化之路困難。

其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國，即使在移動廣告聯盟更強大的歐美，通過一個純粹的App能做到商業化依然很少，因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶，追求的是信息的無障礙自由流動，而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。

第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多，年底移動電信等運營商會推4G，手機資費相對降低，再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存，內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢，這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決，也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。

第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來，但是整個行業都在期待HTML5的發展，而HTML5更多需要行業領頭者的推動，它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行，這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。

那麼對於應用的開發者來說，輕應用的優勢在哪裡?

一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配，只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求，平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中，接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟，而插件就是把原有的 Android APK，通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用，沒有什麼特別的工作量。

另一方面則是收益或性價比的提高，也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店，超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量，還能提供豐富的調用場景，以及運行擴展架構的底層技術。

例如，許多 App 不是做得不好，而是使用頻度不高，時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用，因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景，只要到了合適的時機，就會自動調用相應的 Web App 或插件，解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。

「當然，並不是只有輕應用需要超級App」，何小鵬說：「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路，我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力，而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」

在俞永福看來，在一個不斷變化的時代，任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義，微信的成功在於打破了對IM的既有定義，而對於UC來說，對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。

「人們一直不太理解，就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢，那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的，chrome就有這個風險：他如果跟操作系統捆得太緊，就容易成為操作系統裡的一個軟件產品，就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。

對於UC來說，移動瀏覽器也不只是一個產品和工具，而變成了服務的平台，得益於瀏覽器天然的開放性，在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務，這是UC選擇不賣的底氣所在，也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。

非主流書評(10)：《怎樣選擇成長股》 脫苦海

菲臘費雪(Philip Fisher)在美國投資分析界有一定的地位，但香港人卻但知有巴菲特。在費雪的時代，人們爭論的不是買甚麼股票，而是究竟應不應該買股票還是持有債券，費雪已先行一步，研究怎樣去選擇成長股，例如當年少人識的德州儀器和摩托羅拉。

據稱巴菲特曾說：「我有15%像費雪，85%像格雷厄姆，儘管投資方法不同，但是他們在投資界是缺一不可的。」下文是筆者節錄他其中一本重要著作《怎樣選擇成長股》(Common Stocks and Uncommon Profits)，另一本《股市投資致富之道》(Paths to Wealth Through Common Stocks)有機會再談。

1. 買進的公司，應有按部就班的計劃，以使盈餘長期大幅成長，而且內在的特質很難讓新加入者分享那麼高的成長。選擇這樣一家公司，還有很多有利或不利的細節應該考慮，請參考《評估好公司的重要因素》。

2. 集中全力購買那些失寵的公司；也就是說，由於整體市況或當時金融圈誤判一家公司的真正價值，使得股票的價格遠低於真正的價值更為人了解時將有的價位，則應該斷然買進。

3. 抱牢股票直到

(a)公司的性質從根本發生改變（如人事變動後，管理階層的能力減弱），或者

(b)公司成長到某個地步後，成長率不再能夠高於整體經濟。

除非有非常例外的情形，否則不因經濟或股市走向的預測而賣出持股，因為這方面的變動太難預測。絕對不要因為短期原因，就賣出最具魅力的持股。但是隨著公司的成長，不要忘了許多公司規模還小時，經營得相當有效率，卻無法改變管理風格，以大公司所需的不同技能來經營公司。

4. 主要目標在追求資本大幅成長的投資人，應淡化股利的重要性。獲利高，但股利低或根本不發股利的公司中，最有可能找到十分理想的投資對象。配發給持股人的股利占盈餘百分率很高的公司，找到理想投資對象的機率小得多。

5. 為了賺到厚利而投資，犯下若干錯誤是無法避免的成本，一如經營管理最好和最賺錢的金融貸款機構，也無法避免一些呆帳損失。重要的是盡快承認錯誤、了解它們的成因，並學會避免重蹈覆轍。良好的投資管理態度，是願意承受若干股票的小額損失，並讓前途較為看好的股票，利潤愈增愈多。好的投資一有蠅頭小利便獲利了結，卻聽任壞的投資帶來的損失愈滾愈大，是不良的投資習慣。絕對不要只為了實現獲利就獲利了結。

