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造了首富，幾家倒閉 - 時尚行業怎麽了?

三錢二兩 2017-03-02 10:31

本文人三錢二兩（微信ID:ThreeQian）授權i黑馬發布。

時尚行業的變化總是那麽快，今年流行複古，明年流行迷彩，後年流行混搭。

而時尚行業的財富變化速度也十分驚人：造了幾位首富（Zara創始人一度當了世界首富，優衣庫的創始人當了日本首富），也好多家公司倒閉（American Apparel和Aeropostale）。

再仔細一看，好多以前熟知的品牌都風光不在, 比如前幾年風風火火的時尚猛男代言的A&F:

比如近一兩年所流行的'輕奢'代表，前美國第一夫人都會穿的Michael Kors：

A&F 的股價從2011年最高67已跌到11，跌幅達83%，MK的股價從2014年的最高98也最低跌到35，跌幅達65%：

（白色為MK, 綠色為A&F的近兩年股價對比）

而就連美國經典品牌，Ralph Lauren和Coach的市值也基本只有輝煌時候的一半:

（白色為Raulph Lauren, 綠色為Coach的近 十年股價對比）

這一切，讓三錢二兩不禁想問，時尚行業怎麽了？

I. 賣不動了

如果我們翻看上面幾家公司的年報，三錢二兩的感受是：賣不動了。

最直觀的數據便是其營業收入出現了下降：

而最讓三錢二兩擔心的是，其單店收入同比的下降：

而這也導致其凈利潤率的不斷下降：

至於為什麽出現這樣的情況，公司的管理層都解釋說是人流下降，促銷太多，正在去庫存等原因。

而三錢二兩認為，上述品牌業績的下滑，最主要的原因是來自於其'連接力'在喪失，而同時，有其他品牌正在'攻城略地'般地建立更為'特別'的連接力（連接力的定義請參照三錢消費品投資框架）。

II. 新連接的崛起

在時尚行業，三錢二兩看到了有以下二個連接的崛起：

i. 物簡價廉

建立‘物簡價廉’的代表便是優衣庫。

'想找一件款式簡約，穿著舒服，還不貴的衣服？' 那就去優衣庫。

優衣庫很好的連接起了‘偏男性’的消費者，他們沒有那麽追求時尚，他們只想用合適的價格滿足最基本的穿衣需求。

為了建立這個連接，優衣庫提出的口號是'Made for All' 做了這麽兩件事：

減少SKU : 優衣庫每年推出的服裝只有1000款，而其他同等規模的服裝品牌的SKU是其的10倍。這不僅讓消費者更好選擇，也讓優衣庫簡化了供應鏈。

標準化：優衣庫的衣服都是'標準品'，設計簡單，不突出個性。這樣，既可以滿足其目標消費者本身的著裝需求，又可以在供應鏈與設計上節省費用，提供‘價廉’的產品。

優衣庫的成功也將其創始人推向日本首富，其母公司速銷的收入從2009年的71億美金增長到2017年的165億美金:

ii. 物繁價廉

建立‘物繁價廉’的代表是 Zara。

'想找一件款式時尚，還不貴的衣服？' 那就去Zara。

Zara很好的連接起了‘偏女性’的消費者，他們追求時尚，但他們只能用合適的價格去滿足它。

為了建立這個連接，Zara做了這麽三件事：

抄：就像喬布斯說過'Good artists copy, Great artists steal' ， Zara總是steal出各種大牌的最新款。為此，Zara每年都要支付幾千萬美元的罰款，但Zara仍然堅定不移。

快：Zara每兩周就能出新品，比其競爭對手都要快。這來源於其獨立高效的工廠和其自有的物流系統。

豪：Zara選在全世界最好的商業地帶開店，與各大奢侈品牌一樣，比如紐約第五大道，巴黎香榭麗舍大道，建立其時尚的連接，滿足其消費者對其品牌的自豪感。

Zara的成功也將其創始人推向世界首富，其股價目前也處於歷史最高，市值超過900億美金：

III. 總結思考

時尚行業里的公司本質也是要與消費者建立並保持連接。

而時尚行業的變化快，在三錢二兩看來，是由其品類的屬性所決定的，而這個特性也讓大部分的時尚公司不值得長期持有，因為誰又能預見下一個潮流呢？

現在，我們又看到'網紅'的興起，她們往往具有極強的個性與號召力，她們各自與其粉絲建立起了極強的連接，沖擊著現有的時尚業。

比如國內的張大奕，曾經一次直播2小時賣出去2000萬的衣服，其在2016年雙11中，銷量進入前十：

比如國外的chiaraferragni, 在ins上擁有830萬粉絲，在2014年時其自有品牌的女鞋收入就超過了800萬美金：

而三錢二兩認為，真正能在時尚行業存活下來的企業反而是那些所謂‘經典’的品牌，比如奢侈品里的LV, 或者 Hermes。

這些品牌以其強大的品牌影響力，似乎能夠引領著時尚，而更讓人羨慕的是，他們擁有很多'非時尚'的經典款，而他們與消費者才是建立了極其牢固的連接。

看看下面這張LV集團的股價圖，也許你就明白我在說什麽了：

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當年“洗腦”中國人最成功的日本品牌，如今要倒閉了

快刀三俠 2017-03-08 17:10

本文內容由快刀三俠（ID：iyqkpd）授權i黑馬發布，作者楊沁錕。

喪鐘為誰而鳴？

始創於1875年的東芝，很長時間都是“日本制造”的代表，日本第一個電燈泡、第一臺洗衣機、第一臺冰箱，都誕生在東芝的車間。相形之下，日立、松下和索尼等日本其他家電巨頭，不過是後起之秀。但140年輝煌之後，東芝似乎走到了崩潰的十字路口。

還記得當年電視里女聲合唱“Toshiba，Toshiba，新時代的東芝！”的廣告嗎？那時，中國的高樓里隨處可見東芝電梯在運行；東芝首創多項家電產品，擁有東芝家電成為時髦；一臺東芝的筆記本電腦更是值得引以為豪的物件。當年的東芝品牌，何等風光。

東芝上世紀廣告

20世紀80年代的東芝DVD播放器

142年歷史、19萬名員工、日本名門企業，這些標簽都彰顯著東芝曾經的歷史，自從11年前收購西屋公司後，東芝這座昔日輝煌的大廈開始倒塌。如今東芝正在接連出賣優質資產來拯救自我。

破產倒計時：百年日企巨頭剜心自救

2月15日，東芝董事長賀重範引咎辭職，此前在2015年，由於財務造假，當時的東芝社長田中久雄，東芝副董事長佐佐木則夫和顧問西田厚聰相繼辭職。此換人節奏是不是與島國首相頗有異曲同工之妙？

短短1年多出現了如此大的人事變動，東芝到底攤上了什麽事?

2月14日，原本定於當天發布的財務報表突然說要延遲一個月，原因是東芝美國核電業務發現新的疑似違規行為，於是轉而發布了財務預期。

據其預測，東芝2016財年全年的凈利潤將出現連續第三年虧損。從原先預計的盈利1450億日元（87億元人民幣）下調至虧損3900億日元（234億元人民幣），債務將超出資本1500億日元（90億元人民幣）。此外，據2016年前三季度財報，其美國核電業務損達7125億日元（428億元人民幣），股本降至負1912億日元（115億元人民幣）。這些天文數字級別的虧損足以創下歷史記錄。

東芝近期營業利潤的努力遭63億美元減記付之一炬

第二天，董事長賀重範就正式辭職了，各方紛紛揣測原因正是因為核電業務虧損。

在如此大的財務虧空下，東芝“壯士扼腕”，擬出售旗下芯片業務50%以上的股份，不排除全部出售的可能，並計劃停止修建新的核電站。

半導體已經是東芝最後一根救命稻草，此舉無疑是剜心自救。

據查閱東芝2016年1季度財報，芯片業務部門的凈營收占總營收的30.8%。但運營利潤芯片業務部門占據絕對優勢，運營利潤達到241億日元，而整個東芝的綜合業務利潤才201億日元（因為其他業務部門盈利基本都在虧損）。

經濟專家們一致認為，東芝只能盡快把最後一個具有競爭力的半導體部門賣掉，用於及時“止血”，今後才能繼續堅持下去。但是，一旦把半導體部門賣掉，東芝究竟還剩下什麽呢？

誰毀了這百年基業？

1、一筆巨額並購擊潰“一代梟雄”

或許有人覺得不可思議，規模如此大的一家企業，怎麽就說不行就不行了?其實，東芝的衰敗並不是一蹴而就的，也不是一個單個的因素。

首先是10年前收購美國核電巨頭西屋電氣。當時共有15家公司及聯合體參與了投標，競購價格一路從25億美元飆升至50億美元，最終被東芝以54億美元拿下。

此外，在日本國內核電市場飽和的前提下，東芝迫切需要打開國外市場。當時的社長黑天厚聰對此項收購甚為滿意，直言這筆高價交易將在長期內帶來回報。在他看來，這項投資實現收益甚至可在數十年後。

然而天有不測風雲，2011年日本突發福島核危機，核能的推廣愈發艱難，甚至有些政府選擇縮減發展核能或完全放棄，轉而發展再生能源，日本國內反核聲音也很強烈。

東芝核能業務也大受影響，日媒當時報道稱，東芝損失或高達9000億日元（約合547.5億人民幣）。

早在2011年，國際社會核電業務就虧多賺少，巴不得有東芝這樣的企業來接盤。果不其然，東芝迎頭上趕，於2016年底通過西屋電氣並購了美國核電工程企業——美國芝加哥橋梁與鋼鐵公司/石偉公司(CB&I、S&W)，而這也成為了東芝資不抵債的導火索。

從近兩年財報數據來看則更為直接，其凈銷售額在2015年第四季度達到頂峰，其後便開始斷崖式下跌。特別是根據2016年第三季度財報預測，將從原先預計的盈利1450億日元(87億元人民幣)下調至虧損3900億日元(234億元人民幣)，債務將超出資本1500億日元(90億元人民幣)。核電業務將虧損7125億日元。

為什麽虧？專家們認為是美國國內的工程和人工等追加成本上漲，產生的總成本大幅超過收購時的預期。事實也差不多，美國核電站建設一向效率奇低，政府檢查、處理法務文件都需要停工，要是停工來不及按期交工又要交巨額違約金，實則得不償失。

核電廠 資料圖

2、財務造假：掩耳盜鈴的“工匠精神”

自己挖的坑，含淚也要跳。業績不好怎麽辦，東芝的社長們想出了絕招——財務造假！

其實東芝的基建和核電虧損早已有之，根據第三方委員會針對造假發布的調查會計業務違規報告顯示，2008年度至2014年度的4到12月，東芝虛報利潤總計達到1562億日元(相當於78億人民幣)，相當於稅前利潤的30%。

此後東芝又發布了2014財年（截至2015年3月）合並財報及2009年3月～2014年12月的財報修訂結果。受虛報利潤問題等的影響，整個財年的凈虧損額為378億日元（約合人民幣20.2億元）。根據稅前損益計算，過去財報的利潤減額合計增至2248億日元。另外，2014年整個財年最終虧損378億日元，收益惡化浮出水面。

報告中顯示，三代社長曾以“挑戰”等名義強烈要求提升公司利潤。日媒的一些采訪中也表示，佐佐木時代也向各業務部門施加改善業績的壓力，究其原因很有可能是西田不滿意佐佐木在任期間的經營業績，而佐佐木又不想被西田指責，因此佐佐木強烈要求做假賬。

當然了，還有日媒分析稱這是因為東芝的內部鬥爭，因為前任兩代社長西田厚聰和佐佐木則夫獨斷專行且相互對立，而田中久雄懦弱無能。此外，也有媒體分析認為，2008年時值金融危機的關鍵時期，2011年又發生東日本大地震，東芝公司為穩住市場、股價和隊伍的信心虛報成績。

其實，這里面嚴重暴露了東芝內部管理混亂的問題。一個標準的會計審核包括內部公司審核和外部聘請會計人員審核，如此雙保險還有問題只能說內部管理體系混亂，而發生醜聞後，東芝內部高層也進行了大清洗。

醜聞曝光後，東芝業績受到了極大影響，家電項目也虧損驚人，加上本身家電業務利潤占比不大，東芝索性出售白家電業務給美的以自救。

2015年7月，東芝前後三任社長因造假醜聞鞠躬道歉

3、東芝醜聞再次令人深思日本企業文化

更有分析指出，東芝公司有特殊的企業文化，下級對上級的命令只能不折不扣地服從，“愚忠”害慘了這家企業。

在日本企業里，索尼被認為是最接近美國企業的。它的董事會透明度之高是日本企業中少見的，而通常的日本企業受家族式企業的經營方式影響深重，融資多通過銀行貸款方式實現，董事會透明度欠缺，股東利益會被淡化。而且日本公司通常采用直接投資固定資產，再以固定資產作抵押向銀行貸款以獲取資金，有時還設立自己的金融公司來進一步降低貸款成本。

因此日本公司向來對為股東創造利潤不敏感，它們更強調讓公司有長遠發展，允許許多長期不盈利的投資。

這種文化有利有弊。總體來說，日本公司的重視長期投資、家族式經營（個人感情在其中起到決定性的作用）這些優點必須建築於一個完全誠信的體系，也必須有一些超凡入聖的領導者。

