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微博牽手NBA背後的產業變遷

1989年，時任NBA全球總裁的斯特恩，在北京春寒中等了一個多小時，得以向央視領導兜售NBA概念，如一項體育運動如何轉播不收費等，最終央視同意合作。

28年後，2017年3月6日，經歷了225天的艱苦談判，微博牽手NBA，雙方建立了戰略合作，周期長達4年。

這一幕轉換，隱含著怎樣的產業變遷?它似乎可以歸約為兩個基本問題：

一、28年後，NBA聯盟為何在電視媒體之外，與一家社交平臺建立如此長周期的深度合作?

二、過去一個周期，NBA確實也曾牽手過美國推特，以及旗下擁有微信平臺的中國騰訊。全球社交平臺如此之多，NBA為何選擇了中國微博?

第一個問題看上去相對容易理解。電視形態的媒體，至今仍是民眾獲得信息的主力通路，但它的單向、集中、控制式的傳播，已很難適應全新的時代。

這是一個移動互聯網時代，一個碎片化時代。用微博總裁王高飛的話說，“今天我們越來越難讓用戶集中下來一個小時或者兩個小時去看內容，這是所有的IP方都會面臨的壓力”。

多年來，電視開機率曾持續下降。最近幾年，隨著OTT普及，加上綜藝節目熱火，略有提升。但民眾的收視習慣已不可逆。NBA比賽再好看，要讓人守在那里持續看上一個小時，已非常困難。

“中心化”的電視形態依然會是一個通路，但“去中心化”的手機等終端，早已成為無數民眾不可逆的內容消費平臺。

NBA中國COO錢軍說，“這確實已經不是一個靠傳統電視或過去的互聯網形式傳播的時代，即便在美國，不管是總統發言還是各個方面社交的平臺都已經起到了非常至關重要的作用”。

去中心化風潮之下，社交平臺能將過去集中播控的平臺打碎，將內容顆粒化，以適用碎片化的場景與移動端體驗。王高飛認為，如此，一個IP覆蓋的用戶數、商業價值，可能是過去的十倍甚至上百倍。

這也是自然界的規律。第三世界院士牛文元的名作《自然地理新論》中，他論述過，一個物體，當被分成更多單元後，受力面將呈幾何級擴大，它與外界的連接能力、信息反射能力、能量轉換速度會大幅增加。

這已是常識。但要提醒的是，里面隱含更多社會層面的變化。大眾關註的賽事焦點，已經不僅僅是比賽本身，它還有更多人性、人文、價值觀以及衍生品的訴求。我們所說的比賽，除了時間面臨碎片化，促成比賽的所有要素，從人、信息、空間、服務、商品甚至連傳播本身，也成了內容的一部分。

社交平臺相比傳統媒體，以及早期門戶或其他單一形態的媒體形式，已經成為一種集大成的生態平臺，它深深迎合著一個時代。

至於為什麽在諸多社交平臺中，NBA會選擇微博作為它進一步拓展中國市場的戰略夥伴。我們能想到很多社交或社群競品。比如微信、FB、snapchat、line、推特、陌陌甚至知乎的模式。它們都有自身比較獨特的適應多場景、碎片化體驗的能力。

但如仔細分析下來，可以體會到：

一、與微博相比，它們更多只是在單一或有限服務模塊上構成競爭，而微博則是一個開放的生態，競品的商業模式與服務，都能在它上面找到。它能提供比上述競品豐富得多的內容、商品、服務呈現形式；

二、微博是一個高度開放的生態體系，而其他除了推特，基本都是半封閉的體系，更多集中在有限的熟人社交層面；

三、與微博相比，競品們更多是一種社交與社區概念，而微博既有社交屬性，也有強悍的媒體屬性，傳播力強大。

記得微博誕生後半年時，人們都已經為它的母體新浪焦慮了。因為，大眾迅速將微博當成獲取最新消息的平臺。當年，幾乎所有重大社會事件、名流花邊，都能在微博上快速引爆，像蘑菇雲一樣高速擴散。

在開放的生態、強悍的媒體屬性兩大維度上，就足以讓人體會到NBA牽手微博的原因。

NBA看重中國市場，盡管過去有多種合作，尤其是與電視、傳統互聯網形態。但這個階段，過往合作已經累積太多弊病，很難持續。比如成本，作為大IP，NBA雖有議價權，但隨著價格高企，它再想像過去那樣將賽事打包賣給中國單一主體，已經越來越難。幾年前，我們說，買劇如買房，行業走向瓶頸，其實體育IP爭奪同樣如此。

NBA早就看到這種積重難返的局面。這不是一種健康的生態。它的形成，除了非理性競爭原因，與市場沒有快速適應碎片化時代的挑戰有關。

那麽微博僅靠開放的生態就能化解這一挑戰嗎?

從雙方合作內容來體會：內容制作;活動運營和商業開發;賬號矩陣的設置;比賽實時片段、賽事集錦、場外花絮等內容的傳播與再造;線上活動乃至線下活動的運營;廣告營銷等。

可以說，除了完整的比賽視頻，所有以NBA為主題的內容和活動盡入彀中。NBA在微博的待遇，已經從用戶級合作，躍遷到平臺級合作了。

它對應的訴求，包括內容生產、平臺傳播、線上線下聯動、廣告運營等諸多能力。從225天的談判、發布會現身的NBA高管身份等細節足以發現，它的選擇一定慎之又慎。

但在筆者看來，微博確實早已驗證過自己的能力。這場面對它來說，並不神秘：2016年2月，它曾牽手巴西里約奧運會，成為這一重大賽事的戰略合作夥伴。

從全球範圍來說，奧運會比NBA具有更大的號召力，只是帶有許多公益屬性。而NBA有更多商業訴求，它要占領中國這塊市場，要在這里賺錢。就看微博的商業化支撐能力了。

再看看微博的能量：

一、強大的事件、品牌營銷能力，微博能幫NBA放大品牌影響，持續拉新。

NBA是很普及，但過去在中國火爆，也有開放度及整個體育運動不夠多元的原因。如今NBA需要更多年輕人支撐。而微博在事件營銷、品牌營銷上的神力，足以為它帶來支撐。

關於拉新效應，這里有個例子。2010年，新浪簽下NBA網絡播放權後，NBA中國在微博開通官方賬號，只運營3個月，粉絲數就遠超Twitter。

二、微博的生態，過去貨幣化能力弱，與它初期主要連接人與信息、人與人有關，但目前這個階段，微博連接人與物、人與服務的能力也是非常強悍。

要看到，NBA本身既是一個超級內容IP，也是一個巨大的商品與服務IP。除了賽事內容本身，它有人(偶像)、商品(衍生品)、服務(粉絲經濟、落地的活動)等。

微博強在傳播力。內容方面，筆者絲毫不擔心它的成效。它早已不是140字的傳播了，其產品已非常完善，從長微博、微博頭條、粉絲頭條到短視頻服務，它的形態幾乎就是目前全球所有媒體形態的集大成，它就像傳播業的淘寶，能給NBA的品牌創造各種內容營銷的機會。

