📖 ZKIZ Archives

“洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠

i黑馬 2016-05-28 10:14

國內知名食品電商三只松鼠的A股上市計劃已然啟動。與所創企業強勁的發展動力及廣受風投、媒體追捧曝光不同，極少混跡喧囂創投圈的三只松鼠創始人章燎原實在算得上低調。19歲闖社會，做過各類最底層生意，後進企業成為高管，36歲跳出舒適區離職創業打造三只松鼠，預計新財年（2016年4月1日~2017年3月31日）企業銷售額可達50億元。章燎原正在收獲傳統意義上的成功。

豐富的人生經歷為章燎原的創業帶來的是非同尋常的管理哲學。他推崇劉邦、朱元璋、毛澤東，他將員工培訓稱為洗腦，目的是“要人家信”、“並發自內心地信”，他則是首席洗腦師，他認為任何優秀的企業家思想最後都將走向宗教。如是理論初看略顯突兀，客觀成效卻是大大的。

采訪 | 王根旺、王亞奇  

文 | 王亞奇

編輯 | 盧旭成、齊介侖

“全公司只有我一個人有特權，任何地方我都可以抽煙。”采訪4個小時，全網堅果銷量領先品牌——“三只松鼠”創始人章燎原大概抽掉了10多根香煙。

5月23日，三只松鼠周會，章燎原“任性”地宣布對內卸任CEO，由三只松鼠12個部門負責人直接擔任12個CEO，同時任創始人助理，他專職做起了“首席洗腦師兼創始人”。他說，洗腦才是他最重要的工作。

1976年生的章燎原自稱“松鼠老爹”。他從19歲開始“混世界”，賣過服裝、冷飲，做過電工，開過摩的，卻從未成功過。2012年，他創立三只松鼠，當年雙11單日銷售額766萬元，一炮而紅，到2015年雙11單日銷售額已達2.51億元，全年銷售額達24億元，員工超2000人。

有錢，有人，可以“任性”了，在他的不惑之年。

“99%的人寫三只松鼠都是說營銷做得好，品牌做得好，這些都是客觀的，但不真實。人和價值觀才是三只松鼠的核心。”董事長特助鼠政委告訴創業家&i黑馬。

在三只松鼠這個章燎原一手打造的烏托邦里，忽悠、吹牛、洗腦都不是貶義詞，員工們甚至對被他洗腦的經歷津津樂道。而章燎原認為，“因為他接受你的思想，你不需要控制他，他已經被你控制了。”

下文是章燎原關於如何通過“洗腦”鍛造一家獨角獸公司的口述。我們當然不認為，光靠洗腦就能成就一家偉大的公司，但我們認同，一個創始人一定要有“傳教士”般的“洗腦”能力。

這只是創業家&i黑馬采訪三只松鼠後發出的第一篇文章，我們還會另有專文詳述三只松鼠的商業秘密，敬請期待。

口述/三只松鼠創始人 章燎原

所有人罵他傻子的時候，他離成功就不遠了

我的工牌上寫的是“首席洗腦師兼創始人”，我不喜歡人家稱老板，看見這兩個字就煩。其實我很痛恨傳統老板，天天投機倒把，欺騙員工好好幹，之後就沒有了。

我從小是放養的，從來沒有一個人告訴我應該怎麽做，我所有的信仰都來自小學課本和名人傳記。劉邦、朱元璋、毛澤東，這些從平民到時代領袖的人，成長過程是怎麽一步步產生變化的？里面肯定有邏輯相通的東西。如果你讓我評價毛澤東，我就覺得他很偉大，到底好在什麽地方？其實我也不知道。

讀書不一定要記住它里面的格言是什麽，就像你小時候吃飯一樣，飯吃了，大部分是拉掉了，但你的身體吸收了營養。信仰這個東西是要花一生去追求的。人成長過程中最大的問題是什麽？當你認為你有思想的時候，實際上就是一個錯誤。

我們公司提倡“相信老爹的相信”，這是一條捷徑。尤其現在的年輕人，他懂的東西太多了。年少的時候我們很簡單，那個年代我們是相信的，隨著年齡的增長，我們變得複雜，不再相信，想找捷徑，追求這個，追求那個，自以為很聰明，實際上是在浪費時間。相信別人的信仰就應該是你的信仰，這是一條捷徑，不要自己再去找了。

這一點上我相信馬雲，他是能讓我商業變現的偶像，他幹錯了的我也認為他是對的，但我的團隊沒必要去相信馬雲，馬雲離他們太遠了。在三只松鼠，你就應該相信老爹的相信，老爹的信仰就是你的信仰，不要再去驗證這個信仰對不對。

當你成為信仰的時候，實際上員工的效率提高了，他們不去瞎想了，反正已經相信你了，你說怎麽搞就怎麽搞。他只會想怎麽做得更好，不會去想該往哪個方向做。

前兩年我們在軟件園，那時候公司不出名，很多父母來門口看，以為我們是搞傳銷的。孩子到這兒上班，天天晚上12點不睡，第二天早上六七點鐘一蹦起來，樓下小面包車喇叭一喊，叫著就走了。

我們松鼠洗腦院就是洗出一群不正常的人，天天跟打了雞血一樣。天天悶悶地幹，加班，工資也不高，回到家所有人罵他傻子的時候，他離成功就不遠了。如果每天早上九點上班，六點下班，回去該幹嘛幹嘛，月工資5000元，不好意思，他馬上要死了。不就是這個道理嗎？

