全香港4成飯店，房裡都放著這支免費手機，你迷路，它當導航；你血拼，它告訴你哪裡有折扣，想出這服務的，是一個大學肄業的24歲CEO。

我走進一家位於香港北角的新創公司，在寸土寸金的香港，它才成立三年多，租起兩百多坪的辦公室，容納來自各國近六十名員工，每月光租金，就超過新台幣八十萬元。這樣的規模，和我過去見過的新創公司，很不一樣。

帶著我到處參觀的，是一個看起來像大學生、講起英文比中文流利的年輕人，他指著堆滿倉庫的上千支鴻海牌InFocus手機，聳聳肩膀說：「其實，我們跟他們（鴻海）買的手機是這裡的幾十倍，差不多十二萬支手機，可以覆蓋六個台北（飯店房間總數）了！」

他坐在撞球桌上，一邊跟我對話。難以想像，這個二十四歲的年輕人，正是被《富比世》（Forbes）雜誌點名，最看好的香港新創公司之一Tink Labs創辦人。

「我是全公司最年輕的員工。」郭頌賢說。二〇一二年，他成立Tink Labs，起初包括自己在內，只有兩名員工，但現在，他開發的手機handy，成為全球旅客到香港觀光的「入口」。

當你到香港住飯店，房裡常擺著一支名叫landy的手機，可以免費打電話、上網；它也像本旅遊指南，內建各種資訊，不管走到哪，都會自動提醒你附近的促銷活動，甚至結合購物，按一個鍵，你就能買迪士尼樂園門票，省去排隊時問，還隨飯店帳單付款。

handy包辦旅客各項需求，推出不到四年，全港飯店逾兩萬間房間採用，覆蓋率近四成，使用人次達一千八百萬，放眼兩岸三地，沒有業者推出同樣服務。

當出國電話費總是爆表他出租手機，你打電話、上網都免費

郭頌賢二十歲時，便想出了這個全新商業模式，改造原有的Android手機系統，建立串聯旅客、酒店、商家的三方平台，「他革新了我們的旅遊經驗。」《彭博商業週刊》如此評論郭頌賢和handy提供的服務。

因此，亟欲轉型的鴻海集團也嗅到商機，其子公司富智康在去年十一月，宣布投資Tink Labs近新台幣四億元。

「如果有人做過、有經驗，那就不叫創新了。」近期，郭頌賢將帶著一份圖文並茂的近七十頁簡報檔，寫著一路走來遇到的挑戰，來台灣鴻海土城總部，對年紀比他大四十歲的鴻海董事長郭台銘，以及其他主管分享創業經驗。

臉書創辦人佐伯格(Mark Zuckerberg)二十一歲輟學，打造出全球會員數十五億的帝國，郭頌賢也一樣，就讀芝加哥大學時，一次旅行回來，手機帳單金額竟達港幣七千元，他疑惑：「為什 出國打電話、上網那麼不方便？」如果有人可以解決這些痛點，該有多好？

「想做就做吧！為什麼要放棄？」即便同儕畢業後大多進入美國政府或大企業工作，選擇一條不一樣的路，對當時只有二十歲的他來說，並沒有太大掙扎，「學校可以讓我先休學兩年，如果回去(香港)做不起來，再回來念完書也可以啊！」

於是，他決定休學，回到故鄉香港創業。起初他花一個月畫出草圖，重新設計手機介面，但沒錢沒資源，夢想，此時還只是一張白紙。

當時智慧型手機發展逐漸成熟，硬體業者玩不出新把戲，淪為殺價競爭，唯有蘋果，打造出逾九百萬App開發商組成的生態系，靠平台黏住用戶，才能獨占九成利潤。

這給他一個靈感：「一個手機公司，賣一支手機賺不到一〇％，所以我也不賣這支手機，而是做上面的服務。」郭頌賢拿起桌上的手機，語氣堅定的對我說。

他估計，比起賣手機，每支handy從飯店租金、廣告、商品拆帳等收入帶來的價值，至少是前者的五十倍！

當等客人上門錢賺太慢他結盟飯店，讓你免排隊服務就到手

中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如也在著作《平台革命》中提到，從蘋果、Google到阿里巴巴，全球企業正在改變過去的獲利模式，從賣硬體，轉變成媒合資源的平台，當大家開始透過平台互動，就能達到「一加一等於十，二加二等於一百」的效果，創造最大利潤。

這正是郭頌賢想做的事。但想做平台生意，最大的挑戰是，如何說服各方人馬加入，一起打仗？

他找來通訊、軟體業人才，負責營運和技術，並跟電信商談合作，在機場設櫃，方便旅客上門租handy，慢慢打響知名度。生意最好時，一天可以租出去上百支，還一度走出香港，到新加坡機場設點。

事業正在起飛，郭頌賢卻察覺不對勁，「到底要怎麼把產品覆蓋整個城市？透過機場太難scalable(規模化)。」

尤其，每月光機場租金、人事開銷就要港幣數十萬元，營業時間還受限制，他心想，與其坐等客人上門，有沒有更有效率的賺錢方式？甚至，幫旅客把排隊租手機的時間省下來，把服務送到手？

「如果把手機放在香港所有酒店的房間裡，是不是代表我可以一次接觸那麼多旅客？」他靈機一動。全香港三星到五星級飯店房間數約六萬間，如果能和飯店合作，等於打通通往旅客的最後一哩。

於是，他決定收掉機場業務，專心投入飯店市場。但沒有知名度的新創公司，該如何說服像W酒店等五星級飯店合作？

況且，handy提供的免費通訊服務，將侵蝕飯店原有的長途電話、上網等獲利來源，光談第一間飯店，就花了快九個月，「因為沒有人做一樣的事，飯店也沒有其他benchmark(參照)的業者，對他們來說，這個決定是很冒險的。」Tink Labs營運副總裁馬家輝坦承。

對飯店來說，在房間裡提供handy等於多一道服務，萬一手機弄丟怎麼辦？使用完畢，裡頭的旅客資料該如何清除？一旦個資外洩，會不會影響飯店名聲……？面對質疑，唯有站在對方角度思考，才可能成功，這也是郭頌賢思考的關鍵。

首先，為了讓飯店方便，他研發一套和訂房系統連接的軟體，只要旅客辦理入住，放房間裡的handy，螢幕上便會顯示旅客姓名，達到提醒效果；同樣的，當旅客一退房，手機裡打過的電話、發的簡訊、或任何瀏覽紀錄，軟體都會自動清除，不用飯店人員多花功夫，一支支處理。

他也設法替飯店帶來更多商機。過去，飯店常透過電子看板、DM打廣告，難以引人注意，但郭頌賢讓handy變成行動廣告平台，為飯店推送客製化訊息，不管旅客在哪，都能即時收到折扣資訊。如此，不只幫旅客省錢，也替飯店提升各項設施來客數，形成雙贏

。

「我們旅客使用handy的滿意度都在八成以上。」千禧新世紀香港酒店總經理Bernard Rodrigues說。透過網路口碑傳播，香港又是各大連鎖飯店一級戰場，競爭壓力下，逾百家三星至五星級飯店選擇和郭頌賢合作，四季酒店也將在今年導入服務。

收租外還賺商家廣告費數據協助行銷，待機畫面也能賣廣告

飯店按房間數付他手機租金，另外兩大塊收入來源則是廣告、賣商品與賣票拆帳。下一步，他想的是，該怎麼做到三贏，讓更多商家願意加入平台？

香港做為全球知名旅遊城市，根據香港貿發局統計，二〇一四年，入境香港旅客消費總金額達港幣三千五百九十億元(約合新台幣一兆五千五百億元)，精品、零售商無不努力搶攻這塊大餅。因此，如何有效接觸目標消費者，是各大業者思索的問題。每年逾五百萬旅客使用的handy 手機，便成為最好的管道。

