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福布斯：馬雲超王健林成中國內地首富 馬化騰列第三

5月15日《福布斯》數據顯示，阿里巴巴董事長馬雲已經超越萬達集團董事長王健林，成為中國內地首富。截至上周五，馬雲的資產總額為309億美元，而王健林的資產總額為307億美元。

福布斯全球富豪榜實時數據顯示，馬雲位列全球富豪榜第21位，王健林位列22位，馬化騰位列24位。

王健林的資產主要來自房地產和娛樂領域，而馬雲資產的增長主要得益於阿里巴巴股價的上漲。今年以來，阿里巴巴股價已經上揚了1/3，上周五收於120.34美元。

在過去的數年，中國內地首富之爭主要在馬雲和王健林之間展開。但在不久的將來，這一格局可能被打破。隨著騰訊股價的上漲，創始人馬化騰的資產總額在上周五達到了297億美元，與馬雲和王健林的差縮短到約10億美元。

阿里巴巴股價上揚的另一個受益者是軟銀集團，後者持有阿里巴巴32%的股權。福布斯數據還顯示，當前的亞洲首富是李嘉誠，資產總額329億美元。

被迪士尼啪啪打臉 王健林憑什麽稱霸全球旅遊業？

品途公司誌 2017-05-17 15:14

來源 | 品途公司誌（ID：e-qika）

文 | 艾薇

一心一意要帶領萬達轉型的王健林，兩年前就盯上了旅遊產業，聲稱旅遊的特點決定了它是一個長壽投資，這與自己想維持行業長青、企業長青的願景頗為契合。

從萬達旅遊2016年的表現來看，也著實可圈可點。

這僅是布局的開端，當北京人民因為“一帶一路高峰論壇”召開，心浮氣躁的堵在三環路上時，62歲的王老爺子又開始給大家“消暑降溫”：萬達要帶領中國旅遊產業突圍出去，搶占“一帶一路”的巨大商機。

按照王健林的說法，以後在印度恒河邊上品嘗護國寺小吃，把蘇杭絲巾兜售給巴黎夜市的姑娘不再是夢，這都是後旅遊產業中必將出現的景象。

有朝一日，萬達真的能超越迪士尼，稱霸全球旅遊業嗎？

首富的困擾是目標太多

不斷的“畫大餅”，又不斷的把大餅做熟，似乎已成萬達的一貫風格。

曾三次登頂《胡潤百富榜》的王健林，被稱為中國最有錢的商人。

但是，在萬達越做越大的品牌和王健林的首富光芒背後，卻隱藏著對“萬達下一個出路在哪里？”的永恒焦慮。

萬達自創立以來就在不斷轉型，從2000年開始，萬達從住宅地產向商業地產、文化旅遊產業轉型，16年里萬達產品已歷經三代創新：第一代商業地產單店、第二代商業地產組合店到第三代城市綜合體。

第三代城市綜合體曾讓萬達一時風光無兩，王健林曾透露，“一些跨國連鎖企業，一直跟著我們，你給多少店我就開多少店，甚至幾家連鎖企業爭一個店面。”

第三代城市綜合體讓萬達坐實了國內商業地產的頭把交椅。

然而，商界江湖從來都是變幻詭譎，萬達也難逃盛世危機。

一方面，主力店的業態配比不理想，租金坪效較低，為此萬達飽受詬病。另一方面，萬達城市綜合體的模式開始出現大量模仿者。

同時，隨著電子商務的迅猛發展，曾經跟著萬達把門店開到全國各地的品牌開始重新權衡線上線下的業務關系，對於一些偏遠地區、人氣並不足的新項目，一些品牌選擇放棄萬達的線下渠道，轉而用天貓上的旗艦店作為補充。

多重壓力之下，萬達必須忘記已有的成績，加快轉型步伐。

在對現有的商業地產模式進行反思和矯正後，王健林做出了一項重大決定。

2015年7月23日，王健林在中國國際旅遊投資大會上公布：到2018年，萬達服務業收入和凈利潤兩項核心指標要占集團總體的三分之二以上，萬達集團將形成四個支柱產業：萬達商業、文化集團、金融集團和電子商務。

其中的萬達文化集團成立了四個控股公司：影視控股、旅遊控股、體育控股和兒童遊樂控股。其中的旅遊控股是萬達著力打造的重要支柱產業之一。

當時王健林給萬達定下的戰略目標是：到2020年的時候，實現旅遊到訪人次達到2億，旅遊產業年收入超過1000億元，超越迪士尼成為世界規模最大的旅遊企業。

有錢任性  買出一個產業鏈

王健林看到，想把旅遊產業的效益做好，就必須建立自己的定價權，要打造產業鏈閉環。

首先，解決客源問題。萬達旅遊想要完成2億人次的到訪和千億元收入的目標，首先要解決的，是客源問題。

為此，王健林來了一次革命性創新：萬達旅遊不再走傳統觀光模式，首創了一種“超大型文化旅遊綜合城”——即萬達城。

特色一是主打室內遊玩，同時輔以室外的大型主題樂園，再配備頂級秀、酒店群、醫院、大型商業中心等業態。滿足了中國人可以一年四季不受氣候影響的旅遊度假。

特色二是與當地文化結合。例如打造世界唯一的驚悚主體樂園、結合四川山川美景做電影主題樂園，在雪景稀缺的地方建立室內滑雪場，配建專業民樂吧、風情酒吧等，吸引遊客。

根據公開資料，算上正在動工的項目，目前全國已有17個萬達城。王健林表示，今年會再落地海外“一帶一路”兩個大國的萬達文化旅遊城，使海外落地的萬達城達到4個。

其次，打通線上線下渠道。近年來，萬達旅業先後在湖北、北京、江西、安徽等全國12個省市完成了對當地優質旅行社的12起並購，2015年營業收入達到120億元。成功打通了國內重要旅遊城市的線下渠道。

去年10月，萬達決定將萬達旅業交給同程旅遊，同程國旅將合並重組萬達集團旗下的萬達旅業。

萬達將旅業資源註入同城是一舉兩得的生意，增強了萬達旗下旅遊板塊線上線下的聯動效應不說，同時還可以增持同程股份。這意味著萬達加大了對同程的話語權。

最後，設立專門的產品研發管控部門。成立於2013年的萬達文化旅遊規劃研究院，主要從事萬達文化產業集團旗下文化旅遊城產品的研發、設計和全程管控。能夠獨立完成包括室內外主題樂園、秀場、電影樂園、滑雪場等複雜業態的完整產品研發、設計，同時兼具全過程管控能力，是萬達文化集團的核心技術研發部門。也是中國文化旅遊產業唯一通過自主創新獲得“國家高新技術企業”認定的研發機構。

萬達通過重資在國內外興建萬達城，再通過文化旅遊規劃院把控萬達城的質量和吸引力，打通萬達旅業與同程構建線上線下一體化的渠道，最終構建一個延展到上下遊的產業鏈。

此外財大氣粗的萬達還做好了缺啥補啥的打算：不排除未來進軍航空產業的可能性。 

死磕迪士尼？認真你就輸了

去年上海迪士尼開幕時，王健林曾隔空喊話：有萬達在，上海迪士尼樂園20年之內不能盈利。

似乎從瞄準轉型發展旅遊產業的那一天，萬達就和迪士尼杠上了。業界共知的萬達旅遊業小目標是：5年後超越迪士尼。

王健林對此頗為有信心，上海只有一個迪士尼，而在全國其他地方，可以開15～20個萬達城。頗有以“群狼戰略”取勝之意。

萬達旅遊倒是沒辜負王老爺子，從2016年萬達的財報來看，萬達旅遊產業收入174.3億元，同比增長37.1%。

但迪士尼也不是吃素的。華特·迪士尼公司在最新發布的2017財年二季度財報中顯示，2017年第二財季迪士尼樂園總營收為42.99億美元，同比上漲9%。據財報顯示，本財季的營收增長歸功於上一個財年三季度上海迪士尼度假區的開門迎客，以及美國本土主題樂園及度假區的業務增長。迪士尼樂園不僅客流增加，同時消費者在園內度假村的食宿飲食消費支出也有增加。值得註意的是，迪士尼首席財務官斯汀·麥卡錫著重提及了上海迪士尼實現了小幅盈利，並且即將迎來第1000萬個遊客。

雖然一直在和迪士尼叫板，但萬達與迪士尼的商業模式並不相同。

萬達主題樂園還是依托於旅遊地產和商業地產來打造，意在通過資本手段將文化和旅遊產業的上下遊串聯起來，聯動地產、旅遊、文化和零售的全產業鏈發展。

但迪士尼是完全不同的模式，不是基於地產業，而是基於文化內容：打造虛擬人物IP，通過科技手段將故事生動化，讓虛擬人物和電影作品獲得大量粉絲基礎後，圍繞著這些IP開發衍生產品。迪士尼主體樂園實際就是迪士尼IP的衍生產業之一，樂園中的食品、服飾、文具甚至汽車等都是以IP內容為基礎來達到盈利目的。

商業模式存在天然差異，沒能成功搶奪迪士尼的市場份額，並不意味著萬達以地產為基礎的商業模式不可行。

萬達樂園內的大型設備硬件很不錯，但是缺乏一些具有高知名度的IP代表。短期內來看，萬達城在文化吸引力上缺乏與迪士尼一較高下的能力。但中國並不缺具有高知名度的IP元素，如果經過一番策劃運作，孰勝孰負亦未可知。

想打敗迪士尼，並非易事。王健林不可能不知道，他當初的豪言除了基於對萬達的信心，也不排除是在為萬達主題樂園吸引關註。

商界宣言多如過江之鯽，認真你就輸了。

抱緊政府大腿  劍指全球旅遊市場

雖然被譽為國內商業地產界“一哥”，但萬達在海外投資的重心並非商業地產。

據中商情報網數據，2012~2016年間，萬達海外並購投資超過150億美元，覆蓋電影、旅遊、體育、地產等多個產業。其中，投資商業地產的金額達35億美元，而文娛板塊超過75億美元。

王健林不止一次對外表示，萬達旅遊戰略的終極目標是成為世界旅遊產業龍頭，不能局限於中國國內，將來一定要跨國發展，成為國際化企業。

萬達先是瞄準了海外酒店市場。

看到中國遊客出境遊市場每年都在增長，萬達選擇一些主要的出境遊目的地，打造中國品牌的高端酒店。除了已經簽約的伊斯坦布爾萬達文華酒店，位於倫敦、洛杉磯、芝加哥、悉尼、黃金海岸的萬達文華酒店將於2018年底陸續揭幕。截至2020年底，萬達計劃在全球持有並管理的酒店將超過160家。

此外，萬達開始在海外並購旅遊企業和旅遊景點，並且計劃在海外打造超大型旅遊項目。

近日，在“一帶一路”國際合作高峰論壇上，接受記者采訪的王健林表示，今年萬達要落地兩個超過百億美元級別的項目，一個是馬來西亞的大馬城，還有一個項目在印尼，目前還在談。

目前，萬達在“一帶一路”的旅遊投資方面目前已落地了兩個項目，分別在法國巴黎和印度的哈里亞納邦。

其中，巴黎的大型文化旅遊項目占地80萬平方米，總建築面積76萬平方米，總投資超過30億歐元，是歐洲最大的旅遊投資項目。

另一個印度產業新城項目占地11平方公里，規劃制造業園區、文化旅遊園區和居住園區，其中制造業和文化旅遊園區占地超過70%，項目建成後可創造超過10萬個就業崗位，是印度目前最大的投資項目。

除已落實的這兩個大型旅遊項目外，萬達還在與“一帶一路”另外4個國家洽談項目，有望年內實現2個大型旅遊項目正式落地。王健林還表示，在中東地區，萬達在阿聯酋也有項目正在談判。

“萬達成為了美國迪士尼、環球主題樂園以外，世界第三個規模出口重大文化旅遊產業的企業。”站在中國政法大學演講臺上的王健林，年逾花甲，卻意氣風發。

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孫宏斌與王健林世紀大交易的八個懸念

一勺言 2017-07-10 15:59

來源 | 一勺言（ID：yishaoyan2014）

作者 | 一勺君

七月十日，上午十點，大家都集體為兩個男人懵逼了。

融創中國主席孫宏斌與中國首富王健林聯手搞了一個世紀大交易，如下圖：

最簡單的東西是最昂貴的。

這份賬面價值632億元的合同，用的是平生所見最簡約的文字描述，符合中國首富王健林的一貫作風。

總之，王健林，賣了。孫宏斌，買了。

信息保密工作做的相當不錯。字里行間，你看到了什麽？

一勺言有四個判斷，四個懸念，一個一個說說。

一，先定性。這筆世紀大交易，不像是一個深思熟慮的產物，更像一個「突然的自我」決定。

原因是，在過去半個月里，王健林還高調出席了兩場萬達文化旅遊城的活動。6月29日，哈爾濱萬達城開業；7月9日，萬達貴州丹寨小鎮扶貧啟動，而萬達在貴州同樣有一個萬達城正在運營，此次並未出現在交易名單中。

迄今，萬達一共布局了16個萬達城，有6個開業。包含最新的昆明與濟南萬達城。

但是，還有西安，天津，海口與惠州，尚未正式摘地。

從這個半年會議表態即可看出，萬達的出售決定，更像是進入6月後的突然之舉。

二，交易有跡可循，但實在開腦洞。

5月底，一勺言之前曾經寫了一個萬達城的解讀文字，一直沒有發布。7月1日，就在哈爾濱萬達城開業後兩天，萬達的朋友說，稿子要推遲到7月10日後發，最近公司要求延期與王健林密切相關的推廣。

現在看，7月1日原來是一個地產業世紀大交易的大日子。可是，誰能想到會是這樣一個局面呢？

三，交易金額巨大，兩大男神聯手上頭條。但是，交易前景能否真正推進下去，不要過於樂觀。

融創的凈資產不足400億元，這次交易金額超過了他的凈資產，占到了總資產2932億元的21.5%，妥妥構成了重大資產交易，根據融創的公司章程與相關法律文件，貌似必須得過股東大會這一關。

融創目前停牌了，還不知道投資人對這筆交易的真實看法，用腳還是用手投票，不得而知。如果大家擔心過於激進，股東大會上會有很多反對票湧出。

四，萬達方面，也可能面臨一個重大的資產交易障礙。

目前納入交易清單的13個萬達城，絕大多數還沒有交付運營，即使交付的萬達城中，還有相當體量仍處於建設狀態。而且，像濟南萬達城、昆明萬達城等，有的剛剛與政府簽署投資協議，有的尚未開工。