成功是少數的東西，至少逆過來才有可能，你跟大部分人想法一樣，證明你已經被這個社會征服了。我們公司對營銷的理念首先就是差異化，沒有差異化的營銷都是去死的東西，只有與眾不同才有可能，這是我認為根深蒂固的東西。

一個奮鬥很久沒有成就的人，圓夢機會出現時他會拼命抓住

我19歲走上社會，27歲之前大概幹了將近20件事，賣服裝、賣冷飲、做電工、騎摩托車送人，從來沒有成功過。很多人說，你要吃很多苦，付出很多勤奮才能成功。這話不一定對，不是每個人都能爬得起來，很多人27歲那年就自我滅亡了。

那時候太想創業了，今天開個店，明天擺個地攤，覺得自己很努力，很勤奮。為什麽從來沒成功過呢？我就悟出來，因為我沒有資源，沒有用三個拳頭打一個拳頭。

資源具體一點就是資金、知識、平臺。開個飯店需要5000塊錢，這個事就應該拿一萬五去開，結果我只有5000，開幾天只有倒閉了。我自以為有知識，但是你足夠駕馭這個事情的時候，知識才有價值，勉勉強強看到是對的，做出來都是錯的。平臺更談不上了，自己走不出來路的時候，我放棄了創業，找了家小企業，去走別人的路。

當時沒想過在詹氏幹一輩子，也沒想過離開詹氏，前面讓我太苦太累了。我沒什麽夢想，就是追求物質，在詹氏我完成了。

後來發現人的財務是由你的需求決定的。我這個人存了幾十萬存款，一年有個二三十萬收入，有房子住，有車開就覺得夠了，因為我還是個比較懶的人，奮鬥的理想就是為了睡懶覺。

賺錢的動力沒有了，我開始追求成就感。那個時候洽洽在我們眼中是個老大的企業，市場差不多被他們幹完了，我們很累很累，9年才從幾百萬，幹到近兩個億。詹氏沒有掌握傻子瓜子改革開放的紅利，也沒有掌握洽洽做中國品牌領域流通渠道、大型超市的信息，上海來伊份這種專賣店模式它也沒有掌握到，所以詹氏做得很累。

資源一定要加上趨勢。這個跟我離職的動力比較相關，我發現互聯網帶來了新一輪趨勢。這個創業項目當時是放在詹氏的，但是詹氏不理解，他們不同意這麽幹。一個奮鬥很久沒有成就的人，當有一天夢想之路呈現的時候，他是拼命抓住的，因為當年失去了很多。所以我毅然地離職創業。

創業者就兩種情緒，恐懼和興奮。從詹氏離職的時候，我可以無拘無束像鷹一樣飛，很興奮。突然也會想，這事要幹不成，這個多恐懼呀。但是人要學會自我洗腦，我是能夠說服自己的。

去年松鼠2000多人，我們幾乎放棄了洗腦，覺得洗不過來，其實就是偷懶，但這個時候恐懼會越來越大。能不能完全克制住這種恐懼？我找到了方法，就是我現在幹的事情——給員工洗腦。如果松鼠員工百分之七八十的人都是真誠的、充滿正能量的，我就沒有恐懼感，我對人的依賴因素很多。

但是真正的恐懼不是你幹壞事嘛，我沒有幹壞事，幹嘛恐懼呢，我也搞不懂。

初創團隊五個人，只比“垃圾”好一點

在蕪湖創業，這個選擇是很偉大的。中國的環境當中，政府對我們只有一個功能，就是服務我們。北上廣太大了，一個企業鉆進去，它看不見，你一年交一個億稅收，對它來說毛毛雨；但是在蕪湖，我能把領導忽悠得團團轉，他就把你當明星企業。

蕪湖沒什麽成熟人才，我的創始團隊就是做廚師的發小鼠大瘋，在詹氏做客服的鼠阿M，開過淘寶網店的鼠小瘋，當時需要工作的鼠小Q，還有處處顯得桀驁不馴的鼠小弟。在三只松鼠內部有這樣一句調侃：初創團隊的五個人就是比“垃圾”稍微好一點的。

我不善於用成熟的人。年輕人大家都一樣，無非就是北大、清華和安徽師範大學的差別，但是北大、清華的，估計我也忽悠不了，我是以能忽悠得團團轉為主。人才的問題也解決了。蕪湖生產成本低，用工成本也低。到上海、北京，客服6000塊錢一個月，他還不一定幹得好；這里給4000塊錢一個月，蕪湖最高。而且這個地方又是原生態的，沒有人來挖，挖人也挖不走，挖走也沒有用。

我們公司很多人，在外面晃蕩一兩年又回來了。我們客服到別人那兒幹客服，不知道怎麽幹。別的客服，培訓他怎麽把東西賣得好，客戶抱怨了怎麽騙；我們對客服的銷售考核指標是很弱化的。什麽是好客服？你跟人聊天，那個人說第二天早上7點喊我起床，可不可以答應，OK，這是好客服；有人願意喊皇帝上帝的，你扮演一下，這是好客服。

這個土壤的物種是培養出來的，當他移栽的時候只有死，這是三只松鼠真正底線的東西。趨勢抓住了，最多變成一只會飛的豬，豬飛起來還是豬；我們要把豬變成人，這才是最牛逼的事情。

