楊元慶重構聯想:重新定位四大業務集團 多位核心高管業務調整
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-03-18/992258.html
此前,因高額年薪、聯想困境等話題,楊元慶成為輿論關註的“網紅”。為加速業務轉型,聯想此次調整力度空前,重組幾乎涉及所有業務集團,以及多位核心管理層。
每經記者 張斯
今日(3月18)下午,聯想集團董事長兼CEO楊元慶發表內部信,宣布將對聯想一些關鍵組織架構和領導層做出調整。全新定位的四大業務集團——個人電腦與智能設備集團(PC&SD)、移動業務集團(MBG)、數據中心業務集團(DCG)、聯想創投集團 (LCIG)將於4月1日新財年正式亮相。
此前,因高額年薪、聯想困境等話題,楊元慶成為輿論關註的“網紅”。為加速業務轉型,聯想此次調整力度空前,重組幾乎涉及所有業務集團,以及多位核心管理層。
智能手機重心轉向中國市場
據悉,聯想將進一步加強移動業務集團(MBG)領導團隊。聯想任命艾瑪爾•倫奎塞恩(Aymar de Lencquesaing)和陳旭東為MBG聯席總裁,向楊元慶匯報。
陳旭東此前擔任聯想集團高級副總裁兼移動業務集團總裁。他將負責中國市場端到端的產品、銷售和營銷,這意味著陳旭東所負責的業務範圍將變小。
陳旭東在微博上表示,將徹底專註於為中國本土消費者的需求而量身定制產品組合,建設中國手機零售能力,重塑聯想和 Moto 品牌在中國的形象。
陳旭東目前是楊元慶認為最能拯救聯想智能手機業務的不二人選,從創立神奇工場研發互聯網智能手機品ZUK,到臨危受命接管聯想移動業務都能夠看出。而此前一系列大刀闊斧的產品線調整,將在2016年得以驗證。
中國市場對於聯想的重要性不言而喻,聯想必須贏得中國市場。正如陳旭東所言,中國市場對於整個聯想消費業務具有重要的戰略意義,扭轉中國區移動業務更是全球移動業務成功的關鍵所在。
隨著楊元慶上一季財報會議上表示決定回歸,將智能手機市場的重心從海外轉向中國,業內人士指出,這次組織調整是否能夠促使聯想更快地去實現整個聯想移動業務的戰略目標,尚需觀察。
成立數據中心業務集團
另外值得關註的是企業業務集團,將更名為數據中心業務集團(DCG)。據了解,新成立的DCG集團將由原有的企業級服務器業務組成,從原來隸屬於PC業務集團獨立出來。
由原企業級業務集團總裁Gerry Smith擔任該業務集團總裁兼聯想集團執行副總裁。Peter Hortensius 作為首席技術官和戰略負責人加入DCG 團隊。周慶彤為DCG的CFO,同時兼任聯想集團CIO。
自收購摩托羅拉移動和IBM的X業務後,移動業務和企業級業務一度成為聯想相對PC而言,兩個較新的增長引擎。尤其是聯想企業級業務實力大增,經過一年多的整合,企業級業務已經順利過渡到了進攻模式,已經建立最合適的業務模式、成本結構和競爭力基礎。
在楊元慶看來,互聯網+時代是“大數據”的時代。大數據的廣泛應用不僅改變了企業,更將深入影響每個人的生活,而在大數據應用的背後離不開互聯網基礎設施的支撐,企業級業務在今天受到前所未有的關註,而且具有廣泛的發展前景。
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如何用“客戶成功”,重新定義SaaS銷售?
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0412/155149.shtml
導讀 : 本文整理自2016年4月10日由將門舉辦的“SaaS時代 CEO如何打好銷售戰?”主題活動上的嘉賓分享內容。
分享嘉賓:王朝暉,北森聯合創始人、董事會主席兼總裁
北森是2002年開始做企業服務的。2004年,我們用訂閱的方式,面向企業人力資源部來提供測評。2009年,我們向前邁了一步,開始用互聯網的方式來提供人力資源軟件。做了一段時間後,在朋友的提示下我們才知道這種模式叫SaaS。
當時在看SaaS的時候,有三個說法讓我感受很深。
有人說,其實SaaS就是新瓶裝老酒,因為它就是ASP方式的一個變形。
也有人說SaaS最大的特點就是把原來裝在客戶服務器的東西裝在SaaS公司的服務器上了,然後通過雲的方式來訪問。
還有觀點認為,原來需要一次性付錢的,現在零打碎敲。
但在今天來看,SaaS軟件和傳統軟件其實有很大的不同。總的來說,除了客戶需求沒有變,剩下的很多地方都不同 :產品究竟裝在哪里,怎麽去支付費用,怎麽樣來升級叠代,用到什麽樣的技術,財務模型是什麽?
這次的活動是關於銷售的,接下來,我希望用4個問題,和大家來進行分享。
大客戶,小客戶?
2009年,北森剛開始轉做SaaS時,我們是面向小客戶的。而今天北森主要在服務中大型客戶。正是由於這樣的經驗,使得我們對大客戶和小客戶都有一些自己的理解。
要講銷售,就要先來談談客戶。基本上,客戶的規模、需求,某種意義上決定了創業公司究竟用什麽樣的銷售。 客戶越大,需求越複雜,就需要有一個更高級的銷售能夠聽得懂客戶,能夠識別他的要求和需求之間的關系,能夠聽得明白那些他說出來的以及沒說出來的話。
當我們啟動一個SaaS創業的時候,面向小客戶或大客戶都有可能成功。但選擇從哪個先切入,卻是兩個完全不同的生意。大客戶和小客戶,如果用一句話來概括它們的運營關鍵詞的話:大客戶的運營關鍵詞叫“伺候好”,小客戶的運營關鍵詞叫“花錢少”。
“伺候好”指的並不是關系上的討好,而是:你的產品和解決方案要能夠響應那些中大型客戶的非常複雜和個性化的需求。 因為越是中大型的客戶,業務越複雜,個性化越強:老板的管理思想與眾不同,行業與眾不同,面臨的挑戰與眾不同,我們的人不同。如果條件允許,恨不能所有的管理軟件、管理工作都是量體裁衣。這叫“伺候好”。所以,銷售人員給這樣的客戶提供的產品、服務以及解決方案,需要能夠把他所謂的個性化的東西解決掉、響應好。而且他在跟客戶互動的過程中,需要幫助客戶搞定他內部的決策流程。
對這樣的客戶,還需要配備一個實施團隊,能夠把客戶十分複雜的業務整合到自己的產品里,讓它落地。甚至需要有一個團隊來保證客戶把這個產品用起來。對一個SaaS公司里說,如果客戶用不起來的話,就悲劇了。
對中大型的客戶來講,他不是最在乎花錢,只要能解決我們的問題,錢不是事,所以他要求伺候好。但對小企業(特別是幾十人的規模)來說,他會覺得自己的運營管理跟其他的公司並沒有什麽不同。 你給我們一個標準產品就行了,只要“花錢少”。如果能免費這事兒就更妙了!只要花錢少,小企業可以自學,出了問題,能忍著,或者自己查幫助,尋找解決辦法。
這兩類規模的客戶在運營上都會面臨3個挑戰,但挑戰卻是各不相同的。
對於做大企業的SaaS公司來說,第一個挑戰,叫做“小周天打通 ”——創業者在早期要積累關於產品、技術、銷售、實施客戶成功的一整套的技術和訣竅。如果說創業者已經有5-10個客戶,我們基本上可以認為小周天打通了。創業者的產品已經做到了能夠解決客戶的問題,銷售人員能夠聽懂,並且搞定客戶內部的決策流程,實施人員能把產品做落地,客戶服務人員能夠保證客戶把產品用好。
第二個挑戰叫放大 。當只有一兩個銷售和幾個客戶的時候,有時候銷售人員靠經驗、靠能力、靠忽悠就有可能搞定客戶。但是如果要把規模放大,從10個客戶到100到1000個客戶,這個時候對客戶的管理運營提出了很多的要求,內部就需要有人開始做運營了。
其實最大的挑戰是在第三個問題上:如何用一套產品來解決客戶個性化的問題。 我們發現有許多專註做中大型企業的創業公司,都是面對第3個挑戰的時候出現了比較大的問題。理論上來講,所有的SaaS產品,應該是首先通過靈活配置來滿足不同客戶的差異化問題(註:高度個性化的個別問題可以通過平臺二次開發來解決),而不是去做每一個用戶像ASP模式。如果每一個客戶都需要個性化定制,然後又分年來付費,這個情況就會比較糟糕。
這就是SaaS初創企業做大客戶面臨的三個挑戰,且一個比一個大。如果是做小客戶,也會面臨三個挑戰。
由於我國目前整體的信息化程度還不高,所以一些本來應該通過互聯網註冊、互聯網使用或者打電話來解決的問題,我們現在不得不面談解決。因為如果不面對面拜訪的話,無法建立信任,而且可能面談一次還不夠。 這導致創業公司獲得客戶的成本其實是很高的。正常情況應該是推著小推車來賣白菜,結果我們是用“賣白粉的方式來賣白菜”。
我國的中小企業平均壽命較短,導致了面向中小企業的SaaS公司的斷約率一般都很高。
對於小企業來說,開源的意義要大於節流,節流要大於管理。所以說如果創業公司的產品能夠幫小企業掙更多的錢,拿下這個客戶是蠻容易的。如果你能幫他省錢,拿下這個客戶也是容易的。但如果產品是涉及公司管理的,你就會發現,用戶除了要付出購買這個產品的成本外,他還需要改變他的工作習慣、內部推動等一堆的東西。所以用戶使用這個產品就會遇到不少內部阻力。
創業者在啟動創業前,一定要想清楚是要定位於大客戶,還是小客戶。 但是,千萬不要想著某一方的好,但又不接受它的糟。
營還是銷?