日本企業最優秀的例子是稻盛和夫的京瓷和索尼。稻盛和夫本人的品質自不必說，但他迄今為止也未找到合格的繼任者。索尼的創始人井深大、“經營之聖”盛田昭夫兩人親如一家，同樣，他們待悉心培養的接班人大賀典雄如同家人——這種關系讓他們在彼此和公司的低潮、危機時刻堅定地互相扶持，最終取得勝利。

稻盛和夫的成功完全來自他的天賦、細致加上運氣，而絕對不是他的理論。

眾所周知，如今市場競爭激烈，業績波動性很大。為了使每年度的業績“看上去很美”，CEO和不少高管會私下掩飾漏洞，或者越來越急功近利。日本企業文化中強調的忠誠，會導致越是歷史悠久的企業，派系越牢不可破，員工開始變得對上司效忠而非公司，更加不可能考慮股東和消費者利益。

東芝事件恐怕更是為反思這種上下級的效忠關系添加了一個重要的案例。

4、日本經濟實力的下滑和中國市場的沖擊

最近幾年日本的經濟持續走下披路。據統計，日本經濟在第三季度出現萎縮，這是自2016年以來的首次經濟萎縮。

著名管理專家李江濤教授指出，“日本金融的市場化、自由化阻礙了日本實體經濟的發展，金融投機、金融短期化一度充斥著日本資本市場，導致企業資金鏈斷裂，危機交叉蔓延，最終拖垮了日本經濟和日本企業。”

中國作為後起之秀，正在高科技研發和生產的各個領域對日本“窮追猛打”，擠占日本企業的市場份額。

現在的中國，是世界上最強大的高科技機械、電子和工業生產工具的出口國之一。根據亞洲開發銀行的數據，中國已經終結了日本主導亞洲高科技出口的時代。而長期占據市場領頭羊位置的日本老牌巨頭未能及時正視中國不斷崛起的現狀，從而在爭奪消費者的競爭中逐步落入下風。

寫在最後

東芝的教訓是慘痛的，沒有轉型的緊迫感，往往就在競爭中被淘汰。這種“東芝病”，其實在很多國家的企業中都存在。

中國當下進行的“供給側改革”，其中一個重要原因，就是一些企業患上了類似的“東芝病”，生產已不符合市場需求，卻仍在消耗原材料和能源，結果必然是產能過剩、虧損增加。改革就必須果斷剝離這些虧損業務，並轉型開拓新的業務，如果瞻前顧後猶豫不決，則很可能被市場所淘汰。

必須要看到，今天東芝在壓縮產能，將家電業務甩給中國企業，實際上是斷臂求生。這是中國企業的機會，但同時也是挑戰。今天可能還在欣喜並購東芝的工廠，明天或許就會發現這其實是一個巨大的包袱。

可以說，如果沒有強烈的危機意識，沒有持續創新的能力，再過個5年或10年，中國家電企業能否避免東芝的夢魘還是個未知數。

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去不了 BAT 的你，如何選擇「至少三年不會倒閉」的創業公司？

IT桔子 2017-04-07 11:41

本文由IT桔子（微信ID：itjuzi521）授權i黑馬發布。

談到行業，我們必須先對一級市場的投資要有一個了解。所謂一級市場，通俗理解，就是我們在 IT 桔子上看到的，某某公司獲得某某機構的✘✘金額投資。通常的天使投資、VC（風險投資）、PE（私募股權投資）的投資行為都被歸類為一級市場。

圖片來源於「紅點創投」

一級市場的投資，尤其是天使或者是 VC 投資在選擇一個項目或者某個賽道（某個產業鏈）的多個項目時，通常是看中了這些公司未來的發展潛力。創投市場的趨勢變化，在一定程度上代表了某個行業的未來發展前景，也就是被說爛了的「風口」。

圖片來源於「雪球」

進入一個處於高速增長的新興行業，從概率上講，要比在一個增長緩慢甚至停止增長或者處於衰退的傳統行業（例如煤炭行業等）工作，機會要更多。當然，機會和風險也是存在正相關的，新興行業的變化速度會更快，這對於那些喜歡安逸生活的人來說，可能不是一個好的選擇。但是，在目前這個處於「不斷變化」的世界中，就連銀行這樣的機構，都可能變成 21 世紀的「恐龍」。從這個角度看，選擇新興行業所存在的風險，可能也就沒有大家想象中的那麽可怕了。那麽，如何在 IT 桔子上了解到這些信息呢？

上面這張圖片來自於桔子雷達（www.radar.itjuzi.com），我們可以看到每個行業的投資事件總量——其中「企業服務」行業的投資事件數量最多，這代表該行業目前的投資熱度最高，其次是電子商務、文化娛樂、金融等。

我們再將時間維度改變一下，分別看一下近 30 天、三個月、六個月、一年，與總的投資事件排名對比一下，會發現行業熱度會有一定的變化。

企業服務的熱度是一直不減，但是我們可以看電商行業的投資熱度與之前相比就沒那麽高了，電商行業歷史投資事件總量排在第二，但是從最近一年的投資事件數量變化來看：電商行業在近一年內排名第三，近六個月第四，而近三個月、近 30 天的就排到了第五名，這說明其熱度在某種程度上是衰減的。

你看，根據投資事件數量的變化趨勢，我們是不是可以從中窺見整個創投趨勢的變化呢？是不是瞬間感覺段位上升了啊。這里只是舉了一個小的例子，更多的數據信息還需要從更細的維度和數據去看。例如：某人對教育行業感興趣，但是教育行業這麽大，應該選擇哪個細分領域呢？這時，我們可以選擇桔子雷達的「行業跟蹤」功能，就能得到下面這張圖片。

教育行業熱度分布圖

從上圖中，我們可以清楚地看到 K12、職業培訓、兒童早教是目前創投市場最火的三個教育細分領域。當然，還有更詳細的數據維度，例如：從不同時間段看教育細分領域的變化趨勢等，在這里就不一一介紹了。這些大的趨勢變化對於很多小白用戶來說，都已經足夠用了，當然如果想更進一步去研究，就得花更多精力去往顆粒度更細的維度去走，這些工作是需要每個人自己花功夫去做的。

當然，創投市場的趨勢和熱度變化只是你選擇行業的一個參考標準之一，如果你有清晰的規劃和自己真正熱愛的行業，那就「Follow your heart！」

在行業或者是細分領域確定以後，下面就要去尋找目標公司了。

IT 桔子每天會收錄最新投資事件，也就是哪些公司融資了，那麽這些投資事件對於普通的職場人士有什麽作用呢？

當然有用！一家公司獲得新一輪融資，這些錢會用來幹什麽呢？肯定有一部分是用來擴充團隊，找更多的人幹更大的事情。而且互聯網公司往往人力是最大的成本，所以大部分錢都花在了人力成本上，這樣一想你就知道這些創業公司拿錢以後會幹什麽了——對於找工作的職場人士來說，選擇剛剛拿錢的創業公司，在他們最需要人的時候去求職，是不是勝算會更高呢？例如：最近莫名其妙就火起來的「充電寶租賃」公司（這里我們不做任何建議，只是順帶一提，至於它是不是「偽風口」，留給各位讀者自己判斷哦！具體研究工作需要自己下功夫）

其次，看融資金額和融資輪次。金額和輪次在一定程度上代表了這家公司的實力和發展階段。對於喜歡折騰，想在職場擁有更大主動權的人來說，可能去早期的公司（天使輪、A 輪）比較好；但是對於那些希望公司能夠更穩定些，又有發展前景的人來說，可能選擇去中後期階段的公司（B 輪，尤其是 B 輪以後的公司）會是更好的選擇，這些公司的商業模式大部分已經得到驗證，內部團隊較為穩定，面臨劇烈變動的情況會小很多，最後能夠跑出來的概率也會更大，風險相對就更小。

第三就是要看背後的投資機構是誰。例如獲得紅杉資本或者 IDG 資本等一線投資機構投資的項目，更容易獲得下一輪融資，成功的幾率會更大。

這些成熟的投資機構選擇某個項目時，往往都是做了大量的市場研究和盡職調查等工作，而且是拿真金白銀去投資的，這可是間接的為你降低了選擇成本啊。縮小了選擇範圍之後，再根據其他維度篩選剩下的公司，決策成本也就更低了。

*如果不知道哪些機構算是「一線投資機構」，可以在桔子雷達的「機構」中查看，不管是按默認還是點擊量、投資數量排序，前 2 頁的都可以算是一線了。

如果，你想直接看到市場上那些最優秀的創業公司列表呢？

IT 桔子還做了一個「千里馬俱樂部」，這里面收錄的都是估值超過 10 億人民幣的公司。IT 桔子收錄的創業公司接近 6 萬家，但是進入千里馬俱樂部的公司目前不超過 500 家，其概率還不到 1%，這些公司被稱為「標桿公司」。所以，降低選擇成本的另外一個方式就是從「千里馬俱樂部」中選擇優秀的標桿公司加入。

選定公司之後，在 IT 桔子的公司詳情頁中，還可以去查看目標公司的網址、簡介、相關競品、招聘職位、創始團隊背景以及與公司相關的新聞、評論報道等內容，從微觀層面建立起對公司的了解。

加入新興行業的創業公司肯定是有風險的，誰也無法保證它最後一定能上市或者被並購退出，就算是最頂級的投資人也無法打包票。創業公司進入「千里馬俱樂部」的概率也僅僅只有 1%，更別說最後上市退出的概率有多大了。

但徐小平老師還是會鼓勵年輕人，要折騰：「放棄 500 強，加入中小微。去創業公司，很有可能你就會走上成功的快速車道。加入公司倒閉，你也會獲得創業經驗，你就可以去下一個公司，你經歷了 2、3 個公司，就會有行業一線的經驗。當你真的失敗，你就知道什麽坑應該避免。而且再爛的創業公司也是有工資的。

所以要去新興創業公司，掙經驗，而不是股份，也不是掙錢。在創業公司，失敗就是身價。掙紮意味著有機會，安逸意味著死亡。」

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零售大變局：線下倒閉潮起，電商巨頭為何愛上實體？

秦朔朋友圈 2017-06-08 16:24

來源 | 秦朔朋友圈（ID：qspyq2015）

 作者 | 梁雲風

近日，有“互聯網女皇”之稱的華爾街證券分析師瑪麗•米克爾（Mary Meeker）在《2017年互聯網女皇報告》提到，線下零售店倒閉數量打破了20年來的紀錄，但亞馬遜等電商巨頭卻“逆勢而為”開設線下實體店，且數量越來越多。

中國的情況也一樣，雖然目前中國電商在全球各大市場中滲透率增長最快，占全國社會商品零售總額15%，但包括阿里巴巴、京東、小米等電商巨頭在零售業電商化的熱潮中紛紛布局線下零售店。

玩轉線上的電商巨頭們將目光投向線下讓很多人看不懂，線下不是房租貴、服務差、利潤低嗎？它們看中的到底是什麽呢？

幹倒線下書店後，亞馬遜也幹實體店

近日，華爾街見聞的一篇文章提到，經過一段時間的試運營，亞馬遜在美國西雅圖的兩家實體食品雜貨店正式營業，同時亞馬遜還在紐約新開了一家實體書店。目前亞馬遜共有7家實體書店，未來還計劃再開6家。

盡管在中國不是很成功，但亞馬遜在全球，是當之無愧的電商鼻祖。去年亞馬遜銷售額達1,360億美元，據研究機構Slice Intelligence統計，該銷售額占2016年美國線上銷售額的43%。得益於業績的持續向好，今年4月份，亞馬遜股價一度升破900美元大關，刷新歷史新高，這讓亞馬遜CEO Jeff Bezos成為了全球第二富有的人。

在零售業紛紛轉戰線上的情況下，亞馬遜卻開始深耕線下，到底是什麽原因呢？

一個重要的數據是，看似線下零售被線上步步緊逼，但從占比來看，卻是另一番情形，eMarketer數據顯示，去年全球零售額為22萬億美元，而電子商務零售僅占了1.9萬億美元，不到10%的比例。中國這樣的電商高度發展的國家，也才占15%。由此可見，線下零售仍蘊藏著巨大商機。

京東的“百萬便利店計劃”

在線上競爭白熱化，互聯網人口紅利逐漸稀釋的情況下，京東也將目光放到線下，且連放大招。

4月10日，京東集團CEO劉強東宣布，“百萬京東便利店計劃”正式出爐，未來5年，京東要在全國開設超過100萬家便利店。其中，一半在農村，每個村都有。這是繼1萬家京東家電專賣店、5000家“母嬰體驗店”後，京東計劃上線的第三個線下合作項目。

京東的線下布局從當前中國互聯網發展現狀來看也很好理解，美團CEO王興就說：“中國的互聯網用戶已經占了總人口的一半以上，再依靠網民數量增加來拉動市場已經不現實。”互聯網下半場的競爭已經從人口紅利向用戶價值驅動轉移了，未來為用戶提供更加個性化、自助化的服務會更受青睞。這也是京東的邏輯，社區便利店顆粒度小，也是離用戶生活更近的服務終端，用社區便利店來經營用戶關系，用服務黏住用戶，將成為提高企業競爭力和互聯網轉型的關鍵，這將是大趨勢所在。

