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同一款iPhone 6s，效能竟然兩樣情？這是近期討論最火熱的「晶片門」事件。晶片風波背後反映的是，蘋果為了讓台積電與三星殺價競爭，首度賦予同一款手機不同的心臟，引發消費者不滿，蘋果是否會改變分散供應商的策略，市場都在觀察。

好緊張，不知道我的iPhone 6s處理器晶片是台積電的還是三星的？」一位從電信門市買到最新iPhone的消費者，和朋友熱烈地討論。

蘋果官方萬萬沒想到，十月九日正式在台灣開賣的iPhone 6s，掀起的話題不再是排隊人龍有多長、預購要等多久，而是新一代iPhone搭載的到底是台積電還是三星的應用處理器。

掀起這股全球科技媒體撰文討論，甚至引發消費者不滿手中的iPhone 6s是採用三星應用處理器，並醞釀退貨的風暴，其實來自兩位美國年經網友Austin Evans與Jonathan Morrison。

Austin Evans與Jonathan Morrison是YouTube上以製作各種手機、電腦、科技產品實測影片走紅的3C控，Austin Evans在YouTube上的專頁甚至曾被網友選為十大YouTube最值得關注的科技影片，這兩位專業的科技影片製作人，已經在網路圈累積超過十萬名 追隨者。十月七日，兩人不約而同分別上傳iPhone 6s兩款應用處理器的測試影片，雖用不同方法進行測試，但結果卻很一致，台積電效能明顯勝出，省電表現比三星優異得多。

「搭載三星處理器的iPhone效能表現卻比較差，只完全是個巧合……對嗎？」Austin Evans的評語很耐人尋味。就因為Austin Evans與Jonathan Morrison上傳的影片都用了「chipgate」這個詞，讓「晶片門」成了最近網路上剛誕生的最熱門名詞，指稱蘋果同一款手機，卻有不同處理器，效 能表現不一致的風波。

台積電穩定量產

擁二十奈米學習曲線優勢

「晶片門」風暴的延燒，不僅讓蘋果主動跳出來滅火，解釋兩款處理器晶片效能差距只有二％至三％，這個事件也意外讓台積電與三星的角力，從枱面下商場上的競爭搶單，直接來到消費者手中進行擂台對決。

對於台積電十六奈米技術完勝三星的十四奈米技術，半導體業內人士多半表示「不意外」。雖然三星的十四奈米製程能生產出比台積電十六奈米體積更小、更具價格 優勢的晶片，但將時間推回到上半年，iPhone 6s還沒開始量產前，當時業界就不斷傳出三星十四奈米製程良率低迷的消息。

業內人士透露，「這次台積電晶片效能勝過三星，主要的差異還是在晶片架構的設計。」他口中說的晶片架構設計，牽涉的不只從2D晶片結構走向3D的結構改變，還有在生產製程、晶片設計、電子設計自動化等各方面的經驗累積。

光就晶片生產的經驗累積來看，「台積電在量產十六奈米之前，先量產了二十奈米製程，相較之下，三星是從二十八奈米直接跳躍到十四奈米的製程，台積電一步步累積將製程不斷推進的能力，有學習曲線上的優勢，量產能力絕對比三星好。」一名半導體產業資深分析師直言。

三星價格誘人

是庫克拿來殺價的好工具

時間倒回去年下半年，當外界擔心台積電十六奈米進度落後三星十四奈米，張忠謀曾說：「我很肯定，二○一六年，台積電會把十六奈米市占要回來。」時隔一年 多，「晶片門」事件中台積電的勝出，驗證張忠謀對自家製程技術的信心。不過，台積電企業訊息處處長孫又文對於「晶片門」事件表示，事涉客戶不予回應。

事實上，這也是蘋果第一次在同一款手機中，採用不同公司製作的應用處理器。回溯前一代iPhone 6的應用處理器全由台積電製造供應，在更早之前的iPhone，應用處理器則都是由三星製造供貨。

這一次，蘋果執行長庫克決定在同一款手機中採用不同公司生產晶片的原因，不單單只是為了分散供應商供貨上的風險，更是價格上的考量。「庫克一定清楚三星十四奈米一路走來製程良率的狀況，但三星誘人的價格，是庫克拿來與台積電殺價的好工具。」一名不願具名的業內人事直言。

早在今年初業界就曾傳出，台積電因為堅持不降價，因而讓蘋果將大部分iPhone 6s訂單轉往三星的消息。最終，蘋果到底將幾成的訂單給了三星與台積電，至今仍眾說紛紜，但台積電沒有拿下多數訂單是市場共識。會導致這樣的結果，或許能 從台積電和三星應用處理器晶片價格一窺究竟，業內人士估計，「三星的晶片比台積電便宜一到兩成。」儘管「晶片門」事件炒得沸沸揚揚，庫克給台積電與三星的 iPhone 6s訂單已大致底定。長期觀察半導體的產業分析師認為，「這次事件後，蘋果未來在處理器訂單分配上，可望對台積電有正向影響，市場已有下一代台積電得到所 有訂單的消息。」畢竟，比起成本的些微差距，消費者的感受與支持，對蘋果來說才是最重要的。

台積電版省電效能明顯勝出——iPhone 6s官方與網友實測結果蘋果官方 搭載台積電與三星應用處理器，效能差距僅2%~3% 科技影片製作人Jonathan Morrison 在電力100%下，使用4K錄影功能並將影片輸到iMovie，台積電版剩下62%電力，三星版剩下55%電力科技影片製作人Austin Evans 採用Geekbench3應用程式，測試兩款手機消耗一半電力需要的時間長度，台積電版多用了50分鐘的時間

整理：周品均

圖說：蘋果全球行銷資深副總裁Philip Schiller在發表會介紹新一代蘋果手機，搭載A9處理器晶片，是由台積電與三星負責製造生產。

撰文 / 周品均

安川電機，全球最厲害的機器人派系之一，今年悄悄在台南創立一個機器人基地，除了在工廠裝配線上銲接、鎖螺絲的硬功夫，安川電機的機器人大軍，還學會了什麼神祕武功，讓各行各業的人士都慕名而來一探究竟？

你是否想過，有一天，當你走進餐廳，迎面看到的是一台機器人笑著說歡迎光臨，然後伸手取出一瓶飲料，「喀」的一聲開啟易開罐拉環，將清涼的飲料送到你面前。

走進全球前四大機器人公司安川電機，位於台南的機器人展示中心，第一眼讓人驚豔的，就是這位頭戴蝴蝶結、會招待賓客喝飲料的機器人。在這個耗資四千萬元打造、占地約一百五十坪的展示空間中，匯集安川電機在重工業及食品製造業最著名的機器人。

研究機器人產業多年的工研院IEK（產業經濟與趨勢研究中心）分析師黃仲宏說，「比起其他三大機器人公司，ABB 與發那科（FANUC）維持神祕低調、庫卡（KUKA）重心主要在中國市場；安川在台灣的布局相對積極，特別是設立機器人展示中心，讓外界可一探究竟。」 「剛開始規畫成立這個機器人中心，也曾碰過預算問題。」安川電機技術服務部、台灣機器人展示中心處長宮原直浩透露，以安川電機總部所在之地的日本九州相 比，台灣與九州的面積差不多，但九州的機器人使用量卻比台灣大得多，當初提案在台灣設立機器人展示中心就遇到阻力。

搶服務業商機

結合視覺與力道，完美開瓶但來到台灣一年的觀察，宮原直浩看到了台灣市場的潛力。「在日本要找到沒有自動化的地方很少，但台灣卻還有很多工廠沒有自動化， 舉例來說：汽車產業。」「對安川來說，台灣也具有特別的戰略地位，台灣是個OEM、ODM（代工設計製造）能力很強的地方，我們的產品也能跟隨這些廠商銷 售至其他地方。」安川電機機器人營業本部協理黃啟昌說，這也是為什麼即使台灣市場並不算大，但安川卻選擇在這裡成立機器人展示中心。

跟著黃啟昌的腳步，探索隱身在台南科學園區創新三館，從外觀看不出有機器人大軍的基地。會為到訪者遞上一瓶飲品的機器人，其實是為了展現安川電機機器人關節構造設計上，已做到的十五軸技術。

「這個機器人除了雙臂各有七軸，還結合了視覺和感測壓力的力覺技術。」在機器人產業已有三十年經驗的黃啟昌，口中的視覺與力覺，就是這個機器人能在短短一分鐘內從冰箱取出飲品，並精準開啟易開罐的關鍵。

機器人抓取飲料罐後，要靠著他臉上的鏡頭判定拉環的位置，並使用正確的力量成功扳起易開罐拉環，還會貼心地將拉環壓下。這些都必須借助壓力感測技術，才能做出完美的開瓶動作。