我準備策劃個全員吹牛逼大賽，把他們寫的貼一墻，吹牛逼大賽成果，一等獎、二等獎、三等獎，掛個三年五年。最大的考核是看不到考核，考核的是自尊和心靈。員工要KPI考核，這是太可恥的事情，證明這個文化多麽薄弱——你考核不就為了錢去嗎？為了錢能幹出事業嗎？幹不了。

三只松鼠員工備戰雙十一/CFP供圖

我敢打包票，我們公司的高管，未來8年內，誰出去創業誰死。他們合在一起是一條龍，出去了單幹都沒有用。

人是要倒逼的，你把路堵死他就不會投機取巧了

聰明、努力、堅持的人有很多，為什麽還有那麽多人不成功，這里面肯定有問題。所以我總結出一個道道來：資源我們企業有，趨勢我幫你判斷好，信仰就是相信老爹的信仰，你再把堅持、努力、勤奮放進去，它就是一條捷徑。我們未來多少年規劃的發展始終堅定要走這個東西的。

我最後悔的事情，就是去年投了好幾千萬硬廣。這是在我可以選擇的時候，選了最好走的路。做一個廣告誰不會？所以今年我把團隊堵死了，不給錢，即使要錢，OK，三分錢的東西花一分錢，這一分錢還要花出三分錢的效果，這是牛逼，把這個道理講得通就做，講不通就不做。

章燎原/受訪者供圖

還有兩條是今年不加人，但是加工資。這里面有個段子。為什麽徽州的建築跟蕪湖、宣城的不一樣？即使一個墳墓，這邊的墳墓就是挖個坑，一堆堆起來了；我是徽州人，我們那邊的墳墓要做個涵洞，進去之後像蓋房子一樣，還要做徽雕。工匠精神怎麽來的？就是要隔絕外部，我們在一個山坳里面，他走不出來，外面對他沒有誘惑，人天天在家里沒事了就琢磨，一個東西怎麽能搞得更好。

放到企業來，我不加人，把它關死了，不給錢也關死了，那你怎麽玩，就是把產品做好，把免費的微博玩好，把每一個用戶聊好。我們現在提倡客服人人是網紅，做幾千萬的廣告不如拿里面的十分之一獎勵每個客服，他不是幹得更好嗎？人是要倒逼的，本來他還想做做廣告，做做營銷，你把路堵死，他就不會投機取巧了，只有專註。

最近我們寫了一本書，某出版社給我們一個反饋，非要搞成“三只松鼠秘訣”、“三只松鼠平臺玩法”，那不是害人嗎。世上沒有速成課，我18歲開始闖蕩社會，三只松鼠之前都是我個人的磨礪。如果三只松鼠算成功，那就不能看三只松鼠，你看三只松鼠就是害人。

“全中國最不忙CEO”是這樣煉成的

我在管理上對人性有兩個假設：一是假設人是自私的；二是假設人是可以改變的。這兩個假設可以讓我心胸坦蕩。為什麽呢？當我假設人是自私的時候，你幹的一些自私的事，我會包容你；但我之所以包容你，是因為相信人是可以改變的，所以我願意洗腦驗證，久而久之，你就變好了嘛。

我們的組織管理很簡單，改變別人最好的方法就是激發他的優點，只要他的缺點不是致命的。你看到他美好，他就會美好。你天天逮一個人的缺點試試，逮下去他會爽嗎？他不爽，最後優點可能都沒有了。

一個CEO，最重要的三條法則就是學會管理時間，控制情緒，從全局管細節、從細節看全局。從全局管細節，就是你消耗的時間在哪兒。很多創業者就是管得太多。從全局去看一個問題的時候，我就知道哪些細節該管，哪些不該管，一夜之間不可能完美，既然做不到那麽多，那些細節我就當沒看見。

比如我們的物流管理不完善，我明明看到有人偷東西，我不想去管，因為對我來講，我有更重要的事——不如把網上運營搞得好一點，多賣1000袋出去，1000袋偷1袋算什麽呀。所以我不生氣，但這塊是未來的漏洞，制定戰略方向的時候我就知道全局還有哪些不完善。

他們知道我從來不發火，但我發火是一種管理手段。我不喜歡天天罵，一年罵不了一兩次，罵一次才有執行力。這個東西就跟帶兵打仗一樣，都在控制範圍之內。

我看到很多領導者天天在忙，到處割草，發現一個又一個問題。你割就把一塊割幹凈得了，割不了那麽多，就讓它長，大的東西都堵住了，我看看它能長到哪去。

去年我們也產生了一些危機，是我放權的結果，這個危機比我預想的會大一點點。過年的時候，我們現任物流總監說要承擔責任，讓我年後再找一個人。我最討厭這種將軍提頭來見的人。我不向往英雄主義，英雄是要死的，死的英雄還叫英雄嗎？我給你100萬的部隊，部隊打完了，你這個將軍應該活著，下次給我搞100萬部隊回來。你那個頭掉了，對我沒有任何作用。

我早上是睡到自然醒的人，全中國最不忙的CEO就是我。但這里面有個關鍵點：搞一個部門的時候，我是直接從末端崗位插入，從頭搞到尾，一個標點符號，一條線的粗細，一張圖片我都要管，搞得這個部門雞犬不寧。

