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專家解讀外儲重回3萬億：匯率穩定，外儲收益推高增量

3月7日，央行公布中國2月外匯儲備30051.2億美元，預期29690億美元，前值29982億美元。

在1月跌破“三萬億美元”整數關口之後，中國外儲在2月收複失地，重回3萬億美元。2月末外匯儲備環比增加69.2億美元，這也是中國外匯儲備自2016年6月以來首次上升。

中國金融期貨交易所研究院研究員趙慶明對第一財經表示，2月份中國外匯儲備環比增加一共有三方面原因。

首先，2017年後加強了外匯管理，尤其是加強了對此前不合規的外匯交易的管理。個人項下，對於購買投資性保險、化整為零、螞蟻搬家至境外買房、買股票等違規行為被管制。

其次，匯率的穩定也為外匯儲備重破三萬億做出貢獻。人民幣匯率沒有延續2016年年底貶值的趨勢，而是略有升值，市場預期變得相對樂觀。

最後，趙慶明指出，中國巨大的外匯儲備每個月都會產生收益，進而能夠推高外儲增量。他稱，“假設每個月只有0.5-1%的收益率，一個月也有小30億-50億進賬。”

全國政協委員余永定3月3日在全國政協會議間隙表示，中國的外匯儲備是足夠的，但合適水平是多少比較難判斷，需綜合考慮中國存在資本管制、高經濟增速、大量經常項目順差等情況。

“人民幣匯率、外匯儲備變動、結售匯差額、跨境收支差額等，都共同指向外匯市場形勢趨向穩定的跡象。1月份發布的各種數據可以清晰看出這種變化。”3月5日，中國央行副行長、國家外匯管理局局長潘功勝在接受采訪時表示。

潘功勝表示，此前外匯市場受到一些短期因素影響，出現波動是正常現象。未來也會受到一些短期因素的影響，但是短期的波動都會回歸到基本面。中國目前經濟增長處於中高速增長區間，隨著供給側結構性改革的推進，未來中國經濟增長將更有效率，經常項目順差與跨境資本流入將更加穩定，外匯儲備非常充裕，相信未來跨境收支的基礎十分穩健。

中國2月外儲重回三萬億美元上方，結束連續7個月下滑

中國2月外匯儲備30051.2億美元，前值29982億美元。環比增加69.2億美元，自2016年6月來首次上升。

中國人民銀行官方儲備資產

中國2月末黃金儲備報5924萬盎司，與1月末持平。中國2月末黃金儲備報743.76億美元，1月末為712.92億美元。

超越蘋果！三星第一季度重回全球智能機銷量榜首

4月12日消息，據韓聯社報道，市場調研機構TrendForce12日發布的統計數據顯示，三星電子第一季度全球市場份額達26.1%，超越蘋果重登智能機銷量榜首。

據統計，2017年第一季度三星智能手機全球產量為8014萬部，同比增長8.4%，市場份額增加7.6個百分點。去年第四季度，受旗下旗艦機Galaxy Note7電池爆炸事故影響，三星的市場份額僅為18.5%，排名第二。同期，蘋果的市場份額達20.3%，占據銷量榜首。

TrendForce分析認為，雖然Note 7召回事件打擊了消費者對三星的信心，但其低價高性能Galaxy J系列銷售表現突出，大幅推動整體銷量增加。

此前據韓國電信業9日初步統計，三星電子Galaxy S8系列旗艦手機7-8日預售55萬部，達到去年8月預售Galaxy Note7前兩天6-7日的2.75倍，達到去年3月11-12日前作Galaxy S7系列同期預售量的5.5倍。

中金借中投重回前五 業務整合、人員定薪難題待解

中國國際金融股份有限公司(下稱“中金公司”)4月12日宣布已完成對中國中投證券有限責任公司(下稱“中投證券”)的收購，前後不到一年時間，匯金系第二波券商整合就宣告完成。

借助中投證券近200家營業網點及數量龐大的經紀業務客戶，中金公司將提升其對個人客戶的業務能力;借助中金公司的機構客戶優勢，中投證券也將在財富管理領域繼續發力。二者合並之後，規模倍增，有望成為繼中信、銀河、申萬宏源、國泰君安之後中國前五大證券公司。

不過，交易程序完成並不代表合並已經成功，接下來的業務整合才是重中之重。“資產規模上的‘1+1’僅是數字遊戲，接下來的業務整合才是真正的難題。”一家老牌券商高管對第一財經記者表示，中金與中投風格迥異，比如在執業標準和薪酬體系上都存在較大差別。到底是中金“屈就”中投，還是中投“高攀”中金，這將是未來整合中一個避免不了的問題。

半年沖刺

自去年底公布“換股”計劃至今，不到半年時間，中金公司並購中投證券的交易即走完了法律及審核程序。

2016年11月，中央匯金召開董事會，審議通過了上述交易事宜。11月4日，中金公司董事會宣布與中央匯金訂立股權轉讓協議，公司同意收購、中央匯金同意出售中投證券的全部股權。同一天，中金公司召開董事會審議通過。12月29日，中金公司召開2016年第一次臨時股東大會，大會同意換股收購交易。

按照約定，中投證券作價167億並入中金公司。作為交易對價，中金公司以9.95元/股的發行價，向中央匯金發行16.78億股內資股。

因涉及國有股權轉讓，2017年2月21日財政部下發確認函，同意本次交易後的國有股權管理方案;3月6日，證監會下發了核準批複;3月21日，中投證券在深圳完成股權登記，中金公司成為其唯一股東;4月12日，中國證券登記結算有限公司完成中金公司向中央匯金發行內資股的登記手續，本次交易實施完畢。

中金公司於2015年11月9日在香港聯交所上市，對於中金公司與中投證券合並的消息，市場早有預期。多位接受采訪的人士都表示，二者的合並可能是由於投資主體“一參一控”的政策、中央匯金提高對中金公司持股比例以及市場競爭的需要。

中國人民大學財政金融學院副院長趙錫軍此前對第一財經記者表示，中金公司與中投證券同是匯金系券商，雖然二者此前業務側重點不同，但是隨著市場競爭的加劇，都有業務拓展的現實需求。在中金公司上市之後，股東權益的公平性和利益最大化，也成為二者合並的又一個內在要求。

重回前五

中金公司在成立之初，一直以明顯優勢位居行業前列。比如2002年，中金公司與廣發證券、銀河證券、海通證券四家券商在證券業協會的7項指標排名中全部名列前茅，其中中金公司獲得股票主承銷金額、利潤總額和人均利潤總額三項第一。

2016年，中金公司因為在投行、固收、財富管理、投資管理等方面有所側重，在證券行業收入總體下滑40%的情況下，中金公司保持了較為有限的下滑幅度。截至去年末中金總資產1019億，同比增長8.3%，凈資產185億，同比增長12.5%。實現收入89.4億，同比下降5.9%，凈利潤18.4億，同比下降5.8%。

但是隨著市場形勢發生變化，行業多次洗牌，中金公司在各項排名中不斷退後。而此次兩家券商合並的直接結果，就是規模倍增。

中投證券是一家全牌照的證券公司，擁有廣泛及完整的營業部網絡、廣大的客戶基礎及一體化的業務平臺。業務主要由五部分構成，包括經紀業務、投資銀行、資產管理、自營業務及其他業務。

截至2016年6月30日，中投證券在全國28個省份擁有192個營業部，並擁有8家分公司，以及中投天琪期貨、中投瑞石投資、中投證券投資三家境內控股子公司，以及一家境外控股子公司中投證券(香港)金融控股有限公司。

相比較而言，中金公司在全國18個城市僅設有20個證券營業部。另外，公司在中國香港、紐約、新加坡和倫敦分別設有子公司。

以2015年托管市值為例，中信證券以2.74萬億排名第一，銀河證券(2.72萬億)、申萬宏源(2.23萬億)、國泰君安(2.112萬億)緊隨其後，中投證券以1.34萬億排名第8，中金公司以7725億排名第14。但是合並之後，二者以總計2.114萬億的規模超過國泰君安，成為行業第4名。

從業績表現來看，中金公司2015年收入95.07億，歸屬公司股東凈利潤19.53億;而中投證券2015年收入124.82億，歸屬公司股東凈利潤36.39億。

對於此次收購，機構觀點較為積極。國泰君安年初曾發布研報稱，二者合並之後，預計雙方業務可以較好互補，而且在中投證券的盈利能力好於中金的情況下，預計收購中投將對中金未來發展產生正面影響。

難點在整合

“從申萬、宏源合並開始，中央匯金一直在推進旗下券商整合。雖然合並過程複雜，但是有各級監管部門的支持，走完合並流程並不是難事。難點在於合並之後的業務整合。”前述券商高管對第一財經記者表示，兩家機構差異較大，好處是強互補性、弱競爭性，但統一治理就會面臨較大的難度。