為了吸引更多商家下廣告，或提供折扣，郭頌賢必須協助他們精準行銷，讓更多旅客從handy得到資訊後，實際轉化成購買行為。

馬家輝也說，雖然中國戶外廣告商的分眾傳媒，也會在旅客常出現的地點，例如車站、商場等地點下廣告，但因為接受的群眾廣，難以評估成效，不像handy的使用者都是旅客，直接抓住目標族群眼球，連手機的待機畫面，都能變成廣告板位，加強宣傳效果。

handy三年超過一千八百萬的使用人次，就像一個現成的數據庫，透過分析便能知道，不同背景的旅客喜歡住在哪裡？常點選哪些旅遊資訊？或者，當他們來到合作商家附近，只要手機定位，就可以即時推送折扣訊息，刺激購買欲。

因此，郭頌賢要求團隊先設計兩到三種不同介面，放在各地區飯店測試，了解旅客反應，例如，每個頁面置入多少廣告、搭配哪些內容，點選機率最大。反覆測試一年多，現在已經更新到第五版介面，讓旅客操作方便，商家又能達到廣告目的。目前，卡地亞、Hugo Boss等四十多家精品品牌都是其客戶。

把手機當旅客中心平台未來可能結合電商、支付，擴大服務

「現在大家想的都是，如何不只做一次性銷售，他(郭頌賢)能把所有服務整合在一起，形成平台，價值是比較高的，」聯發科前財務長、開宇投資諮詢公司總經理喻銘鐸回憶，兩人第一次在香港碰面，他對郭頌賢印象深刻：「那麼年輕的創業家不多，他大學都還沒畢業，卻把商業模式想得很清楚，問他十個問題，他都有能力回答。」於是，便把郭介紹給富智康董事長童文欣，間接促成鴻海的投資案。

對此，童文欣表示，之所以決定投資，是因為看中handy的整合力，未來還可能結合電商、支付等更多服務，成為一個以旅客為中心的平台，這也有助於鴻海把旗下相關事業，推廣到海外市場。

有了平台，和鴻海提供的手機，軟硬體結合，郭頌賢築起一道對手難進的門檻。

如今，他準備跨出海外，把handy拓展到新加坡、杜拜、巴黎……等地，為了打通當地業者關係，弄清楚手機進口規範，郭頌賢每個月花一半時間出差，他的同學可能才踏出校園、正在找工作，而他煩惱的，卻是如何找到下一個投資人，讓公司走得更遠。

訪問尾聲，我在郭頌賢的辦公室裡，發現一組高爾夫球桿和練習具，原來，他正準備參加今年底的香港高爾夫球公開賽，忙碌之餘，只能抽空在公司練球，「這是我得到富智康投資後，買來送給自己的禮物。」他笑說。

「我認為這是一件很有趣的事，所以我才在這裡。」當初休學兩年，投入創業，兩年過去了，公司規模不斷擴大，郭頌賢只好放棄學位，再也沒回到校園。

現在，這個才剛滿二十四歲的年輕人，正舉起桿子，準備把球打得更遠。他的創業故事也告訴我們，在劇變的時代下，守著過去思維，注定出局，如何結合眾人力量，做到共贏，才可能勝出。

撰文者康育萍

鴻海集團董事長郭台銘在外商採購圈的外號，叫作「low cost（低價）郭」，因為鴻海的強項，就是擅長精打細算，成本永遠比對手更便宜。

但為什麼在夏普購併案上，他卻成了「high price（高價）郭」？幾乎不計代價的墊高出價，對拿下夏普經營權展現強烈的意志，讓所有人看不懂他的算盤究竟是什麼！

「只要你眼睛看得到的，都有顯示器產品，顯示器的零件（面板），是我們的戰略性物資，很重要、很重要。」這段話，是郭台銘二○一四年在NHK為他拍攝的紀錄片中所說的一段話，也透露了他對面板的重視程度。

為什麼郭董如此重視面板？

先吃夏普技術，補千億元訂單

第一個理由，是錢。五千四百億元，這是泛鴻海集團旗下面板相關轉投資公司最保守的合計營收金額，規模雖然不及鴻海去年超過四兆四千億元的代工主力艦隊，卻是郭台銘帝國的第二戰艦。

燒錢的面板業，也是郭台銘本人為了鴻海集團發展，唯一願意從自己口袋裡掏錢投資的產業。第一次，是二00三年鴻海成立群創，郭董個人持股五成力挺：第二次，就是二0一二年出資一百九十九億元，取得夏普旗下十代面板廠堺工廠近三八％股權。

第二個理由，是技術。即便投入了郭台銘個人與鴻海集團大量的資金，但一位台灣面板大廠高層指出，鴻海坐擁全球第三大的面板產能，但在新技術的開發與其後的量產上，還需要國外大廠的技術奧援。

而這，就是夏普對鴻海最重要的意義。有了夏普，它將給郭台銘的面板大軍安裝上最強勁的引擎，並且用其獨步全球的量產經驗，幫鴻海帝國築起無人能及的競爭優勢屏障(詳見左側效益分析表)。

二0一五年，蘋果首度在iPad Pro等新產品上，全面採用了氧化銦鋅(IGZO)技術，這個技術最大的特性就是省電，耗電量只有普通液晶面板的二0％到三0％，能夠讓可攜武產品電池效能更長、外觀更輕薄，因而被公認為未來顯示器技術的標竿，將應用在MacBook筆電等產品上。

夏普，就是全世界目前在I G Z O這個技術上，量產經驗最豐富、效率最好的廠商。

研究機構wits View資深研究協理邱宇彬估算，目前蘋果iPad所需的I G Z O面板，夏普供應比重就高達九成，另外一成則由韓國三星供應。

因此，娶到夏普對鴻海而言，代表一年至少再增加一千億元的訂單金額。

以去年蘋果iPhone iPad兩大產品的出貨量估算，蘋果在面板與觸控模組的採購金額超過三千五百億元，而夏普目前供應蘋果約三成的面板所需，換算下來，就等於是一年訂單金額超過一千億元。

再擴代工範圍，讓蘋果離不開鴻海

不過，讓郭台銘願意一擲千金的理由，可不只是一年一千億元的面板訂單;他最終目的，是讓蘋果「非鴻海不可」、無人能及的競爭優勢。

蘋果，始終是「鴻夏戀」背後最重要的影武者。

外資估算，鴻海去年超過四兆四千億元的營收中，來自蘋果訂單的占比高達約五成，是郭台銘最重要的客戶。夏普掌握的面板技術，攸關蘋果未來產品能否順利推出，以及能否有更輕薄簡約的外型，持續吸引消費者，因而具有高度的戰略地位。

對郭台銘來說，蘋果的這個需求，也正是他提振自身價值的契機。

研調機構HIS分析iPhone 6的成本結構發現，鴻海組裝一支iPhone手機的價值僅約新台幣一百三十元，更不妙的是，蘋果這幾年不斷分散代工訂單，過去幾乎是鴻海一家獨拿，但現在包括和碩、仁寶等都來分一杯羹。

去年的iPhone 6S訂單，更首度出現由鴻海與和碩均分的狀況，因為訂單遭到和碩搶食，鴻海營收年增率只有六.四二％，遠不及和碩的一九％，這也讓郭台銘對自家地位的關鍵性，開始著急起來。

想要提振鴻海在蘋果面前的重要性，郭台銘勢必要提供更多別人沒有的服務。根據HIS估算，一個iPhone的3D觸控面板模組價格高達五十二.五美元(約合新台幣一千七百五十元)，足足是組裝價格的十三倍多，在整個iPhone 6成本結構中占比超過二二％，是比重最高的關鍵零組件。

一旦掌握了夏普的面板技術與產能，將讓郭台銘在蘋果生態鏈中，從面板到最後組裝幾乎全數掌握，成為全世界產品與服務涵蓋面最廣的代工廠商。這樣的競爭優勢，和碩、仁寶目前都做不到。

屆時，不只是蘋果離不開鴻海，任何一個手機、平板電腦等品牌廠商，想要「一站購足」的第一優先選擇，只會是鴻海。

耒來兩年疑慮：

股價、獲利變數大

娶夏普對鴻海的確有多重意義，然而，夏普是一個大錢坑，就在鴻夏戀簽約當下，又爆出一項「或有負債」高達三千五百億日圓(約合新台幣一千零三十九億元)的黑洞，夏普員工約兩萬人，其內部問題錯綜複雜(詳見第一百零三頁)。

