声誉管理：让企业价值保值
http://www.yicai.com/news/2010/11/608576.html
从来没有一个时代能像今天一样，企业的声誉会在一夜之间变成垃圾。
十年前，公司提供的产品不能满足消费者需求，消费者因此采取的一些行动，可能很少会被广泛传播，不会有人知道这件丑闻。但是，在Twitter、 Facebook、微博等社交网络如此强大的今天，企业的一丝差错似乎都无处可逃，企业声誉也处于前所未有的风险中。
“企业应该在内部建立一套量化企业声誉的体系，并且要将企业的声誉管理融入到企业战略和运营计划的方方面面，切实履行企业所作的承诺。”全球最大的 管理会计师组织——CIMA皇家特许管理会计师公会全球执行董事Andrew Harding在其题为《企业声誉：为什么如此重要以及如何管理》的报告中建议说。
品牌不是声誉的全部
很多人认为只要做好公关建设、做好企业品牌就可以控制管理企业声誉，这种认识是错误的。Andrew Harding在接受《第一财经日报》专访时说： “企业声誉更多的是体现企业的价值，并不局限于品牌本身。”
Andrew Harding认为企业声誉是外人对公司的主动认知，它取决于包括企业如何与供应商打交道，如何对待它的员工等管理运营的各个环节。
其建设，也需要一个漫长的过程。
不同的是，企业的品牌建设只是一个阶段性的事情，例如企业可以投资建立一个品牌或者聘请一些专业咨询机构推广这些品牌。企业的品牌反映的是企业希望在他人心目中建立的形象，是企业可以控制的。
比如，丰田这个强大的品牌大家都耳熟能详，而且公司的市场推广力度也非常大，但是这个强大的品牌是建立在公司的声誉之上的。之前丰田以优质可靠的产品闻名，是因为丰田在生产过程中非常注重整个流程的质量控制并且实行持续改善的计划。
后来丰田的管理层制定了新的目标，公司要赶超美国通用，致力成为全球最大的汽车制造商。于是公司执行委员会把重点放在提高销量和销售额上，因此忽略 了持续改善和质量控制的项目。2006年公司高质量的声誉开始出现下滑迹象，之后丰田汽车又不断出现一些故障，但是管理层并没有采取应对的措施，最后问题 累积演变成公众丑闻。
虽然丰田品牌本身没有改变，营销方式也没有改变，但是企业声誉却受到极大的破坏，这也导致企业的价值下滑。
“企业要认识到企业声誉的关键在于企业的行动。” Andrew Harding建议说，在新媒体力量如此强大的今天，企业的一举一动更要考虑到可能对声誉造成的影响。
融入日常运营
企业如何将声誉管理融入到战略和运营计划中？
Andrew Harding认为：“关键是企业要确定将什么作为优先发展的重点，也就是企业的价值是什么，企业必须要在企业的策略、目标以及员工行为准则上切实体现企业的价值，那么声誉的建立也必须要和企业的策略、目标以及员工行为准则相结合。”
史蒂夫·乔布斯带领的苹果公司一直把客户作为公司发展的核心，他认为产品的存在就是为客户带去享受和快乐。公司将这个宗旨传递给每位员工，使得每位员工都朝着这个方向努力。
当苹果iPhone 4出现信号问题时，史蒂夫·乔布斯马上站出来对全球的用户说：“我们会采取一切措施不遗余力地让我们的客户满意，如果我们必须要为每个客户买一个特殊封套 解决接收问题的话，我们也愿意做。”正是很明确公司的价值，史蒂夫·乔布斯很自然地作出这样的反应。
“企业领导者要相信自己提出的价值内容，但不能只是停留在说的层面，要体现到企业经营的方方面面，要切实行动。并且领导者所相信的这个价值要成为企业变革的驱动力。”Andrew Harding补充说。
这次英国石油会发生墨西哥湾漏油事件的一个重要原因就是公司没有做到言行一致。尽管此前公司新的ＣＥＯ宣称公司管理策略的重中之重是“安全第一”，但公司在实践中还是发生安全事故，违反安全条例经常被罚款。
“对那些了解英国石油公司的人来说，墨西哥湾大规模漏油事件的发生并不令人吃惊，因为公司之前的很多安全问题一直没有得到解决，公司并没有将宣称的策略体现到行动上。”Andrew Harding说。
量化企业声誉
Andrew Harding还建议企业建立一套声誉量化体系。