與融創的交易，會不會觸發與政府當初簽訂的投資協議中的違約責任條款，目前還不得而知，這要視具體的投資協議而定。

在交易中，萬達用「四個不變」來打消地方政府的顧慮，也是為了安慰那些萬達城的業主。這讓我想到了當日中國恒大從「水，油、面」的撤退，也曾由此承諾。但是，效果如何，不好說。

一些地方政府會不會公開站出來，反對這筆交易？大概率不會，因為地方政府一般不會如此風格行事。

但是，這樣的交易，難免會損傷萬達的商譽，以及在地方政府中的信心與信用。作為商人，買賣自由，但王健林應該對此有心理準備。

五，投資人會擔心一個問題：相當一些萬達城，剛剛簽約，相關的土地手續、規劃程序，按照慣例，都需要相當一些時間來推進，可能都還沒有完全完成。

在這種情況下，融創花費近300億元收購，會不會買到一些有法律「瑕疵」的資產，值得擔心。

而且，這筆600多億元的交易，需要在7月31日前完成詳細協議，並盡快交割，完成支付，時間並不站在孫宏斌的一方面。

融創團隊的盡職調查，時間夠麽？

六，336億元，收購76個星級酒店。王健林一舉脫手，孫宏斌是否甘心？

作為重資產的代表，酒店業態，是地產商唯恐避之不及的資產類別，但是，它們的存在，是萬達對當地地方政府的承諾，而後者通常都會比較喜歡酒店。

作為高周轉的愛好者，孫宏斌歷來並不喜歡酒店資產，但是，一勺言認為，這是他接盤萬達萬達城的必要代價，否則這個交易可能根本就不會發生。酒店在上市公司的資產池子里，因為每年折舊比較大，所以喜歡財技重於情懷的的地產商都不會喜歡。

孫宏斌接下來了，萬達酒店發展很開心，股價一飛沖天，但是融創的投資人買賬否？

七，如果這是一筆面向輕資產轉型的交易，我會為老王點贊。萬達在過去數年完成的「去地產化」與「輕資產轉型」，大象轉身，是過去20年罕見的成功案例。

但願我的前六點評論是不準確的，融創與萬達進行的是一場互補性的交易，王健林願意讓孫宏斌當他的業主，作為老孫的資產管理方。

倘如此，這當然是一筆漂亮的交易，值得祝福。

八，聯合公告的最後一點頗有深意。

是這麽說的：雙方同意在電影多個領域全面戰略合作。

這句話里，信息含量太大了，至少有四層意思。

1，安慰融創。那些萬達廣場，萬達繼續負責建設運營，而萬達院線會繼續支持你。

2，暗示融創，等孫宏斌當上了樂視影業的頭把交椅，未來的樂視影業，會得到來自萬達電影的強力支持。賈躍亭，不再是萬達未來電影合作的談判對象。樂視拍出來的電影，王思聰會在微博里挺你，萬達院線會在排期上傾斜。

3，除了電影，萬達會有很多有料的東西，來支持融創。具體有什麽，盡管放開去想。

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王健林是怎樣成為首富的 萬達將往何處去？

財經十一人 2017-08-16 20:41

來源 | 財經十一人（ID：caijingEleven）

文丨嶽大攀

1. 王健林本人

軍隊背景，一路爬升

在介紹內容之前，我們先了解一下王健林本人。他1954年出生，現在63歲，四川廣源人，父親是老紅軍，老幹部。1970年文革時，他16歲入伍當兵。1978年被推薦進大連陸軍學院讀書，被領導看中，畢業後留下升職了團隊幹部。1986年，百萬大裁軍的時候，他32歲，從部隊轉業，進入大連市西崗區的人民政府任辦公室主任。

1988年，也就是王思聰出生的那年，34歲，他幫助大連市西崗區住宅開發公司，也即萬達集團的前身，解決了債務危機，然後當上了總經理。1989年，國企改革的時候，他就接管了房地產開發公司，成立大連萬達集團，同年接手了大連北京街的住宅項目，掙了三千萬，掙到了人生的第一桶金。後來勵誌達到一個小目標，要賺一個億。

2015年，當時61歲的王健林，身價三百億美元成為中國首富。

如何成為首富？

大家覺得很有意思，馬雲、馬化騰的產業，是比王健林大的，但是2015年王健林是首富。前幾天，剛剛出了最新的數據，中國的首富是馬雲，第二是馬化騰，王健林是第三，有324億美金。不管怎麽說，他們的數字非常接近。但是阿里巴巴和騰訊的市值，差不多2.6萬億人民幣，而王健林的萬達集團，包括萬達商業，萬達電影等等加起來2700億的市值，差不多差了十倍，但是他的財富卻和馬雲和馬化騰比較接近。

主要的原因是什麽？主要原因是其持股比例高。阿里巴巴和騰訊的市值固然很大，但是馬雲持有阿里巴巴的股權比例只有7%左右，馬化騰持有騰訊的比例只有8%左右。但是王健林和王思聰，兩個人合起來持有的萬達電影萬達院線的股權比例是60%，他持有的萬達商業比例是50%。因此，他的產業雖然產業沒有馬雲、馬化騰大，但是由於持股比例高，所以他身價就和馬雲、馬化騰比較接近。

2. 萬達的幾次轉型與產業版圖

五次轉型

剛剛提到1989年大連的萬達集團就成立了，這是立足於大連本土的一個房地產開發公司。一共有五次轉型，每一次都與大的經濟形勢和方向吻合。

1993年，萬達做了第一次轉型，走出大連，走向全國，包括當時到了廣州做房地產開發。

2000年的時候，萬達做了第二次轉型，從單純的住宅地產，向商業地產加住宅地產混合地產轉型。

2003年的時候，萬達做了第三次的轉型，從房地產企業轉向了文化產業，最開始的切入點就是電影，其實當時試了很多，包括百貨都不成，但是電影一試就可以，別看現在電影市場很大，但是2003年的時候，中國電影市場大概只有15億左右的票房，現在差不多450億左右的票房，這個市場本身擴張了有30倍。

2012年的時候，萬達進行了第四次的轉型，進行了跨國的發展，也就是進入了買買買，他目前至少有30%的收入是來源於海外。當然這個第四次轉型，可能和他想把這個資產配置到海外有一點點關系，也許擔心國內房地產市場，也許擔心人民幣貶值，這個沒有官方的說法。

2015年的時候，萬達進行了第五次的轉型，從重資產向輕資產轉型，他開始大量的出售物業，包括這一次他和融創、富力簽的這個資產交割的交易，也都是輕資產轉型的一部分。

萬達產業究竟有多少？

萬達集團究竟有多少產業呢？大概分為三塊，第一個就是萬達商業，包括萬達廣場，萬達酒店，包括它的文化旅遊城，現在就賣給了融創的文化旅遊城，還有一些境外的投資的固定資產項目，還有萬達百貨；第二個板塊就是萬達文化，萬達文化最大的就是影視板塊，還有旅行社、體育；第三個板塊，就包括了金融、科技，金融里面比較出名的就是百年人壽。

它資產究竟有多大？2016年集團總資產接近八千億，但是負債率非常高，負債率占70%左右，整個集團的總收入在2250億左右，其中萬達商業貢獻的收入比是56%，文化是25%，其他的業務是19%左右。萬達商業的收入，既包括租金收入，也包括賣房子的收入，後面會詳細的講述這個事情。但是2016年，非房地產銷售收入占比達到了55%，也就是說首次超過了房地產收入，這是它轉型過程當中的一個表現。2016年的利潤沒有披露，因為萬達商業私有化了。2015年集團總利潤，是三百億左右。

我介紹一下2017年上半年的情況，萬達集團的收入是1349億，其中萬達商業的比重是降到了42%左右，萬達文化是提升到了23%左右，其他的就是金融和網絡科技，占到20多，比重也在提升。

3. 萬達商業板塊

然後重點講一下萬達商業的情況，因為這是他最大的一個資產。

萬達商業的有什麽特點？

萬達是2000年的時候進入到商業地產，目前在全國開業的差不多兩百多家萬達廣場。萬達為什麽要做商業地產呢？第一，因為當時王健林看好萬達廣場的長期穩定的現金流，而且每年可以提租金。第二，看好物業增值的這個部分，他看好中國的經濟的發展和資產增值。在年報中，可以發現他的利潤中接近一半左右是來自於物業增值。

萬達的商業和別的商業有什麽不一樣的地方？它有幾個特征：地方政府招商引資，萬達廣場住宅配套。因為地方政府想搞招商引資，拉升GDP，所以會請萬達這種大的企業去入駐，去開發一個城市綜合體，也就是萬達廣場。

但是王健林覺得開發萬達廣場會沈澱半年的資金，這樣不劃算，所以他向政府，在萬達廣場周邊多要一塊地，做配套的住宅開發。因為是政府招商引資的項目，所以政府給的地優惠比較大，所以他在全國拿地的成本都是比較低的。

大部分的地，都是在二三線城市，那個時候拿地成本在一千到一千二左右，是很低的，一個萬達廣場的投資額在十到二十個億左右。然後他通過配套的住宅，回籠現金，差不多可以回籠75%左右的現金，所以他實際沈澱資金只有他總投資額的四分之一左右。表面看整個城市綜合體的租金回報率是4.88%左右，但是城市綜合體里面最值錢的是單體的購物中心，這個租金回報率其實可以達到10%左右，而且租金每年能夠增3%到5%，這是抗通脹的。

商業地產其實並不是每一個房地產企業都可以做，它有門檻，投資門檻比較高，風險比較高，管理難度比較大，如果定位和招商做得不好，就會很LOW，甚至虧錢。

萬達廣場主要分布在哪些地方呢？他11%的廣場分布在一線城市，43%的在二線城市，46%的在三線城市。但是你要看回報率，三四線城市最高，二線城市其次，一線城市最差。主要是因為一線城市拿地成本和建設成本太高了。

萬達商業註重的是持有的物業，根據2015年的數據，平均每平米每月租金的收入是98塊錢，租金不算很高，深圳華潤萬象城的租金在五百塊錢以上，所以你可以看到定位的不一樣。但是萬達的戰略的方向和華潤的方向完全不一樣，萬達的著力點在萬達廣場上面，他做配套地產是為了降低他萬達廣場的持有成本，但是萬象城的著力點是在住宅上面，他之所以建萬象城，一方面是可以收租金，另一方面是想把這個地方帶旺，這樣房子能夠賣得更好，更貴一點。所以他們出發點不太一樣。萬達商業在拿地的時候，並不一定在核心區拿地，很多時候都是非核心區拿地，但是他要求交通比較便利，而且至少是兩個主幹道交叉的位置，這是他們選擇的原則。而且他們的業態特別有意思，他是多業態的組合，餐飲比例特別高，他也說每一個廣場至少做到三十家的餐飲，而且降低零售等等受電商沖擊比較大的板塊的程度。他說要提升體驗式的消費，因為體驗式消費受電商沖擊比較小，所以他認為體驗式消費比例不低於60%，未來不低於80%、他考慮到人的消費心理，大家是有社交的需求。

萬達商業是如何管理的？

萬達做商業地產，執行層面有什麽特點？

首先第一個，他做的是訂單地產，他和五千多個品牌商合作，其實在項目開工之前，就已經確定了70%到80%的招商，所以降低了他後續招商的風險。而且為了保證執行的效率，他對城市進行了租金的標準劃分，是什麽標準來了就按什麽標準執行，並不單一談判。

第二，所有商業只租不售，因為出售之後，管理難度比較大，就不利於統一管理。

第三，成本標準化。萬達的標準化做得非常好，當然這個有優點，有缺點，比如說有一些本土性的要求，他匹配的不是特別好，然後他成本標準化之後，他和中國建築簽訂了總對總的合作協議，根據地理的南北和地質的好壞，分為四個標準，進行初期核算的時候就選定一個建築標準，按照這個標準來就可以了，並不對單一門店進行成本的核算。

第四，萬達信息化的程度是非常高的，他有一個四百多人的IT團隊，將財務、運營、消防等16個子系統，結合成一個大的系統。所以王老板在辦公室里面就可以及時看到所有項目運轉的情況。萬達的信息系統是全球信息化的百強，是中國信息化的前十，這可能是很多朋友不知道的。還有他項目管理進度也做得非常牛，他一個單店的建設周期控制在18個月左右，從開工到開業，分了四百多個節點，依靠信息系統控制節點的進度，如果有一個節點一次不達標，就要亮一次燈，兩次不達標，就要再亮一次燈，可能年終獎就沒有了，三次不達標，崗位的人就被撤換掉了。

還有一點，他受到了地方政府的支持，三四線城市，缺少一個像樣的shopping mall，地方政府為了招商引資，往往會給他們很優厚的待遇，希望他們把這個地方帶旺。舉一個例子，廊坊市委書記，當時為了引入萬達，去了王健林的辦公室六七次，王健林不好意思拒絕，跟他的手下說去考察一下，然後個跟市委書記說，萬達看中了市委所在的地。結果他們提了要求之後，廊坊市的市委書記開了一天的會，決定搬了。這個時候，他沒有辦法，只好去廊坊那個地方開了一個萬達廣場。他之前不願意開，因為那個地方夾在北京和天津中間，去北京和天津都差不多有三十分鐘的時間，他認為當地三十萬人口，相對需求不怎麽樣。但事實的情況，開設了之後，基本上成了萬達集團里面最旺的一個廣場。從這個層面，體現了地方政府的支持還有三四線城市並不像大家想像的那樣沒有消費力。

是時候輕資產轉型？

萬達商業做了這麽多年，他的收益分為兩塊，一塊是租金，第二就是萬達廣場本身增值的部分。

他現在要做輕資產的轉型，為什麽要做轉型？前面提到了，他做萬達廣場的時候，配套了購物中心和配套住宅，配套住宅的目的是幫助購物中心回籠資金，這樣少墊錢。這里面有一個前提條件，住宅能夠賣得上價，能回籠足夠的資金。一線城市，二線城市，三線城市沒有問題，房價還OK，能夠回籠資金。但是往四線，往五線，房價降得比較快，一線城市四五萬，二線城市一兩萬，三線城市可能六千，四線城市可能只有四、五千，到了五線，房價可能就兩三千，這樣靠賣房子，是不能夠回籠足夠的資金，這樣沈澱的資金越來越多，回報率肯定會下降得越來越厲害。所以王健林想了一個辦法，做一個輕資產的模式。