因此鴻海購併夏普後，從債務、管理制度、產品線的調整等，勢必是一場長期的「抗日戰爭」，鴻海將近六十萬名小股東，要不要跟郭台銘賭這一把呢？

如果就未來兩年，鴻海的股價走勢與股息發放角度來看，答案，恐怕不是肯定的。

以夏普二0一四會計年度為例試算，當年總計虧損逾新台幣六百六十億元，如果鴻海順利取得夏普約六六％的持股，表示必須認列夏普約四百三十五億元的虧損，等於吃掉鴻海當年度約三成獲利，每股稅後盈餘約減少新台幣二.八元。

而這樣的調整期並不會只有一年，以郭董入主夏普位於大阪的堺工廠為例，整頓至轉虧為盈，花了一年多的時間，鴻海若要整頓財務黑洞並組織更龐大的夏普總社，所需時間恐怕只會更長、不會更短。

就算夏普技術能讓鴻海吃到更多蘋果訂單，但技術整合到訂單的投入也需要時間，因此在未來兩年，夏普勢必將成為鴻海獲利能力的不確定因素，進而影響鴻海的股價與本益比。

撰文者王毓雯

對跨國購併案身經百戰經驗的郭台銘而言，買夏普堪稱是一樁「不完美的交易」。外界質疑他買太貴，當冤大頭，一份3500億日圓或有負債清單，更讓他為之震怒，郭董急著成交的背後，到底有哪些不願說出口的深層盤算？

一樁耗時四年長跑的鴻夏戀、台日史上最大購併案，眼見著要進禮堂了，新郎卻在公證前踩下煞車。二月二十四日上午，一份三千五百億日圓（約新台幣一○三八億元）的夏普「或有負債」清單，傳進了鴻海土城辦公室電腦，這份涵蓋一百項或有負債清單，有可能扭轉郭台銘原先非買不可的決心？讓努力了四年的鴻夏戀化為一場空？

而且，這個情景如此熟悉。二○一二年三月，鴻海集團宣布將以六七○億日圓（以當時匯率計算，約新台幣二三九億元），買下夏普九．九％股權，以及用總裁郭台銘個人名義，投入六六○億日圓（約新台幣二三五億元），成為十代面板廠堺工廠大股東。但事後，買夏普股權的部分，郭台銘沒有履約，他在事後指責夏普的預估財務數字失真，表現不誠實。四年之後，同樣的三月時分，這一次，雷同的戲碼，居然再度上演。

四年後捲土重來，雙方最後敲定，鴻海集團包括郭台銘個人投資，總計出資五八九○億日圓（約新台幣一七四六億元），入股夏普六五．八％，豪吞夏普的金額比四年前暴漲近八倍，強人氣魄竟更勝當年。

其實四年之間，夏普並非沒有其他的對象。本刊得知，在一二年鴻夏戀破局後，國內另一家科技大廠，就曾慎重評估過購併夏普的可行性，並悄悄派人前往大阪夏普總部接觸，然而才走到第一階段評估後，就因故作罷。

而鴻海也照樣在全球攻城掠地，尋找購併獵物，只是舊愛還是最美，鴻夏戀從一五年起，慢慢回溫。鴻海與另一家追求者INCJ（日本官民基金產業革新機構），與夏普走到最後攤牌關頭。

鴻海與INCJ的出價一攤開來，幾乎勝負已定。鴻海出價高出對手一倍以上，且接受夏普提出的四大條件，而INCJ出得資金少，更打算把夏普的家電事業拆出來與其他日本品牌合併。「條件一比，誰都會選富爸爸鴻海。」一位參與多次國際購併案的財務專家這麼說。

那天，一份郵件傳入鴻海……爆出日圓或有負債 快成的交易喊停但劇本卻非這麼完美。一六年開春不久的二月二十四日早上，一份電子郵件傳進鴻海土城辦公室的電腦。這份文件像一顆原子彈，炸亂鴻海與夏普原本協商的簽約程序，破壞了郭台銘認定是十拿九穩的購併劇本。遠在中國的郭台銘，知道這份清單之後「氣瘋了」。對他來說一二年時，他開出的是高價，這一次購併金額也高出對手近一倍，難道，結果又走回原點？難道，夏普再度不誠實？

去年十一、十二月，鴻海就陸續動員超過一百人的查核部隊，在夏普總部進行實地查核（Due Diligence，實地查核）。根據夏普當時提供的資料，夏普截至一五年底前為止，所揭露的或有負債約在八百億日圓之譜。

那麼，這份據稱有高達一百項、三千五百億日圓的潛在負債，到底從哪裡冒出來的？為何當初做實地查核沒有看出來？

劇情發展讓許多參與過國際購併案的會計師直呼：「這實在不可思議。」但凡一樁國際購併案，不外乎經過三階段：第一階段開放有意的買家，賣方會提供粗略的資料，據此決定誰能取得資格，簽訂意向書；第二階段，合格買家可進入細部實地查核，賣方此時會提供進一步資訊，供買家評估，提出買價；到了第三階段正式簽約前，雙方已經有交易草約可參考。

而且草約中所涉及的賣方各項文件、財務資訊一定是符合有共識的合約，照理，夏普不可能在董事會前一天，又寄出新的清單文件。

但鴻海事後所發布聲明，表明清單「其中的絕大部分內容，雙方過去協商時從未被提出或告知。」換言之，鴻海認為這是一份事前不知情，而未納入評估的或有負債。

再對照鴻海併夏普的唯一競爭對手INCJ會長志賀俊之，在事發後接受日媒採訪的說法，就更引人好奇。當記者問道，是否知道有這份或有負債清單，他的回答是，進行實地查核時，有調查一般性的「或有負債」，他不清楚夏普給鴻海的清單內容，所以不知是否有INCJ掌握到、但鴻海沒掌握到的內容。這個回應似乎是在說，INCJ跟鴻海在進行實地查核時，所獲取的資料，未必相同。

原來，這份清單是夏普律師根據雙方合約內容，建議夏普寄出來。鴻海與夏普合約書中，顯然有依照購併合約慣例，採取必要的保護措施，一旦財務相關數字不吻合，夏普可能會被罰款，因此夏普才最後時刻提出清單。

一位任職國內三大會計師事務所中，專門負責國際購併案的會計師則表示，在購併實務上，財務報表外的任何項目，都可能是或有負債，從可能的訴訟帶來的索賠，環保與公安問題、退職基金，都有增加或有負債的風險。但他估計，龐大的或有負債，「其中有一半很可能不會發生。」震怒，郭董下令重啟調查百人團隊殺進夏普 簽約之日充滿變數日資私募公司WSR CAPITAL 負責人王怡岳，則以他歷任日系金融機構、日資企業的經驗表示，日本對於經營階層所須負起的善良管理責任，有很嚴格的約束，夏普應該不至於做出損及公司與股東的作為。

但為了郭台銘之怒，夏普社長高橋興三在二月二十五日率員飛到深圳，想當面解釋，但並沒有第一天就見到郭台銘。理智告訴郭台銘，五八九○億日圓非同小可，儘管盛怒，更須步步為營。

照理說，代表夏普的高橋興三早就公開表示過，夏普可能傾向接受鴻海的提案。雙方按照早就規畫好後續程序，夏普會在二十五日上午召開董事會，投票決定選擇哪一個紓困案。如果無意外，夏普將會接受鴻海的提案，鴻海則同日下午召開臨時董事會通過投資案，之後雙方同步在大阪、土城兩地向當地交易所發布；隔天二十六日，郭台銘會飛到日本，與夏普社長高橋興三完成簽約。

然而，炸彈炸開了，一收到清單，鴻海立刻通知夏普，希望夏普暫停對外宣布結果；沒想到夏普照著原定程序，公布董事會全數通過接受鴻海紓困案的消息；唯一競爭對手INCJ也宣布停止爭取紓困案。