這也是微博內容與傳播方面顆粒化的能力。它比我們一般理解的碎片化還要精細。諸如NBA賽事、偶像、各種花絮、專題，既能作為單一要素呈現，也能打包集中服務。里面的人、場景、商品、服務都是獨立的IP，它帶來的綜合傳播力，會有一個加乘效果。

當然它還有新浪母體強大的內容生產與加工能力支撐。在中國，不可能再找到比微博+新浪更牛的傳播平臺了。

而它觸達激活線下生態的能力，早已非兩年前能相比。這一點，對於NBA的吸引力，不會弱於微博的傳播力，從錢軍的口吻里能體會到，這一價值甚至大過純粹的傳播，他強調了微博“發現”入口。

為什麽呢?因為，與純粹的內容營銷、品牌營銷相比，“發現”入口意味著轉化，粉絲的運營。很多社交平臺，比如微信、FB等，雖然也有很強的粉絲效應，但社交屬性強烈，連接太過對稱，且封閉，它的轉化很容易受困於社交體驗遭遇商業沖擊，微店泛濫成災弱化了對它的信任感。

NBA不可能只為流量、不為轉化。微博能提供豐富的轉化成效。不但包括商品與服務的觸達，還包括它能與NBA聯手形成廣告服務的能力。微博所能提供的商業層面的服務，簡單總結，除了上面的品牌服務、粉絲經濟，還有效果廣告。

微博廣告服務自誕生起就有。但是目前的效果廣告不是陳舊的關鍵詞廣告，它是基於幾億用戶畫像、大數據而形成的千人千面式的智能推薦。

從單一維度來說，比如轉化、社交等方面，微博可能比不上微信。過去這一方面，它確實曾備受質疑。但是，在結合內容傳播、品牌營銷、粉絲運營一起的轉化成效上，幾乎沒有誰能越過微博。

但這也不代表，純粹就是微博扶持NBA在中國的發展。事實上，微博也很需要後者的支撐。

這與微博面臨的挑戰有關。這是一個人口紅利逐步弱化的年代。中國的網民早已超過7億多，微博的活躍粉絲超過3億，超越了全球除中國、印度之外的所有單一國家的民眾。

至少在中國，微博活躍用戶想再創神奇，已經非常困難。這個階段，它一方面需要繼續拉新，獲得增量;另一方面，它需要激活現有的存量，讓每個用戶產生更大的價值。

過去一段時間，微博不斷通過渠道下沈獲得新的年輕用戶，成效顯著。但獲取成本也越來越高，它需要更多手段。NBA的好處是，它對年輕一代有持續的影響力。借助依然龐大的手機出貨，牽手NBA，能在移動端入口激發更多年輕人關註。

當然也會有全球用戶的匯聚效應。NBA與中國的關系越來越緊密，它會為微博持續帶來品牌拓展效應，促使移動端裝載增加。但這部分不會有太大規模的提升。

更大的效應，應該在於存量部分的價值提升。這個方面，微博有兩條途徑：

一是垂直化；

二是頭部用戶。

前者強化了微博觸達一個垂直行業深處的能力，可以強化平臺對用戶與行業廣告的黏性;後者則通過“二八”效應，能產生拉新、增強溝通。在信息流廣告方面，會有非常明顯的穿透力。

體育產業是微博非常重視的行業。早在它牽手奧運之前，幾乎所有國內外重大賽事，都有它的參與。即便它不是直接的簽約方，許多簽約平臺也會與它建立合作，通過微博放大效應，創造變現機會。

王高飛很清楚NBA對微博意味著什麽。他表示，相比其他體育項目，NBA是最重要的。“不管是從用戶覆蓋上，還是用戶活躍度上，NBA都是其他賽事不能比的”。而且，還有一點，微博里面頭部效應明顯，NBA的視頻質量包括一些圖片質量，也非其他賽事能媲美。

2017年NBA全明星賽前後3天，相關視頻在微博播放量達4.8億，話題總量34.1億。庫里、湯神等十余位全明星都是第一時間冒泡。

微博上的體育資源已經沈澱得不少了：中超所有球隊的官微，80%以上一線球員的個人賬號，西甲1/3球隊的官微，5000萬體育迷，30萬各類體育媒體號，大量合作體育IP(國內有中超、CBA、足協杯、中網;國際有NBA、NFL、法網、澳網、英超、西甲、德甲、歐洲杯、世界杯、奧運會)。

而這里面隱含著未來多年的紅利。中國正不斷強化體育、文化產業的布局，甚至已經列為國家戰略。微博在體育領域的垂直化布局，會有長期的紅利。

不過在筆者看來，牽手NBA，還有另外一重利好，那就是市值管理效應。

要知道，微博也是一家掛牌納市的中概股。而且，去年MSCI調整中國指數成份股新增新浪和微博。這大大提升了它在中概股乃至全球同類板塊的品牌影響力。去年以來，微博的市值曾連續越過推特，而後者甚至不斷傳出出售消息。

牽手NBA中國，盡管合作集中在本地，但NBA的各種要素，都具有全球放大的價值，雙方將在資本市場創造巨大的協同效應。微博的股價應該會受到持續刺激。而正在全面扭轉所有俱樂部虧損、落實多項融資的NBA聯盟，應該也會享受到合作的紅利。

這顯示出微博與其他競品的博弈成效，它已經成為平臺效應最強的全球性社交媒體平臺。當我們還在談論中國社交媒體如何走出去的時候，微博已經走在路上。而且，它與新浪母體之間的協同、整合服務效應越來越明顯。

(王如晨為資深媒體人，誇克傳媒創始人，姜帥為誇克傳媒內容總監)

萬達牽手IBM成雲計算新玩家 中國公有雲“搶位賽”啟幕

雲計算市場來了新玩家，他是王健林。3月19日，萬達集團董事長王健林與IBM董事長兼首席執行官羅睿蘭(Ginni Rometty)在北京見面、握手。當日，萬達集團旗下的萬達網絡科技集團與IBM(NYSE: IBM)簽訂了戰略合作協議。前者宣布進軍公有雲業務，提供針對企業的雲服務。

