大眾點評張濤正在加速，誰說上海人不懂互聯網

文 | 創業家專欄作者 尹生

不久前，我偶然獲得了這樣一次機會。我敢說，無論你是一個本地生活服務的從業者，還是覬覦這個行業的美好前景的潛伏者，亦或僅僅是一個互聯網行業從業者或希望利用互聯網的傳統行業從業者，這次采訪的內容都具有重大價值：

你不僅可以對大眾點評這家本地生活服務領域的標桿公司的變化有更深的了解，還將了解到有關這個行業正在發生的結構性變化的重要信息，也許你不完全認同其中的觀點，但其中的思考本身就值得思考。

秉承“尹生重訪談”這個欄目的一貫主張，我沒有對訪談的內容做任何加工，而只是盡量原汁原味的呈現，這樣將提供給不同的人更加豐富的價值選擇機會。

過去一年，在外界看來，大眾點評最大的變化，就是騰訊的巨資入股並占據其20%的股份，這讓很多人將其冠以“騰訊系”公司之名，反而忽視了其自身的一系列深刻的變化。更糟糕的是，在一些人看來，大眾點評在團購業務上被對手美團甩得越來越越遠，甚至有人認為大眾點評可能要放棄團購交易業務，轉而回到自己的強項——信息服務。

但這些完全是表象。實際上，根本性的變化從2013年第四季度（在騰訊入股之前）就已經開始：大眾點評確認了自己的戰略定位——專註於本地生活服務的平臺，確定了圍繞這個目的進行生態運營的策略，同時調整了組織架構，引入了事業部制，制定了更加積極的績效體系。

用張濤的話說，“公司上下都表現出了明顯的狼性，在這方面一點也不比北京的互聯網公司差”。在前兩次采訪中，他表示一直受制於人手不夠，因而在外人看來大眾點評顯得過於穩健或者說節奏太慢，不過現在隨著包括前阿里巴巴副總裁呂廣渝在內的多位高管加盟，一支強悍的管理隊伍漸漸成型，與此同時，一年之中公司員工數翻了一倍，增加到了8000多人。

新的定位建立在這樣的假設上：如果大眾點評能夠在龐大的用戶量（月活躍用戶2億）和數百萬家合作商戶之間建立某種互動機制，讓用戶帶來更多的商戶，通過商戶帶來更多的用戶，最終大眾點評就能將盈利模式建立在廣告模式上——商戶為每筆交易支付的傭金將接近於第三方支付公司收取的支付費率，並鼓勵用戶將大眾點評作為本地生活服務的首要入口。

張濤認為團購交易領域通行的傭金模式具有潛在的矛盾性：團購交易的收入取決於交易額和傭金率，這意味著存在一種優先選擇高傭金率產品和服務，而忽略低傭金率產品和服務的傾向，但這些產品和服務卻是用戶需要的，同時，在團購交易提供者與商家之間也始終會存在傭金率的博弈，這些將不利於建立長期的用戶端黏性和商家忠誠度。

但這並不意味著大眾點評會在交易模式上有所放棄，實際上恰恰相反，張濤認為交易是用戶最重要的需求之一，因此在新增加的員工中，一多半都是地推人員，目前全公司從事地推的人員已經超過4000人。但他並不希望地推人員在每筆交易的傭金率上斤斤計較，相反，他只根據商家數量和交易量來考核他們，這樣他們就不用受到傭金率以及收入指標的掣肘。

新的團隊在創新方面的進展明顯加快，過去這方面相對較弱，比如最近剛剛正式發布的“閃惠”服務。根據張濤的計劃，這項新服務被定位為傳統團購交易的升級版本，用戶不用提前購買和預訂，而是在買單時直接扣除折扣部分（如果這家店支持這項服務的話），除此之外，這項服務還允許商家自己根據消費者的多少，為不同時段設置不同的折扣率。

這的確是個不錯的點子：傳統的團購消費過程始終不能很好的解決消費者體驗問題，他們要麽感到沒有面子，要麽感到受到了差異化對待，而對商家而言，它們的痛點是如何讓營業清淡的時段獲得足夠客源，同時又不希望對團購過於依賴而傷害品牌形象。據說商家對這項服務已經表現踴躍，其中的一個促銷日就有4萬個商家加盟。

大眾點評應該做什麽，不應該做什麽，這也許是過去一年張濤另一個重大的認知突破，而這也是很多中國互聯網公司目前面臨的最大心結之一。總的來說，大眾點評將專註於平臺應該做的事情，同時在吃喝玩樂領域建立護城河，除此之外都采取合作方式。這意味著必須將開放作為第一原則——不但對BAT這樣的巨頭的潛在合作需求保持開放，也對垂直領域的參與者保持開放。

說易行難，張濤認為保持開放的信譽對於大眾點評的未來至關重要。他已經跨出了一些重要的步子，比如不僅引入了騰訊的投資，在最近這次融資中也引入了小米，他稱只要百度願意，也可以進來；同時，大眾點評還在垂直領域投入了數家公司，比如餓了麽，美餐，邁外迪等。

未來你也許會看到一個更加充滿進攻性的大眾點評。在張濤制定的2015年計劃中，就有一個是年度交易額700億元以上，這個數字相當於比去年漲幅接近300%。考慮到去年以來多家本地生活服務參與者都融到了巨額資金，而且更多的參與者還會湧入進來，這註定了圍繞本地生活服務版圖的爭奪將進入白熱化。