對夏普而言，鴻夏戀此刻已是「修成正果」、「生米已成熟飯」；但郭台銘可不作如此想，他下令立刻重做實地查核。

二十九日一早，鴻海浩浩蕩蕩的百人查核部隊，再度開進大阪的夏普總部，包括鴻海各事業部門人員、財會人員、購併案顧問JPMorgan、法律顧問，分組針對這份清單，展開查核工作。到本刊截稿為止，查核才展開第二天，鴻海內部人士對於這次查核會不會改變鴻夏戀的結果，「完全沒有答案」。

關鍵當然是實地查核期間，會掃出多少有高度引爆危險的隱藏地雷。

○九年，為了進軍太陽能產業的友達，曾經以一．二五億美元買下太陽能矽晶圓廠M.Setek逾半數股權，卻在入股後參與經營發現，M.Setek「或有負債」規模比當時實地查核時要多出許多。

處在產品價格變動劇烈的電子產業，「或有負債」是購併時難以掌握的風險。

謹慎，怕重蹈併奇美電覆轍當年反托辣斯賠償金 高達三億歐元再看群創購併奇美的隔年，奇美一樁歐盟反托辣斯的價格調查案結果出爐，歐盟判定奇美須付出三億歐元（以當時匯率計算，約新台幣一二八億元）的賠償金，帶給群創始料未及的損失。如今殷鑑不遠，萬一夏普的或有負債也有類似地雷，足以讓鴻海吃不消。郭台銘多次告誡集團內部，絕不可以再犯購併奇美電時同樣的錯誤，「要把奇美當借鏡」。

畢竟一旦簽約，鴻海集團必須概括承受夏普未來所有虧損與負債。當年明基購併西門子手機部門，多麼風光，但一年後就黯然豎起白旗。關鍵就在於低估西門子手機部門的虧損程度，以及自身的財務實力。類似的例子在在提醒郭台銘，小心駛得萬年船。但以大戰略來看，郭台銘苦追四年，身段能屈能伸，能軟能硬，謀略盡出，都指向一個目標：「一定要買下夏普」。

只不過，嫌貨才是買貨人，如果鴻夏戀交易走得下去，清單事件正好成為郭台銘用來換取更好條件的武器。

過去，鴻海靠著國際購併不斷壯大，歷來購併案的進行，鴻海向來速戰速決，展現霸氣與效率，唯有夏普案走走停停；日本官民組成的INCJ攔腰殺出來競爭，更激起郭台銘的意志，「低蹲四年，循序漸進，就是怕刺激日本人。」買夏普的四年琢磨，郭台銘耐著性子等待，也練就一身軟硬兼施的狩獵術。

當一二年，眼見面板產業景氣低迷，群創、夏普、鴻海股價都連動而下跌，郭台銘咬緊夏普「不老實」作理由，堅持重談協定。

「在日本，這種說定的交易，就算日後股價大跌，也不會要求重來。」一位日系企業負責人這麼說。但郭台銘寧可匍匐前進，絕不出手。

蹲低，一宗交易磨四年淨值可能為負的公司 為何執意要買？

但是，不買夏普股權的郭台銘，卻買下堺工廠。

原來，堺工廠在一○年時，在蘋果電腦支持下，成為專供新iPad所用的面板廠，但堺工廠在夏普手中，不論交貨與量產都無法符合蘋果電腦的要求，新款產品延遲半年還無法出貨，讓蘋果頭疼不已。郭台銘入股堺工廠之餘，乘勢主導營運。

老郭施展巧手，整頓堺工廠，一舉藉著堺工廠，穩住蘋果訂單；更用一年時間，就讓堺工廠由虧轉盈，成為夏普的新模範生，賺錢之餘，他大方發放獎金。郭台銘透過堺工廠，順利達到兩個目的，第一，證明他有整頓能力，未來夏普交到他手上，有機會翻轉頹勢；第二，只要願意投入，逆轉勝就能個個有賞。

期間，郭台銘也大打媒體戰，一下子廣邀台灣媒體參觀堺工廠，宣揚成績；一下子接受日媒採訪，大談改造夏普的信心，每一步都想展示他對經營夏普的信心與野心。

面板產業的劇烈變化，讓體質虛弱的夏普更難挽頹勢。根據夏普的最新財報，總負債高達新台幣四六五九億元，但三月底前即將到期一千五百億元銀行借款，公司帳上現金僅剩六九五億元。如果找不到金主即刻金援，夏普極可能在今年底前就走上破產清算之路，屆時，四萬四千多名員工將集體失業。

然而，一位日資企業高層也直言，「如果不是因為夏普快倒了，鴻海哪可能有機會。」郭台銘偏就是在日本社會一片不可能中掌握機遇、創造機會。

他堅信以鴻海的績效、布局、客戶當靠山，絕對能帶夏普走出新局。

如今看來，夏普淨值僅剩新台幣四七五億元，如果加上夏普最近所提出的「或有負債」三千五百億日圓，淨值可能掉到負數。買到這樣的夏普，對鴻海的好處在哪裡，郭台銘為何非買不可？

盤算一：買技術搶蘋果訂單夏普是重要供應商 鴻海跟著沾光非夏普不可是因為，夏普手上握有鴻海夢寐以求的東西；而夏普能否避免破產、避免員工被大量解雇、避免旗下事業體被大卸八塊，也只能選擇投入鴻海的懷抱。夏普堪稱是全球液晶技術的先驅者，累積長達四十年以上的液晶顯示器光電研發經驗，讓夏普的面板研發製造技術，能與當前技術領先者的韓廠三星與LG三足鼎立。

夏普占蘋果iPhone面板供應比重約一○％至一五％，iPad的面板供應比重更高達二五％至三○％。產業研究機構IHS DisplaySearch資深研究總監謝勤益指出：「包括群創在內的鴻海集團面板大軍，因技術遲遲無法吃到蘋果的面板訂單；買夏普如成功，不僅擠入了蘋果面板供應主要廠商之列，還可發揮一條龍式的生產優勢，對集團旗下的面板相關零件廠，都可帶來訂單挹注。」盤算二：台系面板聯日抗韓技術升級 有望拿到蘋果筆電訂單除了蘋果面板訂單，事實上，台系面板廠在先進面板技術競賽上，已經遠遠落後於韓廠的事實，更是郭董盤繞心頭已久的沉重焦慮。

集邦科技旗下的面板研究部門WitView就出具報告警告，由日、韓廠壟斷的高階面板技術製程如OLED（有機發光二極體）、LTPS（低溫多晶矽）與IGZO（氧化銦鎵鋅），正快速地鯨吞蠶食主流面板技術a-Si（非晶矽）在智慧型手機面板的市占率。

前三種高階面板技術在手機面板的市占率，將從一五年的四一．九％，上升至今年的四八．七％。

換言之，如果台系面板廠不加緊腳步技術升級，不出幾年，將把目前成長最快的中小型面板江山拱手讓人，這也是郭董心中最深的焦慮之一。

夏普擁有的IGZO技術獨步全球，被許多追蹤鴻海分析師認為是郭董志在必得買夏普的重要原因。集邦科技旗下WitView的面板分析師邱宇彬指出，從蘋果推出十二．九吋的iPadpro全面採用夏普的IGZO製程面板觀之，IGZO面板的省電性與高解析度特性，在中型面板上極具潛力。

「這預告著，蘋果的筆記型電腦未來極有機會採用IGZO面板技術，鴻海若成功買下夏普，挾著供應面板的優勢，也可能順勢拿下蘋果筆記型電腦代工訂單。」蘋果去年賣出約一千五百萬台筆記型電腦，是筆電市場中，唯一逆勢成長的品牌。

短期上，夏普不僅是能為鴻海營運成長動能添柴加火的新動力，長期上，更可扮演讓整個鴻海集團調整體質、擺脫代工宿命的樞紐所在。

資策會產業情報研究所所長詹文男認為：「夏普不僅有高階面板技術，還有一個知名品牌，家電產品線完備齊全，對鴻海進軍智慧家庭領域，將是一大助力。」工研院知識經濟與競爭力中心首席研究員陳清文，則以「鴻海大資金＋夏普高技術＝產業勝利組合」，來形容這樁尚有變數、台灣企業史上最大規模的電子產業海外購併案。