而且應該看到的是，社區便利店、專賣店和體驗店還有線上線下聯動的功效，比如消費者在社區便利店購物，既能享受線上營銷活動的優惠價格直接購物取貨，如滿足在便利店1公里輻射範圍內，也能夠在平臺上下單，購買商品由便利店提供配送服務。

未來零售的競爭，不管是線上還是線下，都或將是服務的競爭。

小米的“大躍進”：3年1000家實體店

小米是另一個例子。作為線上營銷最成功的互聯網品牌，小米從線上向線下的拓展，可以從另一個維度來觀察電商大佬們的零售之道。

4月19日小米召開新品發布會，雷軍在發布會上宣布：原來定的5年內開1,000家小米之家的目標作廢，改為：3年內在線下開出1,000家實體店！做線上起家的小米，為什麽這麽自信？在實體倒閉潮下，為什麽小米要狂開零售店？

小米的自信不是沒有根源的。在今年2月份的亞布力論壇上，小米董事長雷軍表示，“我認為小米的商業模式不應該是電商，應該是新零售。”雷軍的新零售，從布局升級線下零售店開始，從2016年2月份開始，小米已經開始加快布局線下零售業務，並且全部是小米自營，到2016年年底，已經開了51家。而在這些自營店鋪中，已經有了七八家月營業額超過1,000萬的店，小米之家已經是全球“單位面積效益”第二高的“實體電商”了（第一是蘋果）。

小米選擇線下的原因也簡單，小米的確開創了一個全新的商業模式，利用了互聯網的快捷進行低成本營銷，獲得了大量的擁躉。但互聯網營銷門檻低，很快就被友商複制，兩三年後，大家都會了，沒有了新鮮感，傳統渠道和線下零售店的鋪開在這時候反而不那麽容易了。雷軍表示，“一個不爭的事實是，就算在手機市場里占50%的份額，在整個市場也只占4%。今天傳統零售和傳統渠道依然是80%的市場，這是小米遇到的最大的問題，就是怎麽突破商業模式的障礙。”

馬雲的新零售

2016年，馬雲在杭州雲棲大會上提出未來五大新趨勢：新零售、新制造、新金融、新技術與新能源，並稱未來這五個新的發展將會深刻地影響到中國、世界，及未來的所有人。關於排在第一位的新零售，馬雲的觀點是，純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。

新零售概念剛出來，還遭到不少制造業大佬的嘲笑，但仔細分析中國目前的零售環境與業態現狀，你會發現有幾個趨勢已經非常明顯，一是線上線下趨於統一化、專業化；二是大型零售體或將面臨整合重組；三是體驗式消費、個性化服務融入消費者生活；四是企業生產更智能、科技化。

而且關心阿里巴巴發展的應該註意到，馬雲是這麽說的，更是這麽做的。

近兩年來，馬雲不斷加碼實體商業，從海淘超市，到O2O的生鮮超市，到開咖啡店，到聯手鵬欣開體驗式商場，再到入股肯德基和拿下區域級商超霸主的三江購物，2017年2月20日，阿里巴巴與百聯集團宣布達成正式戰略合作，被看成是阿里集團真正落地新零售的第一步。

新零售強調效率、個性和體驗，以體驗為例，提出新零售概念後，馬雲立馬開了家屬於天貓的新零售實體店：就試衣間，整個門店所占面積近2000平，天貓100個熱銷服飾、鞋、包、化妝品品牌，設計出來5大高顏值主題區。

因需而供的新時代

到底線上和線下，哪個才是未來的主流呢？

在電商巨頭紛紛回歸線下的時候，全球最大的線下零售商沃爾瑪卻正在積極進軍線上業務，僅僅在2017年，它在1月份收購shoebuy；2月份將京東的持股比例提高至12%、收購Moosejaw；3月份收購Modcloth.com……

沃爾瑪進軍電商的理由似乎也很簡單，90%美國人所住的10英里（約16公里）以內都有一家沃爾瑪超市，線下它已經不缺，線上則是一個很好的補充。

從某種意義上說，這是新零售線上線下融合的要求，要將互聯網服務至上精神和線下的體驗與便捷相結合。Warby Parker聯席首席執行官尼爾•布盧門撒爾（Neil Blumenthal）說，我不認為零售業已死，但平平無奇的零售體驗已死。

紮堆線下的互聯網巨頭們都在拼體驗。以小米為例，小米在將“小米之家”由“服務店”升級為“線下零售店”後，開創了無需店員全開放式購物方式，配件類產品就在貨架上，用戶在體驗完展示樣品，了解產品信息之後就能直接從貨架上拿走並付款，過程中無需店員，大大地提高了店內的購物體驗。

亞馬遜也在通過技術的手段提升購物體驗。亞馬遜的實體雜貨店Amazon Go與傳統零售店有很大不同，各類高科技加身讓顧客能夠拿著商品就走出商店大門，而無需結賬，整個付款過程會自動完成。這家雜貨店用上了機器視覺技術，它可以確定用戶購買了何種商品，通過壓力傳感器與人臉識別技術的結合，整個計價過程就可完成，亞馬遜會直接從顧客的線上賬戶中扣款。

零售研究公司Conlumino總經理Neil Saunders此前曾表示：“結賬通道一直是實體店購物體驗中效率最低的部分。省去這一流程，不但能夠節省大量人力成本，而且能使消費者結賬更加滿意。”

每一個電商巨頭事實上都是一家大數據公司，它們不僅掌握了海量的消費者數據，還有著深刻的數據、技術理解能力，以及基於這一切開發出來的技術和應用能力。電商巨頭們利用手中掌握著的中國數億網上消費者的消費習慣、消費水平和居住地等精準數據形成用戶畫像，精準地將商品與用戶匹配。BankRate.com高級經濟分析師Mark Hamrick在點評亞馬遜的線下戰略時說道，“數據正在成為新的原油，一種寶貴的資源。 亞馬遜將其收集的數據整合到線下世界中，目的是擴大其在全球零售業務中的領先地位。”

這也是線上線下融合的商業邏輯，電商巨頭將利用收集到的數據為線下渠道賦能，通過大數據的精準匹配，用戶剛下單，離他最近的零售店立刻就可以給他送貨上門；甚至用戶還沒有下單，大數據就知道你將會買什麽，從而提前備貨，徹底解決庫存積壓和物流運輸帶來的煩惱。

從線上向線下的拓展，將傳統渠道與新技術融合，未來的零售將更加高效，因需而供的時代也許很快就將來臨！

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資本狂熱追捧的千億互助市場，為何出現大面積倒閉？

一本財經 2017-06-13 16:39

來源 | 一本財經（ID：yibencaijing）

 作者 | 墨菲

2016年，網絡互助異軍突起，成為互聯網保險領域最受資本熱捧的項目。

“最火爆的時候，每天都有一家平臺成立”，17互助創始人高競稱。

然而，不到一年的時間，多家平臺宣布退出，行業急速回落。“前段時間，每天一家平臺退出”，高競稱。

這片千億級別的互助市場，為何如此難撬動？

01 暗自退潮

其實，行業倒閉潮，從去年年底就已開始。

號稱用區塊鏈做互助的“同心互助”，2016年9月上線後，幾個月內收獲30幾萬用戶。

而今年1月6日，同心互助卻正式對外宣布退出。

幾乎同時宣布停業的，還有八方互助，它原本是國內三大比特幣交易平臺之一OKCoin內部的孵化項目，也宣稱使用區塊鏈技術。

在正式退出時，八方互助擁有95萬用戶。

一本財經詢問退出原因，OKCoin和前八方互助工作人員，都表示：“不方便回應”。

去年11月，慧擇網旗下的蒲公英互助，在推出不到40天後，就宣布“對平臺進行整體升級和服務暫停”，淪為最“短命”的網絡互助平臺。

而獲得91金融投資的人人互助，去年年底也宣布改版，此後沒有公布改版預計完成時間，也沒有披露具體改版進程。

宣稱自己是“國內最大女性互助社群”的她互助，今年年初，也在官方微信公眾號中推文告知停止互助計劃。

如今，她互助公眾號已經無法提供服務，與其他互助平臺相比，它的公眾號更新極少，最後一篇停業公告，與前一篇間隔近三個月。

據互助之家數據統計，目前部分行業排名靠前的平臺，每周人數增長已放緩，有些只有個位數，有些甚至出現負增長。

“行業這一年多來，給我最深刻的印象，就是洗牌。”某業內人士表示。之前是每天一家新平臺誕生，前段時間是每天一家平臺退出。

幾十家互助平臺集中退出，部分只剩一個無人打理的微信公眾號。

他們曾見證了風口上的騰飛歷史，他們出生時，轟轟烈烈，離開時，卻了無痕跡……

02 神話般的崛起

時間回溯到2016年上半年，網絡互助的激昂樂章開始奏響。

2015年初，保監會頒布《相互保險組織監管試行辦法》，相互保險獲得了空前關註。據國泰君安預測，到2020年，我國相互保險市場規模將達到1600億元。

千億級別市場，互聯網玩家也想分一杯羹。

誇克聯盟、斑馬社、水滴互助、17互助、同心互助、眾托幫等上百家網絡互助平臺，橫空出世。

整個互助行業躁動起來，大平臺不斷湧現，投資額不斷刷新。

據小飯桌統計，截至2016年10月，已有14家網絡互助平臺拿到總計約2億元的投資，22家投資機構參與其中，其中，不乏IDG、經緯創投、真格等知名投資機構。

資本盛宴中，網絡互助被領入聚光燈下，加速奔跑。

數據統計，目前網絡互助有近3000萬用戶，有8家平臺用戶量過百萬級，眾托幫和輕松互助兩家領跑。

而2011年就已經成立的，中國第一家網絡互助平臺康愛公社（前身為抗癌公社），創始人張馬丁心情複雜。

幾年前，“發展還是非常慢，非常慢”的模式，卻在一夜之間被捧上了神壇。

他一方面反思，“為什麽我們沒融到這麽多錢”，一方面又在高興，網絡互助的風口已起。

網絡互助，說白了是一群人聚集起來，共同商量為一種病，或一種風險“眾籌”。比如癌癥，每個人出10塊錢，如果誰真得了癌癥，大家將湊錢為他治病。

現在市面上，大多平臺都宣稱“只需要支付9元，就可以為大病投保”。

這也是保險的真正意義和核心價值——互助，為未來投保。

這個模式如此吸引投資人的終極秘密，到底是什麽？

據內部人士透露，美團網的王興，曾是“水滴互助”的天使投資人，他曾在內部討論上稱：“水滴是一個社區”。

在當時，金融領域的獲客成本已高達數百甚至上千，而這些網絡互助平臺的獲客成本，低至幾十元。

如此低成本的獲客，足以讓所有人為之紅眼。

資本熱捧網絡互助的核心原因，是因為這是一個低成本獲客、關註健康的社區。

大風起兮雲飛揚，一切神話，似乎都成為可能。

03 困難重重

網絡互助剛剛準備起飛，監管便驟然降臨。

從風險提示，到直接點名，到今年初的“專項整治”，一路緊逼。

監管第一次提到網絡互助，是在2015年10月，保監會點明“互助計劃”，不具備相互保險經營資質，存在諸多潛在風險。

網絡互助，被要求和保險劃清界限。

去年年底，網絡互助專項整治工作開始，一些平臺開始宣布退出。

“風險變大了”，業內人士姜萊對一本財經解釋，“條條框框太多，已違背了我們想從技術方面推動行業進步的初心。”

但監管絕對不是導致行業退潮的核心原因，它只是壓死駱駝的最後一根稻草。

某互助平臺負責人王川向一本財經透露，當時公司決定做網絡互助，“就是為了品牌宣傳，顯得公司盤子大，業務多”，因此，在可能出現政策風險，影響公司品牌後，就立刻將其舍棄。

“還有些打著網絡互助旗號詐騙的團夥，”姜萊舉例，“有些甚至開個淘寶，讓大家買所謂的虛擬互助產品。”