搶汽車鋼鐵業商機

雙臂機器人，最佳銲接幫手「服務型機器人，或許明年就能在台灣餐廳看到。」黃啟昌透露，機器人展示中心開幕不到半年，已經吸引各種產業的業內人士慕名而來，其中不乏過去對自動化並不積極的傳統食品產業、服務業者。

安川機器人厲害之處不只是視覺與力覺搭配運算能力，雙臂協作的技術也是世界級水準。「台灣廠商量產產品多半為六軸機械手臂，日系與歐系大廠早已量產七軸與雙臂機器人，技術領先台廠。」一名資深工具機業內人士直言。

在現場，黃啟昌按下開關，兩架分別是六軸與七軸的機械手臂動了起來，當一邊的機械手臂抓取物品，另一邊機械手臂會算準空間，由慢而快地繞過障礙物，配合另一邊機械手臂進行銲接工作。「這種雙臂機器人，大量用在汽車與鋼鐵業。」黃啟昌說。

「安川電機用在汽車工業的銲接機器人，絕對是世界上數一數二的。」黃仲宏指出，安川電機之所以能搶下福特、豐田、日產等精密汽車工業銲接的訂單，靠的是在馬達與變頻器幾十年的技術發展。

搶傳統食品業商機

快速抓取分類，一台抵三人過去早在台灣面板業搶下不少搬運機器人市占率的安川電機，不再局限於電子、汽車、鋼鐵等產業，「食品業是我們看好的潛力市場。」黃啟昌分析。

展示中心裡有一架與傳統機械手臂外觀很不一樣的機器人。從外觀看上去，這台機器人由六個支架組成，當它開始動作後，兩兩一組的支架就不斷前後左右移動，負 責抓取與分類物品。「它一分鐘能做一百下同樣動作，一台約取代三個人。」黃啟昌笑說，機器人不只是動作快，而且不會累。

事實上，穩定與速度還不只是安川機器人與其他品牌機器人決勝負的關鍵，「如何應用在不同生產線更是關鍵，你今天看的是抓取模塊，但客戶需要的可能是抓取香 腸、漢堡甚至是麻糬，我們的機器人都要能成功取放。」工業機器人的應用已經超越想像地在各行各業全面展開，「這就是為什麼我們要花大筆經費成立展示中心， 它不但能讓客戶知道我們有哪些機器人，還能達到教育與服務的效果。」黃啟昌說。

隨著來自各個產業、登門拜訪安川機器人中心的人越來越多，或許未來，不只是工廠裡，更可能全面地在生活周遭遇見這些機器人。

安川電機

成立時間：1915年

負責人：津田純嗣

資本額：230億日圓（約新台幣62.72億元）主要業務：機器人、馬達、變頻器銷售2014年營收：4,001.53億日圓（約新台幣1,091.21億元）

安川積極搶攻台灣市場

—— 4大機器人公司在 台灣布局狀況安川電機 斥資4,000萬元成立機器人展示中心，達到服務客戶、介紹產品及教育目的發那科（FANUC） 據點設於台中，就近服務工具機聚落，不改其神祕低調風格，無展示中心ABB 採直接銷售方式，也設有小型展示中心庫卡（KUKA） 在桃園設有服務中心，對中國市場布局較積極

整理：周品均

開易開罐、銲接鋼鐵、抓取物品，統統難不倒它！

圖說：

安川快速取放機器人，1分鐘能重複100次動作，主攻食品與傳統產業（左上）。安川的雙臂銲接機器人，靠的是機械手臂、伺服馬達與變頻器的精準配合，是全世界汽車工業生產中的最佳幫手（左下）。

透過鏡頭，可判讀拉環位置。

15軸雙臂機器人，更貼近人的工作模式。

透過壓力感測，打開瓶罐拉環。

撰文 / 周品均

軟銀自今年六月開始，對一般家庭銷售全球第一款有感情的機器人Pepper以來，每次都秒殺。 軟銀機器人公司社長富澤文秀表示，希望二○二○年東京奧運前，它能成為日本的新驕傲。

年六月五日，對日本軟體銀行集團社長孫正義來說，是具有劃時代意義的一天，因為他在記者會上披露了世界上第一部有感情的機器人Pepper。軟銀早在二○ 一○年就發表了新三十年願景，決心找出下一個成長引擎。內部反覆討論後，確定把目標鎖定機器人，而且因為孫正義覺得「原子小金剛不會流淚很可憐」，因此致 力於機器人的「感情世界」上，催生了Pepper。

一千部Pepper，秒殺！

有感情的機器人，人見人愛事隔一年，Pepper今年六月開始，連續四個月，每個月底軟銀都對一般家庭賣出一千部機器人，而且每次都在一分鐘之內售罄。 Pepper為何人見人愛？開發過程中有什麼甘苦？未來有什麼展望？為了找答案，《今周刊》特別飛到日本，直擊開發Pepper的軟銀機器人公司以及相關團隊，希望藉此找出服務型機器人的成功之道，也可以提供給希望台灣產業升級的相關人士參考。

走進位於東京港區汐留的軟銀大樓，就可以感受到它的高科技。負責人員事前就寄送QR Code，訪客在入口處掃描，不但可以進入公司內，負責人員也同步知道訪客已經抵達；但是最讓人感到高科技的結晶，當然還是可愛的Pepper。

軟銀機器人公司社 長富澤文秀，和產品本部軟體開發部代理部長柴田曉穗受訪時，Pepper在一旁陪同，一直欲言又止（其實是因為柴田擔心他話太多，把聲音關掉，所以只剩肢 體動作），當下覺得他真是一個有教養的「孩子」。柴田補充說：「其實他現在不知道我正在接受採訪，不能夠插嘴，以後希望他能分辨出適合說話的時機，真的懂 禮貌。」高120公分，剛好！

跟大人、小孩都方便溝通

事實上，軟銀一二年就啟動製造機器人的計畫，例如對法國Aldebaran機器人公司出資，還邀請廣告製作業者電通公司、娛樂經紀業者吉本興業公司、網站製作和軟體開發的1-10設計公司等 共襄盛舉。電通通信設計中心規畫師佐久間崇說：「軟銀一直讓人出乎意料，就像軟銀拍攝的電視廣告，竟找一隻柴犬來當一家之主；進軍機器人市場也跌破眾人眼 鏡。而且傳統的機器人都聽命於主人，一個口令一個動作，軟銀的機器人卻要有自己的想法。『出乎意料』是軟銀很重要的概念。」Pepper基本上是透過雲端 上的資訊分析，決定接下來要做什麼動作或說什麼話。一開始就參與計畫的柴田回想，當時最大難題就是「史無前例，沒有範本」。「雖然有很多機器人的相關研 究，但是沒有這種尺寸，而且可以觸摸的機器人。孫正義認為我們要做的機器人，就是要進入家庭，在家裡使用我們提供的服務；如果不能觸摸，就失去了意義。」 柴田說：「孫正義重視Pepper的溝通功能，因此把他的身高設定在一百二十公分左右，這個高度和大人、小孩都能溝通。胸前平板電腦的仰角也經過精密計 算，腰部可以靈活動作。另一個很重要的部位是手，當初我們曾經考慮用三根手指或只會出拳頭和布，但同樣因為『著重溝通』這個理由，最後我們還是讓他和人一 樣有五根手指。如果你打開Pepper掌心，壓他其中一根手指，會發現他和真人一樣，其他手指也會被牽動。」「軟銀希望透過這些細節，讓人感受到 Pepper的溫度。」柴田表示。

軟銀的做事方式是「先訂出目標，遇到問題再一個一個突破。」電通營業部第十二營業局專案執行瀧口裕表示：「孫正義要求的速度和品質都相當地高，有時候晚上 交代的工作，第二天早上就要，所以每天都充滿了挑戰，很有意思。」瀧口裕說，「孫正義用的是激勵的方式，員工實在辦不到時，再適度妥協。例如他要求某個工 作一個月內就要完成，但因為太困難，員工預計至少要花上一年。在孫正義的要求下，提前在半年後完成，雖然比先前要求的一個月晚了很多，還是比原本員工預估 的一年快了一半。」因此在一年多內，Pepper有顯著成長，得以進入家庭。

貼心功能一：量身高

機器手臂一伸 就知道小孩高度另一方面，製造也要跟上研發的速度。負責生產Pepper的鴻海董事長郭台銘，和孫正義一樣高規格要求品質。郭台銘為提升Pepper品質 而改善製程的認真程度，讓富澤印象深刻。「有一次我飛到台灣，早上和Terry（郭台銘）碰面談如何提升品質，預定下午搭機回日本，結果Terry要我取 消機位，並且訂了晚上的飯店。他是大忙人，卻取消下午所有行程，和我討論生產細節，那天他最後和我談了大約八小時。」在各單位努力下，一年來Pepper 身體內部的零組件早已經全部升級了，家庭適用的會話和動作，也都比前一代充實許多。