陳清文分析，鴻海買夏普，後面有一個遠大的產品發展藍圖：透過初步投資二千億日圓的夏普OLED新廠計畫，於一九年打造月產一千萬片約當五．五吋OLED面板產能，追趕三星，成為全球OLED領先群；在夏普高階面板的基礎上，成為下一世代8K4K電視的領先者，迎接二○年東京奧運商機。

從未來的想像再拉回現實，如果夏普買成，郭董馬上必須面對嚴峻的課題在於：如何打破封閉性、排外性極強的日本大企業官僚文化，注入鴻海基因，讓夏普脫胎換骨，務求在最短時間內縮小虧損並轉虧為盈。

因為，如果做不到的話，買成夏普後，鴻海將持有夏普四四．五％控制性股權，如果夏普像上個年度一樣虧損新台幣六六○億元來做試算的例子，鴻海就得認列四四．五％損失，即二九○億元損失，等於稅後EPS（每股純益）少了一．八五元。這種損失，鴻海財務體質雖可承受得起，但勢必對已經呈疲弱的股價造成極大殺傷力。

借鏡，向雷諾日產取經不僅要「動刀」 更要重建企業文化為了讓夏普四萬四千多名員工了解，鴻海可不是只會出錢的散財童子，在與夏普談判過程中，郭台銘就公開宣示：「如果能投資進去本社（指夏普），我們會給經營團隊一定要賺錢的壓力，並Push（推動）他們改變。」郭台銘去年三月在鴻海內部用電子白板寫下這些話來，透過日本《東洋經濟週刊》 傳送到日本社會，再度讓日本社會見識到鴻海獨特的強勢領導風格，以及要求員工隨著必須上緊發條、在各個崗位上戰戰兢兢的嚴酷企業文化。

夏普同意讓鴻海入主提出四大條件：一、維持夏普營運獨立性；二、保障員工工作；三、讓夏普品牌持續下去；四、技術不外流。對此，詹文男指出，鴻海如買夏普，進行整頓要成功，必須有組織、管理上調整的空間，否則還是難以扭轉夏普頹勢。

一九九九年，日產汽車瀕臨破產、法國雷諾汽車以五十四億美元，收購日產汽車三六．八％股權，成為最大股東，創下日本汽車業首樁以聯姻模式，組成聯盟進行合作的案例。

當時日產的法籍執行長高恩（Carlos Ghosn），在兩年內帶領「雷諾日產」轉虧為盈，可成為鴻海未來入主夏普的寶貴經驗。

高恩提出種種對症下藥的藥方，諸如：建立跨部門團隊、找尋有企圖心的中階主管組成Value-Up（團隊）、導入集中採購與比價制度，斬斷既有利益糾結、精簡高階職位，大砍顧問職、改變終身雇用制，改以績效導向的薪酬制度……，為日後日產重拾光輝打下堅實的基礎。

郭董即使買夏普，真正的挑戰才要開始。這場挑戰，不僅攸關鴻海集團技術升級與營運結構轉型的命運，更是目前飽受中國紅色供應鏈低價競爭威脅，以及升級及轉型遇到瓶頸的台灣高科技產業最寶貴的一場經驗。大家都在睜大眼睛瞧著呢。

撰文 / 許秀惠、謝富旭、陳前康

四月二日，鴻海與夏普正式簽約大典上，除了雙方主角，還有一位重要角色浮出枱面， 就是牽成四年鴻夏戀的幕後操盤手戴正吳，他有機會坐上夏普社長大位嗎？

「不是的不是的，不是這樣。」這句話翻成日文，成為鴻海集團副總裁戴正吳在四月二日「鴻夏戀」記者會中，跟日本媒體握手時說的第一句話；幾乎所有的日本媒體都是這樣問他：「接下來夏普的社長，應該是您接吧？」當天日本時間下午一時許，五百多個中外媒體爭相湧入位於大阪的堺工廠，為即將展開的簽約大典預先卡位，當時記者會現場大致布置妥當。

最引人注目的，除了台上高掛的台、日國旗外，會場正前方、由左至右早已安置好的三個名牌，依序為戴正吳、郭台銘、夏普社長高橋興三，也是另一焦點。

郭台銘的名牌放在正中間，凸顯出他在這個大日子的主導地位；高橋興三是「女方代表」，列席自是無庸置疑；至於鴻夏戀事件四年來，一直隱身在幕後操盤的戴正吳，在這次雙方結婚大典上，不僅浮出枱面，還跟進「坐上大位」，這樣安排背後的含意，確實引人遐想。

他是鴻海第一任發言人

佐政三十年 謹慎少言

答案隨即揭曉，郭董欽點，由戴正吳作為代表，和高橋興三簽約，正式宣告鴻海以三八八八億日圓迎娶夏普，取得六六％股權，成為夏普最大股東。

這一天對郭台銘來說，是歷史上最重要的一天，但對戴正吳來說，又何嘗不是呢？透過這樣的座位安排，多少說明了戴正吳是鴻海集團「第二把交椅」的地位。

對於外界猜測他將接下夏普社長大任，戴正吳正式否認：「我現在沒有立場講。我們會以成立委員會的方式決定董事。四月底，雙方合議之後才會提出來。」他自己也透露，之後「不會定居住在日本」。而據了解，戴正吳即使不會掛名夏普社長一職，也將是操盤夏普改革的幕後要角。

這一點，可從郭台銘在簽約當晚的一句玩笑話推敲一二。當時他對台灣記者發下豪語，說夏普家電產品要在兩年內從五成市占率成長到七成，「夏普一個快倒掉的公司，市占率還五成，我們進來幫它，如果沒有成長兩成，我們戴副總裁，我看我要天天幫他打屁股了！」要讓夏普止血重生，郭台銘所寄託的大將，儼然就是戴正吳。

戴正吳何許人也？他可是鴻海集團裡響噹噹的人物，除了郭董、掌財政大權的「錢媽媽」黃秋蓮，在鴻海掛「老字號」的，非他莫屬。戴正吳在鴻海佐政三十餘年，算起來，他還是鴻海第一任發言人。

雖說是鴻海第一任發言人，但這位發言人卻「謹慎少言」，鮮少與媒體互動，寧可將全副精力都拿來拚事業。

在鴻海拚命三十年的戴正吳，轄下的軍隊有多少？版圖有多大？至今還是個謎，就連鴻海內部的人也說不清。

不過，若以廠區分，約略可以將鴻海細分成四大軍區，分別為深圳龍華、煙台、成都和鄭州，其中，煙台廠的統領就是戴正吳。此外，戴正吳也出任過鴻海內部號稱「天下第一會」的SMT技術委員會主委，手握數十億美元的採購預算，足見戴正吳在鴻家軍的動見觀瞻。

信奉「少說多做」為最高指導原則的戴正吳，律己甚嚴，很多人因其與日本淵源極深，給他起了「鴻海德川家康」的稱號，不過，毋寧用「日本版的郭台銘」來形容他更傳神，因為，他比郭台銘更郭台銘。

他深諳日式管理

人稱戴桑 一天工作17小時曾經有一場在台大舉行的青年論壇，席間，一位學生向郭台銘請益創業成功之道。郭董回答：「我剛開始創業時，睡的枕頭叫作電話簿，蓋的棉被叫作報紙，創業三十多年來，我每天都工作十六個小時以上，這些你都熬得住嗎？」這句「工作十六小時」說，讓學生啞然；但你可能不知道，在郭董一天工作十六小時的那段時間，戴正吳一天工作至少會是十七小時。

有著「拚命三郎」精神的戴正吳，每天硬是比郭董早一小時到公司，依照慣例，郭董每天早上八點開早會。為了做足準備，戴正吳會趕在早上七點前，召集其事業群的重要幹部，先行召開屬於該事業群的早會，且三十年如一日。