通過此次合作，中國企業萬達網絡科技集團將獲得相關的IBM雲基礎架構即服務、平臺即服務(IaaS 與 PaaS)、區塊鏈及物聯網等技術。不僅如此，萬達網絡科技集團還透露，該公司將在中國市場推“商業人工智能系統”IBM Watson。其中，能在應用設計中加入自然語言交互功能的Watson對話服務將被首先引入。

有接近合作人士對第一財經透露，外資在中國運營數據中心面臨政策壁壘，IBM想要進入中國公有雲市場，需要與國內公司合作。而萬達而言作為雲計算領域的“新手”，得到IBM公有雲技術在中國市場的授權，相當於獲得技術武裝。目前，中國的公有雲市場已吸引了包括華為、騰訊在內的巨頭入場。隨著萬達的加入，一場中國公有雲搶位賽，大幕拉開。

一方出技術一方運營

針對此次與IBM的合作，萬達方面稱，這是萬達網絡科技集團首次在中國提供如此廣泛的雲科技服務，旨在借助IBM的雲技術和萬達網絡科技集團的產業資源，面向中國企業提供雲服務。

據《中華人民共和國電信條例》，在中國運營數據中心需要獲得增值電信業務經營許可證。而出於信息安全的考慮，純外資企業難以獲得該項許可。因此，國際巨頭IBM與微軟為了將雲業務落地中國，都選擇與國內IDC(互聯網數據中心)服務商合作。

針對萬達與IBM合作的原因，一位不願透露姓名的分析人士對第一財經表示，中國公有雲市場競爭很激烈，完全從頭做起需要花費很長時間。他說，在全球雲市場，領先的是亞馬遜公司旗下雲計算服務平臺AWS，目前在國內已經落地，其次是微軟，在國內已與世紀互聯合作，隨後則是谷歌和IBM。而IBM也有進軍公有雲市場規劃，因此它成為萬達聯姻對象，並不令人意外。

似是伏筆，本月2日，萬達與中國銀聯在北京舉行戰略合作啟動儀式，宣布聯手打造消費場景全渠道“實體雲服務”。萬達方面20日上午對第一財經表示，目前萬達已經建有多個雲數據中心。根據雲服務業務的發展，未來將在全國廣泛布局。這些雲數據中心內均將部署基於IBM的雲平臺技術。

萬達網絡科技集團與IBM簽約後，雙方如何分工?對此，上述接近合作人士對本報記者透露，IBM僅從技術上提供支持，運營管理則由萬達來負責。至於此番與萬達的合作是否排他，是否影響IBM與世紀互聯的後續合作，截至本報記者發稿，IBM尚未表態。

萬達集團於2014年初實施第四次轉型，即從房地產為主的企業轉向辦事業為主的企業，試圖構建起商業、文化、網絡、金融四大支柱產業。該公司今年1月發布的2016年財報顯示，去年其服務業收入占比達到55%，歷史上首次超過房地產，未經審計的凈利潤也超過房地產。王健林由此宣布萬達轉型基本成功，萬達集團不再是地產企業。網絡與科技方面，去年10月剛成立的萬達網絡科技集團去年的營收為41.9億元，連通線上線下的平臺公司飛凡活躍用戶為1.5億，帶有支付功能的飛凡通會員為8284萬。按照王健林的要求，2017年萬達網絡集團將實現營業收入65億元。

公有雲搶位賽

種種跡象表明，政府購買政務雲、企業加速IT雲化的障礙，基本被掃清，雲計算的賽道已經鋪就。艾瑞咨詢的最新報告指出，繼前期在社交、電商、遊戲、視頻等領域的應用後，當前雲計算正朝著政務、教育、醫療、金融以及工業等縱深行業挺進。

其中，公有雲的蛋糕有多大?來自市場調研機構IDC的數據稱，2014年中國公有雲市場規模為9.38億美元，到2020年將達到52.4億美元，平均年複合增長率高達33.2%。盡管絕對總量不及歐美，誘人的增長率還是吸引了中外巨頭聞風而來。3月10日，華為宣布，將成立專門負責公有雲的事業部，今年將增加投入2000人。百度雲等從去年開始招兵買馬，意圖在2017年搶占市場。3月17日，騰訊雲則以0.01元中標廈門政務雲項目。據媒體報道，該預算達495萬元的政府采購項目早前還吸引了其他四家企業參與招標，他們是中移動福建分公司、中國電信廈門分公司、聯通雲數據和廈門縱橫。

“國內的公有雲市場還沒有完全爆發。”上述分析人士稱，中國公有雲市場水平落後成熟市場3~5年，未來空間巨大。同時國內市場上的主要用戶集中在中小企業和創業公司，相對大的企業客戶尚待開拓。但他同時提醒，對於進入這一市場的“玩家”而言，需要在基礎設施、網絡、存儲設備上投入高昂成本，資金與技術是這場賽跑中的核心競爭力。

華能集團牽手阿里雲 打造“互聯網+”陽光采購樣板工程

“互聯網+”行動計劃和大數據發展綱要，在能源行業再添新例。

4月21日，國內發電企業中國華能集團公司宣布：一個覆蓋4萬家供應商的電子商務平臺得以重構並正式投入運營。從電廠大型設備到日常物資，華能集團的整個采購過程都能通過互聯網實現，並做到打通內外網，實現內網審批和外網采購全程可追溯。這也是雲計算分布式技術在我國電力行業的首次大規模應用。

據悉，中國華能集團公司創新地引入了阿里巴巴經過“淘寶”十年互聯網架構磨煉的企業級互聯網架構平臺(ApsaraAliware)，通過頂層設計采用“厚平臺、薄應用”的建設理念和“分布式、微服務”的架構，將原有物資采購系統進行有效整合，解決了各平臺間系統獨立、功能重疊、流程各異、數據分散等問題，實現了功能、業務、用戶的全覆蓋和內外網業務的全流程貫通。

謀定而後動。早在2015年，隨著國家全面提出規範電力采購業務、實現陽光采購，華能集團已開始思考新電子商務平臺的技術架構。作為以建設具有國際競爭力的世界一流企業為目標的大型發電集團，其設計思路核心十分明確：依托雲計算，加速擁抱互聯網+。而放眼國內雲計算服務平臺，經過再三比較、調研、驗證，選擇了阿里雲。

