遊記140628中歐扮文化奥捷之旅(2) 掌門天地
http://www.tangsbookclub.com/2014/06/28/%E9%81%8A%E8%A8%98140628%E4%B8%AD%E6%AD%90%E6%89%AE%E6%96%87%E5%8C%96%E5%A5%A5%E6%8D%B7%E4%B9%8B%E6%97%852/'遊記140628
中歐扮文化奧捷之旅 (2)
朝日執筆
<朝糖訂程>
出遊地點選定後，下一步就是擬定行程了。 按照一般港台遊客的旅遊規劃路線，雙利雙克— 奧地利、匈牙利、捷克和 斯洛伐克向為一體，一般都會在一次行程中走訪四國，或至少奧匈捷三國。
朝糖夫婦作為貧苦打工一族， 即使費盡心力東拼西湊，是次假期亦僅能拼出區區十一天，除去來回的航程，其實真正「有效」的只有八天八夜而已。然而，我們又不想像一般「鴨仔團」那樣只是走馬看花地「到此一遊」，因此就只得作出取捨了。
基於強烈的大日耳曼情意結，唯有忍痛放棄有被稱為「歐洲之心」和「多瑙河明珠」的歷史名城 布達佩斯了。 不過，由於是次旅程的定位是「中歐扮文化之旅」，為了彌補行程中「文化成份」因放棄布達佩斯而造成的鉅額損失，負責路線規劃的朝日，特別在奧捷兩國首都— 維也納和布拉格之外，加上了 莫札特的故鄉，音樂名城 薩爾斯堡Salzburg。 如此讓此行的「文化成份」瞬間大幅提升，而且最重要的還是，薩爾斯堡其實「自古之來」就是今日德國南部 拜仁Bayern（巴伐利亞Bavaria）不知道可不可以分割的一部分，絕對夠「日耳曼」。 況且，薩爾斯堡面積不大，離維也納也只是兩小時的車程，即日來回也非常不錯。
基本行程定好後，接下來的工作就是買機票和預訂酒店了。 朝日素為浪漫主義代表，想像力強，設計和選擇（當然嚴格而言只是「建議」而已）行程，並在途中插科打諢自是「工作重點」。有一句本土諺語： 「講就天下無敵，做就有心無力。」正是本人的最佳寫照。 至於具體的實務工作，諸如預訂表演門票、計劃航班和安排酒店等，還是交給理性務實、幹練可靠的 糖大人來得穩妥。
經過不甚仔細的研究，我們決定的具體路線是先在 維也納住四天，其中一天早出晚歸即日遊覽 薩爾斯堡，然後乘火車到 布拉格，在那裏又住四天，最後一天早上乘長途旅遊巴回維也納機場。 香港當然有來回維也納的航線，甚至「維也納入、布拉格出」的航線也有，主要由 漢莎等「高檔」航空公司營運，價錢不菲。 窮鬼如朝日者，當然只能選擇次等轉航路線。 國航由香港經北京再轉飛維也納的航線，價錢較為相宜，是不少（窮鬼）旅客的心水選擇，朝日夫婦這次也是選搭了這個航班。
至於酒店方面，設施固然重要，但地點卻更為關鍵。 其實對於大多數遊客而言，一般歐陸歷史名城（巴黎、柏林除外）的「有效區域」並不會太大。 由於一般歐洲（尤其是德意志）古城都以 市政廳Rathaus或大教堂為中心，因此只要選擇在「中心」腳程以內的旅店，基本上就等於可以用腳走遍該城八成以上的重要景點了。 當然，如果酒店附近有超市和洗衣店，就更加完美了。只是由於「筆值」所限，在維也納我們只能住在「環城大道Ringstraße」（又譯「戒指路」）旁邊。 喚作「環城大道」，顧名思義，離市中心也有一段距離（但其實也不過二十分鐘的腳程）。不過，卻非常接近博物館區MuseumsQuartier（MQ）、藝術史博物館Kunsthistorisches Museum、荷夫堡皇宮Hofburg，而且街口就是地鐵「人民劇院站Volkstheater」和電車站，位置也算不錯，過一條小馬路還有一間不小的超級市場。至於價錢嘛，總算勉強負擔得起吧！
基本解決了機票和住宿問題後，接下來就是行程的安排了。 夏季到歐洲旅行有一個好處，就是白天特別長。 早上三四點就天亮，一直到晚上八九點天還沒有黑下來，「抵玩好多」。 當然，山長水遠出來一趟不容易嘛，晚上的時間也不能浪費。 難得來到著名的「音樂之都」，總要聽幾場歌劇或音樂會吧，至於布拉格的教堂演奏會和木偶劇也非常有名，當然也不容錯過。 就這樣，八個晚上一共安排了六晚的節目，決心挑戰體能極限！
<啓程>
一切準備就緒，五月二十四日晚上八時，我們帶著行李，滿懷期待地登上由香港飛往北京的國航客機，開始了愉快的「中歐扮文化奧捷之旅」。
從香港飛北京大概要三個半小時，下機時間約莫是十一時半。 我上一次到北京已是十二年前的事了。 經過零八京奧的洗禮，首都國際機場實在大得有點過分。也許是已經接近深夜時份吧，機場大部分地方都顯得有點冷清。 不過細心留意一下，會發現其實很多服務設施根本就像還沒有開放，似乎在日間也不見得會使用，也許這就是中國式的「遠見」，為了將來增加的客運流量而預先做好準備吧！
地方雖然大，櫃位雖然多，但處理轉機的出入境櫃位卻只有一個。 我們考慮了好一陣子要不要「自豪地」走到「中國國民」的櫃位，結果……當然還是走到那條長長的「外國旅客」龍尾去。
