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任正非：我們僅是比其他公司對競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免於難

投資人說 2017-03-21 10:56

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者 任正非。

1  我們面對的這個世界

我們面對的這個世界很殘酷。

過去的一百多年，世界經濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的，競爭強度不大，從而促進了資本主義在前一百多年，有序地、很好地獲得發展。而現在，由於光纖與計算機的發展，形成網絡經濟，形成資源的全球化配置，使交付、服務更加貼近客戶，快速而優質的服務；使制造更加貼近低成本；研發更加貼近人才集中的低成本地區……這使競爭的強度大大增強，將會使優勢企業越來越強，沒優勢的企業越來越困難。

世間管理比較複雜困難的是工業，而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別於傳統產業的發展規律，它技術更替、產業變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。汽車產業的發展，會受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而用於電子工業的生產原料是取之不盡的軟件代碼、數字邏輯。正是這一規律，使得信息產業的競爭要比傳統產業更激烈，淘汰更無情，後退就意味著消亡。

要生存，只有不斷創新和艱苦奮鬥。而創新也需要奮鬥，是思想上的艱苦奮鬥。華為由於「不幸的」進入信息產業，我們又不幸學習了電子工程，隨著潮流的波逐，被逼上了不歸路。一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。過去30年信息產業發展史上，我們不斷看到一些創新型小企業迅速崛起、成長為巨無霸，但是也看到老牌巨頭企業迅速衰落、垮臺。

另外，經濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業，將會永遠供過於求，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產品的性能、質量越來越高，越來越需高素質人才，而且是成千上萬的需求，這些人必須有高的報酬才合理。但電子產品卻越來越便宜，這就成了一個矛盾。華為能有今天，我覺得我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免於難。

還有，我們對著名跨國公司的能量與水平也還沒有真正的認識。現在國家還有海關保護，一旦實現貿易自由化、投資自由化，大家想一想，中國還會剩下幾個產業？為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命幹，拼命地追趕世界潮流，我們生產隊伍，努力進行國際接軌，不惜調換一些功臣，也決不遲疑地堅持進步。

我的憂患意識來自對組織內外部環境變化的警覺。世紀之交，我去了日本。日本企業界從20世紀90年代初開始，連續經歷了10年低增長、零增長、負增長的情況，目前仍然在苦苦堅持中。誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麽長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。

如今華為算是成功了嗎？當然不。什麽叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。我覺得華為沒有成功，只是在成長。

2  不論規模，自我批判都很重要

每一次經歷，不論是在成功或是失敗中，我都可以汲取到比別人多一點點的東西，我經歷的事情多，而每一次我的收獲也更多，自然而然我的水平就高了。

自我批判是取得經驗教訓的好方法。

我覺得，一個企業在創業初期，規模、資金、市場份額和知名度都很小時，領導者容易有破釜沈舟的決心與勇氣，員工們也會有團結一致的鬥誌。然而當企業做大之後，領導者往往貪圖安逸享樂，員工心態巨變，內部勾心鬥角，企業親和力急劇下降之後公司崩潰了，這種例子數不勝數。

華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。

過去，我們的銷售制度是客戶經理制，而後來我們轉為了客戶代表制。為什麽呢？就是要加強自我批判的強度。客戶經理的目標很明確，是單方向的，推介式的。而客戶代表呢？首先他們必須代表客戶，代表客戶來監督公司的運作。客戶代表的職責就是站在客戶的立場來批評公司，他不批評就失職；他亂批評，沒有在整改中吸取他的批評，考評也不能好。他只有多批評，並實事求是，使批評的內容得以整改，他才會有進步。這樣，我們一定能從客戶代表那兒聽到批評意見。

為什麽實行這項制度呢？因為，我們常常聽不到客戶批評了，客戶認為我們的員工太辛苦，工作中有一點點錯，告訴公司怕影響他們的進步，有意見也不提了。久而久之，我們會認為太平無事，問題的累積則會毀壞整個客戶關系。而客戶代表又不同，他的職責就是批評公司，只要我們時時、處處，把客戶利益放到最高的準則，我們又善於改正自己存在的問題，那麽客戶滿意度就會提高。

我認為，華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳學習。中國人就是因為太聰明了，5000年都受窮。日本人和德國人並不比中國人更聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個聰明規範化起來的話，將是聰明反被聰明誤。

3  經歷挫折是對我們最好的錘煉

今天華為日益成為一個規範化的國際公司，可來自內外的憂患卻沒有減少。我曾經悲觀過，我曾經很發愁，覺得很苦悶。華為公司只要稍稍不行了，怎麽發工資？我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉？

後來我想通了，經歷挫折是對我們最好的錘煉，我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免於難。

彼時，整個全球經濟在經受IT行業的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背後的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。

那時，我們經歷了嚴酷的冬天，冬天也是可愛的，並不是可恨的。華為在2001年將安聖電氣賣給美國艾默生，這讓我們有了禦冬的「棉襖」。那些日子里，產品我寧肯賣得低一些，也一定要拿到現金。因為我認為，這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。而待到冬天過去，我們的競爭環境就會有大幅度的改善。

由於我們對冬天有著估計和認識，及早做了準備。而西方公司由於巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊的影響，他們自己亂了陣腳。他們亂了陣腳我們乘勝追擊，爭取了更多的市場，更多的機會，即使儲備的糧食吃光，帶到春天我們也可以再種。

一生走得很順利的人，你們要警惕一點，因為你們很有可能把華為公司拖進陷阱。

現在，在華為錄用一個幹部，最主要是要考慮這個人曾經是不是在外面受過重大挫折，人的一生太順利也許是災難，我覺得，受挫折是福而不是災難。

我感到：人活在世上，不如意之事十之九八，唯有真正的堅強勇敢，才可以經常戰勝自我，不斷克服困難，由自助而獲得天助。經歷挫折是對我們最好的錘煉，從古到今，許多偉人和名人也都是遭受過多次挫折之後才取得成功的。 

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32歲那年，她認識了65歲的李嘉誠

華商韜略 2017-05-12 14:04

來源 | 華商韜路（ID：hstl8888）

文  | 周冬梅

32歲那年，周凱旋認識了比她大33歲的李嘉誠。

當時，她正在北京長安街尋找機會，而李嘉誠已經是香港地產界頭號人物。5分鐘的“談判”後，本無交集的兩個人展開合作，攜手締造了彼時北京市最大的地產項目。

項目過後，李周二人開始了長達數十年的友誼，李嘉誠給予周凱旋無與倫比的信任，後者成為他“最不可替代的朋友”。

“港女”養成記

如同自己的名字一般，在以“李嘉誠紅顏知已”的身份被廣為人知之前，周凱旋在大眾眼中是一個面目模糊的“中性人”。與一眾被冠以夫姓的女性富豪相比，在香港媒體眼中，她是讓人敬畏的“小姐”或“老板”；而在大陸媒體眼中，她是背景神秘、身家尚好的女性商界名流。

與李嘉誠的關系曝光後，她逐漸變成人們眼中的“霸道女總裁”、新銳項目大手筆投資人、慈善基金創辦者，如今更是各大女性富豪榜單上的常客，甚至位列少數權勢女性前排。

周凱旋生於1961年，是土生土長的“港女”，據說父親是普通商人，家境一般。但是她中學就讀於香港最頂尖學校之一的拔萃女書院，學校名流後代雲集，很多學生都有名車接送，而她總是自己步行回家。據同學說，周凱旋很少提及自己的家庭，只知她和外婆一起住。

中學時，周凱旋生活簡樸，成績也不拔尖，她曾說“我小時候讀書理科成績不太好”。但她在拔萃女校卻很有名氣，不僅精通曲棍球、遊泳、話劇等，還當選為學生會會長，成為不少師妹的偶像。

拔萃女校註重對學生能力的全方位培養，課業並不輕松，一個細節可見一斑：當時學校每天給學生一篇3頁紙的英文文章，讓她們在15分鐘內壓縮為60字。這讓周凱旋養成了做事細心負責的習慣和良好的邏輯判斷能力。

中學畢業後的暑假，周凱旋在香港電臺做實習DJ，昵稱“周海豚”，導師評價她“聰明，英文好”。實習結束後，她邀請電臺同事在香港一家入會費高達25萬元的私人俱樂部“九龍塘會”吃飯當作謝師宴，飯後自己簽字買單，小小年紀便十分豪氣。

父母都不是那里的會員，周凱旋到底如何入會無人知曉。但是，能在18歲的年紀便懂得建立人際關系網，可見她社交天賦之高。

中學畢業後，周凱旋前往澳洲留學，就讀於新南威爾士大學。期間，周凱旋養成非常獨立的個性，凡事不依賴於人，甚至會刻意保持距離。

極具社交天賦的她卻一直認為“與自己相處”最自然，“保持親密關系其實是很大的負擔，找到最合適的距離才是人與人之間最舒服的相處方式”。

簽下10萬平米“寶地”

1986年，周凱旋第一次學做生意，她替自己的英國老板去西安洽談兵馬俑展覽，僅花兩周就達成30件展品的交易。計劃之外，她還征得公司許可，在天津定制一批兵馬俑紀念品，自己押送到倫敦，以幾十倍的價格售出，“賺到第一筆大錢”。

上世紀80代末，周凱旋通過自薦的方式結識了徐克導演的夫人施南生，幫後者將電影賣到了歐洲，施南生欣賞周凱旋的精明過人，兩人很快成為好友。

在施南生扶持下，周凱旋進入香港上層社交圈，除了結識香港及東南亞各路商家外，她還結識了時任東方海外董事長董建華的表妹張培薇，二人成了閨蜜兼知己，並一起組建兩家公司“維港”和“維法”，專做大陸生意。

當年香港房地產興旺，水泥需求量大，廣西的散裝水泥廠商希望進入香港。周凱旋在仔細研究市場需求之後，根據兩地水泥差價和購船成本，制定一個高出預期100多萬美元的定價，最終交易成功。

這單生意讓周凱旋獲得董建華的認可。1989年，董建華對周凱旋說：你們的生意還是太小，不如選擇一些好項目，我們一塊做，共同發展。

1992年，香港地產商將投資重點轉向大陸，北京地產業急劇升溫，王府井成為最搶手地界。投資熱潮下，資金實力一般的東方海外也想分一杯羹。連“容積率”是什麽都不懂的周凱旋，被派來北京尋找項目。

為了盡快完成任務，周凱旋一邊閱讀各種地產資料，一邊用最原始的方式尋找機會：圍著長安街、王府井和金魚胡同來回轉悠。

王府井北端的東安廣場被認為最具投資價值，資金實力雄厚的新鴻基搶先將該項目納入囊中，並先後投入34億港元，建起一座總面積21.58萬平方米的“龐然大物”。

敏感度極高的周凱旋意識到，如果按照既有規則，他們即便能夠找到一個絕佳項目，也會因資金限制玩不起。而彼時，和王府井只差2分鐘路程的長安街兩側地段，尚無人問津。

於是周凱旋對張培薇說：“我們在北京找一塊有投資價值的地皮，如果董先生不做我們就自己做，投資一人一半，做什麽自己定。”

“超越界限思考是我做生意的常用方法。”周凱旋後來說，“別人有框框，你不一定要參加他的遊戲，你一定要有玩自己遊戲的信心”。

1992年8月，兩位年輕女性在長安街上邊走邊搜尋目標，最後將目光鎖定在兒童影院那幢6層小樓上。兩人商定將小樓重新裝修一下開一家店。

周凱旋對接待她們的女經理開門見山，說想買這幢樓。女經理打電話通知領導，對方告知：整個東長安街及王府井地區都屬於統一規劃，要開發兒童影院必須將其周邊一萬平米面積整片開發。周凱旋毫不猶豫，立刻答應下來。

但是回頭冷靜思考後她發現，僅開發一萬平米，不良的交通環境會影響項目前景。一番仔細研究後，周凱旋索性把王府井至東單“金街”、“銀街”之間的10萬多平米地段全部簽下。這樣既解決了交通難題，更在占地面積上大大超越全部對手，氣魄驚人。

項目以董氏集團東方海外公司名義來做，命名為“東方廣場”。被問及當初的投資決定時，周凱旋說：“財富機會只降臨在有膽識又很謹慎的人身上。大家都認為這是一件很難的事情，但我的角色要我盡量實現它。”

周凱旋還用周密的計劃說服東城區政府合作開發：“我反複說明一點，我不是炒地的香港地產商，而是真正想幹一點事情。他們也很高興，一旦幹成對東城區今後發展大有好處。”