“通过对声誉的量化可以为企业的行为、做事方式以及看待事物的思维增加新的内容。管理会计中更应积极主动地对企业声誉变动进行量化，给予一个具体 值，让公司看到他们的具体行为是的确会产生切实影响的，”Andrew Harding说，“这样整个公司就会关注声誉，做积极主动和正确的事情；如果不关注声誉会产生至大的风险，像英国石油。”
企业声誉的可量化至少表现在两个方面，首先可以量化行为举止对企业声誉所产生的价值影响，比如企业的盈利能力、企业的股价等。例如英国石油这次的行为导致股价的崩盘，通过管理会计的专业知识将声誉价值量化为具体值。
第二就是从企业错失的机会来对企业声誉进行量化。比如企业错失了一个机会，但竞争对手抓住了这个机会并采取了行动。企业就可以观察竞争对手在采取行动后，对公司的盈利能力以及股价带来怎样的变化，再经过管理会计的专业转化，量化错失的机会对企业声誉价值的影响具体是多少。
Andrew Harding指出，声誉的量化对全球化的公司更具有意义：“一些管理精细的国际化大公司都有声誉量化体系，因为公司需要详细地分析评估具体的行为决策帮 助公司克服了什么危机，给企业声誉带来多少影响，针对声誉保护和修复，什么样的行为给公司带来多少益处，以便公司更好地在全球开展业务。”
价值与成长之争 梁军儒
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90100mspb.html
市场喜欢把投资分为成长型投资和价值型投资，在我的字典中成长投资是在具有安全边际的价格买入具有长期发展潜力的优质企业，并长期持有，而不是一味地追求 增长速度而不顾价格地随意买入阶段性的高成长股。在中国成长型投资有被妖魔化的倾向，似乎一提及成长投资便是无视安全边际。成长型投资本身并没有错，错的 只是那些误用成长型投资方法的人，成长投资与忽视安全边际并没有必然的联系，巴菲特就是杰出的代表。
从DCF估值法就可以清晰地看到，成长其实是价值的一部分，是影响价值的一个因子，成长速度越高，则未来产生的自由现金流就可能越大，企业的内在价值自然 就越高。股价便宜是价格相对于内在价值具有较大的折让，优质企业内在价值的估算不能单看市盈率等静态的指标，更不能用一般企业或周期性企业的标准衡量，而 应该用DCF的估值结果进行大致的估算，因为DCF估值法包含了成长因子，避免静态考虑问题。如果企业难以运用DCF估值，则可以用PE和PEG代替地综 合估算，这种方法的原理与DCF差不多，有异曲同工的作用。投资实践过程中的确存在着偏向价值型和成长型两种风格，但这两种风格并不是对立，只是在标的选 择上的不同偏好。只要价格对于价值具有较大折让，而且未来价值回归确定性很高的就是好投资。只是不同投资者应该根据个人能力、企业的具体情况、投资环境决 定取舍，巴菲特和林奇的投资中既有价值型也有成长型，只是主流风格偏向成长型投资。
在投资过程中安全边际十分重要，但考虑安全边际之前首先要定下投资标的，否则容易产生出现方向性的错误。成长型投资是先考虑企业的好坏，确定投资标的后再 考虑安全边际。价值型投资则主要考虑企业价格与价值的差异，企业基本面放在次要的位置。虽然两种投资方式都基于价值投资理论，而且都不乏杰出的投资大师。 但选股逻辑决定了投资的稳定性、难度和获利空间，也间接决定了长期总回报率。
优质企业通常更稳定，业务更简单易懂，易于预测未来发展趋势，持续成长的空间也十分巨大，因此更容易估值和预测企业的发展趋势。只要遵守安全边际原则，投 资这类企业成功率会非常高，长期回报率也高。而价值型股票通常竞争优势不明显，行业复杂，稳定性差，估值本身就是一个难题，估值结果的可变性高，动态而言 安全边际也会随着基本面的变化而变化。而且强者恒强，弱者容易更弱，这类企业业绩大起大落，常常会超出投资者的预期，长期看估值结果具有很大的不确定性。 投资这类企业需要较高的个人能力，而且出现重大错误的机会也比较多。