在等上飛往維也納的航班時，打開電話，發現機場是有免費WIFI的。正當歡天喜地想連上去時，卻發現原來這裏和香港機場不同，連上WIFI是要用本地手提電話號碼登記的。 這倒也不是首都機場小氣，而是為了配合國家的「網絡安全」政策，所以上網必須「實名登記」。 國外（境外）遊客如欲使用服務，其實也可以到設於機場某處的服務中心，憑旅遊證件換取上網密碼。 不過我看其實等不了多久就要上機，加上我們本身的「網癮」也不是很嚴重，也就拿本書出來看看打發時間就算了。
零晨兩點鐘，飛機離開北京首都國際機場，直趨奧地利的首都維也納。 畢竟也是夜深了，我們上機後倒頭便睡，養好精神，準備迎接在維也納的第一天。
（未完待續）
遊記140624 中歐扮文化奧捷之旅 (1) 掌門天地
http://www.tangsbookclub.com/2014/06/24/%E9%81%8A%E8%A8%98140624-%E4%B8%AD%E6%AD%90%E6%89%AE%E6%96%87%E5%8C%96%E5%A5%A7%E6%8D%B7%E4%B9%8B%E6%97%85-1/遊記140624
中歐扮文化奧捷之旅 (1)（24/5/2014 – 3/6/2014）
朝日執筆
<前言>
有鑒於「掌門天地」的文章長期以來體材偏狹（派sense），兼且風格單調（懶正經），朝日決定開闢新戰線，嘗試投稿另類題材—- 遊記。
不過，眾「門粉」在掌門及其一伙悶餅寫手的長期「餵飼」下，對於嘻嘻哈哈、吃喝玩樂的內容恐怕未必受落。 有見及此，朝日會於文中不時加入歷史地理文化等內容，以期在提升文章知識含量的同時，掩飾是次旅程志在「吃喝玩樂、到此一遊」的膚淺本質。
當然，這樣的結果極有可能是兩面不討好—- 悶得嚟夾冇sense！不過這就不在朝日的控制範圍之內了。
<行前準備> 千里之行，始於足下。
有道是「讀萬卷書，還得走萬里路」。 像朝日這類不太愛讀書，卻喜歡口水花噴噴的假讀書人，就更有必要多到不同的地方了。 所以，朝日夫婦雖然窮，但仍然堅持省吃儉用，騰出一丁點錢，讓每年都可以到不同的地方見識一下。
對演化生物學稍有認識的都會知道，「選擇權」從來都是屬於女性的！而男性的天職則是「提出OFFER讓伴侶作出選擇」！ 一如以往，朝日向 “糖大人” (編按：此處指涉Candy，野人會之 “會后”，朝日之太座、剋星…..) 提出了南非、斯堪的那維亞（北歐）、俄羅斯、低地三國（荷比盧）和中歐（奧匈捷）等多項選擇。 最後，在「大日耳曼FAN屎」朝日的力sell之下，大人「坤綱獨斷」，決定以中歐為此行的目的地。
在這裏可能得先向對歐洲歷史不太熟悉的朋友，稍作一下說明。 說到日耳曼，大家自然就會想到德國，而著名的神聖羅馬帝國，也會讓人覺得就是「德國的古稱」。不過，神聖羅馬帝國的版圖其實遠比今天的德國大得多，而帝國在不同時期最輝煌的兩個古都，也都不在今天的德國領土之上。
話說法蘭克王國的 卡爾大帝Karl der Große（又或以法文音譯為「查理曼Charlemagne」，亦稱「查理大帝」，但「查理曼大帝」則是錯誤的，因為「曼」本身已是「大帝」之意，總不能喚做「查理大帝大帝」吧！） 在八世紀末九世紀初蕩平六合，一統歐洲，並獲教皇加冕為「羅馬皇帝」。他死後偌大的國土為三子瓜分，分別建立了西法蘭克王國、中法蘭克王國和東法蘭克王國。
此三國大抵可視為今日法國、意大利和德意志的前身。後來東法蘭克王國的 奧托大帝再次得到上帝透過教皇施予的榮寵，「升呢」為「神聖羅馬皇帝」。自此，「神聖羅馬皇帝」就成了德意志諸侯共主的尊號了。
然而「神聖羅馬皇帝」之位，一如古代「正牌」羅馬帝國皇帝一樣，不由世襲，而是經過一個由一眾有勢力的東法蘭克諸侯組成，具有廣泛代表性的「選舉委員會」，透過民主程序協商產生。 不過該「選委會」的組成辦法，向無定制，全憑當其時各路諸侯的勢力消長而定。 還有一點須要注意的是，其實這個「選委會」選出來的「共主」，其尊號僅是「羅馬人之王Rex Romanorum」（當然他的統治地區並不包括羅馬），若要得到至尊的稱號，正式加冕成為「神聖羅馬皇帝」，還要得到教皇的祝福。 （題外話，自卡爾五世後所有的「皇帝」，其實都没有得到教宗加冕，故此嚴格來說，他們最多只能算是「皇帝當選人」。）
1347年來自盧森堡王朝的一代英主 卡爾四世Karl IV，在「選舉」中勝出，並於1355年得教皇加冕為神聖羅馬皇帝。 卡爾四世文韜武略，經過一番軟硬兼施合縱連橫，終於頒下「金璽詔書」，為帝國最高領導人產生辦法「一錘定音」。
他把帝國的首都定在其「龍起之地」布拉格Praha/Prague（其父為波希米亞王，他本人自十七歲已是布拉格近衛軍團長），並在當地大興土木，修橋鋪路立大學建教堂。 其時歐洲人口過萬的城市已是屈指可數，而布拉格人口竟高達四萬之譜，號稱天下（歐洲）第一大城（同期元帝國臨安城人口約一百萬），締造帝國盛世。