SaaS公司應該是以營為主?還是以銷為主?北森的看法是要看你的客戶。
越大的客戶,需求越複雜,越需要有人坐在那里跟他聊,做探尋。越小的客戶,規模越低,他越接近C端的決策邏輯。所以,產品簡單的情況下,受市場的影響也會越大的。因此,未來當大家真的運營一個SaaS公司的時候,把精力放在什麽地方要看你的客戶。客戶越大,你就越應該來構建銷售團隊,而且是強有力的銷售團隊。客戶越小,你的產品越簡單,越具有內在病毒屬性,市場推廣就顯得更為重要。
銷售團隊的角色
傳統模式和SaaS模式下銷售的職能有非常大的差別。在傳統模式里,銷售最重要的職能是成交和簽單。 所以,只要銷售簽了單,後面那些實施人員、服務人員,自殺上吊抹脖子,各種各樣的招都使,也得交付了,這叫成交為先。
但在SaaS模式里,一個特別重要的銷售邏輯叫客戶成功為先。 客戶成功就意味著客戶能夠順利的續約,每年的價值貢獻也將逐步提高。在SaaS模式里,如果你當時欺騙了客戶,糊弄他了,使他不爽了,他一定覺得是你的問題。供應商有問題天打雷劈,明年不合作是一定的。
所以,一個SaaS公司,它整個運營要以客戶成功作為前提。 而客戶成功不單是一個部門的職責。對於銷售而言,他的職責是讓客戶導入到整個客戶成功的循環里,不是坑蒙拐騙、糊弄。
成功而不是成交 ,這是在SaaS公司里銷售角色的定義。這也和SaaS的收費模式是息息相關的。
在北森,我們內部差不多監控了30多個有關SaaS的指標。這其中,有兩個我們認為是最重要的:LTV(Life Time Value,全生命周期價值)和CAC(Customer Acquisition Cost,用戶獲得成本)。
美國經緯有一個合夥人David Skok,他曾經分享過——LTV和CAC的關系,比較理想的是大於3倍。
這就引出了下面我要分享的兩點:
斷約率本身重要但不是唯一重要的,相對來說,斷約率的趨勢變化更重要,而斷約率的趨勢變化和你的客戶成功體系是息息相關的。
如果LTV和CAC之間失衡了,不是大於3倍了,對於大客戶和小客戶的策略是完全不同的。對大客戶,要做的是把LTV拉高。對小客戶,要做的是把CAC降下來。
大客戶的營運模式是面對面銷售,但面對面的拜訪效率是非常有限的,從而銷售一年成交的大客戶數量也很有限。如果盲目增加跟進的大客戶數量,這樣做會帶來極大的傷痛,導致每個客戶的需求都挖不深。所以,在面對大客戶時,需要更深入地了解用戶需求。大家坐在一塊去探索解決方案對不同部門、不同職級的價值,把需求挖深,然後把訂單額做高。
客戶成功的範圍
剛才講到客戶成功,好多人知道客戶成功是因為北森曾經有過一篇文章,講到我們有了國內第一個客戶成功部。但是在這個地方,我想再深入地和大家分享一點:客戶成功不是一個部門的事,它是全員的事。
客戶成功其實從售前就開始了。這就要求銷售在和用戶溝通的時候,要準確理解用戶的需求,而且提供解決問題的解決方案。如果客戶的問題是解決不了的,要及時拒絕掉客戶。這樣做反而有可能會贏得尊重,贏得其他的合作機會。如果為了簽單而簽單,對客戶亂承諾一通,很有可能會悲劇。
在北森,客戶成功部有四個方面的職責:
用數據的方式跟客戶說話。 比如:這個產品在過去的時間里,客戶是怎麽使用的?和同行相比是什麽樣的?用數據說話,告訴企業的管理者使用這個產品的價值。
通過訪談和觀察,發現客戶是如何使用產品的。之後,為客戶提供培訓,糾正使用的不對的地方。
更好地了解用戶的需求,判斷是否需要上線新的功能, 以更好解決客戶目前的問題。
和客戶一起看比較成功的實踐案例。 成功的客戶在做的時候,每個步驟的關鍵點是什麽,怎麽做的。
再往後,當客戶把產品用好了,我們會幫他開內部推廣會,讓更多人知道他們用得好,某種意義上也在樹立他們在內部的權威和形象。此外,在產品設計的時候,我們會有一些內部的設定,記錄用戶的系統操作行為。這樣我們能夠知道,哪一個功能使用頻率最高,哪個功能點擊率(轉化率)是最差的。然後針對這些結果,進行產品的優化。
整個產品SaaS時代的管理軟件,它的趨勢是“任性的靈活配置”和 “極致簡單的用戶體驗”。 比如對於北森來說,不僅僅是業務部門或購買你產品的HR部門是我們的客戶,那些使用北森人才管理系統的員工、使用北森測評軟件的答題者也都是我們的客戶。因此,就要讓簡單、易用、透明、便捷等這些屬性賦予你的產品。
關於全員客戶成功,不單純是銷售不能賣錯,不單純是有一個客戶成功部門,而是要有整個理念做指引。本身內部我們價值觀有5條,第一條就叫客戶成功。開年會的時候,如果管理者有演講的話,我們都要花80%的時間,要去講客戶成功。所以在這個點上,我們內部已經有非常好的共識。
版權聲明:
本文作者將門創業 ,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。題圖來自123RF。
5000億機票市場重新洗牌,票代去哪兒?