該項目在香港引起轟動，董建華親自出面，邀請多家地產商合作，也找到香港地產界頭號人物李嘉誠。

花5年時間幹一件大事

1993年8月，正在洛杉磯參加國際會議的李嘉誠接到董建華的電話。董告訴他，表妹張培薇與朋友周凱旋看中北京王府井一塊地皮，正在尋找合作開發商。

9月12日，李嘉誠如約來到北京王府井飯店會見維港公司經理。令他沒想到的是，和他談10億美元級大項目的經理，竟是一位年僅32歲的小女子。

為了這次談判，周凱旋準備了厚厚的資料，打算用各種理由說服李嘉誠出資。她對李嘉誠說：“這個項目是我在王府井大街散步時想到的。當時，我正走到兒童影院門前，感覺這家影院處於這樣一個商業街，在地產利用率上講很不劃算。”

“我出了王府井向東走，走到東單時突然產生一個想法：如果建一個商業廣場，把王府井和東單這兩個最著名的商業街連通起來，豈不妙哉？”

李嘉誠坐直身體，仔細打量周凱旋：“12萬平米的動遷誰來負責？”周凱旋說：“我來負責搞定。”李嘉誠又說：“平整土地和一系列建設手續也並不容易。”周凱旋笑著說：“李先生放心，我交給您的會是手續齊備的‘熟地’，您需要做的只是開工建設。”

見周如此爽快，李嘉誠也單刀直入：“你要求的傭金呢？”周凱旋說：“總投資額的2.5%可以嗎？”李嘉誠知道這個項目的利潤可能是100%甚至更多，他旋即與周凱旋握手：“就這樣定了！”

二人談話不過5分鐘，就敲定了當時北京市建國以來最大的一個房地產開發項目。最終，東方廣場總投資額達20億美元，周凱旋獲得2.5%的顧問費，約4億港元。她提現一半，另一半則長線投資東方廣場。

當時，需要動遷的國家級、市級和區級單位160多個，居民1800余戶，任務非常艱巨。周凱旋只能在香港和北京之間做起了“飛人”，每周一清晨六點趕到香港機場，乘坐港龍航班飛往北京，周五晚上乘其它航班返回。

為能最快解決拆遷問題，周凱旋先對居民發布公告，按照搬遷時間將補償金分為三等，在居民全部搬走後，她再集中精力說服各級單位，居民搬走後他們再無拖延的借口。如此，規模浩大的拆遷工作僅六個月即告完成。

之後幾年，位於敏感地段的東方廣場在建設過程中屢遭挑戰，期間歷經陳希同、王寶森貪汙受賄案，高層突破北京建築高度限制，麥當勞王府井店搬遷，開發中撞見古跡等一系列風浪和國內國際輿論壓力，卻被周凱旋一一擺平。

她用5年時間、集中所有精力完成了這件得意之作，拿到傭金那天，周凱旋把香港最繁華的中環地區每家店鋪都逛了一遍，結果是“每件昂貴的商品我都買得起，但我沒買”。她的感受是“心里覺得很富有”。

項目結束，董建華打算提升周凱旋做公司董事，她卻主動放棄：“外表很光榮其實是你自己心里的包袱。對我來講，最重要的是從這個項目中得到應得的報酬。”深感疲憊的周凱旋意識到地產項目並非自己興趣所在，轉而尋找下一個全新領域。

說服李嘉誠涉足互聯網

因為東方廣場項目，周凱旋逐漸靠近長江實業集團。她的商業策劃能力讓李嘉誠刮目相看，在她的影響下，李嘉誠開始涉足互聯網。

1995年，周凱旋學會了使用電子郵件，但那時她並不認為互聯網是商業機會，而是看好IT業另一領域“信息系統”（Information System）軟件。

1996年7月，周凱旋投資創辦Alexus。一年後，基於“進、出口商需要一個電子系統來簡化報關手續”的思路，她在Alexus旗下創辦深圳口岸電子報關公司易網通（EC Link）。

隨著互聯網不斷發展，1999年，周凱旋告訴李嘉誠自己準備進軍網絡。李嘉誠以房地產起家，一直秉持 “不熟不做”的商家古訓。在他看來，網絡作為信息產業頗為虛幻，不能輕易介入。

周凱旋決定換個形式動員李嘉誠。她找到雅虎神話的締造者楊致遠，請他幫忙說服李嘉誠。

不久，李嘉誠應邀去新加坡參加紀念酒會。到達新加坡當晚，楊致遠到李嘉誠房間拜會，兩人談得十分投機。第二天，楊致遠陪李嘉誠參觀新加坡網站，並出席紀念酒會，讓李嘉誠對網絡事業有了直觀認識。

酒會結束時，楊致遠對李嘉誠說：“先生此行並非我的主意，而是另有他人。”李嘉誠正感奇怪，周凱旋從楊致遠身後走出來。

結合當時網絡狂潮席卷全球、香港創業板建立的情勢，李嘉誠決定抓住大規模整合資源的機會，將易網通註入電子商務，合並和記黃埔及長江實業下的新城電臺，據此成立最初的TOM公司。

作為第二大股東的周凱旋則具體負責TOM的全部事項，當時的報道稱“事無巨細，所有決定權都在周凱旋”。

2000年3月1日，成立僅4個月、尚無紮實業績的TOM高調登陸香港創業板，獲數十萬人排隊認購，收回50余萬份表格，超額認購近625倍。其股價快速攀升至15.35港元，公司市值超過300億港元，成為資本運作的經典之作。

僅以30萬港元入股、擁有公司32.29%股份的周凱旋，身價飛升至最高127億港元，成為香港引人矚目的女富豪。

但初期狂熱的追捧後，TOM股價直線下滑，一度引發投資者的廣泛置疑，被認為純屬投機行為。TOM的當務之急是找一個能讓業績報表好看，讓投資者重建信心的CEO來執掌大局。對此，周凱旋迅速采取行動，果斷進行人員洗牌。

2000年7月，前高盛高科技部投資經理王兟入職TOM公司CEO，大規模進行非互聯網業務收購，收購對象包括上海美亞在線、鯊威體壇、http://163.net、《亞洲周刊》等三十多家大中華區公司的全部或部分股權。藉此，TOM一舉成為國內媒體巨頭，集團收入亦在兩年間增長17倍。

同時，TOM還堅持發展網絡業務，通過與十余家手機廠商進行業務捆綁及大規模推出新的短信產品，2003年上半年時，TOM成為國內短信業務的前三名。

2002年年中，周凱旋在臺灣偶遇一個負責IVR（無線音信互動服務）業務的朋友，對方稱馬上就能拿到一張在中國內地經營IVR的牌照。

周凱旋分析IVR能將網絡產品與電話結合，對於很多不會使用網絡的人來說很有市場，但對方無意出讓股權，於是周凱旋自立門戶，建立IVR公司雷霆無極。

隨著互聯網業態在海外股市複興，TOM在美國納斯達克二次上市進入籌備階段。雷霆無極與TOM業務存在競爭關系，周凱旋對此相當頭疼。

競爭問題最終通過收購解決。2003年12月底，TOM以1.5億美元收購周凱旋僅用50萬人民幣創辦、100%擁有的雷霆無極，周凱旋身家再漲。後來，TOM私有化後，周凱旋套現退出。

投資科技圈新銳企業

TOM公司之後，李嘉誠信任周凱旋在科技投資方面的眼光和能力，把科技圈投資交由維港運作。此後，維港共計投資了全球超過80家科技企業，包括Facebook與Skype。

其時50歲的周凱旋在全球科技中心不斷嶄露頭角。她經常在助理和保鏢的簇擁下，去尋找那些被她稱為“顛覆性”的科技新銳。她曾支持過的項目包括：人造植物雞蛋、搭載GPS的自行車鎖、能分析成分的智能杯子等。

2007年12月，周凱旋成功勸說李嘉誠投資6000萬美元給當時幾乎沒有盈利的Facebook，到2012年Facebook上市，李嘉誠的投資翻了5倍。

以色列地圖導航初創公司Waze是維港投資的另一個成功項目，Waze最終被Google以11億美元收購。

憑借李嘉誠提供的穩定現金流，維港在業界獨具光環。大部分投資基金忙著募資的時候，周凱旋把時間都用在項目和投資對象上。據與她合作過的知情人士透露，周是一個出色的投資提議專家，她提供的投資常在100萬到2000萬美元之間。

有時在與投資對象喝過一杯咖啡後，周凱旋就能做出決定，並不需要李嘉誠簽字。美國Misfit公司稱，周凱旋在與之視頻通話24小時之後，就做出了投資決定。

因為背靠李嘉誠，投資對象們感覺，維港投資有著慈善家的天性，它不會給投資對象施加盡快盈利的壓力，也不會對投資那些前景光明但未經證實的新技術有絲毫猶豫。

一些初創公司表示，當周凱旋找上門後，他們就完全不再考慮其他投資人。

一位接受維港投資的創業者稱，他告訴周凱旋，自己想和某位互聯網公司高管見面，正在矽谷出差的周凱旋旋即派私人飛機將他和那位高管接到拉斯維加斯共進晚餐，“這些難得的機會是其他想要尋求突破的普通初創公司可望而不可及的”。

對於項目的判斷，周凱旋完全由自己把握——“我對自己的資產很珍惜”。決定投資後，她事無巨細提供幫助，因為“看到一個人成功我就很高興。”

李嘉誠“最不可替代的朋友”

與周凱旋接觸過的人在幾秒種內就能感受到她的魅力：看著你的眼睛聽你說話，時刻註意你的感受，即使在多人面前談話，她也會適時望你一眼，讓你感覺不被忽視。

在周凱旋嘴里，最常聽到的話是“我很好的朋友”，這些朋友既包括董建華、李嘉誠，也包括她經常乘坐航班的乘務人員、為她制作過首飾的師傅。然而，擁有如此多“很好的朋友”的她卻認為自己是個“邊緣人”，最樂於與自己相處。

從普通公司職員到香港頂級女富豪，周凱旋依靠自己的頭腦起步，依靠能力獲得賞識。立足這些資源，她鋪就一個廣闊平臺。外界議論其依靠“關系”，然而，這樣的關系並非誰都能營造，或者即便有了這樣的關系，也鮮有人能達到她的水平。

別人眼里，她是李嘉誠的“紅顏知己”，背靠大樹好乘涼。她自己眼里，和記黃埔是國際大公司，而TOM是“富人家的親戚”，窮家的小孩要有誌氣。談到與李嘉誠和董建華的關系時，她說：“我不是他們的附屬物，而是一個完全獨立的個體。”

“不把關系當包袱”是周凱旋的哲學。做東方海外項目時，她和張培薇一起搬進山頂花園做鄰居。和李嘉誠的新聞曝光前，已有不少人在平日晚上發現“超人”的足跡。之後周凱旋又搬到距離李嘉誠大宅5分鐘車程的地方居住。兩人經常一起共進早餐。

在如何與李嘉誠相處上，周凱旋自己的話可做概括：“聰明如狐貍，單純如兔子”。比李嘉誠年輕30多歲的周凱旋，經常刻意把衣飾、發型和妝容弄得老成。

她會在眾人面前蹲身幫李嘉誠系鞋帶，也會電話提醒他註意要約見的人感冒了，小心傳染。她不介意李嘉誠對外幾乎從不說起她的功勞，甚至提議將李嘉誠捐款修建的教學樓從“莊月明樓”改叫“李莊月明樓”，表達對已故李夫人的尊重。

“在男女之情上，最靠得住的感覺是：你是不是我最不可替代的朋友？這是原則。這樣的關系讓你什麽都不怕，才能令對方長久眷戀。”這看似簡單，但其實很難做到。

這樣的周凱旋收獲了李嘉誠的絕對信任。她是李嘉誠基金會董事，能當此職的多為李家人。上世紀90年代末至今，李嘉誠出席眾多隆重活動時，均有周凱旋的身影。1990年夫人莊月明去世後，周凱旋是李嘉誠最親近、也是唯一經常攜手亮相的異性友人。

李嘉誠並不排斥在公眾面前展現兩人的親密關系。與周凱旋同遊羅馬和西安時，李嘉誠都親自為周凱旋拍照留念，引得不少遊客駐足觀看。期間，周凱旋無名指上的戒指還亮瞎了好事者的眼。

因為巨大的財富和“李嘉誠摯友”的頭銜，在香港，周凱旋像娛樂明星一樣備受關註：她的一舉一動都是香港媒體議論的話題。

關註源於她令人側目的身價：在香港女富豪排行榜上，周多年來始終占據第二的位置。在財富大多來自遺產繼承或離婚贍養，十有八九會冠以夫姓的女性商界名流中，從未公開婚姻狀況、以三字姓名示人的周凱旋顯得特別醒目。

周凱旋不喜歡這種關註，尤其是時尚與娛樂圈的關註，因為“他們現在越來越只關心我穿什麽牌子的衣服了”。一直以來，她只戴同一款貝殼狀耳飾，那是她喜歡了很久，用上班第一個月的薪水買下來的。