上次我搞了一個月App部門，半夜三更他們收到我的微信就抖，那個家夥講，他那個月是靠晚上翻心靈雞湯度過的。

搞透，一是幫助他們成長，二是他們也害怕。我是不懂技術，但我懂底層邏輯，懂流程，不存在真正的外行能把內行管理好的，帶團隊必須征服他們。

松鼠每周只有一個周會，一個人最多能講三件事：第一是你部門最重要的事；第二是一個提案；第三是需要幫助的。後兩個有就說，沒有就不說。負責人只要把部門最重要的事告訴我就可以了，剩下的我想洗（腦）就洗，不想洗就不洗。

我也不喜歡搞副總裁文化，扁平化才看得清楚。我現在管12個部門，如果下面變成3個副總裁幹這個事，他們要管戰略的，把我的活幹了，我就被邊緣化了。我又相信另一個邏輯：副總裁肯定沒有我搞得好。反正平常我也不幹別的活，幹嘛花那個錢找副總裁。

優秀的企業家思想，最終的走向都是宗教

2012年創業的時候，我就是洗腦師，那個時候我的工牌還是“首席戰略規劃師兼創始人”，洗腦是我工作中的一個職能。

現在戰略不用規劃了，我們有資源，有品牌，有趨勢，我就變成“首席洗腦師兼創始人”了。我給年輕人洗腦還是比較成功的，基本上洗一次管一個月沒問題，但是年輕人會動搖，每個腦袋都要持續洗。

章燎原/受訪者供圖

洗腦的目的是要讓人家信。就好比一個陀螺，你不能一上來就抽打，第一件事是要說服他，讓他不會疼，最後讓他變成一個自動化陀螺。

訓練一個人是從腦子開始的，把腦子洗好的方法是從形式到內容。不要管懂不懂，就按這個招式來，一個動作天天做，時間長了就是本能。重要的是不要忘記，每一次洗腦都是對別人的一項承諾。4年來，我洗了無數人腦，改變了無數人，這些人也得到了應有的物質回報；最大的回報是精神上的，這個精神讓他相信美好的東西，相信松鼠是對的。

你不能去綁架別人的思想，但可以建立他奮鬥的目標，目標保持一致，過程順帶把思想給統一了。為什麽我喜歡毛澤東？因為中國所有牛逼的企業家，都是毛澤東理論，他才是洗腦大師。他能把農民的腦洗掉，我還沒有能力把我們工人的腦都洗掉，但是也洗了不少。

人的精神是控制不住的，要把這個精神控制住，那是什麽？宗教。優秀的企業家思想，最終的走向都是宗教，喬布斯也是宗教。但是成為神唯一的前提是你之前是個凡人，而且做過徹徹底底的，吃過酸甜苦辣的凡人，才能成為一個神。

不得不承認，從管理學來講，三只松鼠對我的精神依賴非常強。但只要我活著，就沒有問題，我要掛了就不好說。但我活得好好的，不能說我過幾年就掛了吧，沒必要擔心這個東西。

我追求的除了品牌夢，還有比這個更高級的，就是希望這個洗腦術能改變很多草根式的年輕人，這讓我更有樂趣和興奮感。我從來不混外面的圈子，人們去外面，無非是想找條捷徑，我不想走捷徑。與其浪費那個時間，還不如在家建個圈子，跟員工喝酒打牌吹吹牛逼，把洗腦的文化植入進去。

我特別感恩這個時代，像我這個性格，在過去傳統行業，不會是一個成功的創業者。我有營銷能力，但沒有推銷能力，讓我送禮都送不出去。為什麽我們從一開始就搞廉政文化？反正我送禮送不出去，就這麽搞吧。

三只松鼠用烏托邦形容我是認同的，最好的信仰就是盲目的相信，你相信這個人，就相信他得了吧，一條道走到黑，我賣給你。

附團隊旁註：

✦鼠政委：老爹反人類，但有大智慧

老爹創業前在詹氏做營銷總監，我是他的助理，後來他做到職業經理人，我得益於他變成中層幹部。但是老爹從詹氏出來的時候說，不帶走任何一個中層以上管理幹部，所以三只松鼠創業的5個人，我並不在其中。

沒有第一時間加入，回過頭來說，確實章總人格偉大，但我們內心是愧疚的，那個時候他其實很需要身邊的幫手，創業最困難最艱苦的時候，我們都不在他身邊。

前任董事長跟他說，小章啊，不要創業，你創業不行的，那些官員你又不會講話，不會搞政府關系，供應商你也不會跟人家搞關系，人家到時候貨不供應你怎麽搞。老爹的想法是，我第一天就依法繳稅，做該做的事，我還能成為城市的名片，你能把我怎麽樣。

豐叔（編者註：三只松鼠投資人李豐）之前說，他創業的17個小夥伴，學歷最低的是沃頓商學院。我看著松鼠老爹說，你看看我們。老爹說，不跟他們比，我們是社會大學，論喝酒他們幹不過我們，論打群架他們幹不過我們，論賣堅果他們幹不過我們，他們要投資還得來找我，牛逼吧。

很多人到松鼠來，尤其是我就會跟章總說，不能把公司戰略都告訴他們。他的想法是，三只松鼠未來不要做一家有秘密的企業，這跟打牌一樣，有底牌你就不會帶著正確的觀念看全局了。