軟銀的企業理念是帶給人快樂、驚喜，找吉本興業協助開發，就可以看出軟銀的決心。

吉本機器人研究所製作人梁弘一說：「我們設計了許多有趣的內容，例如以前幫小孩量身高，爸媽會在柱子上標記橫線，現在我們請Pepper代勞，用他手臂水平伸直的高度來看小孩有多高。

又如Pepper讀故事書時，他會一起大笑、一起罵壞人，和孩子有共鳴。」善用Pepper的優勢為家人帶來歡樂和感動，讓Pepper更快融入家庭裡，而且營造開朗的氣氛。

開發的過程中，富澤認為「會話」是一大挑戰。「我認為有趣的會話，一定要能勾動對方喜怒哀樂之中的某種情緒。仔細想想，『今天天氣很好』、『這個好吃、那個難吃』等目前九成以上的會話內容都很無聊。連人說的話都這麼無趣，要機器人講出有意義的會話，更困難了。」

貼心功能二：逗你開心

運用大數據 推測開什麼話題最好軟銀用大數據來推測，例如對方如果是十五歲的女生，和她講什麼內容的話應該會讓她開心；但是人心太難測，要實際做到大家都滿意，還需要一段時間。

孫正義希望機器人能進入家庭中，富澤認為普及的關鍵因素有兩個：一是讓多數人了解他的好處，二是價格平易近人。富澤指出：「Pepper不會做家事，但他 能教育小孩、陪伴長者。現在應用程式約有二百個，將來進一步擴充之後，可望變成另一位家人，在醫療、生活起居等方面提供協助。」但最重要的還是價格要親 民。富澤說：「目前售價其實不敷成本，因為我們用了很多高性能的感應器、馬達、電池等，事實上賣愈多賠愈多。」但是他語重心長地說：「日本在很多方面都輸 給國外企業。日本的工業用機器人很強，但我們希望在服務型機器人這個市場上能取得領先。尤其在二○二○年東京奧運之前，很希望讓全世界的人看到日本的強 項。」Pepper的搞笑基因，從他們身上來！

吉本興業集團總部位於大阪，成立於1912年，是日本歷史最悠久的百年藝能經紀公司， 旗下約6000人，包括藝人、演員、體育選手等，像DownTown雙人組松本人志和濱田雅功、《男女糾察隊》的田村淳和田村亮、《美食冤大頭》的岡村隆 史和矢部浩之等，在台灣也都耳熟能詳。此外，吉本每年還製作5000支電視節目，也有公關業務，一年舉辦大約800場記者會。

吉本興業以搞笑聞名，知道什麼時間、說什麼內容最能達到娛樂效果，和軟銀希望帶給人歡樂的理念不謀而合，雙方之前也有合作關係，因此大約３年前就受邀協助開發Pepper的應用程式。去年６月，這家百年企業還成立了吉本機器人研究所，旗下有50位員工常駐軟銀總公司。

目前吉本開發的應用程式，特別關注三大領域：一、教育：媽媽叫小孩念書，效果可能不彰；但如果是Pepper用鼓勵的方式教導，孩子們比較能開心學習。 二、外語：Pepper會說19國語言，其中也包括中文，但要和中國人溝通，還要加入一些文化因素。吉本會先了解中國人的特性，例如相信風水、愛投資股 票、獨生子女特別多等，希望製作適用中國的Pepper。三、高齡：歡樂可以讓銀髮族更有活力，甚至可能預防失智，吉本希望透過Pepper，對高齡社會 有所貢獻。

軟銀機器人開發大事紀

2010/06 軟銀新30年願景中，提到機器人事業2012/01 展開Pepper計畫2012/03 對法國Aldebaran公司出資2012/12 吉本興業等企業開始參與2013/03 搭載認識感情功能的原型2014/06 Pepper公諸於世2015/01 中國山東煙台量產2015/06 開始對一般家庭銷售

整理：孫蓉萍

撰文 孫蓉萍

投保容易理賠難？根據金融消費評議中心資料顯示，消費者申訴，以壽險理賠類糾紛居冠， 不論是雙方認知落差，或消費者對保險契約內容誤解，造成理賠申請困難。為了捍衛民眾權益，《今周刊》特別列出最新統計的五大壽險理賠爭議，帶你一次搞懂背後真相。

這樣的理賠結果，我完全不能接受，非常、非常不合理；尤其，原本以為可以理賠，但後來卻完全不行，當下真是氣炸了，有被騙的感覺！」三十五歲的余小葳（化 名），在金融業服務超過十年，對理財、保險規畫向來很有想法；不但會自我定期檢視保單，還會適時調整保險內容。四年多前，她就加強了醫療險，不論是住院醫 療，或實支實付型險種，都買到足夠的保障。但她沒料到，業務員說好可以理賠的內容，最後卻不是那一回事。

「我經常中耳發炎積水，上門求診後，醫師建議做中耳炎引流手術；我在第一時間告知保險業務員，業務員則根據我的投保內容，及過去豐富的理賠經驗，告訴我門 診手術可給付一萬元。」余小葳講起這段往事，還是一肚子火，「投保的公司在還沒被合併前，同樣是引流手術，理賠申請都沒問題；不料合併後，保險公司就拒賠 了。」原來，業務員主動幫余小葳申請理賠後，保險公司承辦人員告訴他，引流手術在健保認定是處置治療、而非手術；且在余小葳的醫療收據中，也未出現「手術 費用」，而是「處置費用」項目；換言之，在保險公司的認定裡，這根本不是門診手術，自然不會給付理賠金。

「保險公司解釋，該商品是前公司時代留下來的，保障內容不變，但適用手術項目，已改為依據健保署所列細項，其中內容不包括引流手術，公司也就不必給付。」 余小葳轉述保險公司說法，「好在我的業務員熱心協助，細心釐清理賠規則，否則我一定會到金融消費評議中心去申訴！」這位業務員仔細研究保單條款，發現終身 醫療的耳部手術項目，確實不含引流手術，但實支實付的手術條款裡，有一項針刺式「鼓膜穿刺術」，較符合引流手術治療方式，業務員以此向保險公司爭取理賠， 經過評估，保險公司也同意給付；「這真的要很感謝我的業務員，但原以為能理賠一萬元，最後只拿到一千元，心裡還是不太好受。」

有伏筆》 依據健保認定

保單大不同 投保看清楚

「其實，以過去在前一家保險公司的工作經驗來看，手術給付項目，並非完全與健保給付項目同步；換句話說，健保有的手術項目會給付，但非健保所認列的手術項目，也大多以開放方式給付，像冷凍或雷射治療。」余小葳的業務員李先生解釋。

他表示，現行健保制度下，不少人以為是手術的項目，已多改為處置，如果保險公司照此認定，就會有愈來愈多雙方認知不同的爭議產生，「隨著醫學進步，新形態 手術若不在健保涵蓋項目內，也容易出現理賠糾紛，此時就要看各家保險公司條款內容，或有無開放給付。」舉例來說，有些保險公司會特別註明，若保戶所做的手 術項目不在附表上（保險契約內容），可由保險公司與被保險人比照該表，依程度相當的手術項目給付比例，核算給付金額，這樣也算是各退一步的折衝作法。

過去幾年，金融消費評議中心也接獲不少「手術認定」的申訴案件，其中一例，即是保戶因左手掌病毒疣，到某診所接受「冷凍治療」，並向保險公司申請手術理賠金，而遭到拒絕。當時，保險公司便以不符合手術定義：「使用刀、剪做診斷，及治療之醫療行為」，不予理賠。

但事實上，金融消費評議中心判定，此案例保險公司仍應給付理賠金。主要原因，在保單條款中約定，若保戶所接受的手術不在表定範圍時，可由保險公司與保戶協 議，比照程度相當的手術項目給付倍數，核算給付金額；另外，保險契約中，也並未明訂以「健保醫療支付費用標準」當作手術定義，在契約有模糊空間下，保險公 司仍應賠付。

換言之，想要捍衛自己的保障權益，第一步，就是仔細看清保單條款。

而經過這件事，余小葳也從不愉快的理賠經驗中學到一課，並設法搞懂保險公司的理賠邏輯。「投保時有兩件事是常識，但身邊親朋好友常不以為意，也為日後理賠 帶來大麻煩；一是絕不能帶病投保，不誠實告知；另一是要真的知道自己買了什麼保險，所有保單都要了解其基本結構、承保範圍，千萬不要隨便簽名。」她強調。