戴正吳的謹慎是有其淵源的，因為他是日本通，於是得了個「戴桑」的外號。

從小家住宜蘭的戴正吳，大學念大同工學院化工系，畢業後，順理成章進入大同公司上班。可別小看了那時的大同公司，在民國六○年代中期，是國內第一大民營企業，能進大同，對台灣人來說是一種殊榮，更何況戴桑曾被公司派到日本受訓兩年，更是少見。

他很會抓成本

擅長從微利擠出更多獲利

在那個「日本第一」的年代，戴正吳汲取了不少日式管理的精華，對成本和品質的管控特別有感。友人評論：「幾乎在任何競爭激烈的戰場，他都可以殺出一條血路來。」事實上，戴正吳在鴻海內部也有「製造先生」之稱，原因就在於他對抓成本很有一套，擅長從微利裡面擠出更多的獲利。

面對科技業無法避免的ASP（平均銷售單價）年年下滑困境，戴正吳有他的解決之道。據說，他曾表示，當產品定價下降三○％，首先就一定要讓訂單數量增加三○％以上；再者，是要把所有的製造流程全部拆解開來，一一細究，從中挖掘任何cost down（降低成本）的可能空間。

要新增訂單，又要壓低成本，這些目標的重要眉角還是在於管理，而戴桑的管理，靠的是言出必行，賞罰分明。據了解，在戴桑的團隊裡不重「年資」，重的是「表現」。他最著名的案例，就是曾將一名課長直接拔擢為經理，這在鴻海集團裡面極為罕見，除非有極大的戰功。

業界人士指出，那個案子當時確實在鴻海內部引起很大的討論，更令人意外的是，「郭董竟然批准了」，據鴻海內部人士表示，「郭董事必躬親，鴻海所有人事案都必須經郭董首肯，但戴桑批過的升遷案，從來不曾被打回票，足見戴桑在郭董心目中的分量。」

他為郭董擋子彈

面對四方質疑 都能神回覆形容自己個性「就是喜歡跑快一點」的戴桑，一九八五年獨排眾議，選了當時規模還小的鴻海，作為人生新戰場；三十年後的今天，戴桑又將披掛上陣，為鴻海鋪下一哩路。

鴻夏戀這條道路走來艱辛，面對四方湧現的質疑，戴桑身先士卒，擋在郭董身前，毫無畏色。

當記者問到，會否擔心參與夏普投資銀彈不足？戴正吳神回，「鴻海的資金有新台幣六千億元，會不夠嗎？」日媒質疑入股會否造成日本技術外流？戴桑更反問：「今天韓國所有的面板技術，不都是日本人給的嗎？從設備到技術轉移、到人員都是，日本甚至派駐人員到韓國教三星、LG，這些難道都是台灣人做的嗎？而且鴻海與夏普交流都四年多了，有聽過任何鴻海對夏普、對堺工廠技術外流嗎？」戴桑犀利的對話，現仍言猶在耳，隨著入股夏普案告一段落，這位牽起鴻夏戀紅線的戰將，無論是否親掌夏普社長大位，必然都會是帶領夏普這家百年老店換新裝的要角，結局成敗不僅牽動著夏普的革新大計，也牽動著鴻海帝國全新篇章的未來。

戴正吳

出生：1951年

現職：鴻海集團副總裁

學歷：大同工學院（現大同大學）化學工程學系經歷：大學畢業後，於大同公司服務1970年代赴日本進修二年

1985年加入鴻海

1992年擔任鴻海公司副總經理2005年擔任鴻海集團副總裁撰文 / 張少芬、楊卓翰

醞釀六、七個月，華碩的接班人浮上檯面，但不是副手曾鏘聲，也不是執行長沈振來，而是挖老戰友回鍋。

「就跟雍正接大位一樣！每個人都想爭大位啊，結果最不爭的，反而最後卻拿到了這個位置……。」這是華碩一位前高階主管，對華碩宣布將延攬和碩副董事長徐世昌擔任策略長的感想。後續還傳出，施崇棠將把董事長大位，交棒給徐。

徐世昌是華碩四位創辦人當中，最具閒雲野鶴個性的人。華碩的董事長大位，離開的創辦人之一謝偉琦、和碩董事長童子賢都沒坐到，反而竟是最年輕、一直在檯面下的徐世昌出線。

有意思的是，當華碩與和碩人知道徐世昌將坐大位時，都認為以目前的情勢看來，也只有他，能罩住全局。一九九○年，徐世昌和童子賢、廖敏雄，以及謝偉琦共同創辦華碩，五十五歲的他年紀最輕，卻聰明絕頂。

據了解，施崇棠在半年前就找上徐世昌回去華碩，這應是兩人之前沒想過的選項。因為，當年分家時，徐世昌跟童子賢是一起離開華碩，前者想策略，後者善於授權用人，才帶領和碩走出困境。

關鍵轉折之一，跟被施崇棠視為徒弟、未來接班人的華碩前財務長張偉明之死有關。去年七月，罹患憂鬱症的張偉明燒炭自殺，完全打亂了施崇棠世代接班的布局。

一位華碩高層透露，現任執行長沈振來在〇八年華碩首度遭遇虧損後，一度讓施崇棠跟副董事長曾鏘聲跳下來分管三大部門，接班之路並不順遂。

至今，專長在硬體的沈振來，未在手機的軟體應用上有大突破，也未在商用市場有明顯的斬獲。但可見的未來，若蘋果真的推出可撓式手機，勢必將會侵蝕華碩現有的筆記型電腦與平板市場。

眼見瓶頸難解，施崇棠選擇把大位交給信任的徐世昌。據了解，其是華碩內影響施崇棠最深的人，兩人關係亦師亦友。當年，華碩與和碩分家時，施崇棠是選擇先交棒給徐世昌，但他婉拒後，才把和碩交給童子賢。

他軟體強，內部喻為天才

論能力，徐世昌對技術的狂熱與鑽研，不輸「宅男」施崇棠，內部是用天才去形容他。

尤其是，論軟體能力，他是公認的強。

童子賢在過去接受本刊專訪時曾經提及，徐世昌對「基本功」的東西做非常細，譬如他看到微軟在作業系統Windows 方面改變趨勢，會把微軟公開的所有資料，一個字、一個字，花兩年到三年，再追蹤一遍，一面追蹤一面做筆記，整理出綱要與哲學，然後再看出設計架構。

徐世昌也懂策略，市場上力抗鴻海的華擎科技，就是二〇〇二年在他手上主導成立，主打中低階主機板生意，第一年就獲利，不僅完成和華碩區隔市場使命，也阻擋鴻海進逼，有「小巨獅」之稱。

他人緣好，堪稱四人之首

「可以用英文跟外國人開玩笑，」他不拘小節，抓大放小，極具親和力。

早期創業時，童子賢要給他看公司財務報表，徐世昌只會問他一句話「有沒有虧錢？」然後就不看了。最令童子賢難忘的一件事是，徐世昌買了車子，但根本是「懶得看」，把錢付了，直到業務幫他把車子開到家門口，他才看到自己買的車長什麼模樣，問他為什麼，他說:「我在想其他問題，沒有時間。」不計較的個性，讓他能在童子賢和施崇棠因分家鬧得不愉快期間，成為唯一能在兩邊都說得上話的人。

說到底，徐世昌要掌管一個營收破四千七百億元、 六千五百人的企業，最後一個關鍵還是，唯有他，才可能罩得住目前的權力結構。

五月一日起，施崇棠先是給徐世昌「策略長」 的位置，這個位置，可大可小。 華碩人內部最直接的反應是，他未來，要如何跟雙J合作。一位J，是執行長沈振來(Jerry)，一位J是副董事長曾鏘聲(Jonathan)。

徐世昌跟沈振來其實是同

輩，在宏碁期間都是工程師，沈振來的年齡還比徐世昌大一歲。徐世日曰擁有創辦人名分，而沈振來曾在其旗下的研發處工作，這點是讓沈能與其共事，甚至聽命於他的籌碼。

不過，過去一年，沈振來大幅拔擢子弟兵，讓內部出現三位營運長，他應也意識到內部組織將有轉變。

而根據華碩最新持股資料，沈持股〇.四五％，已是董監事第三大；第一大是施崇棠四.〇五％；第二大是監察人、嘉義陽明醫院婦產科主治醫師楊隆輝，是施崇棠與曾鏘聲的二等親。