至於後來一直壟斷神聖羅馬皇帝之位的哈布斯堡家族，則一直把首都放在維也納。 直到一戰之前，維也納Wien/Vienna都是世界上最大的德語城市（今天是第二，僅次於柏林）。 故此，要感受日耳曼的歷史榮光，奧地利和捷克是今天德國本土以外的好選擇。 另外，奧地利和捷克都是「神根公約Schengener Abkommen（德）／Schengen Agreement（英）」的成員國，持特區護照入境不需簽證。
(未完待續)
【文化地圖】《卡門》的生意經
http://www.infzm.com/content/101998一匹馬被牽上了廣州大劇院歌劇廳的舞台，這是第一次有動物登上這個舞台——2014年過完春節，廣州大劇院就遍尋駿馬，最後從九匹馬中選中一匹。
2014年6月27日，英國科文特花園皇家歌劇院的歌劇《卡門》在廣州大劇院開演，這匹馬成了「演員」之一。劇院提前一週為它綵排，每天給它上「聲樂課」，反覆對它高唱《鬥牛士之歌》，訓練它出場時對高強度聲音的承受力。在英國科文特花園皇家歌劇院的版本裡，舞台上出現的，除了馬，還有一頭騾，以及幾隻活雞。
在中國，獨具特色的是39名廣州當地的孩子也登上廣州大劇院的舞台演出了《卡門》。
2013年9月，廣州大劇院成立了童聲合唱團。招生須知裡表明，加入合唱團的孩子們將有機會參加2014年廣州大劇院的年度歌劇《卡門》的演出。廣州大劇院被美國報紙《今日美國》評為「世界十大歌劇院」，能在這樣的舞台演出一回經典的世界名劇，顯然相當有誘惑力。
據透露，有至少300多名孩子報名合唱團，最後入選的有96名。2014年1月，寒假開始，《卡門》集訓班開始上課，從合唱團選拔了53名學生。連續五天，每天上三小時。開學後每週三小時。最可怕的是六月，每週六、日，家長早上九點把孩子送過去，下午五點半才能接回來。
5月底，導演鄧肯·麥克法蘭再從53名學生裡，根據年齡、身高、資質，挑出39名作為《卡門》的小演員——相比從歐洲浩浩蕩蕩把合唱團運過來，這節省了相當一部分費用。
培訓班用的是大劇院的專門場地，授課時間也比其他合唱團長。在廣州，像「小云雀」這樣的老牌合唱團，一個星期上課一個半小時，學費為550元/學期，而大劇院童聲合唱團的學費高出三倍以上：2800元/學期，寒假的《卡門》集訓班為1000元。也就是說，為了有機會參加《卡門》的演出，每位學生要支付總共近4000元的學費。
這意味著，學生的家庭也相對富有。這些家庭為《卡門》貢獻了一部分票房——絕大部分家庭去看了兩場演出，一場是綵排，票價100元/張，每個家庭有兩個名額；另一場是6月27日到29日的正式演出，票價從280到2880元不等。家長們有的在一年前就在網上訂了票——等到臨近演出，已是一票難求。
中國對外文化集團公司文化顧問劉雪楓猜測，「小演員們的家屬應該是買票看演出，而且應該是最貴的票。」
好處不止如此，這些家庭實際上也成了歌劇《卡門》「地面推廣」的一份子。
6月27日首演當天，面對砍價的觀眾，大劇院門口的黃牛怎麼也不肯降價，很熟練地回絕：「這是廣州大劇院花了1300萬做的，歷年來成本最高的戲。」
準確的數字是1350萬，包括直接成本870萬，以及宣傳費用、劇院場租等。
這讓人擔心《卡門》的票房。2013年的年度歌劇《圖蘭朵》，上座率達到七八成，總票房430萬。《卡門》的狀況或許會好一些：過去的歌劇演出都是單位企業等團體訂票者居多。「八項規定」後，很多單位不再團體訂票，但是靠著「散客」，《卡門》還是達到了近九成的上座率。
「在政府的贊助削減、企業贊助的程度在下降的情況下，歌劇院的自救的方式就要贏得越來越多的聽眾，歌劇是為大眾服務的，不是為少數的精英服務的。」劉雪楓在《卡門》演出同期舉辦的「歌劇在中國」論壇上說。
白岩松看了6月29日的這場《卡門》，他對《卡門》評價甚高，「如果論最貼近人心的歌劇，我覺得《卡門》可能排在《茶花女》的前面。」
他早在影碟裡看過同一版本的《卡門》，而裡面的女主角恰恰是此次的卡門飾演者A角安娜·卡特琳娜·安東娜琪，「原汁原味，連所有的佈景、服裝，跟我看到的碟裡一模一樣」。
這一天白岩松成了廣州大劇院的「藝術推廣顧問」，同時也做了一場名為「我們為什麼要喜歡音樂」的講座。
這位資深的「古典音樂愛好者」認為自己在古典音樂面前，更像是一個學生，不管聽了多久。
白岩松回憶起1993年，他曾經問熱愛音樂的學者趙鑫珊：「為什麼當下的科技、醫療都進步得那麼快，可是我們依然需要17、18世紀的音樂來撫慰我們的心靈？」
趙鑫珊回答：「小白，人性的進化是很慢很慢的！」
【文化解碼】富豪為何難成社會精英
http://www.infzm.com/content/102017他們享有特權，卻未必有來自社會的真誠敬意
2014年6月25日，「中國富豪」（Chinese tycoon）陳光標的美國慈善午餐在紐約曼哈頓中央公園舉行。一些身穿「中國軍裝」的人士到場助興，充當招待。原計劃宴請的千人被縮減為250人，被拒入場者大罵陳光標是「騙子」（liar, con man）。發給3個窮人代表的300美元，又被紐約市援助會以「不支持發現金」為由收回，因為在美國，慈善有慈善的法規，現金可以拿來買毒品，反而會害了受捐人。有的人因為沒有拿到現金而起鬨，大叫「我們現在就要拿錢！」