來源: http://www.yicai.com/news/5022022.html
對太原市龍之舟航空服務有限公司(下稱“龍之舟”)總經理劉東亮來說,近期的主要工作之一,就是與航空公司重簽代理合同,幾天前,他剛剛收到了來自海南航空的新合同,其他三大國有航空的新合同據說也會不日到來,基本都會在7月1日起執行新的銷售代理協議。
與以往的合同相比,海南航空的新合同中,增加了對代理人只能“在自有渠道銷售委托方客票”的要求,以及對更多違約行為進行處罰的明細規定,為此,航空公司還要求代理支付一定金額的保證金,以便在代理違規時,罰款直接從保證金中扣除。
這其實與南方航空早在今年3月份下發各分子公司的通知,要求對境內分銷渠道結構進行調整和優化的方向一致。今年上半年,航空公司就一直在醞釀分銷政策的變革,以在亂得不能再亂的機票銷售市場試圖建立新的行業標準、縮短分銷鏈條,重新評估票代和OTA的價值,這也將帶來分銷渠道的重構和各利益環節的重新洗牌。
而處於每年5000億機票銷售市場中心的票代們,則要面臨更加緊迫的問題:未來如何生存下去?
格局:中國特色機票銷售
劉東亮在機票銷售行業已經幹了10年,2006年剛進入這一領域時,要拿到機票銷售代理的權利,很多還要靠找關系,不過,那個時候也是機票代理賺大錢的好年景。
由於互聯網並不發達,機票代理就可以依靠信息不透明賺錢。在寫字樓附近租個門面,員工在周邊發發名片,積累客戶後通過航空公司出票,再派專人去送票,輕輕松松就完成了機票銷售的閉環。
一開始,劉東亮的辦公場所也不大,10平方米的小房間,招了幾個人,通過接電話來做生意。當時,航空公司有八成的機票通過代理商銷售,代理每賣出一張機票,就可以獲得最少3%的返點。由於各票代銷售能力不同,航空公司也會給銷量更好的代理人更好的返點政策以獎勵銷售,也就是在3%的基礎上還有X的後返。
2007年前後,電子客票逐步普及,這給了互聯網企業介入機票銷售行業的機會,51book等機票B2B分銷平臺開始出現,攜程等OTA和去哪兒等搜索平臺也陸續走上前臺,進而形成了中國獨有的機票銷售格局。
一位航空公司主管銷售的管理層對記者介紹,目前的機票銷售渠道主要有直銷和分銷兩種。如果用A代表航空公司(Airlines),B代表各類銷售代理商(Business),C代表顧客(Customer),則目前中國的民航銷售渠道可以分為四種類型。
一是A—C,即從航空公司直接到顧客,具體包括官網(含微信、APP)銷售、櫃臺銷售、呼叫中心銷售、兩方大客戶、直營專賣店等形式。
二是A—B—C,即航空銷售代理直接將機票銷售給顧客。
三是A—B—B—C,即航空銷售代理將機票放到了以去哪兒網、攜程、淘寶為代表的“面向顧客的C端平臺”上,然後被顧客買走。
四是A—B—B×n—C,即航空銷售代理將機票放到了以51book、517NA、今日天下通等為代表的“面向代理商的B端平臺上”,又被其他機票代理商采購走,然後又被放到各種面向顧客或代理的平臺上,幾經反複,最終被顧客買走。
“第一種形式就是航空公司的直銷,而後三種形式為分銷,其中第三和第四種形式為中國民航銷售所獨有。”上述管理層介紹,尤其是分銷類型中的“A—B—B×n—c”模式,有的一張票最多被倒了九手以後才賣給顧客,“這種情形下一旦出現航班不正常,航空公司是無法找到旅客進行相關通知的,與此同時,旅客即使發現自身利益受損,也不可能找到真正的責任主體。”
在過去幾年里,機票分銷市場建立起了一套“以去哪兒為先、攜程跟進、淘寶效仿的供貨商模式”,並且成為了中國民航機票分銷市場的“主旋律”。
根據相關統計,在去年3400億的在線機票預訂交易額中,去哪兒和攜程貢獻了其中超過一半的交易量,遠遠將航空公司的直銷渠道甩在身後。包含這3400多億在內,去年整個機票預訂市場總交易達到4473億元,按近年增幅今年有望突破5000億大關。
劉東亮也曾嘗試將機票掛到平臺上去銷售,但後來他發現,如果按照正規方式去賣,效果並不理想。由於平臺上聚集了各種各樣的代理,不同的代理要想在同一個航班的“供貨銷售中”勝出,最有效的手段就是千方百計地使自己售賣的價格比其他供貨商(包括航空公司直營店)都低。
而為了達到低價的目的,很多代理就“創新出了”層出不窮的違規手段,包括對賭退改簽、違規投放大客戶政策、倒賣里程、銷售“棄程票”、虛占座位、主動尋找航空公司收益規則漏洞等。
變局:獎勵方式和銷售渠道重建
其實,隨著互聯網等新技術的普及,以及國內主要航空公司受到來自國資委“提高機票直銷比例”的指標壓力,機票代理的好日子,早就開始出現萎縮的跡象,比如,各航空公司於2014年7月、2015年2月、2015年6月分三次,歷時一年將代理費降為0。
與此同時,航空公司也在越來越多地將最優票價留給自己的官網銷售。比如去年6月南航就率先作出“會員最低價”承諾,隨後國航和東航跟進。南航還宣布4折以下海量優惠國內機票,僅在南航官方渠道獨家銷售,官方渠道包括南航官網、APP、官方微信,意味著機票代理人無權銷售4折以下的南航機票。
今年2月,民航局下發的《關於國內航空旅客運輸銷售代理手續費有關問題的通知》,更是對利潤逐漸萎縮的機票代理的沈重一擊。《通知》嚴禁銷售代理企業向旅客額外加收客票價格以外的任何服務費,不得通過惡意竄改航空運輸企業按規定公布的客票價格及適用條件、捆綁銷售等違規手段,侵害消費者和航空運輸企業權益。
“民航下發的通知無疑是給機票代理又上了一道緊箍,現在,除了可望而不可即的“後返獎勵”,票代賣機票基本就是義務勞動了。”民航業內人士林智傑對記者指出,“這一道緊箍基本可以將90%的票代清退離場。”
此外,《通知》還要求航空運輸企業委托銷售代理企業銷售國內客票,要合理確定客運手續費基準定額,可適度浮動,這對機票代理們來說,更是收入模式的重大改變,意味著從每賣一張機票得到一定的返點(現在只剩後返),到每賣一張機票給予一定定額獎勵的轉變。
不過,到底基準定額如何確定,文件中並沒有細則,政府部門將制定細則的權力交給了航空公司。
3月23日,南方航空各分、子公司,營業部及相關代理人,陸續收到了發自南航總部的通知,要求銷售部聯合各銷售單位,對現有代理人進行重新遴選,並計劃於7月1日起執行新版銷售代理協議。根據新的協議要求,代理人需擁有旅行社、自營銷售網站、固定企業客戶、呼叫中心等自有銷售渠道,方可申請南航授權。
《通知》還指出,從7月1日起南航國內客票代理手續費將改為按航段定額支付,原有的國內附加代理費(Z值)和獎勵代理費(國內後返)將暫停使用。定額國內代理手續費的支付標準和支付方式將另文通知。
據記者了解,3月底,包括三大國有航空在內的幾家航空公司銷售部代表,又參加了中國航協規範航空客運銷售市場秩序會議,在那次會議上,各航空公司也一致認為:票代應該擁有自己的銷售渠道,純粹“搬磚”將機票拿到別人家去賣的對航空公司不具備價值;供貨商模式是導致目前機票銷售亂象的重要原因,未來各航空公司會以協議方式約束各自代理人的供貨行為,至少要經過航空公司審批同意。