這種看淡名與利的灑脫，需要與自己內心平靜相處的能力。每個場合都用職業套裝淡化自己的女性身份，從不強調女性的差異或是特權，周凱旋以自己的言談舉止告誡眾人：性別不是成功的羈絆，也不應該是成功的關鍵。

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新零售的另一種解題思路：重新認識數據行為

野草新消費 2017-08-03 13:52

文 | 腦極體

先來思考這樣一個問題：為什麽星巴克的排隊一定是橫排的，而不是肯德基麥當勞那樣的豎排？

這個問題經濟學中有很多中解釋，但其中比較靠譜的一種認為：橫排排隊可以減少空間中的壓抑感，一方面讓整個空間看起來更寬敞，一方面可以降低人流的流動頻次，緩解空間中的緊張感。

通過橫著排隊這種對行為規則的改變，讓咖啡館區別於快餐店，確定了自己的消費人群和商業模型，是個非常好的經濟學案例。

這其中很重要的一點是說明了“行為”這個東西能帶來的商業結果。經濟學有個分支叫做行為經濟學，就是專門研究這個的。著名的心理學家卡勒曼還憑借對行為經濟學中心賬理論的構建獲得過諾貝爾經濟科學獎。

以上是為了說明行為學與經濟學交叉可能發酵出的價值。所謂行為學，在學術上的研究目標是“個體和社群為適應內外環境變化所作出的反應”。我們每天的一舉一動莫不是行為，習慣、工作、愛好也都是行為。

很有意思的是，行為是一個非常好的數據化樣本，比如你每天的出行路線、上網的瀏覽軌跡、攝像頭中的一舉一動，都可以被數據化。而數據的運行本身也是一種行為，比如數據的運算、建模、流動和交換。我們今天的世界，可以說是從行為數據化中開始，到數據行為化中結束（好吧我承認這段有點繞，但是沒關系，下邊會更繞的）。

關註數據行為，可能得到的東西非常多，絕對不是一篇文章可以討論的。所以我們不妨在這里舉個例子，來看一下數據行為化可能激發的想象。

最近一個特別火的概念是新零售。而馬雲提出新零售時，就明確了它是融合線上、線下與數據的產物。目前我們看到的生物識別+無人超市，就是一種線上數據來到線下場景的示例。

但數據行為也許可以給我們更多，今天我們的主題是通過換一種方式理解數據，來打通線下消費的更多可能性。

結果與過程：另一個視角看數據

首先我們要知道，一般情況所看到的大數據到底是什麽？

比如說，我們看到了大數據顯示，每天有多少共享單車被使用、房價一年擡高了多少、地區農作物產量的數據變化等等，這都是大數據的結果。

我們看到的數據，是經歷了數據收集與運算、整理過程之後，呈現出可供人理解的“扁平化大數據”。我們可能確實知道了很多此前不知道的，但這絕對不是大數據的全貌。

比如，我們看得到一個地區交通事故的總數和時間曲線，卻看不到每一次交通事故是如何發生的、原因有哪些種、哪些事故因素可以被改善、哪些事故可以更及時救援，甚至哪些可以預防。

假如說我們看到的數據結果是一個二次元的漫畫人物，那麽看不見的數據就是一個三次元的里的完整的人——這就是數據行為。

數據行為不僅僅是數據的增長過程，還包括在整個時空關系中數據的交互狀態。比如具體數據的軌跡、數據的折返區間、數據多元性，以及與預期模型之間的差異。

這麽說可能有點過於抽象，舉個不太恰當的例子來解釋：你買個盒雪糕，這個是數據結果，證明你喜歡這個牌子的雪糕。但是數據行為卻可能顯示，你是問了好幾個牌子都沒貨，挑了好幾個牌子嫌太貴，不想買卻發現實在太熱，才最終買了這盒雪糕……然後吃一口就扔了——這都是數據行為——也是其他雪糕品牌占領這個客戶的機會。

當然，數據行為實在太複雜了，因為這是在跟蹤數據而不是整理數據。此工作人力無法勝任。但人工智能不正是用來解決人力無法完成的工作嗎？比如已經有用遷移學習技術來追蹤城市里每輛車形式軌跡的技術，這就是一種解讀數據行為的嘗試。

由於數據行為千變萬化，具體而微，尤其可能關乎與人與社會空間的互動。解碼數據行為，也就成為了AI介入生活的一次良機。

用戶數據行為

想要搞明白如何用數據行為驅動新零售，首先要看到哪些數據可能對零售場景產生影響。這里我們可以把它分為兩種：個體用戶數據和群組數據。

通過大數據來了解用戶，已經不是什麽新鮮事，甚至有點老生常談。但根據用戶數據的數據行為來了解你的用戶卻是一個空白。

通過解碼數據行為，你會得到哪些對用戶的全新認知呢？

首先是數據行為在時間上的同頻性，可以讓掌握數據的企業認識多端口數據源融合下的用戶。比如說我們的社交行為、內容閱讀行為、購物行為，與真實世界中攝像頭拍攝下的我們、交通信息中的我們、工商信息中的我們，其實各自都是我們自身的一個剪影。通過時間概念把這些數據整合起來，可以合並成一個相對完整的用戶形象。

它在購買行為之外的所思所想，每天的所見所聞，其實都不難在暴露在公共視野下的數據拼接起來。這樣企業對於用戶消費動機與規律的把握，將提升到一個新的高度。

再比如說，數據行為會偵測用戶消費軌跡的改變。大部分人在生活中都有穩定的消費規則，或高或低都有其規律。而一旦出現峰值，就會說明用戶有某種消費異常產生。實時分析這些消費數據的行為軌跡，可以實時提供切中服務，比如用戶突然出現消費沖動時進行針對引導、用戶消費軌跡趨緩時給予消費刺激，用戶消費進入極端低谷，就該考慮提供網貸產品了（開玩笑開玩笑）。

另一個數據行為帶來的改變，是企業可以測算出用戶應用的使用模型。比如一個籃球，用戶本應該一周打五次，一次半小時。但假如出現用戶使用率降低，可能就說明產品本身出現問題了。當然就籃球來說可能只是因為用戶比較懶，但對於互聯網產品來說，用戶行為與預期模型之間的差別卻能說明很多問題。

組織行為中的關鍵信息比特化

通過人工智能檢測個體用戶數據之外，還有一種檢測集體數據行為的方式。比如已經在城市安防當中應用的人流軌跡識別技術。

這類技術可以觀察一個群體的動態，並通過多個數據源進行數據采集與分析。這一類數據進行全面的數據行為監控很難，但卻可以對關鍵信息進行比特化。永久留存並進行多個領域的應用。

比如說，某個寫字樓里一到中午就聲貝提高，人臉識別表示不高興的人數急劇攀升：這可能說明外賣必須投入更多人力了。或者某地鐵站早上的人流停滯度過高，人流運行緩慢：這可能說明要放更多共享單車了。通過比特化這些數據運行的關鍵值，可以給企業提供非常好的運行依據。

這只是最基本的一種人流數據行為應用。具體到相對垂直、複雜的群落組織中，數據行為的應用性會更加廣闊。

有一個多領域的交叉學科叫做組織行為學，專門研究組織中人的心理和行為表現及其客觀規律，以達到預測、引導和控制人的行為的能力。通過計算機計算去測算和預期組織行為中個體與群落的互動，恐怕會帶來無數種應用可能。

如何激發消費

說了這麽多，到底如何把數據行為應用放到新零售里呢？

綜上所述，數據行為可以更好地理解個體與群體在時間軸上的精準動向和動機。這就讓很多基於移動互聯網的簡單商業激發有可能變得更加複雜。

通過對線上數據行為的廣泛測寫，結合現實世界數據收集端口提供幫助。人工智能至少可以為線下消費場景搭建以下幾種能力：

一、解決地理空間中的推薦問題：我們都感受過所謂的智能推薦，基本都是根據你的瀏覽記錄進行購買推薦。這種推薦本身非常不智能，而且往往進行線下推薦時就會失效。因為系統只能知道你的定位，卻無法預計你的目標，也無從知道你的運動軌跡。更多時候還是需要用戶自己去尋找消費。而結合運行軌跡、消費軌跡等數據行為，或許可以準確的在地理空間中實現線下消費推薦：不走冤枉路，不浪費時間，就近找到你的消費可能。

二、解決實時需求：數據行為檢測的一個特征，就是其具有非常強的實時處理能力。很多消費契機都是實時出現的，可能用戶自身都沒有察覺到。但數據系統卻可以感知到。比如數據證明你該渴了，又能從以往消費數據中判斷你的口味，然後實時對接飲品店的消費可能。這就集成了很多消費機會。

三、提供線下的智能服務：新零售里一直有個預期，就是你到了店里，發現店里正好都是你需要買的東西，不用自己找。這種聽起來像讀心術的消費場景，也可能通過對你生活中方方面面數據行為的測算得到結果。人進行線下消費的頻率其實是非常穩定的。利用遷移學習和過往數據來生成一個人的購物預期模型，並非不能做到。

四、根據群體行為調整供需策略：就像上文說的，群體行為往往決定了很多服務與消費的市場，群體行為的往複變化也決定了很多依托人群的消費場景興衰。測算人群，實時調整供需和營銷，可以為人群場景的線下消費企業提供極大的效率改善。

相比我們經常看到的圖表和結論，大數據這東西其實能體現更多東西。我們每天都暴露在數據收集器之下，也成為數據的使用者和消費者。相比無盡的增大數據量，把現有數據立體化、行為化其實就能探究人類社會的無數秘密。

數據會繼續帶來更多改變，同時也引發著更多恐懼：在人工智能才有能力理解的海量數據面前，人類究竟還有什麽秘密與隱私可言？

* 本文作者腦極體。歡迎關註野草新消費（ID：yecaoxxf），加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

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新零售的另一種解題思路：重新認識數據行為

野草新消費 2017-08-03 13:52

文 | 腦極體

先來思考這樣一個問題：為什麽星巴克的排隊一定是橫排的，而不是肯德基麥當勞那樣的豎排？

這個問題經濟學中有很多中解釋，但其中比較靠譜的一種認為：橫排排隊可以減少空間中的壓抑感，一方面讓整個空間看起來更寬敞，一方面可以降低人流的流動頻次，緩解空間中的緊張感。

通過橫著排隊這種對行為規則的改變，讓咖啡館區別於快餐店，確定了自己的消費人群和商業模型，是個非常好的經濟學案例。

這其中很重要的一點是說明了“行為”這個東西能帶來的商業結果。經濟學有個分支叫做行為經濟學，就是專門研究這個的。著名的心理學家卡勒曼還憑借對行為經濟學中心賬理論的構建獲得過諾貝爾經濟科學獎。

以上是為了說明行為學與經濟學交叉可能發酵出的價值。所謂行為學，在學術上的研究目標是“個體和社群為適應內外環境變化所作出的反應”。我們每天的一舉一動莫不是行為，習慣、工作、愛好也都是行為。

很有意思的是，行為是一個非常好的數據化樣本，比如你每天的出行路線、上網的瀏覽軌跡、攝像頭中的一舉一動，都可以被數據化。而數據的運行本身也是一種行為，比如數據的運算、建模、流動和交換。我們今天的世界，可以說是從行為數據化中開始，到數據行為化中結束（好吧我承認這段有點繞，但是沒關系，下邊會更繞的）。

關註數據行為，可能得到的東西非常多，絕對不是一篇文章可以討論的。所以我們不妨在這里舉個例子，來看一下數據行為化可能激發的想象。

最近一個特別火的概念是新零售。而馬雲提出新零售時，就明確了它是融合線上、線下與數據的產物。目前我們看到的生物識別+無人超市，就是一種線上數據來到線下場景的示例。

但數據行為也許可以給我們更多，今天我們的主題是通過換一種方式理解數據，來打通線下消費的更多可能性。

結果與過程：另一個視角看數據

首先我們要知道，一般情況所看到的大數據到底是什麽？

比如說，我們看到了大數據顯示，每天有多少共享單車被使用、房價一年擡高了多少、地區農作物產量的數據變化等等，這都是大數據的結果。

我們看到的數據，是經歷了數據收集與運算、整理過程之後，呈現出可供人理解的“扁平化大數據”。我們可能確實知道了很多此前不知道的，但這絕對不是大數據的全貌。

比如，我們看得到一個地區交通事故的總數和時間曲線，卻看不到每一次交通事故是如何發生的、原因有哪些種、哪些事故因素可以被改善、哪些事故可以更及時救援，甚至哪些可以預防。