在宣傳上，平臺也會誇大自己的實力，比如，虛報加入互助社區的人數，謊稱自己采用區塊鏈技術打造社群等。

風口上通常會擠過來各種人，有創業者，也有投機者。

當風口過於擁擠，原本的紅利期也就過去。

水滴互助的沈鵬曾經接受一本財經專訪時稱，早期水滴的獲客成本低至“2塊多”。

而這個黃金時代轉瞬即逝，第一批“好奇寶寶”式的用戶被各家平臺瓜分殆盡之後，剩下的是需要用戶教育的人。

“很多平臺的獲客成本，高達400元”，王川稱。

這個靠著“低成本獲客”，獲得資本青睞的模式，突然間魅力全失。

光芒喪失後，模式本身，也備受質疑。

毫無進入門檻的互助平臺，如何抗擊“人性之惡”？

比如一些人，明知道自己有癌癥，故意加入互助社區，來騙取互助金。

當然，互助平臺還沒有“傻白甜”到一上來就可以申請互助金，需要會員等待“180天”的觀察期。

但這並不是一道十分保險的屏障。

很多疾病都是慢性的，180天的觀察期，根本無法鑒別他們實際發病時間。

“這個模式一定會導致逆向選擇”，一位資深保險從業者稱。

事實上，互助平臺確實受到莫大的挑戰。

“這種問題很難發現，這是互助行業比較頭疼的問題。”張馬丁認為，基礎性的規則制度、風控能力的不足，是互助平臺生存的極大威脅。

高競曾觀察到，某用戶在患“甲狀腺癌”後，混跡在多家互助平臺領域互助金的事件。

和其他癌癥相比，甲狀腺癌治愈率高，治療金額也在5到6萬左右。但這個用戶卻拿著病例，在各個平臺，領取了更高金額的互助金。

“尤其是對‘騙保份子’而言，網絡互助的‘騙保’，不需要交‘保費’，幾乎是0成本投入。”張馬丁稱。

如此，風控能力如何，將決定平臺能走多遠。而大多數平臺，還沒有意識到風控的重要性。

“我們在慢慢建風控團隊，目前還是將保單審核，交給外包公司”，某平臺的負責人稱，每單的審核成本，在3000～6000元之間。

目前，很多平臺才剛剛過“180天”的觀察期，賠付會逐漸增多。

這個關於人性之惡的考驗之戰，才剛剛開始。

04 盈利之難

如今的網絡互助，走到了一個岔路口，他需要先回答一個終極拷問：我是誰？

網絡互助，到底是公益慈善，還是商業？

康愛公社發展這麽多年，太多的榮譽，都來自“慈善”。因此，張馬丁曾經背上了慈善的枷鎖，太過沈重。

但是資本是無比理性和逐利的。沒有VC會投資一個不掙錢的公益項目。

網絡互助如何盈利，成了終極拷問。

雖然互助，完全符合人性中，對未知的恐懼和孤獨感，需要保障和抱團取暖的特性。用戶本身有一定歸屬感，但進一步的黏性和信任感，都成為難點。

最直接的觀感是，一些互助平臺，雖然有百萬級別的用戶量，但是微信公眾號推送的文章，打開率並不高。

張馬丁透露，康愛公社所謂的互動，是都是社員主動發行的，比如新老社員的問答，建立上百個QQ群，微信群等。

除此之外，也沒有什麽特別的維護手段。

“康愛公社曾有130多萬註冊用戶，目前留下來的，有90多萬。”張馬丁稱。

稍微有些風吹草動，規則變動，或者只是忘記繼續繳費，用戶就會流失。

其實，現在的用戶，多被“9元”保障的低價吸引。

但實際上，等到一個大平臺渡過觀察期，正式進入賠付期，每年的互助金額，會上漲至100～200元左右。

一旦提示用戶再繼續付費時，災難就發生了，用戶會大量流失。

看似手握百萬級用戶，變現之路並不輕松。

在某次創業比賽上，康愛公社和金獎失之交臂，評委給出的原因之一是“自身造血能力不足”。

有業內人士向一本財經透露，曾有互助平臺完成用戶畫像整理後，異常失望，因為加入的，多是一些低收入人群，帶有明確“占便宜”心理，很難實現商業轉化。

有些平臺，不得不尋找新的方向。

比如，水滴互助在近期獲得了保險經紀牌照，開始提供保險產品銷售服務。

對於水滴的嘗試，業內普遍覺得“可以一試”。

但這個轉型，卻是一般平臺難以企及的“土豪打法”。

姜萊表示：“現在保險經紀牌照已經炒的非常貴了。年初的價格還在100～300萬之間，現在已經漲到了上千萬。”

“當初公司也曾考慮收一張牌照，先運轉下去。”姜萊透露，“但是，一旦選擇這個方向，就等於進入傳統保險行業的遊戲規則中，為傳統保險公司導流。”

目前，互助平臺最多的變現方式是團購，團購一些健康食品或者保險等，但還不成規模。

高競直言，互助行業的盈利方式，還需要一段時間的摸索。

不少投資人預測，這片千億市場，最終還是會成為資本巨頭和資源大佬的戰場。

投機或蹭風口的玩家，最終都可能成為“陪練”。

殺出重圍的平臺，面臨的是新的征途和爭霸戰…

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首家倒閉共享單車創始人：真的當做公益了

周路平 2017-06-18 20:46

共享單車依然熱得燙手。

6月16日，摩拜宣布又獲得超6億美元融資。與此同時，重慶一家名為“悟空單車”的共享單車卻撐不下去了。就在摩拜宣布巨額融資的三天前，悟空單車宣布停止運營。這讓悟空單車成為行業首家徹底退出的企業。

為了這個風口，悟空單車創始人雷厚義搭進去了300多萬元，一千多輛單車也不見了蹤影。當然，他也不打算找回來，“當做公益了”。

雷厚義是怎麽被卷入進這個風口的？有哪些心路歷程？又有哪些血淋淋的教訓？昨天，創業家&I 黑馬與雷厚義聊了聊，以下為其對創業家&i黑馬的口述節選。

一

一年前，我有了做共享單車的想法。

彼時，我是受到了兩點啟發：一是之前的項目資金鏈斷裂，沒錢打車，於是經常步行跑業務，但效率很低，浪費時間。

二是在網上看到ofo的報道，覺得這是剛需，正好解決了三公里內出行的需求。

之前，我做過消費金融領域的小額現金貸。這個項目後來無疾而終，問題出在資金上，沒找到放款資金，也沒融到資。我找了幾家投資機構，他們的評價很簡單：消費金融領域沒問題，但這個事情不是你們能做的，因為你們專業能力不強。

後來，我們轉型做貸款流量分發。這個轉型總算讓我們重新活過來，口袋里有點錢。但流量分發也存在問題，拿不到用戶數據，無黏性，基本盤不穩定，頂多做一兩年時間。

於是，我們啟動了共享單車項目。啟動前，有人勸我說，摩拜和ofo的風頭正勁，你做成的概率很小。還有人建議我做垂直領域，比如山地自行車或者景區單車。

但我喜歡賭，而且只賭大的。我自認為，既然能讓一個公司起死回生，就有能力做好共享單車。

二

2016年下半年，共享單車行業的融資極瘋狂，摩拜和ofo的架勢真是不讓後來者活。不過，我在戰場上沒時間去考慮這些，能想到的就是盡快投產，拿到一張“門票”。

12月9日，我們開始做APP，並用20天時間完成了開發。我們第一站選在了重慶，為什麽在重慶？

一是大家都認為重慶是山城，不可能做共享單車。如果我們做的話，就很具傳播點。

二是重慶是我們的大本營，戰略意義大於實際意義，總不至於連大本營都不投放車輛。

我們的單車投放分兩批。第一批是試探市場，第二批是讓市場知道悟空單車，占領用戶的心智，拿到門票。

第一批是在今年1月5日，投放了兩三百輛，每輛車加運費大約250元，總計花費5萬元左右。

第二批是在2月底，我們投放了一千輛單車。我們向天津的一個廠家下了一萬輛訂單，交了30%的定金。這批車成本高很多，每輛約750元，再加上鎖和物流成本，總計800萬元左右。後來因為沒有拿到投資，實際上只拿到1000輛單車，定金也打了水漂。

單車主要投放在大學城和白領聚集的寫字樓，但這不是封閉環境，投放不久後就分散了。因為我們用的是機械鎖，到後面車也不見了蹤跡。

我們也開車去找，把車調配到人流量大的地方，但沒用，第二天又散開了。這樣反複幾次，人工搬運維持了兩周時間，發現效率太低，幹脆放棄，打算下一批單車全部換上智能鎖。

計劃趕不上變化。我們的核心問題是供應鏈和融資，如果這些解決不了，就沒資格去考慮運營問題。四月中旬，我判斷這件事情做不成，一是融資沒成功，二是合夥人模式也垮了。而後智能鎖的研發，以及單車的投放就再無推進。當時擔心引起動蕩，投下去的單車還一直在運營，直到把合夥人的錢還完。

6月，處理完各項事情後，我們發布了一個停止運營的通告。

悟空單車前後運營的四個月里，累積一萬多用戶，收了一百萬押金。最高的時候，每天日活兩三千。期初用戶也付費，收了四五萬元，後來就免費騎了。截止項目關閉，我們總計虧損300萬左右。

我們投放了一千多輛，最後只找回幾十輛。我們也沒有再去找，項目都停了，找回來幹嗎，就當做公益了。（大笑）

三

對於小公司而言，共享單車行業很殘酷，頭部集中效應太嚴重，資金集中，資源集中，比如供應鏈資源、媒體資源。摩拜和ofo等形成了巨大黑洞，後起的單車品牌成長空間並不大，只能做一些小城市。然而，如果做不大，你也就沒有存在的意義。

想打這場仗，首先得有錢。我當時在網上給真格基金等投資機構都發了BP，基本上無下文，有好幾家也回了，但都覺得我們做成的希望渺茫。

當時，我們想到了一個解決方法，借鑒修高速公路的套路。過去，沒錢修路就把路分成一段一段，讓私人出錢修，然後讓TA收10年的過路費。

（*悟空單車合夥人計劃截圖）

於是，我們計劃通過合夥人的方式來撬動市場，合夥人投入資金獲得單車所有權。這也是我們和其他公司不一樣的地方。

當時，我還很樂觀，目標幾十億，甚至也想過上百億。但最終，意向投資金額只有三千萬元，真正投進來的資金不到六十萬。

合夥人模式之所以失敗，關鍵問題在於，共享單車是個新事物，這相當於合夥人加盟，他們沒信心。他們掙的都是辛苦錢，安全意識非常濃。你自己驗證不了的東西，他們肯定也在觀望。而沒有資金，我們也無法驗證這個模式。

除了資金鏈，供應鏈也存在問題。共享單車到後期拼的是運營和產品，拿不到頂級的供應鏈資源，就意味著產品體驗很難做好。摩拜和ofo都在與頂級的供應鏈資源合作。我們拿不到，所以產品與摩拜的差距越來越大。

摩拜和ofo搶占了大部分的單車供應鏈。我們去找過飛鴿（創業家&i黑馬註：飛鴿為ofo供應商），他們合作的準入條件是10萬輛起。我們只能在天津找一家小廠

智能鎖供應鏈也是個坑。重慶大多時候是陰雨天，智能鎖電池最多能撐二十天。我們計劃去研發智能鎖，找了個研發團隊，還開了場產品發布會。

然而，還沒等到換鎖，項目就停了。

四

這次創業經歷給了我幾個血淋淋的教訓。

第一，不要去追風口，追了也沒用，小公司追不到。風口是等出來的。

第二，項目一定要能盈利。共享單車短時間內一定虧損，但你做一個項目，無論是拿投資也好，還是自己出錢，從模型上一定要跑得通，這很重要。

第三，你要有相應基因。比如做共享單車，你要有供應鏈的人加入，否則自己去搞，問題非常大。

第四，小公司還是適合小切口，形成獨特價值。就像我們做共享單車，搞到最後連被收購的價值都沒有。我們也去找過ofo，希望被並購，但他們沒意向。

你建了個碉堡，人家打不下來，才可能花錢並購你。人家如果打得下來，還並購你幹嗎？或者，這個行業發展迅速，老大老二勢均力敵，你的選擇成了決定性力量，這才有被收購的價值。但現在看來，兩者都不沾。

願賭服輸，人要向前看。

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“共享單車將現倒閉潮，小品牌沒有並購價值”

昆明一個共享單車停車點。（新華社記者 胡超/圖）

從2017年6月開始，紅極一時的共享單車走到了節點，首現正式出局者——2017年6月13日，悟空單車發布聲明，當月起正式終止服務，退出共享單車市場。

悟空單車的運營主體是重慶戰國科技有限公司（以下簡稱“戰國科技”）。工商登記資料顯示，戰國科技成立於2016年9月30日，註冊資本只有10萬元，大股東雷厚義持股95%，另一個股東劉科持股5%。戰國科技在2017年4月12日進行了一次股權變更，股東雷厚濤將股權轉讓給了劉科。

1991年出生的雷厚義在接受媒體采訪時說，他考上了大連大學機械設計專業，但一年後退學，到北京大學做過旁聽生和保安，後來賣過房子和電腦，這幾年回到重慶，涉足互聯網金融創業。

2017年1月7日，悟空單車正式對外運營，但短短五個月後就宣布由於供應鏈問題無法解決，公司決定退出市場。

2017年6月初，悟空單車成立了善後工作小組，全額退還了投資人的投資款，並對市場上留存的單車進行了回收，現已基本回收完畢。

一位匿名共享單車行業人士對南方周末記者表示，每輛單車每天要有三四個訂單才能滿足支出，摩拜和ofo有可能做到，但行業整體還做不到。目前大品牌可以依靠押金和融資維持，小品牌日子會越來越艱難。

700Bike公司產品副總裁郭晶晶對南方周末記者表示，共享單車行業在國內的競爭已經到了一個關鍵節點，這是個只有第一名的競爭，市場第三名以後的公司會比較艱難。這些公司，要麽被大平臺並購，要麽直接倒閉。尤其是對於小品牌來說，很難被大品牌並購。

“小品牌車輛很少，大品牌與其並購他們，不如用這些錢來自己投放一批車。而且大品牌供應鏈能力強，生產的車成本會更低，車體顏色等也能保持一致，沒有動力去並購小品牌。”郭晶晶對南方周末記者說。

郭晶晶預測說，政府會越來越重視對共享單車行業的監管，比如一些城市已經給共享單車劃定了一些專門停放區域。共享單車其實一直在挑戰城市的秩序，最終會納入城市的管理體系。

“現在已經形成了摩拜和ofo雙寡頭，這兩個小朋友坐在賭桌前，自己只有100元，但賭註已經下到了一億元，這是奇跡，更是奇葩。”上述匿名從業者說，在不到一年時間里，共享單車行業的融資想象力已經消失，行業燒了太多錢，但沒有燒出盈利模式。相反，兩家公司只能繼續往前走，把賭桌搬到海外市場。