但更關鍵的是，在華碩作風嚴峻、掌財務大權的曾鏘聲，願意與徐世昌共事，將有助其坐穩大位。

徐世昌的出線乍聽令人訝異，但一面，華碩有拉力，華碩品牌共主的位置，確實能給其職涯中最大的舞台；一面，和碩本週的臨時股東會，傳將進行世代交接，讓現任執行長程建中與營運長廖賜政擁有更多權力，讓徐世昌能夠完成階段性任務。

對於熟悉華碩體系分合的業內人來看，這場人事案，比戲劇更具張力。

最習慣事必躬親的施崇棠竟要交棒，最不爭的人竟然坐上大位，跟徐世昌最具有革命情戚的童子賢，要開始劃清界線，才能解除客戶疑惑，華碩內最篤定的接班布局也因此驟變了……。

而這就是最真實的商場。

撰文者顏瓊玉

前巴克萊資本證券董事總經理楊應超，分析iPhone成本， 鴻海在組裝、機殼上，最多拿到四十美元； 而一片面板，卻有五十美元，郭台銘會不賺嗎？

二○一二年我就說，如果鴻海真的把夏普吃下來，那將是鴻海史上最佳購併案，四年後，郭董美夢成真，堪稱是明知山有虎，偏向虎山行的『現代武松（郭台銘屬虎）』！」被喻為「最懂鴻海外資分析師」的前巴克萊資本證券董事總經理楊應超說。

巴克萊證券因結束亞洲證券業務，而在四月撤離台灣，旗下分析師也被要求暫時不得對外發言，但在四月二十一日禁口令一結束，楊應超就馬上飛回台灣展開產業尋訪之旅，並接受《今周刊》專訪，暢談這段期間他對全球及台灣科技業的觀察與展望。

畢竟是「最懂鴻海的外資分析師」，話題就從鴻夏戀開始。楊應超不疾不徐地從電腦包拿出最新款的iPad Air，隨即打開「iPhone關鍵零組件價格表」檔案，非常嚴肅地說：「你知道嗎？五．五吋iPhone 6s Plus的BOM（元件）成本約為二六○美元，而面板就要五十美元，占了近二○％比重。」

布局未來營收成長

以夏普技術 吃面板訂單

的確，對鴻海來說，辛辛苦苦衝高良率，每支iPhone 6s Plus的組裝費用也才賺十五美元，即使加上機殼等關鍵零組件，最多也才拿四十美元，但一片面板就輕輕鬆鬆五十美元進袋，「你要是郭台銘，若有機會搶iPhone面板訂單，你要不要拚？當然要！這就是他想盡辦法要購併夏普的最主要原因，因為夏普的IGZO技術，有機會讓鴻海取得OLED iPhone的面板訂單，這個訂單一旦吃下，等於鴻海來自蘋果的營收可以直接增加將近一倍。」楊應超說。

至於鴻海非夏普不買的另一原因，在於OLED iPhone技術將是一大突破。

楊應超表示，iPhone經過那麼多世代發展，該突破的技術大致上都差不多了，今年也許雙照相鏡頭會是亮點，但對整體出貨不見得有太大幫助，唯一還有進步空間的就是「電池壽命」，尤其現在是使用者透過手機大量觀賞影片的時代，但電池和其他零組件不一樣，要延長電池壽命，除了讓電池體積變大外，就只能讓智慧型手機螢幕變得更「省電」，而OLED面板技術剛好可以做到這一點。

「關於OLED，夏普是有技術潛力，但執行力並不好，鴻海入駐後，除了讓OLED技術盡快上軌道外，還可以替這項技術找到出海口，因為夏普技術再好，找不到產品可以應用也沒轍，品牌廠商雖然可以決定用哪家零組件，但組裝廠商可以有很大的影響力，鴻海在這一塊擁有很大的優勢。」楊應超解釋。

「可以想見，收購夏普塵埃落定後，郭台銘的心情是非常愉悅的。」楊應超回想，二○一二年鴻海公告將入股夏普當下，他正在新加坡拜訪國際機構投資人，郭台銘當下從大阪打了三通電話找他，直到第三通才接上話。

減緩夏普虧損情況

由日本人治理 並迅速裁員「當時，郭台銘難掩興奮的心情，非常清楚點出入股夏普的三項主要目的：一、供貨面板給客戶；二、可以讓夏普的『白色家電』品牌更為響亮，也可以給鴻海代工的機會；三、聯日抗韓，一起抵抗主要競爭對手三星。」楊應超表示，尤其是講到面板這一塊，可以感覺得出郭台銘的滿腔熱情，由此來看，在成功入主夏普之後，面板幾可確定將是未來支撐鴻海集團事業版圖的最重要骨幹。

不過，收購夏普後，楊應超認為郭台銘的挑戰才要開始：「夏普今年預估還要虧損一千七百億日圓，大家想到第一件事就是削減成本，但日本文化哪是隨便可以讓人走路的？因此，我覺得方法有二。

一是以日本人管日本人，而非由外界原先預期的日本通戴正吳（鴻海集團副總裁）出馬；其次，若逼不得已得裁員，速度必須要快，長痛不如短痛，公司最怕謠言滿天飛，這只會讓人才流失得更快。」簡單地說，人事安排能否「以日治日」、是否可以快速敲定裁員計畫，這就是楊應超認為評估鴻海購併夏普後續效益的兩個短期指標。

事實上，夏普日前已證實正在討論規模千人的裁員計畫；另一方面，夏普高階主管的向心力，其實也不無鬆動可能，原因在於「後有退路」。

被喻為「日本郭台銘」的精密馬達製造廠、日本電產創辦人永守重信，過去兩年積極招攬被夏普裁撤的高階人力，已雇用百位來自夏普的員工，今年三月下台的夏普前副社長大西徹夫，五月起就將擔任日本電產顧問。此外，永守重信更在四月二十五日表示：「如果可以，我希望雇用三百位左右（夏普）員工。」郭台銘如何在削減成本的同時維持團隊戰力，是個考驗。

鴻海長期觀察指標

管理須調整 權力適度下放除了盡速讓夏普轉虧為盈外，楊應超認為，這樁重大購併案衍生的另一問題，是鴻海集團的「接班大計」。「隨著鴻海集團版圖越來越大，如何讓權力適度下放是很重要的，郭台銘曾說欣賞台塑集團創辦人王永慶所設立的七人決策小組，我認為這對鴻海集團來說也是可行的方法，畢竟過去二十年，台灣科技業很少看到五十歲以下青壯派接班的成功例子。」楊應超說。

換言之，楊應超認為，在購併夏普、集團版圖瞬間擴大後，鴻海的管理結構能否因應調整，將是值得留意的長期指標。

延續鴻海收購夏普的話題，楊應超也直指台灣其他硬體製造公司同樣必須面臨「轉型」壓力，尤其是與蘋果沾上邊的，由於蘋果已PC化、高速成長不再，對零組件出身的蘋果執行長庫克來說，「增加供應鏈合作夥伴、壓低零組件廠商獲利」是必然結果，這對毛利率原本就已「毛三到四（意指毛利率極低）」的科技硬體製造公司來說，無疑是雪上加霜。

「我非常樂意看到宏達電能在虛擬實境（VR）領域有所突破，但產品做出來，下一步該如何維持領先地位？智慧型手機業務由盛轉衰的殷鑑不遠。」楊應超拋出這個問題。

他指出，為了切入虛擬實境領域，臉書砸下二十億美元收購Oculus VR，之後又與三星合作，最近更把微軟拉進陣營，「光看這群股東陣容，就知道資源有限、形單影隻的宏達電會在VR領域遇到多大的挑戰了。」「鴻海收購夏普，除了集團版圖戰略意義外，何嘗不是苦思轉型下的必然結果呢？」楊應超語重心長地說。