而對於代理們更加關心的國內代理手續費的定額標準,近期也將水落石出。一位航空公司負責銷售的內部人士對記者透露,由於三大航有國資委的“提直降代”要求(其中包括年度總代理費率不得高於2%),所以理論上三大航每航段的代理費平均可能不會超過20元,而具體的定額還會根據所銷售艙位和折扣的不同而有差異,比如頭等艙和公務艙全價艙位高於20元每航段,8折以上的經濟艙高艙位15元每航段,8折以下的10元每航段,4折以下的艙位更低,比如5元每航段(目前這個折扣的代理費基本沒有)。
如果上述定額標準實施,對代理的影響如何?劉東亮曾經為記者測算過機票代理的成本:通過呼叫中心銷售一張機票的成本如下:接線員獎勵2元+出票及財務獎勵2元+送票員獎勵2元+售後及墊資成本2元+房租水電平攤2元+電話費1元+員工社保2元+稅收為定額服務費×20%,假如一張機票給到定額20元,直接成本已達17元,其中還未計算廣告費、差旅費、招待費、福利、水電費。
“主要要關註3折到8折的機票定額手續費,這部分機票占到90%以上的份額,然後計算出你公司的銷售成本,如果代理費定額平均在20元每張,很多代理很可能會入不敷出。”劉東亮指出,不過也要看航司是否真的能夠“團結一致,標準一致”。
“航司如果統一定額費用,那麽代理費屬地化差異也將消失,B2B平臺其實就沒有存在的必要了。”一位業內分析師也對記者預計,“打個比方,以前是國航華北營業部管理北京代理人,能夠拿到後返,所以上海的代理人通過平臺找華北代理人把票給出了。現在如果都按張數獲取傭金,航司就可以統一管理,一張票就給固定的傭金,那麽大家就沒有必要去找屬地化的大代理出票了,B2B平臺就被釜底抽薪了。”
事實上,這也是航空公司希望看到的。東航股份公司營銷總監、客運營銷委總經理董波也告訴記者,東航鼓勵為客戶帶來便捷的服務和負責的售後服務,以及真正的擁有線下客戶資源、能夠創造價值的合作夥伴。“但現在很多代理人並不依靠自有客戶盈利,而把產品放到平臺上,因為線上其服務成本沒有了,售後服務也出現很多問題。對於違規的,或者說沒有產生更大價值的代理人,我們不會進行任何利益上的支持。”
“對於51book而言,這絕對是一次挑戰,但更堅定了我們的方向——做航旅服務業的支撐平臺。”對於航空公司分銷策略的變革,從B2B平臺轉型旅遊平臺的51bookCEO楊銳對記者指出,“面向航空公司,我們將加大航司假期業務的戰略合作,幫助航司在直銷和機+X業務創新方面探索和實踐;面向代理人,我們會扶持和幫助各個區域的核心戰略合作夥伴,為核心代理人提供技術支持、資源整合、營銷推廣及服務托管,幫助他們打造區域核心航旅品牌和本地服務能力。希望通過51book的技術優勢和運營經驗,在整個航旅生態鏈中找到平衡和共生共贏的切入點。”
出路:轉型還是退出
“其實不管怎麽改,趨勢都不會變了,那就是航空公司要加強直銷,中小票代被迫清場。預計未來在國內的主導市場上,基本只有能提供一站式產品的攜程等OTA和旅行社,以及能提供附加服務的差旅服務公司能夠存活,以前以供應商供貨模式獲利的去哪兒網等平臺,此前的盈利模式也可能要發生改變,而航空公司銷售渠道較弱的海外弱勢市場,則依然需要依靠海外航空公司的代碼共享和有海外渠道的代理。”林智傑預計。
林智傑告訴記者,盡管以三大國有航空為首的航空公司都在加大直銷力度,不過單純依靠自身的官網、APP等直銷渠道也不現實,一方面直銷也有成本,另一方面機票產品更全的比價平臺對消費者來說搜索更便捷,相比之下,擁有更高效的價格比較途徑、更好的售後服務、更順暢的預訂流程,以及類似機+酒+X更完整的一站式旅行解決方案會更受消費者的歡迎。
而對於此前主要依靠平臺發展的票代,則真的要思考如何轉型,或者徹底退出了。
規模比較大的票代,有轉型差旅業務的成功案例,比如華南的票代龍頭騰邦國際(300178.SZ),早在2011年就已經登上了創業板。票代業務在其收入中的比重也是逐漸降低——從上市之初機票代理費收入占到其營業收入的98%,到去年上半年這一收入比例降至61%。
也有賺到大錢的票代進軍上遊的航空公司,比如近期剛剛開航的雲南紅土航空,董事長唐龍成就是做機票代理起家的,還是雲南省民航代理人協會會長。
“由於政策因素,現在像騰邦國際那樣的轉型已經很難,機票代理進入資本市場已不容易,而代理人組建航空公司的道路也充滿荊棘,除去資金、技術、政策等因素,全國又有幾人有這樣的勇氣?”劉東亮說,不過,他依然相信做機票代理仍有市場,“賺快錢的時代結束了,投機取巧的窟窿會被一個個堵死,靜下心來做市場、做產品、做服務才是唯一出路,這個行業也需要工匠精神。”
如今,劉東亮的公司龍之舟已經從最初成立時的幾個人拓展到了80人,一條電話專線也擴張成了能夠30人同時接線,擁有50個座席的呼叫中心,雖然只做太原一地,但客戶資源有30萬,大多來自交通銀行等銀行及政府機構在山西的分公司或者分支,去年的出票量達到3億元人民幣。
在過去的一年中,龍之舟還成立了旅行社,經營了租車公司,同時撤銷了每年百萬元的航空廣告,來自航空公司的傭金返點已不是公司的主要收入來源,保險、前排選座、機場優先通道,也都是龍之舟的“老客戶”喜歡在購買機票的同時順便購買的產品。
“如果將航空公司比作專賣店,OTA比作超市大賣場的話,傳統代理人其實還可以轉型為‘便利店’。”一位自稱“民航老兵”的行業內資深人士告訴記者,“所以傳統代理思考如何轉型時,需要因地制宜,定位於‘小而美’,比如國際票定位於做精一個目的地,服務好一個行業(會議、專業TMC、小眾戶外俱樂部),為一個熟人社區提供服務等。”
軟件重新定義汽車
來源: http://www.yicai.com/news/5021357.html
“中國每天因交通事故死亡人數超過500人,其中約有94%的事故是人為因素造成的。如果我們的無人駕駛早一天做出來,或許就可以早一天挽救500條人命。”
在第一財經技術與創新大會上,百度高級副總裁、百度技術戰略委員會主席、自動駕駛事業部總經理王勁在接受《第一財經日報》獨家專訪時這樣說。
一項統計表明,當司機遇到突發情況時做出反應和傳統液壓制動平均需要約1.2秒的響應時間,若以120km/h的車速來算,汽車行駛距離約40米。但采用自動駕駛系統,計算機可在約0.1秒發現危險,到完成制動總共只要約0.2秒。在相同時速下,行駛距離僅約為7米,並且不會存在疲勞駕駛問題。
不只是社會價值的考量,在王勁看來,未來的汽車可以看作是長了四個輪子的電腦。他預計,“未來定義汽車價值的不再是傳統的技術與性能指標,而是以人工智能為核心的軟件技術,即軟件定義汽車。”
無人駕駛背後
王勁稱得上是中國互聯網高管中嘗試無人駕駛車的“第一人”。去年下半年,在一條半封閉測試的道路上,他上車體驗了自己一手打造的無人駕駛汽車。
“當時的系統還沒有今天這麽成熟,半封閉的道路上還有大卡車開過,所以大家還是很緊張的。”王勁對記者說。
那次無人駕駛測試的總體表現不錯,王勁在回來後馬上和百度最高管理層做了匯報——“無人駕駛汽車終於成熟了。”
很快,去年12月,這個在百度內部已經研發了三年多的科研項目,正式成立自動駕駛事業部。