假如說我們看到的數據結果是一個二次元的漫畫人物，那麽看不見的數據就是一個三次元的里的完整的人——這就是數據行為。

數據行為不僅僅是數據的增長過程，還包括在整個時空關系中數據的交互狀態。比如具體數據的軌跡、數據的折返區間、數據多元性，以及與預期模型之間的差異。

這麽說可能有點過於抽象，舉個不太恰當的例子來解釋：你買個盒雪糕，這個是數據結果，證明你喜歡這個牌子的雪糕。但是數據行為卻可能顯示，你是問了好幾個牌子都沒貨，挑了好幾個牌子嫌太貴，不想買卻發現實在太熱，才最終買了這盒雪糕……然後吃一口就扔了——這都是數據行為——也是其他雪糕品牌占領這個客戶的機會。

當然，數據行為實在太複雜了，因為這是在跟蹤數據而不是整理數據。此工作人力無法勝任。但人工智能不正是用來解決人力無法完成的工作嗎？比如已經有用遷移學習技術來追蹤城市里每輛車形式軌跡的技術，這就是一種解讀數據行為的嘗試。

由於數據行為千變萬化，具體而微，尤其可能關乎與人與社會空間的互動。解碼數據行為，也就成為了AI介入生活的一次良機。

用戶數據行為

想要搞明白如何用數據行為驅動新零售，首先要看到哪些數據可能對零售場景產生影響。這里我們可以把它分為兩種：個體用戶數據和群組數據。

通過大數據來了解用戶，已經不是什麽新鮮事，甚至有點老生常談。但根據用戶數據的數據行為來了解你的用戶卻是一個空白。

通過解碼數據行為，你會得到哪些對用戶的全新認知呢？

首先是數據行為在時間上的同頻性，可以讓掌握數據的企業認識多端口數據源融合下的用戶。比如說我們的社交行為、內容閱讀行為、購物行為，與真實世界中攝像頭拍攝下的我們、交通信息中的我們、工商信息中的我們，其實各自都是我們自身的一個剪影。通過時間概念把這些數據整合起來，可以合並成一個相對完整的用戶形象。

它在購買行為之外的所思所想，每天的所見所聞，其實都不難在暴露在公共視野下的數據拼接起來。這樣企業對於用戶消費動機與規律的把握，將提升到一個新的高度。

再比如說，數據行為會偵測用戶消費軌跡的改變。大部分人在生活中都有穩定的消費規則，或高或低都有其規律。而一旦出現峰值，就會說明用戶有某種消費異常產生。實時分析這些消費數據的行為軌跡，可以實時提供切中服務，比如用戶突然出現消費沖動時進行針對引導、用戶消費軌跡趨緩時給予消費刺激，用戶消費進入極端低谷，就該考慮提供網貸產品了（開玩笑開玩笑）。

另一個數據行為帶來的改變，是企業可以測算出用戶應用的使用模型。比如一個籃球，用戶本應該一周打五次，一次半小時。但假如出現用戶使用率降低，可能就說明產品本身出現問題了。當然就籃球來說可能只是因為用戶比較懶，但對於互聯網產品來說，用戶行為與預期模型之間的差別卻能說明很多問題。

組織行為中的關鍵信息比特化

通過人工智能檢測個體用戶數據之外，還有一種檢測集體數據行為的方式。比如已經在城市安防當中應用的人流軌跡識別技術。

這類技術可以觀察一個群體的動態，並通過多個數據源進行數據采集與分析。這一類數據進行全面的數據行為監控很難，但卻可以對關鍵信息進行比特化。永久留存並進行多個領域的應用。

比如說，某個寫字樓里一到中午就聲貝提高，人臉識別表示不高興的人數急劇攀升：這可能說明外賣必須投入更多人力了。或者某地鐵站早上的人流停滯度過高，人流運行緩慢：這可能說明要放更多共享單車了。通過比特化這些數據運行的關鍵值，可以給企業提供非常好的運行依據。

這只是最基本的一種人流數據行為應用。具體到相對垂直、複雜的群落組織中，數據行為的應用性會更加廣闊。

有一個多領域的交叉學科叫做組織行為學，專門研究組織中人的心理和行為表現及其客觀規律，以達到預測、引導和控制人的行為的能力。通過計算機計算去測算和預期組織行為中個體與群落的互動，恐怕會帶來無數種應用可能。

如何激發消費

說了這麽多，到底如何把數據行為應用放到新零售里呢？

綜上所述，數據行為可以更好地理解個體與群體在時間軸上的精準動向和動機。這就讓很多基於移動互聯網的簡單商業激發有可能變得更加複雜。

通過對線上數據行為的廣泛測寫，結合現實世界數據收集端口提供幫助。人工智能至少可以為線下消費場景搭建以下幾種能力：

一、解決地理空間中的推薦問題：我們都感受過所謂的智能推薦，基本都是根據你的瀏覽記錄進行購買推薦。這種推薦本身非常不智能，而且往往進行線下推薦時就會失效。因為系統只能知道你的定位，卻無法預計你的目標，也無從知道你的運動軌跡。更多時候還是需要用戶自己去尋找消費。而結合運行軌跡、消費軌跡等數據行為，或許可以準確的在地理空間中實現線下消費推薦：不走冤枉路，不浪費時間，就近找到你的消費可能。

二、解決實時需求：數據行為檢測的一個特征，就是其具有非常強的實時處理能力。很多消費契機都是實時出現的，可能用戶自身都沒有察覺到。但數據系統卻可以感知到。比如數據證明你該渴了，又能從以往消費數據中判斷你的口味，然後實時對接飲品店的消費可能。這就集成了很多消費機會。

三、提供線下的智能服務：新零售里一直有個預期，就是你到了店里，發現店里正好都是你需要買的東西，不用自己找。這種聽起來像讀心術的消費場景，也可能通過對你生活中方方面面數據行為的測算得到結果。人進行線下消費的頻率其實是非常穩定的。利用遷移學習和過往數據來生成一個人的購物預期模型，並非不能做到。

四、根據群體行為調整供需策略：就像上文說的，群體行為往往決定了很多服務與消費的市場，群體行為的往複變化也決定了很多依托人群的消費場景興衰。測算人群，實時調整供需和營銷，可以為人群場景的線下消費企業提供極大的效率改善。

相比我們經常看到的圖表和結論，大數據這東西其實能體現更多東西。我們每天都暴露在數據收集器之下，也成為數據的使用者和消費者。相比無盡的增大數據量，把現有數據立體化、行為化其實就能探究人類社會的無數秘密。

數據會繼續帶來更多改變，同時也引發著更多恐懼：在人工智能才有能力理解的海量數據面前，人類究竟還有什麽秘密與隱私可言？

* 本文作者腦極體。歡迎關註野草新消費（ID：yecaoxxf），加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

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認識Tesla

下一個25年 讓下一代重新認識方便面

冰川思享庫 2017-08-18 10:18

來源 | 冰川思享庫（ID:ibingchuansxk）

文丨艾川

那天兒子跟我說，你知道我跟媽媽有一個什麽小秘密嗎？

“告訴你，我們約定好了，等暑假班結束，我們要在培訓學校邊上的士多店，一人泡上一碗康師傅，美美地吃上一頓！”

兒子很辛苦，在這麽大熱天，每天從中午12點開始上暑假班，一直要到下午5點多才下課。課間肚子餓了，也是隨便買點面包充饑。但他其實更想吃方便面，而他媽媽一直不肯開這個口子。

兒子從小就沒怎麽吃過方便面，無論是在家里，還是出門旅遊，能不吃盡量不吃。有一回，外婆被他糾纏得沒辦法了，偷偷給他煮過一次泡面，結果被他媽媽訓了一通。從方便面的營養價值到小孩的成長發育，列舉了不能給小孩吃方便面的若幹理由。

不過，當他媽媽滔滔不絕的時候，外婆忍不住懟了一句：你從小吃那麽多方便面，現在不也好好的嗎？他媽媽訕訕地回答：那是以前，現在生活條件好了，小孩不用吃泡面了。

其實她自己比兒子更想吃方便面。對於她來說，這像是重回舊日時光的一條秘密通道。經由方便面令人熟悉的味道，就可以啟動往事回放的按鍵。多少年過去，每個人都經過多少人事變遷，唯有方便面還是一樣的美味，一樣讓人感覺妥帖。

方便面是我們這代人的集體記憶。不管以前是因為窮，還是因為零食種類不夠豐富，方便面都是許多人充饑、宵夜的首選。在學校的無數個夜晚，陪伴著我們的，除了書，就是這一袋方便面了。

但說來也真奇怪，作為吃著方便面長大的我們這一代人，偏偏不允許自己的孩子吃方便面。而說到底，理由不過是沒營養、不消化、含防腐劑等經不起推敲的說法。而實際上，像在日本方便面市場，油炸方便面約占市場總量的90%以上，根本不存在油炸方便面到底健不健康的爭論。

再說了，方便面到底能不能吃、有沒有營養，難道我們自己不清楚嗎？事實是，我們並沒有因為經常吃方便面而少長一塊肉，相反地，許多人在長大成人後，不時還想再來一碗。

好消息是，隨著方便面是垃圾食品等網絡謠言被食藥監局等權威部門出面澄清，以及越來越多家長更加以科學理性態度看待食品安全，近年來遭遇銷售下滑的方便面行業正在扭轉頹勢，迎來新的增長點。

去年底以來，以方便面生產為主營業務的康師傅業績逐漸回暖，實現了U型反轉。康師傅2017年第一季度業績報告顯示，其營收達到142億，增長3.73%，方便面及飲品的收益分別同比成長5.76%及2.82%。

另一方便面巨頭統一的2017年半年報剛出爐，其營收同比下滑7.1%，但主要受飲品業務調整所累，方便面方面，較去年同期下滑1.4%，主因是正在調整市場銷售模式，而從市場占有率看，則較去年同期增長0.1%。

哪怕在方便面行業遭遇寒冬的時刻，仍有企業想擠入這一市場。如2014年旺旺集團推出“哎呦Q米桶面”，宣布正式進軍大陸方便面市場。

值得留意的是，在康師傅的業績貢獻中，不少份額來自於青少年消費人群。

相關市場調查發現，康師傅方便面在6~15歲兒童中的滲透率高達87%。從年齡階段看，在小學和初中階段的滲透率較高。有趣的是，有小孩家庭的方便面戶均消耗量更多。

這說明，方便面更多地進入家庭消費場景，也就是大人會和孩子一起享用方便面。正如我兒子會和他媽媽約定暑假班結束後一起吃方便面，許多大人都不再在這方面限制小孩了。相對於其他一些快消食品，方便面因不含防腐劑，反倒是一個不錯的選擇。

相關市場調查還發現，中產階級家庭的兒童仍然愛吃方便面，家庭收入越高，方便面的滲透也越高。中產階層是對食品安全敏感程度較高的群體，他們不再對方便面抱有偏見，也支持了上述結論。

如果他們還抱著原來的偏見和誤解，是不可能讓孩子接觸到方便面的。

想想真是不容易。一個謠言可能對整個產業造成毀滅性打擊，而要破除其負面影響，往往需要付出更多時間和努力。

方便面被撕下不健康的標簽，除了謠言破滅之故，還在於康師傅等廠家不斷自我革新與調整，以嶄新的姿態擁抱新生代消費者。

如在杭州，針對6~12歲群體打造的康師傅夢想探索樂園於去年“六一”期間正式開館。在體驗各種高科技的體感互動遊戲後，小朋友可以搭乘特制的美味專列前往康師傅制面工廠，目睹方便面生產過程。小朋友還能自己動手制作一碗杯面送給小夥伴或父母。這既可讓人消除對方便面的誤解，也使方便面的家庭式消費越來越深入人心。

▲沈陽康師傅工廠

從營銷角度上講，這無疑是一次用心的、成功的新玩法。

現在可以說，隨著原有消費人群的回歸，以及新生代消費群體的不斷加入，方便面行業出現了更多積極信號。這不光是銷量的提升，而宣示著一個新業態的雛形產生。

在家庭消費人群中，像我們這樣的父母輩是方便面的老消費者，腦海里隨時可以提取關於方便面的溫馨記憶；青少年群體則是方便面的新消費者，不僅為當下貢獻業績，也將決定方便面行業下一個25年的發展趨勢。

方便面正在進入新生代的童年記憶。只要新生代形成對方便面的消費習慣，他們完全可能像自己的父母親一樣，在人生記憶中為方便面保留一席之地。方便面的過去25年，是與我們這代人一起成長的，在下一個25年，方便面行業的興衰或將取決於新生代的選擇。

從目前市場態勢看，14歲以下小孩完全有可能成為品類新大陸。在日韓等市場，方便面消費始終十分堅挺，持續受到年輕人的追捧。如人均消費方便面超過71包的韓國，在口味上不斷推陳出新，以吸引消費者的喜愛。2011年韓國農心推出黑袋辛拉面後，立即得到市場追捧，三養出品的超辣火雞面，被稱為“世界上最辣的方便面”。