6. 真正出色的公司，數量相當少。它們的股票往往沒辦法以低廉的價格買到。因此，有利的價格存在時，應充分掌握當時的情勢。資金應該焦中在最有利的機會上。那些介入創業資金和小型公司（如年營業額不到2500萬美元）的人，可能需要較高程度的分散投資。至於規模較大的公司，如要適當分散投資，則必須投資經濟特性各異的各種行業。對投資散戶（可能和機構投資人以及若干基金類別不同）來說，持有20種以上的不同股票，是投資理財能力薄弱的蹟象。通常10或12種是比較理想的數目。有些時候，基於資本利得稅成本的考慮，可能值得花數年的時間，慢慢集中投資到少數幾家公司。投資散戶的持股在20種時，淘汰一些最沒吸引力的公司，轉而持有較具吸引力的公司，是理想的做法。務請記住：ERISA的意思是「徒勞無功：行動時思慮欠周」（Emasculated Resultes: Insufficient Sophisticated Action）。

7. 卓越的普通股管理，一個基本要素是能夠不盲從當時的金融圈主流意見，也不會只為了反其道而行便排斥當時盛行的看法。相反的，投資人應該擁有更多的知識，應用更好的判斷力，徹底評估特定的情境，並有勇氣，在你的判斷結果告訴你，你是對的時候，要學會堅持。

8. 投資普通股和人類其他大部分活動領域一樣，想要成功，必須努力工作、勤奮不懈、誠信正直。

《評估好公司的重要因素》

根據我的哲學，我只投資少數公司，而且這些公司的前景必須非常好。很明顯的，我調查研究公司時，會注意它們有沒有成長潛力的蛛絲馬跡。同樣重要的，我試著透過研究，避開風險。我希望確定公司的管理階層有能力善用潛力，並在這個過程中讓我的投資風險降到最低。我做財務分析、訪問企業管理階層、和熟悉某行業的人士討論時，總會觀察研究中的企業是否符合我的傑出標準。它們應具備的一些防守型特徵，總結如下。

功能因素
1. 這家公司生產的產品或提供的服務，相較於競爭對手，必須是成本最低的公司之一，而且可望繼續保持。
a. 損益平衡點相對偏低，可以在市況低迷時，讓這家公司存活下去，並在實力較弱的競爭對手退出市場之後，強化它的市場和訂價地位。
b. 由於利潤率高於平均水準，這家公司能從內部創造出更多的資金，維繫公司的成長，不必發行新股，使股權稀釋，或因為過度依賴固定收益融資工具，造成財務上的壓力。

2. 一家公司必須時時以顧客為念，體察客戶需求和興趣的變化，接著以適當的方式因應這些變化。要有這個能力，公司必須源源不絕推出產品，彌補趨於成熟或落伍的老舊產品仍有餘。

3. 效果卓著的行銷工作，不只必須了解客戶需要甚麼，也要用客戶能懂的語匯，向他們說明解釋（透過廣告、推銷，或其他方法）。公司應該密切控制和不斷監視市場努力的成本/效益。

4. 今天即使非科枝公司也需要強大和目標正確的研究能力，藉以（a）生產更新和更好的產品，以及（b）以效果更好或更有效率的方式提供服務。

5. 研究的成效有根大的差異。研究要更有成效，兩個要素不可或缺，它們是（a）市場/利潤意識，以及（b）有能力匯聚必要的人才，組成成效卓著的工作團隊。

6. 擁有強大財務團隊的公司，享有幾頂重要的優勢：
a. 良好的成本資訊有助於管理階層把精力放在利潤貢獻潛力最高的產品。
b. 成本制度應能明確指出哪些營運單位的生產、行銷和研究成本的運用效率欠佳。
c. 嚴格控制固定和營運資金的投資，而能保存資本。