中投證券的優勢在於營業部多、客戶範圍廣，表現在業務上就是經紀業務是最大收入貢獻來源。截至2015年12月31日，中投證券經紀業務106.28億元，占收入總額的85.1%，經紀業務是中投證券最核心的業務。

另外，公司投資銀行業務收入5.83億元，收入占比為4.7%。資產管理業務2.58億元，收入占比2.1%。自營業務收入2.52億元，收入占比2%。其他業務(包括機構銷售與交易、OTC業務、私募股權、另類投資及香港業務)收入7.6億元，占比6.1%。

根據此前公布的整合安排，中金公司將側重經營以機構為導向的業務，中投證券側重經營以個人為導向的財富管理及零售經紀業務。於適當的過渡期後，兩家實體將一致使用中金品牌。

整合執行將遵守下列原則。一是維持兩家實體現有業務運營及員工穩定;二是在企業治理、員工招募及評估、員工激勵方面，促進中投證券的整體市場化;三是側重通過兩家實體的優勢創造增量收益，以強化業務轉型及擴大發展。

具體而言，中金公司將財富管理業務並入中投證券;中投證券投資銀行業務並入中金公司，中投證券將側重面向中小企業及成長型公司開展業務。中投證券的固定收益、自營投資、機構銷售及私募股權業務相對較小，將整合到中金公司的相關業務中。

同時，中金公司還計劃改變中投證券目前的評估及激勵制度，以培養精英及鼓勵審慎負責的專業操守。

敏感的薪酬差別

此次收購完成後，中投證券成為中金公司的全資子公司。

“企業整合首先是人的整合，中金公司員工的特點是執業嚴格，‘愛惜羽毛’，但是也非常‘貴’;中投證券員工的特點是風格靈活，但人力成本相對較低。”前述券商高管對第一財經記者說，如果滿足中投員工的希望，將薪酬提高至中金的水平，不但會提高公司成本，中金公司員工能否接受也是個問題。

2016年中金公司營業費用總計50.47億，其中職工薪酬達到36.9億元。職工薪酬包括工資、花紅及津貼，退休金計劃、其他社會福利及其他福利。

截至去年底，中金公司總共有員工2637名，包括境內員工2263名，374名員工位於中國香港、新加坡、美國及英國。其中，約37%和59%的員工分別擁有學士或碩士及以上學位。此外，約40%的員工及70%的董事總經理擁有海外留學或工作經驗。

具體業務領域來看，投資銀行有556人，股票銷售與交易有180人，固定收益148人，財富管理469人，投資管理318人，研究人員163人，中後臺部門803人。從受教育程度來看，博士及以上81人，碩士1475人，本科968人，大專及以下113人。

中金公司2015年向公司5名最高薪酬人士支付的薪酬福利總額達8122萬元。公司執行董事畢明建工資津貼及福利124.94萬，酌定花紅344.81萬，薪酬總額473.16萬。

中投證券2015年向公司5名最高薪酬人士支付的薪酬福利僅為3734萬元。公司執行董事高濤薪酬總額40.01萬，執行董事龍增來薪酬總額117.44萬元。2016年前6個月，高濤薪酬總額80萬，執行董事胡長生72.76萬。

除了薪酬差別之外，中金公司部分員工還持有公司股權。2016年公司員工第一次通過自願購股的方式，持有中金公司的上市股票。

瀘州老窖重回”第一集團軍” 一線白酒競爭加劇

昨日傍晚，瀘州老窖（000568.SZ）發布了2016年年報。數據顯示，2016年，實現營業收入83.04億元，同比增長20.34%，實現凈利潤19.28億元，同比增長30.89%。遠超了白酒行業同期平均增速。

根據白酒行業協會數據顯示，2016年全國規模以上白酒企業完成釀酒總量1358萬千升，同比增長3.23%。規模以上白酒企業累計完成銷售收入6125.74億元，同比增長10.07%,累計實現利潤總額797.15億元，同比增長9.24%。

第一財經記者留意到，瀘州老窖現金流充沛，本報告期內經營活動產生的現金流量凈額達到26.25億元，較2015年同期暴增1609.23%，瀘州老窖在財報中給出的解釋是主要系本報告期中高端產品收入增長帶來現金流增加，同時低端產品銷量減少帶來采購成本下降共同影響所致。

此外，瀘州老窖2016年四個單季度營收分別為22.15億、20.55億、16.11億、24.23億元，四個季度營收基本持平，這也意味著瀘州老窖在過去的2016年發展更為穩健，走上良性發展道路。不過，鑒於白酒行業龍頭如茅臺等的飛速發展，瀘州老窖在2017年仍面臨較大的競爭壓力。

瀘州老窖方面在財報中表示，白酒是周期性行業，行業周期與經濟發展、物價水平和民眾消費習慣高度關聯。自2012年下半年開始，國內白酒市場已由過去的“擴張型”市場轉變為“競爭型”市場，行業資源逐步向品牌集中、向文化集中、向原產地集中。2016年，瀘州老窖因應當前市場與行業的發展趨勢，堅持踐行“傳承文化、持續創新、專註客戶、創造財富”的核心價值觀，及時采取了一系列拓市場、強服務、增合力的管理變革措施，取得了良好業績。

事實上，第一財經記者梳理了解到，在2016年，瀘州老窖高檔酒類銷售收入達29.2億元，占營業收入35.16%，而中檔酒類收入為27.9億元，占營業收入33.61%，低檔酒類銷售收入23.6億元，占營業收入28.45%。

與此同時，在今年的白酒提價中，瀘州老窖是最新上調價格的名酒企。3月21日，瀘州老窖在成都宣布，其52度國窖1573經典裝出廠價上調至680元/瓶，調價前的價格為620元/瓶。

招商證券研報表示，瀘州老窖團隊搭建完畢，過去一年多時間，公司營銷隊伍快速擴張，從2015年1000 多人的銷售隊伍，擴張到當前的8000人，伴隨著數量的增長，團隊也逐步成熟,效率提升，有足夠資源保障老客戶維護和新市場開發。與此同時，競品拉開的空間更大：茅臺供給短缺已經成為未來 1-2 年的常態，批價繼續上漲以至於出廠價格未來都有上調預期，五糧液批價漲至 800 以上也成為必然，國窖在傳統市場性價比更突出，窖齡特曲的空間也被打開。此外該研報還認為，目前瀘州老窖渠道推力更強，品牌投入更加精準：當前國窖渠道利潤高於多數品牌，且過去兩年消化庫存，渠道的積極性提升，廣告投入，市場推廣更適應碎片化的環境。

去年以來白酒行業持續複蘇，繼去年龍頭酒企產品價格陸續上調後，2016年經營業績整體表現突出。而資本市場方面，在今年以來的多次震蕩調整中，白酒板塊往往能逆市突圍，4月17日，在滬指下跌0.74%的背景下，白酒板塊仍逆市上漲0.48%，板塊內10只個股實現上漲，其中，水井坊、瀘州老窖、伊力特、五糧液和古井貢酒等個股漲幅均在1%以上，分別為：2.44%、1.92%、1.81%、1.44%和1.21%。

從年內市場表現來看，18只白酒股中，有11只個股期間股價表現跑贏同期大盤（滬指年內累計上漲3.82%），其中，水井坊、伊力特、瀘州老窖、五糧液、山西汾酒、洋河股份、貴州茅臺、沱牌舍得和古井貢酒年內累計漲幅均在10%以上。

白酒行業分析師蔡學飛表示，白酒業績呈現出一線白酒企業回歸，如茅臺、五糧液、瀘州老窖等，還包括古井貢、老白幹等區域強勢品牌；二是產品角度，整個酒行業產品線升級帶來利潤高增長；三是兩級分化突出，一線酒企表現突出，而其他酒企更多的是萎縮，即使銷售業績在增長，但利潤率是在下降的，特別突出在一些區域酒企上；四是業績角度，酒行業還在整合期，業績一定成都上反應了該企業的資本運作水平，因為中國酒企資本化運作是大趨勢，通過混合所有制改革，上市、並購、業績的構成也出現了多元化。

4月CPI重回“1時代” 國債收益率升至兩年新高

債市調整仍在加劇。5月10日，10年期國債活躍券收益率漲至3.7%，創下兩年來新高。

國債期貨今日一度高開，在CPI數據發布後迅速轉跌，午後跌幅進一步擴大。十年期國債期貨主力合約T1709跌0.43%；五年期國債期貨主力合約TF1706跌0.45%，連續九個交易日下跌，創2016年12月以來新低。

一位交易員對第一財經記者透露，早盤市場預期CPI數據不會對債市形成利空。在近日國債期貨連續陰跌的情況下，部分配置盤試圖進場抄底，造成國債期貨一度高開。但在超出市場預期的CPI數據出爐後，債市進一步遭遇重挫。