以市场中价值型投资者的选股原则，最优秀的企业通常会被排除掉，因为优质企业总是看起来很贵，如较高的市盈率、市净率，但他们忽略了成长因子的作用。正确 的方法应该是利用DCF或PEG估值，估值的时候尽量选取最保守的指标，这样投资者会发觉成长股也有很多具有安全边际的买入机会。对于这类企业如果用价值 型投资的标准进行估值，通常会得出错误的结论。
巴菲特2000年以前以成长性投资为主，美国市场成熟后很多优质企业的全球扩张布局已经完成，消费医药巨头们的成长速度也慢了下来，同时巴菲特的资金规模 也越来越庞大，所以不得不逐步增加价值型股票的配置。与市场投资价值股不同，巴菲特在投资这类型股票的时候仍然着重考虑企业的基本面，中石油、伯灵顿北方 圣太菲铁路、中美能源等都是具有垄断性的行业的股票。
从大师们的长期收益率，可以初窥两种投资风格的优劣。Berkshire Hathaway1965年到2000年净值的复合增长率为23.6%，2000年后巴菲特大量增加价值型股票的配置，至2009年为止复合增长率下降至20.3%。下面是最杰出的成长型投资大师的收益复合增长率：
巴菲特23.6%（截止2000年）
彼得•林奇29%
库洛姆•戴维斯23%
麦克.普莱斯20.4%
莫尼斯·帕伯莱28%
下面是最杰出的价值型投资大师的复合增长率：
安东尼•波顿（价值型为主，两者兼而有之）20.4%
约翰•邓普顿13.8%
约翰•聂夫13.7%
格雷厄姆21%
塞思卡拉曼20%
查尔士布兰帝16.16%
数据显示成长型长期回报率普遍高于价值型，而巴菲特风格向价值型投资调整后的业绩也略低于之前。虽然还不能就此得出成长型投资一定优于价值型投资的结论， 但仍可见一斑。价值型投资对投资者的能力要求更高，价值型投资需要更精确的计算，涉及更多的变量，更复杂的企业分析，面对更多的企业发展可能性，因此成长 型投资更适合于普通投资者。
梁军儒20101122
中国股东的价值
http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100206521&time=2010-12-11&cl=115&page=all
在账面现金仅剩20万澳元的时候，中金岭南的及时注资不仅拯救了佩利亚，更为昂特及其管理团队提供了前所未有的机会，让他们在中国股东支持下走出澳大利亚
《新世纪》周刊 特派记者 赵剑飞 发自珀斯
保罗·昂特（Paul Arndt）用力往椅子上一靠，像在飞机上坐商务舱那样几乎要平躺了下去。这位澳大利亚铅锌矿生产商佩利亚有限公司（Perilya Limited）的董事总经理兼CEO，与珀斯的其他矿业公司CEO毫无相似之处——他们大多身着衬衫西装，打着领带，而51岁的昂特身着一件略嫌小的红色T恤，肌肉撑得有点紧，看起来更像个澳式橄榄球队教练。
“如果没有中国投资，我们绝不会想到有今天的机会。”11月26日，一个星期五的下午，在佩利亚公司二楼的一间大会议室里，他用浓重的澳大利亚口音英语说。
两个多月前，佩利亚公司对加拿大全球星矿业公司（GlobeStar Mining Corporation）提出全现金要约收购，12月10日是延长之后的收购最后期限。根据佩利亚12月5日的公告，公司已经获得包括来自中国国家发改委在内的所有批准。截止到当天，已经有94.37%的全球星矿业股东接受了佩利亚的要约，若无意外，收购收官指日可待。
仅仅不到两年前，昂特还面临着公司存亡考验，员工数量从760多人一度被裁减到370人。现在，他可以把眼光投向澳大利亚之外，在加拿大展开收 购。短短两年的反差如此之大，由不得昂特要感叹这都是拜来自中国深圳的大股东中金岭南有色金属股份有限公司（下称中金岭南，000060.SZ）所赐。
2008年12月，中金岭南以约4500万澳元入股佩利亚，获得50.1%股份，后增至52%。将近两年过去，佩利亚起死回生，股价也回到 0.5澳元/股以上。中金岭南的及时注资不仅拯救了佩利亚，更为昂特和管理团队提供了前所未有的机会，让公司在中国股东支持下走出澳大利亚，布局全球。在 诸多中国企业在澳投资中，中金岭南与佩利亚的组合显得颇有特色，在这个组合中，中国企业得到的不仅是澳大利亚的资源，也包括一个共赢发展的平台。
撞上门来的兔子