在國內，統一的老壇酸菜牛肉面推出後，一舉扭轉了市場頹勢。而康師傅推出的頗有黑暗料理氣質的鮮蝦魚板面新吃法——“一半牛奶一半水”，吸引了許多年輕人競相嘗試。在知乎等平臺上，不少人專門開貼詢問或解說這種面的創新吃法，吃的人感到新鮮，看的人覺得新奇。

當然，這也需要整個行業為之大膽創新，不斷研發出適合新生代消費偏好的方便面產品。如統一近期作出一個重大轉型決定，宣布未來將逐步退出方便面市場。這里指的是退出5元左右的所謂“快餐面”市場，而將重點放在湯達人、滿漢大餐等高價品牌。

而康師傅也將未來的市場增長點寄望於新生代身上。新方便面，新生代，這是打造新消費不可或缺的雙翼。康師傅除了在產品創新上下工夫，在營銷上也註重溝通年輕消費群體，邀請TFBOYS做紅燒牛肉面代言人。

可以預期，今後國內方便面市場將越來越呈現產品與人群分化，形成更加豐富多樣的市場狀態。作為見證了方便面市場從起步到成為“國民食品”的我們終將老去，而方便面仍將陪伴著我們的孩子，走過下一個25年。

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這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！

野草新消費 2017-09-09 14:24

文 | 野草君

連鎖模式我們周邊隨處可見，外面看似風平浪靜，但在連鎖業態的內部，其實正經歷著深刻的蛻變。一方面，線上的獲客成本達到新高，趨同於線下；另一方面，由於商業地產價格調控，線下出現流量窪地。從去年下半年到今年，線下開店的紅利突然拉大。

在線上線下轉換的關口，互聯網巨頭們已紛紛提前入局。京東、天貓都喊出了100萬家小店計劃，蘇寧易購表示要拓展5000家線下實體門店，小米的小米之家也從配角開始能獨當一面。

而在另一塊，一些相對傳統企業也沒有停止腳步，他們依托加盟連鎖等手段，在快速圈地擴展。截止6月底，海瀾之家已開店4376家，建立起巨大的“男人的衣櫃”。老牌零食連鎖良品鋪子的店面也迎來了高速增長，已在全國開店2100多家，終端銷售收入超過60億。

顯然，“新零售”和“線下流量”時代已經到來，那什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向，它們的核心模式和發展路徑是什麽？在本文中，野草新消費從眾多細分行業中挑選了十家代表性的新連鎖企業，進行分析破解，大家來一起探索發現企業迅速擴張的秘密！

盒馬鮮生

成立時間：2015年

資本規模：2016年3月，盒馬鮮生獲阿里巴巴1.5億美金的A輪融資，目前上海首店已實現單店盈利。目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

團隊背景：侯毅為創始人兼CEO，曾在京東先後任職物流規劃總監、O2O總負責人，有三十多年零售相關經驗。

企業定位：盒馬鮮生是一家生鮮電商O2O平臺，以生鮮電商為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式，線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買、全天候便利消費以及快速配送服務。

核心模式：精準的場景定位與基於阿里平臺的生態激化和擴張，註定了盒馬鮮生的基因。實施“零售+餐飲”戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗。根據場景需求，重構商品結構，實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。

追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式。盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯，將互聯網基因深深地植入線下實體門店，將單純的線下實體門店轉型為“顧客體驗中心+物流配送中心+商品銷售中心+顧客服務中心”。

創始人說：盒馬鮮生要深度重構供應鏈，把不能給消費者帶來價值的環節全去掉。（盒馬鮮生：侯毅）

Today 便利店

成立時間：2008年

資本規模：2015年獲3000萬元A+輪融資，曾於2014年拿到紅杉資本5500萬元的A輪融資。目前其在全國已經有200+門店，既存店平均日銷售額超過1.2萬元。

團隊背景：宋迎春為創始人。創業前，他曾在蒙牛集團任職，從一個基層的業務員做到了外籍大區經理。2008年創立Today便利店，2011年又創立了第二品牌“捷家士多”。

企業定位：Today便利店是一個零售店連鎖品牌。將線下便利店用戶導入線上APP，完成會員系統搭建，通過APP增加會員粘性、實現數據的收集和整理，與小麥公社、達達物流等企業達成深度合作，完成門店和APP終端的訂單配送，快速實現商品流通，並實現生活類產品、服務的線下導流。

核心模式：一方面自建鮮食工廠，另一方面自建技術團隊開發後端系統，供應鏈和後端系統被稱為Today的“任督二脈”。此外，Today的加盟模式和管理方法與傳統的毛利分成加盟機制不同。

Today選擇收取加盟合夥人營收的4%，並且要求加盟合夥人初期投入60-100萬元，這幾乎占了開店所需的大部分費用（地租、裝修、設備等）。高準入門檻篩選了Today加盟合夥人在多方面的認知和能力——他們對於新零售行業未來的判斷更長遠有力，對Today品牌優勢的認知更加精準，創業的決心也相對更大。

創始人說：便利店是“撿鋼镚兒的幸福”，供應鏈及系統等後端能力才是核心。（Today便利店 ：宋迎春）

海瀾之家

成立時間：1997年

資本規模：2000年海瀾之家在上海證券交易所掛牌上市。2017年上半年，公司實現營業收入92.53億元，比上年同期增長5.59%；歸屬於上市公司股東的凈利潤18.75億元，同比增長5.77%。截止2017年6月30日，公司門店總數達到5491家，其中“海瀾之家”品牌門店4376家。

團隊背景：周建平現任海瀾集團有限公司董事長，海瀾之家服飾有限公司執行董事，海瀾之家股份有限公司董事長，曾任江陰威爾頓酒店有限公司執行董事、總經理。周立宸，2012年至2014年在海瀾集團有限公司工作，現任海瀾之家股份有限公司董事、海瀾之家服飾有限公司總經理。顧東升，曾在江蘇省長江駁運公司、海瀾集團公司任職，現任海瀾之家股份有限公司董事、總經理。

企業定位：海瀾之家是一個男裝服飾品牌，定位於大眾市場，業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔精紡呢絨、高檔西服、職業服的生產和銷售，旗下擁有海瀾之家、EICHITOO、聖凱諾等服裝品牌。

核心模式：經營模式為“品牌+平臺”，打造產業鏈戰略聯盟、構築千店一面的營銷網絡。通過對加盟店的類直營管理，實現門店統一形象和快速擴張。整合服裝產業鏈資源，化解經營風險。目前海瀾之家的運營管理模式為“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”。

創始人說：我希望一個企業能改變一個行業、顛覆一種認知，為國內服裝產業轉型探出一條可行的路子。（海瀾之家：周建平）

樂友

成立時間：1999年

資本規模：目前樂友在北京、上海、天津等全國百余個城市擁有超過500余家門店，網上商城註冊會員數量超過500萬。

團隊背景：樂友創始人為龔定宇和胡超夫婦。胡超於華南理工大學機械專業畢業，在美國舊金山大學攻讀工商管理碩士學位，曾在美國矽谷的人工智能軟件公司 Expert Edge任市場部經理。龔定宇曾就職於美國微軟公司，職位為大中華區戰略合作部總經理。

企業定位：樂友是中國孕嬰童行業的全國連鎖零售企業。

核心模式：從門店模式來看，樂友每進駐一個城市不是僅選幾個重點商圈開幾家大店就結束了，而是盡量合理開設多家門店。從供應鏈來看，樂友在廠家方面積累了眾多資源，與之合作的供應商及廠商超過530多家，遍布全球21個國家。

在零售模式上，確立“APP+網上商城+連鎖店”三位一體模式。在連鎖渠道拓展上，推出了嚴謹加盟模式，線上企業資源管理系統和會員管理系統，以及線下連鎖店、商品、供貨、收銀、管理等標準都需要統一。在加盟合作的發展過程中，主要采取與地方龍頭商業企業進行強強聯手的戰略合作模式。

創始人說：線下體驗與線上銷售的結合才是母嬰電商的王道模式。（樂友 ：龔定宇）

名創優品

成立時間：2013年

資本規模：全球開店1800家，與40多個國家和地區達成戰略合作夥伴關系，營收連年翻番，2016年達到近100億元。預計2020年將在全球開店6000家，營收突破600億。

團隊背景：葉國富為創始人，曾為哎呀呀精品連鎖店創始人、賽曼投資集團的董事長。三宅順也（日）為品牌聯合創始人，從“文化服裝學院”（日本最大的設計師搖籃，排行“世界第三”的時裝設計學院）畢業。

企業定位：名創優品是一家日本快時尚休閑百貨品牌，為消費者提供優質、創意、低價的產品。價格大部分在10-29元間，門店大都聚集在人流量巨大的繁華商業街區。

核心模式：開設名創優品店鋪，有兩種合作形式。一個是與名創優品總部1：1投資，共擔風險，共享利潤。另一個就是“投資型加盟”，名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟模式最大特點在於，加盟商除了首筆貨款需要打給名創優品總部之外，之後的商品均有名創優品提供，加盟商不但不需要支付貨款，還能收取前一天銷售額的38%作為收益。名創優品總部收益來自兩塊，一個是品牌使用費（以三年期限，每家店15萬元）；另外一個就是在商品價值鏈上的八個點的利潤。從這個角度來看，名創優品本質上是一家B2B企業，門店數越多，銷售額越大，總部也賺的越多。

創始人說：優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢，也是很多零售標桿企業的成功秘密。（名創優品：葉國富）

凱叔講故事

成立時間：2013年

資本規模：2017年5月，凱叔講故事獲新東方領投，摯信資本、浙數文化和艾瑞資本跟投的9000萬元B輪融資。此前曾獲450萬元Pre-A輪融資和1000萬元A輪融資，凱叔講故事在2016年下半年才開始商業變現，僅用半年時間就完成了6000萬的營收，王凱預計2017年可實現2億元營收。

團隊背景：王凱為創始人，畢業於中國傳媒大學播音主持藝術學院播音系，2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持人。2005年開始任中央電視臺《財富故事會》《對手》欄目主持人。

企業定位：凱叔講故事是一家親子教育服務提供商。主要業務為年輕父母提供育兒課程及育兒知識。

核心模式：“凱叔講故事”微信公眾號和“凱叔講故事”App由王凱創辦，每天與600萬家庭互動分享，目前“凱叔講故事”微信閱讀量每月超過千萬次，總播放量15億次以上，人均收聽時長接近1小時。App日活接近15%，月活超過50%，月留存率在60%以上。同時，凱叔講故事和科大訊飛“配音閣”達成戰略合作，拓展兒童內容市場。另外，凱叔講故事還新上線了《凱叔·聲律啟蒙》和六一即將上線的廣播劇《小王子》等音頻產品。

完成B輪融資後王凱有兩個需求，一是產品和APP的推廣，凱叔講故事目前推出城市合夥人，目的在於通過線下體驗來推廣產品。

創始人說：凱叔講故事戰略核心始終瞄準兒童消費市場，讓孩子擁有‘獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力，永不磨滅的好奇心’。（凱叔講故事 ：王凱）

小米之家

成立時間：2016年

資本規模：截至到2017年8月底，小米之家在全國已有179家門店。目前，小米之家累計客流達到1570萬人次，周末客流維持在5000人次以內，單店月均銷售額達到519萬元，年坪效達到27萬元，按照小米之家平均200坪的面積測算，一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。

團隊背景：雷軍，現任小米科技董事長兼CEO，同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長，是中國大陸著名天使投資人。林斌，為小米公司聯合創始人、總裁，曾擔任谷歌工程總監，微軟工程總監。

企業定位：小米之家是小米公司官方直營零售體驗店，也是小米公司和用戶面對面的一個重要平臺和窗口，直營小米旗下所有產品，包括手機、硬件、配件及生活周邊。

核心模式：深入小米之家內部解剖其模式，會發現一個獨特的新零售鏈路，十幾個業務板塊中互為循環構成。以米粉用戶為軸心，打造出好產品（強產品力+多產品線+爆款產品引流）——多渠道（小米官網+全網旗艦店+小米之家）——生態鏈（小米產業投資+智能家庭產品組合）

創始人說：產品是我們業務最核心的東西。（小米之家：雷軍）

星客多快剪

成立時間：2015年

資本規模：2016年9月星客多快剪獲得順為資本A+輪融資，金額未透露。2015年，星客多快剪獲得數百萬美元的天使輪融資和3000萬人民幣的A輪融資。星客多在上海的一家門店，一個月毛利高達6萬元。

團隊背景：莊威現任CEO，此前擁有2次創業經歷。

企業定位：星客多快剪是一個美發連鎖品牌，主要業務為美發服務，根據季節、流行、場景（如職場、晚宴、家居等）等要素設計發型，用戶通過電子屏幕或微信端的發型九宮格選擇。以產品寄賣的方式提供養護、造型以及工具類產品，供用戶自主選擇。