中國統計局數據顯示，中國4月CPI同比漲1.2%，重回“1時代”，增速超出預期，前值為0.9%；PPI增速降至6.4%，連續兩個月下滑，前值7.6%。

統計局表示，從環比看，CPI上漲主要是受非食品價格上漲的影響，同比漲幅中，去年價格變動的翹尾因素和新漲價因素均為0.6個百分點，扣除食品和能源的核心CPI同比上漲2.1%，比上月擴大0.1個百分點，保持基本平穩態勢；4月份PPI環比由升轉降，是去年7月份以來的首次下降。

華創證券研究員吉靈浩接受第一財經記者采訪時表示，非食品價格上漲是拉動上月CPI上漲的主要動力，預計未來貨幣政策仍將保持中性偏緊。對於今天國債期貨大幅下跌，除了CPI數據出爐，午後資金面趨緊也是另外一方面原因。

公開市場方面，央行今日連續三日暫停後，重啟公開市場操作，此外還發放抵押補充貸款476億元。但由於今日有1900億逆回購到期，央行公開市場今日仍凈回籠800億。

中信證券明明認為，CPI觸底反彈，重回“1時代”，隨二季度中後翹尾因素影響回升，CPI同比可能繼續溫和回升，但在下半年將出現回落，全年無明顯通脹壓力；PPI漲幅連續第二個月回落，地產周期步入尾聲導致本輪庫存周期基本結束，工業品價格或將繼續回落。對於債市而言，短期內基本面對於債市的影響鈍性稍大，流動性和監管因素仍為需要密切關註的主要矛盾。

九州證券鄧海清表示，4月CPI的溫和回升以及PPI的高位回落，都將賦予政策層更強的信心去杠桿，投資者應該警惕激進化去杠桿導致實體經濟回落和金融市場動蕩的疊加風險。

針對何時能出現利率頂部，吉靈浩對第一財經記者表示，很難判斷具體某一個利率水平為頂部、或者具體的某個時點出現頂部。金融體系的監管尚在自查階段，在當前市場環境下監管仍是債市和資金面的主要邏輯。

安倍上節目吐露心聲：希望美國重回TPP丨視點

5月15日，日本首相安倍晉三在東京接受CNBC專訪時表示，希望美國能重回跨太平洋夥伴關系協定(TPP)。

今年1月23日，美國總統特朗普在剛上任之際，就簽署了行政命令，宣布美國正式退出TPP。本月初，除美國外的11個TPP成員國在加拿大多倫多舉行了為期兩天的會談，討論剩下的成員國如何繼續展開協定內容。

在節目中，安倍表示11個成員國已經在自由公平貿易規則上達成一致;對於美國年初退出TPP，他也深表遺憾，同時表示日本將肩負領導責任，推動談話繼續。在他看來，確保日美間的亞太地區能有一個自由公平的貿易制度是至關重要的。

對於之後TPP的發展，安倍稱11個成員國的決定都是基於美國將重返TPP的條件下作出的。因為美國了解自由公平貿易規則的重要性，所以各成員國都希望美國能重返TPP。

諾基亞:你以為他死了，其實他已重回世界第二

騰股創投 2017-06-09 15:19

來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

 作者 | 孫建恒

2015年諾基亞宣布並購阿爾卡特朗訊，2016年完成並購並且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設備制造商。諾基亞是一家偉大的企業，他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。

在他150年的歷史中，保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕於破產邊界，但聚焦與並購的戰略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。

本文通過對諾基亞150年歷史幾次重要的戰略轉型進行回顧和分析，初步探討了成功企業背後的必經之路，為不同階段的中國企業發展提供了一個經典案例。

第一戰：木漿磨坊並購成集團公司

諾基亞的第一個logo

1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創辦了諾基亞公司,主營業務為木漿與紙板，之後逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到1967年，諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。

第二戰：砍掉附庸，集團公司聚焦成手機帝國

到20世紀90年代，底端產業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年，時任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底端產業，專註於電信業。而此電纜事業部脫穎而出，並逐步轉型為一家新型科技通信公司.到1996年,諾基亞已經成為全球移動電話的執牛耳者,而且連續14年占領市場第一的寶座。

繁榮的諾基亞手機家族

第三戰：拒絕開放，帝國傾覆

2011年，由於長期堅守塞班這個封閉的智能操作系統，諾基亞手機被蘋果和安卓系統超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發操作系統Meego後，宣布了第二次重要的戰略轉型——拋棄主流的開放式操作系統，選擇與微軟深度合作。但事與願違，僅僅過了2年，諾基亞手機帝國徹底顛覆，曾經的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成後，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)隨即宣布離職，拿著巨額補償重新回到微軟任職。

第四戰：重新聚焦創新，並購搶占市場

雖然在手機業務失敗，諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有放棄——通信設備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業務，2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營業務Here地圖。

2016年各大公司財報顯示，全球通信設備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞重大戰略盤點

一葉而知秋，通過對諾基亞公司150年重大事件的盤點，我們可以了解戰略選擇對於一家企業的重要性，有的時候甚至是致命性。戰略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機帝國在2年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發出了“微軟離破產只有18個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產危機”。

1、危機時及時聚焦戰略選擇

從時間軸可以看出，諾基亞共遇到過2次重大危機。第一次是在20世紀90年代初，諾基亞集團通過剝離不良資產，擴大手機市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機業務，全面調整20年前的戰略，聚焦通信設備。

2、鼎盛時更需及時更新企業戰略

早在2000年初，諾基亞就已經開發出了全觸屏手機。但是諾基亞高級管理層還沈浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時沒有及時更新企業戰略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和安卓。

3、通過產業並購加速企業發展

諾基亞在企業創業之初的快速發展和賣掉手機後的二次複蘇，除了正確的戰略方向以外，更是運用了產業並購擴大了企業規模，形成市場效應，快速發展。

諾基亞戰略轉型之路對中國企業的啟示

幾乎所有的中國企業都有著做百年企業的夢想，但是在風雲變幻的世界經濟大潮中，又有哪些經驗可以從諾基亞的戰略轉型之路上借鑒呢？

啟示一：高速發展的企業仍須不斷調整戰略，管理與創新並存

即使做到世界第一，如果戰略過時，企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不願調整戰略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創新與市場需求。

中國受幾千年的儒家思想影響深遠，如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不願創新或者主動了解最新行業發展，特別容易形成一種內部惰性和政治鬥爭，中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。

傳統產業信息化已經很多年，幾乎所有的產業都處於轉型調整期，而且調整周期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業活力和戰略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產業動態。

啟示二：戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經支路

企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期，戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業在必要的時候只有成功戰略調整，才能打開新的局面。

華夏基石的彭劍峰老師總結過，著名企業家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，通過制度解決掉任何阻礙公司發展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機業務，2015年出售Here地圖業務後，全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司，隨後陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整，諾基亞在專註通信設備和解決方案後，也逐漸回到了行業第二的寶座。

“汽車之家”網站在2005年開始正式運營，到2008年就已經突破了3000萬的訪問量，2011年突破1億訪問量，2013年在美國紐交所成功上市。在互聯網行業向移動互聯網行業轉型的大潮中，“汽車之家”始終占據汽車媒體的頭把交椅，依靠的就是對用戶需求的敏銳洞察。當用戶從電腦中解放出來，每天花2個小時放在手機上的時候，他的戰略也及時的轉變到移動端，在資訊內容上也朝著碎片化瀏覽方向轉移。

啟示三：企業壯大離不開合理的企業並購與資本運作

企業壯大，和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種藥關聯，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業並購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國，並購重組不僅是國企改革和民營企業生存的重要方式，更是產業結構的調整和產業升級的的轉化必經之路。

美國最成功的科技企業——思科公司的發展歷史，就是通過與資本合作，不斷並購壯大的歷史。在它33年的企業歷史中，一共並購了202家企業，平均每年並購6家企業，其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其並購制定了五條經驗：並購對象與思科發展方向相同或互補；被並購公司員工能夠成為思科文化一部分；被並購公司長遠戰略與思科吻合；企業文化與思科相近；地理位置接近思科現有產業點。

據國內監管部門發布信息，2015年上市公司公告了1444次並購重組事項，涉及交易金額15766.49億元，平均每單交易金額達20億人民幣；2016年國內並購重組金額達2.39萬億元，跨國並購投資交易金額達7700億美元，共11409宗。

業績+資本的方式雙輪驅動企業市值高速發展

當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經完成華麗轉身，快樂的數錢去了。因此中國企業，應該吸取國內同行業乃至全球其他優秀公司的經驗，戰略洞察應深入市場，及時把握產業變化，以客戶需求為根本驅動，以創新為實現形式（註：有的企業把創新定位為根本驅動，最終結果是產品脫離市場，客戶不買單），該戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產業，發展優勢戰略。企業在深入研究產業的同時，應積極引入並購機制，加速企業轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場，在資本市場通過市值管理的方法擴大公司規模。