陳光標是以「中國慈善家」的身份到美國「行善」的，但是，美國媒體報導時對他用得最多的一個詞是「古怪」（eccentric）。花了這麼多錢，做了這麼多自我宣傳，到頭來在別人眼裡不過是個「怪人」，這是怎麼一回事呢？
再怎麼說，陳光標在中國也算得上是一位「精英」人物。可是，「精英」有兩個不同的意思。第一是指那些能夠引導社會德性、好的觀念和價值取向的少數人，他們因德才兼備而成為社會的領導者。第二是指那些在權力或財物上特別富有，有顯要家庭和門庭或屬於上層集團的少數人。他們享有特權，但卻未必有來自社會的真誠敬意。第一種人是社會和政治的精華，第二種人是權力和財富的寡頭。陳光標和其他許多富豪，頂多只能算是第二種「精英」。
在人類歷史上，「精英」（elites）是一個相對晚近的說法(出現於14世紀)。在此之前，精英叫「貴族」，貴族的原意是「優秀」。和精英一樣，貴族也可以指兩種「少數人」：精華和寡頭。美國第三任總統傑弗遜把這兩種人分別稱為「自然貴族」(真貴族)和「人為貴族」（假貴族）。他認為，美國必須由那些因德性、能力優越而出類拔萃的「自然貴族」來統治，而那些「人為貴族」則最可能是對國家造成傷害的人。
1813年，傑弗遜在給友人的一封信裡寫道：「我同意你的看法，在人和人之間有一些自然貴族（優秀者），因德行和才能而優秀。還有一種是因為財富和家庭身世而成就的假貴族，他們既無德又無才……自然貴族是社會教化、信任和治理的寶貴的人才」，一個好的政府制度，「必須能有效地讓優秀者擔任治理的職位。……假貴族是政府治理的禍害，應該有制度防止他們得到陞遷。」
真正的精英，應該是能夠幫助提升社會教化、信任和治理的優秀人才。許多富豪還遠遠夠不上這個標準，他們只是人們普遍所說的「成功人士」。在今天的中國，最受矚目的「成功」便是「有錢」，有錢的人總是想讓別人相信，他們是因個人優秀才成為事業成功人士的。有一本2004年出版的《優者成功的神話》（The Meritocracy Myth），書中就對此提出了疑問。許多有錢人確實很有「才能」：聰明、能幹、努力工作、吃苦耐勞。但是，有研究發現：聰明、能幹，在事業成功中最多只起到10%的作用；而最努力工作、吃苦耐勞的，恰恰是那些只得到很低酬勞的勞動者。如果考慮到「有錢」可以指「收入」和「財富」這兩種不同情況，比如有的人「收入」（工資）不高（「收入」意義上的不算有錢），但卻有巨額家產（「財富」意義上的有錢），那麼擁有財富的「有錢」便更少跟個人的「優秀才能」有直接關係。
在缺乏分配正義的制度環境中，不具有優秀才能的人照樣可以成為成功人士。因為那樣的制度環境，獎勵另外一些與優秀無關、甚至背道而馳的「才能」。比如，拉後台、找關係、內線交易、賄賂權力、偷稅漏稅、弄虛作假。一個社會裡，越是有可能憑藉非優秀才能成為成功人士，優秀才能就越有可能被輕視、冷落，無從施展。這樣便會形成「社會上升的非優秀障礙」（越是不遵守正當規則，就越能事業發達），以及「階層固化」（不管多麼優秀，窮人只能是窮人；相反，無論多麼平庸，只要有背景會鑽空子，就能亨通發達）。
中國有許多平民出身的成功人士，他們的成功也許可以部分證明，「階層固化」正在被打破。但是，阻礙真正精英湧現的「非優秀障礙」卻還存在。因此，我們似乎有了許多有錢但並不優秀的富豪，而缺乏一個好社會所需要的真正精英。希拉里·克林頓說，「全世界每個國家的精英都在賺大錢，這是一個事實」，哪一天中國成為一個例外，也就有了真正的精英。
（作者為加州聖瑪利學院教授）
逆行開車與港股A股投資文化差異 晗晨
http://www.guuzhang.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1041&extra=page%3D1編者按：近期港股那點事陸續討論了港股中的老千股、港股實戰中不得不防的風險等內容（以上內容發佈在港股那點事格隆匯話題中），也得到了眾多會員的響應，今天我們把格隆在5月初寫的一篇文章再度拿出來分享，希望大家有所收穫。
滬港通後，一些朋友問格隆能否依據多年經驗最簡單概括一下兩地投資文化的異同。我回問了一個問題：在香港開過車嗎？有兩個關於開車逆行的笑話。其中一個是夫妻之間的對話。妻：「老公，我剛聽到報導說高速路上有一輛車在逆行，你要小心！」。夫：「一輛？我看一百輛都不止！」另一個是一次我坐一個大陸師傅的車。師傅過去長期在大陸開車，大陸車輛方向盤的位置以及路上行駛的方位與香港都是相反的。我問司機在香港開車的感覺，他回答：很彆扭，總感覺自己在逆行！