從人的角度，我覺得他是一個離群索居的好人，不出差不赴宴不分享，唯一的愛好就是跟員工打牌、吹牛、喝酒、釣魚，晚上回去給老婆做飯。經常會有人說某某東西比你賣堅果利潤高多了，但他是個比較差異化的人，總是逆向思維。老爹說，酒是一個非常好的社交產品，年輕團隊工作中存在部門區隔，這個時候我們需要灰度，酒是能讓人打開心扉的。你可以選擇不喝酒，想讓你喝得讓你們洗腦。

我們都是很奇怪的思維，比如前臺每天說早上好，我們要她站起來微笑著激情飽滿地說。你問我怎麽做出來的，我也不知道，笑不真，逼你100天，一年就真了。

很多人到松鼠走馬觀花看不懂，99%的人寫三只松鼠都是說營銷做得好，品牌做得好，探究為什麽雙11做到2.6億，把明星都請過來了，牛逼。這些都是客觀的，但不真實。章總是反人類的，只要短板不致命，所有新人犯什麽錯他都能容忍，你不犯錯怎麽成長呢？能在他的體系下活下來的，我認為都是奇葩，他用人絕對是智慧。

✦鼠念念：老爹是偶像式管理，我們都很崇拜他

公司最閑的就是松鼠老爹，每次聽到那個腳步，慢慢的，很悠閑的，就知道是他。有一次出差，他一路都在看動畫片。經常看一部電視劇，他能從頭看到尾。我想一個CEO怎麽這麽多時間，他說看一樣東西，就會把這個東西跟公司聯系在一起，不能聯系在一起也要強制聯系。

前段時間我們成立了松鼠洗腦院，本來叫松鼠學院，海報、LOGO、宣傳語都掛好了，第二天開課他改成了松鼠洗腦院。他說，別人都有什麽長江商學院，我們也幹不過他們，洗腦是全球最大的藍海市場，叫松鼠洗腦院的時候我們已經是第一了。

松鼠吸引我的部分，就是快樂，所有人是平等的。從0到1是最難的，鼠大瘋是老爹的發小，跟他一起創業。剛開始他們在一塊的時候，我突然喊他鼠大瘋，他多尷尬呀，但是我們是很強制的，我必須得喊他大瘋，必須叫章總松鼠老爹，松鼠的文化是從形式到內容的過程。

我們公司還有黨員文化。現在公司12個部門，長期發展下去可能12個部門各自為政，黨員的功能是打破部門隔閡。他們有自己的QQ群、在線學習系統、戶外活動，下個月還有紅色旅行。每天9點，公司會放國歌，他們的工牌上會別著黨章，很多黨員在這不會忘了自己的身份。

老爹覺得，黨建工作的意義在於，文化化和業務化，兩者融合。我們之前年貨危機的時候，沖在最前面的真的是黨員。現在來看，老爹是偶像式管理，我們都很崇拜他，他說的很多話我們覺得他吹了很多牛逼，但是最後他都實現了。如果這里能收獲東西，薪資福利跟得上，又能很快樂，這個地方是不是烏托邦都無所謂。

附：章燎原語錄

“在三只松鼠，你就應該相信老爹（章燎原花名“松鼠老爹”）的相信，老爹的信仰就是你的信仰，不要再去驗證這個信仰對不對。”

“用烏托邦形容三只松鼠我是認同的，最好的信仰就是盲目的相信，你相信這個人，就相信他得了吧，一條道走到黑，我賣給你。”

“人要學會自我洗腦，我是能夠說服自己的。”

“中國那批搞成功學的人，我恨不得跺他幾腳，他成功了嗎？那不是騙子是什麽？”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

5 Jun 2016 - 投資大師心得：Howard Marks「談價值篇」

3 Jun 2016 - 投資大師心得：Peter Lynch「發掘好股篇」

彼得林治(Peter Lynch)是一位股票投資家和證券投資基金經理。目前，他是富達公司(Fidelity Investments)的副主席及富達基金託管人董事會成員之一。在彼得．林治出任麥哲倫基金(Magellan Fund)基金經理的13年間(1977年5月31日至1990年5月31日)，創下高達28倍的投資回報率(年度化回報率達29.2%；包括基金所派的股息)；即1977年若投資1萬美元在麥哲倫基金，到1990年可得到28萬元。此外，麥哲倫基金的規模也從他接手管理時的2000萬美元，一直激增至140億美元，成為當時全球最大型的股票基金。

回顧彼得．林治過去一些選股的經驗，如1977年，就是因為他陪伴妻子卡洛琳購物，從妻子非常熱愛漢斯(Hanes)公司旗下生產的蕾格絲(L'eggs)絲襪，才開始進行研究及買進。結果，漢斯的股份在被聯合食品Consolidated Foods收購前上漲了6倍之多(其後又轉賣給莎莉蛋糕公司Sara Lee)。利用這個「生活投資」哲學，他從女兒喜愛的Body Shop品牌，發現這個業務遍布全球、高速增長的股票。事實上，彼得．林治曾提到，他寧願投資絲襪，也不投資通訊衛星；投資汽車旅館，也好過投資光纖光學。他認為，許多具有增長潛力的優質股都可以從日常生活中發掘出來。

以下嘗試歸納彼得．林治的投資哲學：

(1) 彼得．林治認為盈利增長(EPS Growth)為主導股價走勢的重要因素，但他同時對一些增長過快的公司存在戒心，擔心這種增長速度將無以為繼，或該行業會吸引大量競爭對手；