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劉強東鐵腕“歸來”，京東重回青春期

財經雜誌 2017-06-27 09:50

來源 | 財經雜誌（ID：i-caijing）

 作者 | 宋瑋 劉一鳴

 編輯 | 馬克

此刻是京東（NASDAQ:JD）這家公司的歷史高點。它的股價在過去一年累計上漲超過九成，6月25日收市時的市值是609.6億美元，距離中國市值第三的互聯網公司百度（617.9億美元）差8.3億美元。5月8日，它宣布2017年一季度實現非美國通用會計準則下（Non-GAAP）凈利潤14億人民幣，之前它連續虧損了11年。

這一切來得似乎毫無征兆。多數人不知道，一年前，這家公司剛剛經歷了成立後的最低潮。同樣少有人知道，它是如何出現問題，又是如何解決問題的？

京東出現問題是從它變成一家大公司開始的。

京東集團於2014年5月在納斯達克上市，同年，劉強東卸任京東商城CEO，繼續加大對公司的放權力度。但兩年過去，他發現很多管理者不作決策，大量事情議而不決。“我們不是不想創新，我們是不想犯錯誤。”一位前京東高層人士說，他離開時發現京東已經變得越來越不犯錯了。而另一位京東現任總監說，不少新業務虧損嚴重，一些業務的投入就像挖油井，眼看馬上就要見油，但沒堅持下去，撤了。

（京東2014年5月登陸納斯達克。圖/視覺中國）

京東曾經是一家以成本效率、以犧牲和奮鬥來成功的公司，一家以創始人為核心、強控制型的公司。他們當年是遊擊隊是造反者，年輕且鬥誌昂揚，但現在京東已經超過12萬人，過了這麽多年，經歷了收權放權又收權，到了2016年前後，整個公司面臨的是——早期價值觀被稀釋，部分員工士氣低沈，一些老員工在接受《財經》記者采訪時抱怨公司變得松懈。

阿里巴巴對京東的進攻在加劇，而騰訊帶來的流量紅利在衰減。京東集團CFO黃宣德在2016年Q1財報電話會議中說，整個垂直品類，騰訊帶來的流量轉化出現了顯著下滑，對增長速度帶來不利影響。

“去年8月前後，是京東最困難的時候。”劉強東說。股價幾乎降到了底，但更大的隱患在於，公司的組織效率在下降、戰鬥力在下降——這是他難以容忍的。他難以容忍一家公司慢慢變得平和、臃腫。

看起來，京東依然在正常運轉，GMV依然以每年40％以上的速度增長，依然超出阿里巴巴旗下電商業務25％的交易額增長。它可能什麽都沒有做錯，它只是進入了所有大公司都會面臨的階段——平穩期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責似乎都是不可避免的。

2016年Q1，京東的經營虧損擴大到8.649億元人民幣，Q2時，股價跌至了19.51美元，為上市以來的最低點。營收和GMV（交易總額）增速也持續下滑——京東2016年營收增速首次跌下50％，而在2012年，這個數字高達95.85％，在2015年，這個數字是57.64％。

“什麽是平穩？我從沒有聽說過這個詞。平穩期意味著你將被超越——至少在中國互聯網中是這樣。”一位從京東離職後做電商創業的人士評價說，一路高歌猛進的京東，在去年初似乎突然墜入了平庸。

就在這時候，劉強東回來了。 

鐵腕人事調整

去年“618”之後，一位京東中層員工對他的同事說：“我從來沒有像今天這麽努力過。”他的同事回應：“我從來沒有像今天這麽害怕過。”

沒有人承認劉強東曾經“離開”過，包括他自己。

（圖/視覺中國）

劉強東於2013年第一次嘗試離開公司去美國學習，那段時間他還頻繁往返歐洲，整個人瘦了幾十斤。在上市後的2014年到2016年初，他繼續加大對公司的放權力度，同時減少對業務一線的直接過問。一位京東員工說，去年他和同事還商量去京東的地下車庫看看有沒有劉強東的車。

放權是有意為之，劉強東認為京東不可能永遠依靠人治，應該建立一套自我運轉、自我發展的體系，同時他希望通過放權可以培養出有戰略思考能力、可自主決策的高管團隊。

但作為一個強勢的領導者，他從未真正放下這家公司。一位京東高管告訴《財經》記者，當年劉強東在美國期間，一次公司早會上有同事宣布一項產品將上線，電話里突然傳出劉強東的聲音，他提出有些細節需要改進，並要求立即落實。所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會按時在電話中旁聽早會，只不過多數時候並不說話。

“不論他在不在公司，他就像電話那頭一個沈默的影子，一直提醒著我們，他可以瞬間放權，也可以瞬間收回。”上述高管說，這種空間上的距離感事實上讓劉強東更易保持他的權威。過去幾年，京東的高層更替較為頻繁。

在離去與歸來之間更準確的解讀是，劉強東對於京東在管理上“松緊度”的不同。“有時候就是一種平衡，在現階段可能是好的，過了一年之後可能就不合時宜了。”劉強東告訴《財經》記者。

一位前京東員工告訴《財經》記者，2016年Q1財報前後，公司有了緊迫感。同時，阿里巴巴加大了對京東的進攻。上述人士稱，當時內部迎戰吃力，同時增速在放緩、新業務虧損嚴重。“身邊的不少人都很悲觀。”他說，事實上這種悲觀情緒從2015年下半年就開始蔓延了，到Q2股價低谷時達到了頂峰，“所有人都沒有預測到2017年的盛況”。

一位2015年從京東離職的員工說，當時他看到公司正慢慢墮入平庸，“不是墜入懸崖，而是漸漸喪失我們的銳氣、戰鬥力和進取心”。

到去年618前夕，中高層更焦慮了，甚至一度出現“有高管會因為此次618戰績而決定去留”的傳言。2016年京東618沒有公布GMV，據《財經》記者了解，最終成績未達管理層預期。

上述人士回憶，618之後，一位從外企剛入職京東不久的中層員工對他的同事感嘆說：“我從沒像今天這麽努力過。”而他的同事則一臉沮喪地回應他，“我從來沒有像今天這麽害怕過。”

一個月後，京東人事上迎來大調整。2016年7月，僅在位一年的市場副總裁熊青雲調崗，熊青雲為原寶潔公司（P&G）大中華區副總裁。8月，京東商城前CEO沈皓瑜調崗。

劉強東重新執掌起業務一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報，同時，他擁有京東80.2％的投票權。此後，劉強東密集做出了一系列鐵腕調整，以期把這家龐大公司重新拉回戰鬥狀態。調整的核心是聚焦、進攻和提升效率。

京東很快迎來了上市以來的最大一次組織結構調整。劉強東將京東到家與京東金融通過合資和獨立運營的方式進行剝離，不再需要商城大規模輸血；合並同類項，盡可能把相關業務閉環在一起，並形成中臺部門，以提高內部效率。

對內，其火速宣布三起任命：徐雷接班熊青雲，同時負責新設立的商城營銷平臺，並於2017年4月成為集團CMO；王振輝從京東智能調回京東商城，重管物流體系，並於近期成為新成立的物流獨立子公司CEO；馬松負責商城研發部。這三人都是在京東待了五年以上的“老將”。

對外，劉強東強調進攻，和阿里全面開戰。他將物流業務對外開放，“以形成拳頭打出去”。同時，進攻阿里核心優勢品類服飾和家居，並在生鮮與快消品類修築戰壕。

劉強東用了三個詞來解釋他調整的邏輯——揚長避短、強調閉環、強調授權。他說熊青雲從負責市場到負責招商和政府關系，是因為她更擅長後者，而徐雷則比熊更擅長營銷和統籌。

一位京東員工說，京東目前分成了兩個戰場，一個是“聽得見炮火的前線”，一個是“沒有硝煙的戰場”。公司需要讓更能打仗的人沖到前線。

“我是臨危受命，”京東物流CEO王振輝告訴《財經》記者，“我相信老板做了一個很痛苦的決策，這邊更需要我。”王振輝是京東最優秀的員工之一，連續七年大區業績評比第一，他曾受命組建京東智能，但最終結果“自己並不滿意”，他認為，自己是帶著使命回歸的。

王振輝說，他回商城後去底下七個大區調查，發現所有員工都渴望著這場變革。“我對京東的理解是，京東是一分拼搏一分收獲的企業，不是耕耘，而是拼搏。”王振輝說，“如果我看到下屬的收獲不是來自於拼搏，我就覺得企業文化出了問題。”

在重新回歸執掌市場部之前，徐雷和劉強東喝了兩次酒。“很多話其實不用他（劉強東）說，我也明白。”徐雷說。作為一名2009年加入京東的老員工，徐雷的價值在於跨部門、跨業務、跨人員的整合。京東人對徐的評價是戰鬥力極強，一位員工曾向《財經》記者描述在一次活動備戰中，這位高管一邊踩在凳子上揮舞手臂，手臂上的紋身清晰可見，一邊用最大音量告訴他們應該怎麽怎麽幹。