如果以開車來描述香港與大陸資本市場投資文化的差異，簡單而言就是在香港必須守規矩，老老實實掙實在的錢。如果試圖走邪門歪道，抄近路，甚至逆行，罰你沒商量。首先從投資機構角度看，香港市場是一個完全開放的市場，美國人、法國人、印度人乃至阿拉伯人，全球資金都能在這裡覓到其身影。各路資金有其各自的偏好、口味與習慣，但最終大家一定會統一到一個驅動力上面來，那就是上市公司的基本面，或者說價值。任何機構如果膽敢偏離投資價值這個主線，而使用其他考量因素選股，最終結果多半會死得很慘。最可怕的是，在香港市場選錯股票的糾錯成本極高，買入後賣不出來一路被閘蟹而下的情況比比皆是。有時候市場甚至不給你糾錯機會，一些有治理結構瑕疵的公司可能乾脆被直接停牌、退市或者清盤。組合中遇到一隻這樣的股票，足以把你整個組合辛辛苦苦賺的錢全部抹掉。在這裡，選擇好人舉手的好公司，老老實實與好公司站在一起是最基本的盈利模式。大陸則不同。A股市場本質上是一個博弈市場，賺錢靠的是博弈而非價值。A股因為歷史遺留等各種原因，整體估值始終高高在上，這種估值水平本身是談不上什麼投資價值的。既然沒有投資價值，唯一的盈利路逕自然是博弈。換句話說，就是人與人斗，講故事，畫餡餅，挖坑讓人跳，內幕信息，資金操縱等等，大家比拚的是內幕信息優勢、資金實力、講故事以及包裝的技巧等，那些原本應該處在投資中心的標的——上市公司，反而淪為一個可有可無的擊鼓傳花工具。想在這種環境裡賺錢，必須削尖腦袋且敢於撞線，敢於違規。這個如同開車。在香港，很少看到有司機頻繁變道，如果地上畫了實線，更是無人敢越。但在內地城市，像魚一樣游來游去的車子隨處可見，跨越實線基本沒有心理障礙。內地司機把交通線當作一條線，香港司機當它是一堵牆。這種胡亂變道肆意違規的開車方法，表面看似乎是討到了便宜，別人40分鐘才能到達目的地，你可能20分鐘就到了。但更多的情況是，因為更多的人加入違規佔道、變道、搶道、加塞的隊伍裡，整個道路上已無規矩可講，再寬的道路也會在短時間內變得狹窄而擁擠，最終無人能從這種不守規矩中獲得額外收益。本質上，人人都更希望呆在一個公平有序的環境裡，因為沒有人能永遠強勢。有規矩、守規矩、公平才能有持續收益的土壤。這也是為什麼香港街道普遍不寬，但車速普遍很快，也很少見到擁堵的原因。
其次投資標的，也就是上市公司也必須老老實實走正道，敢超速敢撞線敢加塞，多半會收到罰單。這種罰單可能來自監管機構，但更多會來自市場，而香港的做空機制讓這種市場的懲罰力量體現得更加淋漓盡致。香港市場對於正邪的處置是涇渭分明的。香港市場是典型的辯方舉證，任何公司要證明自己是好公司，靠講故事是沒有用的，必須用足夠長的時間用實際經營數據來證明自己持續而且穩健的盈利能力——在香港可以接受故事一個月不兌現，也可以接受三個月不兌現，但如果超過4個月，殺你沒商量。而一旦證明了自己，市場也會毫不吝嗇地給予遠高於同業、也遠高於市場平均的估值水平。這也是為什麼中國海外能長期以十倍以上的市盈率水平交易，而其他諸多地產股長期只能趴在五倍以下的估值水平的原因，也是恆安、康師傅、百麗這些公司一度擁有遠高於同業估值水平的原因。相反，有任何公司膽敢使壞，無論是欺騙市場還是弄虛作假，哪怕一次，都會被市場打入冷宮，從此被邊緣化。在誰曾經騙過市場這點上，香港市場擁有無比驚人的記憶力。所以不少新入港股市場的朋友不明就裡，看到一些公司看似行業地位、市場空間、盈利能力、估值水平似乎都不錯，但卻以很低的交易價格仍乏人問津，忍不住就衝進去，結果就會中了「價值陷阱」的套：在香港市場遇到「便宜」公司，一定要查其有無犯罪前科，是咎由自取還是真被冤殺。A股就不同了。沒有做空機制，股票漲起來有恃無恐，一個故事講個五年、十年不兌現都非常正常；壞公司三五年退不了市，中間能炒幾個回合，即使退市最後也必定能鹹魚翻身。這種沒有罰單風險的道路，實際等於在鼓勵和縱容欺騙和違規，最終結果必然是劣幣驅逐良幣。
搭出一個世界——透過樂高創新興衰史看文化產業的未來
http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144547.html咔吧一聲響——樂高積木的誕生(1934-1958年)
「LEGO」這個金字招牌來自丹麥語「LEg GOdt」，意為「play well」(玩的快樂)。樂高積木的發明者是奧勒•基奧克(Ole Kirk Christiansen)，1891年生於丹麥比隆附近的菲爾斯哥夫村。他有一手精湛的木匠手藝，年輕時就熱衷於製作各種木質小玩具，儘管他不懂經商，玩具經常滯銷，但這並未使他放棄自己的愛好，後來他設計的拼插玩具「約約」終於風靡一時。1934年，他為自己的積木玩具設計了「樂高」商標，至今已有80年的發展歷史。