7. 至關緊要的財務功能可以做為預警系統，提前找出可能危及利潤計劃的影響力量，讓公司有充裕的時間及早擬定矯正計劃，把不利的意外事件減到最低。

人的因素
1. 公司要經營得更為成功，需要的領導者具有剛毅果決的創業家個性，結合必要的驅動力、原創性構想和技能，以建立公司的財富。

2. 成長導向的執行官身邊必須圍繞一個能力很強的團隊，充分授權給他們，負責公司事務的營運。和具有破壞力的爭權奪利不同，團隊合作精神極其要緊。

3. 公司必須用心吸引較低階層的優秀經理人，並訓練他們負更大的責任。遇有人事升遷，應優先考慮內部人才。從外面聘任執行官，尤其是企業衰弱的危險訊號。

4.整個組織必須充滿創業家精神。

5.經營較為成功的公司，通常有一些獨特的人格特質──做事情有一些特別的方法，對管理階層來說，效果特別好。這是正確跡象，不是負面跡象。

6.管理階層必須認識並適應一個事實，也就是公司運作其中的這個世界，變化的腳步愈來愈快。
a.每一種已被按受的做事情方式，必須定期重新檢討，尋找更好的新方法。
b.改變管理方法難免有風險，應認清這一點，把風險降到最低後，冒險去做。

7.公司必須真誠、腳踏實地、念茲在茲、持續不斷努力，讓每個階層的員工，包括藍領階級在內，相信公司真的是工作的好地方。
a.對待員工的方式，必須讓他們覺得受到尊重，建立起合理的尊嚴。
b.公司的工作環境和福利計劃，應能激勵工作士氣。
c.員工應能在不必心懷恐懼的情況下表達不滿，而且能夠合理期特公司給予適當的注意和採取行動。
d.參與式計劃似乎運作得很好，而且是好構想的重要來源。

8.管理階層必須願意嚴守戒律，促使公司成長。要追求成長，必須犧牲若干目前的利潤，為更美好的末來奠定基礎。

企業特質
l. 雖然考慮新投資的時候，管理人員很重視資產報酬率，投資人卻必須認清：以歷史成本列示的歷史資產，使得各公司間績效的比較遭到扭曲。即使周轉率有差異，盈餘相對於營業額的比率高，可能表示投資的安全性較高，特別是通貨膨脹率上揚時。

2. 高利潤率會引來競爭，競爭則會侵蝕獲利機會。抑制競爭的最好方式，是以很高的效率營運，使得潛在競爭對手沒有加入的誘因，知難而退。

3. 規模效率往往被官僚習氣濃厚的中階管理人員低落的效率扺消掉。但對經營良好的公司來說，業界領袖地位可以創造出很強的競爭優勢，而對投資人溝成吸引力。

4. 搶先踏進新產品市場，奪得第一，並非一蹴可幾。有些公司搶到第一的條件比別人好。

5. 各種產品並非孤島。比方說，每種產品都在間接競爭，希望賺到消費者的錢。價格一有變動，即使經營良好的低成本公司，一些產品也可能失去吸引力。

6. 在根基穩固的競爭對手已有強大地位的市場領域，很難推出優異的新產品。雖然新加入者可以努力加強生產、行銷力量、商譽，以提高競爭力，既有的競爭對手還是能夠採取強大的防衛行動，奪回受到威脅的市場。創新者如能相對於目前的競爭對手，以嶄新的方式結合不同的科技學門，如電子和原子核物理學，則
成功的機率較高。

7. 要取得業界領導地位，科技只是其中一條管道。培養消費者的「忠誠」是另一條管道，卓越的服務也是。不管如何，一家公司必須有強大的能力，對抗新競爭對手，保衛既有的市場。理想的投資對象，這樣的能力缺之不可。