劉強東還在內部宣布了幾項提高效率的細則，比如著名的“333原則”，即匯報不允許超過3頁PPT，開會不允許30分鐘，同一個議題的PK不允許超過三次。

徐雷說，從去年開始，各個事業部對損益明顯看得比以前更重，管理者除了算大賬還要算小賬。京東過去幾年瘋狂的招人擴張也開始逐步收縮，一項新規定是——部門按照工作飽和度排名，如果排倒數，就會被凍結招聘的編制。

劉強東還在內部發了幾次火。徐雷說，一次月度經營分析會，劉強東生氣了，他板著臉問對方，“這件事情我之前說過了，你們為什麽沒有往下去跟？”

而在另一次會議上，某部門同事報告了一個公式，說可以用公式來計算和衡量如何劃分交叉品類。劉強東沒聽完就直接打斷了：“這麽久都沒解決的議題你現在還讓大家一起討論這個方法論？你直接告訴我怎麽解決。”

另一位京東的員工告訴《財經》記者，老板還在微信群里因為一個系統技術問題發了一次火。“人家阿里八百年前就做到了，你們為什麽還沒做到？”劉強東問。

2017年2月10日，劉強東在京東2017年開年大會中發表年度講話，他說，京東過去取得的所有成績、所有成功都到了該歸零的時候。

沒錯，劉強東真的回來了。

全面對抗阿里

2016年對京東來說是艱難的一年，它的對手阿里巴巴在此前發起猛烈進攻，並打了精彩一仗。幸運的是，阿里去年犯了一系列錯誤，而京東則清醒過來，形勢發生逆轉

“只要阿里巴巴活著一天，京東的日子就不好過。”一位同時與阿里、京東有著密切合作的互聯網公司高層人士告訴《財經》記者。

業務上，京東過去的戰略結構較為被動——過分依賴3C和大家電這兩個主陣地禦敵，而這兩個品類都是價格敏感區域，容易被對手以價格戰形式作為軟肋攻擊；同時，在進攻阿里核心品類服裝家居時，被阿里通過逼迫商戶二選一牽制；在對新品類FMCG（包括生鮮、商超在內的快消品）拓展中，需要大投入，而對手也在不留余力地燒錢。

“阿里是開放且靈活的，可以輕松向上下遊施加壓力，而京東的固定成本相對高，很難向產業鏈轉嫁它的壓力。”對京東有常年觀察的互聯網獨立評論人尹生告訴《財經》記者。

自2015年起，阿里巴巴明確了和京東的直接競爭關系，並做了一些大膽的嘗試，典型是天貓超市和盒馬鮮生的發力。

阿里管理層希望通過天貓超市來狙擊京東，於是在內部突然將貓超提到了一個很高的高度，並為貓超設計了全套的餐廚配送采購業務流程，這種玩法可操作難度很大，但被認為是一項戰略上無比正確的業務——京東的商業模式領先阿里一代，而貓超的“平臺式自營”可能是領先京東0.5代的商業模式。而京東最開始不相信天貓會碰自營，在早期比較大意。

同時，在京東的優勢領域物流和用戶體驗上，天貓和京東的差距在縮小。這一方面源於菜鳥在2015年的發力，另一方面隨著京東第三方平臺業務的份額占比增加，原來自營的傳統優勢必然隨之下降，目前京東有接近一半的交易額來自第三方平臺業務。“客觀說，當時和菜鳥的差距在縮小。”京東物流CEO王振輝2016年中接受《財經》記者采訪時稱。

一位京東營銷體系的員工告訴《財經》記者，阿里在2015年確實營造了一種恐怖的氣氛，他們高調發布了“一路向北”計劃，向京東的大本營進發。這位員工說，當時讓他失望的，不是京東在反擊聲勢上較弱，而是一個同事告訴他，“不要瞎忙了。”

但2016年形勢逆轉，阿里錯過了最強有力狙擊京東的機會，並直接讓京東脫離了壓力。

最戲劇性的一個回合爆發在天貓超市上。2016年3月，前沃爾瑪中國副總裁江畔加盟任天貓超市總經理。“老大們的預期非常高，但江畔搞了半年多，業務沒有進展，運營成本還居高不下。”一位阿里巴巴內部人士稱，隨著業務巨虧，江畔下課，阿里內部無人敢接這塊業務，貓超在內部也被降級。

“這塊原本對京東可能造成根本威脅的進攻性業務目前掉坑里了。”上述人士稱。有時候你只要按自己的節奏做正確的事情，等著對手犯錯就好了。“你會發現，這些強大的敵人沒有一次讓你失望——他們總會犯錯。”

“一路向北”計劃也進展緩慢，項目內三個進攻品類：超市、家電、手機，京東都守住了。一位魅族科技的高層人士告訴《財經》記者，現在多數手機首發都選擇京東，劉強東親自站臺，騰訊和京東聯合導流，而阿里很長時間都沒有反應。魅族是阿里巴巴投資的一家手機公司。

上述阿里人士稱，如果阿里沒有線下物流體系的搭配，光靠口號和營銷體系，無論是貓超還是“一路向北”，想要狙擊京東都很難。

而京東在2016年集中做對了幾件事情：守住3C、家電的陣地；通過收購1號店擴大商超的競爭優勢；服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部，劉強東主抓，甚至親自跑去國外向大品牌招商；加強了開放平臺的基礎設施建設，以吸引高毛利商品進駐。

“目前京東GMV增速是42％左右，天貓是28％左右，感覺京東3年－5年GMV追上天貓，不是小概率事件。”一位天貓的離職中層人士告訴《財經》記者。京東開放平臺目前有12萬商鋪，和天貓的體量只差3萬。過去它可以通過不斷引進店鋪、擴大品類來增加GMV，接下來要轉向如何運營這些店鋪，而這需要流量、商家配合。

阿里和京東過去常陷入“模式之爭”，但今天來看，無論阿里、京東，還是亞馬遜，最後在零售上都殊途同歸——它們都需要解決兩個核心問題：如何為C端提供更大的價值，以及如何對B端有更好的服務和控制力。

阿里是平臺，優勢在於規模、流量，所以阿里這兩年的重點是線上線下一體化，優化供應鏈、加強用戶體驗。而京東對供應鏈（貨）的控制和用戶體驗是優勢，所以其重點是加強C端（補充品類、增加差異化），同時在B端學習更好地服務商戶。

“如果我是京東，現在就會認真做服裝，阿里營收增長這麽猛，一定收了商家很多錢，商家會抱怨並且嘗試出逃。”一位電商公司高層人士對《財經》記者分析說。阿里集團CFO武衛日前披露，阿里2018財年營收預計同比增長45％至49％，而天貓在其中發揮了重要作用。

上述高層人士說，商家的問題在於流量成本上漲太快，想出逃也沒地方去。所以京東應加強運營流量，同時更好和微信深入合作，現在光引流太淺了一點。

同時，阿里長期以來對產業鏈的強控制力正引來反彈，典型案例就是近期與順豐因為互通數據接口關閉引來的紛爭。而今年京東618購物節也是阿里前所未有的應戰力度。一位阿里內部人士說，618預熱期間天貓聲勢較弱，“逍遙子在內部直接就發火了”，隨後阿里火速提高了競爭檔次——自掏腰包補貼，同時，天貓小二逐個給商家打電話，強迫商戶從京東下會場，否則就停掉商戶在天貓的流量。

（2017年6月16日，北京，京東聯合摩拜單車，將“京東618購物節”的廣告以墻體塗鴉形式制作，手繪在了798藝術區的大片墻體上。圖/視覺中國）

但從結果來看，京東618期間累積交易額為1199億元，距離去年阿里“雙11”單日交易額只差8億元。“618已經成為第二個雙11了，從這個角度來看，京東成功了。”上述人士稱。

“劉強東是一個真實的人。我們也討厭一家獨大，希望看到新的力量成長。”海爾電商部門一位人士告訴《財經》記者。

一位快遞公司的高層人士說，京東是霸主心態，而阿里是帝王心態、救世主心態，阿里認為普天之下，莫非王土，三通一達基本被綁架了，但物流企業有自己的生存原則，順豐就不需要通過依附誰來獲取訂單。

就在兩個月前，馬雲還在一次大會中對著臺下所有快遞公司發表演講，他措辭嚴厲，“如果不在技術上做投入，你是不會有出息的。”“你們至少一半的人，十年後不會在這里了。”一位與會者說，現場氣氛極度尷尬。

一位快遞公司的老大把現場視頻發給了京東物流體系的一位高層人士，“這是我最不想聽到的話”，這名快遞公司老大說。

戰略收攏回歸零售

京東曾經戰略擴張、四處出擊，現在戰略收攏、回歸零售，但它並不是回到了老路上，而是對零售有了新的理解和升級

電商本身的高增長時代已經過去，增加高毛利品類、提高效率、降低成本，這些不足以讓京東進入真正的全球巨頭俱樂部，如果劉強東安心讓京東做中國互聯網第四，那他現在做的事情已經夠了，否則還遠遠不夠。