“共享單車將現倒閉潮，小品牌沒有並購價值”

昆明一個共享單車停車點。（新華社記者 胡超/圖）

從2017年6月開始，紅極一時的共享單車走到了節點，首現正式出局者——2017年6月13日，悟空單車發布聲明，當月起正式終止服務，退出共享單車市場。

悟空單車的運營主體是重慶戰國科技有限公司（以下簡稱“戰國科技”）。工商登記資料顯示，戰國科技成立於2016年9月30日，註冊資本只有10萬元，大股東雷厚義持股95%，另一個股東劉科持股5%。戰國科技在2017年4月12日進行了一次股權變更，股東雷厚濤將股權轉讓給了劉科。

1991年出生的雷厚義在接受媒體采訪時說，他考上了大連大學機械設計專業，但一年後退學，到北京大學做過旁聽生和保安，後來賣過房子和電腦，這幾年回到重慶，涉足互聯網金融創業。

2017年1月7日，悟空單車正式對外運營，但短短五個月後就宣布由於供應鏈問題無法解決，公司決定退出市場。

2017年6月初，悟空單車成立了善後工作小組，全額退還了投資人的投資款，並對市場上留存的單車進行了回收，現已基本回收完畢。

一位匿名共享單車行業人士對南方周末記者表示，每輛單車每天要有三四個訂單才能滿足支出，摩拜和ofo有可能做到，但行業整體還做不到。目前大品牌可以依靠押金和融資維持，小品牌日子會越來越艱難。

700Bike公司產品副總裁郭晶晶對南方周末記者表示，共享單車行業在國內的競爭已經到了一個關鍵節點，這是個只有第一名的競爭，市場第三名以後的公司會比較艱難。這些公司，要麽被大平臺並購，要麽直接倒閉。尤其是對於小品牌來說，很難被大品牌並購。

“小品牌車輛很少，大品牌與其並購他們，不如用這些錢來自己投放一批車。而且大品牌供應鏈能力強，生產的車成本會更低，車體顏色等也能保持一致，沒有動力去並購小品牌。”郭晶晶對南方周末記者說。

郭晶晶預測說，政府會越來越重視對共享單車行業的監管，比如一些城市已經給共享單車劃定了一些專門停放區域。共享單車其實一直在挑戰城市的秩序，最終會納入城市的管理體系。

“現在已經形成了摩拜和ofo雙寡頭，這兩個小朋友坐在賭桌前，自己只有100元，但賭註已經下到了一億元，這是奇跡，更是奇葩。”上述匿名從業者說，在不到一年時間里，共享單車行業的融資想象力已經消失，行業燒了太多錢，但沒有燒出盈利模式。相反，兩家公司只能繼續往前走，把賭桌搬到海外市場。

共享單車“清場”開始？首家企業倒閉之後，又在醞釀巨變…

風口上的共享單車從不缺少話題。 摩拜否認並購，ofo押金翻倍，首家企業破產，共享單車最近怎麽了？

（財經/圖）

火熱的國內共享單車市場正迎來重要節點，首家共享單車倒閉後，今晨，媒體援引知情人士消息稱，摩拜單車將於近日完成對由你單車（UniBike）的收購，這也將成為共享單車領域第一樁並購案，收購金額尚不清楚，行業內清場似乎已經開始。知情人士還稱，之前由你單車1億元A輪融資的投資方正是摩拜。

該知情人士還指出，由你單車未來將與摩拜形成協同效應，摩拜主攻高端市場，由你單車則希望通過免押金的方式在低端市場搶占大量用戶。

但摩拜隨後作出回應稱，並購由你單車“報道不準確”，摩拜聚焦於持續提高用戶體驗，提升核心技術競爭力，並加快國內外城市拓展步伐。

的確，海外市場是目前摩拜、ofo雙方爭奪的焦點之一。昨日，摩拜單車宣布正式進入日本，並已在福岡市成立摩拜單車日本分公司。而本月初，ofo小黃車聯合創始人張巳丁也在某論壇上表示，ofo計劃到2017年底覆蓋全球20個國家。

（財經/圖）

首家共享單車倒閉

上周，國內首次出現共享單車公司倒閉的消息。6月13日，悟空單車發布聲明，當月起正式終止服務，退出共享單車市場。

這家企業2017年1月運營，到2017年6月退出共享單車市場，前後不到半年時間，給當前火熱的市場潑了一盆冷水。悟空單車的運營主體是重慶戰國科技有限公司。工商登記資料顯示，戰國科技成立於2016年9月30日，註冊資本只有10萬元，大股東雷厚義持股95%，另一個股東劉科持股5%。

6月初，悟空單車成立了善後工作小組，全額退還了投資人的投資款，並對市場上留存的單車進行了回收，現已基本回收完畢。

清場時刻開啟 共享單車行業下一步怎麽走？

金沙江創投合夥人朱嘯虎是ofo和滴滴的早期投資人，早在去年9月，他就曾公開斷言——“共享單車將在90天內結束戰爭。”如今，9個月過去了，共享單車行業終於出現清場跡象。

近日，朱嘯虎對華爾街見聞旗下媒體全天候科技表示，對於ofo、摩拜是否會走向合並的問題，下一步先清場，從目前來看，沒考慮合並。

ofo、摩拜之戰何時能見分曉？朱嘯虎指出，要看資本對效率的忍受力，現在資本太瘋狂，所以還要再看幾個月，看有沒有變局的機會出來。最終還是要看這個盈利模式是不是成立，這是商業本質。

此外，南方周末700Bike公司產品副總裁郭晶晶觀點稱，共享單車行業在國內的競爭已經到了一個關鍵節點，這是個只有第一名的競爭，市場第三名以後的公司會比較艱難。這些公司，要麽被大平臺並購，要麽直接倒閉。尤其是對於小品牌來說，很難被大品牌並購。

首家共享單車倒閉：他們太快了

悟空單車的創始人雷厚義自稱冒險家，說話坦率而狂妄，一刻也閑不住地在偌大的辦公室走來走去，聊到激動處拍手頓足敲桌子，會不自覺地把腿搭到沙發扶手上，“要賭就賭一把大的”是他的口頭禪。

悟空單車是他“賭一把”的產物。

2016年共享單車風生水起，他在新聞上看到ofo的報道，就一直琢磨著自己能不能也搞一個，苦於沒找到合適的方式。

2016年底的某一天晚上，雷厚義吃著晚飯，突然想到一個故事：90年代末計劃修高速公路，但資金不夠，就把路分成一段一段包給私人出錢修，收到的過路費歸私人。

“我們也可以采用這種合夥人的模式，大家出錢買車，委托我們運營，資金的問題不就解決了。”雷厚義很興奮，他立馬找了幾個部門老大溝通這個想法，大家都很激動，覺得這個模式如果行得通，打敗ofo都沒問題。

當時重慶還沒有出現共享單車這個物種，因為地勢不平，氣候濕熱，重慶被公認為最不適合共享單車生存的省市之一。

運營總監西風興奮之余也有不少擔憂，他找了雷厚義分析現在的市場局勢，包括地形、資金和布局等方向，“現在進入會不會有點晚了？”他問雷厚義。雷厚義沒有否認。西風回去仔細盤算了公司的財務狀況，確定這次冒險的風險可控，義無反顧地跟著幹了。

悟空單車創始人雷厚義（財經/圖）

△悟空單車創始人雷厚義

2016年12月9號項目啟動，所有成員信心滿滿地投入加班模式。20多天後，APP上線了。

1月7號是悟空單車第一次面世的日子。前一天，200輛黃色的單車被運到兩江星界大廈的樓下，所有人都很激動，雷厚義特意囑咐人給單車支起帳篷，生怕遭雨淋濕。那天夜里，雷厚義在200輛單車旁邊坐了一整晚，寸步不離地守著這些“寶貝”。

第二天，除了後方支持人員，所有人都參與了這批車的投放儀式。雷厚義親自帶隊，將單車運往地勢相對平坦、人群相對集中的大學城，慎重地把單車擺在路邊。

產品負責人任我行沒有去前線，在後方檢測數據的他依然感受到了強烈的激動。效果很好，“第一天就有一百單，真的很不錯。”任我行覺得，照這樣下去，重慶很快就能被打下。

立項後，團隊頻繁地接觸投資商，不到半個月就有三四百個意向投資，預計金額達到兩三千萬。

彼時ofo和摩拜的融資都已經達到上億美元，區域還基本在一線城市，尚未擴展開來，三四線城市的進入通道沒有完全堵上。按照雷厚義的設想，他要“農村包圍城市”。

事後雷厚義總結起來，發現自己當時做了兩個錯誤的判斷：第一，他對合夥人計劃寄予了過多的厚望，事實證明，大多意向投資都處於觀望狀態，最終真正到位的資金不過幾十萬；第二，他判斷重慶易守難攻，ofo和摩拜至少要等五個月後才會進入這片市場，這段時間差足夠悟空單車從重慶根據地擴展開來，形成一定規模。

誰也沒想到，3天後，風雨驟變。

“他們太快了”

1月10號，ofo一聲令下，進入重慶。一夜之間，重慶大學城鋪滿了小黃車。

“當時我都傻了，怎麽可能這麽快？”雷厚義現在想起來，依然氣得直拍桌子。前一天他還信誓旦旦給同事說不用急，第二天就在街上見到了ofo，還全免費。共享單車的瘋狂程度已經超出想象。

更要命的是，悟空單車跟ofo一樣也是黃色，完全被淹沒在其中。任我行有點慌，他找到雷厚義，問怎麽辦，討論的結果是“換成紅色”。

路越走越窄。從1月到3月的兩個月時間，兼顧供應鏈和運維的阿飛只做了兩件事。

（財經/圖）

第一件事，是帶著運維人員四處找車，早上6點出門，晚上11點回家。出於成本考慮，第一批車沒安智能鎖，最遠的一次，他從80多公里外的偏遠地區找到了自家的車；時間緊張導致車輛質量較低，損壞率也尤其高。

第二件事，他跑遍了全國超過20家的自行車生廠商，輾轉於天津、深圳各地，為第二批紅色的車尋求供應商，並要確保在3月22號新車發布會前拿到成品。

多位負責人將供應鏈的困境總結為悟空單車死亡的主要原因。

阿飛找到鳳凰、飛鴿的廠子去，對方問他要多少貨，他說“一兩千”，話還沒說完，對方擺擺手就走了。

他轉而跑到小廠家那兒，卻同樣吃了閉門羹。“多數廠家對我們抱著排斥心態，”阿飛對AI財經社說，“他們擔心我們資金鏈會斷，不願意承擔風險，根本不給我們做。”

更為嚴重的是，阿飛發現，ofo這種大企業已經從源頭上將廠家壟斷，把很多廠的全部產能包下了，根本沒有給小團隊留生存的余地。

最終阿飛總算找到一家小廠家接下單子，然而三月初，這個廠家突然告訴阿飛，單子太多做不過來，阿飛只得臨時更換廠家，在3月22號發布會的前一晚，這批車才匆忙地到達重慶。

“有錢真好。”阿飛覺得，一切的源頭都是錢，拿不到錢的他們極速掉隊了，或者說，從來沒有跟上過。

雷厚義因為錢的事情“氣瘋了”。3月1號，ofo對外宣布獲得4.5億美元的D輪融資，雷厚義看到消息的一瞬間，腦子轟地一聲，心想，“完了”。

“老子不信幾個月的時間ofo的估值能漲那麽多，太亂了，太可怕了，”雷厚義義憤填膺地說，“當時我突然意識到一個問題，我打全國的市場沒戲了。”

他們當時簡單地把問題歸結為缺錢，在嚴酷的商業競爭中，這顯然不是唯一原因。但雷厚義的氣憤不難理解。一個想要從風口中分一杯羹的創業團隊，眼睜睜看著所有資源被頭部企業迅速吞噬得渣都不剩，震驚之余難免羨慕嫉妒恨。更深層的原因是，他的悲憤還源自對於自家項目不言自明的絕望。

目前，共享單車市場已經匯集了數十億美元的資本，集中了絕大多數資源的摩拜和ofo決定著市場的遊戲規則。這與其說是一場單車競爭，不如說是一場資本遊戲。跟悟空單車類似的小玩家們，連門票都沒拿到。

“刺激很大”

辦公室里還留著僅剩的幾輛悟空單車。（財經/圖）

△辦公室里還留著僅剩的幾輛悟空單車。

壓死悟空單車的最後一根稻草是三月的那次發布會。

3月22日，悟空單車的新車發布會在博瑞大酒店舉行。會場密密麻麻地坐了近80人，包括媒體和一些從全國各地趕來的意向投資人。

發布會進行得很倉促，結束後，人群很快散去，來的意向投資人沒有一個決定投資。“那是一場很失敗的發布會。”西風不得不承認這個事實。

西風去見過很多投資人，幾個月下來，並沒有得到真正意義上的投資，聚集的50萬資本全部來自APP上的合夥人入口，有上百人通過入口貢獻了“信任”，金額從幾萬到幾百元不等。

雷厚義私底下想找人聯系ofo的戴威，希望能被ofo收購。但他沒有門路，最終找到ofo在重慶的負責人，將求收購的意思傳遞上去，得到一句話回複：“上面沒有意向。”