而在所有的爭奪中，誰將成為未來本地生活服務的首要入口的爭奪將最為激烈。雖然大眾點評獲得了一定先發優勢，不過事情並沒有絕對，尤其在這個領域：在最終的用戶選擇形成之前，很多參與者或潛在的參與者都有機會。

比如就拿在很多方面和大眾點評針鋒相對的美團來說，雖然它的交易傭金模式可能在未來一段時間會受到點評廣告模式的壓力，包括這次推出的閃惠在業務模式上的階段性壓力，但只要它的交易規模足夠大（目前它在這方面仍然領先），最終也會轉化為用戶規模和信息上的優勢，而這兩點是廣告模式的核心。因此，對任何一方而言，時間、速度和執行力將成為決勝關鍵。

順便提一句，美團創始人王興不久前也剛剛接受過我的采訪，有關采訪內容見於《尹生重訪談：王興的持久戰，誰先上市誰認輸》，對於那次訪談中的內容，張濤這次也有所回應。

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尹生：最近行業內在討論一個問題，就是上海為什麽沒有太多的互聯網公司，作為一個上海土生土長的創業家，你怎麽看？你認為造成這種局面的原因是什麽？

張濤：我倒覺得最大的原因是整個城市氛圍的問題。創業會聚堆的，像美國的矽谷，聚堆之後會形成人才往那邊聚，周邊的環境也會支持這樣的創業氛圍。

上海人相對來講，有一點丈母娘文化，例如給女兒找女婿，要有體面的收入，最好是公務員，或者是金融，覺得創業者可能不太靠譜。這些對員工會形成壓力，最終反應到創業公司這里，就是人才不夠，關鍵人員也非常缺乏，這就很難形成一個創業圈。

另外，我覺得上海在一些方面已經變成西方國家差不多了，比如也講究生活和工作平衡。你看歐洲、美國，也是這樣。但是北京、深圳，因為移民較多，都在打拼。

但最近上海在變，上海非常適合做商業，因為它是中國的商業中心。前一波的電商沒做好，我覺得挺可惜的。純互聯網公司在上海不一定合適，但是只要跟商業有關的，上海挺適合做的。但是這一波就看上海是不是抓得住，像O2O，上海創業者明顯比以前要多很多。

我們周邊，包括我們同事出去創業的也很多，我覺得O2O其實非常適合上海，各方面其實都要比以前好，包括員工的狼性，我覺得跟北京公司也沒有什麽區別，晚上9點，10點，都有很多出租車在外面等著。

尹生：另外，現在很多傳統行業也正尋求和互聯網結合，尤其是商業，對上海來說這正是優勢所在。

張濤：上海本來就是商業中心，這確實挺重要的。某種意義上O2O的互聯網公司已經不是純的互聯網公司了，本質上是一個業務，不像有些公司，有產品就OK了。在O2O產品只是一個環節，甚至是比較弱的環節，最關鍵的還是業務流程，商業模式，產業關系等，這些東西挺重要的，可能越來越重要。

尹生：記得2013底采訪你的時候，當時我們還談過一個問題，大眾點評會不會在本地生活服務這塊起個早，趕個晚集，因為當時大眾點評給外面的印象是太穩健，或者說保守，當時你的解釋是不是不想快，而是受限制較多，比如人才儲備這塊不夠。

但我發現，從去年開始大眾點評在很多方面有很大的變化，比過去更加積極甚至顯得有些狼性，為什麽會導致這些變化？從你的角度看，這些變化具體又體現在哪些方面？

張濤：最關鍵的原因，還是組織架構和人。以前我們的組織架構是非常職能型的，但是我們的業務其實好多，必須變成一個BU型的架構，它離市場更近，決策會更快，團隊的戰鬥力會更強。調整後收效還是非常明顯，比如結婚業務，增長很快，各個垂直業務BU和產品都起得更快。

第二，在職能架構下，最上面的管理者想快，往往是快不了。我們對人員做了很大的調整，從高管層，包括中層，引進了一些人，也調了一些人，收效也是挺明顯的。我覺得光喊口號其實沒用，關鍵是在這些調整，有幾條線，過去一年進步非常快，甚至在行業比競爭對手要好。

尹生：具體來說，你們是怎麽從過去那種相對較慢的節奏切換到較快的節奏的？

張濤：我們重點做了一些案例，看上去會讓人眼前一亮，比如年味地圖等項目，我們對PR和營銷這塊過去一年還是非常滿意的。另外是UED設計（用戶體驗設計），我們以前設計相對來講不太滿意，現在UED設計團隊，在業內也都屬於非常不錯的，明顯感覺非常漂亮了，也就換了一個關鍵的Leader，然後下面再帶人進來。

另外，過去黃牛倒號最高時要讓大眾點評損失掉20%的營銷費用，他們對營銷是一個非常大的障礙，我們采取了措施，現在這個比例已經降到了接近1%。現在大眾點評整個團隊的戰鬥力很強，包括新進來的那些人都是這種感覺，目標明確，戰鬥力還是非常強悍的。我覺得現在我們的戰鬥力和市場比較起來，在很多地方都已經在超越了。

還有一些地方，感覺再過三個月，半年，可能都會超過。現在我們還有長鏈條的，其實就是銷售，也就是地推，這塊我們去年打了一些基礎，但是人沒到位，所以我們把原阿里巴巴副總裁呂廣渝請了來，他有非常豐富的地推經驗。