這個模式怎麽做？比如說他在一個四五線的城市，要建一個萬達廣場，他找當地的一個資金方，找當地的一個土豪拿錢出來，然後萬達負責建設，負責招商，負責管理，這個土豪什麽都不用做，只需要出錢就可以了。

圖1 萬達輕資產合作模式

萬達負責品牌，負責建設，負責管理，把所有的事情都包了。那這個購物中心產生的租金怎麽分呢？業主分70%，萬達分30%。萬達廣場，不需要開發配套的房地產業務，只剩下廣場本身，廣場本身租金回報率是10%左右，土豪如果只拿70%，那麽租金回報也有7%左右，這個回報率還是很OK的。萬達商業可以拿30%，對於萬達來說，可以實現快速的擴張，不用占他的現金，純輕資產的擴張，便於他快速的滲透四線、五線的城市。而且萬達選擇這些城市的時候，不需要考慮當地的房價，只需要考慮當地的人口和經濟因素就可以了。

4. 萬達文化板塊

從電影發家

下面介紹第二個板塊，就是萬達文化。萬達文化，它的切入點，是從電影開始做的。

2003年，切入到了電影這個市場，剛才講了，2003年，中國電影票房只有15個億左右，現在是450億，增長了30倍。萬達有自己的廣場，他在廣場開一個影院，影院做起來了，申請成立萬達院線，後來越做越大，他就想做發行，做了發行之後，他還不滿足，他想進行全產業鏈的布局，他就做了制片，現在萬達影業就可以自己拍電影。他有兩個發行公司，第一個是五洲發行，第二個是萬達發行，目前已經是全國最大的發行公司。

這四個環節里面，大家可能對發行不是特別了解。發行是做什麽工作的？他是負責電影的宣傳，以及一部片子上映的時候，和院線的聯系，商談分成，還有排片。所以發行能力的強弱，直接決定一部電影初次的排片效果。王健林從重資產的影院開始做，做到院線，做到發行，做到制片，是這樣一個發展路徑，很有意思。可能很多人在問，能不能先做制片，再做發行，再做院線，再做影院，很難，這個市場有人做了制片和發行，想往院線轉很困難，為什麽？因為影院和院線，尤其影院投入比較大，做了影院再做院線，邊際投入相對於影院小了很多，再做發行的時候，邊際投入就更小了，所以這是一個邊際投入相應減少的過程，他能夠一步一步做下去，但是如果你反過來從制片發行，往院線往影院做，你的邊際投入是越來越大的，如果沒有前期布局，你往後越來越困難，所以做不到，所以王健林的發展方向，是非常符合電影行業本身的特征的。

圖2 電影產業鏈

下面看一下一張電影票，如果賣一百塊錢，究竟每一個環節，分走了多少？一張電影票，賣一百塊錢，首先有九塊錢交稅費，有稅，有費。46塊錢是影院拿到了，7塊錢是院線拿到了，發行拿了6塊錢，制作方，電影拍片的出品人，拿了32塊錢。

圖3 電影票分割

萬達電影每一個環節都涉及，首先看一下他的制片。因為電影制片這個環節非常分散，萬達做到現在，差不多占了中國的5%的市場份額，已經排到第二第三，但是還是比較分散。發行環節比較集中，萬達做到了全行業第三，16%左右的市場份額。前面幾家發行的集中度，每年還在不斷提升。

院線這個環節比較有意思，院線分為三類，第一類直營，第二類加盟，第三是混合，又有直營，又有加盟，萬達基本全部都是自營。中國目前最大的院線是中影，中影分為中影影音，中影新媒，還有中影南方、中影數字，他分了好幾個，合起來和萬達差不多大，萬達占了第二，占了14%的市場份額，和中影很接近，但增速比中影快，可能過幾年萬達的市占率就排到第一了。院線這個行業也是集中度不斷在提升的，因為他有很強的規模效應。小院線很難生存的，所以中國的院線，現在出現了大魚吃小魚的一個情況，集中度在不斷提升。

萬達院線做大做強是有原因的，我們比較了一下萬達院線和別的院線的數據，發現萬達的成本是最低的。為什麽低？因為影院租的是自己萬達商業的物業，所以萬達商業給了一定的補貼，租金標準比同行業低很多，所以他的影院可以很快的做起來。他的經營效率怎麽樣，我們做了一個對比，萬達主要的商場是布局在二三線城市，所以他的影院，也大部分在二三線城市，我們比較了一下，他的平均票價是最高的，40.6塊錢，整個行業在30塊錢左右，他的上座率也是最高的，23%左右，他單個座位的產值是14807塊，也是同行當中最高的，同行的平均水平是9060塊，他單屏的產出，也是非常的高，是260萬，也是行業第一，行業平均水平是150萬，而且他每一個影廳非常大，一個影廳平均下來169個座位，行業平均150個左右，而且萬達現在有四千多塊屏，應該是屏幕數量最多的一個院線。

為什麽他可以做到這麽好，有幾個原因。第一他自己的商場，萬達廣場，他給自己的影院導流。第二，他發展了八千多萬的會員，吸引會員重複消費，會員活躍度很高，基本貢獻了80%以上的票房。他率先引進了高級的影廳，比如說IMAX廳，杜比廳，4D廳，都比傳統廳的票價高很多。另外他有多廳的優勢，廳越多，越利於他排片，所以可以提高單位影院的產出，萬達影院數量不是很多，190多個，但是每一個影院有差不多9個左右的廳，行業的平均水平只有4.5個廳。而且萬達不僅廳多，每一個廳還特別大，有一個公司，剛好和萬達數據反過來，就是大地院線。大地院線的影院特別多，而且每一個影院廳很少，每一個廳的座位很少，所以你看下來，大地的數據，基本排名是墊底的，萬達數據排名靠前。說明這是這個行業本身的特征。萬達做到了最符合電影行業這樣一個參數的設置。值得一提的是萬達率先引入了IMAX廳，2016年，萬達有202塊IMAX屏，占他所有屏5%左右，是全國擁有IMAX屏最多的院線，另外他有11個杜比廳，有113個4D的影廳，而且未來還要不斷的擴大先進體驗的這種廳的比例，就是IMAX、杜比，還有4D。到2020年，他準備達到306塊IMAX屏。

萬達電影做得這麽好，究竟萬達電影這個公司，主要的利潤來源是什麽呢？其實和大家想得不太一樣，不是電影。他的非核心業務，也是就非電影的業務主要是廣告和爆米花，這一塊業務占總收入比重35%，但實際上，他廣告和爆米花貢獻了60%以上的毛利潤 ，尤其是廣告業務，最近幾年發力特別快。也就是說萬達電影做得很好，但電影本身其實不是利潤主要來源，他可以靠電影吸引流量，靠廣告和爆米花變現。

給大家講一個爆米花的數據，中國電影行業里面，大家看電影的時候，基本每10個人，就有一個人買爆米花，但是萬達廣場做到了每5.5個人，就有一個人買爆米花。電影的爆米花，這是有小故事的，美國電影剛發展起來的時候，電影院只賣電影票，不賣爆米花，後來有一些小商販發現有一些情侶，都喜歡買爆米花吃，所以他們在電影院外面開了一個小攤賣爆米花，後來影院的經理就跟小商販說，這些人之所以買你的爆米花，就是因為他們看電影，順便買了你的爆米花。所以說，我要找你們收租金，那些小商販一聽，有道理，就給他交了租金。過一段時間，影院經理發現，我幹嘛只收他們租金，我幹嘛不自己賣爆米花，後來影院的經理把小商販全部趕走了，自己開辟了一個空間賣爆米花，這個業態持續了一百多年，就是現在的情況。

還有一個故事，美國電影行業剛發展起來的時候，看電影是一個比較奢侈的行為，所以那個時候，也有高端影院和低端影院，低端影院率先引入了爆米花這個業務，然後高端影院，打死也不賣爆米花，他認為這個行為很LOW，堅決不賣。後來到的1929年經濟危機的時候，經濟很蕭條，然後賣爆米花的電影院都存活下來了，堅持不賣爆米花的影院，要麽就破產了，要麽就改賣爆米花了，從這個故事里面可以看得出來，電影和爆米花真是天生一對。

文化板塊的第二個部分：體育

下面講一下萬達文化的第二個部分，就是體育這一塊。其實大家經常看NBA、世界杯這些東西，但大家對於體育這塊了解可能比較少。體育分為四個環節，第一個是場館，比如鳥巢、水立方。第二是IP，這個IP包括賽事，比如說世界杯、奧運會、錦標賽，這是具有IP版權的，還有俱樂部，比如說大家看到的馬德里競技、AC米蘭，前一段時間蘇寧收購了國際米蘭。最後一個IP是不能夠被收購的，球員本身，比如說喬丹、貝克漢姆，這是沒有辦法收購的。第三個環節就是營銷代理。第四個環節就是媒體，CCTV、虎撲、騰訊體育這些。而營銷代理，大家之前接觸比較少。實際上整個體育這四個環節里面，最值錢的就是IP和營銷代理。

圖4 體育賽事產業鏈

營銷代理里面有盈方體育這些，這是to B的，大家接觸的比較少，實際剛剛說了IP和營銷代理最值錢，萬達在全球收購的過程，收購的就是IP和營銷代理。

萬達收購了哪些IP和營銷代理公司呢？IP收購了鐵人三項，還收購了一個俱樂部，馬德里競技，萬達入股了20%。營銷代理，收購了非常強大的一個公司，盈方體育，這個估值10.5億歐元。這個公司是全球第二大營銷代理公司，他運營的賽事大家都知道，包括世界杯，還有包括中國的CBA，就是他運營的。

當然萬達要涉足體育行業，他也只能靠收購。像這些賽事重新打造一個的成本是非常高昂的。

文化板塊第三部分：文化旅遊

萬達的文化，還有文化旅遊，這也是介於文化和商業地產之間的。

萬達的文化旅遊是怎麽做的呢？類似一個文化旅遊園，比如萬達城。當時魯豫去采訪的王健林的時候，他說，要和迪士尼PK的，就是文化旅遊園。與此同時，他們又參照了萬達廣場的模式，在文化旅遊園的旁邊要了一塊地，配套的住宅地產。通過賣房子的形式，來回籠資金。這個模式是與商業地產是一模一樣的。同時文化旅遊園，也需要一個園區的管理，目前是自己來管理的。

圖5 文化旅遊產業鏈

文化旅遊園需要遊客來玩，他不像萬達廣場在市中心，在很好的地方，大家自發就去了，它靠什麽導流？靠旅行社。所以我們總結萬達的文化旅遊產業，差不多是一個迪士尼+港鐵+宋城演藝的模式，它的文化旅遊城像迪士尼，但是迪士尼只是叫這個名字，因為遊樂園叫了這個名字，周邊的地價上漲，和迪士尼沒有關系，只是周邊房地產公司收益。

所以萬達通過這個模式，把周邊地價上漲的好處，也給圈進來了。港鐵模式，是指香港的地鐵，它修了地鐵，周邊的地價上漲，它就把它圈進來，就是剛剛講的萬達借鑒的模式。為什麽還有宋城演藝的模式，宋城演藝也是搞遊樂園的，它的遊樂園里面搞演出，其實70%的遊客也是根據旅行社來導流的。所以和大家想得不太一樣，旅行社的導流能力是非常強大的。以宋城演藝為例，一張票價一百多塊錢，差不多有五十塊錢要給到旅行社做返點。所以說萬達為了保證遊客量，達到一定程度，其實收購了一些旅行社，也就是現在的同程旅遊。現在同程旅遊一年的利潤在十個億左右，估值在兩百億左右，現在正在準備IPO。

為什麽賣了？

萬達的旅遊城，也就是萬達城有多少個？13個。目前，它把這13個打包賣給了融創，136億賣給融創和富力，做了輕資產。這13個，基本上分布在武漢、哈爾濱、南昌、合肥、無錫、青島、廣州、成都等等，基本都是二三線的城市。

圖6 打包賣掉的項目

它為什麽要把這東西賣給融創和富力，這個交易怎麽樣呢？我給大家做一個簡單的介紹。首先他原來是準備630億全部賣給融創，只賣給他一家，就這13個文體項目91%的股權，加上76家酒店，整個估值630億。後來富力進來以後做了一個拆分，這13個文化旅遊項目只賣給融創，估值438億，剩下的77家酒店估值199個億，賣給富力。

圖7 兩筆交易情況

那麽融創買的這個資產，究竟值多少錢，融創買這個資產的凈資產是249億，估值432億。對應的負債是454億。這一塊資產對應的利潤是38個億，對應的PE是12.6億。當然大家註意一點，因為這個PE，因為它有很多房地產項目，一次性的收入，但是不管怎麽說，融創看上的是文化旅遊城周邊的那些地，這些地的成本究竟是多少，按照438億除以可售面積，差不多每塊地的成本是882塊錢，非常的便宜。所以孫宏斌不會做虧本的生意，他們就把這13個項目拿到了，萬達除了把這個賣給他們之後，還有一個要求，未來文化旅遊城，是由萬達來負責經營和管理。要求13個項目，每年融創支付萬達6.5個億的管理費用，支付二十年，這筆交易已經成了。整個估值338億，150億已經打給他們了。孫宏斌這一點做得非常棒，他每次打款都特別積極。

富力為什麽要買77家酒店？這77家酒店，估值是199億，賬面凈值是335億，其實酒店還是賺錢的，凈利潤是8.74倍，剩下的是22.7倍的PE，這是穩定現金流，所以他們現在ROE接近5%，而且每一個酒店售價2.61億，每一平米的單價算下來6127塊錢。然後ROE接近5%，這對於酒店來說，回報率已經非常高了。而且富力買的這77個酒店之後，富力基本上自己就達到一百多家酒店，所以富力應該是中國酒店最大的業主方，所以他也有自己的考量。

通過這些交易，每一方萬達融創和富力，都覺得自己是贏家，都覺得自己賺到了。萬達做這個交易，其實執行了自己輕資產的戰略，而且降低了自己的負債率。前面提到了萬達集團的整體負債率在70%左右，通過這一筆交易，它的負債率，可能降到67%左右，可以降低他的負債率，提升他的產業穩定程度。

同時，因為王健林不看好中國的房地產的未來，他不用再承擔萬達旅遊城周邊房地產的價格波動的風險。但是融創看好，融創覺得自己拿了便宜的地，覺得自己賺到了。這就是第二部分，萬達文化發展的路徑。