在收购佩利亚之前，中金岭南在2008年上半年一直忙于联合印尼的安塔公司（PT Antam Tbk），试图收购另一家澳大利亚矿业公司先驱资源公司（Herald Resources Ltd），但由于出价无法胜过另一个竞购方而作罢。这次收购尽管没有得手，却令中金岭南在澳大利亚矿业圈内留下了一定影响，无形中为下一次收购带来了机会。
2008年10月，随着金融危机肆虐全球，资源价格暴跌，来自澳大利亚的铅锌生产商佩利亚陷入困境，面临着资金断裂的风险。此时，另一家澳大利亚矿业公司CBH资源有限公司（CBH Resources Limited）提出与佩利亚换股合并。
此时佩利亚股价已经一路狂跌，从2007年年初时最高超过5澳元/股，跌至接近0.1澳元/股左右，是历史最低点，公司极度缺乏运营现金。但 CBH的换股方案并不能为佩利亚带来现金，佩利亚董事会不愿就此作罢，把眼光投向了在澳大利亚上一次收购未遂的中金岭南，通过投资银行找到了中金岭南。
此时距离中金岭南上一次收购失手还不到三个月，佩利亚简直是撞上门来的兔子。“董事们对澳大利亚资本市场和铅锌矿业情况都很清楚，好像在跑道上 一样，抓着这个棒子往前跑，不用热身了，各方面都做好了准备。这是我们在面对这个机会时能快速决策的很重要的一个原因。”后来担任佩利亚董事的中金岭南代 表韩敏智回忆说。
“那个时候已经什么都跌得四脚朝天了。但是我们总裁对于矿产品价格还是有信心，尽职调查队伍的眼光也不错。”韩敏智说。
于是，谈判进展十分顺利，很快达成了入股协议。只是中金岭南的要求是要绝对控股，必须收购超过50%以上股份，用意在于要实现佩利亚与中金岭南财务并表。
这并没有让昂特有太多为难，因为他没有太多选择。尽管他还同时在与另一家中国央企谈判，但是相比之下中金岭南有了不久之前的收购经验，能够快速 做出决策和反应，更能解决他的燃眉之急。2008年12月9日，佩利亚与中金岭南达成注资协议。此时交易尚待股东大会和监管部门的批准，但中金岭南立刻向 佩利亚提供了1000万澳元救急。
中金岭南在价格方面也给足了诱惑，所支付的收购价格为0.23澳元/股，相对佩利亚交易前30天平均股价，有60%以上的溢价，远远超出了一般收购30%溢价的水平，也奠定了佩利亚董事会接受中金岭南的基础。
2008年12月15日，佩利亚董事会正式拒绝CBH收购要约。12月29日，中金岭南与佩利亚交易获得了中国政府方面的批准。2009年2月5日，澳大利亚外国投资审查委员会（FIRB）也批准了中金岭南的投资申请。2月9日，交易就全部完成。
交易能够这么快获得批准，韩敏智认为主要还是由于佩利亚处境困难。“后来我们进来才知道，他们账上现金已经不到20万澳元了，就撑不了两天了。我们来之前，他们已经开始瘦身裁员。”韩敏智说。
佩利亚当时境地之难由此可见。昂特后来在2009年3月也对澳大利亚媒体透露，在审批过程中，被问及是否还有其他途径可以筹集资金时，他们答复当时情况下确实没有能力筹资，如果没有与中金岭南的交易，公司不得不关闭矿山。
原来计划与佩利亚合并的CBH公司，也在2010年9月被日本东京的一家上市公司东邦亚铅株式会社（Toho Zinc Co., Ltd）收购，成为后者的全资子公司。这就很难让人不猜想，当初CBH公司提出与佩利亚合并，很可能只是为了以后卖个更好的价钱。
昂特当上劳动模范
中金岭南完成收购之后，遵守之前的承诺，完全保留了原佩利亚的管理团队，昂特继续担任CEO兼执行董事。一切似乎与以前没什么不同，除了每隔一段时间，他需要飞到中国的深圳出差。
按照计划，佩利亚的董事会轮流在珀斯与深圳召开，如果董事们实在难以聚集，则通过视频会议进行。不过，只要有可能，昂特就会尽量飞到深圳，与中金岭南董事长张水鉴面对面地参加董事会会议，他认为这样能更好地与中国股东沟通。
作为绝对控股的大股东，中金岭南对董事会也拥有绝对控制权。在佩利亚六人董事会中，有三位代表来自中金岭南，包括张水鉴、韩敏智和王文，另外三人分别是CEO兼执行董事昂特、副董事长帕特里克·欧康诺（Patrick O’Connor）和独立董事彼得·哈利（Peter Harley）。不过，张水鉴拥有两票投票权，所以实际上中金岭南在投票权上占绝对多数。