現在,不僅百度的高管們還在輪流排隊試乘無人車,甚至每天都有百度員工提出希望轉至無人駕駛項目團隊的工作請求。
而在百度積極布局無人駕駛的背後,王勁背負的壓力不小。
王勁對記者坦言,自己睡不好覺的時候比過去多了不少。“一方面是因為非常興奮,因為早一天做成就能多救500個人;但另一方面遇到很多事情,如果我們的推進造成延誤,會很著急。很多東西需要我們去扛、去踩這個坑。”
無人駕駛有三大要素:一是優秀的算法,也就是工程師的水平;二是海量數據;三是超強計算。對百度而言,整個無人駕駛需要攻克的難點很多。
其中最大的一個難點是技術的成熟度和安全性。“我們一直在進行人工智能方面的努力,招聘進來這麽多的人才,我們相信這個問題將逐步得到解決。”王勁說。
他對記者舉了個例子,在技術上如何100%地準確判斷交通紅綠燈,這對於人類司機來說相對容易,但是對無人車而言,如果陽光在信號燈後面照射過來會晃眼,攝像頭也會遇到同樣的問題。“無人車可能就是要用不同的攝像頭,即便是太陽在後面,通過不同的角度還是能夠準確作出判斷。”
第二大難點是硬件成本的下降。激光雷達是無人駕駛最重要的傳感器之一,去年時它的成本還在70萬元人民幣一個,今年已經降低不少。“我們期望整個無人駕駛系統在進行批量生產時,它的價格能夠下降到這樣的水平——你雇無人駕駛系統為你開車會比你雇出租車司機便宜很多。”
除了硬件成本的下降,百度無人駕駛的處理能力也在不斷提升。
王勁告訴記者,去年這個時候,百度無人汽車在行駛中所搜集回來的數據,在數據中心要處理一個星期才能學會如何提升,定位技術需要在10厘米級的精度;但在今天因為算法和服務器的提升,數據處理的時間已經壓縮到兩個小時,定位精度實現厘米級,這比GPS定位精度提升了兩個數量級。
與車廠的“Wintel”聯盟
伴隨著無人駕駛的“風口”,汽車產業正在進入一個重新洗牌的階段。
根據摩根士丹利的預估,未來汽車60%的價值來自於軟件。換句話說,汽車將由軟件定義。
王勁稱這與百度的觀點不謀而合:“決定未來汽車的不再是傳統的技術與性能指標,而是以人工智能為核心的軟件技術,即軟件定義汽車(TheSoftwareDefinedVehicle,SDV)。”
換句話說,未來人們買車將不會把油耗、功率等傳統參數作為唯一標準,而是像現在購買智能手機那樣,更加關心汽車的智能體驗、安全性等。
但對於傳統汽車廠商來說,未來它們是否將淪為那些研發無人駕駛技術的互聯網公司的“打工者”?
王勁並不這樣認為。在他看來,微軟和英特爾的長期合作非常好地詮釋了互聯網企業和車企的合作共贏。
“這就像微軟從來不把英特爾當對手一樣,大家一起把事情做大,最後實現共贏,成為Wintel聯盟。”王勁說,對於車企和互聯網企業而言,無人駕駛將會成為一個很好的合作共贏的機會,“我們擅長系統,它們擅長做車,大家都把自己擅長的東西拿出來,實現緊密的合作。”
“我們非常期待百度能夠做成一個無人車很好的平臺,來支持中國的自主汽車品牌。”王勁說。
在王勁的構想中,未來無人車時代人們用車的場景是:你只需要手機下單,系統將通過智能派單一輛無人駕駛汽車來到你面前,這輛車會幫你選擇最優路徑,避開路障,自動躲避可能的危險,安全高效地把你送到目的地。
在實現這一構想前,百度已經開始在蕪湖落地了首個全無人駕駛汽車運營區域。
今天,研發人員教會自動駕駛汽車處理不同的情況,還處在”人教車”的階段;未來,自動駕駛系統將遠超人類,進入”車教車”的階段。以後每一輛出廠的車都是非常優秀的駕駛員,自動駕駛系統遠遠超過人類大腦,以後的交通會比今天更安全、更高效。
“不管多有經驗的司機,他的後代還需要再學習,才能取得前輩取得的成績,汽車大腦就不一樣,智商可以複制,通過將資料上傳到雲端,可以把經驗下發給所有的無人駕駛車,使得汽車安全性和成熟度會大幅提升。”王勁說。
在他看來,無人駕駛的市場打法和搜索類似,是一個“快魚吃慢魚”的市場。以一輛車跑兩萬公里計算,如果百度比競爭對手提前一年率先在10個城市總計部署10萬輛車,一年下來就是20億公里的數據,相當於每輛百度無人車都是一個開了20億公里的老司機。
“誰先進入,誰的數據就多,這就像噴氣式飛機打螺旋槳飛機一樣。”王勁對記者說。
楊元慶:聯想手機將在中國重新起步
來源: http://www.yicai.com/news/5026043.html
穿著商務休閑格子襯衫、米色棉布休閑褲的聯想集團董事長兼CEO楊元慶,希望帶來一場完全不同的發布會。
北京時間6月10日淩晨,在美國舊金山舉行的聯想全球科技創新大會(Lenovo Tech World’16)上,聯想發布了兩款在技術上有明顯突破的手機產品,與國內跑分、秀大屏和比價格等環節基本雷同的手機發布會體驗截然不同。
聯想此次推出Moto系列手機,利用MotoMods的模塊化設計的Moto Z(摩磁)系列,通過配置不同模塊,實現不同的功能。作為突破創新的模塊化手機,Moto Z 手機不僅僅是手機,可以瞬間變成投影、音響等全新功能,甚至成為電腦的外設,手機形態的全新擴展。《第一財經日報》記者了解到,MOTO Z團隊還在研發相關的模塊,今年夏天將從美國市場開始發售。
作為這次聯想全球科技創新大會推出的重量級產品,聯想推出了全球首款AR(增強現實)手機—Lenovo Phab 2 pro。《第一財經日報》記者在現場了解到,最新的Phab 2 pro電池容量達到4050毫安,售價499美元,將於今年9月出售。未來Tango技術智能手機可能廣泛應用於教育、工程等多個行業和領域。
作為聯想的合作夥伴,英特爾CEO 科再奇(Brian Krzanich)在現場用使用了英特爾CPU的聯想主機來連接Oculus打起了VR遊戲。《第一財經日報》記者在現場看到,除了展示使用了英特爾CPU聯想主機可以很流暢的玩VR,科再奇和楊元慶還在現場玩起了遊戲對戰。楊元慶還開玩笑說,如果他打贏了,英特爾需要給聯想更多的折扣。
“我們做智能手機的信心從來沒有動搖過,我們做智能手機的戰略從來沒有改變過。”楊元慶隨後接受包括《第一財經日報》在內的媒體采訪時表示,雖然在發展智能手機業務過程中有一些坎坷,但聯想是一個非常執著的公司,從哪里跌倒就從哪里爬起來。
這一次,聯想提出要成為更加以用戶為中心的公司,實現設備和雲的深度整合,並強調了聯想未來科技的三大支柱:設備創新、設備+雲的連接、以及雲基礎設施。
不過,楊元慶補充設備是聯想的“命根子”,所有的業務都是在聯想設備的基礎上。
對於聯想在手機業務上此前遭遇的不順,楊元慶沒有回避。
業內給於聯想在手機市場上摔了一個跟頭的評價,楊元慶將這個跟頭的範圍定義在中國市場,他分析原因主要是運營商減少定制機補貼,“聯想手機從運營商市場占比從50%掉到30%”,而聯想當時在運營商之外的中國開放市場表現得還不夠好。
如今的時間點被楊元慶定義為聯想在中國手機業務上重新起步的時刻。聯想在業務轉型上做了一系列的布局,比如,放棄在運營商低端產品上的投入,集中精力把產品線從低端做到中高端,市場則從運營商為主導轉向開放市場為主導。