有訣竅》 釐清保險邏輯

條款太複雜 必須問到懂

除了提醒基本動作外，余小葳也做了很多功課，涉獵了許多保險基本知識與常識，「為徹底了解自己的投保內容，很多不清楚的條約、規範，現在我都會打破沙鍋問 到底，等於在測試業務員的專業及服務熱忱，雖不是太好搞的客戶，但有理賠糾紛時，就知道如何捍衛自己的權益。」余小葳舉例，「像朋友因罹患紅斑性狼瘡驟 逝，參加告別式後，儘管難過不捨，但我還是在第一時間用LINE詢問業務員：若自己得了這個病，有哪些保障及理賠額度？先前投保的重大疾病險，有無涵蓋紅 斑性狼瘡一次性給付？還有，大學剛畢業時買的重大疾病險給付項目也較少，我就會提醒自己，在經濟能力許可時，要再增加投保項目與額度。」另外，每次只要看 到新聞報導出國旅遊、或交通事故，余小葳也會提醒自己，只要出門旅遊，不論國內外，都要把旅平險列入「打包項目」；「尤其，知道自己的存款，無法支付臨時 性龐大醫療支出時，就更能體會保險給付的重要。」她語重心長地說。

很多人抱著「花小錢買保障」心態投保，但你是否曾像余小葳一樣，明明定期檢視保單，也自認做足保障，但真的有醫療需求時，卻求助無門？根據金融消費評議中 心資料統計，二○一四年爭議類型中，有八八％申訴案件與保險有關；其中，壽險爭議約占七三％，當中與保險金理賠相關部分，約有五八％。

換言之，保險業爭議有超過一半與「該不該賠」有關，讓人不禁懷疑，是否投保容易理賠難？

若進一步釐清「理賠難」的原因，恐怕會跌破不少人眼鏡，原來民眾與保險公司存在嚴重的認知差異，是理賠申訴案件層出不窮的關鍵；而想要避免糾紛，順利理賠，不妨先從過去五大壽險理賠爭議中，重新檢視，必要時甚至應適時修正認知。

以一四年人壽保險五大理賠爭議類型來看，高居榜首的是「必要性醫療」，申訴及申請評議件數約占一七％；其次是事故發生原因認定約九％；殘廢等級認定八． 七％、理賠金額認定八．二％；投保時已患疾病或在妊娠中約占七％；其他像是手術認定、違反告知義務、除外責任、癌症或其併發症認定，及承保範圍，申訴比率 也不低。

有糾紛》 理賠常見問題

認知有差異 給付釀爭端

「健保制度雖已提供一般人基本照護，但對醫療品質的要求，卻是因人而異，消費者常透過醫療保險，轉嫁難以預期的住院花費風險；但有些時候，保戶就是該注意 卻未注意，以致衍生不必要的理賠糾紛。」某保險公司理賠部主管私下透露，最明顯的例子，就是要保書上健康告知詢問事項，少數保戶會存有僥倖心態，隱匿事 實，最後被發現，保險公司就會以違反告知義務為由，解除保險契約，損失已繳交保費。

除了故意隱匿實情外，更多時候是「認知差異」問題，造成理賠爭端。例如，不論是實支實付，或日額型住院醫療險，保險公司會依據保戶投保額度，在保單條款約定限額內給付；換句話說，實務給付都有上限約定，並非無限制給付，投保時都必須向業務員確認清楚。

為使民眾搞懂主要保險理賠爭議原因，以下就針對金融消費評議中心所提供的「必要性醫療」、「事故發生原因認定」及「保前疾病」案例，請保險專家分析常見的糾紛，並提供一般人最實用的建議，避免日後發生類似情況。

三年多前，陳小姐因急性扁桃腺炎併腸胃道不適、疑似流行性感冒等病症，赴某醫院住院治療八天，事後她向保險公司申請理賠。但保險公司卻只給付四日住院保險金，讓陳小姐相當不服氣，決定申訴。

保險公司則認為，陳小姐在住院期間，並無須接受住院急性醫療照護情形，在此情況下，實在很難認定有住院治療八日的必要。

「遇到類似爭議，我們會諮詢專業醫療顧問意見，也就是按照醫療常規、被保險人病歷摘要，及護理紀錄綜合研判。」金融消費評議中心總經理張冠群解釋。像這個 案例，病人住院主因，是發燒與頭痛，就病歷記載，住院第四天起，體溫就恢復正常，之後也沒有發燒，及其他嚴重症狀，原則上，若無其他醫療問題應可出院，因 此很難做出對申請人有利的認定。

張冠群指出，一般來說，必要性醫療認定可分成住院與非住院兩種；住院定義條款很清楚，即「經醫師診斷，其疾病或傷害必須入住醫院，且正式辦理住院手續，並確實在醫院接受診療。」這部分也包含日間留院觀察，而這也是保險實務上，常見的理賠糾紛。

「像日間住院及留院觀察，到底算不算住院？爭議就很大；針對這部分，在實務上，法院會依據職權，判定保險公司必須採全額給付或比例給付（例如，日間住院八 小時，按比例賠付日額的三分之一），但法院一般認為，擬定契約者，對契約內容的明確性有疑義部分，要做對被保險人有利的解釋。」他說，像舊保單定義，並沒 有以過夜為必要，而有模糊空間，就會做對保戶有利的判決。

換句話說，若保戶在「必要性醫療」認定，與保險公司發生爭議，較有利作法，是準備充分醫療資料，「包括醫師診斷證明、完整的病歷，及住院期間的護理紀錄， 當中都有餵藥，或打點滴等積極治療事實，或可從中看出發燒、併發症等。」張冠群說，就金融消費評議程序，會將資料送至醫療顧問，因此內容越完整，顧問做的 判斷也就會越精準。

另外，在一四年一月之後購買的新保單，保戶應特別注意，是否有排除日間住院條款；而在此之前投保住院醫療險的人，則不受限制，日間住院仍可理賠。

輔助調養非治療 理賠看必要性蔡太太投保防癌終身壽險，多年後，經醫師確診罹患乳癌，接受手術切除後，她開始透過中醫，希望藉此恢復身體各項機能，好面對未來西醫療程； 「這難道不是保險契約條款，關於必要癌症門診治療定義？保險公司依照約定，本來就該理賠。」她相當堅持。

張冠群解釋，中醫治療常被認為是輔助，像是「活血化瘀」、「清熱解毒」，是否代表積極治療，在實務上就常有爭議。

上述案例，經評議中心調閱門診病歷顯示，蔡太太並未接受注射性化學、放射線等藥物治療，也沒有癌症相關用藥；而中醫門診用藥部分，也都屬「飲食調養」，以減輕患者痛苦及合併症，進而達到延長患者生命目的，並不符合保險約定。

「中醫治療理賠關鍵，在門診藥物究竟是調養類，或有無直接且積極治療效果，這部分容易造成一般人誤解；換句話說，還是要看藥物本身是否具『必要性』。

或可特別請中醫師開立證明，說明藥物本身有積極治療功能，可直接對抗癌症；例如有些病症，中醫師可能會用蜈蚣當作藥材，以毒攻毒，這樣也算有治療功能。」張冠群說。

四年多前，廖先生因工作搬運重物時，不慎跌倒撞傷，造成第五椎弓斷裂住院十七日。出院後，他同時向A、B兩家保險公司申請理賠，A人壽很快依約給付傷害保 險金，但B人壽卻拒賠。「理賠人員告訴我，第五椎弓斷裂是因為骨刺引起，非外力造成。但主治醫師說，人多少都會有骨刺，且骨刺不可能會造成第五椎弓斷裂， 這分明是意外造成的，還有診斷書為證。」而經評議中心判定，椎弓斷裂可以分為外傷型及其他型；一般椎弓斷裂，並非單純外傷造成，而是先天發育不良，或重複 負重受力累積，及退化造成。至於外傷型椎弓斷裂，因所受外力強大，常有骨折及脫臼情形；但依求診病歷顯示，廖先生存在腰椎退化性疾病，且無任何骨折及脫臼 症狀，因此第五椎弓斷裂，並非意外事故所致。

「意外事故認定，須是外部原因造成，而非疾病引起，所謂天外飛來橫禍，就是意外險保障範圍；實務上常見爭議，就在確認這部分因果關係，也就是傷害發生主因，究竟是外力所致，還是與身體產生的狀態有關。」宏觀財務顧問總經理邱正弘表示。

法院判決有前例 認清主力近因進一步以法院判決經驗來看，只要事故發生原因，與疾病、細菌感染及器官衰竭（退化）有關，就不屬於意外險保障範圍。「法院認定以『主力近因』 為原則，也就是造成意外事故，最接近且直接原因、觸發一連串連鎖效應的關鍵。」張冠群補充，舉例來說，某人因為跌倒引發心因性休克，導致死亡，在意外事故 認定上，就屬心臟疾病問題，而跌倒（外力）算是引發死亡的間接原因，實務上就不算意外險理賠範圍。