1940年4月9日，丹麥被德軍佔領，戰爭給樂高公司帶來了發展的機會。首先，政府禁止進口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金屬和橡膠，無疑這是對木製玩具的一個極大推動。從1940年到1942年，樂高公司的產量翻了一倍。創業初期樂高都是以生產木製玩具為主，直到1947年奧勒決心用公司價值上一年12倍利潤的資金豪賭式地投入在塑料玩具上，成為當時丹麥第一家擁有塑料注射成型機的玩具製造商。1949年，第一塊樂高塑料積木問世，兩年後穴柱連接原理的塑料積木投放市場，但初期由於積木的設計原理與拼砌體驗並不好，市場效果不理想，50年代初塑料積木最多也僅佔公司銷售額的5%-7%，當時的產業環境一度認為「塑料玩具永遠不可能替代堅固耐用的木製玩具」。而真正推動樂高積木形成現代雛形的是從1950年奧勒之子哥特弗雷德進入管理層開始，通過長達10年的反覆研發與試錯，1958年具有現代雛形的樂高積木在哥本哈根申請了專利。
隨著「咔噠」一聲響帶來的綜合體驗快感和特殊材料及結構帶來的拼砌穩定性，「拼接的力量」讓樂高開始與其他玩具製造商不一樣了，技術的突破讓樂高具有了無限想像力。
據統計，如果你有六塊八顆凸起的長方體LEGO積木，這六塊積木可以砌出102,981,500多款組合。這個數字還僅僅是限制於垂直、水平的基本組合方式、不考慮斜向等特殊組構法的結果。
儘管樂高積木是一個突破，但其誕生過程卻漫長而曲折，哥特弗雷德在這個痛苦的研發過程中經受住了對毅力的考驗，一點點緩慢的進步不像快速命中那樣能給人極大的快感，但這種在商業中經常被忽視的力量才能創造真正的贏家，也讓他充分認識到樂高的未來走向。
得窺門徑——樂高的轉型發展(1958-1978年)
1958年，奧勒去世，他的兒子哥特弗雷德接班。他確立了樂高六大產品原則：1、限制大小但不限制想像力;2、讓消費者買得起;3、簡單、耐用、種類豐富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的經典，無需更新;6、分配渠道暢通。
1960年LEGO清理大多數木製積木存貨，新積木開始熱賣，因此Lego開始將塑料積木作為其核心產品。這個轉型的動作非常重要，停止生產佔公司產品種類90%的玩具絕對不是一個輕鬆的決定，但這也讓樂高形成了一項至今為止影響公司戰略的原則——專注。
創新就是一項概率遊戲，做得越多就越有機會獲益，確定邊界之後樂高所做的的就是在有限邊界內無限創新。1964年第一種樂高套裝發佈。1966年LEGO的最成功的系列之一LEGO 火車系統發佈，最初的火車套裝包括4.5伏特馬達和路軌。1969年面向幼兒且與現有的LEGO兼容的DUPLO套裝發佈。1974年從LEGO家族開始，LEGO圖表logo發佈。1978年LEGO發佈迷你小人，他們擁有能拿住物體的可移動的肢體和手，這是公司在積木以後第二項最重要的設計。
在這個20年當中樂高最大的成就是從生產單個玩具發展到創造整個遊戲系統。哥特弗雷德在與渠道交流中發現，玩具製造商不應該只開發短暫佔據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重複銷售。
帶著這種頂層設計的理念，樂高讓所有積木都具有向前兼容性，所有創新都是在樂高系統性基礎上的創新，讓不同形狀、不同套系、不同年代的產品都可以更好地組合在一起。一個套裝裡的樂高建築模型和來自不同套裝的汽車、燈塔、交通信號、鐵軌等都能無縫連接，每塊樂高積木都可以和其他樂高積木相連接，這就意味著每套樂高積木都可以不斷擴充，亦即樂高積木的消費是在不斷延展的。以樂高英雄工廠為例，如果買一罐，孩子們可以拼一個英雄的模型;如果買兩罐，可以將兩個組合在一起拼一個合體英雄;如果買多罐，更多，就可以拼成一個超級大模型。他們把這套系統稱之為「I leg(遊戲系統)」。
這非常有殺傷力!也為樂高奠定了今天的雛形。
春風得意——樂高的快速成長(1979-1994年)
1979年，哥特弗雷德的兒子凱爾(KjeldKirk Kristiansen)被任命為樂高的總裁，時年31歲，年輕低調的凱爾圍繞樂高遊戲系統建立起一套有效的管理體系，讓樂高經歷了一個長達15年的高速增長期。
這段時期樂高的經營思路以產品經營和渠道擴張為核心，樂高將產品線分為三個部分：德寶專門負責生產針對幼兒的大積木;樂高建築玩具負責生產構成樂高系統核心內容的基本拼砌套裝;第三部分負責生產樂高其他的拼砌材料，比如scala—一條針對女孩子的可組裝珠寶系列產品生產線。
期間樂高的產品經營重心開始以套裝為主，推出了一系列到現在為止依然具有影響力的核心套裝並不斷更新，包括樂高小鎮系列、樂高城堡系列、樂高太空系列等，這其中樂高迷你人仔起到了至關重要的作用。樂高人仔的出現讓樂高遊戲系統不僅能夠更大範圍地擴展和兼容，更重要的是讓樂高有機會打造出一個世界，由於人仔和主題的出現，樂高成功將敘事和角色扮演融合起來，使概念中的遊戲系統最直觀地以產品形式呈現出來，創造出一種令孩子身臨其境的拼砌體驗，孩子們的遊戲體驗感直線飆升，並直接引發了樂高的急速擴張。樂高對體驗感的把握讓其無意間窺視到遊戲產業的核心，這條原則伴隨樂高經歷低谷與高峰，並成為進入新世紀後樂高對抗互聯網時代跨領域競爭對手的利器。