發布會帶給雷厚義的刺激很大，他決定放棄這個項目。

項目成員心照不宣地預感到“末日”的來臨。在收到正式通知前，西風已經逐漸將花在單車項目上的精力減少到40%，以往這個數字是80%，轉而投入到金融業務中。

善後工作持續了很長時間。

停運通知下來的第二天，客服小昭開始挨個給用戶和投資合夥人打電話，將錢原數退還。一天之內，小昭將一百多個合夥人的電話全部打完，印象最深刻的一個合夥人不願意接受退款，希望他們拿著錢繼續做下去。

阿飛帶著運維人員滿城找車，由於沒有智能鎖，這個過程十分艱難。

6月初，近500輛被找回的單車安安靜靜地排在兩江星界大廈的樓下，占了一整條街。他們做了一個決定，要將這些車免費送給願意要的人，條件只有一個：不能拿去賣。

送車的場面略顯悲壯，他們在街邊搭了個臺子，很快路邊就排滿了人，簽完字就可以把車帶走，也有開著大巴車直接來拉的。兩天時間，近500輛車就消失了。

6月13號，處理完所有事情，他們在微博上貼了個停運聲明。悟空單車徹底劃上句號，只有他們公司樓下還停著幾輛，任我行堅持每天騎著上下班。

悟空單車的生命很短，嚴格來說只有3個月的運營時間。這3個月，濃縮了所有共享單車後進場者相似的困惑、阻礙和迷茫。它的遭遇，某種意義上也是其他小玩家的未來影射。

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體量相當、彈藥充足、擴張兇猛，對共享單車這一最新的現象級市場，摩拜和ofo，這兩家理念迥異的獨角獸正在形成統治力，即將出臺的監管政策會改變市場走向嗎？

“免費騎車”、“騎車就送紅包”，摩拜和ofo這兩家共享單車市場的領導者看上去正在模仿互聯網前輩的燒錢大戰，燒錢目的明顯——快速擴大規模，加固領先優勢。

燒錢戰始於去年12月1日，共享單車平臺公司ofo率先在京滬開戰，所有認證用戶騎車免費。1月24日，摩拜跟進，在北京開啟免費騎行。

ofo的免費力度遠大於摩拜。據《財經》記者不完全統計，截至3月30日，ofo因此減少的現金流在2億元左右，摩拜在這輪的免費騎行中由於和品牌商合作，且不同車型收費不同，賬不太好算，但至少少賺了千萬元以上。

不差錢、用免費培育用戶習慣、用補貼搶占市場、雙雄鼎立，這似曾相識的一幕讓人們想起當年的滴滴和快的、滴滴和優步，並產生了摩拜和ofo是否也會合並的疑問。

ofo的學名叫北京拜克洛克科技有限公司，成立於2015年8月，其前身是2014年成立的騎行旅遊公司，但大舉進軍共享單車市場是在2015年6月推出“共享計劃”後。摩拜是mobike的諧音，學名北京摩拜科技有限公司，2016年4月進入共享單車市場，但項目開始時間要更早。

進入共享單車市場不到兩年，摩拜和ofo就成長為獨角獸公司，迄今兩家的融資額合計超過10億美元。但這並不意味著共享單車市場已被兩者壟斷，這是一個地域性很強的市場，在資本推動下，進入者眾多。同時，一線城市的單車投放量已顯過剩，另外路權問題、潛在安全隱患都已引發監管部門關註。

《財經》記者調研發現，至少在短期內，摩拜和ofo沒有合並可能，二者除了各自鋪量，還會合並該市場的中小玩家。而即將出臺的監管政策，會對共享單車市場產生深遠影響。無論這影響是利空更多還是利好更多，長遠而言，任何一個行當都會經歷風起潮落的過程，共享單車也不例外。

戴威的ofo

3月29日，深夜11點，北京北四環理想國際大廈11層，ofo總部燈火通明，雖然大樓正在裝修，但仍然遍布員工，要麽盯著電腦，要麽在捂著耳朵打電話，要麽在三兩成群地開會談事。

同一時間，位於北京東三環亮馬橋附近曼寧國際的摩拜總部也是熱火朝天，王曉峰、胡瑋煒、夏一平等創始人都在準備第二天的演講。

這是兩家創業氣質濃厚的互聯網公司，王曉峰、胡瑋煒永遠會跟你說，“我們是一家小公司，我們現在只關註成長”；而ofo的員工會告訴你，上市的時候，戴威會打上那條北大師兄送給他的領帶，師兄的贈言是：希望看到你去美國上市敲鐘。

但是，ofo和摩拜的基因完全不同，最大的不同就是創始團隊的氣質。

ofo由戴威、張巳丁、薛鼎、楊品傑、於信五位北京大學的同學創立，擔任CEO的戴威是核心。戴威，90後，少年老成，低調寡言。北大光華管理學院本科畢業後在青海支教一年。2014年11月，他在支教結束後萌發了旅行騎行項目的創業想法，並從唯獵資本的校友投資人處覓得100萬元的天使投資，但這筆錢很快燒光。事隔多年，戴威對《財經》記者說，“這是我融到的第一筆大錢，今後融再多資，都沒這筆錢讓我印象深刻。”

這個項目是一個共同愛好者的小眾旅行騎行項目，組織愛好者去青海、臺灣等地騎行，戴威很快發現，這個項目不是剛需，市場不大，得找個剛需項目重新開始。

如何定義剛需，戴威有個簡單易用的標準：“你做一件事情，如果是want，就不是剛需，如果是need，就是剛需。”

在北大校園里有過丟車之痛的戴威發現，在學校里做自行車共享平臺是need，而且一上來就是做共享平臺：只連接車，不生產車。2015年6月，ofo開啟單車共享業務，車輛均由北大學生誌願提供，這種方式的規模自然大不起來，兩個月後，ofo平臺上的車輛總數也不過1000輛，且外觀不統一，形不成品牌和傳播。

於是ofo走出了自購車輛的關鍵一步，但立即被質疑違背了共享經濟的初衷，當時Uber和滴滴很火，C2C的共享理念深入人心。共享就得“從群眾中來，到群眾中去”，而且自購車輛資產太重，不像一個互聯網公司。

戴威則如此解釋：“個人的東西在閑置的時間拿出來別人可以用，我們稱之為分享經濟；而共享經濟是共同使用、共享共用。分享和共享一定都是未來，而共享可能是更下一階段的形態。”

戴威認為，自行車產業很有可能是出行領域中第一個消滅B2C的，供應商賣給像我們這樣的平臺，然後用戶在平臺上選擇不同車型租賃騎行，用戶和自行車廠商之間不再存在買賣關系。

縱觀ofo的幾次大轉折，都是戴威在提供理論支持，這很讓其團隊服氣，一位較早加入的成員告訴《財經》記者，“有些創業者有魄力，自己拍板就把轉型給做了，但有時真的只是運氣好。而戴威是想明白了，想透了，然後去執行。”

自購車輛是個大工程，需要的資金量比單做一個平臺大得多。創始團隊的首要任務就是加大融資力度。2016年1月，就在戴威剛剛摸索出ofo的校園模式時，金沙江創投的董事經理朱嘯虎在大學校園中看中了小黃車。像之前投資尚且默默無名的滴滴時一樣，朱嘯虎主動聯系了ofo。而第一次聽說朱嘯虎的戴威團隊，在北京國貿的地下停車場百度了這位投資人後，果斷簽約。有了金沙江創投、真格、王剛的1500萬元人民幣，ofo迅速開始向全國布局。

2016年3月，真格基金和天使投資人王剛的A+輪融資到賬。徐小平的真格基金對年輕人創業創新情有獨鐘。徐小平說，“戴威是北京大學學生會主席，說明他有領導力；他能去青海支教，說明他有理想，這兩個因素放在一起，不投他我投誰？”

最讓戴威印象深刻的是2016年9月滴滴出行的戰略投資，在和程維的溝通過程中，兩家企業本質上的共性讓他們一拍即合，兩者都是在做連接車，而不是生產車的生意。

在投資人面前，90後的戴威比較篤定，他說自己看《一代宗師》，覺得里面對面子與里子的闡述很契合他的狀態。“不刻意追求融資，看緣分。”

外界眼里，ofo從滴滴進入後迅速擴張，尤其是去年11月起張嚴琪等原優步中國運營團隊的成員加入ofo之後。戴威說，“以前節奏也很快，滴滴進入後節奏‘又快了三四倍’。”

年輕的ofo創始團隊沒有讓這樣的急速擴張失去控制。目前ofo的董事會里，創始人仍有相當的話語權。

摩拜鐵三角背後

與學生創業的ofo不同，摩拜創始團隊都是成熟職場人士。這個團隊經驗豐富，在各自領域有技術和人脈上的互補。

創始人兼總裁胡瑋煒，1982年生人，有十年的汽車媒體工作經歷,曾經創辦科技新媒體GeekCar極客汽車；聯合創始人兼首席技術官夏一平，在創業前是福特亞太區車載連接產品的規劃和開發經理，主攻福特非常重視的SYNC APPLINK系統，這是一款福特試圖在車內大屏連接手機應用的系統，是車聯網概念的落地應用；聯合創始人兼CEO王曉峰曾是Uber上海總經理，70後，在創始團隊中經驗最豐富。

這個被外界稱為鐵三角的組合得以形成，一位叫李斌的資深創業家起了很大作用。李斌把易車(NYSE:BITA)帶上了紐交所，又創辦了蔚來汽車，後者正在不斷實現階段性目標，李斌也被認為是最接近成功的跨界造車者之一。

汽車記者胡瑋煒很早就認識了李斌。2015年胡帶著共享單車的想法同李斌聊，後者投資了她，據說這筆天使投資是500萬元。在A輪融資快結束的2015年底，李斌推薦了運營經驗豐富的王曉峰出任摩拜CEO，統管摩拜的所有事務，胡和夏都向王曉峰匯報，並且三人各有擅長領域，形成穩定互補的鐵三角。

相較於ofo的“看緣分”，摩拜的融資更具專業性和系統性，且環環相扣。

投了天使輪的李斌將摩拜介紹給愉悅資本的劉二海。愉悅資本是一家主要投資TMT和創新消費領域的投資公司，投得最多的就是交通出行領域的項目。愉悅資本給摩拜的A輪融資是數百萬美元。

金沙江創投的朱嘯虎公開表示摩拜的思路有問題。在他看來，摩拜的重資產模式是硬傷，低成本才是在如今的存活王道。劉二海不這麽看，他非常欣賞摩拜的商業本質，特別是“物聯網”思維。摩拜為每輛單車安裝了GPS系統，這在他看來價值極大。最新公布的上海市共享單車使用標準也明文規定，單車必須加裝GPS。王曉峰也表示，重資產帶來的還有行業壁壘。

在A+輪投資的李開複將摩拜介紹給了後來的戰略投資者富士康，富士康的入局使摩拜單車的年產能在原有基礎上翻番至1000萬輛以上，並大幅降低了成本；祥峰中國基金投資總監趙楠告訴《財經》記者，C輪騰訊參投後，摩拜和美團點評王興、高瓴資本陸續談妥。

在2016年9月滴滴戰略投資ofo之前，滴滴也聯系過摩拜。趙楠告訴《財經》記者，王曉峰擔心滴滴會自己做共享單車。摩拜的B輪投資方、熊貓資本創始人李論甚至公開表示摩拜最大的競爭對手並非ofo，而是滴滴。

D輪的騰訊是摩拜拒絕滴滴後的選擇，因為騰訊意味著微信和QQ兩大端口的流量。2017年1月9日，摩拜作為首發小程序之一在微信正式上線，也是第一個接入微信小程序的共享單車APP。在趙楠看來，ofo對騰訊的價值遠不及摩拜。“摩拜講究永遠在線，APP和車相連。ofo的APP就是彈密碼，對騰訊來說只有支付價值。”

D輪過後的半個月，富士康戰略投資摩拜單車；2月21日，在ofo宣布與華為、中國電信合作的前一天，摩拜單車公布了D+輪融資，這筆上億美元的融資由新加坡投資公司淡馬錫註資，高瓴資本增持。至此，摩拜的海外拓展野心也漸漸明朗。

平臺ofo與產品摩拜

大街上的共享單車除了顏色不同，看上去大同小異，其實各企業的經營風格大相徑庭。ofo在做實平臺，摩拜在優化產品體驗，後來者尋找各自的細分市場，其中迎合政府需求是後來者們最為看重的。

在現在的策略下，ofo仍是鋪量攻城，據戴威透露，年底會鋪到200個城市，總投放量到2000萬輛，最遠至烏魯木齊和拉薩。目前ofo的總量是250萬輛，2016年底是100萬輛。擴張速度可謂驚人。

但戴威反複強調，共享單車市場容量極大，足夠多家企業共存，ofo只是試圖做一個最好的平臺企業，讓各路單車都能在ofo上使用。無論是鋪量還是用免費騎行，都是基於做大做優平臺的邏輯。

