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【敗局】名噪一時的飯統網倒閉，團購模式對電子商務的...

http://www.iheima.com/thread-3330-1-1.html
'來自微信牛智超的消息： 餐飲預訂網站飯統網，2011年之前，名噪一時;後來很少聽到它的聲音;今天，它倒了(網站已經打不開)。400電話也處於忙碌無人接通狀態，電商業內人士龔文祥接到爆料，飯統網的供應商去收欠款，結果人去樓空。



　　電商業內人士龔文祥接到爆料，飯統網的供應商去收欠款，結果人去樓空。
　　飯統網CEO臧力在接受採訪時表示，公司成立後第10個月的時候，就發現，剩下的錢，只夠運營一個月。這意味著，公司必須盡快獲得收入。而後，團購模式對電子商務造成了不小的衝擊。團購出現之前，飯統網再沒獲得過新的融資。相反，大眾點評在2008年就已經完成了兩輪融資。這期間，飯桶網也並未做過太大的產品轉型，依然保持著1.0模式。形勢不等人。騰訊對大眾點評的投資、移動互聯網的風靡，飯統網都缺席了。
　　盈利模式
　　首先是收會員年費，餐廳即為會員，一年交1000元會費。
　　其次是收取佣金，會員餐廳返還5%的消費佣金給飯統網。
　　最後是廣告費和為團體用戶服務，如承辦年會、培訓等。
　　關於飯統網
　　飯統網成立於2003年，號稱是中國第一家免費提供餐廳預訂服務、免費提供餐飲優惠折扣服務的在線餐飲綜合服務企業。
　　2008年6月飯統網全資收購廣州「天下飯莊」網站;
　　2008年7月飯統網獲得日本亞洲投資為代表的四家海外風險投資企業近3000萬元人民幣(400萬美元)風險投資。
　　覆蓋中國80個主流城市、50萬家餐廳第一手信息;截止2009年12月，飯統網累計為1600多萬消費者提供了餐飲預訂服務，累計訂單超過350萬張，累計貢獻消費額15億元以上。

土改「千秋」敗局 一個重慶村莊的7年試點

http://www.infzm.com/content/100119

一項城鄉統籌改革示範區裡的農地改革試點，為何在7年之後走到絕境？政策與資本，為何總是難以合拍？投資者、農民與地方政府，如何收拾殘局？南方週末記者跟蹤多年，試圖記錄其間的熱望、努力與沉重的現實。

十八屆三中全會再次撩開土地改革的帷幕之際，一項肇始於7年前的農村土改基層試點，卻眼見著要陷入一場投資方與村民及地方政府的官司之中，進退失據。

2014年4月15日，投資方重慶慶業愛農生態農業有限公司（以下簡稱慶業愛農公司）收到一紙律師函，當地政府限其在4月20日之前償還拖欠的1240萬元土地租金及鎮政府借款，否則可能對簿公堂。

至此，參與試點的三方徹底攤牌。

「示範區」裡的試點

2007年6月，重慶成為國家城鄉統籌發展試驗區，九龍坡區成為綜合改革先行示範區。是年12月，千秋村成為具體落地的試點。千秋項目控盤人趙宜勝，1986年於清華大學社會學研究生畢業，他在這個項目上寄託了更大的樣本意義。

重慶市九龍坡區西彭鎮千秋村，距離市區1小時車程，算是重慶近郊。

2007年6月，重慶成為國家城鄉統籌發展試驗區，九龍坡區則掛上了「重慶市城鄉統籌發展綜合改革先行示範區」的牌子，成為全國城鄉統籌試驗的「探路者」。這年12月，千秋村與慶業愛農公司簽下土地流轉協議，成為示範區裡的試點。

這場試驗原本是被三方寄予厚望，並有可能實現三方共贏的：

於重慶市各級政府而言，這是當年的城鄉統籌試點、城市資本下鄉十大項目之一；投資方瞅準的是改革試點有可能帶來農地政策的突破和財政支持；絕大多數村民滿心期待更多的收入、更美的家園、嶄新的樓房。

7年後的現實卻讓各方都尷尬難言：

已經建成的村民新居因多方原因無法入住，全村四千多畝土地均已流轉，但只有二百多畝種上了收益更高的良品葡萄，閒置土地甚於流轉之前；預期的各項政策突破一一落空，投資無法良性循環，資方陷入資金困境，已持續三年無力全額支付土地流轉租金；租金缺口不得不由鎮政府補上，本已捉襟見肘的財政更為拮据。

千秋項目控盤人、股東之一趙宜勝，當時想在這裡實踐一個巨大的改革夢想：在徵地制度被普遍認為是讓政府得利、農民利益受損的時代，有沒有可能在不把農地征為國有的情況下，實現下鄉資本和農民、農業、農村的多贏？

他們寄望的突破點是：「喚醒農村沉睡的資本」——土地。第一，能不能以承包地和農村建設用地為抵押進行貸款？第二，能不能直接在承包地和農村建設用地上蓋商業建築，比如酒店？

這兩項，在現行的土地管理制度中，都是被禁止的。其中，前者一直是改革者希望政策能突破的地方，並已有多地試點。

「若項目能邁過這個大坎，趕上這一次更有可能展開的土地改革，完成設想，那麼各方對農村土改次生危害的擔憂，千秋都能呈現出解決方案。」剛滿50週歲的趙宜勝，1986年於清華大學社會學研究生畢業，相比其他股東，他在「千秋」項目上寄託了更大的改革樣本意義，直至今日如斯境況，依然試圖將試驗項目撐下去。

政府官員中，千秋試點曾經的主導推進者之一、九龍坡區發改委副主任蒙長倫早已不再樂觀。除了認為資方確實實力不足外，對十八屆三中全會後的土地改革能有多大突破存疑，也是重要原因。蒙在7年前就已任現職並兼任區統籌辦執行主任，但7年過去了，區統籌辦已經從當年的數十人以及專門的辦公室縮減成了沒有專職人員，「統籌辦算是暫時閒置了吧」。

「回過頭來想，我們始終和政府以及政策不合拍，有錢時政策遲遲沒突破，現在有可能了我們又早被拖得沒錢了。」慶業愛農公司另一股東歐京有些無奈。如果沒有改革突破，下鄉的城市資本還能否實現真正意義上的與農民共榮共生？

「稻田裡的酒店」成空

一家英國投資公司對「稻田裡的酒店」很興奮，願意出錢。然而英方律師問：「怎麼證明這塊土地屬於你們公司呢？」

「城鄉統籌，千秋大業。」村委會主任劉明林至今還記得試點伊始在村裡掛了很久的牌子，「鎮裡花了兩萬多塊呢」。

2007年12月，千秋村與慶業愛農公司簽下了整村土地流轉的協議，租金敲定為每畝地每年一千擔稻穀，依糧食價格浮動，約合每年五百萬至六百萬元不等。

介入千秋試點，源自趙宜勝此前接下的一單政府諮詢業務——協助九龍坡區編制城鄉統籌綜合改革先行試點方案。當時歐京與趙宜勝合開著一家房地產和城市規劃方面的諮詢公司「重慶邁德」。 

最終成型的九龍坡區試點方案中，兩個探索讓趙宜勝看到了農村改革的曙光以及城市資本進入後的共贏可能。一個涉及搞活農村土地，「探索建立農村集體建設用地和集體土地承包經營權流轉制度」；另一個就是任何投資都不可或缺的融資支持，「加快推進活躍農村資本市場的財政金融制度改革」。

「是個機會。」諮詢公司的資金實力自然弱一點，趙宜勝和歐京又找了兩個朋友開的房地產公司「重慶慶業」加盟，接盤千秋試點。四個人誰都沒有想到，就此踏進了一場進退失據的投資。

當時的機會藏在哪裡？一直以來，因為城鄉二元的土地結構，除了農民能在自家宅基地上建房之外，農村土地上不能做任何開發建設，農房買賣也限定在本村範圍之內，除非通過徵地將土地性質改變為國有建設用地。

「為什麼不能放開農村的開發建設？不用土地變性，直接發展更符合當地情況的現代農業、生態農業等，而不是讓徵地一次性抽走農村發展的血脈。」這是趙宜勝一直以來的農村土改思路。

既然有了「探索農村集體建設用地流轉」的表述，雖然誰都不知道具體怎麼操作，但至少有了通過試點來突破政策的改革途徑，自然也是一個投資機會。

因為地處重慶近郊，慶業愛農公司認為千秋村特別適合整體規劃成現代農業總部基地。招商來現代農業公司後，千秋的集體建設用地用來給他們建辦公樓、經營用房，耕地用來做一塊塊展示田，更大的生產基地則放在重慶遠郊農村。千秋農民也不用擔心土地流轉後無所事事，因為展示田還可以做成農業合作社，農民一方面入股分紅，一方面繼續勞作賺取工資收入。

招商第一步，需要建設一個「接待中心」。2007年年中，歐京跟著市外經貿委跑了一趟英國，吸引來了一家英國投資公司，慶業愛農出地、對方出錢合作共建。對方很興奮，稱之為「稻田裡的酒店」。

政策瓶頸在這一步就出現了。2008年英方律師問及，「怎麼證明這塊土地屬於你們公司呢？」慶業愛農拿不出任何土地權屬證明。

在耕地上建酒店，這是現行土地政策嚴厲防範的事。除非慶業愛農以試點的身份，爭取到特殊的土地政策。

慶業愛農爭取土地政策突破的路線圖是這樣的：首先必須獲得這片耕地的土地承包經營權流轉證，確保經營權從農民手中轉到了公司手中；然後需要拿到農村建設用地指標，因為要在耕地上蓋房子，就必須在另一個地方復墾同樣大小的面積，這樣國家在宏觀層面就能保住18億畝耕地紅線。

而農村建設用地指標非常緊俏，成渝地區土改的一個核心內容就是在建設用地指標稀缺的城市，用錢購買農業村莊的建設用地指標。農村建設用地指標是靠把農民集中居住或讓農民上樓的方式，節省出宅基地面積的方式獲得。這一過程漫長而複雜。

對慶業愛農來說，在第一項「土地承包經營權流轉證」上，他們就等了三年才拿到。而早在第一年時，英方就已經失去了等待的耐心。

此後，他們試著拿這份權屬證明去金融機構貸款，依然無效。

英國人走了，自己花錢建「接待中心」，行不行？依然行不通，因為仍然會碰到以上所說的建設用地指標問題，而建設用地指標非常難拿。

作為市國土局與九龍坡區共建的試點項目，卻沒有得到國土局政策上的支持，或可追因於當年另一個新農村建設示範村——九龍坡金鳳鎮白鶴村的「博士農業科技園」被國土資源部督查並叫停。當時，號稱用來給博士做科學研究的項目，最終建成別墅面向市民銷售。

「成為改革示範區後，我們反而被捆住了。被盯得更緊，自己也更謹慎。類似的項目還有不少，有實力的投資方就是繼續付著土地租金等機會。」蒙長倫也很無奈。

直到2011年，九龍坡區的一份增減掛鉤試點文件中才正式提及了可以按照村規劃批准農村建設用地，每次不超過30畝。但此時，慶業愛農已經陷入資金困境。

農地貸款與財政撥款雙雙落空

「用10%的自有資金撬動一個項目，商業上有錯嗎？」但沒想到，慶業愛農等來的是更大的資金投入和更多的政策打擊。

相比集體建設用地開發的放開，農村財政金融制度的突破至少在當時看來可能性更大一些。

自2007年開始，九龍坡區的數個與城鄉統籌試點相關的文件中都明確提出，要通過政府貼息的方式，鼓勵金融機構支持農村建設發展，其中2009年的財政貼息補助是200萬元。「當時想著至少能用土地承包經營權和建設用地的使用權來貸款，支撐更長線的投資。」趙宜勝回憶道。

全國層面上，2008年人民銀行和銀監會也聯合出台了《關於加快推進農村金融產品創新和服務方式創新的意見》，在中部六省、東北三省開展農村金融創新試點工作，包括試行農地抵押。

支撐趙的樂觀情緒的，不只是政府文件。因為得知中國農業發展銀行與重慶市政府簽署了一個城鄉統籌共建協議，支持農村土地投資項目，2008年時趙拿著「珍禽養殖產供銷一體化」項目去申請貸款，已經具體對接到了重慶大渡口支行。

千秋試點還進入了世界銀行的視野，2009年世界銀行計劃給包括千秋在內的三個城鄉統籌示範村提供4500萬元的貸款，並已通過預審。

但最終，兩筆貸款都不了了之。

在蒙長倫的印象中，2008年其時，九龍坡區的城鄉統籌試點就已經從短暫的小步快跑進入原地踏步狀態，投產的一些產業園也進入停滯，測算損失4億元。

南方週末記者當年採訪時任九龍坡區副區長秦大春時，他就坦言「2007年我們發展的願望迫切了一些，步子邁得大了一些，踩了紅線」。2008年，九龍坡區進入國土資源部十大督查案件名單。

幾乎與此同時，2007年底，重慶最高主政長官更迭，發展思路在此後幾年裡也發生了變化。

進入2009年，時任西彭鎮領導甚至直接奉勸慶業愛農止損離場，並且一再強調「你問我要政策，肯定沒有」。歐京現在提起這段往事，偶爾會後悔當年沒有聽勸，「他們是真的既懂農民又懂改革啊」。

趙宜勝不是沒有感覺到政策形勢的逆轉，「感覺最強烈的是2009年下半年，區裡雖然還說城鄉統籌，但越說越少，政策也越來越虛。」但是2008年召開的十七屆三中全會上提出的「城鄉統一的建設用地市場」等農村土改方向給趙打了好大一劑強心針：「頂層設計都有了，再等等，基層總會有突破吧。」

沒想到，慶業愛農等來的是更大的資金投入和更多的政策打擊。

按照最初的規劃，千秋村的土地分成兩期流轉，前兩年只需要支付先期流轉的兩百多萬土地租金，但土地整理工作的開始，迫使慶業愛農在還沒怎麼用到地的情況下就要支付全村土地流轉租金，因為不付租金農民就不接受進場整理。

土地整理的目的是「小田變大田」，以適應現代農業發展和全村整體規劃。該工作由市國土局財政撥款、招標公司執行，耗資2000萬元。這原本是四個股東特別看重的一項政策紅利，因為直接節省了一筆巨額投資，結果卻因為拖延了兩年才做、做之前又始料未及地需要公司提前支付土地流轉租金，「紅利變洪水」。

而按照最初的市國土局與九龍坡區共建千秋試點的協議，地方政府還需按照土地整理資金的1︰2配比財政撥款，相當於至少4000萬元。但是，該款項至今無聲無息。

2011年，一方面，預期的政策遲遲未有突破，無法實現良性投資循環，顆粒無收；另一方面，慶業愛農還需要建造村民新居（因為需要借此獲得節省出的農村集體建設用地，來換取集體建設用地指標）、支付土地流轉租金、投資農業合作社，前後填進了接近一億元，終於陷入資金困境。

「很多人嘲笑我們實力不足啃大象，我們當初測算過，完成千秋項目，大概需要12億元的投資，哪個企業發展不需要融資和合作？用10%的自有資金撬動一個項目，商業上有錯嗎？」歐京反問。