當樂高進入20世紀90年代其銷售額達到頂峰時，已開始分不清銷售額的增長與成功的區別了，樂高已經開始變得自滿、得意並且保守，同時面對技術與文化快速演變驅動下兒童生活中日新月異的變化，樂高也已顯得有些力不從心。
帝國陷落——樂高的徬徨與衰落(1995-2004年)
進入九十年代，電子玩具大行其道，傳統玩具日漸式微，競爭對手們紛紛向低成本國家外包製造業務，提供更低廉的玩具，敏感的凱爾發現樂高在走下坡路，危機中公司聘請了丹麥的企業轉型專家保羅·布拉格曼來重組樂高，沒想到這次用人的失誤直接導致樂高「失去的十年」，並一度瀕臨破產。樂高過去由於重視創新取得了初步的成功，這次卻因為過度創新和創新管理不足導致了經營的困難。
布拉格曼和他的管理團隊入主之後開始為樂高實施激進的發展戰略，瘋狂增加產品數目，1994-1998年，樂高生產的新玩具數量達到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題，最致命的是多數新增的主題與樂高既有的產品線融合度不高。這樣就導致幾個問題：第一，新的主題需要新的零件組塊，對原有生產線利用度比較低，都需要新開模具以及引進新的昂貴生產線，直接導致生產成本急劇攀升，產品利潤率大幅下降;第二，新產品主題創新程度過高，和既有各樂高主題產品在風格上、形式上、受眾上差異過大，自成體系，結果就是新用戶沒抓住，老用戶也由於對樂高文化喪失的失望而流失;第三，市場和渠道對新產品的消化能力是有限的，一定時期內消費者接受了一種新產品之後對其他競爭產品的消費力會大打折扣，而樂高頻繁推出的新品中很多是自己體系內的競爭外化，市場業績自然會受影響。
盤點一下那些年樂高失敗的產品就能看出些端倪：嬰兒玩具PRIMO、塑料玩具ZNAP、針對於女孩的類似於芭比娃娃的SCALA系列、網絡大師機器人套裝、防衛者係列、試圖取代傳統樂高人仔的傑克斯通系列、一塊樂高積木都沒有通過針和孔而不是凸起和小孔拼接的古怪概念「樂高存在」、和好萊塢著名導演斯皮爾伯格合作的樂高電影工作室系列等……不僅這樣，新的研發團隊還把樂高已有多年經營得不錯的得寶品牌砍掉，試圖通過「樂高探索」系列取而代之，但最終這個系列把樂高的基因全部丟掉，市場反饋極差。
除此之外，樂高在周邊產業也大肆擴張，但可以說基本上都超越了自己的能力邊界，喪失了多年來堅守的諸多原則。1995年，樂高啟動了一個需要巨額資金的樂高3D數據庫，這個數據庫希望能讓樂高任意一個小組快速地創建實體玩具的數碼版本，包括3D樂高動畫片、電影、拼砌指令、電視廣告等周邊產品，雖然這個項目在工程領域和哲學領域都取得了重大成就，但最後由於多方面原因依舊失敗了;90年代末期樂高構思了一個從生產教育產品轉向提供教育服務的戰略，並從2001年開始與韓國一家教育公司合作，在三年內在韓國打造了140個樂高教育中心，此項目也運行得非常一般;1998年樂高收購了智威娛樂，計劃開發兒童平板電腦，結果這個產品乾脆未能面世;1999年，為了使新創造的galidor系列獲得不一樣的影響，樂高聘請了好萊塢團隊製作了一部同名電視劇，並期冀通過電視節目、視頻遊戲和DVD提供與產品進行互動的新途徑並打造新的收益來源，沒多久這個品牌就連帶衍生品一同退出了市場;布拉格曼還試圖照搬迪斯尼模式，幾年內在全球範圍快速建立的幾個大型樂高主題公園佔用了樂高大量資金(每個主題公園的投資都在3億美元以上)且資產回收週期極長，成為樂高歷史上最大的包袱;樂高還試圖在全球範圍開設300個樂高品牌商店，而假設前提僅僅是過去公司在美國開設的2家「樂高想像力中心」帶來的影響力很好，卻從未思考過這樣的決策對於一直以來依賴於渠道經銷商的公司意味著什麼，會給大渠道商什麼感覺。
以上這些項目的失敗有各種各樣的原因，但都脫離不了樂高處於戰略迷茫期的背景，他們為了能跟得上時代的腳步，設計了許多新興產品，但是這些產品顯然與樂高的創意設計與核心理念背道而馳，導致一次次的失敗。當然，這個時期樂高也並非一事無成，星球大戰系列、哈利波特系列、在線社區lugnet、個性化小批量的長尾產品在線「樂高工廠」、在一些失敗嘗試上繼續前行的樂高教育等都給樂高帶來一些亮點，不過最終還是靠代理「星球大戰」等電影產品才起死回生，後來給樂高帶來十年穩定現金流的生化戰士系列也是在這個時期開發出來的，但總的看來這些暢銷的產品都沒有能挽回樂高一瀉千里的頹勢。
繼1998年樂高歷史上第一次出現虧損，2004年的樂高已行走在破產邊緣。在樂高集團偏離最初的核心價值已近半個世紀後，這家玩具製造企業發覺自己應該扭轉之前的轉型了。
大家的世界——樂高的涅槃與崛起(2004年至今)
2004年10月，凱爾向樂高補充了1億美元的個人資金後，從擔任長達25年的CEO一職卸任，向管理層力薦克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接替他擔任CEO，沒想到這位前麥肯錫的年輕諮詢顧問力挽狂瀾帶樂高一路狂奔走上崛起之路。