剛過了一個月的時間，明顯感覺氣勢就起來了，但還沒有完全，還需要一段時間，沒有那麽快，整個團隊要換，架構要搭，文化要重建，畢竟是幾千號人。市場的鏈條比較短，因為人少，換一個人，馬上就立竿見影的變化。

我們最近搞了一個活動是與閃惠有關的，這個產品一天的時間就完成了三個月的指標，為了它星期六所有的團隊通宵加班。這是一個小戰役，但是能看得出一些關鍵人員起到了作用。

尹生：通過這種小的項目，也是在給整個公司不停提速，積累信心。

張濤：以戰養兵，以戰養戰，執行力是通過戰鬥打出來的。比如營銷PR打了好幾場戰，越戰越強，銷售那邊需要一個領軍的人來打這個仗，現在有了，我覺得再過兩、三個月的時間會有很大改觀。

尹生：在這些調整中，你覺得哪個是最關鍵的？

張濤：銷售很重要的是獎罰機制，利益分配，績效排名，銷售很多時候是趨利的。另外，架構調整也很重要，銷售的地域劃分，架構調整，還有關鍵人，把這幾個做對了，戰鬥力就一定起來了。

尹生：這中間涉及到一個很重要的問題，就是創業公司何時應該適當放權失控，何時應該適當收權聚焦。

張濤：也不完全是。有多個業務單元的時候，你必須做事業部。點評剛開始，或者創業公司剛開始的時候，其實都是聚焦在一塊業務做。大眾點評本質是一個信息引導，團購出來了，當時我們還沒有意識到有什麽不同，當時認為團購本身還是營銷，我們也在做營銷，後來才發覺團購其實是交易屬性的業務，跟其他是不一樣的。

當時沒拆事業部，就是挺大的認識上的一個偏差。一般來講，整個公司治理上最難的地方，是什麽放在橫，什麽放在縱，什麽放在平臺，什麽授權到下面，授權的時候怎麽監控，這些都是比較難的

尹生：去年以來還有另外一個很大的變化，就是騰訊入股，這也是讓你們放手加速的一個重要的動力吧？

張濤：其實也沒有什麽關系，關系不大，關鍵還是組織架構調整和人。

尹生：跟騰訊合作之前，就已經決定要加速了？

張濤：已經動了，架構調整是2013年四季度就開始了，跟騰訊沒什麽關系。

尹生：我記得2013年我們聊的時候，當時提到一個很重要的問題，就是行業中的很多優秀公司，要麽被巨頭們入股，或者是收購，當時我問你大眾點評會不會是下一個被收購的對象？當時你說對公司有利的就會去做，為什麽最後會選擇騰訊？

張濤：也不是收購，因為我們也投資了很多公司，我們根本不認為我們是在收購他們，這涉及到整個O2O的生態，必須玩這個生態遊戲，而且我覺得O2O的生態性是遠遠大於電商的生態性的。

在電商里面，它更多的是執行鏈條的生態，比如說物流，它找第三方的公司去做。但是O2O是不一樣的，電商最終都是在賣貨，賣商品最終就是買進賣出，是一個標準的東西，賣商品的公司不需要到寶潔的內部流程里面去，淘寶跟寶潔的關系，也是買賣關系。

O2O不一樣，本質是服務，要把服務做好，必須要涉及商家的業務流程。比如e代駕跟做餐館的模式，商業模式都不大一樣，流程也不大一樣。這樣就會造成O2O要做成，一定是搭一個七巧板，它很難形成類似淘寶這樣的一家平臺通吃。

因為這個原因，怎麽把生態玩好，我覺得對一家公司的成功是非常關鍵的。在這個領域，任何一家公司跟另外一家公司，不可能是百分之百的合作，也不可能是百分之百的競爭，怎麽去競合？

但是在垂直里邊，我們的流量是大的，我們的關系是互利的，因為它們有流量，它們的用戶需要享受生活服務，但是它們沒有這個能力去拿到優惠，需要我們把這個給他，將來大家一起分錢，我們把潛在的競爭對手變成一個潛在的合作夥伴，因為它有了這個東西，就不需要再去搞了。

騰訊在我們整個戰略里面只是其中的一個戰略，今天可能是騰訊，後天是小米，再後天可能是其他人。整個垂直行業里面，我們在切到底哪些東西是必須做的，哪些應該通過合作來做，我們不應該做。

這主要有兩類，一類就是像餓了麽，現在的人員餓了麽是六千多，我們是八千多，已經變成跟我們差不多規模的公司了。它既能做服務，又能做C，應用非常高頻，前景很大，在這種情況下，肉太肥，要做成需要很強的團隊，我們公司一個事業部出來做搞不定這件事情。他們現在很多人都在做物流，像京東一樣，如果不做這一層，最後就會像嘀嘀，快的一樣，打到最後就是價格戰，永遠大家賺不到錢。

說老實話，我們公司定位不是做這個事情的，但是它又跟我們相關，我的用戶在上面訂外賣，能夠訂到就OK，不管提供服務的是大眾點評還是餓了麽。這樣邊界就清楚了，它聚焦在外賣，就是守著自己應該做的地方，形成聯盟。

跟這類相關的，比如酒店，為什麽酒店我們不做，酒店太肥了。去哪兒，攜程，都是上市公司，我們一做酒店，就打起來了，我們怎麽打得過上市公司呢？

我們覺得酒店這件事情，我們最多能夠做一些導流，如果你全部進去，最多能贏得一些戰役，可能短期收獲不錯，但是長期來說，就像德國打蘇聯一樣，是會陷進去的，越陷越深，最終會輸掉戰爭的，因為陷進去之後，公司的人和財都分散了，管理層也要分散。