中國在線電子商務的增速在放緩，這是不可避免的。阿里已經連續兩年GMV增速低於25％。但對於虧損多年的京東而言，增速上面臨的壓力更大——2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有余，為84％，而2016年京東GMV增速降到42.2％，僅為電商行業平均增速的1.3倍。

上述京東離職高管說，IPO後很多人都在質疑市值500億美元的京東沒有電商之外的其他業務支撐點。亞馬遜有雲、數字內容，阿里有螞蟻金服、雲，而京東，只有電商，還是虧損的。

在這樣的背景下，京東開始了一些多元化嘗試，發展了包括海外業務、智能、金融、O2O、拍拍等新業務，部分獨立出子公司發展。但兩三年過去進展並不順利，同時帶來了很大虧損。

京東的體制和基因決定了其更難通過多元化之路來擴張。京東是零售基因，強調執行力，它更易通過效率提升來制勝，打縱深容易，但橫向擴展難。“老實說我們沒有特別大的商業模式創新，但是在運營、執行、業務的細節創新上，我們每年都有無數的創新。”劉強東說。

過去，京東一直是劉強東一人布置作業，公司不需要戰略部，戰略部就是劉強東一個人。所以如果劉強東方向正確，公司執行效率就高。如果劉強東迷茫，整個公司就開始慌。

劉強東“回歸”之後，京東戰略收攏，聚焦“電商、金融、技術”，同時收緊投資、梳理新老業務：劉強東將海外業務和智能業務合並回商城，並果斷將虧損的新業務（金融、到家等）分拆、剝離。

上述舉措使得京東經營利潤率加速由負變正（Non-GAAP下經營利潤率從2015年的-0.9%變成2016年的0.4%）。同時，聚焦主業帶來了毛利率的提升——這正是其2017年Q1實現盈利的核心原因。京東的毛利率從2011年的5.45％，上漲至2014年的11.63％，再到2016年的15.16％。2017年Q1，其毛利率為16.05％。

京東毛利率的提升主要源於擴張品類以及開放平臺傭金、廣告收入的增加。野村證券中國互聯網研究主管史加龍接受《財經》記者采訪時稱，京東快消品、服飾品類還有很大拓展空間。FMCG是目前為數不多整個電商滲透率很低的品類，同時可以幫助京東改善男性為主的客戶群，解決了這個問題，服飾和家居也會受益。

京東3C只有5％不到的毛利潤率，而現在快消、服飾、家居等高毛利品類占到了一半GMV，使得綜合毛利潤率達到15％左右。

京東開放平臺的提升空間也較大。對比亞馬遜，其開放平臺第三方商家傭金和物流收入2017年Q1為64.4億美元，占總收入的18.03％。而京東其他服務收入64.8億元人民幣，占總收入8.5％。這意味著京東開放平臺的收入占比還有兩倍以上的提升空間。而開放平臺以高毛利的快消、服飾品類為主，能夠顯著帶動京東的綜合毛利率進一步上升。

綜合來看京東毛利率的提高是可持續的。“一旦突破這個盈虧平衡點，京東會一直盈利下去。”劉強東說。

如果京東僅僅是家電商公司，那它無法成為阿里、亞馬遜量級的公司。

過去京東的業務策略很明確——通過重構供應鏈來優化整個生產、銷售體系。即劉強東提出的“零售十節甘蔗”理論，吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。

京東首席戰略官、長江商學院原副院長廖建文告訴《財經》記者，未來京東要從“甘蔗理論”升級為“積木理論”，即把供應鏈中的每一個鏈條打開，變成開放平臺，通過連接實現增長。“甘蔗模式”講究“輸贏”，而“積木”意味著企業具有更加開放的心態，思考的不是如何爭奪資源，而是如何增加和鞏固連接關系，成為網絡的核心節點。

例如京東物流於2017年4月獨立，向社會開放。這不僅可以利用冗余、降低整體成本，同時是將成本中心變為利潤中心的有益嘗試。2017年Q1京東物流履約費用率為7.7％，同比改善0.6％，目前更多受益於自營業務客單價提升。

但物流業務的難點在於，純電商物流是難以盈利的，所以精明的亞馬遜把普通商品終端物流交給三大傳統物流企業UPS、USPS和Fedex，自己發展利潤豐厚的幹線物流。京東目前也在布局幹線物流，但更多是以合作形式。

王振輝說，他們目的不是純快遞公司，即盈利不是來自配送訂單的價格與成本差異，而是為客戶提供包括供應鏈、金融在內的綜合服務。有些類似亞馬遜的FBA（Fulfillment by Amazon代發貨業務），2016年FBA收入是89.76億美元，同期，亞馬遜AWS的收入是122億美元。

京東金融目前是整個京東發展最好的新業務，其獨立後估值超500億元人民幣。主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部。但這兩項業務都較為依賴京東商城，當京東商城業務無法爆發性增長時，這兩塊也較難取得爆發性增長。

京東金融原先想成為一家基於互聯網的金融機構，但目前其正轉型為金融機構的科技服務商，即為傳統金融業務輸出技術、產品等能力。據《財經》了解，這個業務已經成為了京東金融新的利潤增長點，同時這也是目前監管環境下最好的選擇。

京東雲依然處於初期，劉強東預測雲業務的收入會在2018年有實質性突破。但雲計算本身業務難度非常大，同時需要長期、持久的投入，例如亞馬遜在1997年至2010年一直保持了巨大的技術投入，其一直維持低於30％的低毛利率，將大部分利潤投入技術（技術費用占其總收入的13％）。而目前京東在技術上的投入僅為2.07％（2016年）。

劉強東高調表示京東要轉型技術公司，更多是指要用技術改造其過去所建立的所有商業模式。他認為京東優勢在於有足夠豐富的應用場景來實驗技術，這也是他認為為什麽AWS是亞馬遜而不是Google等企業做出來，就是因為亞馬遜對商業的連接點更多，不僅控人，還控資金、控貨、控供應鏈等。

京東這一方面優勢與亞馬遜類似。在京東內部，很多技術一方面提高自身效率，另一方面也在成為單獨的產品外部化，這兩點是並行的。比如京東的庫存周轉天數對比傳統零售企業有很大優勢，這些技術可以向它們輸出。

但無論是京東金融、京東雲還是京東物流——這三個京東未來的業務增長點，都需要長期投入。其對商城的貢獻都將是一條平緩的增長曲線，而不是指數型的爆發增長。

這需要京東維持低毛利很多年，並忍受對新業務長期、大規模投入。亞馬遜AWS虧損了八年才盈利。阿里發展了諸多業務，但目前只有電商是賺錢的，占運營利潤的154％。阿里2017財年年報顯示，大文娛虧損達98.8億元，比2016年擴大了140％。但阿里的底氣在於，“失敗了又怎樣？與其他企業不同的是，我們失敗得起。”一位阿里人士對《財經》記者說。

亞馬遜拓寬了零售的概念，它的生態可以被描繪成一個旋轉的飛輪，這個飛輪以Prime會員體系為核心，不僅出售食品貨物，還出售內容精神消費，新業務都可以納入這個體系循環。AWS是底層基礎設施，Echo是在前端直接面向消費者，收集收據，提供前端數據服務。

這一切的背後不僅僅是因為亞馬遜充滿遠見，更是因為長期的耐心，以及從輕易不給自己設限。京東明確了戰略方向，還需要明確自己是否是一家長期有耐心，以及能不斷自我激勵、自我創新的公司。太過“剛性”的公司是無法讓員工發揮創造力的。所以，京東還需要文化上、機制上的調整。

“我們的所有戰略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺。”劉強東說，京東公司從12年前開始，在時間上都是落後於別人的。“但我們終究會贏。” 

重回戰鬥文化

劉強東當年“離開”，是他誤以為一個共和國比自己獨裁要好，和平比戰鬥要好。事實證明，至少對京東來說，讓他“獨裁”，比讓職業經理人理性建設更好。這家公司還遠沒到休養生息的時候

對於一家大公司而言，如果沒有人逼著它改變，自然規律就是隨著組織發展變得越來越龐大、越來越緩慢而平庸。所有公司創始人都不願意看到這一天的到來，而劉強東尤其無法容忍這一點。

自1998年創立京東之時起，劉強東就決心對抗那些他認為會逐步蛀空企業的力量——官僚主義、貪腐、懈怠。他對公司的高效、戰鬥力和執行力有著極端苛刻的要求。他理想中的京東是一家沒有潛規則和官僚主義，只有速度、效率和正確價值觀的公司。他希望公司和他的價值觀高度統一，而他自己，將像革命者一樣承受命運的折磨，引領著團隊向前沖。