至于日常的管理，大股东中金岭南干预甚少。除了韩敏智被派到珀斯行使董事职责和主管营销，中金岭南只向佩利亚派驻两位考察的中国员工。佩利亚也 没有进行大规模的人员扩张，但是业务量已恢复到金融危机前的正常时期，这意味着每个员工的工作量实际上加大了。不过，员工都知道现在的工作来之不易，工作 热情很高。
好不容易没有被裁掉，他们工作非常努力。“我们来之前，管理层换了矿长，生产运营的组织更高效，也已经瘦身完了，劳动生产率相当高，而产量基本没减。”韩敏智说。
中金岭南的到来在财务上大大缓解了佩利亚的困境，允许佩利亚有更大的运营空间。2009年7月，佩利亚同CDE澳大利亚公司（CDE Australia Pty Ltd）和科达伦矿业公司（Coeur d’Alene Mines Corporation）签订协议，中止了一项需要交付1000多万盎司白银的销售合同，为此佩利亚需要支付5500万美元，其中有4950万美元是通过 中金岭南担保从中资银行获得的贷款。通过解除合同，佩利亚可以降低运营成本，同时将这些白银在现货市场销售，价格则从原来的12.5美元/盎司升到了近 30美元/盎司。
2009年下半年，由于铅锌银市场价格扭转和产量增加，佩利亚实现销售收入1.5亿澳元，比去年同期增长了54%；实现税后净利润2850澳元，较2008年亏损7000多万澳元时已不可同日而语。昂特也被评为中金岭南2009年劳动模范，戴上了大红花。
走出澳大利亚
中金岭南与佩利亚看起来没有经过太多磨合痛苦。更令昂特和其他佩利亚管理团队兴奋的，还是由此给佩利亚带来的更大机会——走出澳大利亚。“我们 的主要目标还是在海外，还是利用佩利亚这个平台的优势，和它中坚的队伍一起，然后以佩利亚为平台出去收购。从去年并购过来以后，我们一直都觉得这是一个资 产扩张的好机会，一直都在看各种各样的项目。”韩敏智说。
对于佩利亚而言，可以出去谋发展，管理层个人的职业也带来了更大机会。“佩利亚的地质专家等是很可贵的资源，他们有全球化的人际关系，可以用来判断资源的可靠性和潜力，在资产评估时很重要。有了这个平台，我们海外扩展臂膀确实是长了。”韩敏智说。
中金岭南入股佩利亚后的第一次尝试，就把眼光瞄准了价值超过10亿美元的英美资源锌矿资产——规模比中金岭南和佩利亚净资产加起来还大。2010年年初，英美资源计划剥离纳米比亚蝎子锌矿（SkoRPIon）、爱尔兰利希恩锌矿（Lisheen）和南非黑山矿业（Black Mountain Mining）74%权益等锌矿资产，另一家中国企业中国冶金科工集团公司也参与这一竞购，中金岭南与佩利亚组合也进入了最后一轮竞价。最终，印度韦丹塔资源公司（Vedanta Resources PLC）以总价约13.4亿美元竞购成功。
尽管这次大收购没有得手，但是中金岭南对于海外收购已经显得更加熟练和自信。韩敏智解释说，佩利亚有人才优势，而且可以避免中国概念的麻烦，此外佩利亚与西方公司属于一个体系，行业标准、执行规则都一致，交流上一点隔阂都没有，无形当中效率就会更好。
在收购铜金矿生产商全球星矿业公司时，中金岭南就是通过佩利亚提出的要约。全球星矿业主要在多米尼加共和国拥有铜金银多金属矿和镍红木矿，以及在加拿大拥有一个锂辉石矿项目60%权益。2010年全球星矿业产铜2100万磅，产金1.7万盎司，产银50万盎司。
10月7日，佩利亚宣布对全球星矿业提出收购要约时，后者市值接近1.3亿加元（约合人民币8.6亿元），2010年第二季度销售收入为 2410万加元，净利润540万加元。佩利亚报价为每股1.65加元，对全球星矿业估值为1.84亿加元（约合人民币12亿元），溢价接近40%。
这一收购获得了全球星矿业董事的一致推荐。尽管11月30日佩利亚宣布将收购最后期限延长到12月10日，12月5日佩利亚已经获得中国政府相 关批准，扫除了收购的障碍。自佩利亚宣布这一收购之后，股价即刻攀升了20%，显示出市场对此交易看好。当然，这一切离不开佩利亚背后的中国股东。
本刊实习记者蒲俊对此文亦有贡献