還有一類是非常細分的，本身不夠大，而且往往這些東西沒有辦法做C，必須集中在B端一側，但是B端里有很大機會，所以我們投了很多。包括做餐飲ERP軟件的，做餐廳智能硬件的，我們希望最終能夠做到數據共通，形成交易閉環。

總的來說是三類，一類是有流量的，我們就要合作，我想拿流量，它要投我們。還有一類就是本身太大，應該是獨立公司去做。另外就是偏B端的，它需要C端，我們是配套行業。

尹生：就是說你們讓這些公司參與進來，能夠從你們的成長中分享利益，你們也可以分享它們的成長，就不用彼此盯著打了。

張濤：對。

尹生：其實無論是哪一種參與者，有時入侵對方的陣地，主要是出於一種焦慮，擔心別人做大了向自己封閉，其實通過這種相互參股的方式，可以提高相互的信任度，實際上是更有助於開放權的問題。

張濤：沒錯。最終其實追求的是數據共通，最終是做數據，有數據才做營銷，做效果評估，但數據必須要閉環，把這個數據閉環在O2O做掉很難，因為環節太長，所以需要很多公司幫忙把這個數據閉環掉，但是數據必須要互通。

我們的心態比較開放，我們只做離我們的關系比較近的，比如說我們做餐飲，做KTV，做結婚，裝修，這些東西都是一個鏈條的，都屬於有一些品質的生活類的，用戶都是偏白領的，有一定的選擇性在里面，有一定的用戶相關性和行業的相關性。

單獨去做一個KTV是很難做的，或者做結婚也很難做，必須在吃喝玩樂這個線條才比較好。這是我們的鏈條，其他的，比如說做一個Wi-Fi，獨立公司做效率更高，我們做效率低，做外賣也是，人家做效率高，我們做效率低。

尹生：但巨頭們不一定聽你的，它們的市場始終在中國，它們需要進入更多的領域才能滿足增長，也許最後現實是非但不是開放，而是強化封閉。

張濤：我覺得在變。你看騰訊，騰訊還是往開放在走，百度也開始開放了。我同意一個說法，一個行業太小的時候一定是封閉的，因為利潤不夠，要搶人家的。一旦行業變大了，都是在分工協作。你看歷史上的石油，汽車，都是這樣的，以前通用汽車什麽都做的，現在都拆掉了。石油的洛克菲勒，從原油到最後用的汽油，包括管道，加油站，全是一家公司，最後都拆掉了。

行業一旦變成熟，變大之後，天然是分工的。中國互聯網已經到了這個點。另外，當時的人才也少，創業公司的能力太弱，雖然內部的官僚導致效率也低，但是跟那個創業公司比起來還是高的。

尹生：是否自己做，關鍵還是看是否比外面的創業者做效率高。

張濤：但是現在已經變了，創業者越來越強，到處都是資本，每個行業做好了，都能做成上市公司，能吸引很強的創業者去做。

尹生：現在巨頭們自己做很多事情的效率的相對優勢沒有了。

張濤：對。比如說嘀嘀，也能做一個很大的公司，BAT孵化一個嘀嘀怎麽可能呢？互聯網已經夠大了，每一個細分都能夠成一個上市公司，吸引很拼命的人去搞，我覺得公司的BU是沒有辦法搞得過它的，這是一個大環境。

第二，互聯網跟傳統結合趨勢，中國太大，比如在韓國，或者在其他國家，必須是一個公司都吃掉了，因為不夠大，中國市場太大，而且將來一定超過美國市場。我覺得不一定要通過國際化來搞，中國市場本身就可以，必然是走向開放的。

尹生：是不是還涉及到一個很重要的問題，像本地生活這塊非常分散，用戶需求也非常的不一樣，有時還針對某一類型的需求去做深度的改造，這個是大公司沒法做的。

張濤：我們都做不了，我們通過投資來做，BAT比我們離O2O更遠，連我們有些深度垂直，都沒法去做。我們不可能做河貍家，我們最多做一個平臺，把它們都接進來。

尹生：用戶需要的是有需要的時候能找到這樣的產品。

張濤：對。

尹生：這是不是可以解釋，過去一年多來大眾點評變化的根源，過去具體做業務，到現在開始做生態，已經到了需要做生態的階段了，是不是可以這樣去理解？

張濤：只要在O2O里做成大平臺，就必須做生態，不做生態一定廢掉，最終是多邊作戰，跟每個人都在打架，我覺得這樣很危險的。

尹生：是。按新的思路，短期可能會有一些壓力，必然會影響到具體要做的業務。那麽，大眾點評到底下一步想往哪一條路去走？

張濤：很清晰，我們跟十多年前一樣一直沒有變過，核心是把消費者帶到線下的店，把消費者引到線下，這是我們一直在做的。線下的行業，我們比較擅長的就是一些與高品質生活有關的，包括吃喝玩樂，結婚等，這是我們的核心定位，餐飲是我們最關鍵的，這個沒有變過，十多年來定位沒變。

之前可以做內容選擇，後來我們加了預定服務，再加上優惠，以前做優惠券，後來做團購的優惠，現在是閃惠，我們還會做一些支付的便捷服務，我們做很多的B端，希望順暢把消費者引到線下的過程，就是所謂的連接消費者和商家，我們一直定位在那邊，我們放棄的都是不在這個定位鏈條里面的。