在接受《財經》記者采訪時，他用“純潔”來形容自己對公司的期望。劉強東說，京東去年一年判刑的員工就有42個，最近一次是某事業部員工收了供貨商2000元禮品卡。

一位早年加入京東的員工告訴《財經》記者，在過去很長一段時間內，京東都是一家完全沒有妥協的公司。劉強東幾乎沒有經歷過職場，所以他不知道在職場需要妥協，他也沒有經歷過潛規則，所以他根本不接受潛規則。而因為壓力之下的目標單一性，又使得他漸漸把這種性格發揮到了極致。

隨著公司規模變大，劉強東意識到不能再單純依靠人治，公司需要成熟的管理系統和機制。於是他陸續引進有經驗的外部高管。但後來他發現，很多高管不做決策，大量事情議而不決。

剛開始，他以為是自己太過強勢導致他們不敢作決策，於是他跑到國外去，給他們空間，但這並沒有解決問題。於是他以為是自己沒有給高管足夠充分明確的授權，2015年他重立事業部，每個高管都要為利潤表負責，逼迫他們自己作決策。

劉強東告訴《財經》記者，到了2016年初，他看到的情況依然是，“組織效率在下降，什麽事情都是光討論，不作決策。組織文化也越來越大公司病”。

“在京東，失敗的成本有點高。我們不是不做決策，我們是怕犯錯誤。”一位從京東智能離職的員工說。“為了做得更好，你要付出更多，但可能你付出更多，做得更差，給公司帶來了更大的窟窿。”王振輝說。

上述員工說，“和阿里相比，京東的文化太剛性了，靈活性不夠，一旦調整就傷筋動骨，而一個環節出問題，系統也很難自動修補。”

現在劉強東的解決方法是：先調整組織結構，讓有戰鬥能力、有戰略決策能力的人擔任重要職位，所以才有了徐雷、王振輝、馬松等人的回歸；聘請長江商學院副院長廖建文為首席戰略官，將核心戰略分解、細化給各個事業群。

最關鍵的一點，如何讓高管敢於做決策？首先，劉強東重用自己信任並符合京東價值觀的人，同時，充分授權，頻繁交互，他不再扮演電話那頭沈默的影子——隱忍很久、突然爆發，而是保持溝通，給高管們信任、安全感、成就感、高待遇。

以前劉強東喜歡的管理方式是拍板——立刻執行——當天看到結果。“現在我可以和老劉一起反複探討一個問題了，這在過去是不能想象的。”徐雷說。“現在公司很多事情已經不是劉強東自己決策和獨裁，而是真正的授權，比如這次618的策劃，劉強東身在國外，沒有參與。”一位京東高管說。

一位離職高管曾評價，過去的劉強東，眼里只有自己的目標，看不到別人的欲望。而現在他請300名老員工火鍋宴，帶著太太出席，給所有十年以上老員工補發股票；他頻繁和員工喝酒，不僅和基層員工，還和中層員工、和高管喝；他不斷地和管理層交流，不斷去內部培訓，早會上不斷說，“京東依然是一家創業公司，依然離我們的目標非常遙遠。”

過去劉強東會因為聽到真實的聲音越來越少而困擾，而現在他認為自己聽到的聲音是否有效已經不是最關鍵的了。“如果有很好的管理系統流程，保證京東上萬名管理人員聽到的聲音是有效的，這比我自己能不能聽到要更重要。”他說。

過去劉強東無法容忍公司的灰度，如今他將灰度理解為一種容錯的機制，而只有企業有容錯的機制、容錯的耐心、容錯的文化，才能有創新，管理者才更願意去作決策。

以前劉強東對成本非常在意，深夜路過公司看到燈沒關，都會跑上來關燈。“現在我做不到了。”劉強東還開了個玩笑，他說，因為這樓跑一圈就要跑好幾個小時。“小公司，你進去一個開關就把所有燈全關了，在這兒關一下燈，那是災難性的。”

劉強東“回歸”後，有高管提出恢複996，直接被他否決了。“拼搏文化是來自骨子里的，強逼只會導致組織效率的進一步下降。”

“價值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價值觀的人，文化才能趨同。”劉強東說。從去年開始，京東設立“指導性機制”——每進來一個新VP要找一個老VP帶他。“我覺得我一定要感染他。”王振輝說。

在最近一次內部高管會上，劉強東向所有高管表態，京東需要的不是傳統的職業經理人，而是事業合夥人、對公司長期價值負責的合夥人。京東依然會吸納外企高管，他們讓公司運轉起來，也在這個過程中精疲力盡，但能留下來的都是最堅定的京東人。

一位接受《財經》記者采訪的京東人士表示，今年618，京東的士氣達到了近年來的高點，“京東太需要一場勝利了”。

在管理學家們看來，一個理想中的偉大的公司應該不度過創業期，永遠高速發展，永遠在戰鬥，永遠在青春期。戴爾和蘋果的創始人都曾經回歸，創始人回歸的本質，就是把過去的思路、風格全都帶回來了。但並不是重複了過去，而是升級了。

京東現在是中國第四大互聯網公司，離第一和第二還很遠。過去幾年的經歷證明，它無法用職業經理人去管理，也無法四平八穩去發展。職業經理人的好處是平和，會用體系彼此制衡，他們也許會在競爭中失利，但不會把公司搞死，一個英明的“獨裁者”要好於一個穩定但平庸的管理體系，危險是一旦犯下方向性的錯誤，對公司就是致命風險。

劉強東重掌京東一年了。這一年，京東從平和走向戰鬥，從大公司走向創業公司，從多點出擊走向單一核心戰略，公司市值也從最低谷到創新高。這就是這一年的結果。

但接下來，他還需要繼續證明自己，京東還不能像亞馬遜那樣眾望所歸，它依然強敵環伺，依然面臨做空壓力。

（本文首刊於2017年6月26日出版的《財經》雜誌）

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高鐵重回350 一場速度與成本的較量

棱鏡 2017-09-22 15:21

來源丨棱鏡（ID：lengjing_qqfinance）

文丨友子

高鐵350時代回歸。

9月21日，全國鐵路新列車運行圖實施當天，7對14列“複興號”動車組率先在京滬高鐵上實現350公里時速運營，正式宣告中國高鐵達到全球高鐵最快運營速度。按照新的運行速度，乘客如果從上海出發到北京，最快只需要4小時24分。

“很平穩，確實乘坐體驗比過去好一些。”這是上海乘客劉揚（化名）此前提前乘坐“複興號”後的初步感受。在正式開行前，“複興號”已經在京滬高鐵上試運行了兩個月的時間。

在21號的正式運行當天，乘坐“複興號”的乘客依然相當興奮地在朋友圈和微博上分享乘坐感受。不少視頻里，乘客都將倒立的礦泉水瓶、直立的手機甚至硬幣放在窗邊，證明“複興號”的運行非常平穩。

複興號上的硬幣實驗

“當時我們車上也有人演示了，感覺最近坐高鐵這個會是必備項目。”看到不少這類視頻後，劉揚開玩笑說。

根據中國鐵路總公司此前的介紹，這款全新的中國標準動車組在列車設計、車廂高度、座椅間距上都進行了改進，並增加WIFI和USB充電接口等設施，試圖在提速的同時也實現乘坐體驗的提升。21日乘坐的乘客普遍贊揚了速度和乘坐體驗。

設計時速為350公里的京滬高鐵從正式商業運營以來從未達速。選擇如今這個時間節點提速，一方面與高鐵運營六年來的經驗和輿論環境有關，也與新的“複興號”所標誌的高鐵發展新階段相聯系。

隨著速度提升的是高鐵的運營成本。從“複興號”試運營開始，這一話題就備受外界關註。目前“複興號”執行的車次並未漲價，而運營後的“複興號”車廂出現座位數增加的狀況，似乎正是希望解決這一問題。

事實上，關於如何判斷高鐵的成本，一直有不同的說法。高鐵究竟應該以社會效益為先還是自身經濟效益為先，爭論已經伴隨多年，這直接影響著高鐵提速與否的決策。

為此一些觀察者重新提出了一項議題：中國高鐵是否可以差異化發展來滿足不同地區、不同人群的需求？有充足商務出行需求的東部地區，是否可以接受350公里時速運行的高鐵，即使票價可能會上升？正在運行的“複興號”，能否為高鐵的進一步差異化發展帶來答案？

扭虧為盈的京滬高鐵

連接北京南站和上海虹橋站，京滬高鐵全長1318公里，在實施新的列車圖之前，京滬高鐵上每天開行的列車超過400列，單從上海到北京的G字頭的高鐵來看，周末每天有44班，工作日每天也有37班發出。

9月21日，正式運營的“複興號”承擔了其中7對14趟車次，占到了京滬間高鐵車次的六分之一甚至更多。其中，時速350公里的“複興號”每天最早7點分別從北京和上海開出（G5和G6車次），從北京和上海出發最晚分別是19點05分和19點（G9和G8），速度在4個半小時左右。其中速度最快的G7和G8只需要4小時24分鐘，相對較慢的G5、G6和G10需要4小時34分鐘。