南方週末記者聯繫西彭鎮政府和九龍坡區國土局，對方以「試點尚未出成果，目前不方便接受採訪」為由婉拒。

難以規劃的鄉村

「身處重慶二環範圍的九龍坡區，尚有一半農村土地，而每年能分到的國有建設用地指標實在是杯水車薪，這讓九龍坡區如何發展，農民如何獲得所在區位應得的資本收益？」

如今看來，對於十七屆三中全會傳遞出來的土改信號，趙宜勝的預判過於樂觀。但2009年，儘管千秋試點在政策突破和金融支持上屢屢碰壁，趙還是賣力說服了另外三位股東，在尚有餘糧的前提下，繼續投錢去一步步落實試點設想，等待他所預期的即將到來的土改頂層設計突破。

這一年，慶業愛農開始投建村民新居，同時拿出近200畝土地試點葡萄園專業合作社。

在時任村委會主任劉明林和三社社長李運文的帶頭作用下，最終有二十多戶成為葡萄園合作社最早一批股東，每戶投資500至1萬元不等，佔股70%，慶業愛農佔剩下的30%。

「土地撂荒是個好大的問題，傳統的一家一戶種田收益太低，年輕人都出去打工了，我兒子出去十幾年了。農村土地必須得向大戶靠攏，否則農業才真的危險呢。」這是李運文對自己努力去說服鄉里鄉親入社的解釋。當然他自己也是受益者，入社後，每年有2萬元的固定務工收入，去年葡萄園也開始盈利。李家的三層磚瓦小樓和樓內衛生間，在南方週末記者目力所及的千秋村農房中，當屬上乘。

當問及「既然農民現在看到示範效應，願意參與專業合作社了，為什麼不繼續做」時，趙宜勝無奈的答覆是，現在公司已經沒錢也沒有心氣了。

按照測算，類似專業葡萄園這樣的投資，至少需要五年以上才能收回成本。如果單做農業合作社，盈利不容易，因為每畝地要支付農民一千擔稻穀。只有比種糧食價格更高的經濟作物才可能盈利，而利潤又容易受市場波動影響。在趙宜勝的千秋試點總體規劃中，原本就是在生態農業總部基地落成並有所獲利時反哺農業的。

而要反哺農業，就必須在村莊內的農業建設用地上進行商業開發。

「如果想讓整村的4500畝地產生價值，一定是靠集中居住後整理出來的400多畝的集體建設用地，其中安置房用掉90畝，剩下的300多畝依然能夠帶動周邊的農田發揮更大的作用，但前提一定是給予農村集體建設用地一定的開發建設權利和權屬證明。」趙一再強調，他們並非想將這些節省出來的建設用地變性，也不是單純拿來做房地產開發，比如像「博士園」那樣做成賣給城裡人的小產權別墅，「那樣就失去改革的意義了，也成不了樣本，我就是想探索一個不徵地也能實現農村綜合開發和農民增收的項目出來」。

因為多年關注農村土改，亦和學術圈保持一定的聯繫，趙宜勝深知中央緩步推進土改以及部分學者們反對的癥結所在，正是擔心放開農村開發建設後的失序以及對農民的掠奪，所以才「以禁代管」。

趙宜勝試圖用千秋試點呈現的，是通過合理的鄉村規劃，一定程度上避免土改帶來的次生危害。2008年，中國終於頒佈了第一部將鄉村也納入規劃之內的城鄉規劃法，趙宜勝馬上拿著法律文件去找市規劃局，2009年獲批重慶市第一個村莊規劃和村莊土地利用規劃。可惜因為相關配套改革沒有跟上，依然沒有在資金困境之前獲得用地審批。

蒙長倫同樣認為需要加快推進鄉村規劃，進而在此基礎上逐步放開農村開發建設。「身處重慶二環範圍的九龍坡區，尚有一半農村土地，而每年能分到的國有建設用地指標實在是杯水車薪，這讓九龍坡區如何發展，農民如何獲得所在區位應得的資本收益？」但是因為現有的規劃官員接受的都是城市規劃的教育，蒙長倫深知這依然會是一場漫長的改革，「農民因此喪失了發展的時間成本啊」。

再美好的規劃設想，擋不住現實的資金困境給慶業愛農公司帶來的信譽損傷。一位胡姓村民聽說記者來採訪，急急地反過來問了一長串的問題：現在政府找大家簽字起訴愛農公司，不知道公司付了糧食款沒有？政府和公司是誰的錯？聽說公司好幾年沒付糧食款，是政府墊上的，有沒有這事？如果有，確實害了村民。

時隔三年後，於2013年再次當選村委主任的劉明林也不再像2007年那樣全力支持慶業愛農。「進來六七年了，有三年不能按時支付土地款，這也造成了村民和政府之間的矛盾。」在劉明林看來，如果有可能，換一家公司接盤或者吐出一部分土地給另一家公司，對各方而言，或許都更現實。

整個2013年，趙宜勝都在為公司重組引入新的投資方而上下奔波。2008年，趙宜勝曾經以重慶邁德諮詢公司總經理的身份接受過南方週末記者採訪，採訪地點是在重慶一家奔馳4S店；6年後，趙宜勝賣掉了80萬的奔馳和三處房產，開著一輛國產二手小面包車為項目四處奔走，在重慶這座山城，他不斷遭遇上下坡和急拐彎，還時不時的要熄火重啟。

【敗局】響馬回憶西祠興衰：不是一個資本好故事

http://www.iheima.com/thread-4244-1-1.html
子曰「四十而不惑」。

作為中國最早成名的BBS西祠胡同社區創始人，響馬(劉琥)在2011年迎來不惑之年。生日那天，響馬給西祠同事和股東藝發了一封辭呈，第二次選擇離開。

這是一個感情複雜的決定：1998年創辦西祠，2000年出售給藝龍，2005年重返西祠，2011年再次離開，響馬見證的不僅僅是西祠的興衰，還有整個互聯網的沉浮。

響馬在西祠做最後一項重要工作，是試圖將西祠從藝龍中剝離出來，這個計劃從2008年開始，響馬給設定的期限是40歲生日。

他把這看做是對自己的一個交代，如果依然糾結在西祠裡，基本已經做不了太多事情，互聯網格局三年一大變，已經浪費了很多時間和機會。

可惜的是，直到2011年西祠剝離依然沒有眉目，發出辭呈郵件的那一刻，響馬感覺到一絲輕鬆，可以重新開始了。



出售

嚴格來說，西祠的出現純屬偶然：1998年在家寫程序的響馬由於犯頸椎病，病中無聊寫了個程序，1隨意取個「西祠胡同」的名字發佈，此後一路發展成為當時最熱門的網站，尤其在海外華人中頗有影響力，2000年初西祠全球排名甚至達到100多名。

1998年-2000年的互聯網初期，即使騰訊(495.4, 12.20, 2.52%, 實時行情)都在苦苦尋找盈利方式，就更別提西祠了。隨著西祠註冊用戶上升到百萬，無論是服務器、平台系統都陷入超負荷運轉，為了「玩好票」的響馬甚至為省錢經常只吃方便麵。

但作為一名大學教師，響馬實在捉襟見肘，不得不在2000年發展最高峰時，將西祠出售給e龍(後改名藝龍)。在沉澱人文情懷的西祠上，有很多網友不理解響馬的行為，甚至指責響馬利用網友賺錢。

2005年響馬重返西祠接受《金陵晚報》採訪時表示，「我就是一個程序員，為了留住西祠不關站，必須做出犧牲。」即使到現在響馬都不後悔將西祠出售給藝龍，「如果不賣掉西祠早就死了。」

那時候響馬只是個程序員，不會融資不會講故事，甚至不會付美元從國外購買域名。「我對賺錢興趣不大，所以當西祠發展到我不得不去賺更多錢來支撐、甚至根本靠勞動賺錢不能支持的時候，我選擇放棄一些快樂來追求快樂。」響馬向《金陵晚報》表示。

將西祠出售給藝龍後，響馬告別生活10年的高校，去了一家上市公司就職。

回歸

每年舉辦一次的互聯網大會常規地點是北京，2008年卻挪到南京。西祠作為南京互聯網行業代表也參與大會，總經理劉輝在現場向媒體透露一個重要信息：西祠將在2008年底、2009年初從藝龍徹底剝離，並醞釀兩年調整後獨立上市。

從藝龍2000年收購西祠開始，西祠的業務就一直獨立發展，藝龍不參與戰略，但給與資金支持。雖然2005年前後西祠面臨強勁對手天涯，但口碑和業務發展狀況還不錯，在2005年就實現盈利。

在天涯和西祠叫板最白熱化的時候，響馬離開南京已經5年，但不斷有西祠老友到訪，花一個星期痛心疾首描述西祠如何人氣下滑，最終的目的只有一個：希望響馬重回西祠。此時劉輝也在遊說響馬，希望他能夠幫西祠發展產品和技術。

畢竟響馬對西祠有深厚的感情，離開西祠的5年他也積累了不少技術經驗，他認為西祠還能發展的更好，所以決定回歸。

2005年的西祠員工不超過20人，註冊用戶達到900萬人，其中收費VIP用戶超過1%。2006-2007年期間，西祠發展到達高峰。

不過藝龍畢竟是上市公司，在上市初期自身依然虧損情況下，並未給西祠太多投入，而無論無線還是商業化都需要大量資金。從長期看BBS業態離規模盈利還很遠，如果西祠想再上一個台階，需要引入更有信心的投資者。

在這種背景下，西祠團隊於2008年開始尋求外部資本，希望能盡快將西祠從藝龍中剝離出來，並且計劃2年內獨立上市。

阻力

但是剝離並非易事。

來自藝龍的阻力是，他們希望要麼全資控股，要麼全盤賣出，沒有部分引入資本這種折中方案，讓西祠的資本運作難度大增。另外作為上市資產的一部分，西祠被給出較高估值，而資本方的評估則相對較低，即使西祠團隊不介意但是藝龍不答應，很難達到統一。

2008年正是西祠發展頂峰，響馬和西祠團隊認為自己做的不錯，但在與風險投資進行密切接觸後，發現依然有很多缺陷。

其中最重要的一點是，西祠並不是一個好故事。難以讓資本滿意的是：即使西祠每年在線用戶數都翻番達到很大體量，但幾年來盈利依然維持在初級水平，很難突破形成規模。接下來西祠還能有哪些新故事去和SNS、微博(20.03, -0.19, -0.94%)較量?西祠給不了明確答案。

其實不僅是西祠，當時被外界頗為看好的天涯，也從2009年開始屢次衝擊國內上市，但同樣受到微博等新社交形態的影響，加上席捲全球的金融危機，最終沒有下文。

在商業化方面，當時的西祠已經做了很多探索，比如向用戶收費、推出廣告系統等，但遭到用戶強烈抵制，進展情況一直不太好。在移動化方面西祠2007年就開始佈局，但由於資金限制，技術和市場方面均跟不上，也沒有太大進展。

遲遲沒有接盤方，運營狀況不理想，2010年前後西祠用戶增速開始放緩，在微博微信爆發時代則徹底落到隊尾，至今西祠依然是藝龍全資子公司，但基本未在藝龍財報裡予以披露，已經被外界遺忘。

性格

僅用一篇文章，很難描述響馬對西祠的感情，在總結西祠經驗教訓時，響馬更多會把問題和原因放到自己身上。

還是賣給藝龍這個話題，響馬並不後悔的最大原因是「我沒有能力維持這麼好」。那時候他不認識投資人不會說話也不會忽悠，西祠不那麼便宜根本賣不掉，「人能做到什麼程度，自己心裡很清楚。」

至少在他看來，在藝龍資本支持下，2001年到2008年之間西祠發展的很不錯，在出售西祠這件事情本身上並沒有選擇錯。

不過西祠這麼多年並未給響馬帶來太多財富。西祠出售給藝龍時，坊間傳聞價格是現金加股權200萬元，響馬則表示並沒有這麼多，熟悉他的人也只說，僅相當於當時房價下的一套房子而已。

作為大學教師出身的響馬，身上或多或少帶有些儒雅，知識分子對於「錢」這個話題通常羞於啟齒。

2005年劉輝找響馬回藝龍時，正值藝龍上市，響馬刻意迴避這個時間，等藝龍上市之後才重返西祠。「您就算上市前幾個月回去也不會有太多期權吧?」新浪科技問，「是啊，但是我不想讓外界認為我是因為他們上市才回去。」響馬回答。

不過這些性格缺陷在響馬重返西祠後有所改變，畢竟他需要主動出去找錢幫西祠渡過難關。2008年響馬一有空就去聽管理學、經濟學的課程，參照西祠這一路發展的悲喜，對於正確和錯誤的策略有了很深感悟。

對於自己的優勢，響馬總結對產品、社區以及人的感覺。西祠發展早期是一個懵懂探索的產物，但是放在現在看，已經是基於興趣交友最早的雛形：網友自定義討論主題開版面、可開設私人討論組等等。

再次離開西祠後，響馬開始真正意義上的創業。拿到天使投資的他和投資人認真聊過：依然不確定這件事情是否能做成，但是要做成一定不會是小事。
反思

除了關於自身性格的反思，響馬也坦言對西祠生意模式看的不夠清楚。其中最關鍵一點，就是沒有順應西祠本身的生態去發展。

當時在西祠上有三種生態，一種是網友，第二種是營銷公司，第三種是西祠廣告系統。但這三種生態並非共同發展，長期以來西祠對營銷公司採取封殺策略，但是強推自己的廣告系統，網友層面則對營銷和廣告都很排斥。

「其實營銷公司很辛苦，自己做很多活動和廣告，西祠站方對他們封殺，不是借力而是互相爭利，根本就沒時間考慮網友感受，徒增運營成本，卻沒有產生銷售價值。」響馬現在認為，這三方面原本可以成為有機整體。

雖然當時西祠廣告系統每年收入幾百萬元，但響馬認為並不健康，「收入越大對西祠內部的干擾越大，這不是跟用戶一起成長。」

「可是與營銷公司合作，就不怕對用戶造成騷擾嗎?」新浪科技問。響馬則回答，平衡的關鍵是做好服務，比如用一套後台系統服務營銷公司，並且建立相應的規則。

尤其響馬認為，南京作為六朝古都文化氛圍濃郁，就應該通過各種活動「做文化」，如果服務好這些做文化的營銷活動，不僅會獲得網友支持，還能夠低成本獲取收入。「最好的生意就是和別人一起做生意。」

除了策略上有所失誤，另外一點阻礙西祠發展，則是出售給藝龍後負擔太重。即使響馬重回西祠，但畢竟西祠已經易主，受到藝龍上市公司身份及控制權限制，西祠團隊也缺少魄力打破利害關係。

其中一個重要案例是無線戰略，事實上2007年西祠就已經做無線規劃，但由於做無線會損失原有利益，並且需要巨大投入，長期也看不到商業模式，西祠沒有人敢拍板去做這件事情，最後不了了之，錯過最好的發展時機。

從外部環境上看，響馬則認為社區從一開始就是細分生態領域，只能專注做用戶，而非大公司關注的長尾。而只有互聯網發展到現在規模，基於小品牌小商戶的精準投放廣告系統推出，才有可能讓社區找到生存辦法。

再出發

2011年離開西祠後，響馬先去了一趟西藏，回來後啟動新項目「孢子」。這是一款基於興趣交友的產品，包括網頁版和移動版本，目標是做一個可以聚合生長的群組型社區。

其實雖然西祠、天涯等逐漸走下坡路，SNS代表公司人人網、開心網都略顯疲態，但依然有各種社交工具層出不窮搶佔用戶時間，無論是微博、微信還是陌陌，都在各自領域佔據一定市場份額。