由於意外險保險金額較高，保戶若要主張相關理賠，就要想辦法證明事故因果關係。最直接的作法，可請醫師在診斷證明中，詳細填寫死亡原因；民眾若要自保，就 必須強化保險內容，除了投保意外險外，也要確認醫療保障是否足夠，以免意外認定有爭議，在急需用錢時，還要為理賠金煩惱。

十五年前，莊先生向保險公司投保終身壽險，又在七年前加保住院醫療險；加保後隔年起，陸續因「酒精性精神病、精神官能性憂鬱症、癲癇」多次住院，向保險公 司提出理賠申請，卻遭拒絕。保險公司主張，莊先生在投保住院醫療險之前，就陸續因「癲癇」、「高血脂症」及「急性消化性潰瘍」等疾病就醫治療，屬保前疾 病，因此不負理賠責任。

「保前疾病」與「違反據實說明義務」情況類似，但其實適用法條不同，保前疾病是依《保險法》第一二七條規定：保險契約訂立時，被保險人已在疾病或妊娠情況 中，保險人對該項疾病或分娩，不負給付保險金額責任；而違反據實說明，則是《保險法》第六十四條規定，故意隱匿或遺漏不實說明，而影響保險公司對危險的評 估，保險公司可解除契約，且不退還已繳保險費。

上述案例經調閱病歷，發現莊先生確有癲癇病史，且酒精性精神病，是長期酒精濫用，所引發的嚴重精神病症。經評議中心諮詢顧問意見後，判定莊先生住院原因，與投保前「酒癮」、「癲癇」病症屬同一疾病，因此不予給付理賠金。

邱正弘表示，保前疾病與不實告知糾紛，常見因素有二，一是業務員誘導、資訊傳遞不夠清楚，也就是為了承保，說了太多不應被期待的事；另一是訊息不對稱，導 致保戶產生認知落差。「值得注意的是，保前疾病是以確診為主，就算投保時已生病，但未經醫師確診，就不算不實告知。」醫療險等待期內 沒有理賠責任另外，六十天至九十天等待期，是醫療險特殊規定，例如投保一個月內罹癌，保險公司就沒有理賠責任；若想規避風險、避免爭議，張冠群認為最好的 辦法，就是在身體狀況還不錯時趁早投保。簡單講就是，消費者自我風險意識還要再高一些。

最後，磊山保經通路長林世德提醒，要避免違反據實說明爭議，別無他法，就是誠實告知、主動告知。「像一般住院醫療或手術，保險公司一定會調閱病歷，若保戶 先前已告知，只要證明業務員知道這件事，保險公司仍應理賠。」因此，與其被保險公司發現違反據實告知、解除契約，不如一開始就講清楚說明白，就算被拒保， 也能及早因應、另做規畫。

撰文 / 歐陽善玲、蔡曜蓮

創業三百年的奈良老店中川政七商店，重新建構生活雜貨事業，為自家產品創造話題，並且和其他工藝店攜手合作，把傳統當賣點，成功吸引了女性，還進軍時尚的表參道，為老店寫出一頁新傳奇。

使是有三百年歷史的老店，也需要嶄新的面貌才能持續活躍下去。位於日本奈良縣、正由第十三代社長中川淳經營的中川政七商店，就是這樣的一家生活雜貨企業。

目前當紅的創意總監水野學(人氣吉祥物熊本熊的設計者)，在二〇〇八年時，受託主導了這家老店旗下、即將滿二十五年的紡織設計品牌「遊中川」的形象重塑工作。

那時，中川淳即將接班。「依照目前的狀況，年營收充其量就是四十億日圓之譜了，我建議重新開設這樣的店面。」水野秀出來的是一個把「七」這個字，設計成兩頭鹿模樣的商標圖案。他建議開設以和風生活雜貨為主的新形態中川政七商店。

過去的中川政七商店，以製造、銷售泡茶器具與麻質生活雜貨為業。由中川淳的父親親自壓陣的泡茶器具，由於賣給特定商店，有穩定的收入，但生活雜貨的部分並末全力發展，所以中川淳希望透過資訊化，及重新設計人事制度等手法，重新建構生活雜貨事業。

第一步：振興日本工藝業多家工藝店關門，敲響警鐘

明明工作堆積如山，老員工卻時間一到就下班，還一個一個離職。中川淳花了三年時間，慢慢為公司注入新血，讓經營上軌道。然而，這時他卻發現，公司與自己都缺乏「為何而做」的中心思想。大概有兩、三年時間他都活在迷惘中，一直到他發現，不斷有工藝店業者前來告知即將收攤的消息。於是他誓言要協助日本的工藝業界恢復元氣。

中川政七商店的代表商品是，使用奈良特產的蚊帳布料製造的「花抹布」。約六十公分見方，兩片重疊而成，吸水性超強，容易晾乾，目前是持續暢銷的長銷品。事實上，中川政七也提供其他企業諮詢服務、教授製造零售業的知識與經營手法。中川淳認為，惟有這樣做，才能協助工藝業者，提振日本工藝。

與其他顧問業者不同之處在於，中川政七會在賣場提供銷售空間，給這些經過諮詢並成功復甦的品牌。像是長崎縣的波佐見燒(陶瓷)馬克杯、新潟縣三條市的忠房(TADAFUSA)刀具等。充滿和風氛圍的店面，自然而然呈現出商品的魅力。

「在價格上我們無法和無印良品或百元(日圓)商店拚，需要有讓人購買的理由。所以我們必須透過製造商品的背景或故事，讓人產生共鳴，絕不是商品擺在架上，自然就會賣出去。」中川指出，從自己決心提振日本工藝的那一刻，公司就開始質變了。水野建議的「和風生活雜貨」，正好把中川心中原先想像的藍圖化為現實。

其實，要了解中川政七商店，可以從幾個關鍵字來看，像是！花抹布」、「共存共榮」、「產業觀光立國」等。

第二步：幫產品說故事蚊帳變抹布，竟大受歡迎

花抹布如前所述是長銷品，原本其實是用八片三十公分見方的蚊帳布疊在一起製成，雖然吸水性極佳，卻不易晾乾。

於是中川淳的母親提案，將蚊帳改良為約六十公分見方的兩片疊合製成，結果大為暢銷。

鋁窗的出現使得蚊帳需求大減，但是花抹布為這個當地的特產找到新用途，還曾在〇八年獲頒優良設計獎的金獎，目前它仍是中川政七商店的招牌商品，占營收一成。每條七五六日圓不算便宜，但有人收到這樣的禮物後，用過覺得好用，又買來送別人，於是客層持續擴散。「這種在送禮時會製造話題的商品，我覺得很好。」中川說，這是有故事的商品。

中川政七商店的商品平均售價是三千日圓左右，以雜貨業者來說偏高，但營收有一半以上來自送禮需求。為此，該店也很講究包裝，採用的是使用和紙與細繩結的「折形」包裝，這是傳統武士的禮儀之一。

此外，中川政七和一些提供商品的夥伴，其實是一種共存共榮的關係。

「日本傳統工藝和巔峰時相比，營收掉到三分之一，公司數掉到一半以下。」中川表示。目前每年還會有兩三家收掉。照這速度下去，中川很擔心商店會沒東西可賣，所以他才在幾年前展開諮詢服務，至今協助過十一家企業。第三步：提升下游競爭力協助諮詢，並開放販售空間

第一個案子是位於長崎縣波佐見町的陶瓷器製造暨批發商丸廣(MARUHRO)。

在當地長期承包生產佐賀燒與有田燒瓷器，但目前正致力於為波佐見燒打造品牌。在「HASAMI」這個品牌名稱下，波佐見燒印有長崎縣縣鳥——鴛鴦的薔麥麵蘸醬碗大受歡迎;後來推出的可堆疊馬克杯等商品也很暢銷，「年營收從八千萬日圓左右，成長到近三億日圓。員工多雇一倍，辦公室也擴大了。」中川說。

新潟縣三條市的刀具商忠房在尋求證詢後，也因為切麵包刀而變得有名。在知名品牌眾多的菜刀業界，成功地找到自己的定位，也就是「要切某某東西，就找這家買刀子」的那種江湖地位。

這十一家店的年營收從三千萬到一百億日圓不等;有的是承包商，有的是直營零售店，產品也各不相同，包括業務用公事包、地毯、漆器、水果加工、木製玩具等。中川政七提供過指導的店家商品，會在中川政七商店販售。商品的結構是六比三比一，六是自家品牌如襪子「2&9」、手帕「motta」等，三是這些夥伴的商品，一才是進貨商品。