整體項目中，由石化盈科公司中標提供SaaS服務，即設計與應用開發;阿里雲提供基礎設施IaaS和中間件 PaaS平臺，從而“織”成一個可拓展、可延伸的電子商務雲平臺。

在確定業務藍圖後，不到100天就實現了系統的開發到測試——這在華能信息化建設歷史中，新電子商務平臺的開發步伐堪稱“雲速度”。上線調試期間兩周更新一個版本，保持系統穩定可用的前提下不斷叠代提升。

不僅如此，把整個電商平臺構建在阿里雲公共雲平臺上，構建專有網絡VPC與華能集團內部網絡通過專線聯通，形成混合雲架構，並實現分區管理，成為華能集團機房的延伸，使安全更有保障;同時，費用大大低於自建成本。

新電商平臺自2016年底投入試運行以來，進入平臺的供應商達4萬多家，華能集團旗下所屬各級單位全部上線采購。據了解，目前華能集團物資編碼達60萬余個，采購物資的種類還有拓寬空間。

互聯網技術浪潮沖擊下，如何變革組織方式，使企業在規模擴大的同時仍能保持原有的適應變化的速度，正成為很多像華能集團這樣的大型企業迫切需要解決的問題。

業內分析人士認為，能源行業相對保守，以往的網絡架構強化內部管理，普遍忽視外部網絡的建設。通過雲計算、大數據等先進技術，構築網絡架構內外互通的橋梁，以電子商務為載體，打通內部、外部網絡，改變原來單靠自有服務器資源的方式，讓陽光采購成為了可能。

中國華能集團公司電子商務平臺的開放運營，亦讓華能成為行業內首個運用雲計算、大數據等先進技術，對物資采購進行互聯網改造，實現互聯網+電力的探索。

太空“牽手”成功！天舟一號與天宮二號完成首次對接

22日12時23分，天舟一號與天宮二號順利完成自動交會對接。這是天舟一號與天宮二號進行的首次自動交會對接，也是我國自主研制的貨運飛船與空間實驗室的首次交會對接。

在科技人員的精確控制下，天舟一號貨運飛船經多次變軌，於22日10時02分轉入自主控制狀態，以自主導引控制方式向天宮二號空間實驗室逐步靠近。

據新華社報道，經北京航天飛行控制中心就對接準備狀態進行最終確認，天舟一號開始向天宮二號緩緩靠攏。12時16分，天舟一號與天宮二號對接環接觸，在按程序順利完成一系列技術動作後，對接機構鎖緊，兩個飛行器建立剛性連接，形成組合體。

隨後，天舟一號與天宮二號進入組合體飛行階段，將按計劃開展推進劑在軌補加，以及空間應用和航天技術等領域的多項實(試)驗。

天舟一號是我國首艘貨運飛船，於4月20日晚在文昌航天發射場發射升空。天宮二號是我國真正意義上的空間實驗室，於2016年9月15日發射。

中博會再次牽手非洲國家 重點展示智能制造及“互聯網+”

第十四屆中國國際中小企業博覽會(下稱“第十四屆中博會”)將於今年10月在廣東舉行。

24日，第十四屆中博會在北京召開新聞發布會。工信部副部長徐樂江表示，辦好中博會，就是支持中小企業發展的具體舉措。第十四屆中博會將圍繞“十三五”規劃綱要和供給側結構性改革的要求，落實企業對接洽談，打造精品專業展，辦好品牌論壇，進一步推動國內外中小企業的交流與合作。同時，第十四屆中博會也是深化中非全面戰略合作夥伴關系的重要舉措,必將推動中外各國中小企業實現包容與可持續的發展。

第一財經記者在發布會現場了解到，本屆中博會再次牽手非洲國家和國際組織共同主辦，國際合作進一步深化。繼去年中博會首次實現與非洲國家科特迪瓦、2013年首次與國際組織——聯合國南南合作辦公室聯合主辦後，中博會今年將與南非和聯合國工業發展組織聯合主辦。

徐樂江表示，與南非聯合主辦第十四屆中博會是在中非合作論壇和金磚國家機制的框架下，深化中非全面戰略合作夥伴關系的重要舉措。南非是中國在非洲最大的貿易夥伴，中國是南非最大的貿易夥伴。此次中國與南非聯合主辦中博會，將進一步推動雙方在經貿、工業等方面的務實合作。

南非駐上海總領事陶博聞在發布會上表示，南非十分重視中小企業的作用，這有助於推動經濟快速發展、創造就業和脫貧。數百萬人得以進入小企業，增加了南非的稅基，這反過來可以通過再投資方式進一步促進國家發展。越來越多的南非高附加值產品來到中國，希望南非參加中博會有助於擴大當前貿易額。

當前，新一輪的產業變革和科技革命正在孕育發展，基於物聯網、大數據、雲計算等新一代信息技術與傳統產業深度融合的智能制造、綠色制造正在加速改變傳統的生產方式。

為此，今年中博會專門設立了智能制造及“互聯網+”展、智慧建材與家居展、節能展等專業展，更加貼近中小企業的需求，集中展示“互聯網+制造業”融合成果，引導中小企業轉型升級。專業展還將匯聚產業鏈上下遊企業，吸引行業“專精特新”中小企業參展。挖掘優秀創新創業項目，加強投融資對接、產業上下遊融合、技術支持和服務，為中小企業提供更多、更好的商機。

中博會組委會副主任兼執行主任、廣東省人民政府副省長袁寶成在回答媒體提問時表示，中小企業是推動創新和轉變發展方式的關鍵，第十四屆中博會集中展示各省(區、市)和境外30多個國家(地區)的中小企業“專、精、特、新”產品，同時舉辦亞歐中小企業融資研討會、中小企業跨境撮合對接洽談會、創客中國創業創新大賽等活動，支持中小企業融入全球產業鏈和價值鏈，促進中小企業轉型升級和技術創新，營造大眾創業萬眾創新氛圍，推動中小企業轉型升級和創新發展。

第十四屆中博會由工業和信息化部、國家工商行政管理總局、廣東省人民政府和南非小企業發展部、聯合國工業發展組織聯合主辦，規劃展覽面積15萬平方米，國際標準展位6000個，其中境外展位不少於1200個。設主題展和三個專業展，2017年10月10日至13日在廣州市保利世貿博覽館舉辦境外主題展和境內主題展，展覽規模5萬平方米，共設2400個國際標準展位。