尹生：尤其是去年，像美團在團購交易環節發展非常快，迅速擴大市場份額，是不是也給你們一些壓力？一些人甚至以為你們要在團購上打退堂鼓了，轉而回到發家的信息模式上，你會如何回答持這種觀點的人？

張濤：不會。我們交易一定會超過它們的，就是這幾年時間。團購的交易不夠大，這個模式不夠好。兩手都必須硬，一個要有交易，第二是要有收入，交易本身不是收入。從商業模式來講，它應該是淘寶模式，而不是京東模式，京東相當於是沃爾瑪，淘寶相當於萬達，本地生活服務本質是一個萬達模式，不是沃爾瑪模式。

當然交易是非常非常重要的，有了交易，才有用戶，才有數據，才有廣告衡量，收入必須是來自於廣告的，來自於引流的，你必須是一個引流模式，淘寶收入90%都是來自於廣告。我們本質模式是把消費者引到線下，這是我們做的事情。萬達本質是在引流，自己聚集人氣之後，把店鋪租給不同的商家，按照租金來收，租金其實就是廣告。

京東是什麽？它是買進賣出的，買的低賣的高，跟沃爾瑪是一樣的，是自營的模式，按照交易提成是對的。團購目前的收費模式是錯的，不管是團購，閃惠，交易上的費率會慢慢降到不高於支付費率的水平，我覺得這是正常的。

現在團購是扣點3到5，高的7，都是不對的，應該是一個引流的廣告模式，這是非常關鍵的。這也是為什麽之前有點誤解，我們說我們是廣告模式，好像我們不做交易了，對我們來講交易必須要做，引流也必須要做，這兩個事情要齊頭並進，這是收入來源，用戶來源，或者說是數據來源。

尹生：是不是可以這樣理解，表面看起來都是交易，實際上有一個很大的區別，如果以交易作為模式的話，可能要去選擇哪些是賺錢的，折扣最多的，會選擇那些業務，如果引流，就是以用戶為導向，用戶喜歡什麽，我就引進來什麽。

張濤：沒錯。對我來講，我只要用戶。

尹生：這種引流的方式需要的是用戶量，還有接入服務的量，數量是最重要的，因為你的量足夠大，用戶的體驗也相應上升，你從每一單成交中只需賺很少的廣告費，這個費用會比傭金模式要低得多。

張濤：淘寶每一個交易是不賺錢的，是免費的，往免費走，它賺的錢是效果廣告的錢，這是淘寶模式。

尹生：市場上有種說法，關於京東和淘寶模式，美國資本市場慢慢開始給京東這種模式估值挺高的，因為淘寶模式始終未能很好解決假貨問題，但是在本地生活這塊，我覺得有另外一個不同的地方，實物商品很標準化，但是在本地生活，第一是非常分散，產品之間又不標準，註定了先采購，然後去賣的方式，其實是很低效的方式，但同樣也要面臨淘寶模式沒能很好解決的服務質量問題。

張濤：我舉個例子，沃爾瑪和萬達就是兩個不一樣的商業模式，沒什麽好壞。沃爾瑪也是很好的公司，甚至比萬達估值更高。萬達也是很好的公司，但是萬達是Shopping Mall方式，和百貨公司的商業模式是不一樣的，雖然賣的東西差不多。

核心問題是O2O這塊，我們做的這塊有得選擇嗎？賣商品的時候可以選擇做京東模式，或者做淘寶模式，都沒錯，天貓是屬於兩個當中的，這時有選擇性。在O2O里面，在我們這個連接消費者和商家的模式里面，我認為你是沒有選擇的，你唯一的模式只有Shopping Mall模式，因為我們的本質是做引流，並不是買賣貨。你想一下，在O2O里面，你是沒有辦法做京東模式的，只有Shopping Mall模式。

尹生：能不能更具體得講一下，為什麽這個行業做不了京東模式？

張濤：我們提供的核心價值是什麽？我們給消費者，給商家提供的核心價值。

尹生：在我作為一個用戶需要的時候，你能夠滿足我的需求，而商家來說，他平常有大量的空閑庫存，也就是營業高峰之外的時間，服務能力大量冗余，但這部分時間也要分攤租金等固定投入的。

張濤：商家核心要的是流量，還是把庫存賣掉？

尹生：應該是整體的，在適當的時候把流給引過來。比如一個餐廳，閑著的時候餐廳沒人，如果在它閑著的時候把人給帶過去。

張濤：這就是非常關鍵的問題，從商家的角度去看，核心是給它流量，還是核心幫它賣庫存？雖然兩個類似，但是不一樣。賣庫存有點像京東模式了，引流的話有點像Shopping Mall模式。

尹生：準確的說，是精準的引流：用戶需要時幫它找到有服務能力的商家，商家有服務能力空余時幫它引到足夠的用戶。

張濤：你描述的場景是在引流，Shopping MAll也是一樣，不希望所有人都湧到一個餐館去，必須設法分配到其他的店里，這樣賣衣服的店也可以拿到流量。但這不是做庫存的傾銷，庫存的傾銷這個因素是有的，但不是最重要的。O2O什麽是京東模式，相當於我把庫存都買下來，我把你這個店的庫存都包了，我用我的流量去賣，這是包銷模式。

尹生：但這還是不能解決一個問題，就是用戶在適當的時候到我這兒來，你給我帶過來的用戶，可能這段時間正好是用戶很多的時候，那個用戶拿著券跑過來，這個時候我不一定需要。