響馬認為，上述幾類APP代表的是不同社交分類：微博代表的是公開社交網絡，海量快速UGC內容是最大優勢;而微信則是私密熟人社交，在單點社交上做的最好;陌陌代表的則是完全陌生人社交。

「在中國最缺少的就是興趣社交。」響馬說，「孢子」實際上延續他在西祠的思路，雖然在西祠時已考慮到這個方向，但當時要推翻太多東西阻力太大。
事實上百度(159.91, 1.22, 0.77%)貼吧、豆瓣小組的成功，已經驗證興趣社交的持續生命力，不過百度貼吧及豆瓣小組有著截然不同的文化氛圍，而響馬認為如果延續西祠的文化氣氛，在興趣社交上依然會有發展的空間。

比起第一次創辦西祠，響馬這次目標更加明確，而且現在互聯網基礎流量夠大，商業模式可以用精準廣告營銷去匹配，已經不會有以前那麼迷茫。

目前孢子整個團隊只有10個人左右，產品也只是初步上線內測，基本都是西祠原來的老用戶。響馬現在並不打算大規模推廣，他認為社交產品核心還是體驗，如果推廣後用戶覺得不好很快會流失，響馬希望把握的節奏是：初期規模、產品優化、再做規模、再做優化。

不過孢子並沒有明確的方向，這和豆瓣小組是截然不同的。響馬坦言試圖避免豆瓣方向性太強的策略，他認為方向性太強的好處是容易運營，但方向性強的時候會過濾掉很多方向不一致的用戶。

響馬更希望用「孢子」這個名字背後的含義去解釋定位：「簡單，輕巧，可複製，可組合，群組和群組可以一起組成更大的群組，就像生命體的繁殖一樣。」

雖然響馬這一次有了清晰的思路，但也不得不面對強大的競爭對手，除了百度貼吧及豆瓣小組的持續發力，就連阿里巴巴(滾動資訊)旗下的「來往」也改變策略，同樣以「興趣社交」為主題。

比起上述公司響馬在資金上和資源上並不佔優勢，「孢子」是否能夠從激烈競爭中走出來，還需要時間的驗證。

【敗局】學生數據收集機構inBloom，是怎麼從興盛到關閉的？

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5月3日消息，在「大數據」大行其道的時候，它在教育中的應用似乎並不是那麼得心應手。inBloom，一個美國非營利學生數據存儲機構，在短短的15個月內，由於公眾的抗議，從氣勢如虹到黯然關閉。從中，我們能得到什麼?

inBloom：從單純數據收集實現個性化教學?

inBloom脫胎於共享合作學習聯盟(Shared Learning Collaborative ，SLC)，是一個非營利機構。SLC在 2011年，由美國教育工作者、國家領導人、非營利基金會和教學內容與工具供應商構成。聯盟的願景很簡單：創建資源共享聯盟，讓老師對學生進步有更全面的瞭解，在節省時間、經歷和寶貴的資源的情況下，實現個性化教學。

2013年2月，為了進一步實現這一願景，在蓋茨基金會、卡內基公司和其他投資者的1億美元支持下， SLC成立了K12學生數據存儲機構inBloom，比爾蓋茨曾經稱它的技術為「令人興奮的新事物」。

inBloom的系統從不同的年級和考勤數據庫中提取學生數據，把這些數據存儲到云處理器中。這些數據有超過400個類別，包括學生姓名、地址、考核和考勤、紀律處分等林林總總的信息，甚至還有經濟狀況、紀律性、殘疾和健康等比較令人反感的分類。
而且，在有些分類中，還有一些標籤令人無法接受，比如家庭關係中有「義父」或「對父親很重要的人」，轉學理由中有「因病」和「受不了暴力事故」。其它的，還有自閉症、家長在軍中、無家可歸、懷孕等。

這些數據可以被彙集到儀表板管理軟件中，學校和老師可以在經過授權的瀏覽器和應用程序上瀏覽這些信息，從而使老師能夠追蹤單個學生，並利用恰當的軟件實時地為其設計課程。這是inBloom對其個性化教學的設想。

但是，inBloom實際上並不提供任何用戶端軟件，包括儀表板管理軟件、數據分析軟件等，只進行數據挖掘。它的目的是簡化學生數據的訪問通道，推動教育產品市場的發展。

所以，學校和老師還可以輕而易舉地把學生記錄分享給第三方供應商，比如那些希望為學校設計教學工具的開發商，比如向校車企業提供學生殘疾信息。

成立之初，美國的9個州與inBloom建立了合作關係，Clever、LearnSprout等22家教育技術公司宣佈開發與它合作的應用程序。
但是，2013年4月份，路易斯安那州的家長發現孩子的社保號碼被上傳到inBloom數據庫，經過一番社會討論，路易斯安那從數據庫中刪除了所有的學生數據。

隨後，關於學生數據安全的憂慮蔓延到科羅拉多州、馬薩諸塞州、佐治亞州等其他6個州，這些州也紛紛宣佈終止與inBloom的合作。
今年4月初，紐約也放棄了合作關係，要求inBloom刪除所有學生數據。如今，最初的9個合作州中只剩下伊利諾伊州一個。
在社會公眾聲勢浩大的反inBloom情緒中，4月末， CEO伊萬·施特賴興貝格爾(Iwan Streichenberger)宣佈關閉inBloom。他給出的關閉期限是幾個月，但是從目前形勢看，這似乎不太可能。

從inBloom的15個月中能學到什麼

inBloom的CEO伊萬·施特賴興貝格爾( Iwan Streichenberger)在inBloom網站上貼出了一封信，信中充滿沮喪，他說：「由於公眾擔心數據誤用而停掉這一重要的創新，這是一個恥辱。」

利用數據實現學生的個性化學習仍然是一個新概念，而且「inBloom提供了以前從未見過的技術解決方案」，因此它一直在招致批評和誤解。從inBloom的經歷中，他看到， 要「建立公眾能接受的解決方案，將比預想中的，需要更多的時間和資源」。

總體上，他對inBloom本身充滿自信，認為inBloom只是生不逢時。美國教育科技董事協會(SETDA)也有類似的看法，「inBloom可能已經超前於時代，未來類似的努力是非常有必要的。」

不過，在短短的15個月中，inBloom從一種聖物變成替罪羊，由於數據安全和學生隱私，被推到風口浪尖，並最終黯然收場。其中，還有存在一些很具體的經驗和教訓。

1、 經常溝通，尤其是與家長

inBloom的批判者和支持者都同意一件事情，那就是它與大眾，尤其是與家長的溝通很失敗。

紐約可以說是壓倒駱駝的最後一根稻草，在紐約的inBloom抗議中，家長對自己孩子的信息洩露表示了非常強烈的不滿。

紐約家長倡議人Leonie Haimson認為傾聽家長的聲音非常重要，他表示：「向家長保持真誠的態度，在家長的協助下開展工作，而不能忽視他們，更不能與他們對抗。」

施特賴興貝格爾似乎也同意這一說法。在inBloom最初的設想中，地區或學校在學生數據平台和工具的使用上需要與家長進行溝通。但是與inBloom的設想不同，地區和州政府並不準備與家長進行通話。

雖然inBloom並沒有準備做數據的後期處理，它只收集數據，後期的數據流向和處理自己並不能控制。而且，雖然聲稱自己的「數據庫有世界一流的安全和隱私保障機制」，但是與公眾的溝通不足造成了對它信任的迅速崩潰。

那麼,數據公司怎樣才能做好溝通的準備?這些公司需要認識到數據會牽扯到多方,各方對數據的認識也不同，而且會經常出現問題，尤其是在社交媒體上。

自2013年4月開始，inBloom成立不過一個月，它的Twitter賬戶就沒有更新。而社交平台正是關於它的爭論發生的地方。如果你不能發聲，不能與社會公眾進行交流，那你也不能期望能說服別人。

2、向公眾傳達你是怎樣用各種手段完成自己的使命的。

inBloom是在教育工作者、學校、政府和教育企業的倡議下建立的，學生、家長沒有參與。像這樣自上而下的倡議，能滋生公眾的不良情緒。當學生隱私成為公眾焦點的時候，公眾會擔心這些自上而下的機構會怎樣使用這些數據。

紐約家長倡議人Leonie Haimson說：「政府官員、機構和相關公司應該從inBloom的案例中得到教訓，停止他們自上而下在全國範圍內實行的所謂的課堂解決方案。這些解決方案沒有考慮到家長的意見，忽略了對孩子的傷害和風險。」

在自上而下的因素之外，inBloom的另一個不足是沒有使自己的數據能真正地幫助學生或地區。inBloom從沒有激勵性的案例，向公眾說明數據產生的積極效果。inBloom 一邊在說「數據可以改變教學」，一邊又沒有具體的案例。

這與inBloom的商業模式有關，它在收集數據的時候會進行存儲，而存儲之後的分析和利用則試圖依靠其它公司軟件。其它學生數據收集公司，則很多採取其他的模式，有的單純收集數據，並不存儲數據;有的，會把收集的數據自產自銷。

比如eScholar，向美國的5000多個學區銷售數據軟件，並不向其他企業提供學生數據。事實上，eScholar並不保存學生的數據記錄，學校在自己的網站上運行軟件，收集學生數據。

比如適應性課程提供商Knewton，它的適應性課程來自於自身龐大的數據收集系統。

一個公司能清晰地認識到自己的使命和方法很重要，尤其是在傳達「一個非常獨特、非常困難」的概念的時候。所以問題的關鍵在於，數據公司能明白自己的「產品」是什麼，應該怎樣向外界說明自己挖掘的是什麼數據，為什麼挖掘數據，挖掘數據的結果是什麼。

大多數教育工作者都知道使用項目案例，並把這當成一種解釋面向孩子的終端產品的方式，減輕公眾先前對它的擔憂。誠實地說，不關是面向孩子的產品，面向成人的產品也需要。對任何年齡段來說，樹立一個範例都有助於理解該產品。

3、 集中解決數據挖掘問題，主要通過立法

目前，圍繞學生數據安全和利用，一系列討論正在如火如荼地進行。而數據利用和安全問題並不是inBloom獨有的問題。在這方面，整個行業和社會利益相關者(聯邦、政府、當地政府、個人和數據公司)的爭論已經有很長一段時間了。在法律不起作用的時候，這個行業需要自律。

就廣泛的利益相關者來說，數據方面的合作需要延伸到行業之外。過去的幾個月，在「學生隱私權利法案」上已經有好幾個提案。像這樣的法案起草，需要地區、學校、家長、企業代表、議員以及最重要的學生的參與與合作。法案一旦發佈，將會成為各企業在產品設計和交流上應該遵循的法規。

法規的發布宜早不宜遲，因為inBloom的關閉並不是學生數據討論的終點。inBloom的關閉只是除去了一個最重要的表象，並沒有解決真正的問題。(多知網 任悠)

【敗局】ESPRIT一年關店38家：成也批發，敗也批發

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2014年3月的一個傍晚，華燈初上，我來到位於深圳羅湖區的華潤萬象城，瞭解服裝零售業行情。

在眾多服裝品牌中，我曾一度對ESPRIT這個品牌抱有好感，但久聞它經營不善，這次萬象城之行，便希望一探究竟，然而單單在這座購物中心尋找它的店舖，就費了不少功夫。

H&M顯眼的logo首先吸引了我的注意。這家成立於1947年的瑞典公司，如今已是世界第二大服裝零售商，自從2007年在上海開了第一家門店，截止2013年末，它在中國大陸門店數量已達到146家。很多城市的購物中心，H&M都成為吸引客流的熱門店舖，而深圳萬象城也不例外。

萬象街和書城路交接的丁字路口是深圳人流最密集的地段之一，沃爾瑪、深圳書城以及附近大大小小的商舖，帶來了源源不斷的客流，匯聚於此，H&M萬象城店就設在這裡。臨街的鋪面，分為三層，約莫數百平米的樣子，負一層和一層是男裝，二層女裝及童裝，店內旋轉樓梯直接通往萬象城二層，這種帶有入口功能的設計，為H&M導入了大量顧客駐足消費。

相比H&M的張揚和高調，來自日本的「快時尚」品牌優衣庫和無印良品則內斂許多。

優衣庫早在2002年便進入中國市場，至今在華耕耘12年之久，但發力卻是近些年的事情，僅2013年一年，優衣庫便開設了82家新店，接近過去11年所開設門店總量的二分之一，從而使得中國門店數量暴增至257家。優衣庫萬象城店位於四層，延續其一貫的裝修風格，空間開闊，佈局井井有條，收銀台前排隊結賬的消費者眾多，生意並不亞於位置更好的H&M。

稍顯小眾的無印良品正在中國變得炙手可熱已經是不爭的事實。2013年，進入中國8年的無印良品開張了35家店舖，門店總數達到100家。消費能力、審美觀念日益進步的市民階層開始接受這種簡潔、內斂的日式風格，從而為其在華業績增長注入了強勁的動力。位於深圳萬象城三樓的無印良品門店便是一個縮影。排隊試衣的顧客絡繹不絕，男女老少皆有，令試衣區顯得侷促不堪，不得不分派專門的店員維持秩序，看來無印良品還需要在中國開設更多門店。

經過多番尋找，終於在深圳萬象城三樓一個冷清的角落，我發現了ESPRIT的蹤影。

令人失望的是，這個不足70平米的店舖，門可羅雀，店員態度冰冷，有如上個世紀國營商店的售貨員一般倨傲，內部裝修之單板，服裝品類之稀少，款式之陳舊，幾乎與街頭外貿小店無異。

要知道，在世紀之交的那幾年，ESPRIT這個品牌曾一度引領大眾時尚，其當時在中國市場的受歡迎程度，毫不遜色於H&M，ZARA、優衣庫，無印良品等「快時尚」品牌如今的火爆。

不禁要問，是什麼原因導致了ESPRIT的跌落?而這個「領頭羊掉隊」的故事又有何啟示意義?