核心模式：傳統發廊流程複雜，剪發時間長，發型師技術水平參差不齊，而快剪流程少，時間短，發型師水平一致；傳統發廊客單價高、頻次低、設備多、運營成本高，而快剪店客單價低、頻次高、沒有多余設備、運營成本低。今年6月，星客多也開始改造升級階段，布局3.0店，將快剪店打造成美麗工坊。

創始人說：我們希望用戶通過星客多，變得更加美好，愉悅，而快和價格相對便宜則成為附加值。（星客多快剪：莊威）

黃記煌

成立時間：2003年

資本規模：黃記煌目前經營店面已達600多家，覆蓋了全國200多個城市，並已成功進軍海外市場。目前已在臺灣地區及澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了十多家店面。

團隊背景：黃耕任董事長，梁俊龍任總經理。黃耕為世界中國烹飪聯合會時尚休閑委員會主席、中國飯店協會火鍋專業委員會執行理事長、中國烹飪協會火鍋委員會副主席、北京市餐飲行業協會副會長、炎黃飲食文化協會會長。

企業定位：黃記煌是一家餐飲連鎖品牌，註重食材與食材、食材與藥性的配比，將傳統藥膳的滋補理論與現代飲食的養生理論相結合。

核心模式：1.要有一個標準化的流程，解決制約中餐發展最大的瓶頸即人為因素。2.改變烹飪方式，解決油煙排放，把高溫烹制轉化為低溫烹制。3.創造原材料不需重複利用的餐飲模式。4.研究營養和健康平衡的膳食需求。

創始人說：餐飲業入門易、成功難，首先要堅持誠信，承擔責任，第二要否定自己，與時俱進。（黃記煌：黃耕）

土巴兔

成立時間：2008年

資本規模：2015年土巴兔獲58同城2億美元C輪融資。土巴兔曾在2014年獲經緯中國、紅杉資本1億元人民幣的B輪融資，以及在2013年獲經緯中國數百萬美元的A輪融資。

團隊背景：王國彬為創始人兼任CEO，郭波生任營銷總監，聶金津任副總經理。王國彬從2005年開始創業生涯，先在江西創辦電腦培訓學校，同年底，到深圳創辦互聯網公司，主做搜索引擎。

企業定位：土巴兔是一個一站式裝修服務平臺，有裝修保及設計本兩大系列產品，平臺主要為用戶提供免費驗房、免費設計與報價、免費監理、建材特賣、裝修資金監管、裝修貸款、保險等服務。

核心模式：1.用產業平臺為裝修公司附能，激活平臺上更多的中小裝修公司。2.從大數據、新場景和作業標準三方面引領家裝行業的供給側改革，實現業主與工長的直接對話，提升行業效率。3.除了對裝修公司提供流量支持、技術支持和數據支持，還幫助中小公司提高用戶轉化率，降低交易成本，打造良好的交易場景，增加與客戶之間的有效互動。

創始人說：讀懂賦能這個關鍵詞，就讀懂了中國互聯網的未來。（土巴兔：王國彬）

* 本文由野草新消費原創，作者野草君。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！

野草新消費 2017-09-09 14:24

文 | 野草君

連鎖模式我們周邊隨處可見，外面看似風平浪靜，但在連鎖業態的內部，其實正經歷著深刻的蛻變。一方面，線上的獲客成本達到新高，趨同於線下；另一方面，由於商業地產價格調控，線下出現流量窪地。從去年下半年到今年，線下開店的紅利突然拉大。

在線上線下轉換的關口，互聯網巨頭們已紛紛提前入局。京東、天貓都喊出了100萬家小店計劃，蘇寧易購表示要拓展5000家線下實體門店，小米的小米之家也從配角開始能獨當一面。

而在另一塊，一些相對傳統企業也沒有停止腳步，他們依托加盟連鎖等手段，在快速圈地擴展。截止6月底，海瀾之家已開店4376家，建立起巨大的“男人的衣櫃”。老牌零食連鎖良品鋪子的店面也迎來了高速增長，已在全國開店2100多家，終端銷售收入超過60億。

顯然，“新零售”和“線下流量”時代已經到來，那什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向，它們的核心模式和發展路徑是什麽？在本文中，野草新消費從眾多細分行業中挑選了十家代表性的新連鎖企業，進行分析破解，大家來一起探索發現企業迅速擴張的秘密！

盒馬鮮生

成立時間：2015年

資本規模：2016年3月，盒馬鮮生獲阿里巴巴1.5億美金的A輪融資，目前上海首店已實現單店盈利。目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

團隊背景：侯毅為創始人兼CEO，曾在京東先後任職物流規劃總監、O2O總負責人，有三十多年零售相關經驗。

企業定位：盒馬鮮生是一家生鮮電商O2O平臺，以生鮮電商為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式，線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買、全天候便利消費以及快速配送服務。

核心模式：精準的場景定位與基於阿里平臺的生態激化和擴張，註定了盒馬鮮生的基因。實施“零售+餐飲”戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗。根據場景需求，重構商品結構，實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。

追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式。盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯，將互聯網基因深深地植入線下實體門店，將單純的線下實體門店轉型為“顧客體驗中心+物流配送中心+商品銷售中心+顧客服務中心”。

創始人說：盒馬鮮生要深度重構供應鏈，把不能給消費者帶來價值的環節全去掉。（盒馬鮮生：侯毅）

Today 便利店

成立時間：2008年

資本規模：2015年獲3000萬元A+輪融資，曾於2014年拿到紅杉資本5500萬元的A輪融資。目前其在全國已經有200+門店，既存店平均日銷售額超過1.2萬元。

團隊背景：宋迎春為創始人。創業前，他曾在蒙牛集團任職，從一個基層的業務員做到了外籍大區經理。2008年創立Today便利店，2011年又創立了第二品牌“捷家士多”。

企業定位：Today便利店是一個零售店連鎖品牌。將線下便利店用戶導入線上APP，完成會員系統搭建，通過APP增加會員粘性、實現數據的收集和整理，與小麥公社、達達物流等企業達成深度合作，完成門店和APP終端的訂單配送，快速實現商品流通，並實現生活類產品、服務的線下導流。

核心模式：一方面自建鮮食工廠，另一方面自建技術團隊開發後端系統，供應鏈和後端系統被稱為Today的“任督二脈”。此外，Today的加盟模式和管理方法與傳統的毛利分成加盟機制不同。

Today選擇收取加盟合夥人營收的4%，並且要求加盟合夥人初期投入60-100萬元，這幾乎占了開店所需的大部分費用（地租、裝修、設備等）。高準入門檻篩選了Today加盟合夥人在多方面的認知和能力——他們對於新零售行業未來的判斷更長遠有力，對Today品牌優勢的認知更加精準，創業的決心也相對更大。

創始人說：便利店是“撿鋼镚兒的幸福”，供應鏈及系統等後端能力才是核心。（Today便利店 ：宋迎春）

海瀾之家

成立時間：1997年

資本規模：2000年海瀾之家在上海證券交易所掛牌上市。2017年上半年，公司實現營業收入92.53億元，比上年同期增長5.59%；歸屬於上市公司股東的凈利潤18.75億元，同比增長5.77%。截止2017年6月30日，公司門店總數達到5491家，其中“海瀾之家”品牌門店4376家。

團隊背景：周建平現任海瀾集團有限公司董事長，海瀾之家服飾有限公司執行董事，海瀾之家股份有限公司董事長，曾任江陰威爾頓酒店有限公司執行董事、總經理。周立宸，2012年至2014年在海瀾集團有限公司工作，現任海瀾之家股份有限公司董事、海瀾之家服飾有限公司總經理。顧東升，曾在江蘇省長江駁運公司、海瀾集團公司任職，現任海瀾之家股份有限公司董事、總經理。

企業定位：海瀾之家是一個男裝服飾品牌，定位於大眾市場，業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔精紡呢絨、高檔西服、職業服的生產和銷售，旗下擁有海瀾之家、EICHITOO、聖凱諾等服裝品牌。

核心模式：經營模式為“品牌+平臺”，打造產業鏈戰略聯盟、構築千店一面的營銷網絡。通過對加盟店的類直營管理，實現門店統一形象和快速擴張。整合服裝產業鏈資源，化解經營風險。目前海瀾之家的運營管理模式為“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”。

創始人說：我希望一個企業能改變一個行業、顛覆一種認知，為國內服裝產業轉型探出一條可行的路子。（海瀾之家：周建平）

樂友

成立時間：1999年

資本規模：目前樂友在北京、上海、天津等全國百余個城市擁有超過500余家門店，網上商城註冊會員數量超過500萬。

團隊背景：樂友創始人為龔定宇和胡超夫婦。胡超於華南理工大學機械專業畢業，在美國舊金山大學攻讀工商管理碩士學位，曾在美國矽谷的人工智能軟件公司 Expert Edge任市場部經理。龔定宇曾就職於美國微軟公司，職位為大中華區戰略合作部總經理。

企業定位：樂友是中國孕嬰童行業的全國連鎖零售企業。

核心模式：從門店模式來看，樂友每進駐一個城市不是僅選幾個重點商圈開幾家大店就結束了，而是盡量合理開設多家門店。從供應鏈來看，樂友在廠家方面積累了眾多資源，與之合作的供應商及廠商超過530多家，遍布全球21個國家。

在零售模式上，確立“APP+網上商城+連鎖店”三位一體模式。在連鎖渠道拓展上，推出了嚴謹加盟模式，線上企業資源管理系統和會員管理系統，以及線下連鎖店、商品、供貨、收銀、管理等標準都需要統一。在加盟合作的發展過程中，主要采取與地方龍頭商業企業進行強強聯手的戰略合作模式。

創始人說：線下體驗與線上銷售的結合才是母嬰電商的王道模式。（樂友 ：龔定宇）

名創優品

成立時間：2013年

資本規模：全球開店1800家，與40多個國家和地區達成戰略合作夥伴關系，營收連年翻番，2016年達到近100億元。預計2020年將在全球開店6000家，營收突破600億。

團隊背景：葉國富為創始人，曾為哎呀呀精品連鎖店創始人、賽曼投資集團的董事長。三宅順也（日）為品牌聯合創始人，從“文化服裝學院”（日本最大的設計師搖籃，排行“世界第三”的時裝設計學院）畢業。

企業定位：名創優品是一家日本快時尚休閑百貨品牌，為消費者提供優質、創意、低價的產品。價格大部分在10-29元間，門店大都聚集在人流量巨大的繁華商業街區。

核心模式：開設名創優品店鋪，有兩種合作形式。一個是與名創優品總部1：1投資，共擔風險，共享利潤。另一個就是“投資型加盟”，名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟模式最大特點在於，加盟商除了首筆貨款需要打給名創優品總部之外，之後的商品均有名創優品提供，加盟商不但不需要支付貨款，還能收取前一天銷售額的38%作為收益。名創優品總部收益來自兩塊，一個是品牌使用費（以三年期限，每家店15萬元）；另外一個就是在商品價值鏈上的八個點的利潤。從這個角度來看，名創優品本質上是一家B2B企業，門店數越多，銷售額越大，總部也賺的越多。

創始人說：優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢，也是很多零售標桿企業的成功秘密。（名創優品：葉國富）

凱叔講故事

成立時間：2013年

資本規模：2017年5月，凱叔講故事獲新東方領投，摯信資本、浙數文化和艾瑞資本跟投的9000萬元B輪融資。此前曾獲450萬元Pre-A輪融資和1000萬元A輪融資，凱叔講故事在2016年下半年才開始商業變現，僅用半年時間就完成了6000萬的營收，王凱預計2017年可實現2億元營收。

團隊背景：王凱為創始人，畢業於中國傳媒大學播音主持藝術學院播音系，2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持人。2005年開始任中央電視臺《財富故事會》《對手》欄目主持人。

企業定位：凱叔講故事是一家親子教育服務提供商。主要業務為年輕父母提供育兒課程及育兒知識。

核心模式：“凱叔講故事”微信公眾號和“凱叔講故事”App由王凱創辦，每天與600萬家庭互動分享，目前“凱叔講故事”微信閱讀量每月超過千萬次，總播放量15億次以上，人均收聽時長接近1小時。App日活接近15%，月活超過50%，月留存率在60%以上。同時，凱叔講故事和科大訊飛“配音閣”達成戰略合作，拓展兒童內容市場。另外，凱叔講故事還新上線了《凱叔·聲律啟蒙》和六一即將上線的廣播劇《小王子》等音頻產品。