(2) 透過觀察市盈率與增長比率(PEG ratio)，可發現一些被低估或高估了的股票；而他相信該數值低於1的公司相對吸引；

(3) 一些未被發現的高增長企業應存在較少機構投資者參與買賣；

(4) 擁有充足現金流的企業，對於其發展及抵禦經濟周期的能力相對較高；

(5) 一些市值較高的企業，往往難以給予投資者太多的投資回報，相反，規模較小的公司的股價爆炸力有時卻相當驚人；

(6) 通過經營利潤率（Operating Margin）的歷史數據，可尋找一些盈利穩定的公司，特別是經濟不景時仍有不俗收入的企業；


(7) 找到優秀的企業只是成功的一半，另一半還須找出合適的投資時機。

賽局大師教你 羞恥力變成功動力

物聯網爭王戰 台灣要先破這三關 趨勢大師巴里指點 甩開邏輯、聚焦潛力產業

元大金給獨董尚方寶劍 請動管理大師 領先同業》「任何資料都可調、所有人都可問」

美國“源創新”大師：下一波顛覆將來自B2B企業

謝德蓀 2016-07-03 19:43

編者按

小米素被視為“中國版蘋果”，大家總稱道與它的在線閃購模式和社交媒體營銷。然而，你是否知道，小米的這套理念和玩法，麥當勞叔叔早在70年前就用過了？

美國斯坦福大學終身教授，著名動態創新管理之父謝德蓀，在黑馬成長營課堂上詳盡分享了《未來創業的源創新機會》。在謝德蓀看來，在小米的創新型商業邏輯落地的過程中，科技並非關鍵，是“源創新”顛覆了市場。而傳統的B2B企業用源創新來突破、改變現有市場的時機已經到來。

（本文根據黑馬成長營課堂實錄整理而成，有刪節。獲取最新的商業智慧、實戰幹貨，歡迎關註、加入黑馬成長營。）

麥當勞真的是靠賣漢堡掙錢麽？

>>>>  麥當勞和小米都在做生態系統

>>>>  但是，麥當勞是B2B，小米是B2C

>>>>在這個過程中，是源創新顛覆了市場

我們來講一個故事。麥當勞是做漢堡包的，它為什麽要開連鎖？

所有的連鎖店開始時都是同樣的做法，它將自己的秘方包裝起來賣使用權，從中收取加工費，一個地區一個地區地賣。賣完之後，因為秘方需要統一購買，連鎖店在原料里頭也賺一點錢，就好像我們現在的營銷渠道一樣。開始的時候，賣得很快，但後來競爭越來越激烈，還有它的成本比較高，所以利潤就比較低，越做越難。

麥當勞的商業模式是怎樣的呢？它開始的時候，不是圈地來賣，而是一家家店來賣。它的加盟費才幾百塊，不賺很多錢。讓加盟商把成本降低，一下子就可以轉起來。成功之後，這個口碑就走出來了，很多人就願意加入。

等加盟的人越來越多的時候，它組織好加盟的人，跑到供應商那兒去，說你們可不可以用他們的錢研發新的技術，比如可不可以研發新的牛肉冷藏技術？如果可以的話，所有的商品都從你那里提貨。於是牛肉供應商自己去研發技術了。這就使得麥當勞加盟的人可以擁有低價優質的牛肉。

麥當勞又跑到地產商那里去，主要方法是，自己租一個地方，用二手房的方法轉給加盟商來獲取更高的租金，不單是從漢堡包那里掙錢。等慢慢有錢的時候再購買土地，而做大後，地都不用買了，很多人願意送地給麥當勞。因為你給它一塊小地，周邊的地就可以起價。

慢慢地，麥當勞擁有的土地面積在美國所有零售店里頭可能已是最大的了。那你說麥當勞是一家快餐公司還是房地產公司呢？不好說。現在很多互聯網公司就是在使用這種方法，叫做羊毛出在狗身上。

我們看到，麥當勞的做法先是整合資源提供給做老板的，老板成功之後再整合老板的資源，利用這種上遊的人為他們提供新的價值。當越來越多人創造新的價值的時候，成功的老板也越來越多，所以就有了正向的反饋。麥當勞創造了新的商機，生態系統做得越來越大。現在麥當勞在美國所有的連鎖店都是自己的。

麥當勞跟以前的公司最大不同之處在於，以前的連鎖店是先利己後利人，麥當勞是先利人後利己。如果它們每一個都能做起來，滾動就會越來越快，網絡效應就產生了。

我把這叫做兩面市場，它兩方面都是你的客戶，它所提供的價值是兩方面而不是一方面的。可以說，你一個是受益者，一個是實現者，連接起來使得每個人在生態系統里頭都能找到他所需要的價值。

麥當勞最初開設連鎖店時用的是不賺錢的方法，以很低的加盟費讓利給加盟者，先把客戶拉進來，讓自己成為一個吸引客戶的平臺以及一個房地產平臺，把加盟者變為永久的客戶，這個平臺是賺錢的。那你可以說麥當勞不是一個平臺，而是兩個平臺。

我們再來看看小米的做法。小米開始時是做一個很便宜的手機，它針對一群發燒友，發燒友有共同的愛好，他們的需求差不多，所以就可以做成口碑營銷。

口碑營銷一定是針對很窄的客戶，一個說好大家都說好。你針對的客戶越廣，就越沒有口碑。麥當勞開始針對的客戶是誰呢？是那種以前沒有做過餐館但想做老板的人，這是一個很窄的客戶群。