ESPRIT前身是美國舊金山的一家製衣公司，以香港遠東有限公司為採購代理商，這家公司的老闆邢李源，另一個更廣為人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港遠東公司在1980年代初開始在亞洲批發ESPRIT服裝，並在亞洲不少城市開設了零售店。1993年，該公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年後收購ESPRIT歐洲業務，並更名為思捷環球控股有限公司」。

1997年，思捷環球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開展ESPRIT品牌服裝的零售業務，第一年便取得58%的業績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數百家直營店和加盟店。當時ESPRIT號召力之大，「任何一個購物中心招商，如果沒有它開店，別人都不會進去」。

十年間，缺乏競爭者的ESPRIT幸運地在中國市場賺了很多錢，但危機也在與日俱增。

隨著H&M，ZARA、優衣庫等「快時尚」品牌在中國市場聲譽鵲起，ESPRIT的內部問題也暴露無遺。

ESPRIT可謂「成也批發，敗也批發」。批發模式具有風險小、輕資產的優點，那些具備強大號召力的服裝品牌，往往無須自建渠道，依靠各級批發商即可實現迅速擴張。這正是ESPRIT快速崛起的關鍵。但也正是因為過於倚重批發業務，以至於忽視了供應鏈建設。

批發業務增加了價值鏈的中間環節，這帶來兩個直接的後果：一是部分利潤分流到批發商的口袋，從而抬高商品售價，二是阻礙了生產商與消費者的溝通聯繫，導致生產商對市場缺乏敏感。這也是為何ESPRIT服裝被人詬病「價格居高不下、款式萬年不變」的原因。

批發業務大量存在，拉長了訂單週期。即便ESPRIT的訂貨會從一年2次，提高到一月1次，但是受制於供應鏈，每次訂貨會的提前時間長達3個月，而ZARA則不到1個月。

供應鏈短板使得ESPRIT無法對市場變化做出快速反應，更無力及時推出順應消費潮流的產品，從而導致系統性的滯後。據曾經負責ESPRIT在華業務的當事人回憶，ESPRIT的供應鏈成本比韓國服裝品牌「依戀」貴30%左右，更不要說與H&M，ZARA、優衣庫同台競技了。

客戶是一切生意的源泉，也是價值鏈的起點，企業通過與客戶達成交易來獲得商業價值和經營利潤。對待顧客的態度和理念，決定了一家企業的戰略、生意模式和組織文化，乃至市場表現。

企業多麼貼近顧客、貼近一線、貼近市場，就多麼貼近成功。這一點在競爭激烈的服裝零售業表露無遺。H&M，優衣庫等品牌成功的關鍵，便是源自對目標客戶的精準定位，對客戶需求的敏銳捕捉和快速反應。相反，對市場變化的漠視，對客戶需求的無動於衷，最終也會被市場和顧客淘汰。

從這個意義上講，無論銷售網絡多麼發達，不過是一個連接企業與消費者，達成交易行為的通道，以為建立了看似強大的銷售網絡就把握住客戶端口便大錯特錯了。即便亞馬遜，如果沒有一套精準分析消費者需求的算法，其網絡平台和物流系統也會淪為擺設。

令人失望的是，ESPRIT的運營方思捷環球似乎只是把中國市場當做一門可有可無的生意，而不是必爭之地。ESPRIT過去在中國市場的成功令思捷環球日益自滿，從設計師到管理層，均對中國市場、中國消費者缺乏必要的瞭解。ESPRIT運營總部位於德國，設計部門則設在香港。「那些管理者在遙遠的德國指揮中國市場」，「設計師坐在香港的辦公樓裡懶洋洋地喝咖啡」，在當時負責ESPRIT在華業務的華潤創業高管看來，這是不敢想像的事情。

2009年12月，華潤集團以38.8億港元，將所持華潤思捷51%股權全數賣給合資方思捷環球。第二年，ESPRIT業務一蹶不振，思捷環球業績暴跌98%，從此陷入漫長的虧損泥潭。

最新的消息是，思捷環球2014年前3月銷售額下降9.9%，過去一年，它關閉了38家大陸門店。

【敗局】「很多人咖啡館」轉讓：眾籌咖啡館該如何管理？

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經歷一年多的喧囂爭論和迂迴嘗試之後，眾籌東莞第一票如今走到了拐點
當眾籌模式正在各地火熱地落地生根，當初東莞那141個雄心勃勃的合夥人卻似乎陷入了一個冰冷的迷局

「這天終於還是來了，東莞很多人咖啡館，因無人經營，現在轉讓……」不久前，在「東莞很多人咖啡館」的新浪微博上，出現了這樣一則不無傷感意味的微博。就算是最樂觀的人也不得不承認，作為眾籌模式在東莞首次落地的「很多人咖啡館」，在經歷了一年多的喧囂爭論和迂迴嘗試之後，如今走到了拐點。

1.一則轉讓啟事
對於「很多人咖啡館」的141個合夥人來說，咖啡館尋求轉讓，意味著一個夢想的幻滅。儘管他們內心深處並不願意走到這一步，但在去年12月的股東大會上，大多數人還是做出了自認為是理性的選擇。不過，未來目前仍未敲定，管理者的考慮是，如果找不到理想的下家，不排除繼續經營的可能。但如何經營下去，尚無定論。

晚上8點，「很多人咖啡館」裡只有兩桌客人。昏黃的燈光下，清雅的音樂瀰漫耳畔，很容易讓人從眼前的瑣事中抽身而出。大多數時候，葉海燕晚上都會待在這裡，處理咖啡館的日常事務，儘管白天的工作已經讓她感覺有些疲勞。

葉海燕是「很多人咖啡館」現在的管理人，也是這家咖啡館的發起人之一，她的職業是一家金融機構的財智副總。顯然，這個漂亮、熱情而精明的河南姑娘對於「很多人咖啡館」傾注了大量的心血，這也是她在去年10月被董事會授權全權管理咖啡館的原因之一。

對於咖啡館的轉讓，葉海燕顯得有些無奈。「其實大多數股東心裡並不願意將咖啡館轉讓出去，但事實擺在眼前，咖啡館在一個階段內面臨無人經營管理的狀況。」葉海燕說。

去年12月底，在咖啡館舉行的一次股東大會上，超過半數的到場股東對咖啡館的轉讓投出了贊成票。此後，從2012年12月12日投入運營的「很多人咖啡館」，開始積極尋找接盤者。沒多久，在「很多人咖啡館」的新浪微博上，也發佈了尋求轉讓的微博：「27萬能在東莞開一個屬於自己的咖啡店了,你還不行動嗎? 很多人轉讓，包括裡面全部設備、物品，只需要27萬……」

這則頗令人傷感的轉讓啟事，似乎讓「很多人咖啡館」141個合夥人之前一年多以來所做的種種努力，瞬間化為了泡影。然而，包括葉海燕在內的咖啡館管理者們，卻並不認同這一看法，在他們的眼中，當初咖啡館籌辦階段「眾人拾柴火焰高」的激昂仍依稀可見。

「2000元，即可擁有一家夢想中的咖啡館!」2012年，在這句極具煽動性的口號的作用下，風靡全國的眾籌模式「很多人咖啡館」在東莞一呼百應。在當時的策劃總監林江鋒等人的努力下，東莞很多人咖啡館在短短4個月的時間內開始試營業，最終共有141人參股，每股2000元，共籌得62.5萬元。在所有的股東當中，持股最多的為10股，最少為1股。

在籌辦階段，籌備組創建了咖啡館的微博，通過微博、豆瓣對咖啡館項目進行宣傳推廣，還製作一些海報以及文案，試圖通過網絡灌水的方式進行宣傳。同時，利用眾多股東的人脈和資源，在極短的時間內處理好包括註冊、宣傳、選址等事務，其效率是個人創業所不可比擬的。「當時大家都熱情高漲，經常聚在一起聊咖啡館今後的發展策略。」葉海燕回憶，但大部分人並沒有辦法長時間保持這樣的熱情和專注，這也是導致咖啡館無人經營管理的原因之一。

時過境遷，正如微博上的轉讓啟事所言，這一天終於還是來了。不過，葉海燕堅定地認為，「很多人咖啡館」尋求轉讓其實「非戰之罪」。「雖然去年全年虧損，但到9月以後已經能夠做到收支平衡，算下來大約有三分之一的月份能夠盈利，這在咖啡館的起步階段並不算糟糕。」葉海燕相信，隨著周邊商圈的進一步成熟，咖啡館的經營情況會越來越好。「之所以尋求轉讓，主要還是難以解決管理的問題。」

雖然目前咖啡館在積極尋求轉讓，但這家凝聚了141個合夥人夢想的咖啡館未來的命運並未完全確定。「我們對咖啡館投入了很多感情，它並不只是一家單純銷售飲品的店，所以希望未來的經營者能夠延續我們的夢想。」葉海燕說，如果找不到合適的接盤者，咖啡館也會繼續經營下去，但會考慮改變原有的管理模式和架構。

2.告別輪班制
就在剛剛過去的這一年，這家咖啡館經歷了數次經營管理模式的巨變，在公平與效率的天平上，如履薄冰地尋找平衡點，其間不乏爭吵、妥協和夾雜著疲憊的無奈。在經營方面並未遇到重大阻礙的「很多人咖啡館」，最終因為管理原因不得不謀求轉讓。

根據《公司法》的規定，註冊有限責任公司時股東人數不能超過50人，因此咖啡館最初選出了5個股東作代表辦理註冊，成立了東莞很多人咖啡文化傳播有限公司，另外一百多個合夥人則以投資人形式出現，與這5個人簽訂協議。按照最初制定的規則，投票時遵循一人一票的原則，即所有投資人擁有相等的表決和決策權。

從2012年12月12日開始，最初的籌委會轉化為第一屆董事會，由7人組成，同時還設立了5人的監事會，就此形成了「很多人咖啡館」的常設管理機構。「董事會成員是採取自薦或推薦的形式，最終由全體股東在股東大會上選舉，董事長也是從幾個董事中選舉產生。」葉海燕也是第一屆董事會成員之一，據她回憶，當時為了體現公平的原則，決定在7個董事之間實現輪班制，即由幾個董事每月輪流擔任咖啡館的決策人，直接負責咖啡館當月所有的經營、管理事宜。

不料，貌似四平八穩的輪班制，在具體執行的過程中卻出現了諸多問題。「當初沒有想到的是，由於我們董事會的構成比較複雜，涵蓋了從60後到90後各個年齡段、各個行業、各個階層的人士，各自在社會閱歷、收入、性格和喜好方面大相逕庭，使得咖啡館整體風格一月一個樣，經營策略缺乏延續性，而且相互之間也出現了矛盾，爭吵時有發生。」葉海燕說，在當時的董事會中，她自己從事金融業，其他人有的是大學生作家，有的是小企業主，有的是公司白領，有的是電台主播，因此每個人看待問題的角度各有差異，並進一步衍生出了完全不同的管理手法和風格。

「很多人咖啡館」的每個合夥人都是老闆，因此當輪到某個人值班時，自然是本著責無旁貸的態度，為自己的一個月任期制訂發展計劃，試圖將自己的理念融入到咖啡館的運營當中。但由於各個董事的理念各不相同，導致咖啡館每個月的經營側重點都會發生變化，而且有時是相互矛盾的。比如在產品定位方面，有人覺得30元一杯咖啡很便宜，應該賣40元;另一個人會覺得很貴，應該賣20元，這就不可避免地導致爭論，有時爭論甚至持續幾天或更久，造成內耗。

「不只如此，在對產品的口感控制、原材料成本的控制等方面，每個董事負責時側重點都不一樣，而且我們都不是專業人士，也就造成了店裡一些產品的不穩定。」葉海燕說，管理風格的不確定性不僅使員工難以適應，也難以形成品牌風格的延續性。「我們的目標是開一家夢想中的咖啡館，但顯然每個人夢想中的那家咖啡館有著不同的樣子。」葉海燕苦笑道。

在輪班管理期間，董事的個人風格會顯著地體現到咖啡館的運營當中，從咖啡館舉辦的各類專場活動上可見一斑。「由於喜好不同，組織的活動也大異其趣，有時候是攝影、讀書會，有時候是旅行分享活動，另一些時候則是理財，主題涉及方方面面，但這就難以形成咖啡館的品牌活動，難以凝聚起相對穩定的圈子。」

董事會很快認識到，輪班制並非合理的管理模式。去年4月，「很多人咖啡館」董事會換屆，發起人林江鋒當選為董事長;5月，實行了短短不到半年的輪班制被廢除。同時，出於降低運營成本的考慮，此前一直設有的董事長、總經理等職位管理津貼也被取消。

結合咖啡館在幾個月的運營中出現的的問題，董事會提出外聘專業人士來進行管理，這一提議順理成章地獲得了大多數股東的認可。然而，由於一直沒能招聘到合適的人選，從去年5月開始，咖啡館的日常經營管理交由副店長負責。在包括葉海燕在內的很多合夥人眼中，這標誌著「很多人咖啡館」進入「無政府」時期，副店長在經營管理方面蕭規曹隨，只是由於其專業咖啡師出身，在新品研發方面有所提升。

一百個人心中有一百家咖啡館，大量難以統一的意見集中起來，最後往往是各有各的理，誰也說服不了誰;事事訴諸投票表決，又很容易陷入托克維爾所謂的「多數人暴政」的窠臼」——公平與效率、民主和獨裁，平權架構下難以避免的痼疾為眾籌模式的紛爭埋下了伏筆。

3.從民主到獨裁
去年9月，「很多人咖啡館」發生的一件大事，打破了此前「無政府」時期的平靜，也引發了咖啡館管理模式的一次巨變。

從去年5月起，「很多人咖啡館」的日常管理由外聘的副店長負責。風平浪靜的四個多月裡，或許是由於參與度的下降，讓一些股東產生了異樣的感受，這種感受背離了他們最初投身「很多人咖啡館」的初衷。

終於，141個合夥人中的其中一個，決定站出來打破這種局面。9月，一名股東以個人承包的方式，拿下了咖啡館的經營權，開始獨自經營「很多人咖啡館」，盈虧自負。隨即，將咖啡館的所有店員解僱。

但短短一個月之後，這名股東就打了退堂鼓。由於此時店員已被全部辭退，「很多人咖啡館」一度陷入危機當中。

葉海燕正是在這個時候臨危受命，得到董事會全權負責咖啡館經營管理事務的授權。正是這次授權，讓「很多人咖啡館」自籌備以來一直堅持的平權管理架構開始鬆動，進入「有限獨裁」時期。

「一件事要得到所有人的認同，永遠是不可能的。在企業的經營管理中，過於『民主』反而可能不利於事情的推進。」葉海燕坦言，現階段「很多人咖啡館」的日常經營管理事務，幾乎都是由她一人「獨裁」。「當然，重要的事情會跟其他董事通氣，事情的進展也會在網上公示。」

實際上，「很多人咖啡館」自籌備以來，一直都標榜並堅持平權管理架構，首要宗旨是公平而非效率。開始營業之後，除了在第一任董事長任期，遇到僵持不下的事情會由董事長拍板決策，其他時間內所有重大決定都是由股東大會投票表決。也就是說，並沒有一個最後的決策人。「因為所有合夥人都是老闆，所以以前任何事情都希望聽取所有人的意見，但後來發現這樣做是行不通的。」葉海燕說，由於人數太多，如果事無鉅細都徵求所有人的意見，必然導致時效的滯後，使咖啡館反應遲緩。另外，一百個人心中有一百家咖啡館，大量難以統一的意見集中起來，最後往往是各有各的理，誰也說服不了誰;事事訴諸投票表決，又很容易陷入托克維爾所謂的「多數人暴政」的窠臼。

其實在咖啡館籌辦階段，平權架構的弊端就已顯出端倪。「從選址到裝修風格，都出現了很多不同的看法，造成了比較尖銳的矛盾。」甚至於，在籌辦的關鍵時期差點熬不下去。用林江鋒當時的話說是「分分鐘可能就散了，因為觀念不合誰都不服誰，因為誰都不是誰的領導」。

平權架構下，需要頻繁地徵求所有合夥人的意見，這帶來了高昂的溝通成本。每一次的股東大會，電話通知、會議材料的準備、票務印刷不僅都需要花費高額成本，還需要有專人來負責，可謂勞師動眾。

從「很多人咖啡館」的內部軟裝上，也能看出各種意見博弈的痕跡。「不難看出我們這裡比較『滿』，因為所有人都想把自己中意的因素加進來。」葉海燕是當初咖啡館軟裝的直接負責人，但最終的軟裝效果也並不是她想要的，因為「要做出一些妥協和折衷」。

葉海燕接手咖啡館的日常管理後，也有其他合夥人提出質疑，尤其在咖啡館的轉讓費用、轉讓方式等問題上。但她相信，只有「有限獨裁」才能讓咖啡館繼續走下去。「我現在只看重大多數人的意見和利益，不會去追求面面俱到。」而在這幾個月裡，合夥人之間無意義的爭吵已經明顯減少，這讓葉海燕更加篤定咖啡館今後應該走的道路。