和其他5個半小時甚至近6小時的高鐵相比，“複興號”車次的耗時仍然少了一大截，正因如此近兩天這些車次票務售空速度更快。9月21日，騰訊財經從12306的余票信息來看，以9月23日-24日的周末，“複興號”執行的車次商務座、一等座很多都已經沒有余票，但同時查詢可以看到其他高鐵車次所有等級座位仍然有余票。

為什麽京滬高鐵選擇此時提速？

京滬高鐵原設計時速為350公里，但實際上京滬高鐵自2011年6月30日開始商業運營後一直是以時速300公里和時速250公里的車次混開，換言之，京滬高鐵運營6年來一直是以低於設計時速的速度運行。

多年來盡管鐵路行業人士呼聲不斷，但高鐵時速一直沒有重回350公里。一些故障也對高鐵的穩定性產生過影響，比如京滬高鐵在2011年運行之初，就經歷了多次故障，導致列車時刻普遍受影響。

但過去六年來，隨著高鐵網絡在全國逐漸鋪開，高鐵安全穩定運營的經驗增加，公眾對其安全性的認可越來越高，高鐵是否應提速的主要爭論點轉向了經濟性——提速會造成能耗增加，帶來成本提升。而國內大部分高鐵運行時間有限，目前普遍仍處於虧損之中，難以為提速提供正當理由。

但京滬高鐵卻沒有這樣的尷尬。根據去年京滬高鐵股東天津鐵路建設投資控股集團有限公司的融資說明書以及中金公司的報告，依靠高速客流增長，從2013年到2015年，京滬高鐵公司收入從182億元增長到234億元，凈利潤從-13億元扭轉為盈利66億元，凈利潤率達到28%左右。這些數據當時被媒體報道後，引起了廣泛關註。

因此，中國鐵路總公司給出的理由是滿足市場需求。根據官方的數據，京滬高鐵開行六年累計旅客突破6.3億人次，年均增長21.2％。

新一代的高鐵車輛也以提升乘坐體驗來增加提速的合理性。

被命名為“複興號”的中國標準動車組實際上有CR400AF和CR400BF兩個型號。 很多乘客註意到，二等座前後都增設了電源插座，並增加了USB接口。

官方的數據還強調了車輛空間更寬敞，乘坐感受更舒適——列車高度從3700毫米增高到了4050毫米，二等座的間距增加到了1020毫米，由於新的空調系統，列車通過隧道或交會時會減小耳部不適感，並在照明控制、衛生間空間等設計上進行了優化。

也有乘客註意到，新的“複興號”減速性能也好於以往有停頓感的車型，“都沒怎麽感覺到就減速了”。

9月21日，一輛時速達到350公里的“複興號”車廂內

提速與成本間的博弈

提速50公里，高鐵的成本會提升多少？官方曾經回應過這個問題。

去年“兩會”期間，中國鐵路總公司時任總經理盛光祖曾介紹，以技術、裝備和管理來看，高鐵以350公里時速運行沒有問題。但如果時速提高50公里，高鐵的成本將提高三分之一左右，主要是電價、零部件磨損加快和維修成本加大。

速度提升後，由於阻力增加，高鐵的牽引所需用電增加。以CRH380車型為例，車輛生產方發布過該車型的牽引計算書，在定員乘車和列車總重不變的情況下，時速350公里時車輛阻力要比時速300公里時增加40%，功率要增加2500多千瓦，相當於要增加50%以上。有鐵路愛好者據此結合長客公布的部分數據推算，“複興號”提速的用電也會增長50%以上。

對於高鐵提速帶來成本增加的說法，行業以及觀察人士的反對聲音並不少。在他們看來，總的運營成本里面，電力成本只是很小的一部分。

根據《中國鐵道年鑒》，在2011年時京滬高鐵包含牽引用電的直接生產費用共9.8億元，只占營業總成本的一成。結合2015年京滬高鐵公司營業總成本167億元來推算，算上年均增速，京滬高鐵目前一年牽引用電費用應該在20億元的水平，即使京滬高鐵的車輛全部提速，增加的成本會在10多億元的水平。

而根據“複興號”生產方介紹，新車型將車頂的空調系統等設備下沈到了風道系統中，列車阻力比現有的CRH380降低7.5%-12.3%，電力增長的成本還會被進一步抵消。

事實上，設計時速不同，高鐵從基建環節的成本就不一樣。350公里的高鐵轉彎半徑是7000米，而時速減少50公里可能會減少兩三千米的轉彎半徑，這意味著施工里程會明顯減少。不過在關於京滬高鐵的成本討論中，很多分析關註的只是運營成本。

普遍觀點認為，提速除了造成運營成本提升外還有維護成本。高鐵車輛會定期檢測，隨著速度提升帶來的磨損加快會增加零部件的更換頻率，設備維修的周期也加快，造成成本增加。不過也有反對的意見指出，鐵路的維護周期是按照里程來計算，並非速度。

支持提速的一方提出，“複興號”將依靠耐受性和通用性來節省成本。中國鐵道研究院人士接受采訪時曾介紹，“複興號”對雷電的耐受度增加，使用壽命可以達到30年，相比以往只有20年壽命的的車型，更適合雷雨季節較多的中國。

以往的CRH動車組是中國與加拿大龐巴迪、日本川崎、德國西門子、法國阿爾斯通等等外方公司合作生產，由於各國技術不同，不同車輛配套、備用列車以及維修零部件都不同，這意味著不同型號的動車組共用、調換列車和零部件的難度大。甚至不同車輛的定員座位數也不一樣，導致一旦車輛故障需要換車，可能會出現座位不對應和座位數不夠的情況。

按照生產方的說法，新的動車采用的標準覆蓋車體、列車網絡標準等10多個方面，並且能夠在中國不同環境的地區運行。如果“複興號”未來在全國逐步推開，統一的標準將有利於降低未來高鐵的運營成本。

“複興號”車身上的標註為CR，和此前的CRH明顯不同。其命名為中國標準動車組，也能明顯看出統一標準的含義。

高鐵試探運營差異化？

不過一些乘客體驗後發現，“複興號”運營情況和之前預期稍有不同。

有試乘的高鐵愛好者發現，四節全二等座的車廂都增加了一排座位，座位間距從宣傳的1020mm減少到了980mm，由於座位增加而車窗設計未變，一些靠窗座椅“面壁”的情況重新出現，影響乘坐體驗。不過同一車次其他車廂的座位間距和布局並不受影響。

考慮到車輛訂購的批次肯定多於目前已經運營的數量，接下來還會有一定數量尚未交付的“複興號”依舊會出現這個問題。座位布局如果不斷變化，也會對“可以減少備用車輛成本”的說法產生影響。

“複興號”雖然提速，但價格並未變化。目前上海北京之間的高鐵票價仍然為二等座553元、一等座933元和商務座1748元。中鐵總的相關人士此前表示，“複興號”運營初期票價會維持不變。

不過未來票價是否會提升？考慮到2011年全國高鐵全面降速時，高鐵票價曾經下降5%，理論上提速後高鐵是有漲價的可能。在國內，涉及到交通定價一直都是個敏感的話題。反對的聲音認為，隨著高鐵車次持續增加，普通列車逐步減少，高鐵提價會增加乘客尤其是相對低收入群體的出行負擔。

另一種思路認為：在經濟發展更好的地區，更多乘客追求效率。他們是否願意為更快的速度、更好的乘坐體驗支付更高的價格？如果可能的話，未來在不同地區、不同高鐵線路上可能會出現更明顯的價格差異。

以京滬高鐵為例，很多時候數量較少的一等座和商務座會率先賣完。而觀察近幾天的“複興號”票務情況，最先搶光的也是一等座和商務座。對於長期往返京滬的的商務人士來說，相比經常延誤的飛機，高鐵在時間保證上更具吸引力，而價格敏感性不強。

9月23日的一班“複興號”，一等座和商務座都售罄

京滬高鐵提速到350公里後，理論上華北、華南、東北等地區的很多高鐵都具備提速的能力，不過國內並不具備全面推廣的可能性。在中西部地區，除了鄭西高鐵設計時速是350公里外，大部分高鐵時速都在250公里甚至更低的時速，西安-成都、成都-重慶以及鄭州-重慶等中西部中心城市間的高鐵都從原規劃的350公里時速上大幅縮水。

“京滬高鐵縱貫經濟最發達的東部地區，客流需求旺盛，旅客運量持續大幅增長，‘複興號’實現時速350公里運營，有利於更好地滿足市場需求。” 中鐵總相關負責人對官方媒體解釋提速的原因。

“複興號”在京滬高鐵的運行，或許可以被看作一場高鐵差異化發展試驗的開端。

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