小米也是用手機把粉絲納入進來，之後從哪賺錢？從後面來賺錢。因為作為同樣類型的客戶，他們其他需求是差不多的，可以整合很多其他東西賣給他們，包括遊戲以及日常用的東西。用手機只是將他們拉近。我覺得這個模型和麥當勞的模型是類似的。很多人說小米玩的是互聯網思維，我覺得這不是互聯網思維，其實麥當勞早就使用了這種方法。

麥當勞和小米兩家公司最初都是從一個很窄的市場進入的，先利人後利己，客戶進來的時候不是一次性從他們身上獲取什麽，但最後都是羊毛出在狗身上。但二者也有不同之處：麥當勞是B2B，小米是B2C；麥當勞off line，小米是on line；麥當勞建起的關系網黏度很高，而小米現在最大的問題是客戶黏度不是很高。

在這個過程中，科技並不是關鍵，是源創新顛覆了市場。

你的企業怎樣抓住源創新機會？

>>>> 創新分為“始創新”和“商業創新”

>>>>商業創新分為“流創新”和“源創新”

>>>> 突破企業的天花板，一定是通過“源創新”

接下來，我講下創新。

我把創新分為兩大類：一類是“始創新”，新的東西給我們一個新的可能性；另外一類叫商業創新，它不是要創造什麽新的東西，而是要創造新的價值——舊的東西也可以創造新的價值，新的東西可能創造不了價值。

商業創新也分成兩類，一類叫做“流創新”，就是在現有價值體系之下，再增加價值。這個流，相當於我們常說的節流，即在什麽都沒有變的情況下，怎樣再降低成本。

我們常常做的就是流創新。

那流創新的問題在哪呢？當你做得好的時候，競爭對手可能比你做得更好；當你要做得更好時，流創新成本越來越高，拿到的回報可能越來越少。這會導致什麽後果呢？開始時每個人都可以賺到錢，但經過一定階段後，市場狀況就會發生轉變，造成產能過剩。

另外一類叫做“源創新”，就是提出一個新的價值理念、一個新的技術、新的可能性。

有的時候，“源創新”未必是一個新技術。但從技術上講，新的可能性過來時，如果我要打造與體現新的價值，可能需要很多配套的東西將它串聯起來，這樣才可以將最終的價值體現出來。沒有配套的東西，可能你就看不到它的價值。

我常常用的案例是汽車。汽車需要平坦的路，需要加油站，需要很多快餐廳，還需要旅館，這使得汽車比較有價值，可以走很長的路。如果沒有後面支持的話，可能汽車的價值不是太大。

在源創新中，後面的配套就是它的生態系統，一環套一環。好像一個雪球一樣，它要滾動起來，就好像自己有生命一樣，這叫做生態系統。就像制造汽車需要打造不同的產業鏈，包括路產業鏈、加油站產業鏈，還有快餐廳產業鏈，那麽多的產業鏈以前是沒有的，現在冒了出來，也就提供了很多新的機會。當新的機會來臨，每個人做好他的東西，也就是在提供新的流創新的機會。

當新的流創新做好的時候，能產生什麽影響呢？結果肯定是讓整個生態系統越滾動越快，也是說，源創新要滾動起來，需要流創新的配合。源創新的成功打造，能夠提供很多新的流創新機會，而新的流創新機會將使得源創新進一步發展。這兩類創新滾動起來之後，就成了一個新的發展方向。

很多人說互聯網是一個新概念，我覺得互聯網不是新概念，互聯網是一個技術，如果你做源創新的時候，互聯網可以幫你做快一點。但有一個問題：如果我們用互聯網來推動，主要從銷售方面來推動的時候，一個流創新可以加快你源創新的發展。

如果你問我源創新到底是什麽東西，我覺得它是提供一種新的可能性。整個可能性如何實現？如果用在流創新那里，你可以增加一點競爭力，但這個過程很短暫，不可維持。如果你用在開山、開路、開拓新市場上，那你可能會開辟出一片新天地，於是就有了新的發展方向，這是很重要的。突破企業發展的天花板，一定是通過源創新。

簡而言之，創新能力各有側重，流創新主要看運營、銷售等，而源創新最主要是看對人的理解、資源組合以及提供給人不同的價值。

哪些企業適合采用源創新？

>>>>B2C的重點是模仿

>>>> B2B的重點是源創新的思維

>>>> B2B企業突破市場的時機已到

2004年，美國有人說世界是平的，但根據我最近的研究，世界平與不平，看你做什麽。

我發現所有的B2C都不是平的，因為B2C就是給消費者創造價值，但是，第一，價值是主觀而非客觀的。中國人覺得有價值，美國人不一定覺得有價值；第二，即使價值是一樣的，但體現的方法不同。

中國B2C走出去都不成功。騰訊想走出去，不成功；阿里走出去，也不成功。為什麽？就是因為文化差異。

但是，B2B不一樣，因為你做的東西大家差異化不是很大，不是最後消費者使用的東西，所以很多時候B2B比較平。

B2C的重點是模仿，B2B的重點是源創新的思維。源創新就好像一個大潮流一樣，一來的時候，顛覆性地改變人的生活方式。但一個大潮流里面，可能有很多小的潮流，也提供很多流創新的機會。所以一個大的源創新可以提供很多不同的機會，一個是流創新的機會，一個是比較小的源創新的機會。