4.塑造靈魂人物

一個項目能否取得成功，關鍵在於靈魂人物。眾籌模式的難點在於，在為數眾多的陌生人當中，很難出現一個能夠得到大多數人信任的靈魂人物。

今年春節過後，很快進入了連綿的雨天。假期和天氣的因素，讓「很多人咖啡館」再度出現了連續兩個月的虧損。不過，這樣的局面已經在4月得到了扭轉。經營的回暖，讓葉海燕對咖啡館的未來有了更為充分的信心。「就算找不到合適的人接盤，我相信咖啡館也能越做越好。」

怎麼做?在葉海燕的心中，已經有了初步的計劃。「如果繼續做下去，就必須改變此前的管理模式和架構，可能會重新分配股權，或引入新的大股東，由大股東主導經營管理，小股東不參與決策。」葉海燕認為，股份制公司的管理架構已經得到了時間的驗證，而「很多人咖啡館」現在要做的，正是回歸。

而眼前，葉海燕最關心的是，如何尋找或塑造「很多人咖啡館」這個眾籌項目的靈魂人物。「眾籌模式的項目在全國有很多，我們也走過幾個城市，其實遇到的大多是類似的問題，關鍵在於缺乏一個靈魂人物來推動。」葉海燕闡釋說，眾籌模式在管理上遇到的問題，跟中國傳統文化和國情不無關係。「國內一直沒有合夥人的概念。幾千年來，誰是老闆誰是員工，都是壁壘分明的，平權管理架構反而會帶來麻煩。」

「很多人咖啡館」開業之初，還成立了很多人基金會，並做了一些諸如為學校捐贈書籍之類的公益活動。「原本希望一群人聚在一起做點事情，但實際上很難執行，因為這需要一個靈魂人物持續地推動。」葉海燕這樣認為。

141個合夥人，大部分都是陌生人，也很難大範圍地面對面接觸，這就很難出現一個能得到大多數人認同和信任的靈魂人物。在管理學家看來，眾籌模式的優勢在於籌備和起步階段能夠得到更多的助力，能夠更快、風險更低地將一件事情推上軌道，但當企業進入正常的經營管理階段，仍然需要一個「家長」。這個「家長」，也就是葉海燕口中的靈魂人物。

現在，葉海燕暫時扮演了「很多人咖啡館」靈魂人物的角色。而在她接手咖啡館的經營管理之後，也開始舉辦諸如股東生日會之類的活動，就是希望能增強股東之間的瞭解和信任，也是為了能夠更好地塑造一個靈魂人物。

對於未來，葉海燕並不悲觀。「眾籌模式應該出現的問題基本都已經暴露出來，開始沉澱、成長，如果接下來能夠走得好，『很多人咖啡館』仍然會成為一個成功的案例。」


作者：東莞日報 劉耕

【小敗局】維基百科的危機與困境：被「革了命」該往哪走?

http://www.iheima.com/thread-5009-1-1.html
如果你不止一次看到維基百科的募捐廣告，你就會意識到，這個數字時代的「亞歷山大圖書館「有多麼脆弱，同時又是多麼堅不可摧。
「讓人類所有的知識百川匯海」——這個夢想如啟明星一樣照耀在維基百科十三年的歷史之上，使之成為互聯網時代大規模知識協作的一個「奇蹟」。然而，在存量知識已經漸漸「顆粒歸倉」，而增量知識又因為支離破碎而無法撿拾，在時間線上隨著不斷的刷新朝生暮死，維基百科正在離成立之初的雄心壯志越來越遠。
　　
維基百科的危機
　　
《The decline of wikipedia》、《維基百科，前路何在?》《維基百科過時了嗎?》......自2012年以來，對於維基百科的唱衰之聲如野草般在網絡上潛滋暗長。從MIT Technology Review、《The economist》到國內的《南方週末》、果殼網，維基百科的遲暮景象被放在顯微鏡下逐一探討。而關於維基百科遭遇的危機，可以概括如下：
　　
編輯隊伍萎縮：英文版編輯在過去年下降了三分之一。
　　
在移動端毫無建樹：只有1%的內容通過移動端編輯。
　　
官僚主義愈演愈烈：在維基中，流行的是「被管理員欺負的故事」以及「反抗管理員的故事」。
　　
激勵機制失去吸引力：Facebook、Twitter、Snapchat……層出不窮的移動應用正在奪去人們的時間和關注。
　　
理想主義的光環總是容易遮蔽人們的眼睛，在進入互聯網編年史之前，維基百科先要被媒體的「祛魅」扒一層皮麼?
　　
實際上，維基百科的危機並不起於近幾年，而是與生俱來。維基百科誕生之初的革命性自不必多說，然而其保守性也成為發展中的侷限。
　　
「維基百科在2001年是完全合乎時宜的，但從那以後就開始過時了。」或許只有當局者看得最清，維基百科委員會蘇加德納欲言又止的話值得深思。
　　
回顧維基時代，依然是一件激動人心的事情。2001年維基百科橫空出世時，熱情歡呼的人群只注意到了它身上散發出的青春荷爾蒙般的反叛氣息。人人都可以編輯的百科全書，將正襟危坐在人類知識頂端的那一群老頭子(例如大英百科編輯委員會)踢下去，發動「無組織」的組織力量，讓知識的汩汩細流通過千萬道互聯互通的光纜匯於一處，免費供任何人隨時隨地「取一瓢飲」。
　　
2001年，互聯網還是一片蒼涼荒蕪的知識荒原，人類歷史上90%以上的知識游離在互聯網之外，被囚禁於封面、封底之間，散落於大地四方。那時候，剛成立兩年剛站穩腳跟的Google還來不及發佈其野心昭然的「Google 圖書計劃」;而亞馬遜還沒有從「高台跳水「的餘悸中緩過神來，為了用盈利證明自己而全力衝刺，無暇他顧;已經緩慢推進30年的古登堡計劃尚未積累1萬本數字圖書。而移動互聯網則在人們舉目眺望的地平線之外。
　　
這個時候維基百科的「振臂一呼，云集響應」就不難理解了。互聯網早期的網民都被一種「拓荒者」的激情所裹挾，能夠為互聯網的知識大廈添磚加瓦，在這座「亞歷山大圖書館」中留下自己的名字，該是一件多麼激動人心的事。維基百科的志願者們心甘情願做「知識搬運工」，人肉掃瞄儀，義務網絡編輯，當然還有「知識的仲裁者」——去偽存真——信息的過濾者。
　　
然而，這群從互聯網的各個角落發起衝鋒的志願者，雖然成功地將專家學者們趕下神壇，卻在做著與他們相似的事情。
　　
實際上，創始人威爾士遠沒有媒體報導的那樣渾身逆鱗，他不得不一次次扯掉外界給他披上的「戰袍」。他從來不承認維基百科是「自下而上」、無政府主義的，他延續了「條目」這種信息組織方式，他以「中立主義」為維基百科的生命線，追求言必有據——正是這些從舊時代繼承過來的傳統理念塑造了維基百科的形態。
　　
而這些理念顯然會與「人人都可編輯」的理想難以兼容。
　　
民主的困境
　　
如果你想知道世紀初的網站長什麼樣子，看看維基百科就好了。它就像是一個「江流石不轉」的時間膠囊，自誕生到現在幾乎沒有變換容顏。正如魯迅所說的「在中國搬動一張桌子就會導致流血事件」，100萬編輯過詞條的維基人都把自己視為維基百科的「主人」。網站一絲一毫的變動都要經過曠日持久的討論和爭辯，就連威爾士本人也沒有權利拍板下決定。
　　
2007年以來，為了應對維基百科的內憂外患，維基委員會做出了各種改進的努力：例如推出可視化編輯器，模仿Facebook引入「點贊」按鈕等，然而推進起來舉步維艱。
　　
Quora上wikipedia標籤下有一個熱門問題：維基百科糟糕的用戶界面為何不見一點改進?
　　
維基基金設計師Brandon Harris的回答是：
　　
我們一直在努力，但收效甚微，一個主要原因是：我們不是私人公司。Facebook可以頂著用戶山呼海嘯的反對聲浪對網站「動手術「，而我們不能。(其他原因包括：薪酬無法吸引頂尖程序員，只能儘量僱傭志願者;370種語言，覆蓋全球的網絡架構牽一髮而動全身，「This is an enomous task。」)
　　
2010年中文維基首頁改版時候，就曾有互聯網人士發起討論「設計的民主和獨裁問題」。
　　
「人人皆可編輯」之不可能
　　
開放、人人平等、去中心化——這些被寫進《維基經濟學》、《眾包》，被視為維基百科「成功密碼」的理念在成立幾年之後開始黯淡失色，為了保證條目的「客觀中立」不得不被迫讓步、犧牲。
　　
任何一個開放系統都難以避免混亂、錯訛、破壞者的闖入，枝蔓橫生，但是以大英百科為榜樣的維基百科卻無法容忍這些，需要在第一時間將雜草刈除乾淨，有無數雙挑剔的眼睛在拿著放大鏡緊盯這個闖進知識界的「野蠻人」，每一處差錯都會變成唱衰者手中的武器。
　　
對偽造、惡作劇、造謠中傷、夾帶私貨等信息的生殺予奪造就了維基百科的權力階層——管理員小組，圍繞著對評判標準的爭論，管理層內部又不斷分化裂變，出現了「刪除主義維基人協會」及針鋒相對的「收錄主義維基人協會」，還有「不主張對條目價值做出一般性判斷，贊成刪除某些特別糟糕的條目但不代表我們屬於刪除主義的維基人協會」。
　　
各個派別會在一些看似無關緊要的地方爭論不休，寸步不讓，維基百科著名的「編輯戰「由此得名。2006年底，關於該把養貓的人叫做貓的「主人」、「照料者」，還是「人類伴侶」，「貓」這一條目的編輯們爭執不下。三週後，他們展開的長篇討論足夠裝滿一本書。
　　
權力階層除了意味著圍繞「編輯器」的爭奪戰，還意味著普通維基人的不平等和對新人的排斥。為了打擊惡意編輯行為，管理層推出了一系列編輯工具和繁瑣複雜的標準規範，還啟動了可以「一鍵刪除」可疑條目的「機器人」，初來乍到錯誤難免的新人一盆盆冷水迎面而來，辛辛苦苦編輯的條目轉眼之間消失得無影無蹤，卻往往申辯無門。
　　
有人建議維基百科應該更新它的格言：不再是「任何人都能編輯的百科全書」，而是「任何理解標準規範、善於社交、能繞開冷冰冰的半自動化駁回城牆而仍想要自願貢獻自己的時間和精力的人都能夠編輯的百科全書。」英文版維基百科的活躍編輯數量在2007年一度達到5.1萬以上的峰值，隨後由於新人青黃不接，這個數字一路下滑。到去年夏天，只剩下了3.1萬。
　　
維基百科的管理員們當然不是故意要和新人過不去，他們只不過是一支無力一一排查千萬詞條只能「寧可錯殺，不可放過」的糾察隊。長達5000字的編輯規範、層層設障的提交程序，以及成為很多潛在維基人面前「攔路虎「的wikitext編輯器，都不過是為了提高「搗亂者「的成本而已。
　　
「人人皆可編輯」——維基百科的這塊基石已經搖搖欲墜了。
　　
「中立主義」吃力不討好
　　
而「中立主義」也正在成為束縛維基百科自由生長的一個囚籠。
　　
如果說大英百科的「客觀中立」依靠業內專家的一致意見來實現，那麼對於維基百科來說，「當一個條目的內容趨於穩定，各方意見的爭鋒塵埃落定時，我們可以說它達到了中立狀態。」(威爾士語)
　　
「我們贊同公平地表現每一個重要的觀點，且不去斷言哪一觀點是正確的。這便是在此種意義下讓一篇條目『無偏見』或『中立』的秘訣。「維基百科「中立觀點」條目給出了關於「中立」如何實現的官方說法。
　　
然而，這並不意味著許多人理想中的「擱置爭議，相安無事，共同呈現。
　　
「完全基於內容本身所表現的觀點，而將文字或內容『隔離』到不同位置或子章節的作法，可能導致非百科性的條目結構……更加中立的做法應該是將爭議寫入敘述性的內容中，而不是將它們提煉成單獨的章節，無視對方的存在。」
　　
紛芸多歧的觀點「統一於」單一的文本中，這就是維基百科之所以叫做「百科」而不是「觀點PK台」的原因。這也是硝煙瀰漫的「編輯戰」的一根導火索——各方都想儘量把自己的「私貨」塞到正文中。
　　
雖然威爾士希望各方觀點能夠通過理性溝通協商，達成共識，最後根據其在「可靠來源「中的流行程度確定各自在條目中所佔比重，但往往事與願違，凡是熱門的條目都佈滿了煙硝和彈痕。
　　
陸港台三地青年共同參與的中文維基百科可謂是「編輯戰」極端化的一個縮影。「兩岸歷史和現實的複雜性讓爭論變得頻繁而瑣碎，就連一個方框都能成為戰場。中文維基要編一個中國朝代年表，但到1949年後，台灣維基人要求台灣並列在大陸旁邊，而且表格大小要一樣。大陸維基人則表示反對，認為應按兩岸實際面積大小來劃分。「解放戰爭」、「第二次國共內戰」、「平型關戰役」等條目都成為一場場拉鋸戰的中心。戰火從單個條目演變為「罷免管理員」的治理危機，沸沸揚揚到讓威爾士一度動過關閉中文維基的念頭。
　　
「編輯戰雙方如果長期無法形成共識，造成『封了就停，解了就打』的尷尬局面，怎麼辦?」這不僅僅是中文維基面臨的問題。
　　
在大英百科時代，學界就某個詞條該怎麼寫達成共識並不是件難事。因為知識高度集中於一小撮專家學者手中，只要他們坐下來吃喫茶、談談天，各讓一步，大不了由委員會一錘定音。什麼，不滿意?等下一次修訂再說吧。而在互聯網時代，「茶杯裡的風暴」變成了「人民戰爭」，每個人都可以找到一千條論據來支撐自己的觀點，隨著新信息的不斷湧現，「偏見守衛戰」將永遠沒有結束的那一天。「Filter bubble「更是會把人們困在一個個彼此隔離的「氣泡」內，讓偏見得到更多瘋狂生長的養料，讓人們只看到口味相符的信息，只需和氣味相投的人廝混在一起。
　　
四平八穩、各方都不討好的「中立主義」已經隨著傳統媒體的沒落走向窮途末路，維基百科的「中立主義」理想的吸引力還能持續多久?
　　
關於維基百科最著名的隱喻就是數字時代的「亞歷山大圖書館「，浩瀚恢宏、一眼望去不見盡頭，維基百科的一切設計都圍繞著這個終極目標。在這裡，人人都只是搬運工和泥瓦匠，人們的名字都隱沒於這項工程的熠熠光輝中而渺小不可見。雖然維基人的數量達到了千百萬級，但這卻是一張「蟻群「一般的匿名社群，從中延伸不出來社交關係網——因為這裡不是以人為中心，而是以條目為中心。
　　
這就讓維基百科無法順利地轉型成為一個類似於Facebook那樣的高黏性社交網站，當互聯網「拓荒時期「的理想主義不再有鼓蕩人心的感召力，當「there isn't a lot of low-hanging fruit「，編輯門檻越來越高之後，如何激勵更多的用戶參與進來?
　　
克萊舍基曾經在《人人時代》中對維基百科陌生人之間的協作力量不吝讚美，但是現在他不得不承認：時代變了。如今的人們更關注與維護以自我為中心的信息流，從點贊、互動中獲得持續不斷的瞬時激勵。
　　
後維基時代的知識圖景
　　
讓我們來看一下後維基時代的知識圖景是什麼樣子的吧。
　　
1、圍繞人而產生。維基百科延續了傳統的知識生產方式，將知識從人們的生活中抽象、抽離出來，分門別類地歸置於一檔檔「文件夾」中，供人取用。在社交網絡及移動互聯時代，知識隨時隨地圍繞著人而產生，不能脫離生產者而獨立出來。「誰說的」有時候比「說什麼」更為重要。
　　
2、碎片化而非結構化。知識的結構化是古登堡時代的產物，當書籍這種知識組織方式已經隨紙張一起走入故紙堆時，維基百科將所有相關內容都收納於一個個「條目」的做法也就隨之out了。(君不見維基百科的條目有越來越長的趨勢，很多條目已經長成了一本書的樣子。)碎片化信息並不代表著沒有價值，只是等待用大數據的方式聚合、整理、分析、使用，也會在有獨立思考能力的頭腦中凝聚、提煉為可供使用的「知識」。如果說過去的結構化知識是少數人為所有人調配好的「知識菜譜」，那麼，現在，每個人都可以利用「碎片化」的原料烹飪出自己的「知識大餐」。
　　
3、多種形式而非僅僅只是文字、圖表。維基百科的公益性決定了它注定沒有能力在條目中插入音頻、視頻、信息可視化等多媒體內容。離開了這些，它還如何能理直氣壯地宣稱自己「彙集了人類所有的知識呢」?
　　
4、不再追求標準答案。正如甲之蜜糖乙之砒霜一樣，知識不再是可以打開所有鎖的「萬能鑰匙」。想在一個條目中歸納出一個問題的「標準答案「成為一件吃力不討好的事情。比如對於自由主義、福利社會這些左右派火力交鋒的「焦點」，怎麼可能寫出一個讓所有人滿意的「標準答案」呢?這也難怪維基百科的自然科學條目的質量明顯高於政治、經濟等社會科學條目。
　　
我們當然不是否定維基百科的價值，就像大多數人都會承認的那樣——它仍是我們所能擁有的最好的百科全書。只是「百科全書」這種沉重的形式已經無法在互聯網浪潮中繼續溯流而下了，而是慢慢沉降、觸底，不再前行。
　　
在互聯網誕生至今的二十多年間，有無數url已經成了永久的「死鏈」，比特海中沉入最深處無法打撈的遺蹟，維基百科上早期的很多鏈接就指向這些「知識的黑洞」。多虧了維基百科為我們保存了2001年至今的互聯網信息檔案，互聯網知識庫增長路線圖(雖然形式萬年不變，但是每個條目的每一次編輯記錄卻都被保留了下來。)
　　
我們不能肯定維基百科是否能一直存在下去，但是起碼到今天為止，維基百科已經成為網絡時代的「日用品「，互聯網底層的「基礎設施」，將「公認」的知識變成計算器上「=」鍵那樣觸手可及的東西。
　　
而維基百科壯志未酬的事業則有待後來者接過大旗繼續走下去。
　　
如何將散落在各個「圍牆花園」中的知識碎片歸攏起來，再圍繞人們隨時隨地的需求聚合起來，為人所用?如何避免信息隨timeline的刷新不斷被覆蓋、埋葬，消失不見的命運?如何激勵人們將個人知識分享出?如何讓「知識眾包」躍過社交時代的龍門，進化得更有效率、更有吸引力?
　　
算法編織的知識圖譜
　　
一前一後誕生於世紀之交，Google和維基百科曾是一對相生相促的好「基友」。Google用Pagerank算法讓互聯網上的浩瀚信息「排排站」，隨時隨地供人調遣使用;而維基則則通過「螞蟻雄兵」將互聯網的link機制運用到極致，編織了人類歷史上最大的一張縱橫交錯的知識網。維基百科的條目常常會出現在Google搜索結果的第一頁上，Google也是維基百科的贊助人之一。
　　
但是，隨著「信息煙塵」越來越遮天蔽日，丟給用戶一大堆密密麻麻的鏈接的做法已經無法讓搜索者滿意，他們需要一個現成的答案，Siri、Facebook等競爭者的出現加深了Google的危機感。Google Konwledge Graph於2012年5月正式發佈，它會用「語義網」將用戶搜索關鍵詞這一點周圍的「知識譜圖」展現出來，使用戶一步到位地獲取想知道的所有相關知識。Konwledge graph被認為下一代搜索引擎的核心——提供的是答案，而不僅僅是鏈接。在Google Konwledge Graph這張網絡上，維基百科只是數據來源之一。相比於維基百科在單一站點內人工編織的知識網絡，Knowledge Graph是一張更為恢弘壯麗的覆蓋整個互聯網的知識「全景圖」。
　　
在維基百科這項「底層設施」之上，Google正在做超越維基百科的事情。維基百科是面向所有人的百科，而Google Knowledge Graph則會在每個人面前展現出獨一無二的知識圖譜。
　　
然而，互聯網上正在誕生一個個將Google爬蟲拒之門外的「圍牆花園」，Facebook就是最大的一個。不僅如此，Facebook還正在通過把「like」、「send」按鈕安插到互聯網各個角落的做法，試圖顛覆Pagerank的遊戲規則，從而動搖Google帝國的根基。
　　
正如我們在前文提到的，後維基時代，知識圍繞著人而產生，Facebook的「like」、「send」按鈕就是人們對網頁、人、地點、事物的一次次投票(當然，好友的投票會有更高的權重)，直接決定了知識的重要程度和與用戶關係的遠近，、這比Pagerank把網頁按照鏈接數量的多少排序這種「冷冰冰」的做法User frendly多了。
　　
扎克伯格把2013年初推出的Graph search稱之為「第一個巨大的產品」，雖然他聲稱該產品並非劍指Google，但明眼人一看便知Graph search絕不甘心只做一個Facebook站內的社交搜索，而是要用社交關係鏈重新構建互聯網的知識圖譜，為信息增加「人」的維度。Facebook在自己10億用戶的「地盤」上可以自己說了算，但是開放平台覆蓋的範圍顯然還難以企及Google爬蟲掃過的土地。扎克伯格深知「萬里長征才走了第一步」，5月6日在接受《連線》採訪時，他說「Graph Search還處在初期階段，甚至都還沒推出移動版，而大多數用戶都會通過移動端使用我們的產品。」
　　
「在Facebook網站上發佈的帖子中，有5%到10%是人們向其好友提出五花八門的問題，如『這段旅程中下一步我該去哪兒』或者『誰該做我樂隊的鼓手』，諸如此類。而在傳統的搜索引擎中，你是不會問這樣的問題的，但存在於我們的體系中的知識很可能將給你帶來指路明燈。如果我們能做到這一點，那麼就能改變人們對社交網絡的看法，也就是社交網絡不僅僅是與通信有關而已，還能帶來知識和解答問題。」在扎克伯格眼裡，Facebook顯然不只有自拍照片、流言八卦而已，它也將成為社交網絡一代的知識來源。
　　
移動互聯網和傳統互聯網是兩個完全不同的世界。在那裡，網頁靠邊，應用當道;在那裡，圖片、視頻、位置、健康狀況等個人化的信息每時每刻都在被創造出來，分散於數十萬個封閉的應用中，令Google等搜索引擎難以染指。而Facebook的send、like按鈕則可以輕而易舉地接入應用之中，從而共享其中的海量數據。(至於Google+，Facebook的Party都已經開始了，誰還想挪地兒呢?)
　　
無論是Google還是Facebook，關心的顯然都不是「人類知識向何處去」，而是如何推送出更精準直達的廣告。正如有些人哀嘆的「我們這一代最聰明的人竟然都在思考著怎樣讓人們去大量地點擊廣告」，似乎與維基百科的志願者們有雲泥之別，但是Google、Facebook卻在無心之中繼續著維基百科未競的事業，而且走的更遠。
　　
「後維基時代」的知識協作
　　
然而，短時期內，Google、Facebook算法所依靠的語義網還無法像維基志願者一樣在不同的信息之間建立準確的鏈接，也就是說，人類在分類、歸納、聯繫等方面複雜幽微的思維能力機器還只學會了皮毛而已。碎片化的知識已經在如雪崩一般轟炸而來，我們手中卻還沒有可以馴服它們的武器，只能不斷提高大腦這個「信息處理器」的運轉速度，連和菜頭這樣的「資深網蟲」都感到「力倦神疲」，落荒而逃了。
　　
從博客時代開始，各家社交網絡不約而同地採用了以「時間線」倒序、實時更新的信息組織方式，讓信息如過眼煙云般前赴後繼，除了滿足即時的消費需求，很難沉底下來。之所以如此，不過是因為「時間線」不需要人工的干預，不需要複雜的算法而已。
　　
很顯然，在後維基時代，我們仍然需要人工的知識協作，只不過再也不會出現一個像維基百科那樣聚集千萬志願者的超大平台了。
　　
Quora這樣問答網站就是為那些Google不到結果、在維基百科上查詢不到的問題的問題尋找答案。這裡就像是一個知識市集，各行各業的人交換著經驗、知識和看法。一個問題就是一群知識的集合，答案按照得票多少而非時間先後呈現。在暖暖的燈光下，流傳著勵志故事、公司內幕、行業觀察、親身科普……這裡沒有標準答案，有的是圍繞某個問題的智力風暴，呈現的是一件事情的多個面向而不是「標準照」。
　　
在問題之外，Quora也在嘗試著用「領域」、「話題」、tag的方式將分散在各個問題中的知識組織起來。與此同時，因為回答問題而成為某一領域專家的用戶也會成為一個個知識的「節點」，一本本「活的」行業百科。有人曾經吐槽維基百科「最熱情，最能耗，最有時間的用戶貢獻/維護了最多的詞條，而不是最有專業知識的。」與此相比，問答網站上的專家則要貨真價實的多，絕不僅僅是精力旺盛的「搬運工」，比如關於量子力學的問題會有大學物理教授來回答，而關於Google的問題則會有內部員工來「爆料」，這些非標準化的知識是維基百科所無法提供的。
　　
與維基百科相比，問答網站的社交屬性更強，每一個認真的回答都會收穫一個個「贊同」，增加回答者的聲望，從而產生比「理想主義」更為有效的激勵作用。用戶之間的互動交流不僅有助於問題持續深入的討論，形成的社區氛圍也會讓更多志趣相投的人留下來。
　　
曾經一手創立了Blogger、Twitter的Evan Williams希望借Medium打破「時間線」一統天下的局面，它更像是《赫芬頓郵報》和Blogger的進化版，用主題為核心的內容組織方式來聚合內容、用用戶投票的眾包形式進一步精選內容、用精美的網站模版來加強頁面的結構化。
　　
Medium就像是對這個社交為王、碎片紛飛的時代殺出的一記「回馬槍」，一次反動逆。這裡甚至不鼓勵讀者評論，讀者有話想說可以在作者的文章中添加批註——Medium的協作性正是體現在這裡。《喬布斯傳》的作者艾薩克森 艾薩克森已經在上面寫作一本關於60年代計算機文化的書，他希望借眾人之力使這本書更為豐富、準確。
　　
而最近低調上線的寫作者社區「十五言」——這個Medium的「像素級」山寨者則有著更為ambitious的願景。
　　
果殼網的創始人姬十三在《用十五言完成系統知識的眾包》的文章中中寫道：「前幾年曾想過做一個產品，用眾包來完成知識地圖的系統化整理。各種原因擱淺了。維基百科當然也可以完成類似工作，但維基淡化個人品牌和風格，整體注重嚴謹卻可讀性不強。我更希望看到的是，一夥人，甚至是一夥沒有協作經驗的人，在優秀的產品機制組織下，快速完成一定份量的內容，既能讓讀者對這個領域的知識有全貌瞭解(系統化整理)，又有一定可讀性，相當於一起出一本書。」
　　
不過，從代碼原封不動照抄Medium這點來看，姬十三可能只是說說而已，並不打算當真。