主題展期間，還將同期舉辦中國中小企業高峰論壇、第二屆亞歐會議中小企業融資研討會、中小企業跨境撮合對接洽談會、“創客中國”創新創業大賽決賽等活動。

專業展將在廣東省佛山市順德區廣東潭洲國際會展中心舉辦。其中，2017年10月12日至15日舉辦智能制造及“互聯網+”展，展覽規模約5萬平方米，共2000個國際標準展位;2017年10月20日至23日舉辦智慧建材與家居展和節能展，展覽規模約5萬平方米、1600個國際標準展位。

牽手開元旅業 春秋擬延伸航空旅遊產業鏈

4月25日，中國旅遊集團20強中的兩大旅業集團——“春秋集團”和“開元旅業集團”牽手了。兩家公司達成戰略合作，集中雙方優勢資源，共同推進酒店、旅遊、航空、景區以及旅遊地產等相關產業發展，全力打造集酒店、旅遊和航空資源為一體的，具有新概念、新技術和直連直銷功能領先的會員聯盟。

酒店與會員資源對接

據記者了解，兩家公司此次牽手，首先希望做大的是酒店業務，打造擁有3000萬會員的酒店航空直銷聯盟。

目前，開元旅業已經在全國發展布局了10個品牌超過200家開業酒店，開元旅業集團陳妙林董事長指出，近幾年新崛起的“金扇子科技”和擁有400萬會員的“商祺會”會員系統，已經初具規模初現效益，通過直連直銷和會員運作，能為旗下酒店帶來超過30%以上的客源。

“此次開元與春秋深度合作，可以將開元旗下酒店資源和會員資源直接與春秋旅遊和航空資源對接，會員疊加數量將超過3,000萬，通過進一步資源整合，將為客人實現旅遊、航空與酒店的無縫對接，產品更加豐富，服務更加便利，進一步提升賓客滿意度，也將為雙方會員和客人提供更有價值的旅行體驗。”陳妙林表示。

在航空業內，春秋航空一直是以直銷率高聞名，擁有2,600萬會員和600萬微信粉絲，直銷平臺包括官網和移動平臺活躍度和直銷率行業領先。而這也是酒店運營需要提升的。

“我們已經制定了3年發展計劃，開元麾下目前已經有260多家酒店，我們的計劃是未來3年開到500家酒店。而我們的業務模型包括了自建、自投、自管，我們也在轉向輕資產模式，更多去輸出酒店人才和做品牌管理。此外，鄉村酒店和特色小鎮也都是我們未來會重點考慮發展的模式。”開元酒店集團總裁陳妙強告訴第一財經記者，目前其麾下有五大酒店品牌，另外還有五個新品牌在籌建中。

華美首席知識專家趙煥焱指出，從開元酒店的角度而言，其目前非常註重高端酒店和多品牌酒店的發展，這就要求開元與產業鏈者有更多的合作，春秋此前已經涉足酒店業，而春秋系的酒店客源有相當高的比例來自自營直銷，因為是依托春秋的旅遊和航空業務而來的。

“此番雙方的聯盟不僅給春秋提供了酒店資源，同時也是給開元酒店打開了更多獲得客源與相關業務合作的機會。未來其多品牌和翻倍酒店數量的計劃之下，也需要更多的類似合作來拓寬開元的營銷渠道。”趙煥焱分析。

春秋集團董事長王正華也表示，此次與開元旅業集團深度合作，將把春秋旅遊、春秋航空和春秋酒店的優勢資源與開元酒店、旅遊地產等優勢資源進一步對接和互動。同時,春秋集團將依托旅遊和機票優勢以及開元旗下遍布全國200多家酒店優勢，著力發展“自由行”、“機+酒”、“酒+景”和“車+酒”等新產品，在發展和完善自有平臺的同時，聯手開元集團的直銷平臺和會員平臺，打造新一代集航空、旅遊、酒店以及技術優勢為一體的會員聯盟，形成產品泛旅化，銷售移動化等新的特殊賣點。

春秋延伸產業鏈

而此次兩大集團的攜手合作，不僅著眼於雙方主營業務的融合，還將依托雙方優勢共同推進做大酒店產業，而這也是春秋集團延伸旅遊航空產業鏈的舉措之一。

據記者了解，目前春秋集團正在著力打造除航空、旅遊以外的第三板塊：春秋投資，主要是在旅遊航空上下遊產業尋找新的贏利點，包括酒店、景區、平臺，觀光巴士，地產等。

目前，春秋在日本已經有兩家酒店落地，國內希望打造樣板酒店，多品牌發展實體酒店，探討酒店合作管理和直銷聯盟新模式。

“最大可能是在機場附近投建酒店，可以采取合資管理公司，租賃經營，保底經營，受托管理等多種方式，”王正華對記者透露，“其實產業鏈上很多機會，但我們不擅長，需要找到合適的合作夥伴雙贏。”

顯然，開元旅業就是春秋找到的“合適的合作夥伴”。“開元酒店”是開元旅業主導產業，擁有開元名都、開元度假村、開元觀堂、開元曼居酒店、芳草地鄉村酒店、開元森泊度假樂園等10大成熟酒店品牌，位居國內高星級連鎖酒店集團第二，涵蓋城市商務、度假休閑以及主題創意等多個類型，豪華、高檔以及有限服務等多個系列。

此外，春秋集團也在探索景區管理和相關投資。春秋集團CEO張秀智對記者透露，目前春秋已經參與了蕩口景區的管理，不過並沒有投入資金，而是通過引流等方式參與景區的分成。

牽手故宮“賣萌” 正在複蘇的中華老字號

老字號企業正在努力的適應新時代。

記者從天貓獲悉，在文創產品合作之後，目前由天貓聯手故宮共同推出了首批清代古方故宮食品，正式進駐天貓銷售。而與傳統文創產品不同，此次推出的故宮食品中出現了一批老字號企業的身影。根據商務部統計，國內目前有1128家老字號企業，但長期以來，老字號在時代大潮面前步履蹣跚，有百年歷史卻少有百億企業，不過記者了解到，老字號企業的生存狀況正在好轉，越來越多的老字號開始努力去適應這個新時代。

老字號現身故宮食品

此次上線的故宮食品包括貴妃餅、海錯圖餅幹等多個品種，叫故宮食品並非只是湊概念，除了包裝設計也和故宮博物院文創產品風格接近，並取名為“朕的心意”,故宮食品的配方也出自清代宮廷“食療”方子的改良產品。