5. 萬達金融板塊

最後一部分，我們講一下萬達集團融資、資金運作的案例，王健林是一個資本運作的高手，然後他的融資，他不是亂來的，他非常有章法。

他的融資收購非常有章法，他的融資渠道，大致分為兩類，第一是股權融資，第二是債權融資。

股權融資有兩個，第一就是PE，他經常找PE融資；第二是IPO的融資，比如他的萬達商業和萬達院線分別在2014年底和2015年初，分別登陸港股和A股。

債券融資的非常多，基本你想得到的債權融資方式，他全部都用到，比如說抵押貸款，股權質押融資，信托，信托融資，然後擔保貸款，公司貸，中票基本都用了。還有它的負債率真的非常高，達到70%，這是集團的負債率，萬達商業主體的負債率達到73%。但是萬達經過這麽多年的發展，它也在優化它的債務結構。我們看了他的數據，基本上它是用債券和票據，取代了定標利率的信托貸款，這是第一點。第二，它貸款的久期，每年都要延長，所以它債務結構是要優化的，因為短期借款，實際上對於償債壓力比較大。長期貸款，就和他資產的結構，即長期資產，更加的匹配，所以債務結構更優化。

收購傳奇影業案例

這里舉一個資本運作的案例，就是王健林收購傳奇影業的過程。這個收購花了差不多35億美金。他怎麽收購的？他成立了一個叫萬達影業的公司。這個公司，老王實際上投了10億人民幣的成本，然後拍了幾部電影，包括《尋龍決》，估值估到了350億人民幣。有了估值，他就可以融資，他找PE融了一百個億。大家聽聽關鍵的數字，投入成本十個億，拍了幾部劇，估值350億，找PE融了一百億，聽說當時一個星期內，就把這一百個億，全部募集到位了。然後，募集這一百個億的過程當中，不是全部都是增發股份，他還有老股轉讓，所以王健林做的這一個找PE融資100億的過程當中，套現了差不多40個億。也就是說當時投入成本10個億，他已經掙了四倍，剩下的資產，傳奇影業的資產和他原來的資產，打包合並了。

合並之後，就是現在的萬達影視這個資產。這個資產現在估值還是350億，總歸要註入到萬達院線，但是第一次註入的時候，就被暫停了。現在準備第二次註入，又遇到了國務院發的一個規定，又讓他處於暫停狀態。

萬達商業私有化案例

第二個資本運作的案例，就是萬達商業的私有化，私有化這個案例，非常有意思。因為一般的私有化都是大股東出錢，把流通股東買進來，或者上市公司自己出錢回購。但是他的做法非常奇特，老板、大股東和上市公司一分錢都不花。萬達商業在2014年12月份的時候，在港股上市，募集了313億港幣，市值差不多2300億港幣左右。後來過了沒多久，碰上了中國A股的牛市，但是整個過程萬達商業的股票在港股沒怎麽漲。所以老王覺得自己在港股上市很虧，所以私有化回A股，享受高的估值。所以2016年9月份的時候，決定實施了私有化。

私有化當時，流通股的市值343億，他要把流通股全部都買回來，那怎麽買呢？他就找杉杉控股，中國中鐵，平安、中銀等一些產業基金，拿了343億港幣出來，把市場的流通股全部買進來。剛才提了IPO的時候，融了313個億，這313個億，還在上市公司體內，沒有拿出來，他又找了一個新的資金方把流動股接了，現在他已經申報了A股的招股說明書。如果能夠在A股上市，這個資產肯定不止2300多億港幣，因為2300多億港幣，對應的港股的PE不到10倍，非常低。我估摸著沒準會有20倍左右。他和PE有一個對賭協議。如果2018年，不能在A股上市，萬達集團將以10%的單利向境外投資者回購，以8%的單利向境內的投資者回購，如果2018年沒有上市，這個資金壓力比較大。

在海外買買買，再扭虧為盈

然後再講一下，萬達在海外買買買的過程。他這個買買買的過程，非常有意思，我給大家報一下，他曾經買過的一些比較有名的案例。鐵人三項，這個估值是6.5億美金，然後馬德里競技20%的股權，估值是2.25億歐元，盈方體育，10.5億歐元，AMC院線20億美金，AMC又後來收購了一個美國的另外一個院線Carmike院線，這個公司估值11個億美金。

後來他收購了傳奇影業，花了35億美金，收購了澳洲的第二大院線Hoyts，22.46億人民幣，還收購了一個聖汐遊艇的公司，花了3.48億歐元。他購買的過程非常有章法，為什麽有章法？基本這些公司好多都是微利，甚至虧損的，然後萬達把它收購以後，就改變他的管理，提升他的管理，扭虧為盈。聖汐遊艇看好中國的市場，中國的借債成本比較低，把他們一結合，就能夠烏雞變鳳凰，能夠掙更多的錢，能夠對接中國的市場。

圖8 海外交易扭虧為盈

原本虧損的市場，萬達結合中國的管理，結合中國的市場，就有了利潤。比較典型的案例，就是當時收購美國AMC的時候，這個AMC一直在虧損。他們的股東是四個股權基金，他們這四個股東，從頭到尾，想的是怎麽樣把這個公司賣掉，賣一個好價錢。然後他的CEO，基本上每一個星期都要接待好幾波買家，如果是這個狀態，這個公司根本沒有辦法好好經營。所以萬達把它接過來之後，老板就穩定了。萬達王健林給了他一個業績的考核標準達到這個業績之後，超額的部分，10%是他們高管的一個獎勵。所以收入第二年就盈利了，差不多盈利了1.7億美金，所以萬達的管理，還是很不錯的。所有收購的資產，我們可以看到，基本都很有章法。包括馬德里競技，這都是一個很好的IP，還有盈方體育，這都是全球第二大的體育營銷公司。

海外投資項目受限

但最近，國務院出了一個處理的措施，對於他已經收購的四個項目和準備收購的兩個項目，做了一個限定。因為萬達海外收購，我剛才說的這幾個項目，差不多耗資了650億人民幣左右。他的海外投資已經超一千億了，而這個事情耗用了中國的外匯儲備。我猜可能與這個事情有關系。

已經收購的四個項目，做了四點限制，第一個就是收購的標的，不得重新進入融資，萬達集團也不得以標的做抵押重新進入融資。第二點限制，這些收購的資產，不得註入境內的上市公司，第三，收購的項目如果發生經營困難，萬達集團不得從境內對其註資，也不得與萬達集團境內的資產進行重組。第四，萬達集團如果想向其他的中國企業出售這些資產，比如說AMC，他想賣，賣給其他的中國資產，中國的有關部門不得立案，也不得批準，這是對於這四個已經完成的項目，做了限制。

另外有兩個沒有開展的項目，他也做了一個限制。在項目報備外匯和代表方面，也不得予以支持，比如說AMC要收購的Carmike，就是要受到限制。中國AMC要收購的歐洲的最大的院線，Odeon £¦ UCI電影集團，這是不能進行的。還有收購的北美的北歐院線，這個應該也是不能進行的。所以這兩個項目是不能做了。另外收購的那四個項目，基本上屬於被凍結的狀態，其他的鐵人三項，盈方體育，還沒有特別的限制。

6. 總結

最後我們來做一點總結，關於萬達的這個發展戰略還有他的商業模式的研究。

第一點，萬達非常註重的是長期穩定的現金流，這一點，可以看得出來，他和萬科也好，和華潤也好，他們的這個發展的方向是不太一樣的。

第二個，他的格局很大，著眼比較長遠，包括他收購聖汐遊艇，收購AMC的時候，都是虧錢的。但是他並不在意短期的虧損，他覺得長期的資產是沒有問題的。而且他的評估方式非常有意思，剛才忘記說了，他評估項目的重置成本是多少，我去美國如果重新構建一個影院，需要多少成本，他會估算這個事情。

第三，他看準機會，敢於下重註，你想他做了這麽多次的轉型，每次都做得很成功。

他在2003年決定進入電影行業的時候，中國電影市場其實只有15億的市場票房。當時他的很多高管都反對，覺得這個市場太小了，起不來，他覺得中國經濟一定未來發展空間非常大，電影市場一定會起來，所以做了很多投入。正是有這個布局，才奠定了現在萬達院線在中國NO.1的地位。

他看準了這個商業地產要火，所以堅持持有萬達廣場，看準這個文化產業很火，這是未來的一個方向，他就做了電影、體育。

第四，王健林還有一點值得我們學習，他基於自身的優勢，不停叠代更新，嘗試各種盈利模式。比如說輕資產的模式，是他自己琢磨出來的，他發現他原來的模式，往小市值拓展的過程當中，發現原來的模式太重了，輕資產更適合，所以他自己創造了這樣一個全新的模式。

還有最後一點，他非常善於利用這個資本市場，他做融資做投資的時候，都不是亂來的，都是非常有章法的。所以說，善於利用資本市場的錢，來做自己的實業，最後把這個事情做成，把這個實業做到位。這些都是值得我們思考和學習的。

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8月里的18天 王健林的大反擊

華商韜略 2017-08-21 17:04

來源 | 華商韜略（ID:hstl8888）

文 | 畢亞軍 

編輯 | 劉彥潮

一

王健林又出手了，他的手，就一直沒停。

最新的大消息是，8月18日，甘肅省委書記、省人大常委會主任林鐸，省委副書記、省長唐仁健一起在蘭州會見了他。

公開消息層面，這也是萬達陷入風波以後，王健林與如此高級別官員的第一次“親切”。

林書記在會見中肯定了萬達的發展和成績。

他說，萬達在文化、旅遊、商業、金融和地產等多個領域馳騁多年，是我國乃至全球具有很大影響力的企業，相信萬達在甘肅的多個項目“必將極大方便群眾消費和生活，直接帶動就業，有力促進當地商業和市場繁榮發展”。

林鐸還同時表示，王健林此次率團到甘考察，探討發展與合作，是對欠發達地區的關心和支持。希望萬達集團多到甘肅各地考察，進一步加強與甘肅的合作，推動更多大項目布局落地。省委、省政府將全力以赴做好各項服務保障工作，為萬達集團在甘發展創造良好條件。

引人矚目的是，王健林在會談中表示，萬達將在蘭州市投資建設一個大型文化旅遊項目，同時選擇甘肅其他城市新建設10個項目，並積極參與甘肅脫貧攻堅，努力為甘肅與全國一道全面建成小康社會貢獻力量。

對，您沒有看錯，王健林表示：將在甘肅投資10個新項目，而且要在蘭州市投資建設一個大型文化旅遊項目。

二

8月以來，王健林還幹了幾件引人矚目的大事：

8月2日晚，萬達新成立大健康集團的消息成為媒體報道的熱點。

此前，大健康較少出現在王健林公開的議題里，但這兩年，萬達在此領域可謂動作頻頻。2016年年初，萬達與英國國際醫院集團（International Hospitals Group Limited，簡稱：IHG）簽訂合作協議，將總投資150億元，在上海、成都、青島建設三座綜合性國際醫院，由IHG運營管理並使用IHG品牌。

擁有近40年歷史的IHG，目前在全球超過50個國家管理450多個醫療項目。當時，王健林即表示，與IHG的合作是萬達的又一個創新，將在滿足高端人群對健康醫療需求的同時，提升我國高端醫療的水平。

2017年4月，萬達還與成都市政府簽訂了戰略合作備忘錄，計劃投資700億元，打造一座世界級的醫療產業中心。包括：以2家國際頂級綜合醫院和8家國際一流專科醫院為核心的綜合醫院區；將引進30家醫療企業的醫療產業園區。在隨後與昆明新簽約的項目中，萬達也提出了一個預計總投資500億元，打造以醫療、健康為核心的世界級醫療及大健康產業園計劃。

除此之外，萬達還與四川大學的華西口腔醫院簽署戰略合作協議，雙方計劃投資90億元，將華西口腔引入全國萬達廣場。

雖然萬達尚未公布大健康集團的具體發展規劃，但此舉意味著，王健林將以上述項目為核心，構建一個以醫療為重心的大健康產業版圖。有行業信息數據顯示，到2021年，中國的醫療服務支出總額將超過8.8萬億人民幣，這張牌如果打得順暢，顯然會成為萬達把握中國未來商機的又一張“大、小王”。

大健康集團成立不到一個星期，8月9日晚，萬達旗下的香港上市公司萬達酒店發展又發出令市場刮目的公告：萬達酒店發展將以63億元向萬達文化收購萬達文化旅遊創意集團有限公司（萬達文旅）的全部股權，以7.5億元向萬達商業收購萬達酒店管理（香港）有限公司（萬達酒管）全部股權；並向萬達商業出售在萬達置業投資、萬達國際地產、萬達美洲、萬達澳洲地產的全部權益。

根據公告和有關信息，被萬達酒店發展出售的項目包括：總建築面積規劃約33萬平方米的桂林萬達廣場項目；總建築面積規劃約11萬平方米的倫敦項目；總建築面積規劃約17.6萬平方米的芝加哥項目；以及總建築面積規劃約9.83萬平方米的澳洲悉尼項目和總建築面積規劃約14.4萬平方米的黃金海岸項目，總計大約為86萬平方米的重資產項目。

而被置入的萬達文旅和萬達酒管的全部股權則包括，涵蓋被出售的13個文旅城和77家酒店在內的，萬達所有的文旅和酒店品牌管理業務。

在與融創的交易中，雙方既已明確，出售的13個文旅城將做到萬達的品牌不變、規劃內容不變、項目建設不變、運營管理不變，也就是業主讓融創來當，但管理和服務萬達依然是來做，也就是管理和服務的錢依然是由萬達掙。

根據雙方的協議，融創每年要為這13個文旅項目，向萬達支付6.5億元人民幣管理咨詢費，為期20年，合計130億元人民幣。

77個酒店的出售也如此，業主歸於富力之後，萬達將仍然保有出售酒店的經營管理權，也就是仍將獲得這77家酒店的管理服務利潤。

萬達酒店發展此前的業務主要是物業銷售、物業租賃和管理，與酒店管理關系不大。通過此一賣重換輕，王健林不但一舉將萬達酒店發展做成了一個以文旅管理和酒店管理為核心業務的輕資產管理公司，也將萬達酒店發展做成了萬達文旅產業唯一的上市平臺。

也就是，王健林通過與融創、富力的交易，甩掉了萬達文旅和酒店的重資產乃至負債包袱，但依然保持了萬達在這些項目和產業的發展機會和空間。而且，他還通過這一倒手，將文旅管理和酒店管理雙雙上市並且大大改善上市平臺的質量，進而為靠文化旅遊品牌管理實現規模利潤提供更好的支撐，尤其是，有利於萬達文旅向資本市場拿錢並推動其業務擴張。