完成B輪融資後王凱有兩個需求，一是產品和APP的推廣，凱叔講故事目前推出城市合夥人，目的在於通過線下體驗來推廣產品。

創始人說：凱叔講故事戰略核心始終瞄準兒童消費市場，讓孩子擁有‘獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力，永不磨滅的好奇心’。（凱叔講故事 ：王凱）

小米之家

成立時間：2016年

資本規模：截至到2017年8月底，小米之家在全國已有179家門店。目前，小米之家累計客流達到1570萬人次，周末客流維持在5000人次以內，單店月均銷售額達到519萬元，年坪效達到27萬元，按照小米之家平均200坪的面積測算，一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。

團隊背景：雷軍，現任小米科技董事長兼CEO，同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長，是中國大陸著名天使投資人。林斌，為小米公司聯合創始人、總裁，曾擔任谷歌工程總監，微軟工程總監。

企業定位：小米之家是小米公司官方直營零售體驗店，也是小米公司和用戶面對面的一個重要平臺和窗口，直營小米旗下所有產品，包括手機、硬件、配件及生活周邊。

核心模式：深入小米之家內部解剖其模式，會發現一個獨特的新零售鏈路，十幾個業務板塊中互為循環構成。以米粉用戶為軸心，打造出好產品（強產品力+多產品線+爆款產品引流）——多渠道（小米官網+全網旗艦店+小米之家）——生態鏈（小米產業投資+智能家庭產品組合）

創始人說：產品是我們業務最核心的東西。（小米之家：雷軍）

星客多快剪

成立時間：2015年

資本規模：2016年9月星客多快剪獲得順為資本A+輪融資，金額未透露。2015年，星客多快剪獲得數百萬美元的天使輪融資和3000萬人民幣的A輪融資。星客多在上海的一家門店，一個月毛利高達6萬元。

團隊背景：莊威現任CEO，此前擁有2次創業經歷。

企業定位：星客多快剪是一個美發連鎖品牌，主要業務為美發服務，根據季節、流行、場景（如職場、晚宴、家居等）等要素設計發型，用戶通過電子屏幕或微信端的發型九宮格選擇。以產品寄賣的方式提供養護、造型以及工具類產品，供用戶自主選擇。

核心模式：傳統發廊流程複雜，剪發時間長，發型師技術水平參差不齊，而快剪流程少，時間短，發型師水平一致；傳統發廊客單價高、頻次低、設備多、運營成本高，而快剪店客單價低、頻次高、沒有多余設備、運營成本低。今年6月，星客多也開始改造升級階段，布局3.0店，將快剪店打造成美麗工坊。

創始人說：我們希望用戶通過星客多，變得更加美好，愉悅，而快和價格相對便宜則成為附加值。（星客多快剪：莊威）

黃記煌

成立時間：2003年

資本規模：黃記煌目前經營店面已達600多家，覆蓋了全國200多個城市，並已成功進軍海外市場。目前已在臺灣地區及澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了十多家店面。

團隊背景：黃耕任董事長，梁俊龍任總經理。黃耕為世界中國烹飪聯合會時尚休閑委員會主席、中國飯店協會火鍋專業委員會執行理事長、中國烹飪協會火鍋委員會副主席、北京市餐飲行業協會副會長、炎黃飲食文化協會會長。

企業定位：黃記煌是一家餐飲連鎖品牌，註重食材與食材、食材與藥性的配比，將傳統藥膳的滋補理論與現代飲食的養生理論相結合。

核心模式：1.要有一個標準化的流程，解決制約中餐發展最大的瓶頸即人為因素。2.改變烹飪方式，解決油煙排放，把高溫烹制轉化為低溫烹制。3.創造原材料不需重複利用的餐飲模式。4.研究營養和健康平衡的膳食需求。

創始人說：餐飲業入門易、成功難，首先要堅持誠信，承擔責任，第二要否定自己，與時俱進。（黃記煌：黃耕）

土巴兔

成立時間：2008年

資本規模：2015年土巴兔獲58同城2億美元C輪融資。土巴兔曾在2014年獲經緯中國、紅杉資本1億元人民幣的B輪融資，以及在2013年獲經緯中國數百萬美元的A輪融資。

團隊背景：王國彬為創始人兼任CEO，郭波生任營銷總監，聶金津任副總經理。王國彬從2005年開始創業生涯，先在江西創辦電腦培訓學校，同年底，到深圳創辦互聯網公司，主做搜索引擎。

企業定位：土巴兔是一個一站式裝修服務平臺，有裝修保及設計本兩大系列產品，平臺主要為用戶提供免費驗房、免費設計與報價、免費監理、建材特賣、裝修資金監管、裝修貸款、保險等服務。

核心模式：1.用產業平臺為裝修公司附能，激活平臺上更多的中小裝修公司。2.從大數據、新場景和作業標準三方面引領家裝行業的供給側改革，實現業主與工長的直接對話，提升行業效率。3.除了對裝修公司提供流量支持、技術支持和數據支持，還幫助中小公司提高用戶轉化率，降低交易成本，打造良好的交易場景，增加與客戶之間的有效互動。

創始人說：讀懂賦能這個關鍵詞，就讀懂了中國互聯網的未來。（土巴兔：王國彬）

* 本文由野草新消費原創，作者野草君。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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我認識的兩個創業者，一個出家了，一個抑郁了

Kris在路上 2017-12-05 10:51

文 | Kris     

來源 | Kris在路上（ID：krisgtd）

前言

一個人要經歷幾次創業的失敗才會變得無敵？在大眾創業的年代，無數人去闖、去試、去拼搏、去成就，他們的經歷本身就是成功。

創業失敗又如何？或許他們會東山再起，或許他們會歸隱林間，但至少那一段創業的日日夜夜，讓人生與眾不同，熠熠生輝。

創業，是一個時代的搖滾。

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今晚發了一條朋友圈：

“許久不上豆瓣了，結果昨天上了一下心情有點低落。因為以前特別關註和欣賞的兩個人，一個出家了，一個好像有些抑郁了，兩個人的共同點是都在創業，唏噓。”

發完之後，覺得似乎有歧義，對於創業者我始終懷有最大的尊重和敬佩，趕緊補了一條評論：

“說明一下，不是在詆毀創業，僅僅是感慨而已。認識的創業的朋友很多都很成功，所以有時候，或許僅僅是因為不適合。”

2

抑郁的那位創業者，從未有過交流，僅限於高山仰止；

出家的那位朋友，也算不上有太多交集，前段時間因為看到他的產品上線，我主動勾搭詢問是否需要流量推廣，我可以免費幫點小忙，微信上來來去去，還相約某天他回北京了一起喝酒。

結果前幾天就看到了他微信公眾號上一篇決定出家的文章，再去微信上找，朋友圈早已全部刪除。

出家的這位朋友曾問我：“大家看我的狀態都有點怕我，你為什麽願意幫我？”

我是這麽回複的：“因為你做了很多我希望做卻沒能做的事情，所以特別希望你能夠成功！”

這絕不是客套，而是自己的真實想法。

他為了心中的理想，一往無前，毫無畏懼的樣子，總是讓我忍不住給他點zan。

但現實是殘酷的，至少從他的一些朋友圈狀態看，創業路上，舉步維艱。

3

今天一直在思考一個問題，創業成功的關鍵因素是什麽？

我想至少有三：

一是要借“勢”。

以前推崇兢兢業業老黃牛的精神，在創業的路上，至少在創業的前半段是過時的。兢兢業業意味著一種思維的禁錮，而一旦思維被限制，眼界都會變得狹窄。

有句話很有趣： 無論是一個企業，還是一個人，都一定是時勢造英雄，而非英雄造時勢。順勢則扶搖之上，逆勢則無力回天。

最近的“內容”創業，其實就是一種“勢”。

當羅振宇在幾年前開始拋出“U盤式”生存方式時，我身邊的很多朋友，尤其是那些從海外回來，或者在國內頂級學府的同學們，對於羅振宇的態度竟然驚人的一致：

“他只是一個搬運工而已”。

沒錯，他確實是一個搬運工，每天一條音頻，一篇文章，基本上是團隊在制作，你要說羅振宇真的能把這些知識不做任何準備傾囊而出嗎？恐怕確實很難。

但鄙視之外，我們沒有看到，羅振宇最厲害的一點是，他看到了一個“勢”：知識焦慮。

“我懂你的知識焦慮”，一句話，就可以讓萬千人跟著他走。

於是，我們看到的幾乎所有的內容創業，這些產品最後的買家，包括我，都是一群對於知識患有極度渴望的人，而羅振宇看到了這條“勢”，而且建立了一個渠道，於是他成功了。

二是要有格局。

格局意味著站在更高的角度去看事情，其實就是對資源的整合能力。

說起資源，範圍就廣了。你要去找資金，找團隊，出創意，做產品，創業者其實就是一個最最高級的項目經理。

運籌帷幄，才能決勝千里。

創意陷入僵局，你必須去突破。當年《星球大戰》橫空出世，那些炫酷的特技竟然是在70年代那個技術極其落後的狀態下做出來的，直到現在看都覺得不可思議。

而最大的功臣便是導演喬治盧卡斯，他一次次地把所有的方案都推翻，那些不眠不休的電影人覺得根本不可能做得到，但在一次次的折磨之後，結果變得妙不可言。

團隊出現不穩定，你必須去協調。創業有風險，每一個創業者都如履薄冰，而作為一個創業領導者，一是要有人格魅力，能夠讓所有人死心塌地跟著你走；二是要激發團隊活力。創業不是請客吃飯，也不是開演唱會，團隊的Leader不是做偶像，而是讓每個人都成為舞臺上的演員。

資金不到位，你必須去找錢。萬眾創業的氛圍下，很多創業公司如雨後春筍般冒出來，但是活得過三個月的又有幾家呢？

有個非常成功的投資人曾經說過，你們總說我有眼光，你們是沒看到我投了10家企業才成功了這麽一家啊。而創業者就是要用自己的故事，自己的能力去征服投資人，還要在融到錢之後會花錢。

是一味地燒錢還是省吃儉用守好陣地？在沒有成功之前，誰都沒辦法預測一個準確地答案。

三是要“不要臉”。

有個段子，是關於俞敏洪當年創業的。

北大旁邊有個烤串店，店里老板經常跟來吃飯的北大學子吹牛：

“當年俞敏洪，瘦瘦弱弱的，到處貼新東方的小廣告，還找過我想一起幹呢，我看他連吃都吃不飽，就沒同意，要不然說不定我也成了企業家了！”

雖是段子，但俞敏洪在創業初期，確實經歷過一些看起來和北大高材生截然不同的“不要臉”行為，但他認定的事情，就要無所不用其極，當然違法亂紀的除外。

說是不要臉，其實是一種狼性。

任正非的華為，便推崇一種“狼性文化”，要用最勇猛的狀態來打造自己的事業，永遠保持一種饑餓的狀態。

這其實也像極了喬布斯老爺子鐘愛的“Stay Hungry，Stay foolish”。

不要臉，還意味著一種韌性，能夠忍常人所不能忍，做常人所不能做。

馬雲 說: 今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是大多數人死在明天晚上，看不到後天的太陽！！！”

4

三十年河東，三十年河西。

古時候的中國，商人地位低下，秦時不能穿絲綢，唐時不能入朝為官，直到清朝才開始出現了“紅頂商人”一說。

而現在，這個商業時代，在經歷了改革開放之後的那段野蠻生長期之後，創業已經不再像以前一樣被鄙視為一個不務正業的“個體戶”，而成為了一小部分撬動這個世界的人。

回到標題，直到現在，我依然不認為，那兩位朋友失敗了。

或許他們會東山再起，或許他們會歸隱林間，但至少那一段創業的日日夜夜，讓人生與眾不同，熠熠生輝。

就像伊利董事長潘剛曾說的：

“登高莫問頂，途中耳目新。”

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賈康：於思想解放中認識股份制對私有制的揚棄

今年是改革開放40周年，我從繼續深化、推進改革這個角度，在此探討一個解放思想方面與混合所有制改革以及資本市場功能認識相關聯的題目。

關於解放思想，最高決策層有明確的表述，在今年1月23日，習近平總書記主持召開的中央全面深化改革領導小組第二次會議上，強調“思想再解放，改革再深入，工作再抓實，推動全面深化改革在新的起點上實現新的突破”。中央對於“思想再解放”的強調，我覺得是意味深長、非常有必要的。現在輿情上也可註意到，一些地方的領導人，也在強調解放思想了。