比如光緒六年，45歲的慈禧開始出現氣血不足，脾胃虛弱，禦醫為她開出的食療方案是人參、茯苓、蓮子、薏仁，山藥等八種補益性藥物制成的糕點，考慮到便於包裝和銷售，這塊糕點配方最終被改造為粥品上市。

“故宮里有很多良方等待商品化。”故宮博物院研究館員、故宮宮廷生活及飲食研究權威苑洪琪教授告訴第一財經記者，作為這次的合作顧問，苑洪琪此前收集了故宮內大量古方食譜，經過多方討論，最終敲定了一系列產品列表。

值得註意的是，與傳統模式尋找食品企業代加工不同，記者看到，此次推出的故宮食品中，部分產品是由包括壽全齋在內的一批老字號承接研發和量產的。

壽全齋是浙江一家中華老字號品牌，創始於1760年，設於清乾隆二十五年(公元1760年)，本是一家藥店。

壽全齋副總裁林磊告訴第一財經記者，雙方合作是推出了三款姜飲產品。故宮方面首先找到了他們，此前故宮在文創方面已經做了很多嘗試，而這一次希望能夠開發一批有中國文化符號、以及故宮歷史底蘊的食品類伴手禮。壽全齋近年來一直專註於姜飲，並擁有姜的養生古方，於是雙方根據史料中的膳食方面的記載，做複原和創意。

林磊表示，本身公司近兩年也一直在嘗試老字號傳統古方的年輕化，一方面考慮現代人可以接受的方式，比如以前是熬制，費時費力，現在改成速溶的模式;出於健康和營養學方面的考慮，現代人不喜歡高糖產品，對配方保留原意的基礎上進行了減糖;同時創新時多一些時代的印記，比如將檸檬入方等，將現代營養學上配方綜合其中。雖然林磊並未透露銷售數據，但他表示在姜飲領域公司市場占有率排名第一。

百年歷史卻少有百億企業

近年來對於老字號經營和創新方面的討論一直不斷。數據顯示，建國初期，全國中華老字號企業約有16000家，而目前經過認證的中華老字號企業數為1128家。這其中，除了茅臺（600519.SH)雲南白藥、青島啤酒等少數企業發展優秀，大部分老字號企業雖然有百年以上的歷史，但經營卻頗為“羸弱”。

以食品領域為例，公開數據顯示，擁有150余年歷史的，國內烤鴨第一股全聚德(002186.SZ)2016年收入為18.5億元，凈利潤1.4億元;天津老字號品牌，桂發祥(002820.SZ)去年收入為4.6億元。僅有5年歷史的新興零食品牌三只松鼠，2016年的營業收入為44.2億元。

商務部保護與促進中華老字號專家委員會專家丁惠敏告訴第一財經記者，老字號的“羸弱”有其歷史原因。中國本身並未經歷工業革命時期，民營經濟發展緩慢，1949年之前更是歷經戰亂。建國之後，老字號企業為代表的民營經濟又經歷了歷史的坎坷和風雨，包括改革開放後城市和消費的巨大變化，老字號品牌能保留下來就難能不易。

以北京同仁堂(600085.SH)為例，同仁堂成立於1669年，在1954年同仁堂實行了公私合營。時任同仁堂董事長的梅群在接受媒體采訪時回憶稱，“文化大革命”當中，同仁堂歷經洗禮，甚至連“同仁堂”這個名字也被迫取消了。那時同仁堂制藥廠被簡單地改名為中藥一廠、中藥二廠。直到1979年，同仁堂廠和店牌號才得以恢複。

丁惠敏表示，歷史遺留問題依然制約著老字號企業發展。一方面老字號企業在歷史傳承上有斷層，傳統工藝和非物質文化遺產的傳承人未受到重視和保護，導致當年很多成果沒有傳承下來。另一方面，目前老字號依然面臨歷史遺留問題困擾，還需要包括政府和社會各界關註和推動解決，包括老字號商標和企業品牌剝離、體制問題、文化斷層、精英人才缺乏等等問題。

老樹和新芽

記者了解到，老字號分兩大類，一類是大型國企，一類是個人作坊。除了少數品牌，大部分老字號企業雖然在產品、技藝、配方等方面優勢突出，但面對消費群體年輕化、產品同質化競爭等變化，反而有些“守舊”。

中國品牌研究院食品研究員朱丹蓬告訴第一財經記者，中華老字號作為中國文化基礎的重要組成部分，但很多老字號企業並未享受到改革開放以來經濟高速發展帶來的機會和紅利，而是受到競爭和沖擊。一方面在國家層面並沒有對老字號企業進行有效的保護，另一方面，因為體制限制等種種原因，中華老字號企業也沒有應對消費者的改變而做出改變，無法匹配和適應消費需求的變化。

丁惠敏表示，在科技創新的時代，老字號必須要轉變經營理念，加快商業模式創新。比如包裝要貼合時代的氣息，此外很多老字號產品配方還是幾十年前的風格，重油重糖，在如今關註健康的消費觀念下，並不受歡迎。此外，互聯網時代，產品的營銷也要符合現代年輕人的口味。

值得註意的是，今年2月，商務部、發展改革委等16部門聯合印發了《關於促進老字號改革創新發展的指導意見》，從推動老字號傳承與創新、加強經營網點保護、推進產權改革三個方面提出了八項任務。鼓勵老字號建立現代企業制度，發揮老字號品牌價值，支持老字號做大做強。

朱丹蓬認為，老字號企業目前面臨最大的問題，包括對於政策、趨勢的把握，以及自身創新和造血能力，缺少這些條件，老字號就跟不上社會發展和消費升級的需求。事實上，老字號擁有品牌基礎，創新的難度要低於一般食品企業，但如何在傳播方式、產品、用戶消費需求上實現更新換代，關鍵還看老字號的掌舵人如何來操盤。

在丁惠敏看來，老字號是我國傳統文化的延伸，也具備強大的生命力，目前老字號企業正在複蘇，雖然從數字上看，1128家中華老字號不足建國時的十分之一，但省級老字號待審核的還有5000多家。

“15年前，我走訪300多家老字號，70%的只能維持生存，20%已經湮滅，只有10%健康發展，這個數字已經有些過時，老字號企業正在努力適應這個時代，健康發展的比例已經提高至50%”丁惠敏告訴第一財經記者。

網易牽手餓了麽 只開4天的快閃店“喪茶”來了

喜茶的熱度尚未退卻，“喪茶”從愚人節玩笑變成新聞事實。近日，網易新聞聯手餓了麽在上海普陀區的近鐵城市廣場新開喪茶實體店，並在餓了麽App上接受外賣服務。而這個原本只是網友腦洞大開的惡搞，卻在這個五一小長假前被實現。不過第一財經記者了解到“喪茶”僅營業四天，是五一期間的奶茶快閃店。