就在萬達酒店發展重組公告發布不到1個星期，8月14日，萬達酒店及度假村就宣布與珍南度假村有限公司，圍繞馬來西亞蘭卡威萬達嘉華度假酒店舉行了戰略合作簽約儀式。這也是繼伊斯坦布爾萬達文華酒店之後，萬達酒店及度假村在海外簽訂的第二個品牌輸出項目，是萬達嘉華在海外的首個品牌輸出項目，標誌著萬達正在加快其酒店品牌的全球輸出步伐。

將原來在萬達酒店發展旗下的4個地產項目並入萬達商業，把萬達商業的酒店管理並入萬達酒店發展，也有利於萬達商業業務的聚焦和A股的回歸。根據證監會網站消息，目前萬達商業在A股的IPO最新排名已上升至第50多位。

萬達酒店發展的動作，得到資本市場的追捧。

重組公告發布之後的5個交易日內，萬達酒店發展的股價即從1.2港元左右急速升至最高2.39港元。一個小小的得瑟是，本人也因堅定地看好王先生的戰略整合動作，果斷地買入萬達酒店發展，並獲得很不錯的收益。

三

既然已經賣掉13個文旅項目，為何還要在蘭州投資建設一個大型文化旅遊項目？王健林這是打的什麽算盤？

個人以為，這標誌著王健林依然會堅持追求大文旅產業遠景，但他對文旅產業的發展路數已然有了大變化。變化的核心思想也是：向輕資產轉型，向品牌、管理轉型。正如他依然堅持追求萬達商業地產的產業遠景，但對萬達商業地產的發展路數也是早就轉型了一樣。

這幾年，萬達依然在加大萬達廣場的發展，但與過往不同，萬達已不再像過去那樣既當業主又做管理了。新的路數是，萬達負責萬達廣場的規劃，建設，以及建設之後的管理和服務，但建設好的萬達廣場物歸他主。說得更通俗一點就是，萬達已經成了幫人建設、管理萬達廣場，並靠此把握商業地產機會的人。

曾經曝出的南昌西湖萬達廣場就是個例子。

當時，有媒體說萬達又出售了自己的商業廣場給朱孟依的珠江人壽，但事實是，南昌西湖萬達廣場項目在簽約之初就已是珠江人壽的物業項目。也就是，萬達是在幫珠江人壽建設和管理這個萬達廣場。

通過這一辦法，萬達得以用更輕的資產去更快速地擴張商業地產管理的業務規模並分享其中的紅利。這也是王健林這幾年從重資產轉向輕資產的最大動作之一。

一邊賣掉13個文旅項目的業主權，一邊又宣布在蘭州投資建設一個大型文化旅遊項目，或許意味著，王健林正在將商業地產的輕資產模式複制到文旅項目。即：萬達負責規劃、建設、管理和運營文旅項目，但請別人來當業主。

如此轉型對萬達的好處顯而易見，可以用更低的投入，更低的風險，更快的速度將其已經成形的文旅管理經驗和能力在更大範圍擴張，而無論酒店還是文旅，管理始終是最核心的價值之一，也是最能獲得附加值的地方。

某方面來說，這相當於是，不想做地產的王健林，把地產的風險和機會徹底轉移給了別人，但卻依然牢牢地，而且是可以匯聚更多的力量，更好更快地去實現必須依托地產等硬件基礎為支撐的大文化、大旅遊的藍圖。

如此一來，整個萬達那真就是更輕，更健康，但卻可以更天空海闊地發展了。輕和健康來自於它不再需要重投入，背負重重的財務壓力，天空海闊則來自它依然可以像過去那樣去把握文旅和酒店的巨大機會。

在制造業，有一個“微笑曲線”的說法。意思是，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，也就是設計和銷售，而中間的制造環節附加值是最低的。

套用到王健林的文旅和酒店項目，某種意義上說，他是通過告別重資產，擁抱輕資產，讓萬達站在了文旅和酒店產業的微笑曲線兩端：一端是規劃建設，一端是品牌輸出和管理。中間的業主，是其他人。

在地產持續增值的情況下，當業主是附加值最高的，管理和服務是低的，但當地產價格不再猛增，管理和服務的優勢則會顯出來。

未來的地產價格還會持續暴漲嗎？

王健林早就不樂觀了，所以，他一直在賣。

消息顯示，到2020年，萬達在全球持有並管理的酒店將超過100家。而若王健林真的按照繼續請別人當業主這個套路來發展其文旅項目，其文旅項目恐怕也是會更快的擴張，經濟發展的趨勢，也會給他這個支持。

很多城市都已經有一個萬達廣場來解決了吃喝玩樂買的事了，未來，將會有越來越多的城市需要一個萬達文旅，來進一步滿足吃飽了“撐著沒事兒幹，買東西也不再有啥大意思”的人們，日益花樣百出的文旅和其他需求。

四

眾所周知，王健林和萬達今年不太順。

這兩天，網上還出現了懷念王思聰刷屏的文章，幾乎呼之欲出的立意是：

王健林的時代已經過去了，或者說，王健林已經不再是新時代的贏家。

但就其出售文旅和酒店資產以來一系列的表現，以及背後可能藏著的邏輯來看，這樣的結論恐怕是來得太著急。

此前在《王健林要倒臺了？》一文中，我曾說王健林的這次調整（出售文旅和酒店），是割了心頭肉，也是一箭雙雕：

既得到巨額現金降低債務風險，又甩掉了一堆回收周期長，現金流壓力最大，投資回報率又低的包袱，而且還變被動為主動，化“危”為“機”了——把眼前之“危”跟長遠戰略結合，變成了更快轉型的“機”。

從時間進入8月到王健林進甘肅的18天，萬達一系列看似防守（重組），實際卻是大調整、大反擊的大動作（加速輕資產的貫徹並對未來布局），則進一步讓他把“機會”變成了現實。

出售掉文旅和酒店資產後，王健林曾在接受專訪時表示，自己的動作——“要說背景，應該說是國家政策、發展環境是大背景，企業發展總要順勢而為，這個勢就是國家經濟發展大趨勢。”並且強調，“去杠桿、降負債不僅是國家政策，企業尤其是大企業更應該積極行動起來。”還表了決心：“積極響應國家號召，把主要投資放在國內。”

一個值得尋味的消息是，在與甘肅省委書記、省長的會見中，王健林似乎已對萬達將如何投資國內作了進一步的明確——“積極參與甘肅脫貧攻堅，努力為甘肅與全國一道全面建成小康社會貢獻力量”。

這個話，王健林恐怕不只是說給甘肅聽的。

西部大開發這麽多年，但西部依然是制約2020年貧困人口全部脫貧的重要短板。萬達此次選擇“在蘭州市投資建設一個大型文化旅遊項目，同時選擇甘肅其他城市新建設10個項目”，這背後或許還有其他的深意。

別想多了，說的是商業布局上的深意。

幾乎所有企業家在接受我的專訪時都強調過一個觀點，中國還有很多貧困地區，貧困人口，這是未來發展的重大機遇之一。

換句話說，中國經濟的未來發展，很大程度上將取決於依然貧困的大幾千萬人口能否成為生產與消費的新力量。這些人富起來，將給中國增加出相當於幾個中小國家的經濟體量。而這個貧困，主要就集中在西部地區。

如果萬達想的是，把一些投資側重到西部地區來，這將不光在你以為的那方面贏得加分，同時也會為其未來發展拓展實在的商機。

有人說，這些地區的資源、條件和已發達地區不一樣，不會有啥前景。這話的前半句沒錯。但，有一點不要忘記，未來的經濟發展與產業結構，也和過去不一樣了。

閉上眼睛，把那些風光與環境令人心馳神往的貧困地區想像成過去貧窮落後的中國內地，把投資西部想像成當年霍英東、李嘉誠們冒險投資的內地，然後想想這幾十年來內地的變化，你將看到怎樣的圖景？

沒有人敢保證，西部的某個沙漠城市會成為另類版的“拉斯維加斯”；也沒有人敢保證，它就一定不會成。

中央對2020年全面小康的堅定承諾和行動，或許會加速這一圖景的形成。而整個西部地區，發展文旅都是重點方向之一。

加速輕資產轉型，加速把握消費升級的機遇，也配合國家的方略加速向國家更需要的地方前進，這似乎是王健林的新方向。以甘肅的大動作為標誌，王健林似乎已帶領萬達成功化解挑戰，重新回到跑步向前的軌道上。

在亞布力中國企業家論壇2017年夏季高峰會上，地產商胡葆森曾評價王健林，“在中國房地產界，論戰略執行力和戰術紀律，王總當之無愧是排在第一位的。”

8月里的18天大調整和大反擊，則讓人再次見證了已經不是地產商的王健林，在整個中國商界令人嘆為觀止的執行力。

從此意義上說，王健林不是過時了，而是又一次站到了新時代的門檻上。

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李嘉誠王健林都在賣，阿里京東卻殺入！這個行業將有巨變？

當前，國內的房地產市場面臨調控重壓，王健林、潘石屹等大佬“變賣”資產轉型輕資產，有的則如李嘉誠一樣，把目光瞄向海外，試圖在全球進行資源配置。

有不看好的，自然也有看好的。今年8月，阿里巴巴與杭州市政府簽訂協議，共同打造全國首個“智慧住房租賃平臺”。而京東也緊隨其後，於10月中標北京租房監管平臺項目，並在其電商平臺“賣房”。

事實上，阿里、京東早在數年前就已在房地產領域有過試水。而如今，兩大電商巨頭不謀而合相繼“觸”房，加速布局房地產市場，是來攪局？亦或是創新？

▲圖片來源：視覺中國

阿里、京東紛紛“觸”房

盡管調控重壓下的樓市已進入“青銅時代”，但在“房住不炒”的背景下，住房租賃市場卻迎來紅利，兩大電商巨頭順應形勢先後切入住房租賃領域。

每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者梳理後發現，阿里、京東兩大巨頭在切入住房租賃市場前，就已通過布局產業地產、商業地產等方式，涉足房地產市場。

如阿里，2014年8月，淘寶攜手萬科，宣稱“淘寶用戶全年花了多少錢，就可在萬科全國12個城市23個樓盤直接沖抵購房款，最高可抵扣200萬元”；2017年4月，阿里宣布在北京市延慶區打造總占地18萬平方米的天貓小鎮，此舉也一度被外界解讀為阿里進軍商業地產；2017年8月，阿里與杭州市政府簽訂合作協議，打造全國首個“智慧住房租賃平臺”；2017年10月，旗下支付寶宣布在北京、上海等8座城市推廣信用租房，免押金、租金月付的口號引起市場不小震動。

如京東，2014年“雙11”期間，聯手遠洋集團首次嘗試互聯網營銷；2015年6月，聯手萬科等43家開發商推出千套特價房；2017年8月，以38.9億元拿下北京亦莊經濟開發區一商業用地；同年9月又與東莞市政府簽署戰略合作協議，將投資300億元建設人工智能產業新城。而截至2016年底，京東已在全國15個城市拿下近6000畝土地。

近日，京東又加速了其在房地產業務上的布局。先是於9月成立房產事業部，後又於10月公布房地產戰略，宣稱要在5年內成流量、線上交易量“雙料冠軍”。

“阿里、京東各自電商平臺每天數億人次的流量，這是任何一家房企都不會忽視的資源。”易居研究院研究員賴勤在接受每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者采訪時表示，“特別是在當前一些城市樓市成交低迷的情況下，通過阿里、京東流量的導入，線上線下結合，既能幫助開發商以更高效、低成本的方式定向獲得目標客戶資源，還能幫助購房者更便捷地獲取房源信息，而阿里、京東還能實現流量變現，這是一種三贏的局面。”

電商巨頭的流量變現

每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者在京東商城APP上發現，其房產頻道提供“普通住宅”“別墅”“商業辦公”3類產品，提供全國22個城市的房屋購買等服務。而京東方面透露，目前其房產頻道已有82家開發商和35家服務商入駐，涉及項目2027個。

▲圖片來源：京東商城APP

而阿里旗下的支付寶則主要提供租房業務，目前該業務覆蓋全國8個城市，提供“整租”“合租”“免押金”服務。不過，記者也註意到，在阿里旗下淘寶網上還有一個名為“極有家”的家裝O2O平臺，該平臺不僅提供“裝修”“居家”等產品，還覆蓋了全國97個城市的樓盤。

其實，從京東、阿里目前提供的房地產業務來看，不管是賣房，還是租房，都與傳統開發商或房產中介的模式有著明顯區別。

“阿里、京東目前做的更像是在開發商和購房者、房東和租客之間搭建一個平臺，可以讓雙方更高效、快捷地對接，並輔以大數據、人工智能等技術手段，極大地減少各方的時間等成本。”賴勤告訴記者。

阿里巴巴於8月17日發布的2018財年第一季度財報顯示，其中國零售平臺上年度活躍消費者達到4.66億，移動月度活躍用戶更高達5.29億。而京東於8月14日發布的2017財年第二季度財報也顯示，其過去12個月活躍用戶數為2.583億。

“每年新房市場十幾萬億的交易額，電商平臺最大的資源就是流量和消費者的消費習慣等數據。電商平臺如果能從新房市場分杯羹，在資本市場又是一個很好地將流量變現的‘故事’了。”賴勤說。

創新還是攪局？

▲圖片來源：視覺中國

阿里、京東這些電商巨頭布局房地產業務，是創新？還是攪局？

多位業內人士在接受每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者采訪時均表示，阿里、京東更多還是以“新零售”或“無界零售”的思維，依托自身在大數據、人工智能，特別是在流量導入等方面的優勢，在開發商和購房者間搭建某種溝通的“平臺”，並將電商平臺的流量導入到地產板塊。阿里、京東並不會與開發商在傳統開發領域產生業務競爭。

中科院城市發展與環境研究所所長助理李學鋒也向記者表示，像阿里巴巴這樣有巨大平臺和海量數據的互聯網巨頭，其介入住房租賃市場是有天然優勢的。但如果產品和服務做不好，附加值做不上去，很有可能剛開始熱鬧，但到最後平臺流量很難導入到地產業務板塊，難以形成有效需求。

而京東房產業務相關負責人在房地產業務上線發布會上也明確表示，其房地產業務不會涉及房地產開發，主要扮演服務商與平臺商的角色，即在線上吸引開發商入駐京東平臺進行售房。而京東此前搭建的家裝等資源，也可直接嫁接到房地產業務中，形成賣房到裝修的全鏈條。