文章來源：鈦媒體
作者：Lonelist

【敗局】中國畫廊業繼續滑波：除了掛畫，再無作為？！

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=6161
「機會主義者」

北京大學文化產業研究院副院長、北京大學哲學系教授陳少峰認為，目前國內畫廊多數是機會主義者，它沒有履行自身真正的職責，畫廊本應以「畫家經紀人」的角色為主，其次才是畫家與買者之間的「中間商」。而目前，畫廊的角色正好錯配了，這導致畫廊在這兩件事上都沒做好，本末倒置，畫廊紛紛成了「機會主義者」，只是機械的掛出一批畫作，然後坐等自動上門的買家。

畫廊的主打角色是「畫家經紀人」即發現、培養和包裝畫家，它可以專注於一個畫家，也可以同時包裝幾個人。當然，這個角色並不是要強迫畫廊去承擔挖掘新銳畫家的公益性職責，畫廊可以去發掘「新星」，也可以選擇包裝、推廣成熟的畫家。但現在的情況是，畫廊僅僅掛幾張畫家作品，除此外，再無作為。這不叫畫廊，而是類似於美術館的展示窗口，而且展示得還不充分。

另外，陳少峰表示，現在很多畫廊都是不懂市場的人在做，他們並不瞭解這一市場的成長性。「舉例來說，假設你是一個畫家，你如何規劃自己的成長路徑，如何預測自己作品價格，這些畫家面臨的問題都缺乏人引領。很多畫廊不斷地舉辦畫展，賺書畫家幾幅作品，畫展結束，便將書畫家拋在一邊了。畫廊的這種行為恰恰使自身距離它的主業越來越遠。看上去畫廊業一片繁榮，但整個業內系統、規則和制度完全沒有建立好。雖然這是一個很有潛力的市場，目前缺乏核心制度和機構來支撐。」

畫廊要補課

798處於變革漩渦之中，中國畫廊業也遇到成長中至關重要的一個階段。

如何看待中國畫廊業的狀態?朱其表示，僅以798為例，這裡的畫家曾經經歷過畫作價格一夜之間從中低價位直竄中高價位的變化。

「從 2007年到2009年，畫廊業藝術品交易價格迅速上漲，一線畫家的作品從幾十萬元迅速漲到幾百萬元甚至上千萬元，二線畫家作品從幾萬元漲到幾十萬元，三流畫家也從幾千元漲到了七八萬元一張。作品的價格一下子就從中低價格上漲到了中高價格，即便如此，在那三年大家還都有生意可做，因為大量的房地產資金還有其他資金，湧入到這個領域，大批量的購買。」

但是，到2010年前後，這些資金退潮了。這時，畫廊業不得不正視，熱錢走後，僅存的忠實粉絲恰恰是那些純粹喜歡藝術的高級白領和中產階級。畫廊此刻再標高價顯然不現實，因為市場的基礎還是中低價位群體。「但在異常繁榮的那幾年，畫廊業並沒有好好培養這部分忠實客戶，所以只能從現在開始，慢慢將這個基礎做紮實。現在很多畫廊都在補課，畫廊的作品價格也應該調整為2萬到12萬元之間。因為現在在798，超過15萬元的作品已經賣不掉了。」朱其稱。

事實上，國外的畫廊交易也是兩極分化的。據朱其介紹，那些很有名、地位很高的藝術家作品，可以賣到上千萬美元;沒有名氣、對藝術史也沒有貢獻的畫家，作品價格最高也只能在5萬美元以下。無論畫家的年齡是「40後」，還是「80後」，定價標準是相同的。而買作品的人，也不會去考究畫家在藝術史上是否有地位，只要畫作放在家裡能賞心悅目就可以了。