《第一財經日報》記者了解到,目前聯想的手機產品體系有Moto、ZUK和樂檬。其中Moto定位高端,ZUK覆蓋中端,樂檬定位低端。
“今年一季度聯想在手機市場的出貨量的下降,大家覺得擔心,但是我看重的是聯想現在可以更加集中精力來做好產品。”楊元慶表示,聯想的手機業務有清晰的路線,也有專業的團隊,聯想現在對在中國手機市場打翻身戰有信心。
對於外界將聯想在研發上的投入與華為、諾基亞相比,楊元慶表示不能理解,他認為對標的企業應該是戴爾、宏基,“甚至跟蘋果是差不多的,費用率相近”。
從聯想手機的發展路徑,楊元慶談到了聯想的國際化。他提到,聯想手機在海外市場,特別是新興市場,如巴西、印度、印尼、俄羅斯排名都較為靠前。楊元慶認為自己做CEO給聯想帶來的最大變化,是把聯想一個從中國公司變成一個國際公司。
據了解,如今聯想的收入70%由海外市場貢獻,30%由中國市場創造,但從員工構成上,聯想的高管、研發員工構成基本上都做到了中國和海外市場“一半一半”。
此外,楊元慶較為自豪的聯想有大規模並購整合的經驗。
在對Moto的整合宣布18月後,楊元慶的感慨是即使有對IBM業務整合的經驗,這一次整合Moto里面的酸甜苦辣也是不少。“如果讓我們重來一遍也許可以走得更快些,避免一些彎路,但有時候有些事情不能避免。”楊元慶表示現在已經找到了整合Moto業務的命門,接下來的整合會更加有的放矢。
易車CEO李斌:汽車業得了互聯網焦慮癥 ,必須重新定義“用戶體驗”
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0621/156752.shtml
易車CEO李斌:汽車業得了互聯網焦慮癥 ,必須重新定義“用戶體驗”
王琳
2016-06-21 14:57
出行不等於汽車,汽車也不僅僅是交通工具。重新定義汽車的用戶體驗才能重新定義汽車。我們更多要從用戶需求角度、用戶體驗角度去展望未來汽車的發展。
i 黑馬訊 6月21日消息,今天上午,2016(第十五屆)中國互聯網大會在北京召開,易車公司創始人、董事長、兼CEO,以及蔚來汽車創始人、董事長李斌發表了主題演講。
在談到隨著互聯網、移動互聯網技術越來越深入的影響,汽車行業未來的發展方向時李斌提到:“易車創辦16年,我們有汽車行業所有的廠商、客戶、經銷商,都是我們的朋友,所有的汽車產業現在得了一個“互聯網焦慮癥”,最焦慮的就是柳青他們的目標,將來大家不用買車了。”
在李斌看來,“出行不等於汽車,汽車也不僅僅是交通工具。重新定義汽車的用戶體驗才能重新定義汽車。我們更多要從用戶需求角度、用戶體驗角度去展望未來汽車的發展。”他指出我們可以從四個角度展望將來汽車用戶體驗的變化趨勢:無人駕駛;能量獲取的體驗會重新定義;服務的體驗;汽車用戶作為一個生活方式的附加值,汽車品牌能提供什麽。
以下為演講內容(i 黑馬略作編輯):
非常高興有機會分享我對未來汽車發展的一些看法。近幾年汽車+互聯網確實日益成為行業的熱點,互聯網已經從各個角度去影響汽車產業,在資訊和交易服務方面,移動互聯網已經成為汽車用戶了解汽車、購買汽車最主要的渠道和工具。在2015年,易車給汽車行業的客戶帶去超過1個銷售線索,其中70%以上是來自移動端。在交通出行領域,滴滴柳青也分享了他們的一些成果,確實Uber、滴滴給大家的出行帶來非常多的便利。我們看到汽車的車聯網也越來越成為一個汽車的基本配備,汽車越來越成為一個移動的終端。 隨著人工智能和計算能力的發展,無人駕駛也從想象變成現實。隨著互聯網、移動互聯網技術越來越深入地影響,汽車行業確實面臨一百多年來最重大的一個變化,易車創辦16年,我們有汽車行業所有的廠商、客戶、經銷商,都是我們的朋友,所有的汽車產業現在得了一個“互聯網焦慮癥”,最焦慮的就是柳青他們的目標,將來大家不用買車了。 這確實是一個比較根上的問題,如果大家不買車了,是不是將來大家就不買車了?如果不買車了,汽車產業的發展方向應該是怎麽樣的?對這個問題,不同的角度會有不同的展望和判斷,最重要的還是從用戶需求和體驗角度進行展望。
Uber大體上是2012、2013年是在美國彎區發家的,Uber在美國今天彎區的滲透度,應該已經對汽車銷量有影響了,在Uber興起以後,Uber大本營不降反上升40%,2015年這個銷量到了35萬輛,美國整個汽車銷量也是在增長的,彎區的增長速度比美國整個增長速度更快。北京汽車搖號,數據越大,說明大家越痛苦。2012年底大概是134萬輛,2015年底是將近365萬輛。汽車用戶的購車需求並沒有因為移動出行軟件的興起而下降, 之所以出現跟想象不一樣的判斷,主要是我們大部分時候簡單的把出行等同於汽車。其實我們認真想一下,小汽車出行只是各種出行方式中的一種,也只能滿足一小部分出行的需求,而且道路的容量也決定了專車不可能成為一個日常的出行方式。從另外角度來看,交通工具其實也只是汽車屬性的一個方面,也不是汽車用戶買車的全部,比如我有好幾輛車,有的車不完全用於日常出行。
從這樣一個出發點去看,出行不等於汽車,汽車也不僅僅是交通工具。汽車行業最大的問題現在也在這個地方,大部分汽車行業自己,原來只是把汽車當成一個交通工具,如果把手機只當做一個通話的工具,永遠沒有智能手機的出現,手機行業的改變就是從重新定義手機的用戶體驗開始的。所以重新定義汽車的用戶體驗才能重新定義汽車。我們更多要從用戶需求角度、用戶體驗角度去展望未來汽車的發展。毫無疑問,移動互聯網和技術的深入發展將會重新定義汽車的用戶體驗,我們可以從四個角度展望一下將來汽車用戶體驗的變化趨勢。
第一,無人駕駛。 駕駛與乘坐的體驗,無人駕駛會徹底解放駕乘者。我們為什麽用Uber和滴滴,不僅是因為便宜,主要是因為方便,不僅是分享了車,更重要的是分享了司機。大家可以想象一下如果是無人駕駛,相當於每個人都低成本擁有一個不知疲憊,不需要休息的專職司機。汽車對於用戶來說會真正成為一個移動的、私人的、自由的空間,而且汽車本身也會變得更加安全。這種體驗,我們相信會是用戶重新願意擁有一輛汽車的理由,因為擁有一輛無人駕駛的汽車意味著更多的解放。無人駕駛的普及隨著會比大部分人想象來的快很多,因為無人駕駛的普及速度主要是兩個方面因素:一是軟件、人工智能、數據和地圖的能力,因為這都是基於計算能力和軟件能力的,這方面的叠代速度是幾何級數的叠代非常快。從技術角度來說,無人駕駛技術上的挑戰不太大了,當然還有法規等等方面的條件,但技術方面沒有什麽挑戰了。二是高敏感度的傳感器成本下降,比如Google的無人駕乘傳感器成本還是比較高的,但隨著產量的增加,對高敏感度傳感器投入的增加,未來幾年傳感器成本會大幅度下降。一方面是軟件能力的增加,另一方面是硬件成本的下降,無人駕駛在加速到來。2014年,Google開始做無人車的路測,之後很多公司進入這個領域。我們預計2020年美國無人駕駛汽車就會量產,2022年中國的無人駕駛汽車就會量產,2025年全球的無人駕駛汽車銷量大概會到2000萬部。這是我們的預計。