上述業內人士也認為，房地產交易大額、低頻的特點，決定了電商僅能實現“線上拓客和下定”的功能，購房流程依然只能通過線下解決。大額交易一直都是電商難以突破的瓶頸，目前來看，房產電商只能起到“線上引流、線下導流”的作用。

在“房住不炒”的大背景和調控重壓之下，阿里、京東等電商巨頭在房地產領域的探索，又會給房地產行業的發展帶來什麽影響？會不會重新定義房地產市場現有的“遊戲規則”？顯然這些都應該引起房地產從業者的關註和重視。

每經記者 程成 每經編輯 梁秋月 李凈翰

冬天里的王健林

老斯基野駛 2017-12-06 09:11

來源 | 老斯基野駛

作者 | 大頭斯基

年關難過年年過。2017年只剩尾巴了，你我小老百姓，每個新年都像往年，吃頓大餐喝杯小酒，朋友圈曬曬祝福，倒也算自在。只是苦了債臺高築的人，年底要還錢，舊債不清新債難借，怎一個愁字了得。

欠債的人難過年，那收債的人呢？大頭斯基不由想起經典文藝作品《白毛女》，楊白勞借了黃世仁的錢，利滾利還不上，被逼賣掉女兒後自盡而亡，黃世仁後來也被斃了。前幾年還流行過另一種說法：楊白勞是村里的無賴，不老實種地，吃喝嫖賭欠了巨債，錢還不上，女兒養不起，害苦了黃世仁。

前一種說法，楊白勞先悲劇，黃世仁後悲劇；後一種說法，楊白勞逍遙，黃世仁悲劇。無論哪一種說法，楊白勞命運無常，黃世仁卻註定悲劇。

對於黃世仁的遭遇，年底忙著出席頒獎禮和跨年晚會的劉濤和孫儷，應該感同身受。作為女神級明星，出場費是相當高，但再高，也是辛苦錢。

拍一個戲，在橫店那種地方一待就是幾個月，賺的錢除了繳稅，還要養一大幫團隊，沒準出點啥事，還得擺平狗仔隊們消災。這些事，都要掏大錢。但所有這些，都比不過那位萬惡的楊白勞，靠一張嘴，忽悠走了劉濤和孫儷的大把血汗錢。

相信擼友們都猜到了，那位楊白勞就是賈躍亭，欠下一屁股債，如今正在美國準備歡度聖誕節。

據說，劉濤向樂視投了6000萬，孫儷和鄧超夫婦投了5000萬。不僅是他們，連同大導演張藝謀在內，娛樂圈數十位明星都投資了樂視，多則上千萬，少則幾百萬。這些明星們，見多識廣，都算人精，怎麽會被賈躍亭忽悠了呢？

一襲黑衣的賈躍亭，當年籠罩在金燦燦的光環中，讓人情不自禁。

樂視網上市後，市值最高超過千億，最初的投資者獲利上百倍。

錯過了樂視網，怎麽辦？還有樂視影業，沒看到小燕子趙薇，投資了阿里影業，大賺一筆不用辛苦拍戲了嗎。錯過了樂視影業，怎麽辦？還有樂視體育，全國最大的互聯網體育平臺。不喜歡體育？沒關系，還有樂視汽車，未來直逼特斯拉的超級電動跑車，酷不酷？

賈躍亭的七大生態鏈，一環套一環，每一環都是一個收益上百倍的夢想。

被夢想忽悠的，除了一大堆明星，還有一大幫供應商。賈躍亭的光環太盛了，供應商搶著給樂視供貨，誰也不著急把貨款先結一結。等到出事了，大家才慌了神，在樂視大廈沒日沒夜地堵門討債。但沒用了，賈躍亭在國內的剩余資產，早就被銀行凍結了。

招商銀行首先開炮，上告法院凍結了賈躍亭夫婦的資產，其它銀行緊隨其後。賈躍亭的資產有哪些呢，鼓搗到美國的那些已經鞭長莫及了，剩下的，最值錢的就是樂視的股票。股票這東西，好的時候比金子還值錢，壞的時候還不如手紙。

樂視股票停牌大半年了，停牌前，股價已經腰斬，最近又傳出當年IPO時的造假醜聞。未來還能不能複牌，複牌後還要跌多少？恐怕誰也說不清楚。

最近傳聞樂視大廈要被賣掉還錢，這算是僅存的值錢貨了。即便賣掉了，比起賈躍亭欠下的債務，塞牙縫都不夠。

逍遙的楊白勞，悠哉樂哉，在美國繼續做夢。留下一撥又一撥的黃世仁，在大洋彼岸默默嘆息：借錢，空頭支票和虛擬股票都靠不住啊。

賈躍亭欠債是夠多的，但比起另一人，就是小巫見大巫了。

要說債務多，誰也多不過王首富。2016年底，萬達負債達到5278億元，都知道搞房地產賺大錢，但算下來，萬達的資產利潤率只有不到5%，低得可憐。那麽多債務，每天醒來算算利息，都是好幾個小目標。

欠債越多，人就越橫。王首富的姿勢，越來越像一只大螃蟹。

去年5月，他喊出口號，要讓上海迪士尼20年內無法盈利。

去年11月，他在演講中把矛頭對準了老牌明星企業海爾，表示：“萬達曾經即使賠了10億多，依然堅持誠信經營，這比海爾砸幾個冰箱，不知偉大到哪里去了！”

今年1月，他又在清華大學擲地有聲：“什麽清華北大，都不如膽子大！”

得罪迪士尼，得罪海爾，又得罪清華北大，寶貝兒子“國民老公”得罪的人更多，但這些對於王首富來講，都是小Case。債多錢多，就是王道。

今年5月，萬達宣布將在巴黎投資建設歐洲城，2019年動工，2024年揭幕，總投資超過30億歐元（約合人民幣214.5億元）。據稱，這將是法國最大的民生項目。

膽子夠大的王首富，短短3年來，向海外投資達到300億美金，占到國家外匯儲備的1%。

有句不知哪個時代的諺語：螃蟹成了精，張牙舞爪抖威風；太上老君一鞭子，縮回殼里，當烏龜保命。

這一鞭子，在今年6月抽了下來，那一天，莫名其妙的，萬達股債雙雙跳水，市場傳言四起，銀行抽貸了。

銀行並不想跟王首富過不去，但沒辦法，王首富再大，也沒有天大。

《封神演義》里有這樣的一幕，紂王的寵臣費仲，被姜太公施展法術刮來的大雪凍死在軍營中。神話里的傳說，發生在今年的炎炎夏日，天空飄來的一紙通令，讓正在“買買買”的王首富立刻進入冬天。

李嘉誠說過，他做企業最寶貴的經驗，就是永遠保持充沛的現金流。對於高負債的房地產企業來講，更是如此。

銀行不給貸款了，到哪里找錢？股市、債市，更是指望不上。找富豪榜上的朋友幫忙？一來王首富說話不註意，愛得罪人；二來榜上的大佬，都是善斷風向的諸葛孔明，誰敢往風頭上撞。

危急時刻，還得靠自己。僅一個月後，王首富大甩賣，把價值400億的酒店，200億就賣給了富力地產；把文化旅遊項目，連同幾百億的貸款，打包賣給了孫宏斌。

賣虧了，也賣活了。此後，萬達繼續“賣賣賣”，一些海外項目，也被折價出售。按孫宏斌的話，老王敢於決斷，好樣的。

半年多過去了，萬達運營保持穩健。10月份，各地萬達廣場張燈結彩，喜迎大會；管理層匯集一堂認真學習會議精神；王首富瘦了，但仍舊精神矍鑠，近來他還在做一些官方的交流。當然，今非昔比，層次也只能在區一級了。

同是在頂峰時期，面對突然而至的寒冬，為什麽王首富靠著“賣賣賣”度過嚴寒，而賈躍亭卻一塌糊塗，只能跑到美國做楊白勞呢？是賈躍亭狠不下心，不敢賣嗎？

非也，非也。賈躍亭也想賣資產套現，但他所擁有的，除了被抵押光了的樂視股份，就是一堆虛幻的夢想：手機、體育、電動汽車......全是燒錢的買賣，誰願意接盤呢？

而王首富，雖然債務比賈躍亭高多了，但他的資產是萬達廣場、酒店、旅遊度假區......王首富把非核心資產酒店和文旅項目賣掉，就度過了冬天。

如果還不夠花，那遍布全國的萬達廣場，一個一個地賣，想買的人多的是。這年月，錢不值錢，房子值錢，買套商品房都要全款了，何況寸土寸金的萬達廣場呢。王首富的後招，多著呢。

年底了，擼友身上有了閑錢，想借出去找點利息花花，那是打算借給一堆夢想的賈布斯呢，還是借給一堆資產的王首富？

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張近東、王健林、孫宏斌“密謀”的實體產業破局方案

韋物主義 2017-12-26 11:42

12月19日南京有些濕冷，而在溫暖的諾富特酒店里，中國地產圈的300個大佬齊聚，力挺蘇寧控股集團董事長張近東的大開發戰略：蘇寧宣布，未來三年將新設1.5萬家店，累計達到2萬家店。

業內人士說，張近東踩了油門，讓蘇寧進入“快車道”。而這個舉動不但只影響到蘇寧27年來耕耘的零售業，還將影響到地產業，甚至整個實體行業。

這是如此多地產大佬，包括萬達董事長王健林，融創中國董事長孫宏斌，恒大集團總裁夏海鈞等等，大半個中國地產圈一二把手齊聚南京的原因。

張近東說：“現在之所以提速，一方面是看到了新風口（消費升級）；更重要的是蘇寧已經建立起一整套智慧零售系統解決方案”。

自2009年開始，蘇寧一直在推動線上線下零售的融合，8年時間，形成了“智慧零售”這個完善的解決方案。智慧零售，是指運用互聯網、物聯網技術，感知消費習慣，預測消費者行為，引導生產制造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。

張近東認為，無論實體零售和傳統電商，面對“消費升級浪潮”都需要變革，都需要線上線下融合。

一、電商的天花板，線上巨頭補課

在前幾年，互聯網似乎是沒有天花板的。然而這只是新興產業的一廂情願，任何產業必然逃不過自己的天花板和掣肘。

傳統互聯網零售純電商模式，隨著中國網民紅利逝去，其天花板已現——中國電商交易量從2011年74%的增速下降至2017年19%。並且純電商存在著購物場景匱乏、體驗感不足，如今線上流量費用越來越貴等問題。

增長天花板與模式天花板，讓線上巨頭們開始焦慮。所以才有阿里自建盒馬鮮生等線下自營渠道，京東號稱要建100萬家線下店，騰訊戰略投資永輝超市等舉動。

 二、實體業的破局之路，智慧零售，

投資、外貿、消費被稱為中國經濟“三駕馬車”。然而近幾年來投資乏力，外貿受阻，消費成為新的經濟驅動力。

國家統計局新聞發言人毛盛勇近期表示，隨著我國經濟發展階段的變化，消費對經濟增長的貢獻率還在不斷提升，最近幾年，消費對經濟增長的貢獻率一直在60%以上。然而，消費也進入了“改革深水區”，特別是在消費的主體——零售產業。

“傳統電商已死，而傳統實體也正經受煎熬”,張近東在“智慧零售大會”用一句話描繪了如今中國消費產業的零售困局。

面對這樣的局面，張近東總結8年來的行業變革探索經驗，提出“智慧零售”的解決方案。追逐消費升級風口者，大多只是炒作概念，但只有深耕行業幾十年的企業，才真正清楚變革暗流的真正方向，這是蘇寧在零售領域27年，最早推動行業變革無可匹敵的優勢。

在2009年，蘇寧上線蘇寧易購時，傳統電商曾叫囂消滅線下；

在2013年，張近東在斯坦福發布“蘇寧已經成功探索線上線下融合的O2O模式”，質疑聲依然喧囂；

到了2017年，線上巨頭才紛紛布局線下，此時蘇寧早已通過先“+互聯網”把實體資源上線互聯網化，再整合線上資源“互聯網+”反哺線下，實現全場景互聯網的智慧零售。

蘇寧在“+互聯網”的過程中，第一步做的是“+品類”，從原有的家電3C擴張到了母嬰、超市、百貨、家居、生鮮、汽車等全品類，商品SKU也擴張到了4000多萬款。

到反哺線下的時候，線上供應鏈、物流雲、數據分析，成為可以即取即用的“雲解決方案”，結合線下的不同場景，就可以把店面快速複制擴張，並且實現很好的用戶體驗和收入。

張近東說：“結合了‘智慧零售’，蘇寧就能像3D打印機一樣，打印出紅孩子母嬰館、蘇鮮生超市、汽車超市等品類專業店，也可以結合城市核心商圈，開設購物廣場；在社區開設蘇寧小店。”

當對比線上線下所有零售業態公司，我們發現了零售產業有趣的“龜兔賽跑”故事——看似領先的互聯網巨頭，其實已經在產業變革中落後，在他們還為線下補課時，以蘇寧為代表的智慧零售巨頭快了一步，率先完成了線上線下結合。在電商領域里，蘇寧是最懂線下商業的，而在線下商業中，蘇寧也最懂電商運營。

三、“這是一個操作系統”

在“智慧零售大會”上，蘇寧董事長張近東左邊坐著萬達董事長王健林，右側是融創中國董事長孫宏斌，不時耳語。場內的500個地產業一二把手，高管，也在低聲熱烈討論。

地產大佬們齊聚南京，是因為“智慧零售”這個解決方案。而張近東將“智慧零售”比喻為開源的操作系統，可以裝入各個實體巨頭的“硬件”（地產）中，為實體巨頭們增加線上流量、用戶體系、數據沈澱、智能化等等優勢，體系內所有實體成員可以共同運營用戶資源，共享多個維度的零售數據。

“恒大希望幫蘇寧落實10%以上的門店，今年我們已經拿出558個住宅社區與蘇寧開展全面合作，落地了103家”，恒大集團董事局副主席夏海鈞在“智慧零售大會”直接力挺張近東。

蘇寧未來三年門2萬家（建立2000萬平方商業實體）目標，將帶領實體業破局，所有參與生態的地產商，都能實現裝上蘇寧“智慧零售操作系統”的“一鍵產業升級”。萬達董事長王健林也在大會的開場演講上力張近東說：“實體店的春天就要到了”。