騎唄是第一家入駐ofo平臺的共享單車運營商。3月24日，ofo宣布與騎唄單車聯合推出定制版小黃車ofo L1，兩天後投放杭州和濟南市場。

戴威希望ofo的APP可以打開更多共享單車的鎖，接入更多的運營商。這就意味著，ofo要不斷優化自己的平臺，大幅提高平臺承載量和技術兼容性。

一位共享單車的創始人告訴《財經》記者，ofo一直在推動平臺模式，也在擔憂其單車的質量，“接入其他共享單車品牌算是一石二鳥，既做大平臺，又升級產品質量”。

他的觀點代表了業內的態度。政府雖未發聲，但市場相信政府會對共享單車的智能鎖和GPS定位功能做嚴格要求，這幾乎直接針對ofo。另一方面，小眾共享單車品牌在設計和騎行體驗上的優勢可以彌補ofo向來被詬病的單車質量。盡管如此，ofo平臺不會為騎唄的車提供運維服務。

今年3月，ofo和芝麻信用合作，在上海試點免押金騎行，這也被認為是借助支付寶的入口做大平臺。

ofo在優化平臺，摩拜把更多的精力放在優化產品上，通過科技含量來提升用戶體驗，以此吸引用戶。

3月23日紅包車的推出就是一例。用戶通過摩拜單車APP的GPS定位找到“摩拜紅包車”並解鎖騎行，騎車超過10分鐘就可獲得最低1元、最高100元不等的現金紅包。

這背後是摩拜用GPS定位技術解決共享單車運營的潮汐難題。工作時間，人們在CBD區域聚集，下班後又向居民區遷徙，這被稱為“潮汐現象”。由於自行車停放之後就不動，會出現需要用車的地方沒車，而有些地方車輛過多的情況。一般共享單車平臺需要派出大量人力進行調度，而摩拜利用物聯網定位，用遊戲化的方式，讓用戶逆著潮水將車輛騎到合適的地方，或者將停放在低頻使用需求地區的摩拜騎到高頻區域，通過激勵用戶參與運營而形成“越多人參與、越多人受益”的正向循環，提高整個平臺的效率。

如果紅包車形成規模，摩拜可以大幅降低運營成本，這種智能調度是ofo目前做不到的，因為ofo的主流車型沒有安裝GPS。

胡瑋煒告訴《財經》記者，“媒體說我們靠著免費補貼在市場上熱戰，事實上我們的關註點在內部，我們近期花大精力琢磨的是產品本身，如何優化，怎麽快速叠代。”

從摩拜第一代經典款到現在，摩拜降低了車輛重量（從22公斤到15公斤），軸傳動兼有鏈條傳動，這些都提高了用戶的騎行體驗，同時保留自己技術含量最高的GPS智能鎖。“自行車那麽多零件，我們都是一個個琢磨過來的。”胡瑋煒說。

有業內人士認為，摩拜的智能單車有汽車工業的特征，這一方面源自創始團隊的全汽車背景，另一方面是摩拜使用了造汽車的理念來造單車。

王曉峰向《財經》記者介紹，摩拜第一個把軸傳動概念引入智能共享單車。“早先大家說騎那個車累，其實在騎行的過程中在幫我們發電。我們也是第一家在輕騎版的車框里加上太陽能板。”這其實是汽車里的動力總成概念。

啟明創投合夥人黃佩華操盤了C輪、D輪對摩拜的投資，在她眼里，摩拜就是智能硬件的概念，也是車聯網的一個入口。

王曉峰向《財經》記者介紹，摩拜要把汽車的電子部分、聯網的功能挪到自行車上來，在自行車上加一把GPS智能鎖，讓它擺脫樁的限制，能夠聯網數據、可以傳輸、可以事後分析。

“我們還有很多創造性的想法。如果只是用一個密碼鎖，然後讓自行車隨意停放，那就太沒有技術含量了。”王曉峰說。

這兩家公司都沒有公開自己的財務數據，且都在快速鋪量的過程中，《財經》記者只能大致估算其收入和成本。

ofo曾在3月底宣布其日訂單突破千萬，按其單價1元/次計，說明ofo具備了日收入1000萬元的最大能力，ofo現在的投放量是250萬輛，並提出年底達到2000萬輛，這意味著屆時ofo日收入能力會更強。由於突破千萬的日訂單數據是免費騎行時期的峰值數據，正常情況下一定會打折扣。

摩拜於4月14日宣布其日訂單突破2000萬，《財經》記者獲悉，這是4月13日的數據，為摩拜投放以來的最高日訂單，意味著其最高日收入能力在1000萬-2000萬元人民幣之間。

但是，無論ofo還是摩拜，其宣稱的訂單數據都未經獨立第三方驗證。

成本則分制造成本、運營成本、推廣成本、研發成本等。

根據中信證券的數據，ofo的單車造價預估在200元左右。ofo目前已經更新到3.0型號，2017年1月ofo第一代智能鎖也正式發布，但投放量至今還較少。因此假設市場投放的單車平均造價為300元，250萬臺ofo的造價則為7.5億元人民幣。

摩拜單車的造價要貴很多。中信證券和易觀咨詢的數據均顯示MOBIKE經典版的造價為3000元；而中信證券估測MOBIKE-LITE造價為500元，易觀咨詢則認為在1000元。這些數字都未得到過摩拜的證實。

對於共享單車企業來說，運營成本包括人力成本、車輛零配件維修費、調度運輸費用等多項。這一成本應該很高，尤其對於造車成本較低鋪量更多的ofo單車而言。

單車企業將大量資金用在了營銷推廣上，特別是ofo在各大廣告平臺上做了大量投放，僅在上海人民廣場投放4張超級燈箱一個月的媒體費用就達到144萬元人民幣。推廣成本也包括ofo與摩拜從去年12月開始的免費騎行、套餐、紅包等營銷手段。僅計算全國全免天數和京滬地區免費騎行兩項，ofo已經至少少賺了2億元人民幣。

研發正在成為兩家企業投入的焦點。智能車鎖是共享單車產業鏈的核心環節，摩拜與ofo等共享單車平臺都是自主研發模式。今年1月份上線的ofo第一代智能鎖單車數量也在逐漸變多，而一個智能鎖的造價一般在500元。通信與定位模塊部分，ofo在與華為、中國電信合作研發新一代物聯網技術，該技術將應用於智能鎖移動通信領域。芯訊通則在為摩拜單車提供無線模塊，發電系統也是研發的重要環節，單車企業的太陽能充電板大多交付相關供應商開發。

後來者的門道

除了ofo和摩拜，這個市場還有很多別的玩家，有單價超低的小鳴單車、最先接入芝麻信用的永安行、小米旗下的小白單車、背靠強大供應商永久的優拜單車、甚至還有電動共享單車。

後來者的量還沒有起來，他們錯過了最好的搶占市場的時機。小白單車的CEO何響明告訴《財經》記者，2016年5月-6月，共享單車還不怎麽受投資人追捧。“投資人從各種模型上看，認為無樁自行車租賃市場空間挺大、現金流健康，但他們想得更多的是，是不是有比共享單車更好的項目？”

2016年10月後，共享單車市場資本潮起，摩拜和ofo是執行力最強的團隊，收獲也最豐。“資本的角色是第一位的，他們推動著兩大巨頭往前走，按部就班已經不行了，開始瘋狂搶占市場份額，市場容量就那麽大，先到先得，先把政府資源占了。”何響明說。

大多數受訪單車高管表示，2016年12月後，局勢明朗了，除了摩拜和ofo，其他公司在一線城市鋪量搶市場已經沒有機會。

但後來者很快找到了新的行業痛點：第一，亂停亂放引發的政府不滿；第二，二三四線城市市場仍有空缺。

小白單車和電動共享單車享騎都試圖用“電子圍欄”的方式來解決亂停放問題。電子圍欄就是用戶可以在APP上看到停放的位置區域，然後必須停在里面才能停止計費。

“與隨意停放相比，用戶停我們的車肯定不那麽方便，但政府一定歡迎我們的做法，同時企業回收管理也方便。”享騎董事長施銀鋒告訴《財經》記者。這麽做也是有代價的，用戶被主流單車企業慣壞了，經常打電話投訴這些使用電子圍欄的單車企業，增加了後者的運營成本。

小白單車主打南方市場，深耕幾個二三線城市樣本，尤其是旅遊城市廈門。小白比較註重設計，據何響明介紹，其產品成本80％來自設計，“旅遊型城市該和顏值高的單車結合在一起，這是城市的名片。另外我們使用電子圍欄，不亂停放，不給政府找麻煩”。試圖成為某幾個城市的樣本項目，紮根之後再向其他城市拓展，這就是小白單車的路數。

享騎正在慢慢從上海、南京等城市突破，由於是電動車，所以從一開始就上牌照，一車一牌，在投放總量上和政府保持高度一致，步伐不會失控。

後來者中也有誌存高遠者。來自上海的優拜單車喊出了年底280萬輛，鋪設52個城市的口號。出身大眾點評的優拜創始人余熠打過電影票和團購的仗，O2O的打仗經驗在投資人眼里很有參考價值。

ofo摩拜不會合並

雖然這個市場啟動才一年，但共享單車企業的洗牌已經開始。

退出者有之。2017年2月，莆田的共享單車創業公司“卡拉單車”因單車丟失嚴重遭投資人撤資。

3月25日，證監會公布永安行的IPO申報稿，這份報告顯示，永安行明確終止了3月初剛剛與螞蟻金服、IDG資本以及深創投等機構就旗下共享單車業務的投資合作。

永安行分析了眾多行業風險、並承認與業內巨頭的差距，表示無意擴展共享單車業務。永安行共享單車業務收入僅占總收入的0.05％，永安行在申報稿中反複強調，永安行的生命依然在公共自行車領域。

有人開始接入巨頭的平臺，比如騎唄，由於資方的日趨理性，這樣的小眾單車接入大平臺會越來越多，甚至不排除被合並入巨頭的可能。

但市場的關註焦點無疑是摩拜和ofo這兩家市場領導者。去年底兩家開始燒錢搶份額後，有關兩家將步滴滴快的合並後塵的傳言就不絕於耳。

王曉峰曾表示，顏色不同是互相收購的最大障礙，其背後的意思是，共享單車企業都是重資產公司，都擁有各種車型、車鎖差異極大的產品，運營方式上也非常不同。合並起來和滴滴快的這樣的純平臺相去甚遠。

資本方大多認為共享單車市場不會出現贏家通吃。投資ofo的元璟資本劉毅然對《財經》記者表示，兩巨頭在規模、資本和用戶體驗等方面會趨同，今後是這三點的持續比拼。現在雙方規模類似，融資額類似，用戶體驗也趨同，ofo在做智能鎖，摩拜出了輕量版單車。除了這三點之外還要拼團隊，任何時候團隊都很重要。

BAI（貝塔斯曼亞洲投資基金）創始管理合夥人龍宇雖然投資了摩拜，但她認為大家都有機會，很可能是一超多強的局面。

投資方對摩拜背後的李斌很看重，龍宇認為李斌是有思路的關鍵人物，愉悅資本的劉二海非常了解李斌，投了李的數個項目，對於李推薦的項目很重視。

綜合來看，資本方沒有推動摩拜ofo合並的強烈意願，他們正在做的事情仍然是為兩家提供擴張的彈藥。

也有觀點認為，過去兩三年滴滴優步、58趕集等互聯網公司合並案之所以發生，與合並雙方擁有共同投資人緊密相關，這個條件在摩拜和ofo案例中不存在。

行業標準爭議

從充值返現到免費騎行，共享單車企業之間的競爭日趨白熱化，但政府的監管政策或將最終左右戰局。

今年全國“兩會”前後，交通運輸部部長李小鵬和上海市委書記韓正先後表態支持共享單車的發展，中央部委領導與地方主政官員的發聲無疑給單車企業打了一劑強心針。但在鼓勵支持之外，政府“加強監管、進行引導和規範”的聲音更值得關註。

2016年12月，深圳市交通運輸委員會曾發布《關於鼓勵規範互聯網自行車的若幹意見（征求意見稿）》，對於政府、企業和用戶提出一定要求，但相關意見比較寬泛，缺乏操作性。

但隨著問題不斷出現，北京、上海、深圳、南京等城市針對共享單車的監管政策正在制定中。

以上海為例，上海市自行車行業協會秘書長郭建榮對《財經》記者透露，正在制定的文件名稱幾經變化，其中一變是將“發展共享自行車”修改為“規範發展共享自行車”。雖未正式定稿，但從增加的“規範”二字可管窺政府趨嚴的監管態度。

具體政策未出，作為政府與企業溝通橋梁的行業協會已開始發聲。

3月25日，由上海、天津兩市自行車行業協會發起的共享單車團體標準工作會議在天津舉行，三年報廢、千分之五的服務人員配比數量等措施引發與會企業的爭議。

在前述兩家協會於3月底公布的《共享自行車服務規範（征求意見稿）》（下稱“意見稿”）中，要求“共享自行車一般連續使用三年即強制報廢（有樁共享自行車除外）”。

數家共享平臺反對三年報廢的標準。在天津會議上，摩拜當場提出反對意見，另有若幹企業會後也向《財經》記者表達了不滿。

“會上並沒有非常有信服力的數據表明三年後共享自行車及電動車會出現質量問題，必須報廢，也沒有說明白報廢後誰來回收或者說怎麽回收這些車輛，如此高頻的報廢率，我國的回收產業鏈準備好了嗎？”一位與會代表問道。

協會三年報廢的判斷主要來自有樁公共自行車的運營。上海市閔行區乘客管理協會（公共自行車部）副秘書長陳釘鎖是一個有七年以上有樁公共自行車運營經驗的管理人士，他對《財經》記者說，“有樁公共自行車運營三年後已經開始不斷損耗，存在較大的安全隱患。”