打破「危險關係」

在中國，畫廊、藝術家與藝術經紀人之間的關係也耐人尋味。

一位畫廊觀察者對記者表示，早在2007年市場爆發時，稍具潛力的藝術家與畫廊之間的關係就很不穩定。

「比如一些畫家開始和畫廊合作，作品賣了幾年賣火了，一幅作品開始時賣幾萬元一張，後來賣到幾十萬元一張，這時就有更具實力的畫廊來挖角，畫家就要和原先的畫廊解約。看在以往合作的情分上，畫家往往會留一些作品還由原先的畫廊代買，但畫家的議價能力增強了，原本五五分賬，現在可能就要三七分賬，甚至是二八分賬。」這位人士說，這種情況一直持續到一批新的畫家進駐畫廊，才有所好轉。

「比如美院剛剛畢業的學生和畫廊簽約，作品價格也是從低往高一步步走，這樣的合同期限平均在3年。由於這幾年市場不好，藝術家不敢隨便離開畫廊，兩者之間的合作關係反而加強了。」上述人士表示。

藝術金融還未用好

朱其認為，西方藝術體系最大的特點就是，最大的資本和最高級的藝術完全組合在一起。但我國還遠未達到這種境界。

「在西方，藝術收藏制度建立在基金會的基礎上。基金會能夠讓機構資金和大資本購買藝術品，這種購買可以維持幾十年的收藏週期，如果日後出手，也不需要費盡心思地炒作。如果選擇把藝術品捐出去，還可以享受到捐贈免稅政策。這就賦予了已經被收藏的藝術品更多的功能，比如它可以作為捐贈品享受免稅政策，也可以成為企業貸款或者是破產的抵押品。總之，一件藝術品擁有很多金融的功能。」朱其表示。

而在我國，藝術品除了投資，鮮有其他的金融功能。藝術品基金在中國運作幾年後，目前已到了運作不下去的境地。「將一件沒有獲得藝術史評價的藝術作品，給予過高的定價，沒人接盤是意料之中的，但為了維持藝術品基金所謂的賺錢能力，基金恐怕也只能通過左手倒右手的方式，自己賣給自己，在藝術品根本沒有流轉的情況下，玩一場賬面遊戲，最終還是有價無市。」

在陳少峰看來，中國當代藝術遇到的最大的問題，就是缺乏一個有力的支撐。本能夠起到很大支撐作用的藝術金融，現在並沒有被大家利用好。陳少峰認為可以成立一個擁有專門牌照的投資公司，獨立於銀行體系之外，專門負責包括畫作的存儲、物流、抵押貸款、理財和擔保一系列事物的運作。

藝術品「K線」

在當前的中國藝術品市場中，越過畫廊和拍賣公司，私人洽購在交易市場中的佔比超過了90%。陳少峰認為這樣的交易讓眾多藝術品無法浮出水面，更讓藝術品定價市場混亂不堪。

陳少峰覺得，應該有一個機制，讓正在關注甚至即將參與到這個領域的人們能夠瞭解到，什麼樣的藝術家通過什麼樣的運作，可以使其作品升值。「這個系統有點像檔案系統，也有點像股市的K線圖。這有助於人們瞭解市場的動態，因為現在我們看不清楚動態，市場上滿是傳聞。拍賣公司雖然是一個公開叫價的平台，但價格有真有假。一些畫家和拍品的出現沒有來由，價格突變的情況也很多。我希望能研究出一套能對任何一個畫家作品的價格走勢提供一個相對有科學依據的參考系統，用公司化、透明化運作，和藝術經紀人和畫廊作為研究支撐。」

「私下交易這種模式，不見光，定價機制很隨意。但藝術品的只進不出比私下交易更嚴重。」在陳少峰看來，要讓現有藝術品存量顯示給大眾，還要利用一種商業模式指導不同的人去參與藝術品的競爭。而藝術品交易公開化、透明化之後也需要政府建立兩個機制：一個是藝術品登記機制，另一個是對交易進行稅收優惠。比如你跟我交易，不一定非要通過拍賣行，但還是要通過一個正軌的組織履行交稅義務。如果交易稅降低，鼓勵藝術品流動，這裡蘊藏著巨大的經濟價值。藝術品行業，這既是個資本市場，更是很大的文化市場。雖然這個市場現在還很沉默，確是畫廊業最健康的未來。

來源：藝術品鑑雜誌

【敗局】17家中國初創公司的失敗史：億唐缺少定位，酷6成線路之爭犧牲品

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6754

不少人還記得2000年北京街頭出現的大大小小的億唐廣告牌，「今天你是否億唐」的那句倣傚雅虎的廣告詞著實讓億唐風光了好一陣子。億唐想做一個針對中國年輕人的包羅萬象的互聯網門戶。他們自己定義了中國年輕人為「明黃一代」。

失敗的教訓：缺少定位，融資過多

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其「夢幻團隊」由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學MBA組成。

憑藉誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是一個「生活時尚集團」，致力於通過網絡、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂「明黃e代」的18～35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國範圍快速「燒錢」：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此後的轉型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的「夢幻團隊」在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。

在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯網創業者公司的問題。浮誇，不願意沉下心幫用戶解決實際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯網集團出來。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

後續發展：

2009年5月，etang.com域名由於無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

2.酷6網

視頻網站當年的三傑之一，優酷，土豆和酷6。其中優酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風風火火。

失敗的教訓：路線之爭的犧牲品

在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網掉隊了。創始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：「酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注於社區化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。」

在李善友離職，盛大大規模清理了創始團隊之後，陳天橋與李善友就酷6網的發展戰略產生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發展方向是「視頻資訊新聞」，而李善友則更希望堅持購買正版版權的「大片模式」，最終不歡而散。

視頻行業一向以「燒錢」著稱，盛大在酷6身上已經投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創始人，理念不同，企業就不會有正確的方向和終點。

後續發展：

創始人李善友去了中歐成了創業導師，微博名「老李飛刀」，金盆洗手，退出江湖。酷6的命運就和盛大的命運一樣;一隻在溫水中的青蛙。

3.亞洲互動傳媒：

2004年7月，亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是「中國提供跨媒體平台電視節目指南解決方案的領導者」，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

失敗的教訓：挪用資金導致退市

2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後，亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司、美林日本證券公司、日本最大的廣告公司電通、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、廣告公司。　　

2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據其上市《招股說明書》，2005年該公司淨利潤達到4.65億日元(約3000萬元)，淨資產18.97億日元(約1.26億元)。但僅過了一年，就令人啞然地無奈退市。

導火索是由於亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見，並暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的醜聞。亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，退出平台。

後續發展：

公司尷尬退市，紅杉資本創始合夥人張帆也引咎辭職。

4.e國

2000年電子商務的明星企業，一度口號為一小時配送到家。

失敗的教訓：市場太超前

e國1小時在獲得用戶稱讚的同時也獲得了同樣多的懷疑：「e國1小時」帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎?賣得越多不是虧得越多?沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久?有的人則乾脆認為e國1小時只是「成功的市場運作而已」。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它幹掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。

實際上e國的悲劇是在於在市場沒有成熟前過早切入市場;在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網購人群都極不成熟。靠一家公司來撐起整個產業鏈，天方夜譚。

後續發展：倒閉!

5.若鄰網

若鄰網創建於2004年，軟銀投資。目標是模仿LinkedIn，做中國最大的商務社交網站。

失敗的教訓：不顧國情的模仿

在2004到2006年那波商務SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經歷了多次的波折，創始人鄒嶺二進二出。網站一度也裁員，幾乎關站。

若鄰和其他的商務SNS一樣。用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關係理論，在實踐中毫無成功的希望。一個普通人可能通過六度能聯繫到奧巴馬;但是這不代表他能認識奧巴馬並尋求到實際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。

更大的差別在於，美國是一個專業社會，尊重個人的履歷和專業能力。這是LinkedIn崛起的社會學原因。而中國是個關係社會，權力決定了經濟。如果你認識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎?更何況是，中國絕大部分掌握財富和權力的人，壓根都不會上這類網站。

後續發展：

重組以後，資方獲得了控制權，現在轉型做獵頭。後優士網崛起。

6.分貝網：

2003年6月，鄭立和朋友一起創建了163888網站，寓意「一路上發發發」。隨後，他們開發K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網絡歌手在網站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌曲風靡一時，讓163888網站名聲大噪，號稱「華人第一音樂社區」。

失敗的教訓：走上歪門邪道

2004年10月，IDG向其投資200萬美元(據悉，最終投資並沒有完全到位)，佔其20%股權。2006年，網站註冊用戶達到1200萬。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，佔12%股權。

2007年6月，網站啟用了新名字和新域名：分貝網，但分貝網的盈利模式並未有根本轉變，依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網主要的收入來源。

2009年，鄭立涉嫌經營色情視頻聊天業務被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當庭認罪。鄭立涉足色情業務的原因尚不知曉。

後續發展：

但分貝網日漸衰弱。公司始終處於虧損狀態，新的投資卻始終沒有到位。最後慘淡倒閉。

7.博客中國

博客中國是當年號稱中國互聯網第一人的方興東創建。是Web2.0時代的一面旗幟;曾匯聚了一批民間最頂級的思考者。一度號稱要把新浪拉下馬。

失敗的教訓：管理太差，並忽視了巨頭的後發優勢。

2002年，方興東創建博客中國，之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裡融資1000萬美元，並引發了中國Web2.0的投資熱潮。

隨後，「博客中國」更名為「博客網」，並宣稱要做博客式門戶，號稱「全球最大中文博客網站」，還喊出了「一年超新浪，兩年上市」的目標。於是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、遊戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網自此拉開了持續3年的人事劇烈動盪，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多人。

後續發展：

2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後，博客幾乎成為任何一個門戶網站標準的配置，門戶網站輕而易舉地複製了方興東們辛辛苦苦摸索和開闢出來的道路。最後方興東回老家義烏折騰電子商務，如今已經在行業裡幾乎消失。

8.飯否

在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個。與Twitter相比，中文微博客為大多數不習慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。

失敗的教訓：初創公司不該碰政府敏感領域

2009年上半年，飯否的用戶數從年初的30萬左右激增到了百萬。

同年6月2日，惠普成為飯否首個企業付費用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。

在2009年下半年飯否被有關部門非正常地被關閉，2010飯否創辦人王興在接受採訪時，回憶一年前飯否被突然關停表示：為了應對政府有關部門對網絡言論的監管，飯否當時做出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜索等措施。「我們已經做了大家都能想到的事情。」

當飯否關閉後，新浪微博強勢崛起。並憑著和政府雄厚的關係，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財力和人力滿足政府的監管標準。

後續發展：

王興創辦的美團，並取得了極大成功，成為團購領域內的最大的玩家。在松禾資本的支持下，飯否於2011年低調重開，不過已無法吸引眼球。

9.Mysee

Mysee是國內最早進行P2P視頻直播研發技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務於一體的寬帶視頻娛樂服務平台。公司曾聯合各大門戶網站、電信運營商為國內外50餘次的大型活動進行了網絡直播。

失敗的教訓：浮華之敗

2005年2月，高燃創立MySee.com，蔣錫培(微博)投資了100萬元人民幣。2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。

但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創始人和公司總裁，高燃總是默許媒體誇大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據投資人說，他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業。

後續發展：

我個人在2010年的一次移動互聯網聚會上最後見過一次高燃。會場沒什麼人認識他。據說北極光鄧峰號召VC行業的人不要再投資和高燃任何相關的企業。媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業中做人做失敗了。

10.24券

24券是哈佛畢業的杜一楠創立的團購公司。杜一楠創立24券前是著名PE公司KKR的投資經理，擅長融資。24券的投資方包括馬來西亞成功集團，新加坡Vickers Venture Partner等機構，前後注資超過1億美金。

失敗教訓：資方和CEO內鬥

在團購泡沫破滅後，24券欠了供應商一個多億。投資人派駐代表KK作為COO進入公司。在縮減規模後，在部分城市已經可以實現盈利。但在投資方打算繼續注資時，24券內部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發，互發內部郵件痛斥。後者指責CEO涉嫌「私吞」200萬元公司財產並「跑路」到美國。而實際爆發原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數，引起創始人不滿。

由於我認識24券的資方，對資方介入管理後的一些情況有所瞭解。撇除道德和人品角度不談，創始人杜一楠作為KKR的投資經理，哈佛畢業，在資本圈能忽悠到錢，但是管理能力和經驗肯定不行。資方實際上是一群新加坡的財團投資，而新加坡人管理過於細緻，算計過於精明，不適合中國式的草莽江湖的做派，最後激發和管理層利益上的分配矛盾一點都不奇怪。這只能證明是在錯誤的時機一樁錯誤的婚姻，要離婚的時候又心懷鬼胎。

後續發展：

在10月20日，團購網站24券宣佈公司因無法正常運營，將於20日起暫停團購業務，員工全體帶薪長假，如今再進入24券的網站以前琳瑯滿目的團購活動被一份聲明所取代。據說，F團有意收購;資方和杜一楠也有意重開談判，未知下文。

11.PPG：死於人禍

PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是「Yes! PPG」的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

失敗的教訓：創始人洗錢

三輪融資4600萬美元被變相轉移。創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業經營中，人是多麼重要的因素。
2006年第三季度，PPG獲得了TDF和集富亞洲的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了凱鵬華盈，它是美國最大的風險投資基金。

2007年年底，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG注資超過3000萬美元。　 2008年，PPG模式出現了凡客誠品、優衫網、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。

PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。

後續發展：

PPG倒閉，李亮在美國不歸。投資人最後放棄，無疾而終。凡客崛起，從此PPG消失在大眾眼球中。

12.維棉

維棉網於2010年11月正式上線，其定位瞄準高端市場。維棉網的線上產品從襪子，陸續擴展到內衣、圍巾等，隨後也加入電商營銷大戰，投入大量資金打廣告。

失敗的教訓：錯誤的行業
2010年12月，徐小平在微博上關注到維棉，隨後便在新浪微博上給維棉網CEO林偉發了私信，約他見面聊聊。

僅僅溝通了20分鐘，徐小平就決定給予林偉1000萬元人民幣的天使投資，成為維棉網第二大股東。這一案例一度在業界被傳為佳話。

從今年初開始，維棉網多次陷入危機，「欠下數百萬元廣告款」、「維棉果斷裁員」等新聞屢見報端。今年7月份，供貨商就曾上門討債，但是在長達一個月的時間裡，維棉仍然未能解決這個問題，最終使得倉庫被執法部門查封。

襪子雖然是易耗品，但是客單價低，根本不適合做電子商務。加上中國高昂的流量成本。這就是一個錯誤的行業。徐小平老師也有犯暈的時候。

後續發展：

網站已經無法打開;估計公司已經倒閉。

13.品聚網

品聚網於2011年11月10日正式上線試運營，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯合投資創建。葛斌斌一度對外表示，在得到包括盛大等投資方2億人民幣投資支持後，目標是一年內與淘寶平分天下，達到國內第二名的位置，三年後上市。

失敗的教訓：不尊重行業規律

2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網站品聚網關閉。品聚網創始人葛斌斌確認，網站關閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個爛攤子，關閉網站也是沒有辦法的辦法，