張濤：我同意。

尹生：引流的核心又是什麽？

張濤：引流的核心是用戶量夠大，數據量更精準，做到這兩點就可以。

尹生：這首先需要連接的商家足夠多，提供的服務內容足夠豐富，這就更加需要做生態，如果一家自己去做，一點一點的去做很難。

張濤：沒錯。

尹生：你提到廣告模式，我幾天前和傅盛交流時，他提到未來所有的互聯網盈利模式可能都會歸結為廣告模式，在適當的時候把用戶帶過來，賺的是引導的費用，你怎麽看？

張濤：我覺得大部分會是變相的廣告模式，京東還是一個交易模式。

尹生：所以他現在也不得不開始做淘寶那塊，就是平臺，現在已經占到一半了，規模挺大。

張濤：對，如果是自營的，把資金沈澱下去，自營的做價差，如果不把投錢進去，你是做平臺的，平臺本質就是廣告模式。騰訊的微信就是廣告模式，百度也是，淘寶也是，只要是平臺就是廣告模式。我們是一個平臺，我們不經營餐館。

尹生：之前微信做廣告的時候，很多人當時還有點擔憂，因為過去都預期騰訊交易會對它更有價值，但現在看來，廣告也許是更合適的模式。

張濤：對，我覺得這是外面很多人的誤解，包括對我們投很多公司，都有一個誤解，覺得好像交易提成是很好的方式，這是錯的，最漂亮的模式是廣告模式，交易提成太重了，一般來說不大喜歡做交易提成，除非你是自營，e代駕是自營，京東一大部分是做自營，但是很重，平臺本質上是廣告模式，我同意這個說法。

尹生：對我們來說就是兩點，第一，接入數據的真實性和全面性，第二是用戶的量足夠大，這是很重要的兩端。

張濤：沒錯。

尹生：但做平臺，你需要有足夠的流量，怎麽來？

張濤：流量應該是來自於線下的商家，你是賣家，往往會決定這個東西的成敗。你提供給用戶價值的過程都是要跟商家合作的，不管是預定，搞優惠，做一些什麽會員卡，對用戶有痛點，有價值的地方，都是來自於商家的，你要搞定商家，用戶體驗就會越來越好，吸引越來越多的用戶。

尹生：因為現在一個很大的障礙，你要去做生活服務這塊，線下地推的能力，目前來說是很重要一點，但是某個階段以後，這塊也許不是最重要的，每個商家都會了以後，他會選擇哪一個更有效，或者哪一個投入回報更高，他也許會接入某一個平臺，不一定非在你的這個平臺去做？

張濤：這就類似於淘寶，因為你是一個平臺生態，你是買家賣家，淘寶早期主要考慮賣家，只要賣家在上面玩兒，就能夠吸引買家。賣家不玩了之後，問題是買家已經在淘寶上了，所以賣家也不會走。淘寶和易趣就是經典的例子，賣家都在這個平臺上，買家也在上面，形成正循環。如果買家到另外的平臺上，也希望找其他的平臺，也沒有那麽容易，京東可能是一個選擇，但是淘寶上還是很多，你說完全取代淘寶，我覺得也挺難的。

微信上可以做購物，可以做O2O，我認為這是附帶做的，用戶認為微信還是社交，不會把它變成賣貨的地方，打車的地方，大部分流量還是回到或者是在京東，或者是在嘀嘀，或者是在點評，或者是淘寶。

尹生：在用戶這一側，大眾點評有什麽計劃？讓用戶吃喝玩樂時就想到你，這塊有一些什麽計劃嗎？

張濤：我們一直在做，沒有什麽特別的，我們的流量還在引，微信還是大的流量。另外核心還是提供產品和服務，提供的產品和服務越好，用戶也會願意用。像網頁的設計，營銷投入，這些都是偏執行的。

尹生：是不是用戶端本質還是B端的問題，接入B端越來越多，用戶自然會留下來，因為總是在你這兒找到需求的滿足。

張濤：你找一個餐館，第一反應就是上大眾點評，不會想到上微信去找。我們提供的服務越來越多，內容越來越多，用戶在這個平臺待的時間會越來越長。

尹生：現在你們的用戶中有多大的比例是把你們作為第一站的？

張濤：大部分都是第一站的。在PC時代很多是百度的流量引過來，在APP時代就很少，基本上都是第一站，直接進來的。

尹生：我們前幾次交流時都提到了這一點，就是點評有一個天然的優勢，是從信息入手的，這個就意味著不一定非要一個地推到一個地方，我們的業務才能到那里，小的縣城可能都會有我們的信息服務，這也會幫助我們進入三四線城市。

張濤：不光國內，你去泰國，日本等，都有了我們的信息服務。你說的很對，我們不需要地推團隊，就能提供信息服務。

尹生：您覺得本地生活服務這個行業創新的驅動力有哪些？

張濤：核心還是商業模式的創新，新的業務模式和商業模式。

尹生：技術在其中扮演什麽角色？

張濤：技術是基本功，技術和銷售是兩個基本功。商業里面的核心創新是在商業模式和商業產品。

尹生：您覺得做生態和平臺的定位，挑戰是什麽？

張濤：怎麽看關系和界限，我覺得還是挺重要的，到底是競還是合，我們應該怎麽合作。另外，在這個行業里面，大家對你的信任是很重要的，就像前面說的，有些公司現在需要我，將來是不是把我滅了？人家對你的信任很重要。