張近東引用孟子的“人之相識，貴在相知；人之相知，貴在知心”，形容蘇寧與大半個地產商的攜手。他認為，蘇寧與地產企業都擁有龐大的線下商業實體，熟悉線下運營，所以相知；而且雙方的目標也非常一致，都是持續地繁榮線下商業，所以知心。

 四、27年產業經驗+8年變革輸出的“智慧零售”是什麽？

“智慧零售”成為整個零售業態變革的方向，並被大半個地產圈引為產業升級的解決方案，是因為其在底層邏輯上，是零售與科技最好的融合方式。

深耕零售27年，並且嘗試了8年線上線下零售“合體”的蘇寧，對零售產業本質洞若觀火。

“零售業”無論如何變化，套上多少“概念”，服務的主體就是“消費者”，而滿足消費者需求的屬性，萬變不離其宗，本質是“體驗+場景”，包括產品的體驗、服務的體驗、場景過程中的體驗。無論技術如何發展，人工智能會多麽先進，零售的本質不會變，“智慧零售”抓住了產業的本質，運用最新技術來提升消費者在場景中的體驗感。

“智慧零售”核心是4A——Anybody （核心，任何人）、Anywhere（任何地點）、Anything（任何商品）、Anytime（任何時間）。即：任何用戶可以在隨時隨地得到蘇寧以最合理的方式，提供給用戶最優的產品和服務。

完成4A理念，背後是運用互聯網、物聯網技術，感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產制造（C2B），為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。

（圖為蘇寧O2O發展模式）

蘇寧目前已經有6000人的技術團隊，背後的技術實力已經向互聯網巨頭看齊。

張近東說：“蘇寧轉型八年，在技術方面數百億的投入換來的是在大數據、雲計算、物聯網等方面的領先技術，通過將這些技術與貫穿到零售運營的每一項流程、每一個環節、每一處場景之中，從而創造出了完善的智慧零售系統解決方案”。

而蘇寧的“解決方案”，正在為困局中的實體行業提供破局良方。

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王健林遺憾談馬化騰：4年前我還可一爭；賈躍亭主動還清美國債務；滴滴違規投放小藍被約談…

靜靜 2018-01-21 10:24

【黑馬高調早報】第915期

文 | 靜靜

一

頭條：歷經磨難的萬達

1、王健林在萬達年會發表演講

1月20日，萬達集團年會在哈爾濱召開，王健林發表了近半小時的講話。講話內容以2017年經濟數據為主，除此之外，性情之中中人王健林也流露出不少帶有情感色彩的話語。靜靜盤點了一些萬達未披露的講話內容，一起來看一下吧~

談業績繞不開的融創富力三方交易

2017年於萬達非常難忘，7月與融創、富力的三方交易市場矚目，此次轉讓使得集團資產、收入兩項指標有所減少，總資產7000億同比減少11.5%，收入2273億同比減少10.8%”。但此戰略舉措，使萬達凈利潤同比持平，總資產中國內資產占比93%。

王健林還宣布，今年萬達業績將恢複增長，集團計劃收入2479億（同比增長9%）。順勢鼓氣外界關註的萬達網科：半年內與世界級網絡巨頭戰略合作將落地。

談萬達30年得失

盤點2017年，王健林宣布萬達已經改寫百年來全球大型房企無一例轉型成功的商業歷史，成為服務型為主的企業。表現為以下幾方面：

①服務業收入占絕大多數（萬達2017年收入中，服務業收入占比為63.4%，同比提高8.4%）。

②文化收入占比提高（2017年，萬達文化產業收入占比升至28.1%，已成為另一個支柱產業），輕資產戰略超出預期。

③通過三方交易大幅降低了企業負債。

過去的一年，王健林很遺憾有少部分企業未完成年度目標、腐敗現象嚴重，少部分高管本位主義，最遺憾是沒有實現滿堂紅。希望30年聚在一起，不再有指標沒完成。

提前揭曉三樁大事：

①加快輕資產步伐。每年要不少於50個項目，合作類項目上不封頂。

②形成新的支柱產業。萬達廣場是核心支柱產業，還要發展新的支柱產業：影視產業；體育產業；文旅產業和寶貝王集團（王健林認為，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達的新生力量、核心企業）。

③繼續降低企業負債。

談科技和馬化騰

萬達談科技創新不是附庸風雅，實際隨著萬達轉型，文化旅遊產業、線上線下融合發展，連續幾年科技創新有所斬獲。累計已獲國內外專利知識產權5069件。王健林表示，實踐證明，今後很難區分線上線下企業。4、5年前，我和小馬哥還有一爭，現在看形勢比人強，互聯網正走向物聯網。

談新組織架構調整

①成立商管集團(更名商業地產，成為純粹的商業物業持有和運營管理企業。戰略更清晰，商業模式更純粹)。

②成立地產集團(開發萬達廣場重資產，消化商管擬剝離的地產業務，收入、利潤仍在商管，2年內清盤)。

③成立新網科公司。

@小椰子Coco：沒見過世面的我被驚嚇到了

@盧玥：三十而立的萬達，正當年！涅槃過後，迎來重生！

@lcj：萬達邁過這一關，那就是鳳凰涅槃。

@匯源五金：持有萬達股票的我想唱一首忐忑

@默.菲沒有特：像萬達這樣的企業，每一次波動或者說負面影響都是上車的機會。你能期望偉大的公司有幾次這樣呢。

@林瘋狂：看了通篇就覺得丹寨扶貧比較有亮點，希望持續推進能全面脫貧，萬達這類扶誌扶智才是長遠之策，恒大那種給現金發錢太不可取

@最帥：2017股市最悲傷者，王健林。萬達不從香港退市，萬達市值現在起碼翻一番了。

二

國內資訊

2、深圳：滴滴投放單小藍單車屬違規 已多次進行約談

深圳特區報訊，深圳市交委1月19日傍晚發表正式聲明稱，在小藍單車押金、運維不到位等問題相應處理結果明確前，不得以小藍單車的名義在深圳運營和投放。聲明還稱多次約談滴滴出行，正在會同有關部門開展相應調查。此前，滴滴出行1月17日宣布其共享單車平臺將在北京、深圳陸續上線，包括其托管的小藍單車將重新上路。

@剛倒的一杯熱水涼了像極了你和我：押金沒退又想複活，變相賴賬。

@無碼表情包：尷尬了，本來想把收的押金，強制給大家換成優惠券的，看來比較棘手了。

@你你你究竟是誰：就應該這樣，給深圳點個贊

3、賈躍亭在美國還賬了

界面1月20日報道，法拉第未來在北拉斯維加斯土地所屬物業LDA總裁David Brown證實了這家公司最新的動作——他們償還了拖欠工程承包商AECOM的款項。“據悉，因拖欠AECOM共計5900萬美元工程款，曾在美國當地掀起較大波瀾。此外，一位法拉第未來北美人士向記者表示，目前的項目只是臨時計劃，最終還是會在拉斯維加斯進行大規模量產。

@皇三子康熙：在老美的地盤他敢得罪地頭蛇？

@-華山之光-：在美國不還債還咋在美國呆

@宇文古樂：月底造車賈躍亭

4、樂視網擬終止重大資產重組 樂視影業置入擱淺

金投網消息，近日，樂視網公告稱，擬以召開投資者說明會，並借此宣布終止重大資產重組。這意味著從2016年5月開始的，樂視網對樂視影業的重組擱淺。樂視影業目前正在進行股權調整，調整後，融創系公司天津嘉睿、樂視控股分別為該公司第一、第二大股東，持股40.75%和16.3592%股權。

5、國美回應黃光裕將出獄：不實消息 未接到相關通知

新浪科技1月20日訊，針對媒體報道的國美創始人黃光裕即將出獄的消息，國美方面回應稱此為不實消息，未接到任何相關通知和信息，黃光裕目前一切正常。據悉，2008年，個人資產突破百億，第三次成為中國首富的黃光裕因涉嫌內幕交易罪、非法經營罪、單位行賄罪，三罪並罰，被入獄14年。

@南十字星塵：刑滿出獄是法律規定，監獄最多只會通知家屬和地方公安，不可能通知原所在單位。

@大胃王_XZ：出來是王炸

@小飛俠ID：國美的情況，除了logo比京東蘇寧更兇猛，其他江河日下。

6、騰訊視頻關於不良兒童視頻內容處理的聲明

1月20日，針對惡意冒用經典卡通形象制作暴力、色情等不利於兒童成長的不良視頻，騰訊視頻發布《騰訊視頻關於不良兒童視頻內容處理的聲明》，成立專項小組進行全面技術篩查，並將相關帳號進行刪除和封號處理。

7、一加：超4萬名用戶信用卡信息泄露 已有安全補救措施

IT之家1月20日消息，一加官方通過在線論壇證實，有一惡意腳本間歇性從用戶的瀏覽器中直接獲取和發送數據，超過4萬名用戶的信用卡信息可能已被泄露給黑客。一加發言人表示，已向有可能受影響的用戶發送電子郵件，通報這一問題。此外，惡意腳本已被清理，並將受影響的服務器進行隔離，同時采取了額外的安全補救措施。另，一加對及時發現該問題的論壇用戶表示了感謝，並且針對此次事件進行了道歉。

8、李嘉誠家族欲200億出售重慶項目，十年地價漲十倍

澎湃新聞1月20日報道，李嘉誠擬再次出售內地一處資產，報價200億元。重慶市南岸區楊家山片區一宗大型商住綜合地塊正在尋求買家，該地塊的持有人為和記黃埔地產（重慶南岸）有限公司。據悉，該項目獲取時的成交樓板價約760元/平方米，如今該項目周邊成交的住宅和商住項目的地價約7000元/平方米，漲了近10倍。

9、王石辭任華大基因獨董，或將出任華大控股聯席董事長

據騰訊《財約你》報道，1月19日，華大基因發布晚間公告稱，王石因個人原因申請辭去公司獨立董事職務。華大基因董事長汪建曾表示，王石卸任後將出任華大控股聯席董事長，未來王石將關註華大控股的經營層面事物，而自己則會更聚焦基因技術層面事物。對於汪建的這一說法，王石回應稱以華大控股公告為準。

10、傳深圳新能源車牌要搖號 深圳市交委：純屬誤傳

騰訊科技訊，1月19日，一關註深圳交通領域的微博發布了一篇關於深圳新能源車牌也許從今年起搖號的內容後，在深圳各大社區被瘋傳。當日晚間，深圳市交通運輸委回應表示，該信息純屬誤傳，深圳市交委已牽頭重新發布《深圳市小汽車增量調控管理實施細則》，對深圳的小汽車調控工作做了詳細規定，與2015年1月制定的細則基本無異。

11、北上廣深經濟總量破10萬億元 占全國GDP總量1/8

北上廣深四個城市中，作為首個GDP總量突破3萬億元的城市，上海GDP總量位居第一，北京其次，深圳、廣州分列三四位。四城市GDP總量相加達10.16萬億元，占全國GDP總量1/8左右。2017年，北京居民人均可支配收入57230元，上海58988元。

三

國外資訊

12、庫克為蘋果降頻門喊冤：我們的行為是純潔的 都是為用戶著想

IT之家1月20日消息 蘋果最近因“降頻門”或“電池門”而處在水深火熱之中，在全球已經遭到多起訴訟，甚至包括對CEO庫克的訴訟。近日，庫克在接受外媒采訪時，再次為iPhone“降頻門”喊冤。庫克表示，蘋果一直以用戶體驗為重，認為犧牲一點性能來防止手機意外關機是比較好的選擇，出發點都是為了用戶，自己的行為都是純潔的。

@腎大俠：確實很純潔，僅僅是為了多賣出一點挨糞叉

@Alex你是一朵大奇葩：求不降頻，讓我看看會不會自動關機，如果會的話其他手機怎麽沒這種情況？

@廣海大人：這麽有良心？您直接降價多合適

13、庫克談"iPhone讓孩子上癮"：這主要怪社交媒體

據VentureBeat報道，在英國參加蘋果公司“Everyone Can Code”課程的活動上，蘋果首席執行官蒂姆·庫克簡短地談到了iPhone上癮的話題，他似乎把責任歸咎於社交媒體以及技術的“過度使用”上。庫克表示，我沒有孩子，但我有一個侄子，我給他設定了一些界限。有些東西是我不允許的，我不想讓它們出現在社交網絡上。

14、軟銀避免自相殘殺：要求Uber關註歐美 停止全球擴張

據英國金融時報網站日前報道，軟銀已經在對Uber施加影響，要求其退出不盈利的地區，更多的關註歐洲和美國市場。軟銀集團的一位高管表示，如果Uber更加關註歐美等市場，其實現利潤的時間來得更早。這位高管表示，除了擺脫虧損之外，在歐美核心市場，Uber也有著良好的增長前景。

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王健林的新“小目標”：2018 收入2000億！

萬達集團 2018-01-22 10:34

來源 | 萬達集團（ID：guojiwanda）

2017年對萬達來說是非常難忘的一年，經歷了風波，也承受了一些磨難。在各級政府、各個方面的大力支持下，特別是萬達全體員工團結奮鬥，在比較困難的經營條件下，我們較好地完成了2017年各項工作任務，下面我對2017年工作進行總結。

一

全面完成工作目標

2017年，萬達商業轉讓文旅項目和酒店資產，受其影響，萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產占比93%，國外資產占比7%。為什麽專門提這個數據？

去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，數據證明完全不符合事實。2017年萬達集團收入2273.7億元，完成計劃的113%，同比減少10.8%。減少是因為轉讓的文旅項目收入沒有計算在內，加上2016年底我們把萬達旅業資產註入一個投資企業，接近200億的旅遊收入沒有計入今年報表。

如果考慮旅遊收入變化的影響，盡管2017年萬達集團轉讓了大量資產，收入同比只下降1.1%。凈利潤完成年目標的114%，同比基本持平，說明收入含金量不錯。

二

轉型發展成效顯著

一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。

1、服務業收入占絕大多數。萬達集團2017年收入中，服務業收入占比63.4%，同比提高8.4%。近幾年，萬達服務業收入每年都會大幅提高，今後還會繼續提高。服務業收入中，租金收入占比約18%，增速遠高於萬達其它產業，已經連續多年平均實現超過30%的增長。租金是最長期、穩定的現金流之一，而且利潤比例高，收入占比提高說明收入含金量增加。

2、文化收入占比提高。2017年，萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產業。希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。

3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型，萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業。說萬達轉型就不再持有物業，這完全錯了，只是萬達不像以前百分之百自己持有。去年年會，萬達商業正式提出萬達商業輕資產戰略。萬達輕資產分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。