陳介紹，閔行區在與運營方永久公共自行車智能系統上海有限公司簽第二期合同時，年限由五年變為三年。在自行車使用到期後，要求永久公司將整車拆卸後回收，避免存在安全隱患的報廢車輛回流入市場。

三年期限是為了保障安全，要減少安全隱患，共享單車的日常運維是必不可少的一環，意見稿同樣以有樁公共自行車為參照制定標準。據了解，上海閔行區目前運行自行車約2萬輛，配有230名左右的運維服務人員，人車配比接近11∶1000。省去有樁站點的清潔人員，並考慮到無樁共享單車的效率和效益，意見稿暫定相關服務人員的配備比例不低於車輛總數千分之五。

運維成本作為目前共享單車企業最大的支出，千分之五的地面運維人員配比對大多數企業來說無法承受，以投放量突破百萬的ofo為例，即使以100萬輛計，也需配5000名服務人員。據《財經》記者了解，部分共享單車的運維人員配比在千分之二以下。

對此，協會態度堅決，郭建榮對《財經》記者表示：“千分之五，不能再低，如果再低，等於企業不管理。現在亂停放問題的出現就是因為人不夠。”

無序停放直指公共治理問題，這不只是企業增加運維人員就能夠解決的。在經歷3月數千輛共享單車圍住公交車站後，北京市交通委稱共享單車平臺和消費者各自要承擔規範停放的責任。企業有責任培養用戶的停放習慣，而電子圍欄技術是各方較為認可的解決方案。

目前設立電子圍欄的方式有兩種，一種是與高精度地圖相結合，企業劃定虛擬的停車區域，用戶需停放在指定區域內方可結束行程或順利還車，否則增加計費。另一種則是在停放區域安裝信號發射器，與自行車內置芯片進行通訊，到達停放點後可完成還車，否則不停止計費。

前一種通過結合GPS和高精度地圖，企業自身可實現，後者更多地需要政府參與。停車點的土地資源需要政府進行規劃，而信號發射器與自行車之間的通訊協議需要統一，由企業自己安裝可能十分駁雜，不便於監管。

不過，這兩種方案都需要單車可以聯網和定位，因此共享單車安裝智能鎖很可能會成為強制性監管要求。一位共享單車的投資人對《財經》記者表示，“安裝智能鎖之後，政府接入監管更方便”，能全面掌握單車數量、車輛狀況、地點分布等數據。

監管改變戰局？

報廢年限、人車比、GPS智能鎖、電子圍欄，這些都會對共享單車企業的生產運營成本產生影響，但最終左右戰局的，將是政府對於單車投放的總量管控。

50萬輛，是上海市自行車行業協會測算的滬上共享單車合理容量。協會在2012年進行過測算，50人/輛能基本滿足在滬居民對於公共自行車的需要，以2500萬人計，全市投放共享單車（含有樁）50萬輛較為合理。據郭建榮統計，在2017年春節前後，上海的共享單車數量為26.5萬輛，截至3月下旬，投放量增至57.4萬輛，已經超出協會預期的合理投放量。

而企業的過度投放會帶來諸如無序停放、占用路權等一系列問題，共享單車的總量控制勢在必行，但目前政府和協會尚未拿出具體的解決方案。

前述投資人向《財經》記者透露，上海市可能要求共享單車登記上牌，“不論是電子還是實體的牌照，一車一牌，將共享單車納入監管”。郭建榮對此沒有否認，他表示：“我們協會也希望總量控制，電子標簽或者上牌證都有可能，具體的措施政府還在考慮和研究。”

在這方面，南京已開始進行嘗試。南京市交通運輸局3月17日公布《南京市促進網約自行車健康發展的若幹意見（征求意見稿）》，其中明確要求車輛“依法辦理登記、上牌手續”。

對於共享單車尚未進入或者投放較少的城市來說，現在開始總量控制相對容易，制定單車標準和準入門檻，然後政府或對達標企業進行數額分配，或用招投標的方式購買服務，都是對單車投放量進行限制的可行手段。

而在上海、北京、深圳等共享單車存量巨大的城市，政府管控難度更大。複旦大學環境經濟研究中心副主任李誌青對《財經》記者表示，“讓存量部分直接退出沒有法律依據，因為投放之前沒有指定標準，車輛的使用損耗和企業在競爭中自動退出是可能的，增量是政府可以控制的。”

一旦政府實行總量控制，無論是直接分配數量還是招投標，新進入者只要達標就可以參與到競爭中來。目前的領跑者或許在管理運營上經驗更為豐富，但後進者若能拿出更有競爭力的產品，共享單車行業重新洗牌也不無可能。

（來源：21財經）

兩家共享單車倒閉：創業者該反思什麽？

熱點微評 2017-07-04 18:09

來源 | 熱點微評（ID：redianweiping）

作者 | 王新喜

繼悟空單車半個月前倒閉出局之後，又一家共享單車公司3Vbike發布公告稱，因為大量單車被盜最終停運，宣布倒閉。未來共享單車倒閉潮，相信這只是個開頭。

我們從兩家共享單車倒閉背後，可以看到一些非常類似的共同點。一，大部分單車找不回來了。悟空單車創始人雷厚義曾經表示，悟空單車投在重慶的1.2萬輛單車90%都已經找不回來，而悟空單車進入市場只有六個半月，公司損失300多萬人民幣。而3Vbike也表示大量單車被盜最終停運。其次，嚴重缺乏技術含量，有業內投資人表示，這兩家公司都只是在單車上裝了個鎖，就說自己是共享單車。

其三，資金鏈斷裂，找不到接盤俠。比如說，悟空單車曾經找過ofo想要其收購悟空單車，但是ofo方面拒絕了。3Vbike巫盛華早在2016年9月就準備進入共享單車領域，但一直融不到錢。

其四是損耗率非常高，據了解，2017年2月26日，3Vbike首批共享單車在河北保定投放，上線僅運營四個月，就堅持不下去了。3Vbike巫盛華表示，他不再看好共享單車，主要是損耗率十分嚴重，幾千輛、幾萬輛只不過是時間長短的問題。

其四：就是創始人基本是跟風做共享單車。比如說，在推出3Vbike之前，巫盛華從未接觸過自行車行業，在幾乎沒有行業積累的情況下，貿然入局。

我們看到，從智能手機、o2o、微商、P2p、智能硬件、共享單車、VR、共享單車、共享充電寶等一波又一波的創業熱潮來看，其實一個基本的特點，就是一窩蜂的跟風創業。跟風的背後是認為眼前是個大風口，不能錯過，他們認為，大風口下最壞的情況也是可以把項目賣掉。

越誘人的蛋糕，坑越多

共享單車幾乎是互聯網創業項目中最誘人的一個。因為它的門檻比以上所列的風口都要低，低到只要有創業啟動資金，就能做，而且單車又都是流量自來水，有車就有人願意去騎，有人騎就有押金，有押金就能沈澱資金與用戶。並且不需要像一般互聯網企業需要通過海量補貼砸錢來培育用戶習慣，繼而產生的現金流，而共享趕車依賴押金模式就能解決暫時的現金流與成本開支，又不需要技術含量，先造個幾千輛車貼個二維碼投放到街上先試試再說。

正是因為沒有任何門檻，沒有技術含量、造單車投放單車比O2O、VR、人工智能什麽的創業項目容易太多，誰都能做，而且風口正熱，資本熱捧，兩大主要玩家融資一個比一個高，惹得小玩家眼饞不已，一咬牙就入場了。但現實似乎在說，越誘人的蛋糕，坑越多。

資本雖然有很多傻錢，但投資人並不傻

創業者應該反思，資本雖然有很多傻錢，但投資人並不傻，資本一般都會全力扶持第一或者有潛力與第一爭雄的二號、三號，比如當前摩拜ofo兩家公司推出共享單車業務僅僅一年時間，就合計拿到了近21億美元的融資。

資本很清楚，他們追求的只是自己投入資本的價值如何提高，A、B輪進，把泡沫吹大，C,D,E,F輪出來找機會退出就好了，這樣項目能不能成都無所謂，反正投的錢已經翻番了，資本不會去扶持一個沒有想象空間無法為資本增值的末流企業。再往下第三、四梯隊沒有特色的單車公司是沒有多少接盤的價值的，接盤無非是花錢接了一個燙手的爛攤子。

小玩家已喪失了被收購的價值

從未來趨勢看，很多共享單車小玩家可以會尋找大玩家收購，從目前來看，共享單車如果說找不到融資想讓頭部玩家接盤也變難了，要知道單車的造車成本低，頭部玩家與其花錢買了這些規格不同的舊單車再換色，還不如直接造單車來的劃算。所以說，共享單車的小玩家，如果缺乏資本輸血，車輛供應與體量跟不上，沒有核心價值與競爭力，被合並的價值都沒有。

面對很熱的風口，創業者還應該掂量這個風口是不是跟自身各方面的特質與實力相匹配，並需要計算成本、投入產出以及商業模式一系列問題。雖然很多成功的項目許多創始人都是做了再說。但如果越來越多的創始人看到風口就做了再說，生怕錯過，卻也容易誕生先烈。如今共享單車一波波企業進入其中，就這樣把藍海做成了紅海，紅海做成了死海。

根據麥肯錫研究報告以及漢能研究數據，目前國內單車出行的市場規模在1720億次，按照客單價1元以及1%的滲透率計算，共享單車的市場規模為17.2億元，對比當前動輒幾億美元的共享單車融資額，當前的投資回報率與市場飽和度可想而知。

相信很多人對關於猶太人與中國人創業的故事耳熟能詳。

一個猶太人來到小鎮上開了個加油站。第二個猶太人來了，想到加油站的客戶需要吃飯，所以開了餐館；第三個猶太人來了開了個酒店；後面的接著開了超市等等，於是產業鏈各端廠商形成互補共贏的關系，一個經濟繁榮欣欣向榮的小鎮就這樣形成了。而一個中國人來到小鎮上開了個加油站，生意很火；第二個中國人來了，發現這個人的加油站生意火的讓人羨慕嫉妒恨，於是也開了一個加油站；第三個、第四，第五個中國人過來都幹同樣的事，最後惡性競爭打折促銷互相傾軋，結果加油站紛紛倒閉，小鎮還是原來的樣子。

對應到當前的共享單車行業，無疑又是這個故事的翻版。

若整個行業從一開始就沒有盈利模式：

小玩家只能被大玩家清洗出市場

另外是小玩家應該從一開始就找到盈利模式。當前創業者流行的口頭禪是，先把市場做起來，暫時不考慮商業模式。但要知道，可預見的商業模式即便有，但基本也與小玩家無關。但很多跟風的創業者的想法是，反正大玩家都沒有找到商業模式，都在燒錢，那麽我也不急著找商業模式等拉到融資做大市場規模之後再考慮。

但在共享單車領域，如果頭部玩家不考慮商業模式先做大市場的思路沒問題，而小玩家有這種想法則很危險，因為互聯網+項目講網絡規模效應，大玩家壟斷市場之後找到的商業模式只能適合大玩家而小玩家玩不轉。

比如說，有人給共享單車的盈利模式做了幾個猜想，比如：1.開機廣告或者內置廣告。2.線上線下導流分成，給線上諸如淘寶京東上面的大品牌，線下本地化周邊提供流量與用戶。3.提供出行當面的數據服務。4、做理財產品等等。

但從以上諸多的商業模式來看，如果共享單車項目能達到幾百萬甚至上千萬用戶規模，就可以做成一個流量與數據入口。比如說當前摩拜和ofo,都在講雙向通信，要做大數據公司，但前提是有用戶規模才會有流量數據，廣告與導流、數據與定位服務也由此衍生出來，無用戶規模這種商業模式設想則基本是空中樓閣。而且造車本身有一個時間周期與巨額資本投入，它無法在短期產生快速的用戶累積，資金鏈斷裂找不到接盤者快速倒下就不足為奇了。

而事實上，在大熱的沒有門檻的風口背後往往有更多的隱形風險，共享單車看起來沒有門檻人人可以做，但在這背後是，需要巨額資金與高企的運營成本以及維護折舊成本、頂級供應鏈的掌控以及各種資源關系的掌控力。悟空單車創始人就表示：“摩拜、ofo都可以和全球最大的供應鏈廠商合作，而悟空單車合作的都是小廠商，產品品質上不是特別好，車子容易壞。”

所以背後隱含的事實卻是，越是沒有門檻的項目，風口就更容易被有資源與資本的大玩家拿下。ofo的背後有飛鴿和鳳凰，它的模式是與全國各自行車廠戰略合作並聯合生產。摩拜的背後有富士康，采用的是定向制造模式。一旦涉及到硬件的生產，共享單車就涉及到物流供應鏈運營效率以及產業鏈之爭，供應鏈與資金實力的掌控就成了不可或缺的核心競爭力。

James McGregor 在《十億消費者》里面說：中國人，永遠在盯著下一個撈一把的機會。他們的臉上寫滿焦慮與對成功的渴望，相信有太多機會屬於自己，這就是這個時代多數創業者的集體鏡像。但正因為如此，創業者保持一種慢下來的理性、獨立思考能力尤為重要，因為雖然創業雖有千萬種死法，但追風口可能是最快的那一種。

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