盛大集團1月8日發佈聲明指出，盛大對葛斌斌所創辦的品聚網從未進行投資。品聚網的一切企業行為系品聚網及其投資人自身的行為。

在資本泡沫的年代，誰都可以發個大話，要超英趕美。實際上，尊重行業規律最重要。另外，盛大作為家族企業，不是管理別人錢的風險投資，和盛大這樣的財團與狼共舞，沒有實際的進展，是不可能得到橋哥繼續的支持。

據說橋哥的風格是，每個領域我都要進。只要找到合適的人，給你一筆錢和一個時間段。如果做的不好，項目就撤掉。這造成盛大系投資的企業普遍表現不好。而風投也不願意跟投盛大系的公司。

品聚的案例只是盛大系案例縮影。

後續發展：

盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最後無疾而終。

14.五分鐘

因為開發了著名的「開心農場」「小小戰爭」遊戲而被大家熟知。

失敗的教訓：轉型失敗

2012年5月，「五分鐘」承認B輪融資失敗，並立即從現在辦公的楊浦區創智天地退租。

「五分鐘」的倒閉主要出自內外兩個原因。內因是轉型失敗，外因則是融資不力。

今年4月，「五分鐘」推出了首款HTML5遊戲《鄰邦戰爭》，而其第一款手機遊戲《龜兔再跑》的用戶顯示已突破20萬。表面上看，「五分鐘」似乎在向手機遊戲方向轉型，同時也沒有放棄網頁遊戲。但實力有限的它犯下了戰線過長的錯誤，沒有集中資源專攻一路。這兩年，隨著微博和其他社交網絡的發展，開心網類型的社交網站在國內已經沒有任何絕對優勢。

此外，在手機遊戲領域，競爭要比網頁遊戲更激烈，只要去關注蘋果appstore和安卓市場的排名就會發現，手機遊戲你方唱罷我登場，各領風騷只幾天而已。

資金方面，「五分鐘」燒乾A輪資金，希望通過某種商業模式來吸引新的風投。可惜的是，被開心網帶著走下坡路，轉型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的「五分鐘」在嚴酷的資本面前，幾乎沒有任何說服力。相比較A輪融資可以談些理念，B輪融資就現實得多。公開資料顯示，「五分鐘」至少已獲得兩次投資，2009年12月德豐傑投資350萬美元，2010年7月CyberAgent聯合JAIC中國投資，金額在50萬到100萬美元之間。

除此之外，五分鐘轉型失敗更多的原因是創始人的管理不力。創始人都是大學生創業，沒有工作經驗，而融資成功後，一度沖昏頭腦。最後優秀團隊成員不斷流失，公司轉型失敗也可想而知。

後續發展：

據說已經被拆成了兩個公司。徐城仍然帶領舊部運營新浪微遊戲平台;郜韶飛已無發展。

15.推圖

推圖創始團隊在得到藍港在線CEO 王峰投資後，團隊從2011年元旦開始研發，一個月後便登陸應用商店。

失敗教訓：競爭過度與馬太效應

拍照分享類應用是工具類應用的代表。Instagram和Color在美國誕生之後，中國市場在2011年誕生了諸如推圖、圖釘、拍拍、隨手拍、隨拍、微圖、友圖、樂魔庫、樂麼樂麼等10餘款照片分享類應用。一年過去之後再觀察，它們的現狀均不理想。

推圖團隊是這些照片分享類應用中誕生較早的，但推圖創始人陳仲軍坦誠用戶增長不理想，而圖片分享類應用遇到的困難來自於兩個方面。其一是新浪微博和微信現在均添加了照片分享功能，推圖的用戶被兩者分流了很大一部分;其二是中國的WiFi熱點太少而流量費卻很高，這給圖片分享類應用製造了很大的瓶頸。

此外，移動應用的推廣成本也日益增高。這造成用戶獲取不利，更不用談論商業模式。

後續發展：

推圖團隊技術能力很強，目前正在研發新的產品以求轉型。

16.街旁

風頭正勁的Foursquare啟發了劉大衛和他的朋友楊遠騁。 而當時劉大衛在台灣的首個創業公司剛剛宣告失敗，他接受投資人建議，來北京和楊遠騁開始了在中國複製Foursquare的新冒險，即街旁網。街旁的投資人來自HTC創始人王雪紅，可謂背景雄厚。

失敗的教訓：不能給用戶和商戶提供獨特價值

曾經的獨立博客網站在博客成為門戶標配之後迅速式微，街旁代表的獨立LBS網站結局會否相同，目前尚不急於做出判斷，但同類網站的迅速轉型，如嘀咕網裁員重組後徹底轉向模仿圖片社交網站Pinterest，盛大背景的切客網則在2011年年底轉為LBS+電子商務模式，似乎都預示著，簡單複製Foursquare在中國並不是那麼前景光明。

劉大衛曾設想街旁的主要營收來自品牌合作。早期快速發展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達屋、耐克等合作夥伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些夥伴的合作亦多為免費，最高合作金額僅為5至10萬。而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數公司對於獨立LBS網站的態度也十分曖昧和保守，通常他們更願意同時與多家網站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他協議的街旁願望落空。

虛擬簽到的價值也逐漸受到質疑。單一徽章模式難以維繫用戶黏性，不少用戶的網絡簽到信息一旦和微博關聯起來，很容易成為「垃圾信息」。真正的摧枯拉朽之力還在於新浪、QQ等行業大鱷的猛烈進攻，當微博、微信將LBS作為自由產品的「標配」，這讓以街旁為代表的單純簽到類LBS公司更無價值。

後續發展：

種種現實迫使街旁重新思考定位。在街旁創辦不久後，他們就成立了另一家移動互聯網公司—果合。雖然街旁仍然存在，但是用戶已經很少使用。

17.我友網

我友網2010年12月高調上線，百名藝人紅人祝賀，號稱要做中國最大的社區電子商務的巨無霸公司，號稱是中國互聯網的最大創新。

失敗的教訓：中國式的神奇

這是一家在上海業內極其神奇的公司。也只有中國才能有這麼神奇的企業出現。

創始人是個富二代，家族據說是西安首富。該家族旗下擁有多家上市公司，並擁有中國知名的某家上市民營銀行的5%股份。集團資產超過1200億。

創始人從海外留學回來以後，一心想做互聯網。父親雖然認為孩子胡鬧，但是依舊給了他一大筆錢，讓他在上海創業。一開始做視頻網站，不成功之後。父親本來以為孩子可以收心回來;但是孩子拒絕了。於是父親派自己得力的副總來上海勸他並接手公司事宜。沒想到，該助手到了上海後，被孩子說服，決心留在上海，從事偉大的互聯網變革事業。該副總說服集團掌門人繼續注資，並為此調動其集團在全國的一切資源和關係。

比如互聯網公司所應該擁有的各種牌照，包括視頻，包括支付，都是從上面特批的。上海的各執行部門都是走個過場。比如嘉定政府立刻批了一塊地。

我友立刻高調在全行業挖人。從盛大，阿里都以雙倍，三倍的工資挖了上千人，並目標做成最大的社區電子商務，及社區遊戲公司。總之一切互聯網賺錢的，都要做。

結果是不言而喻的;在燒掉幾個億後，最後裁員轉型。

後續發展：

據說是轉型做支付了。

來源：財富人生

【敗局】閃購平台Fab三次轉型面臨倒閉：模式難以持久，公司管理層動盪

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7543
「Fab 的前身是一家名為 Fabulis 的同志社交網站，集 Yelp 點評、Foursquare 簽到、Groupon 團購於一身，後轉型為一家閃購網站。」

Fab 出現至今共轉型了三次：從同志社交網站，轉型到閃購網站，到全價電商，然後是如今的生活創意設計商、個性化推薦平台。Fab 有超過一半用戶是回頭客，他們在 Fab 上買到稱心如意的產品後，會主動瀏覽和購買網站中產品。Fab 常常表示，自己的目標是成為「全球領先的生活創意設計商」。

然而三次轉型只有第一次取得了成功，後兩次循序漸進且幾乎同時進行的轉型，卻仿似毒藥一般，讓 Fab 陷入了至少長達半年的困境中：閃購盈利模式難以持久，創始人風格過於強硬、管理層動盪不止，公司內部儘管待遇很好、士氣卻十分低落。

甚至有內部消息稱，Fab 已經開始準備關閉網站了。

破而後立

所謂閃購，就是限時搶購，表現為「每日特價」、「限時搶購」等活動，這個概念自從 2004 年 7 月 Woot.com 上線後開始流行起來，到 2006 年下半年，閃購網站就超過了 100 個，2008 年 11 月時，17 個月大的團購網站 Groupon 估值 13.5 億美元。

Fab 成立於 2011 年 6 月，當月便開始盈利，網站上線前曾倣傚病毒營銷手法推出邀請註冊機制：「只要你邀請 3 位朋友加入就可以有優先進入的權利，邀請到 10 位就可以獲得 30 點折價金，25 位則可以獲得 50 點、50 位則可以獲得 6 個月的免運費。」

Fab 專注於高質量設計，而非其他閃購網站的商品覆蓋面，Fab 團隊認為用戶體驗、社交網絡才是網站的基礎——讓人們滿意了，自然就會有銷量。

在網站上線一個月後，Fab 註冊會員數量達到 35 萬，並在 A 輪融資中獲得 800 萬美元。2011 年底，Fab 在 B 輪融資中獲得 4000 萬美元。

在 2013 年 C 輪融資中，Fab 先後獲得 1.05 億和 1500 萬美元，騰訊亦有參與。2013 年 4 月，Fab 收購了總部位於德國漢堡的定製家居公司 Massivkonzept，嘗試進行線下銷售。2013 年 7 月底和 8 月上旬，Fab 分別獲得 1000 萬 D 輪投資和 500 萬美元追加投資。

轉型即轉折

2013 年 7 月，就在獲得 1.5 億美元 D 輪融資的一個月後，Fab 柏林總部裁員 150 人，CEO 賈森·戈德堡 (Jason Goldberg) 在博文中宣佈 Fab 開始轉型，開始做個性化推薦，完全放棄閃購模式。

這次裁員擊垮了士氣。戈德堡決定在歐洲裁員時，並未考慮美國業務狀況，這讓很多員工從美國調往歐洲後不久，又就被調回美國，沒過幾個月就被炒魷魚了。

這似乎是 Fab 的悲劇開始，自從這時起至今，關於 Fab 的就幾乎都是負面消息。

據多位 Fab 現職及前員工透露，高壓手段已 Fab 帶來管理層不斷更迭的後果。已從 Fab 離職高管包括前首席營銷官以及人力資源、通信、採購和物流主管等。戈德伯格則表示，在迅速增長的創業公司中，人員流動很自然，且 Fab 管理層流動的水平相對較低。

創始人個性和管理風格導致整個公司人事變動不停，在高管相繼離職後，紐約 Fab 又裁員 50 多人。而且 2013 年下半年，Fab 轉型並沒有取得預期中的成功，9 月份網站流量相比 2012 年下降了 75%。Fab 網站和移動應用的流量在 2012 年 11 月達到最高峰，這個月恰好是宣佈 Fab 摒棄閃購業務之前。

今年 5 月，又有傳言稱，Fab 將再一次大規模裁員，這將是 Fab 開始關閉網站的標誌——剩下那些人會慢慢被炒魷魚，最遲在 2015 年 1 月全部走人。一位 Fab 的發言人否認了這個日期，而是表示員工們「至少會有就業保障」。

重蹈覆轍?


然而有人表示，自己曾在 Fab 購物過兩次，兩次都是不愉快的經歷：好看不好戴的太陽鏡，不耐用的枕頭。亦有評論者爆料，兩位創始人的 Instagram 賬號就是 Fab 的死亡日記，公司每月支出 900 萬美元，其中有部分是創始人的私人直升機、遊艇和毒品。

在看到這些傳言後，6 月 5 日創始人戈德堡在 Twitter 作出了表示，「我們有足以運營數年的資金和完備的發展計劃，只是需要一定時間而已。」

這不禁讓人想起戈德堡上一次創業經歷，2004 年戈德堡創立員工推薦網站 Jobster，後來它裁員 41%，被其他公司以白菜價收購了，Jobster 同樣經歷過業務轉型——它在幾次收購後，分別轉型成了搜索引擎和社交網站。「無論科技行業最新的流行趨勢是什麼，他總會從一個熱點跳向下一個熱點。這雖然可以讓媒體和投資者感到興奮，但對企業來說卻毫無意義。」

Jobster 創立後短時間內就完成了四輪融資，收購競爭對手時也表現得財大氣粗，戈德堡在公眾面前對於公司發展非常有自信。「他極具領袖氣質。他善於兜售自己的點子。這樣的天賦使得他招攬到不少人才，也吸引了大量資金，但他的缺點在於，不管事情發展得多麼順利，他總是希望變得更大、更好、更強。」

到了 2006 年底，關於 Jobster 裁員的消息層出不窮，戈德堡出面闢謠。「和其近期對於 Fab 的表態如出一轍，他口口聲聲表示要節省成本。而且兩家公司的裁員時間點也驚人的一致，均出現在公司創建的兩年後。」

媒體認為，在對待 Jobster 和 Fab 時，最大區別在於 Fab 支持者和資金規模遠超當年，Fab 並不像 Jobster 一樣盈利微薄，只是燒錢更快而已——戈德堡從 Jobster 的失敗中獲取的教訓，也許就是「融資越多，容錯率越高。」

斷章取義?

半年前媒體紛紛報導 Fab 高管離職、也許隨時會倒閉之後，沒過幾天，Fab 公司對媒體發起了還擊，認為這些報導聯想有失偏頗，沒有提及戈德堡在 Jobster 和 Fab 之間的成功經歷，也沒有提到，Fab 實施的發展戰略調整是在投資者們支持下進行的。

客觀地講，Fab 目前在銀行的現金量為 1.2 億美元，這比許多新興科技公司的融資總額多得多。Fab 已經擁有大量的渠道來打通銷售業務，而且已經能夠正常經營和運轉。另外，Fab 還擁有 3000 萬美元的貸款機制，而且還制定了近幾年公司發展的商業計劃。

Fab 正在傾力打造一個長期可持續的業務。我們正在快速加大投資規模，並及時地根據事實情況進行調整。現在我們精心考慮，並重點執行我們與 1.2 億美元現金和 3000 萬美元貸款機制相關的堅實戰略計劃。

在所有訪問 Fab 網站的用戶中，約 3.28% 的用戶會通過 Fab 網站購物，但實際的貨幣轉化率大大超過了 10%(一天前接近 15%)。

今年在 Fab 網站購物的用戶中，有 25% 的用戶至少在 Fab 網站購物三次以上。

Fab 正在拓展各種資產(現金、品牌、技能、消費者)規模，以促進公司在未來幾年獲取更大成功。

近一個月來，戈德堡在 Twitter 上提到了 Fab 最近半年正在做的事情：重新設計沙發。沙發名叫 Flip，但是這段介紹視頻中，並沒有提到它的競爭力所在。

昨天 Fab 一位發言人證實，公司正計劃收購一家芬蘭的家具設計和在線銷售公司，具體金額暫不透露。也就是說，Fab 要也許又要轉型，也許是不影響原有業務，開始涉獵在線家具銷售，但不論是哪種情況，都與其高質量精品設計網站的初衷不符，都讓人想起 Jobster。

高管相繼離職、半年內沒有起色，隨後是與歷史相似的場景：突然出現裁員傳言，創始人在 Twitter 上闢謠，大手筆收購。這一回，你願意相信誰呢?

來源：創見網