尹生：比如在電商數據上，淘寶把百度屏蔽了，淘寶和騰訊也是相互屏蔽的。騰訊現在是你一個非常重要的股東，會不會騰訊出於競爭的需要，把本地生活這塊的數據向其他兩家封閉，或者向騰訊的潛在對手進行封閉，成為獨家的資源？

張濤：不會，騰訊對我們的業務沒有任何影響，我們是完全獨立的公司，騰訊就是我們的財務股東，我們是業務上的合作，該合作的地方合作，不該合作的地方也不合作。比如說支付，我們用微信，也用支付寶。我們覺得百度地圖好，現在就用百度地圖。

包括騰訊投我們，我們投下面的公司都一樣，兩家公司要能夠長期合作，必須商業利益上是一致的，財務投資是潤滑劑。

尹生：這樣通過投資至少相互之間保持開放。

張濤：我們在投公司之前，在接受人家合作之前，都要把戰略看清楚，就是你的定位到底是什麽，你的定位和我們的定位沖不沖突，有些公司剛開始還有點含糊的，我們一定要看明白，大家的界限在哪兒，任何一家公司只有一個核心定位。

我一直想搞明白核心定位是什麽，比如說你是做C端的公司，以前有家公司想做C端，當時沒投，過了一年，他想明白了，他C端不做了，做b端了，我們就投了。如果餓了麽也做團購，做預定，我們就打起來了，但另外一條路，如果他把外賣做透，然後做物流，可能還做生鮮，配送，我們就完全不打了。

我們花了很多時間搞清楚定位到底是什麽，可以橫向跟我們打，也可以不跟我們打，到底是哪條路，你得想明白。有些生意你不能不讓它做C的，我們還是希望順勢而為，希望能夠跟合作的人談明白大家的界限，這個還是非常重要的。

尹生：未來幾年在本地生活這塊，大家都在混戰，我記得你好像說過未來兩到三年開始明晰化，每個公司都想主宰這個行業，您剛才提到了“肥肉論”，我覺得這個很重要，本地生活這塊太重要，對BAT等巨頭而言，因為是高頻用戶，量足夠大，有可能影響到未來的地位，所以他們花重金往這塊去砸，你覺得變化的趨勢是什麽？還會有多個新平臺形成呢？還是說少數幾個平臺加上深度垂直的公司？

張濤：我覺得能形成O2O平臺的肯定不會多，一個是現在已經在玩的，一個是潛在BAT怎麽玩。本地生活的一大特點，是在可見的將來必須要有地推，這是最大的門檻，你要做京東，必須要做倉儲和配送，不搞這兩件事是沒有辦法玩兒京東的生意，而本地生活就必須搞地推，BAT很難建設地推能力，它們要搞這個事情必須要借我們的力。

至於三、五年之後，這個變化太快了，到時候再說，在這三、四年中必須要有地推，全中國有地推能力的公司是不多的。

尹生：就是說你認為未來幾年競爭的焦點還是在線下的地推能力上？

張濤：每個都重要，是立體式的，你的生態布局，你的合作夥伴是重要的，商業模式是重要的，技術能力也是很重要的，我們也花了很多能力在技術後臺各方面。每個都要有，產品也很重要，設計也重要。

尹生：對我們來說還有另外一塊很重要，因為我們是以導流作為核心的，那麽數據的匹配能力就非常關鍵。

張濤：對。馬雲前段時間說自己是數據公司，阿里是數據公司，做平臺的，數據來幫你做決策，幫你做評估效果，幫你做營銷。

尹生：在本地生活這塊，是不是最終平臺之間比的本質上是匹配的效率和匹配的精準度？

張濤：某種意義上誰掌握了最多的數據，誰就能贏。數據的分析能力是可以建立的，數據的本身是個門檻。

尹生：對點評來說，也許中間很重要的一點就是品牌形象，就是開放的品牌形象很關鍵。

張濤：很重要。

尹生：如果人家認為你未來不是開放的平臺，可能就開始走向競爭。

張濤：沒錯。

尹生：開放的信譽非常重要。

張濤：對，看你的所作所為，看CEO和高管的言行。因為我們確實很開放，我們想明白了，很多事情不是我們幹的，我們不想侵略人家，我們想順勢而為，而且我們感覺我們能做的事情很多，沒有必要去侵占人家，而且在一起是1+1是大於2的。

尹生：很多垂直的，高頻的，蛋糕又做不大的領域，最後也會往C端去走，往平臺去走，這個行業有很多潛在的競爭者會出現，比如酒店的。

張濤：肯定，O2O太大，不可能是一個大O2O平臺，酒店、旅遊肯定是獨立的，這個太大，這個肉太肥。我覺得未來生活服務類的，更偏重C2C服務，這是一類。點評這種品質生活，吃喝玩樂，我覺得這是一類的。房產肯定是獨立的一類，太大了，汽車也是獨立的。

行業只要夠肥夠大，本身這個行業區別太大，汽車和房產完全是不一樣的行業，規模太大，這些都會變成獨立的。我覺得不可能出現O2O把什麽都覆蓋到，這不可能。將來醫療又會出來很多，健康APP什麽的，我們不可能去做醫療。