大的潮流就是一個新的可能性，這個新的可能性也許是一個宏觀經濟的改變。1978年，中國政府提出改革開放，推動了一個大的潮流，創造了很多流創新的機會，中國的企業發展起來了。現在李克強總理提出大眾創業、萬眾創新，這也是在撬動一個新的潮流。

潮流來的時候，我們是無法抗拒的，但我們可以順勢而為，並且可以塑造它，把它帶到一個不同的地方去。現在做源創新並不是只有大企業可以做，小企業也可以，問題是你們怎麽做。

矽谷能夠做起來主要是高科技推動。上世紀70年代，美國企業並不重視IT，IT對當時的很多企業來講是一個燒錢的部門，賣硬件出去給人家，很貴且很難去推動。大約在1979年，美國很多500強的企業做了戰略轉型，外包是他們的轉型路徑之一，因為外包的時候需要很多信息，IT變為推動公司外包戰略的重要用途。

IT的價值很高，因為它是用在源創新而不是流創新上。如果你用在流創新時價值不高，用到源創新時，你可能會突然看到它的價值。

現在中國發展的問題在哪里？現在中國大部分的源創新是在做B2C，大部分是網上購物、社交網絡、共享經濟，他們的做法是創意模仿，重點針對的是消費群體。中國30年的經濟發展，壯大了消費群體。因為是B2C，所以本土企業有優勢。

但你去問很多互聯網企業它們的業務重點在哪里，他們會說，第一是降低交易成本。行業周期的越來越短加快了價格戰，如果沒有真正的價值，一切就成了泡沫。如果你沒有後面真正的價值支撐，而是把現有的價值加快去平分，變為一個價值的分配問題，最後只能有幾家可以做成，其他的都會死掉。

中國經濟的發展目前還是以生產為主，如果要變為以創新為主，關鍵是什麽？關鍵不是B2C。當然 B2C的發展是需要的，但我們還得有另外一個東西支撐它，那就是拳頭企業，可以用源創新來突破，就是做成真正的價值，把B2C做起來。

中國拳頭企業現在大部分是B2B，處在價值鏈的上中遊，我們可能需要用一些科技手段幫助它們轉型。比如說可能需要大數據、雲計算，還有其他新的東西，用這個來提升它的價值。這將提供很多新的商機給新的技術。現在很多人做大數據、雲計算，但我覺得發展起來並不容易，只有少數大企業可能會用。做技術的公司很難做起來。

傳統的B2B企業，用源創新來突破、改變現有市場的時機已經到了，因為大多數傳統企業已經意識到要轉型、要突破。怎樣用技術幫助他們去轉型呢？找到轉型方向之後，才有發展前途。每個地方都可以同步發展，因為這可以帶來很多新的科技，可以用流創新來支持轉型的方向。找到一個好的途徑，先是在中國做，做完之後走向全球。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

三位趨勢大師 解讀英國風暴後全球新局 權威專訪》風險升高！長短期布局必看

網易丁磊：國內數字娛樂行業從來不缺大師，更不缺投機者

丁磊 2016-07-27 11:45

i黑馬訊 7月27日消息，網易公司創始人兼CEO丁磊今日出席ChinaJoy，並做了題為“網易遊戲匠人之道”的主題演講。

以下是演講內容原文：(經i黑馬編輯)

上一次我來的時候，有的人已經在喊“端遊已死。”一年前又有很多聲音說手遊的寒冬已經到了。伴隨著這些聲音，網易遊戲在國際市場上拿到了一個又一個暢銷榜的首位。

網易遊戲從端遊時代一直到手遊時代，跟我們精品研發的匠人精神分不開。每一個網易遊戲人都是最苛刻的玩家，我們對每一款精品原創遊戲的打磨，每一款遊戲正式推出之前我們都進行公司內測，接受國內最苛刻的玩家的評測，不能讓有瑕疵的遊戲產品出爐。

我們做遊戲不是看推出3個月能賺多少錢，而是著眼一年後你在哪里，還能贏得多少玩家的口碑和信任，還有多少人說你做得不錯。正是這種價值觀的指引下，給我們帶來了全球頂級的誌同道合的匠人。

我們將暴雪的史詩遊戲體驗獻給了遊戲熱愛者，也即將把遊戲史上銷售量第二的“我的世界”獻給大家。這款遊戲全面激發青少年的想象力和創造力。在北京、杭州、蘇州，我們投資了數千萬建立了4個VR工作室，下個月我們也將宣布和VR頂級公司有關的重量消息。這些全球頂級公司與我們達成合作的原因，不是因為我們的體量有多大，也不是我們在這些新興領域有多深厚的經驗，而是它們認同我們專註做事情的匠人態度和價值觀。

中國人在文學、影視、漫畫等領域從來不缺乏大師，更不缺乏投機者。但在我們看來，任何一個領域嘗到甜頭就快速擴張的就是耍流氓。忽悠人，宣布幾個億，卻沒有任何投入和產出，這樣做你運氣好能夠忽悠群眾，但你賣掉的是行業的信任，留下的是滿目蒼涼的市場。

主導跨界合作的不應該是資本和投機，而是不同領域的匠人惺惺相惜。因為共同的價值觀，走到一起，才能形成健康、良性的跨界合作。我們相信在不同領域，都會有這樣一批精益求精的匠人，他們不是玩弄市場，而是根據自己的獨特審美和創新創作，給市場帶來很多影響力深遠的作品。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

鐵血CEO該跟管理大師學的三堂課 別搞錯重點 問題在信任！