據了解，快閃店是由英文“Pop-up Shop“直譯而來，在2003年誕生於紐約，後來發展成為時尚服裝品牌零售的一種業態，但目前已經在各行各業被推廣運用。此前香奈兒、聖羅蘭、蘭蔻、悅詩風吟、玉蘭油等化妝品牌均在上海、廣州等一線城市中試驗，並得到了許多年輕消費者的關註。

不同於傳統品牌擁有固定門店，快閃店多選擇在市中心街道，熱門商城或當地標誌性地理位置設立的臨時鋪位，通過個性的店鋪形象以快速吸引消費者，打響品牌知名度，其存在時間短則一天，最長也僅半個月，然後消失不見，但因快閃店曾經存在而營造的話題，卻通過互聯網在全國甚至全球範圍內傳播開來。

公開信息顯示，“喪茶”的概念最早來自微博用戶“養樂多男孩洸洸”的一條微博，“想在喜茶對面開一家喪茶，主打：一事無成奶綠、碌碌無為紅茶、依舊單身綠茶、想死沒勇氣瑪奇朵、沒錢整容奶昔、瘦不下去果茶、前男友越活越好奶茶、加班到死也沒錢咖啡、公司都是比擬年輕女大學生果汁、叫號看緣分、口味分微苦中苦和大苦，店里放滿太宰治的人間失格。

第一財經記者隨即透過微博嘗試聯系該微博用戶並詢問“是否‘喪茶’概念是否源自其微博內容？”、“對於網易新聞和餓了麽的快閃店營銷有了解麽”、“對方是否在使用這一想法之前征詢意見？“

“養樂多男孩洸洸”給第一財經記者的答複是：“完全沒有，根本沒有找過我，希望他們倒閉。”但記者留意到在今天餓了麽發布的微博中也@了這位微博用戶。但未看到其在這條內容中做任何回複。第一財經記者隨即又采訪了知識產權相關律師得到的反饋是，“養樂多男孩洸洸”並未對“喪茶”或是其相關的內容進行法律註冊，在微博上的發布內容，也不能算是完整的知識產權作品，網易新聞和餓了麽此次的營銷事件不構成侵權。

據了解，在快閃活動結束後，網易新聞和餓了麽還會聯合發布一份有關“喪文化”的報告，由網易新聞完成主體調研，餓了麽方面會提供一些數據，比如“哪個區域加班最猛”、“加班到幾點”、“加班的時候大家都吃什麽”。而網易新聞也將會做“喪文化”相關專題。

另外，根據RET睿意德發布的《中國快閃店研究報告》顯示：2015年，中國的“快閃店”已經進入快車道，年平均複合增長率超過100%；到2018年，二三線城市的各類快閃店將占整個“快閃店”市場份額的54%-72%；預計到2020年，快閃店在中國將超過3000家，成為品牌營銷的重要法寶。

無論網易新聞和餓了麽的短暫“蜜月”結束後，能夠帶來多少銷售的實際業績，可能這都並不是他們最為關註的，從目前媒體和互聯網上的熱搜排行來看，盡管只是四天，關註力已完全足夠。

無論如何下來來一起欣賞下喪茶帶來的文案吧。

然後，與“喪”相關的營銷產品欣賞。

這是不久前在社交網路走紅的消極奶茶。

一系列消極文化最終的情感落點往往還是正面的，當下的年輕人看似玩世不恭，頂著壓力繼續生活。就像是年初彩虹樂團唱的《春節自救指南》，他們需要一個載體能夠把說不出口的、難以表達的精準紮心。

2歲ofo牽手120歲鳳凰： 供應鏈背後的更多隱秘 | 商業觀察

ofo與自行車企的戰略合作一度令人眼花繚亂。不過，過去的合作主要側重單車設計與研發、生產制造等，價值鏈其實不長。

而第27屆中國國際自行車展覽會上，ofo小黃車與知名自行車品牌鳳凰宣布，將在共享單車研發、制造、產能及供應鏈、品牌戰略、海外布局等多領域達成戰略合作，卻讓人看到了一個豐富的商業空間。它不但有利於激活、重塑一個傳統的自行車產業鏈，更能豐富小黃車自身的商業模式，真正推動它走向平臺化運營。

雙方共享單車生產制造規模將達500萬輛；鳳凰將成為ofo在華東地區的研發和制造基地，提供符合國際質量標準的共享單車；將使用南北工廠的布局，配備自動輪輞線、現代化整車裝配線的現代化制造基地，聯合上遊零部件配套工廠，為ofo提供支持。此外，ofo將在鳳凰生產的小黃車上添加“鳳凰”標識，助力鳳凰品牌年輕化，首批投放在北京、上海及周邊地區。

一邊是兩歲的ofo，一邊是120歲的鳳凰自行車。這一合作案的價值，體現在哪里？

考慮到雙方各自的商業訴求，合作可謂高度互補。首先，穩定甚至帶有排他性的供應鏈合作是核心。

此前，沒有單一品牌車企曾為哪家平臺定制如此龐大的數量，調動過如此深的生產資源，這里面一定有產業邏輯，它與小黃車強大的市場覆蓋密切相關。

其中尤其需要提及的是國際化布局。去年底ofo發布海外戰略，宣布進入美、英、新加坡，成為第一家在海外開啟運營的共享單車平臺，截至目前，它的覆蓋城市數量與單車投放數量仍在快速提升中。如此，為車企提供了廣闊的市場覆蓋與出貨空間。

但合作案真正讓人眼前一亮的，卻是ofo將在鳳凰生產的小黃車上添加“鳳凰”標識，助力鳳凰品牌年輕化。若著眼未來，筆者認為這一合作細節隱含的戰略價值、商業模式革新價值，會超越現有供應鏈層面的合作。

從以往小黃車的尷尬來看，相比垂直一體、涉足單車制造的競品摩拜單車，它雖然自稱“開放平臺模式”，但里面有明顯缺憾。

那麽打上“鳳凰”標誌，就會有許多想象空間了嗎？筆者認為是的。它意味著，小黃車平臺，不但可以匯聚各類代工企業資源，更是可以扮演品牌企業營銷的舞臺。如此，它就具有強烈的廣告平臺、品牌營銷平臺屬性了。如果合作品牌持續增加，小黃車平臺上的SKU等於持續擴充。