截至一六年一月，中川政七集團共有「中川政七商店」、「遊中川」、「日本市」、「大日本市」等四十五家店面，一開始倚賴批發商，後來為了主導流通與價格，展開直營。但為了維持賣場的新鮮感，必須每兩周替換一次商品、每年替換二十六次，就必須克服商品件數不足的問題。有了這些夥伴的豐富商品群，中川政七商店自己也受益。

中川認為，傳統工藝夕陽化的原因，說穿了在於缺乏管理，連自己的產品在哪裡賣都不知道，也沒有預算表。「這樣等於完全聽天由命，等於在祈求老天賞自己訂單一樣。」

諮商費用每個月二十五萬日圓起，比雇用一名社會新鮮人的費用還要低。「日本有九成九都是中小企業，沒有好好管理的不是只有工藝業者而已，這些業者應該都要懂得財務、會計、法務等等企業管理的基本功。」

最終目標:帶動觀光風潮持續辦活動，保持生產力

在產業觀光立國的部分，中川認為，產業觀光「是我們最終的目標」。像群馬縣的富岡製絲廠那樣的工業遺產，一般人不會一而再再而三地前往觀賞;但相對的，此刻仍持續生產的產業，就還有生命，觀光客每次造訪，都會有新發現。

例如，忠房所在的燕三條當地，這三年都舉辦可以參觀與體驗生產第一線的活動「工廠祭典」。平常看不到的六十八座工廠，在四天之內對外開放，共有近兩萬人到訪(工廠數與到訪數為一五年數據)。來客除了觀賞與體驗之外，也會購買產品。

只要多辦這樣的活動，應該就會產生「結束後想到使用當地蔬菜的餐廳吃個飯」、「可以的話想在當地住一晚」之類的需求。

依中川之見，各地都有它的觀光資源。「只要各地以這樣的形態形成產業觀光的風潮，日本就真的是以觀光立國了，工藝也應該能夠存活下去。」中川訴說著他的夢想。

中川政七集團以生活雜貨店「中川政七商店」為中心，目前店面超過四十家，營收也已到達八年前水野所講的四十億日圓。再接下來，要如何突破呢？一月十三日，新店面在東京表參道開幕，那裡目前是首都圈屈指可數的名牌街。如果說東京有哪個街道與中川政七商店的形象相符，那肯定就是表參道了。

中川打算把這家新店當成集團中兼具展示室功能的主力據點，這家店也將扮演突破四十億日圓營收的關鍵角色。

鴻夏戀若成，將是台日史上最大投資案，但深入了解郭台銘為鴻海寫下的封王劇本中，這只是其中一個篇章，在郭台銘的布局下，鴻海力圖從製造巨人華麗變身。

若鴻海成功入股夏普，這將會是台日史上最大的一樁投資案。然而，對於一個年營收將近四．五兆元帝國的掌舵者、鴻海董事長郭台銘來說，這只不過是他所擘畫的未來版圖中的一塊拼圖而已。

金額破兆

鴻海投資足跡廣 打擊面遍布八國回顧過去三年，鴻海撒網出去的投資案，大大小小在內估計不下百件，掐頭去尾，粗算金額破兆元。其中，小自不到百萬美元的軟體新創團隊，大到上百億美元規模的太陽能事業，打擊面遍及中、日、台、韓，甚至遠及印度、巴西、捷克、美國等，都可以找到鴻海的投資足跡。

對郭台銘而言，遍布各國的投資背後，除了是鞏固、深化原來的製造優勢，加緊把對手拋諸腦後；更重要的，是想建構下一階段擴張、成長的動能與機會。

過去的鴻海，靠著營收年年高成長不斷壯大，隨著集團營收攀高來到四．五兆元之後，若想維持每年營收至少成長一成的目標，等於每年要創造出相當於兩家台達電的營業規模，這顯然不是靠著吃一顆「蘋果」就可以達標。更何況，郭台銘早已設下二○二四年以前，營收突破十兆元的目標，而現在，距離目標還走不到一半。

然而，鴻海四十多年來的蛻變早已說明，郭台銘從來就不是一位安於現狀的人。早在智慧型手機市場仍處於顛峰的一二年，他已經開始為鴻海的下一個戰場做準備。

觀察鴻海近幾年所做的投資布局，在鞏固製造優勢方面，他積極打造自動化智慧工廠，提升生產效率，並擴大在新興市場，如印度、巴西的生產基地布局。同時，鴻海持續投入研發，強化集團在光機電整合的製造實力，以鞏固鴻海製造根本的地位。

強化硬體

持續投入研發 鞏固製造王國地位近年來，郭台銘對外，雖然都在強調鴻海尋求轉型的努力，但他卻也不只一次說過，鴻海不會放棄製造。

其中，郭台銘對工業四．○的認識之深與布局之快，就連某國際軟體大廠高階主管也忍不住要對他豎起大拇指，直說郭台銘可以稱得上是工業四．○專家。

而科技業界人士則指出，鴻海能夠長期守穩蘋果最大供應商地位，乃是因為鴻海在垂直整合與精密製造的能力上，確實很有一套，這也是其他競爭對手遲遲無法撼動鴻海地位的關鍵。「我們已經築起一道圍牆。」郭台銘對此向來自信滿滿。

只是，隨著電腦、電視、手機等市場一個個步入成長高原期，甚至是出現萎縮，若鴻海不能找到新出海口，即使技術再高明，終究擺脫不了衰退命運。因此，對郭台銘來說，更艱難、也更重要的任務，是找出足以推動鴻海繼續向前邁進的新動能。

一三年開始，鴻海喊出八屏一網一雲（手機、平板、筆記型電腦、桌上型電腦、可攜式電視、傳統電視、教育醫療屏、數位電子看板，加網路和雲端），後來再增加機器人、穿戴裝置和電動車這三屏，以及物聯網、智慧電網和霧運算，加上八大生活（工作、教育、娛樂、家庭社交、安全、健康、財產交易、環保交通），到現在他常掛口中的「雲移物大智網」（雲端、移動終端、物聯網、大數據、智慧生活、網路），其實都指向同一件事：鴻海尋找的已不只是一、兩個如電動車或穿戴裝置這類製造出海口，他擘畫的，是硬體加軟體加服務，一路延伸到通路貿易的解決方案。

鴻海在雲端資料中心的布局是最顯著的例子。

如果在十年前，郭台銘關心的是客戶要多少台伺服器、多少片主機板，而鴻海該如何將成本降到最低，並透過規模來獲利；如今已然不同。鴻海對客戶提出的，是一整套資料中心解決方案，並從資料中心發展出大數據服務，甚至還直接投資大數據交易所。

再如在智慧車的布局上，鴻海投資車用電池、車用零組件並不意外，但如今他也布局租賃服務公司和車聯網平台，也就是說，未來的鴻海不僅要製造智慧車，也可能直接賣車給消費者、甚至提供出租服務。

擘畫雲端

提出解決方案 發展大數據商機這幾年，郭台銘每談起讓他引以為傲的機器人，總不忘提到，在機器人手指上那十顆鏡頭，就像是十顆眼球；當你到市場買菜時，機器人可以為你打開冰箱，透過鏡頭告訴你，冰箱裡缺什麼、該買什麼。對鴻海來說，製造機器人只是鴻海最基本的生意，甚至可以不必是獲利來源。因為郭台銘更在乎的，是從機器人手指上那顆鏡頭開始，一路串連起來，背後那個物聯網和大數據商機。

「穿戴裝置、機器人如果沒有和大數據和雲端平台結合，那都只是玩具、只是『潮』，禁不起考驗。」郭台銘很清楚什麼才是未來的競爭核心。

這也是為什麼，在一片質疑聲浪中，鴻海還是決定耗費巨資投資電信網路；而在通路市場，他為什麼總是屢敗屢戰。因為他相信，一旦鴻海能將觸角從設計、製造，一路延伸到通路端，再加以雲端和大數據的結合，鴻海與終端客戶之間的距離將不再那麼遙遠。反過來說，鴻海可以比客戶更早一步找出終端市場的需求，也為自己的技術發展找到正確方向。

以迎面而來的5G戰場為例，若鴻海沒有電信營運商的身分，或許就只能在網通客戶摸索出需求後，才能啟動研發和製造；但當鴻海自己化身為營運商，他就能夠比客戶更早一步知道市場在哪裡、應用在哪裡，反過來去引導技術和製造端的發展腳步，讓製造到商貿形成一個正向循環。

此時，再回頭來看夏普這樁親事，也就不難理解。夏普擁有的不只是先進面板技術，鴻海看到的也不只有蘋果訂單。夏普目前握有的CMOS感應器，可能是鴻海未來在智慧車市場的關鍵棋子；而夏普旗下康達智公司的鏡頭模組，擁有足以與大立光比美的實力，都是令郭台銘垂涎不已，一直要補強的垂直整合能力。