撰文 / 顏喻彤

夏普上年度虧損，吃掉鴻海一半的年度獲利，郭台銘找來的救火隊，竟是曾傳有心結的群創前董座。

五月十二日群創召開記者會，吸引大批台灣和日本媒體前去採訪，群創董事長段行建親自宣布提前請辭董座的消息，向現場媒體告別，離開從創辦至今待了十三年的群創。更讓人意外的是，接下來段行建要轉戰夏普，挑起整合鴻海集團面板資源的重任！

夏普上個會計年度淨損二千五百六十億日圓，相當於新台幣七百七十億元，虧損幅度之大，吃掉鴻海去年全年一半的獲利。而且夏普已經資不抵債，上年度負債總額較資產高出三百一十二億日圓。

救夏普，就等於救鴻海。過去段行建與鴻海集團總裁郭台銘曾多次傳出不合，為何此時段行建會上夏普這個戰場？

故事背景，同樣是為了蘋果面板訂單。二〇一四年鴻海因為在中國LTPS面板投資受挫，改在群創路竹廠區內設產線，引發群創反彈。群創規畫特殊的八.六代線，但鴻

海要做的六代LTPS

面板產線投資更高，能否搶到蘋果訂單有變數，投資回收期拉長，對群創來說財務負擔不小。

力挺部屬的段行建替

團隊發聲，和郭董槓上，甚至揚言走人，讓兩人關係降到冰點。過去兩年段行建退休傳言不斷，

他也曾在去年股東會上

鬆口，二〇一六年交棒.

不過後來兩人各讓一

步，群創「出借」廠房、人員，鴻海出錢建廠，另外部分廠房空間則是興建八.六代線，衝突和平落幕，兩人關係也緩和下來。其後段行建因膝關節不適住院開刀，郭台銘親赴醫院採視，順勢解開心結。

用群創心法補強夏普管理

鴻海集團顯示器的負責人戴正吳，擔任夏普社長，著眼鴻海大戰略方向;而技術、產業競爭等細部問題處理，段行建一直是郭台銘最重要的諮詢對象，他最重要的任務就是整合鴻海集團面板技術。

夏普的強項在於技術研發，但生產管理能力較弱。段行建分析，過去幾年在群創推動生產自動化，在生產製造上有許多創新的做法，也有信心可以從工廠自動化、生產管理等方面，協助夏普。段行建強調：「我不只是幫助夏普，我相信可以找出合作空間，尋求兩家公司雙贏。」

撰文者林紹廷

兩岸氣氛不明、陸客限縮陰影，觀光業景氣罩烏雲，普立爾前董事長卻接手債務、產權複雜的飯店。

五月十二日正午，桃園大溪笠復威斯汀度假酒店開幕，飯店的角落，只見一個人走在磨亮得白淨的大廳地板，一邊動手將桌上的花歸到定位，一邊招呼客人，一會兒還會指點員工檢查地板乾不乾淨。當天的鎂光燈沒有照在他身上，但是熟知內情的人都知道，這家飯店幕後的推手就是他，普立爾前董事長黃震智。

以往，黃震智的出手都有點讓人「看不懂」，全球相機大廠柯達還在迷戀傳統相機膠捲的魅力，黃震智已經一股衝勁，登上了數位相機全球第二大代工廠的位子；正當數位相機產業如日中天，他又把整個事業賣給了鴻海集團總裁郭台銘，獲利估計超過百億元出場。而這一次投資度假型酒店，又是在一個兩岸政治氣氛最詭異的月份，陸客限縮的陰影揮之不去。黃震智的勝算是什麼？

「刷」一顆小白球劃破天際，與遠方山頭的桐花相互輝映。這是美國高球名將老虎．伍茲(Tiger Woods)造訪過的鴻禧球場，笠復威斯汀度假酒店就在它旁邊。

他挖市場隱形缺口

不攻陸客，搶台灣頂級客「他跳下來做，朋友都說真的好有勇氣！」 回首轉業之路，黃震智的夫人劉秀麗回憶， 當年買下球場時， 光是外債部分就有超過二十件案子。外傳鴻禧集團爆發財務危機，積欠銀行債務最多時達一百五十餘億元，情況相當複雜，靠黃震智和股東們出面談判協商，才終於解決債務和產權的問題。

做生意，黃震智一向喜歡找市場缺口，他心中清楚，轉戰飯店業不能只在品牌上取勝，必須找到長久穩定的客源，才能維持贏面。經過市調，他發現，北部少有結合高爾夫球場和飯店的營運模式；陸客團限縮，國民旅遊卻逆勢成長，因此以全亞洲威斯汀系統最大的親子俱樂部，做為飯店賣點，搶攻親子市場的大餅，擴大飯店客源的分母。

依據世界觀光組織的預測，今年全球旅遊人次仍有四％成長， 在國民旅遊方面， 二○一四年國內旅遊總人次達一億五千六百萬人次，寫下歷史新高，讓黃震智無畏景氣，決心投入觀光業戰局。

黃震智的女兒黃郁婷指出，飯店將著重在國旅的高端市場，客源預計八五％至九○％為台灣人，避免陸客團縮減的地雷；加上鴻禧山莊、球場球友的政商人脈，可為飯店帶來一半以上的客源。台北君悅酒店副總經理陳孝慈分析，加入國際連鎖品牌的好處是，能以免費的會員制吸引國際客源，讓房客能累積住房點數，同時也運用訂房系統，主動記錄房客的個人喜好，以君悅的平台為例，來台房客的住宿滿意度可以藉此提升一成五。

也就是說，黃震智的算盤，內有高端球場會員，外有國際連鎖會員，已有一定的勝算。

「他這個人，事事求第一，」光學產業的大老觀察，黃震智連興趣都很認真，他在五十歲學打高爾夫球，第一年就打到九十桿，第二年就晉升為八十桿的非職業頂尖水準，連打球都要拿第一。

一般人打高爾夫重點在應酬，但黃震智不學則已，一打就想要贏，因此除了買書來看，還調出老虎．伍茲及各大公開賽的影帶來琢磨，三不五時蹲到果嶺上觀察地形、風向，分析伍茲在不同天候下的出桿技法，才在短短兩年打出Pro級的水準。

喜歡開車追求速度的黃震智，除了是蒐集法拉利的玩家，最後興趣變成了事業，與朋友合夥代理法拉利跑車。這次則是喜歡打球，最後在球場邊上玩起了觀光飯店。

鴻禧別館前總經理、中華國際觀光協會行政總顧問周武分析，鴻禧山莊住戶、球場會員人數將近千人，只要能整合李登輝、連戰、郭台銘等住戶的人脈圈，借力使力，加上國際連鎖品牌進駐，可為飯店帶來穩定的高端客源。

他出名一個「精」字

幫大立光做出高獲利決策

黃震智生意經的字典裡，最核心的就是「精」。他對產業趨勢的敏銳，當時影響了股王大立光。一九八五年，當國內相機鏡頭只有玻璃材質時，黃震智觀察到日本廠商開發塑膠鏡頭的趨勢，建議林耀英發展塑膠鏡頭。在黃震智的三度建議下，林耀英決定設計生產塑膠鏡片，成為後來大立光電持續高獲利的關鍵，而這項決策，也成為後來大立光領先其他同業的分水嶺。時任大立光電董事長的林耀英曾在接受媒體訪問時表示，黃震智的「眼光很精準，市場的敏銳度、嗅覺很夠。」就在光學產業景氣正夯之際， 黃震智卻在二○ ○六年宣布， 將畢生心血以二百八十二億元的代價賣給鴻海，跌破外界的眼鏡。

「那一手賣得很漂亮！」一名光學業的董事長分析，普立爾雖位居全球第二大的數位相機代工廠，但黃震智已提前三年就看到產業趨勢，手機的出現有如猛虎出柙，目前國內智慧型手機普及率達七成以上，黃當年決定出售普立爾，是「眼光看很準、很厲害」的決策，更凸顯他審時度勢的精準眼光。

精準，是光學產品的唯一要求，難容一粒灰塵。黃震智也用做電子業的高標準，帶著女兒走一遍。只不過，進入飯店業，他的起步排資論輩應該算是「晚輩」，還能不能像電子業玩出速度、準度，會是不小的挑戰。

撰文者林淑慧