前一段時間，國經智庫主辦的《全球化》雜誌約稿，希望我提供一篇關於紀念改革開放40周年的文章。在那里面我討論了解放思想問題，強調了幾個維度，一個是解放思想必須正視已經形成的利益固化的藩籬來求其破解；再一個，需要正視已經出現的極端化的思維和觀點交鋒中的暴戾之氣的氛圍，加以矯治；還有，就是要重視中國官場和社會仍然流行的一些落後於時代發展的思維定式而力求摒棄；第四方面，是要將中央決策層已經明確表述的供給側結構性改革戰略方針正確地把握為改革開放在新的發展階段和攻堅克難中的承前啟後繼往開來，澄清思想迷霧，力求決戰決勝。最近一段時間，我覺得在原來提的四條思想解放要點之上，還有兩條非常值得探討，應該加上。

牢牢把握我國處於並將長期處於社會主義初級階段

第一條是：再次強調思想解放，就必須進一步強調和貫徹落實黨的實事求是思想路線，來牢牢把握我國處於並將長期處於社會主義初級階段這個基本國情與最大實際。

顯然，我們必須基於把握人類社會發展基本規律，來牢記共產主義遠大理想。這個遠大理想其實聯系著現在各媒體反複說的“不忘初心”。這個初心是什麽呢？媒體上一般都沒有跟著說出來——我還沒有見到標準的說法。不忘初心的這個初心是什麽，我在我們財科院講課時也問過研究生，我說你們認為初心是什麽？很多人答不上來。後來有人說，那應該是“為人民服務”吧。我說為人民服務沒有錯，但我覺得全球公權在手的主體，沒有一個會否定為人民服務。實際上共產黨人的初心應該比這個認識層次更高，就是我們要洞悉科學社會主義揭示的發展規律，從這個發展規律上引出我們的信仰，這個信仰不是迷信，是科學的、對真理的追求，形成遠大的奮鬥目標。所以，關於這個初心的表述，我覺得還是要從《共產黨宣言》里去提煉出關於它的核心概念。這個核心概念其實就是《共產黨宣言》中說的未來理想社會應該是“自由人的聯合體”，而且給出了一個非常明確的定義：那個社會里每個人的自由發展是一切人自由發展的前提條件——體現著“解放全人類”的情懷。未來的美好社會，是這樣由馬克思主義創始人所勾畫的。其實在中國革命過程中間，這個“自由”，是和民主、富強、老百姓過好日子的憧憬緊緊聯系在一起的，延安時期，根據地最吸引人的魅力之所在，是“自由之神在縱情歌唱”。我覺得十分需要在解放思想過程中間，引導一些嚴肅的討論、深刻的分析。

在解放思想這個概念之下，我覺得應當擺脫屢屢興風作浪的“左傾”教條主義的影響和幹擾，這樣才能在思想認識和實際行動中去有把握地防止講遠大理想而重現“跑步進入共產主義”這種為害甚烈的錯誤。前一陣子就有令人困惑的問題：著名高校資深教授登高一呼“消滅私有制”，結果人心惶惶。中央正在講保護產權呢，大家都掂量著中央說過的要增加老百姓的財產性收入呢，怎麽一下子就非常冠冕堂皇地用《共產黨宣言》的話來說消滅私有制的問題了？如果現在超越階段直接搬用消滅私有制的共產主義遠景目標，來指導現實，雖然聽起來冠冕堂皇，但一定會損毀實事求是撥亂反正形成的多種經濟成分並存、公有制與非公有制經濟都構成中國特色社會主義重要組成部分的這個基本格局，必然無法有公信力地保護產權和鼓勵民營經濟蓬勃發展，將導致我們喪失在實現“中國夢”道路上應該具有的前進定力，毀壞在社會主義初級階段以數十年改革開放帶來的生產力解放的大好局面。

十九大的報告中有非常重要的論斷——“兩個沒有變”：首先是“我國仍處於並將長期處於社會主義初級階段的基本國情沒有變”，而且習總書記強調，“要牢牢把握社會主義初級階段這個基本國情，牢牢立足社會主義初級階段這個最大實際，牢牢堅持黨的基本路線這個黨和國家的生命線、人民的幸福線”。這個話是非常切中時弊的。這是應高度重視的“沒有變”的第一條，面對實際生活，我認為就是要警惕猛唱高調的“左傾”冒進的言語和錯誤傾向。

這個時候，我覺得也非常有必要重溫鄧小平南方講話中的警句：“要警惕右，但主要是防止左”。所以，我覺得有必要在思想解放的旗幟下，堅定不移地貫徹實事求是解放思想、經濟建設為中心的黨的基本路線，必須緊密結合十九大報告中強調的“我國仍處於並將長期處於社會主義初級階段”——這是基本國情，是最大實際。聯想到當年關於這個認識經歷全黨全國反複討論以後，鄧小平有一個概括性的說法——社會主義本身是共產主義的初級階段，而我們中國又處在社會主義的初級階段。

這個初級階段多長呢？鄧小平說需要我們幾代人、十幾代人甚至幾十代人堅持不懈地努力奮鬥。這樣一個認識，其實是我們整個現代化戰略的一個務實基礎。思想解放在這方面就是應該堅持實事求是，堅定地認識到我們是處在社會主義初級階段，這樣才能把握最大實際，也才能真正繼續在現代化戰略的貫徹過程中保持我們的戰略耐心和戰略定力。

堅持和發展充滿生機活力的馬克思主義

接著還應該強調順理成章的第二個角度，強調解放思想就應該堅持和發展充滿生機活力的馬克思主義。

其實對於合格的馬克思主義者而言，這是應有的作為。我們如果研究馬克思的思想和理論的發展，也可以知道他在有生之年也是在不斷地探索，在不斷豐富和發展他的思想體系。現在十分需要強調：不能停留於生吞活剝地背誦馬克思主義經典作家的某句話。比如前面提及的《共產黨宣言》，里面確實有消滅私有制這樣一個表述，但是緊跟著又說明“共產主義並不剝奪任何人占有社會產品的權力，它只剝奪利用這種占有去奴役他人勞動的權力”。這樣就說清楚了個人占有和社會產品的關系。

當然我們還應進一步擴展到去理解馬克思的其他論述：在《資本論》里，馬克思還有這樣一個明確的表述，就是應該在資本主義時代成就的基礎上，在協作和生產資料共同占有的基礎上，“重新建立個人所有制”。過去理論界對這段話所體現的思想曾經有過反複討論。我的基本認識是這樣的：所謂消滅私有制，應該指的是生產資料所有制上的私有制概念，這應該是個十分明確的概念。重建的是什麽呢？如果說重建的是生活資料的個人占有，那麽實際生活里，生活資料天然就是歸個人所有、占有的，包括工人階級的必要生活資料里那個V的部分，天然也是工人要占有的，該吃的吃進去，該穿的穿起來，他才能作為勞動力發揮功能。這種個人對於生活資料產品的占有，無所謂重建的問題。

我體會馬克思的視野中，已經有生產資料所有制層面對於股份制的觀察，因而相關的重要見解隱含著對於資本市場作用升級的一種肯定——雖然學術界對這些概念討論起來還有見仁見智的不同看法，但我覺得我們是不是可以說：這個認識結合著《資本論》中馬克思已經指出的股份制對於生產資料私有制的“揚棄”，其發展則再結合著當代實際生活中“使股份制成為公有制的主要實現形式”——這是中央的論斷，寫入了最高層級的中央文件，以及對接著十八大以後關於混合所有制的更為強調。

以我的理解，混合所有制是在標準的現代企業制度即股份制的基礎之上，在一個一個企業內部產權結構里面，把公的股、非公的股，國的股、非國的股，以及員工的股、自然人的股，充分地混起來。這種混合所有制，中央認為是社會主義基本經濟制度的重要實現形式——對這樣的看法，都應該結合馬克思主義是在發展中的原理和馬克思關於“揚棄”的概念，來進一步深化認識。在馬克思當時的認識基礎之上，我們現在需要進一步就此來做更多的討論。

“揚棄”在馬克思的德文文獻里，是“autheben”，如果譯成英文，應該是“sublate”，據研究者考證說，它的起源是個哲學名詞，指的是事物在新陳代謝過程中發揚它體內的積極因素，而拋棄它體內的消極因素，有點像我們中文過去所說的“取其精華、去其糟粕”這個意思——不是顛覆性地否定原來的，而是在去蕪存菁的意義上來發展升級。

馬克思在討論股份制、指出股份制的揚棄作用的時候，確實也有一種區分，認為股份制帶來的，在一般企業的私有制下是消極揚棄，而在工人的合作工廠那里，就成為積極揚棄。我理解他所說的工人的合作工廠，無非就是股份制形式下工人持股形成的這種聯合、合作的經濟主體。按照一個消極、一個積極的區分，消極的應指比較形式意義的變化，積極的就是已經不僅是形式上的變化，而且帶有實質內容。但無論怎麽說這一區分，馬克思對於股份制的認識，已經指向了至少有形式上和過渡方向上的肯定，實際上自然而然也就延伸到了和股份制概念不可區分的資本市場運行上。在形式上和過渡方向上的肯定，也留下了一個在發展的過程中怎麽樣使形式和內容進一步實質性結合，這樣一個發展升級過程的考察問題。

任何理論觀點的提出，都帶有時代特征和客觀局限，馬克思在一百多年前提出了對股份制的重要認識，但在他有生之年可能沒有得到更多的機會再進一步觀察，以及對思想做出進一步的發展。然而他已經說到了揚棄，當時的社會制度和經濟發展背景之下，股份制具有的哪怕是消極揚棄意味的這個資本社會化特征，在他的思維靈感里，給出了對我們而言非常重要的進一步理論聯系實際去發展這一認識的巨大空間。

如果是接著考察這一百多年的歷史進程，我們作為有出息的馬克思主義者，結合實事求是、與時俱進的原則，我們完全可以也應該沿著馬克思的這個思維邏輯來深化認識。一百多年以來，股份制下的市場主體即股份公司，已經發生了更為非凡的變化。除了早已比較普遍地存在著本企業員工——產業工人持股和社會上普通勞動者、公共機構在股份制企業中間持股之外，國家特定層級上的政府也可以持股，並且酌情做增持減持的操作。較近時期非常典型的，一是亞洲金融危機之後的“港元保衛戰”中，香港特區政府動用公共基金入市，再以後根據需要，在穩定了局面以後又以盈富基金模式逐漸減持。二是在美國，金融創新走過了頭，引發金融海嘯，然後形成沖擊全世界的金融危機以後，最關鍵的供給側管理舉措（需要我們很好總結借鑒的）是動用公共資源給花旗、“兩房”、貝爾斯通等金融企業註資，一直到給實體經濟層面的跨國公司通用汽車註資。這都是在股份制的框架之下對應於其包容性而有的特定的一些操作。

在上世紀六七十年代以後，大家可以註意到，典型的所謂資本主義世界里的大企業、跨國公司，已經不像過去的洛克菲勒、摩根、梅隆財團等，已沒法這樣命名屬於哪個家族了——通用電氣、通用汽車等，它們的股權高度分散，大量的產業工人、普通勞動者、藍領人士都在里面持股，股票在資本市場上不斷做各種交易，這里面你說誰是資本家的代表？我們近年也查了一下，在美國政府給通用註資這一輪操作之前，通用汽車、通用電氣第一大股東所占的股份比重，只有幾個百分點，前十大股東合在一起的比重，也就是10%~20%，股權高度分散特征是非常明顯的。

我們要客觀地認識，為什麽在生產力解放的過程中，只要能夠有效保護產權，社會化大生產背景之下傳統的私有制可以在股份制里面適應社會化大生產的需要，來發展生產力？現在西方標準的股份制公司上市的時候，叫“gopublic”，絕對不是“私”的概念，它是更為“公”的概念了。上市成為一個公眾公司以後，企業必須認真承諾自己的社會責任，必須把自身信息按照相關規則充分披露，必須對所有股東和利益相關者負責——以這種機制，能夠較好地適應社會化大生產之下解放生產力的要求。

從這個角度來認識，我覺得非常有必要積極探討：中央已經說到的股份制、混合所有制，從馬克思的認識指向、邏輯，到現在在現實生活中怎樣理解“重新建立個人所有制”（馬克思語）。如果從這個角度聯系起來觀察，傳統的私有制在社會化大生產形成以後升級發展的過程中，所謂重新建立個人所有制，可認為絕不是簡單停留於生活資料層面，它可以將一股股所謂虛擬資本和後面實際運行的實體資本，形成一個規範化的市場連接機制，而社會成員在這里面可以根據自己的意願來參與投資，適應社會化大生產的需要，形成股市交易帶出的要素流動，同時在這里面又可以內洽地有一種“個人所有制”，把這種資本社會化機制融合於其中——我個人認為，這就是我們需要探討的從消極揚棄到積極揚棄的升級。

我們現在由共產主義這個遠景引導之下的社會主義實踐里，從不成熟走向成熟，當然就要利用這種社會化大生產背景下已經有的一系列的資本社會化發展機制，作與時俱進的創新。

（作者系華夏新供給經濟學研究院首席經濟學家）