延伸觸角

砸巨額投資 全面卡位未來版圖另一方面，夏普生產的手機、電視、各式家電產品，帶給鴻海的想像，絕不只是潛在的代工訂單和採購規模，更是能夠與雲端和大數據進一步整合的智慧家庭、物聯網布局。可以這麼說，一家夏普，滿足鴻海的多種願望。這也無怪乎即使夏普負債累累，營運每況愈下，這四年多來，鴻海仍始終沒有放棄追求。

鴻海集團的投資版圖，已橫跨消費性電子、汽車、醫療、能源、製造、通路、教育、雲端等，以各種你看得到的、看不到的方式，全面卡位，將觸角伸入未來世界的生活之中。至於成效，郭台銘直言，「投資不是種豆芽菜，需要時間醞釀。」但他總是信心十足，相信過去的努力，會在未來幾年陸續看到成果。

撰文 / 何佩珊

工作遇到瓶頸，不知如何走下去嗎？這時候試著回想剛進公司的自己，對工作的熱情與衝勁，你會發現，現在的倦怠、煩躁與壓力都會迎刃而解。

不久前，辦公室的行政事務負責人，因為個人因素辭職了，公司決定聘請新人接替他的工作，並且，由我和主管擔任面試官。

面試的過程，我深深感受到他們的誠心與熱情。每一場面試約二十分鐘，這麼短的時間內，要區分每位面試者的人品與能力，實在不是件簡單的事。我與一起擔任考官的主管討論選出一位合格者，對於其他被淘汰的人，我內心感到十分惋惜。

透過面試，我體會到的事不比他們少。首先我感受到，年輕人是在多麼激烈的求職戰場中廝殺。即使工作待遇不高、只是約聘人員，又面對充滿不確定性的職缺，但每一位面試者還是抱著決心，盡全力準備。

熱情被時間消磨殆盡

他們的經歷與真誠的態度，甚至讓我思考：「究竟是哪個環節出了錯，以至於這麼多優秀的人才，我們的社會卻無法消化？」往後，這些人無可避免地要與武力高強的競爭者搏鬥。有些人會享受就職的喜悅，有些人卻反覆經歷失敗的痛苦。

另一件我所體悟到的事：對於目前的工作，自己應該抱持更多熱情。面試時，我們經常說：「找回自己的初衷。」回想我還沒進公司之前，內心總有未知的期待與激情，懷抱著「進到這家公司後，一定要努力工作」的決心。

但每天被工作與雜事纏身，剛進公司的初衷漸漸消失，甚至很多時候都抱著「反正好或壞，每天都是這樣度過」的懶惰心態。看著眼前這些求職者，我突然心想，這份被我視為理所當然的工作，是眼前這些人多麼渴求的一份工作，又有多少找工作的人熱切期盼著？

每個人都是歷經困難重重的面試，才開始自己的職場生活。

當你對現在的每一天感到疲倦時，試著回想自己面試時說過的話，以及當初強烈的熱情吧！不少人抱著這樣的覺悟：「只要可以錄取，要我搬走大岩石、吸乾河川裡的水，我也會想辦法！」但是進公司沒多久，我們卻變成每天抱怨：「可惡的主管，每次都要下班才交辦工作，害我每天加班。」「我一定要這麼卑微，才能待在這家公司嗎？」「為什麼老是要我重做！」

棒球員剃光頭喚回鬥志

每個人都有低潮。以棒球選手而言，不會有不斷敲出全壘打的打者，再怎麼出色的選手，狀況不好時也會被三振出局。重要的是，你能多快脫離這個低潮期，這是成為明星選手，又或者只是一位平凡選手的關鍵。

當選手陷入低潮時，會嘗試很多方法。其中最具代表性就是剃髮，藉此提升自己在球場上的專注力，喚回他們在新人時期一定要努力成為明星球員的初衷。

漸漸熟悉的工作、不斷重複的業務、不管努不努力都沒有增加的薪水、每天都在嘮叨的主管……，每當遇到這種情況，自然會有「好想離開這個地方」的想法，工作效率隨之低落，最後職場低潮期就會找上門。

若是可以請假，出去充電或旅行是最好的。只是職場生活，多數人都沒辦法按照自己的期望休假。因此，我們必須在現實生活中找出方法，此時，「回到初衷」就是一個很好的解決方式。試著回想剛進公司的自己，對工作的熱情與衝勁，你會發現，現在的倦怠、怠惰、煩躁與壓力都會迎刃而解。

試著回想：「現在的你，是十年前的你多麼憧憬的樣子。」或許現在的你，就是過去的自己夢想中的未來。

撰文 / 梁成旭

他做到了！在全球媒體見證下，郭台銘終於和夏普簽下歷史性的一刻。 但面對內憂外患，郭董不敢大意，賣力演出，要讓這一天，成為下一個百年的第一天。

大阪立春陰雨連綿，在四月二日這天戛然而止。就算不情願，太陽也像被強拉出來般，硬是要給面子。鴻海集團董事長郭台銘算了四年的日子，誰敢忤逆。

位於日本大阪堺市的夏普堺工廠，附近鳥不生蛋，一棵櫻花樹也沒有。花，開在郭台銘心裡：一朵鴻海與夏普苦心經營四年的花，一朵三八八八億日圓的花，一朵拿下夏普六六％股權的花，終於綻放。 配合花開結果，郭董更安排了一場精心大戲。

「我們今天只談優點，不談缺點。」郭台銘在與夏普簽約的國際記者會上，開門見山地定調：這是一場氣氛融洽的演出。為了這場演出，郭台銘費盡心思。前一晚，他半夜三點才睡，就是為了把長達半小時的英文講稿練了五、六遍。

很少看到一向快言快語的郭董，在用字上如此謹慎。這場記者會，「購併」兩個字不存在，媒體提問若「說錯」，他一律糾正為「投資」，以免觸動了日本人敏感的自尊心。

在國際媒體面前，郭台銘用英文侃侃而談。白天先誇夏普創辦人早川德次，說要幫他蓋博物館；晚上又說小時候聽母親講日本故事，大讚日本精神。一舉一動，就是要給日本人一個完美的印象。

不過，當他關起門來說中文時，「只談優點，不談缺點」的記者會定調前提不復存在，我們終於可以看到心直口快的郭董，進一步透露他在記者會上略顯模糊的未來藍圖。

原本，在記者會、法人投資人閉門座談會後，郭台銘就要出席晚上七點半的餐會，宴請夏普所有董事和高階主管。沒想到郭董臨時興起，又單獨和台灣媒體大聊將近兩個小時，十桌的夏普高官只能在餐會現場暫待。

他要使出降成本絕活

二年讓高貴夏普變平價

而他在台灣媒體面前所說的，顯然會比記者會上的發言更加直接。除了強調他買夏普液晶事業的決心，以及看好IGZO（氧化銦鎵鋅）面板的前景外，「夏普最大的問題是，它上面的leadership（領導力）有問題，再加上過去累積下來的負債。」郭台銘說，夏普擁有很好的研發技術，但是「不會商品化、不知道市場在哪裡、也沒有錢去做廣告。」一整天下來，郭董身旁的幕僚一個個偷打呵欠，記者們的筆電一個個沒電，他仍然興高采烈，拍著夏普全世界第一台能捕蚊子的空氣清淨機「蚊取空清」，宣告他未來將改變夏普的兩大重點。第一，「他們（夏普）慢嘛！」他指出：「在日本開模要三個月，太慢了，我們鴻海進去幫忙它，三個禮拜就做出來。」第二，他覺得夏普的產品昂貴、用得久，「一台冰箱用三十年還不壞」郭台銘說。「我要改變這個文化，兩年就要換掉。」他更說：「（蚊取空清）賣五、六萬元日幣，我的目標是九千元日幣。你要曉得我的cost down（降低成本）能力。便宜，量就大，成本就會降低。對我們鴻海來講，piece of cake（小問題）。」打造平價品牌，對於百年夏普堅持日本工匠精神的企業文化，不僅是一大挑戰，更與他半個小時後，趕到夏普的場子時講的話，有著某種程度的力度差異。

他要降低日本反彈聲浪

分享兒時故事、不換團隊

「夏普，會永遠保持夏普的風格、維持日本精神！」晚上九點多，郭台銘才趕到夏普的餐會，在這場只有兩家公司主管及日本媒體的場合，郭董說：「很多人問我，高橋的經營團隊是不是有問題？會不會被換掉？我回答：『ダメ』（不行）。」郭台銘還提到，他的母親是山東煙台人，中日戰爭時期住在青島，和日本人接觸密切，相當敬佩日本人。他說：「我從五歲就聽我媽媽講這些（日本精神的）故事。雖然我不懂日本文化，但我尊重日本人的精神，我要再乾一杯！」郭董魅力難擋，夏普主管雖然對迎來的「海嘯」心知肚明，仍然給予熱烈掌聲。