尹生：但如果一家做醫療做得很大，會把那些用戶往本地生活去引一引。

張濤：這就屬於競合了，像去哪兒，也會掛一些內容，這個內容是我們提供給他們，他沒有必要去做了。我們也會掛一些酒店，可能是藝龍的。

尹生：未來會不會是這種格局，做本地生活平臺的，本身也必須在某一個細分領域做到最厲害的？

張濤：沒錯，必須要有自己的核心護城河，對我們來講，餐飲吃喝玩樂是我們的護城河，必須有一個行業要吃透。最怕哪個都打，但是每個行業都沒有吃透。像嘀嘀打車，去到一個地方，看周邊有什麽吃喝玩樂，他也會轉換一點。

但是打車是他們的核心，是他們的護城河，如果他的核心定位是做吃喝玩樂，那是戰略上出問題了。微信也是這個道理，微信核心是社交，有了社交什麽都能做，後面也賺點錢，但是核心定位是吃喝玩樂了，或者京東了，那也有問題。

尹生：那很危險了。

張濤：一個APP只能有一個核心的。

尹生：最後我想聽你談談一個涉及到所有創業公司的問題，進化。現在你們的很多宣傳資料都還在講城市生活指南，從一開始這就是你們的定位，但成立這些年來，外在的業務形式卻在不停地變化，能不能梳理一下這些變化以及其背後的動因？

張濤：核心定位變化不大，一直在做你說的指南也好，我們以前叫本地生活平臺也好，都是把消費者引到合適的商家，偏重品質的，偏白領的。剛開始我們是以內容來切的，提供媒體內容去選擇，在當時的環境下也是唯一的切法，現在的層面商家是不跟你合作的。

我們現在是往交易閉環在走，一個是內容決策，一個是交易閉環，都是往閉環的方式走。閉環里面多了很多服務，比如說預定是一種變化方式，買團購券是一種變化方式，我們做閃惠也是閉環方式。

從內容往閉環去走，其他就是執行的路徑，行業也是越來越細分，我們以前是從餐館開始，後來吃喝玩樂都做了，但是沒有深耕去做，一方面也是用戶需求沒有完全起來，現在月子會所，寵物，這些都起來，用戶的消費水準在提高，我們也會跟著消費水平和我們的能力，在每一個細分行業去深耕，這是更偏執行。

最終就是三個路徑，一個是行業越來越深耕，地域越來越深耕，往交易閉環和數據閉環走得越來越多，基本上就是這三條路徑。

尹生：一提到閉環，大家就覺得閉環就代表封閉，其實閉環和開放是並行的。

張濤：兩回事情，一個是交易必須閉環。

尹生：閉環恰恰需要開放，才可能建立起順暢自閉環，不然的話每一塊都自己去做，很難建立起順暢的閉環。

張濤：對。比如你要做電源的插頭，USB必須要統一，所有的都可以串聯起來，充電器都可以串起來，但是必須有統一的標準，才能夠把用戶體驗給閉掉，訴求也是一樣，訂單閉環和下面的數據必須要通。

尹生：是不是可以說，大眾點評的機會，就是率先建立起整個開放的標準，接口，大家都是順暢的，不同的垂直行業跟你之間是順暢的，一旦建立起的話，短期之內別的公司就很難去超越？

張濤：一旦建立就壁壘非常高，我們今年全力把線下打出去，我們根本不怕線上，最後壁壘就會非常高。

尹生：這可能是更大的生意，如果只是做交易這塊，可能還有另外一個導向，比如說為了盈利，會非常在乎折扣率，這和商家總是存在內在沖突，除非你能幫助商家賺到更多錢。

張濤：我們更關心的是沒有折扣的交易，這是關鍵。線下絕大部分的交易都是沒有折扣的，餐館的絕大部分交易是沒有折扣的，一個餐館不可能長期靠折扣為生，我們更想做的是沒有折扣的交易。

尹生：點評過去的優勢是在信息這一端，後面要做交易這塊，的確有點糾結。

張濤：現在不會了，我們就是淘寶模式，交易也是為了粘住用戶，我的本質就是通過交易帶量，帶用戶，通過廣告產生收入，交易本身會趨於免費，最後只剩下支付費率。

尹生：去年以來，大家看得不太明白，到底點評下一步具體走哪一條路，而你的對手卻在交易的模式上高歌猛進，一時間有的人甚至以為你們要放棄交易模式了。

張濤：這是誤解，用戶才是核心，交易也是為了用戶。我們今年就把地推的執行力問題徹底解決，如果把這一條往上走了，競爭的格局就不一樣了。

而且現在的交易基本上是折扣交易，但大勢是常規交易，我們老想著做常規交易，但是折扣交易必須要做，這只手必須硬，但是我們有更多的機會做那一手，因為我們的用戶對價格不敏感，常規交易對我們來講更好做。

我們的計劃是把我們該打的仗給打好，總體上我們的模式更有張力，我們的用戶給商家的價值是高很多的，但因為現在沒有數據，商家還不知道，商家只知道我帶過去多少交易額，不知道我們帶去的用戶潛在會回來消費的意願要高得多。

“尹生重訪談”是尹生原創的深度價值研究與訪談類欄目，首發於尹生的微信公號“價值線”（jia-zhi-xian），此前已經推出四期，分別是窩窩徐茂棟、美團王興、易到周航和獵豹傅盛。“價值線”專註於互聯網價值評估。若需網絡轉載，請署名並註明出自價值線，並在標題中保留“尹生重訪談”字樣；若需紙質轉載，需要經過本人書面授權。同時申明：尹生的所有文章僅做一般性探討，不作為投資決策之依據，股市有風險，請慎重決策。

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