這就打破了過去兩年談論的那種平臺思維。相比摩拜單車，小黃車將被真正灌註一種開放的互聯網精神，從而能平衡供應鏈利益，讓投資人看到它更為清晰的商業路徑。

初期，帶有“鳳凰”LOGO的小黃車，首批投放在北京、上海及周邊地區。如果未來雙方合作拓展到更多海內外市場，一定能驅動中國自行車企大規模出海，從而帶動這一產業升級。

當然，這種聯盟式合作，不是單向賦能，小黃車也能獲得諸多提升。

一、鳳凰是一家百年企業，它在自行車行業的設計、生產、產能、品牌層面有強大的實力，且正朝互聯網轉型。嫁接鳳凰，有望提升小黃車的品質與騎行體驗。且競爭對手已經牽手富士康，未來供應鏈、產品品質乃至生態層面的角逐，會更激烈。

二、鳳凰自行車已連續40年保持全國行業出口第一，海內外市場累計銷量已超2億輛。而且，它的海外渠道投放體系非常完善，消化了七八成產能。它在全球80多個國家擁有註冊商標。這就意味著，小黃車投放，在品牌認知上，將毫無違和。一旦鳳凰主力市場ICT基礎設施成熟，小黃車的滲透會更強悍。

不過在筆者看來，小黃車不太可能停留在簡單的供應鏈、品牌營銷合作層面。它與鳳凰的合作案，似乎對外傳遞著更大的商業價值：一旦得以複制，它會從供應鏈、品牌營銷過渡到開放平臺模式下的單車電商服務，並隱含著大數據運營等更多隱秘。

未來，小黃車會從連接人與車過渡到連接人與服務。而面向B端，小黃車則會從一個連接人與車的平臺，過渡到一個融有交易服務的平臺，甚至含有單車交易。

一旦觸達較深的O2O、品牌營銷及電商概念，此刻主要靠微薄騎行費用獲得收入的平臺，將獲得巨大的營收增益。

另一方面，在一個仍以用戶、流水為關鍵競爭指標的市場，小黃車的估值空間，將有望再度得以打開。

當然，距離理想模式還有不短的時光。至少目前，小黃車與車企們的合作，還沒有真正涉及更多大數據層面。

傳統自行車企業善於設計與制造，有完整的產業鏈，有的還有品牌、渠道優勢。但就單車終端來說，它們缺乏一種商業模式：單車賣出去之後，就完成了任務。所謂服務，基本就剩維修。而互聯網業的模式則是：單車出售之後，真正的服務才剛剛開始，共享單車會不斷累積用戶數據、騎行軌跡，當然也會產生持續的收益。

這是兩種不同的思維與路徑。

現在說ofo真正的商業模式，其實還太早。它才兩歲，還處於高速成長中。但筆者越來越感覺，相比摩拜，它的開放平臺想象空間越來越大。

當然，想象空間越大，落地成為現實的壓力也會越大。ofo未來一個周期的挑戰，反而可能是要克制自己的欲望，明確自己的邊界。在強化覆蓋與單車品質服務的同時，需要強化技術布局，並與縱深的產業鏈血脈相連。

（作者為資深媒體人，誇克傳媒創始人）

牽手光大與河南政府 亞航擬在鄭州建低成本航空公司

亞洲航空集團公司首席執行官東尼∙費南德斯（Tony Fernandes）終於開始踐行埋在心里多年的願望：在中國組建合資航空公司。

借助正在如火如荼召開的“一帶一路”峰會東風，亞洲航空（馬來西亞）公司與光大、河南省政府工作組簽署了一份諒解備忘錄，三方將合資組建亞洲航空（中國），以運營位於鄭州的低成本航空公司。

此外，亞洲航空（中國）還將投資航空基礎建設，包括在鄭州機場設立低成本航空專用航站樓，培訓飛行員、機組人員和工程師的航空學院，以及為飛機提供維修、修理和大修服務設施。

亞航目前是亞洲地區最大的低成本航空公司，此前已經在中國開辟了19個目的地的航線，成為運載最多乘客進入中國的外國低成本航空公司。

然而這並不能讓費南德斯滿意，他希望以“東道主”的身份參與潛力巨大的中國市場，正如亞航在亞洲其他國家的拓展策略。

在此之前，亞航先後成立亞航（馬來西亞）、亞航（泰國）公司，亞航（印尼）公司，亞航飛龍公司，亞航（印度）公司、亞航（日本）公司，亞航長途公司以及亞航（泰國）長途公司等多家航空公司，上述公司都采用獨立的航空代碼，基地和日常運營則都本地化，不過機隊擴張、市場營銷及安全標準等則由馬來西亞亞航集團總部統一協調。

而對於此次進入中國選擇鄭州，費南德斯表示，主要是由於其作為物流中心的地理位置和重要性。“作為中國通往歐洲的門戶，鄭州坐落在廣闊的鐵路、高速公路和航空運輸網絡的中心，隨著‘一帶一路‘’的實施，鄭州的樞紐地位將變得更為重要，尤其是作為北亞地區低成本航空出行的中心。”

與傳統航空公司不同，包括亞航在內的很多低成本航空，傾向飛往二三線城市，那里的機場不如北上廣繁忙，有利於快速轉機、提高利用率，同時由於競爭沒有那麽激烈，反而容易挖掘更多潛在客源。

不過，亞航也在面臨著越來越多的競爭者。在中國，西部航空、中聯航、九元航空等陸續宣布轉型或組建低成本航空，國內首家低成本航空春秋航空，更是在加大包括東南亞在內的國際市場的開拓力度，而東南亞市場，正是亞航的大本營。

“目前亞航和光大集團只是簽了合作意向，未來還有很長的路要走。”民航業內人士林智傑對第一財經記者指出，一是如何打開外資參股設立航企的“玻璃門”，與達美入股東航、美航入股南航（均為3%左右）不同，此次亞航雖不能控股，但預計股比不低，參照亞航其他子公司的方式還可能實際控制，因此能否通過政府審批仍有未知數；二是目前行業收緊新公司審批，合資公司能否成功拿到牌照、拿到局方的運行合格審定，也不好說；三是如何處理管理文化的沖突，過去僅有的兩個外資實質性參股航空案例，深圳航空和漢莎航空合資的翡翠航空，大韓航空和中外運合資的銀河國際貨運航空，都早早夭折，雖然主要是貨運市場的原因，但與管理文化、風格的沖突也不無關系。