鴻海如此小心應對，擺出不同力度的面貌，除了要安撫夏普社內對鴻海的反彈聲浪，也得兼顧日本社會輿論的壓力。鴻海集團副總裁戴正吳就私下對記者說，之前日本媒體指出，鴻海投資會讓夏普的技術外流：「日本媒體，就是小鼻子小眼睛，我們老闆被講得好像是小偷一樣。但我們是在日本投資，是來幫助它的，媒體就一直寫負面！」

他不在乎夏普負債

IGZO才是終極目標

不只是日本媒體雜音不斷，日本最大財經類報紙《日本經濟新聞》進行網路調查，詢問日本人「在鴻海收購夏普後，你還會買夏普產品嗎？」截至四月二日，有六○％的日本民眾選「不會」。就算郭董再怎麼強調夏普運作的獨立性，在多數日本消費者眼中，夏普不再是過去的夏普了。

無論如何，夏普的白色家電（家事電器）、智慧家電對郭董來說，只是錦上添花。他從頭到尾最在乎的交易，在簽約那一刻就到手了。在鴻海與夏普簽定的合約上，有一但書：「萬一最後投資案破局，鴻海仍然確定可以買下夏普的液晶事業。」他四年來排除萬難，也就是為了三星也覬覦的——夏普在IGZO面板的領先技術。因此，就算夏普負債累累，郭董仍是最大贏家。「鴻海是精打細算的，我們沒有買貴、也沒有買便宜，價格很合理。」戴正吳說。

簽約記者會，只是郭台銘心中的第一朵花，他急著要讓夏普這棵百年老樹，重新茁壯。據了解，四月四日，郭董就已和夏普開會，除了討論擴充IGZO產能，也包括未來產品的方向；隔天，夏普最新人事公布，不過，最關鍵的社長仍未決。這場櫻花大戰，才要開打。

撰文 / 楊卓翰

全球最大汽車保險桿製造廠東陽，不斷優化產線提升效率， 不僅讓營收、獲利雙創新高， 更是受惠精密製造和內需消費等中國十三五商機的潛力股。

五五％，這是來自台南的汽車零件大廠東陽最新一季交出的獲利成長數字。而且二○一六年第一季，東陽合併營收近六十億元、每股稅前盈利一．二三元，雙雙寫下歷史新高。

不只如此，東陽近一年來市值更逆勢成長四六％。

亮麗數字背後，正是東陽搭上生產自動化與內需消費升級等兩岸三地新成長引擎才有的成果。在今天看見明天，台灣製造業未來要持續再創營收、獲利新高，東陽不斷精實產線的工廠改造經驗值得參考。

四月下旬，《今周刊》來到東陽台南總廠，這裡有東陽生產保險桿等產品的大本營，也有全球最大、市占七成的售後服務（ＡＭ）汽車保險桿生產基地。「我們工廠的特色就是大！」這一天，總裁吳永祥開著高爾夫球車，帶我們花了近兩小時看工廠，各廠內二十四小時運轉的機器聲轟轟隆隆，只見經過塑膠射出、塗裝、包裝等一條龍自動化生產，每七十秒，一支支汽車保險桿就這樣送往全世界一百七十多國銷售。

工廠改造〉

機器人密度，比日本平均高2.7倍東陽營收、獲利創新高的關鍵，正是多年來生產線優化的布局發揮了功效。過去，東陽生產一支保險桿的時間要花一百二十秒，透過自動化，四年來效能提高了四二％，這不過是東陽不斷優化產線而來的競爭力縮影。

在保險桿生產線，我們看到六台德國品牌的大型機械手臂一字排開。算一算，它因為持續布局產線自動化等工廠改造，光台南廠各產線就建置超過兩百台機器人，機器人密度約達八％（每萬名員工採用八百台機器人），比全球產業機器人密度最高的日本工廠平均數，還高出二．七倍，自動化程度可見一斑。

一條條的自動化產線，帶動東陽今年保險桿產能上看一千一百萬支，六年來產能效益成長一二九％。

接著，再來到汽車儀表板模具生產線，眼前足足有三噸重的模具要價一千五百萬元，現場看不到一般同類產線的鐵屑與油汙，乾淨無塵得讓人吃驚，原來所有切削鐵屑，都經由特別設計的地下管道輸送集中回收。除了自動化，產線還不斷朝環保等精品化、精緻化邁進，這些，正是吳永祥十五年來不斷精實優化生產線的成果。

思惟翻轉〉

產線乾淨無塵，品質較傳統穩定一位主管透露，吳永祥每天上班時間上午八點半前一到公司，車子都先開進工廠，看完廠才進辦公室，「工廠產線真的每天都在進化，我們一個月沒進去就會迷路。」連這次帶我們訪廠，他邊講解產線，還不時用手機拍下設備定位，和物流自動化等最新改進成果，再轉發給各主管當作教育訓練。

「每天跟人家拚價錢，怎麼會有利潤，你騙鬼。」吳永祥不諱言，推動自動化不只為節省人力，既有助於效率提升，又可確保產品品質穩定，少量多樣彈性生產，與不斷優化產線的能耐，是東陽競爭力來源，如此才不會被中國等拚價錢的競爭對手取代。

打開東陽年報，今年第一季售後服務汽車零件產品，合併營收破四十億元，相較去年同期成長七％；去年毛利率達二三％，年增一個百分點，今年第一季最新毛利率則來到二六％。這些數字都顯示，東陽自動化在內的產線優化等工廠改造布局成果，已同步展現在訂單與毛利率。

「獲利是附屬品！」手指夾一根菸，東陽副董事長吳永茂貌似輕鬆地說；其實公司業務根基，來自吳永茂長年在中國等市場扎根、深化，與中國一線汽車廠打下的基礎；再加上吳永祥同步聚焦新產品技術研發、製程自動化與合理化，兄弟聯手後，當廠務奏效，技術、品質上來，利潤自然就來。

但自動化、生產精實的工廠改造看似簡單，做起來難度很高，東陽今日的成果，其實已持續深耕十五年。

「我們是穿著西裝改西裝！」吳永祥解釋，改造同時必須兼顧產能、品質與交期，還要搭配合理生產動線、製程、機器設備汰舊換新等整體安排，「一次打掉就不用生產，一定要這邊做完再做那邊，那是最累的地方。」這也等於是舊房子裝修，人還要住裡面。他不諱言，改造初期不知道成果如何，原本以為好像對，實際發現不對，再改，現有九成舊廠房產線已重整改造，預計還要再四年才算全數完成，原來東陽的產線優化，是這樣一步步改造出來的，「這不辛苦，是很快樂的路，只要做了真的有成效、拉出跟競爭者差距，你會越來越爽。」只不過，工廠改造也必須付出代價。吳永祥接任總裁四年以來，資本支出在三年內，共砸下超過百億元，去年也有近三十億元的水準，這個數字已逼近東陽一半的資本額，沒有決心不可能做到。

著重利潤〉

年砸二十億元，積極投入研發東陽董事長吳永豐則認為，東陽競爭力比其他競爭者好，關鍵是每年投入二十億元左右的研發經費，並持續改造生產線，「產品一定要有利潤才可以做，沒有利潤的話，一直擴廠做太大也沒有用。」技術要提高，生產線要自動化、合理化，當然要先投資，所以儘管布局新技術、新產線的機器設備一台要價兩億元，即使還沒有訂單，東陽仍有魄力拍板投資。「不然你獲利從哪邊來？」吳永茂強調。事實上，東陽獲利成長，一大來源靠的就是設備投資，改善生產效能而來。這種效能也成為開發國際客戶的利器，據了解，今年就有國際新客戶在見識過東陽的工廠之後，決定合作下單，在中國內需消費成長引擎帶動下，下半年起就能為業績帶來大進補。

今年五月，東陽斥資超過五億元、年產能達三百萬支的電鍍廠也將正式量產，到時這裡將誕生設備產能居全球電鍍廠之冠的工廠，其競爭力又會再往前跨一步。

「我們要一直轉『形』，不是轉行。」吳永豐認為，不管如何變動，汽車還是會存在，東陽要用既有的核心技術，變形進化到其他汽車業新產品，並持續深耕中國和東南亞原廠委託代工（OEM），不碰其他轉投資。

東陽藉著每年砸近半個資本額的決心，持續深耕本業，才能在今天累積明天的競爭力，交出一張營收、獲利和市值成長的亮眼成績單。

撰文 / 萬年生