第二,能量獲取的體驗會重新定義。 目前電動汽車已經成為未來其他路線的共識,前兩天德國剛剛宣布2030年就不再銷售傳統的燃油車了,不僅是因為電動汽車更環保,也不僅僅是因為電動汽車的架構更能匹配智能汽車的架構,更重要一個原因是因為電動汽車能夠提供的能量獲取體驗比傳統的燃油車要好。我們親自想象一下理想環境下可以自己充電的體驗,用戶如果每個月只需要在家有十次充電,每次只需要插拔一下插座,一分鐘,一個月只需要十分鐘,傳統燃油車每個月加油四次,每次要用加油、付款、停車之類需要15分鐘,一個月就需要60分鐘,如果從一個理想的角度來看,傳統的燃油車加油的體驗會被電動車家用體驗打敗。從續航里程來看,主要取決於電池能量密度,在現有成熟的技術路線下,電池的能量密度還有一倍左右的提升空間,意味著幾年以後電動汽車的續航里程大概能提高1倍,500公里就會被一個標配。從電池成本角度來看,也還有下降40%-50%的空間,更關鍵的是隨著充換電基礎設施的建設,以及移動互聯網將所有的電池充換電設備、電動汽車用戶、服務提供者整合成為一個高效的互聯網,電動汽車的家電體驗一定會比燃油車的家庭體驗更好。我們也可以預計在今年大體上中國銷售到50萬輛目標,2020年預計中國的電動汽車銷量大概到180萬部,十年左右的時間能到1000萬部,占到整個汽車銷量的40%左右。
第三,服務的體驗。 現在用戶擁有一輛車的服務體驗確實比較糟糕,如圖現在汽車產業鏈的示意,汽車廠商主要是做研發和制造,通過4S店賣給用戶以後,用戶面對所有服務的提供者,4S店、加油站、保險公司等,隨著移動互聯網普及,汽車品牌和用戶的交流成本會趨於零成本,基於移動互聯網管理效率也會大大提升,汽車的價值鏈將會重塑,將來汽車品牌更多是專註研發和用戶提一體驗,並且用戶會深度參與企業的運營。能夠提供真正讓用戶全程無憂的用戶體驗。
第四,汽車用戶作為一個生活方式的附加值,汽車品牌能提供什麽。 汽車不僅僅是出行工具,更加是一種生活方式,雖然汽車一直是一個規模經濟的產業,但是從來都不是贏者通吃的產業,個性化的思想體驗將會是將來定義汽車品牌各向的一個基礎和汽車品牌未來發展的方向。正是基於我們對未來汽車用戶體驗的展望,2014年底,我和互聯網一些企業家、知名企業,像汽車之家創始人李想、京東創始人強東,還有騰訊、紅杉等一些互聯網、和互聯網相關的企業、企業家一起創辦了蔚來汽車。目前我們在全球已經有7個中心,超過1000個研發人員。我們相信如果通過移動互聯網和技術的創新,給用戶創造更好的用戶體驗、使用體驗,用戶就更願意擁有環保、智能的電動汽車,蔚藍的天空就一定會回來。
[本文作者王琳,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。題圖來自123RF。]
易車
李斌
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豬肉水分標準太寬松 農業部將重新修訂嚴打註水肉
註水肉這麽多年禁而不止,除了不法商販太狡猾,監管部門查出難度越來越大之外,標準也是一個大問題。業內人士直言,現行的肉類水分標準太寬松,就算明明知道是註水肉,一檢測,註水肉還是符合國家標準,對於正規企業是很大的打擊。
農業部日前公布,將組織有關機構修訂豬肉水分含量標註,並對註水肉嚴厲打擊。
水分含量是豬肉肉品品質的一個重要指標。2001年,原國內貿易局制定《畜禽肉水分限量》(GB 18394-2001),規定豬肉水分限量值是≤77%。
農業部稱,該標準的實施,對打擊註水肉起到了一定的作用。但是,近年來,水分標準實施過程中仍存在兩方面問題:一是不法屠宰企業或個人註水手段花樣百出,註水技術不斷更新,現行水分標準不能完全滿足肉品質量控制要求;二是畜禽肉水分限量檢測方法不適應新的變化。
雙匯發展前副總裁劉金濤介紹,近年來,不法分子為了牟取更大的利益,想方設法往肉里添加水分,讓消費者用買肉的價格買了“水”,並且,這種“水”被消費者食用後,對身體健康產生很大危害。
註水肉目前已經有多個變種,令消費者防不勝防。“註膠肉”和“註藥肉”尤其值得警惕。
“註膠肉”是用食用膠、水、胭脂紅的混合液註入豬、牛、羊體內,然後利用膠的凝固性將水分“鎖”住。有的屠宰戶在註膠的同時,還加入一些食鹽和防腐劑,以延長肉的保質期。
“註藥肉”是在牲畜屠宰前註射了一種名叫沙丁胺醇的藥物。沙丁胺醇是一種β受體激動劑,常用作人類平喘藥物。在給待宰生豬註射沙丁胺醇後,能起到保水作用,增加肉體重量。因含有沙丁胺醇的註水肉會給食用者的健康造成危害,國家已將沙丁胺醇列為動物用違禁藥物。
牲畜被註射沙丁胺醇後會感到口渴,拼命喝水,包括卡拉膠水溶液。
上述做法都是將水分大量註入生豬等動物的身體,增加動物體重,牟取非法暴利。現行豬肉水分標準太寬松,業內人士稱,即便註了幾十斤的水,按照現行標準檢測,基本上還是合格的,對於打擊註水肉並不給力。
已經有人大代表就修訂豬肉水分標準提出建議,農業部回應稱,我部一方面組織中國動物疫病預防控制中心(農業部屠宰技術中心)、中國肉類協會、中國畜牧獸醫學會及有關科研院所等單位開展畜禽肉水分限量標準和檢測方法研究,待進一步複核驗證後,《畜禽肉水分限量標準》將提交全國畜禽屠宰加工標準委員會審議;另一方面,組織開展生豬屠宰監管“掃雷行動”,嚴厲打擊註水或註入其他物質等各類屠宰違法行為,切實保障豬肉產品質量安全。
業內人士介紹,不法商販現在給動物註水,越來越隱蔽,除非當場抓住。市場取樣豬肉,再檢測,檢測結果往往是合格的,修訂肉類水分標準變得很重要。
如果創業重新來過,這些錯誤可能不會再犯
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0720/157548.shtml
如果創業重新來過,這些錯誤可能不會再犯
青山資本
2016-07-20 14:11
創業的最大魅力,或許來自於不斷試錯後,循著正確方向實現了公司、自我和團隊的成長。
在這個意義上,如果創業者能汲取過來人的經驗和教訓,或許讓自己少走幾步彎路。有鑒於此,青山資本選擇最近幾位大佬和明星創業者在不同的場合中對自己的創業做的反思,希望對創業者啟發。
大佬說的,不一定全對
軟件免費,通過增值業務收費,在過去十幾年的互聯網發展中一直是這樣的。幾年前,奇虎360董事長周鴻祎也提出了“硬件免費,服務收費”的觀點,對當時的智能硬件行業一度引起很大反響。
不過,在最近極客公園舉辦的大會上,周鴻祎表示,“硬件賺錢其實是非常合理的”。
他解釋說,免費殺毒當年做的很爽,因為用戶在網上就可以下載,渠道是暢通的。用戶獲取的成本近乎為零,當然無往而不利。如果硬件免費,賣得越多虧的越多,這個在商業邏輯上是不成立的。
此次,周鴻祎強調,如果能夠做出很好的硬件,每賣一臺硬件有合理的溢價,就能通過溢價支撐團隊持續打磨產品,提升技術。如果最後我們都講純屌絲經濟,大家都不賺錢,很多公司鼓吹硬件免費,然後擠壓上下遊,大家都不能建立一個良性的商業模式,怎麽投入新的東西去繼續做你的事情呢? 他難得地“語重心長”:
當很多做互聯網的人妄圖用互聯網的規律來領導硬件的時候,會發現整個成長速度跟原本預想的不一樣,用戶的積累速度也不一樣。做一個軟件,一夜之間可以積累一百萬用戶,但賣一百萬個小硬件出去,對於物流、倉儲、供應鏈和營銷能力的挑戰都是非常不一樣的。
過於追求完美貽誤時機
在同一時間反思的還有錘子科技CEO羅永浩,人稱老羅,過去四年的創業,在他看來,人老了很多,也過勞胖,兄弟跟著他也沒有掙著錢……
對於過去的幾個產品,他有自己的反思:
T1開發上做了一些比較激進的事情,T1的白色款真的不應該做。雖然鐵桿支持者們都特別喜歡白色,白色停了以後淘寶上還有炒的很貴的“珍藏版”。因為白色的前面玻璃和玻璃的中框後面板玻璃等5個點是完全連著的,從工業生產的角度來講,5個“白”連著是不具有量產性的。當初也有很多人警告過我,但由於我“初生犢子不怕虎”所以就做了,結果導致一直是虧錢。
在做堅果手機時,千元機差不多都是六個月一更新,我比競爭對手晚了半年。
在那個時期我們還沒有指紋,雖然有一些客觀原因,我們在研發上過分的追求細節完美了,種種原因導致產品上市時間比較晚,這帶來的問題是它只賣了大概兩個多月就賣不動了,因為後面競爭對手的機器都上指紋了,堅果的銷售記錄馬上就下來了。
T2對於一個創業公司來說是一個過於激進的選擇。因為它面臨工程上的難題非常多,大企業做這個事情會有一個預研的部門來做。等到量產的時候,如果技術攻關全部解決了就量產,如果沒有解決,就到下一個階段開發使用。但我們公司只有一支團隊,歸根結底還是對於產品過於有追求,判斷上不夠理智、不夠有經驗、不夠成熟。
那個時候,到了10月份,所有的千元機都有指紋了。我們12月20號開的發布會,當時是唯一一個沒有指紋的旗艦機。其實指紋這件事對於用戶體驗來說,也就是這麽回事,並沒有那麽嚴重的影響,但這個東西一旦別人有了,你沒有,就是不行的。
所以從這個意義上來說,我們由於經驗不足,誤判了形勢,使得旗艦機上市時間點比較晚,又沒有指紋,商業上不會獲得很大成功就是必然的,這是由於我們糟糕的決策導致的。
火了,更要有後勁
臉萌創始人郭列作為90後創業者,其臉萌應用一度刷屏。最近他在接受騰訊科技采訪時反思過去兩年的創業:
在臉萌刷屏,一度沖到App Store 排行榜第一名後,這和他剛剛離開騰訊時既沒資源也沒有資金的時候形成了巨大的反差。“公司發展順利、被大家關註到的時候,我們什麽都想做,覺得自己什麽都可以,對同伴的要求也會更高。”郭列對騰訊科技表示。
這樣的後果是,郭列在團隊擴充和人才篩選上開始顯得過於急功近利,對團隊中的老成員包容度也明顯不夠。當時郭列迫切地希望團隊可以快速成長為一家“大公司”,卻忽略了一個重要因素——一家成功的創業公司需經過多年的積累和沈澱。
在團隊招聘上也顯得過於理想化。因為被外界定義為“90後創業者”,郭列希望自己的團隊年輕化一些,因此他開始用年齡和性格作為條件親自篩選求職者,比如只招90後,而不是看實際工作經驗,或者是和團隊的匹配度。
“當外界給你打標簽的時候,你就想迎合這個標簽,所以往往就會犯一些理想主義的錯誤。”
在2014年9、10月臉萌做到海外總榜第一後,團隊就不再花大力氣在這款產品身上,而是尋找下一個新項目。當時團隊提出很多解決方案,比如做一個有彈幕的朋友圈,但這個產品做到一半就“夭折”了。郭列說主要原因是當時太浮躁,到處出差參加活動,產品做得很爛,團隊也很散漫。
確定做Faceu後,彼時充滿自信的郭列認為只需最多三個月的時間就能把Faceu做出來。他當時認定既然原來的團隊可以做出臉萌這麽大量級的產品,那麽做Faceu這樣的產品應該沒問題。但現實給了他重重一擊,Faceu用了一年時間,這大大超出之前的預期。
這段曲折的經歷也讓郭列明白了兩個道理,一是清楚地認識到自己團隊目前的實力;二是不能太急於求成,想兩三個月做出超過QQ和微信的產品是不合理的。與起初做臉萌時“一直往前沖”的狀態不同,郭列現在會盡量讓團隊保持一定節奏感。
隨著創業經歷的積累,他的想法也有了轉變。比如現在他並不願意別人說自己是“90後創業者”。“創業這個事情,跟年齡沒什麽關系,年齡並不是一個可以拿出來(講)的點。”郭列對騰訊科技表示,“創業者真正的成長是在創業過程中提升的。”
以上三位,在過去的創業經歷中,都有過引爆業內和消費者的眼球,“一鳴驚人”的時刻,此時,仔細反思過去的種種,彌足珍貴。
是否可以假設,如果重新來過,是否在新一次的創業中,就不會犯下這些錯誤,是否可以做的更好? 然而,歷史無法先驗,人的生活也不可能從頭來過。創業亦是如此。
但是,這些反思,對於現在路上的創業者而言,如果有一些啟發,自然是別樣的進益。
“既然你選擇了一條明日之路,你就一定不是今日最狂躁的風口。這條路需要時間,需要耐得住寂寞。”
和所有創業者共勉。
[本文作者青山資本,轉自青山資本(ID:cyanhillvc)。文中所述僅代表作者個人觀點,不代表i黑馬立場。題圖由123RF提供。]
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越南將重新選舉國家主席和總理 現任僅上臺3個月
越南第十四屆國會第一次會議20日在首都河內召開,其間將重新選舉國家領導人,任期為5年。會議期間,將重新選舉產生包括國會主席、國家主席、總理在內的越南國家領導人。
越南國會主席阮氏金銀在會議開幕式上說,此次會議將持續至29日,會議“內容十分重要”,吸引了廣大選民關註。
會議還將審議上半年越南社會經濟情況和國家預算實施情況報告,並對實施下半年社會經濟和國家預算計劃提出意見。
越共中央總書記阮富仲在開幕式上致辭時表示,新一屆國會應完善立法,加強對自身及其他國家機構的監督,在決定國家重大問題上承擔更多責任,從而更好地履行其職責。
越共中央委員會在3月12日結束的越共十二屆二中全會上強調盡早健全國家機構領導班子,及時落實越共十二大決議。越共中央委員會同意在第十三屆國會第十一次會議上完成國家機關高層領導職位候選人推薦工作,並按規程選舉產生國家主席、政府總理、國會主席等國家主要領導人。
今年3月21日至4月12日,越南舉行第十三屆國會最後一次會議,選舉阮氏金銀為國會主席、陳大光為國家主席、阮春福為政府總理。
(綜合新華社、環球網報道)
工信部擬重新劃定新能源汽車範圍 提高企業準入門檻
工信部12日發布《新能源汽車生產企業及產品準入管理規定》修訂征求意見稿,重新劃定新能源汽車範圍,提高企業準入門檻,強化產品安全監控。
根據意見稿,工信部將新能源汽車範圍調整為純電動汽車、插電式混合動力汽車和燃料電池電動汽車。
在企業準入方面,取消了企業應掌握車載能源、驅動系統、控制系統三項“核心技術”之一的要求,調整為應具備控制系統的開發能力,以及車載能源和驅動系統的集成、匹配能力,並在設計、仿真、試驗驗證等方面相應增加或提高了要求。
此外,征求意見稿還強化了新能源汽車產品的安全監控,增加對已銷售的全部新能源汽車的運行和安全狀態進行全生命周期實時監控的要求。
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