投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給別人，其中還有一個資本化程序。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成後租金三七分成，這是我們力推的模式。

輕資產戰略提出一年之內，輕資產萬達廣場開業24個，新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個，遠超年初發展25個輕資產，其中投資類10個、合作類15個的目標，發展中心值得表揚。

4、大幅降低企業負債。去年7月，萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產轉讓協議，僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元。對於這次轉讓，眾說紛紜，很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。

第一、什麽叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。生意就是買和賣構成的，世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣，關鍵看我們買的是什麽價格，賣的是什麽價格，萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。

第二、萬達廣場本身是非常重的資產，過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開業236個廣場，210個是重資產，按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅遊項目和酒店，重資產規模太大。文化旅遊項目肯定可以收回投資的，經過數學模型分析，每個大型文化旅遊項目需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。萬達十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年凈增1000億負債，壓力相當大。現在全球和中國都在去杠桿、降負債，這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。

第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店，我們搞酒店建設、管理的很多同誌都說，賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤，所以，我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同誌不理解，但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。

第四、企業經營安全第一。轉讓資產減債四百多億，回收現金近700億，加上我們手頭持有的現金，萬達經營的安全性增加很多，就能承受風波的沖擊。而且如果我們不轉讓這些資產，就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計劃。為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。

三

文化產業高速增長

1、影視產業。影視集團去年收入增長35%，新增影城199家。特別是在英語片市場，萬達具有相當話語權。萬達影城在中國並不都是開在萬達廣場，有一半左右開在非萬達物業里，但萬達影城單屏收入是國內平均水平1.9倍，線上收入超9成，會員收入近9成，表明萬達電影收入非常穩定的增長。

萬達電影活躍會員突破1億，這是重大成績，也為長期穩定增長打下基礎。萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。希望你們再用三年時間，看到2020年能不能把把會員人數突破2億。

2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長，凈利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽，這是中國唯一獲國際足聯批準、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。

還落地格力“環廣西”公路自行車世界巡回賽，這是中國唯一的男子公路自行車世界巡回賽，首屆就有16支世界頂級車隊參賽。男子公路自行車俱樂部分多個級別，有國家級、州級，世巡賽是最高級別。世巡賽級別的自行車隊只有18支，世巡賽有多站比賽，只有環法是十八支車隊都參加，其它如環意、環西都是十幾支車隊參加，“環廣西”第一年就有16支車隊參加，今年預計18支全部參賽。萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。

3、文旅產業。文旅產業去年表現良好，收入完成139%，凈利潤倍數遞增。更重要的是，文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標，由一個負債很重的企業轉變為一個輕資產公司。

酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利，新簽約委托管理高星級酒店10家。自從酒店管理公司班子調整以後，業績非常喜人,去年下半年酒店業績大幅增長，幾乎全部酒店都實現盈利，絕大多數酒店利潤實現比較快的增長，再次證明管理就是生產力。

4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，到美國、歐洲、日本、韓國去找，找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有，有那麽一兩家，也不願意到中國來。

我們討論要不要自己幹，但這意味著要進入全新產業，也猶豫來猶豫去。但萬達廣場要實現全客層經營，光是年輕人喜歡不行，孩子也得喜歡。兒童意味著未來，所以下決心自己做，也是邊探索邊幹。一開始公司定位搞兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團，定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、遊樂、美食於一體的綜合性兒童產業公司。

寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家，早教中心50家；整體實現盈利，比指標提前一年。寶貝王不僅經營好，很多先行指標表現也非常好。如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次，下半年飆升到150億人次，估計2018年數字會更加喜人。這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。如果我們把寶貝王定位為一個遊樂型公司，那就錯了。

四

企業管理明顯進步

1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業項目，結算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅項目，時間跨度5年，超百億投資，由於我們的管理能力，加上與築雲軟件相結合，也做到預決算一致，這是萬達執行力和科技管理的成果。

2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來後，有人說憑什麽萬達一分錢不投分30%租金？光靠牌子響？肯定不是。只能解釋，別人分70%大於他自己幹100%。萬達廣場輕資產標準模板、工程管理軟件研發成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數，是行業平均水平的兩倍，這就可以解釋為什麽萬達分30%租金還有那麽多企業上門合作。

3、嚴控管理費用。搞地產成本大，管理成本超一點還可以消化，但轉型為服務管理企業，一旦成本超支，商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上，我們下了比較大的功夫，去年丁總帶領有關部門專題研討，優化管理環節，使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降，節省管理費6.9億元。

4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件，解除勞動關系129人，司法立案三起，為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威，在企業界也有耳聞。

五

今年工作主要目標

2018年萬達集團計劃收入2479億元。

商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。

文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。

金融集團收入408億元。

網科集團暫不安排收入計劃，上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作，待落地再安排。

集團其它收入92.8億元。

六

提升核心競爭優勢

1、加快萬達廣場發展速度。萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。隨著中國城市化紅利的減少，而且現在特大城市都劃定了發展邊界，想在中國再造一個萬達已經沒有可能。中國商業已進入線上線下融合發展新階段，萬達廣場超大規模線下場景的價值巨大。

一年前還不覺得，現在看萬達廣場超大規模、綜合性消費場景的價值越來越凸顯。商業中心有競爭半徑，特別是在三四線城市，萬達廣場一旦落地，一定半徑里競爭對手很難再投資。舉個例子，我們在佛山某地，一個區域里規劃了近10個大型城市綜合體。我們拿了地，調研發現周邊這麽多項目，決定盡快開業。萬達廣場開業後，旁邊幾個項目到現在也沒有開業。

因為我們比較火，同類競爭業態就不好布點了，這就像下圍棋一樣，占了先手。所以我們要加快萬達廣場全國布局，盡快多簽多建項目，更早將萬達廣場發展到千店規模，這就是萬達的護城河計劃。

千店規模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠；主要縣級城市覆蓋30%，因為中國一些縣人口較多，也具備較強消費能力。萬達廣場建成全國網絡是什麽概念？打個比方，假設300公里地鐵線每天可以運載300萬人，600公里地鐵線就不是運載600萬人，而是1000萬以上。因為一旦形成網絡，容量就不是1加1等於2的關系，而是1加1大於2。

1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不是現在的5倍。加快發展關鍵要加快輕資產，從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業數量。

2、提升體驗消費占比。增加萬達廣場黏性最好的辦法就是增加體驗業態，這是重中之重的工作。體驗消費具有不可替代性，有人說美食也可以打包，但打包來的美食還有鮮味嗎？娛樂、健身、唱歌、觀影都要到現場體驗，不是網絡可以替代的。

還要逐漸提升文化業態占比，社會發展到一定程度，人們對精神的追求就會大過對物質追求。不然就不能理解，為什麽文化的東西能傳承幾百幾千年，一本書、一部電影、一首歌曲、一部歌劇能廣為流傳。三年內要將萬達廣場體驗業提升到65%，五年力爭提升到70%。這不僅是商管的事，規劃設計部門也要創新。希望從2018年開始，每年評幾個創新廣場，主要看體驗業態、文化業態、更有新意這些方面。

3、配置優秀管理人才。今後優秀人才向商管傾斜，萬達學院培訓也要向商管傾斜，形成風氣。

七

持續不斷企業轉型

企業轉型沒有終點，這是企業管理永恒主題。不要以為企業轉型幾年就完成了，企業轉型沒有完成時。

1、加快輕資產步伐

萬達品牌是非常管用的，要加快萬達廣場輕資產發展速度，每年不少於50個，合作項目數量上不封頂。有人寫文章說商業中心建設，一個企業一年建設50個是極限，他可能是以萬達作為分析條件。但萬達要突破這個“極限”。今年萬達輕資產租金分成超過10億元，以後可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產的前景很好。萬達電影、寶貝王、文化旅遊這些輕資產公司也要加快發展速度。

2、形成新的支柱產業

萬達廣場是萬達集團的核心產業，我們還要發展新的核心企業和新的支柱產業。一是影視產業。要繼續保持高增長，補上內容短板，實現影視的企業中長期目標。二是體育產業。把精力放在自有IP賽事上，把中國區作為體育產業的增長極。三是文旅產業。要研究跨出萬達城，發展管理其它業主的大型文旅項目，酒管也是從管理萬達自己的酒店跨出來的。酒管盡早做到管理百家高星級酒店，今年新簽約15家高星級酒店委管合同。四是寶貝王集團。寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向，去年寶貝王一下子火起來，原因就是有了一個IP，講故事吸引人。

萬達城和迪士尼、環球的差距在什麽地方？就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。去年寶貝王衍生品凈利潤近億元，如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。這就是發展模式。我相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。一是這個產業可以做大。

中國兒童數量眾多，有3億，二胎政策後還會繼續擴大。中國家長舍得為孩子花錢，特別是在教育方面。二是沒有競爭對手。中國沒有一個企業像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮，光有資金玩不了，這就是高門檻。

再加上我們占了先機，到2020年開業800家店，誰能和我們競爭？三是企業高估值。寶貝王非傳統產業，而且一開始就著手線上線下融合發展，以IP傳播、衍生品銷售、教育遊樂為主要內容，這種企業在國內外估值都很高。四是成長性看好。看了寶貝王的5年測算，非常高興，希望你們把測算變成現實。

3、繼續降低企業負債。萬達集團將采用一切資本手段降低企業負債，包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。萬達要逐步清償全部海外有息負債，萬達商業A股退市資金也有了可靠方案。同時計劃用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水平。今天我可以在這里負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。

八

線上線下融合發展

實踐證明，今後很難區分線上線下企業了，四五年之前我和小馬哥還有一爭論，現在看我倆合二為一了，線上線下要融合。形勢比人強，互聯網正走向物聯網，這就是趨勢。

1、關鍵是思想要融合。萬達所有系統領導，關鍵是坐在第一排這些人，要認識到融合發展是趨勢，不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件，特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。

這是一個重要舉措，研究方向不能光想著自己如何掌握消費數據，為自己服務，一定要想著如何為商家增值，讓商家覺得有用。萬達有這麽大規模、不同類型的消費場景，理應折騰點名堂出來。

2、從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。不是說網科沒有做出成績，這一次跟別人合作談判，使我和團隊對網科有了全新認識，他們開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。

3、自主研發。網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎麽可能裁掉6000人！曲德君你為什麽也不出來辟辟謠？要強調自主研發。不論網科今年與誰合作，不管是以資本還是戰略方式合作，我們自己應用軟件的研發都不能停止。為什麽萬達要成立自己的研究院？我不相信別人會出大錢來做對我們有用的東西，就算能做出來，什麽時候也不知道。所以我們寧可每年少花點錢，找幾個人，把有前景的研發項目繼續下去，研究線上線下融合應用軟件，要繼續自己搞，這一點是非常明確的。

4、開放式發展。要對所有科創企業、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺，要繼續啟動第二屆創新加速器，希望一屆一屆地搞下去。很多人很短視，一年沒出成就，兩年沒出成就，就不弄了。如果當初買了兩位馬哥的股票持有，到現在漲了多少錢了？科創類產品從研發到商業化有一個過程，要堅持搞下去。

九

組織架構適應轉型

為了適應轉型，也為了資本市場需要，萬達擬對公司管理架構進行調整，主要是商業地產進行架構調整，當然還需要提請董事會、股東會批準以後，才能正式行動。今天說的是我的一個建議。

1、成立商管集團。就是將原來商業地產更名，成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商，使公司戰略更清晰，商業模式更純粹，也為了使市場估值更高。如果有房地產開發，還是歸在房地產企業里，但萬達商業租金利潤已經大過開發利潤。

將來商管就是收租金，利潤每年兩位數增長，在此基礎上，再通過線上線下融合做一些東西出來，這樣公司市場估值會更高。新的商管公司將是以輕資產為主、重資產持有為輔的企業，我們做了公司模擬報表，負債率也非常低，可說是一個非常優秀的公司。新的商管集團將是萬達集團核心企業。

2、成立地產集團。第一要負責消化商管集團的地產業務，原來商業地產還有一些房地產開發業務，地產集團要盡快幫助消化，但利潤歸商管。第二要開發萬達廣場重資產，也不排除純粹搞一些住宅開發。這麽多年萬達地產規劃、設計、開發、銷售一條龍，都是自有團隊，在市場上口碑頗好。第三也可以輸出品牌管理。地產集團不求做大，主要看利潤。集團給了新成立的地產集團一個債務上限，這個上限是很低的，地產集團就是在負債上限下考慮業務發展，不要求做多大規模。現在中國房地產，基本上負債和銷售額是對等的，銷售越多，負債越多。如果地產集團朝這個路子走，就使集團現在的降負債沒多大意義了。地產集團的主要任務就是建萬達廣場，另外捎帶搞點業務就行。

3、成立新網科公司。戰略合作者確定之後，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同誌們聽的。

十

承擔企業社會責任

1、精準扶貧。繼續對丹寨扶貧投入，旅遊小鎮開業一周年時大型實景演出要確保上演。2018年丹寨旅遊小鎮要確保400萬，力爭500萬遊客數量。按照國家旅遊局的標準，200萬就算旅遊大縣，我們今年做到500萬，縣級旅遊可能就名列前茅了。現在丹寨旅遊小鎮最大問題是過夜遊客太少，許多遊客去了以後最多吃頓飯，甚至有的人自己帶東西吃，把礦泉水一喝，瓶子一丟走了。當然問題是一個個出來的，剛開始我們擔心遊客不夠，說最多一年100萬，這100萬是養活小鎮最基本的遊客量。現在半年300萬遊客，就要研究怎樣讓遊客過夜，這樣收入才能增加，對丹寨的旅遊拉動才能更大。年會後要馬上下去好好研究增加過夜遊客的措施，只要路子對頭，我們可以再投入。

2、就業。今年新增18萬人，其中大學生8萬人。

3、捐贈。今年安排4億元。

4、環保。今年獲國家綠建標識100項。

今年是萬達成立30周年，古人雲“三十而立”。國際上有一個公認標準，10年以下是短壽企業，10年到30年是中壽企業，30年以上是長壽企業，萬達正站在長壽企業的新起點上，所以今年對萬達而言是極其重要的一年。萬達要做百年企業，又迎來了新的起點，今年我們會在節儉前提下展開一系列有意義的慶祝活動，我也希望萬達全體同仁，特別是各個系統領導，今年都能夠完成目標，實現滿堂紅。我希望在30年慶祝的時候，沒有哪個系統沒有完成目標，讓我們以實際行動來慶祝萬達的30周年。

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