雖然克努德斯托普並不是出生於克里斯蒂安森家族，但管理風格和經營理念卻承襲了出創始人的經營之道，他一上台即提出回歸公司的核心理念——創造力(Creativity)、樂趣(Fun)和品質(Quality)，專注公司優勢業務——拼搭玩具製造，堅定執行公司的「環球瘦身計劃」(World Wide Fitness Programme)，並打出了削減成本、更新觀念、專注核心、返璞歸真的組合拳，控制業務的複雜性，明確核心業務，開發更大的受眾群。
削減成本
克努德斯托普頗為推崇對創新過程的控制，以降低業務的複雜性。在供應鏈方面，他廢除了布拉格曼時期增添的許多獨特的積木零件，將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個減少到7000個，以此鼓勵設計師更好地發揮其創造力，最終決定將積木歸回內部生產，以確保控制品質。克努德斯托普敏銳的洞察力還體現在，他重新聯繫忠實的樂高玩具粉絲群，這也是樂高公司擁有的最強大資產之一，這成為樂高集團復原的重要一步。
第一家樂高主題公園建於1968年，可謂比隆小鎮的標誌性建築，然而運營成本過高使得主題公園成為樂高集團最主要的「包袱」之一。克努德斯托普主張賣掉公園，但凱爾一方面對公園抱有深厚的感情，一方面認為公園代表著樂高的品牌，必須保持其獨特性，因而反對賣掉公園。在幾次會議的爭論之後雙方都作出了讓步，2005年克努德斯托普將樂高主題公園以8億美元的售價外包給合作夥伴黑石集團所投資的默林娛樂集團經營，並出售了其中的度假村，樂高在主題公園的新公司中佔有36%的股份。同年，克努德斯托普監督公司進行財務重組，樂高75%股份由投資公司kirbi(它同時擁有默林娛樂集團28%股份)擁有，其餘25%則屬於christiansen家族掌管的樂高基金公司所持有。
同時，樂高退出了大量衍生業務的直接經營，轉為IP 授權，縮小經營半徑(2012 年該部分業務為樂高帶來了2.5 億丹麥克朗的收入)。樂高經典系列產品線陸續回歸或者恢復原狀，2005年，得寶系列重新上架。
最後，克努德斯托普對管理團隊進行了大換血，開除七名生產執行官和為該團隊任命了新領導。而且，還聘請專業心理學家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。他開始毫不留情地給集團減負，一次性辭退總部比隆工廠約1000名工人，另將樂高的基礎製造部門全部外包到人力成本更低的捷克。
事實證明，克努德斯托普的「冷酷」為這家老牌企業削減了很多不必要的成本，幫助他們更加專注於核心產品的經營;另一方面，克努德斯托普也並非獨斷專行，他承認凱爾的想法很有遠見：「如果完全失去對主題公園的控制力，我們就丟失了一個宣傳品牌的最好陣地。」如今在德國、英國、美國與馬來西亞都建有樂高集團修建的大型樂園。2005年，樂高止住了收入下滑的頹勢，營收達到70.5億丹麥克朗，盈利5.05億丹麥克朗，公司轉危為安。但是，公司試圖求解的命題依然在那裡。
更新觀念
樂高在過去十年中的失敗並不是觀念不夠新，而是選擇了過多的新觀念，卻沒有集中精力對自己最有價值的新觀念去接受與踐行，雖然外在的各種動作都夠新，但事實上老樂高人的理念並未隨時代的變化而發展，而新觀念都是以引進人才或者輸出品牌的形式體現出來的，這樣實質上形成了新老觀念的衝突，在樂高內外協同、內部不同價值環節的協同、不同管理層級的協同上都出現了問題。如何對待新的產品開發理念?如何對待不同文化背景下的研發團隊?如何對待各種新興的競爭替代產品?如何對待以往的銷售渠道?如何對待不同文化環境下的市場?如何對待在樂高周圍無意間形成的生態群落?如何同時面對粉絲們對樂高體系的衝擊和貢獻?嚴格意義上這是管理問題。
目前，商業生態系統大多為靜態系統，關注重點是在一定數量的參與者之間就一批固定的資源進行協調。但企業可以把它們轉化為動態系統。通過動態生態系統可以創造更多價值，但建立這樣的系統需要全新的態度。在解決這個問題的過程中，樂高機器人「頭腦風暴」系列給樂高體繫帶來的衝擊最大，但這個衝擊帶來的影響也最為積極，無意間讓樂高的觀念被動提升到一個高級階段。
頭腦風暴本來是為兒童設計的，但卻吸引了全球成千上萬的成年怪才，尤其是一些黑客對這個頭腦風暴項目產生了濃厚的興趣，黑客開始把樂高的程序源代碼向全球展示，樂高的頭腦風暴機器人研發成果已徹底被扒光，樂高擔心自己被抄襲但並沒有起訴，而是決定任由黑客自由行動。結果非常具有戲劇性，樂高頭腦風暴網站和lugnet網站以及粉絲建立的幾十個頭腦風暴網站火爆異常，用戶還發了很多關於樂高機器人的帖子。來自世界各地的粉絲建立了幾百個網頁詳細指導如何複製他們的發明，並附帶了其頭腦風暴作品的照片和視頻。他們對頭腦風暴的熱情引發了一個指導如何變成和搭建樂高機器人的書籍市場，也催生了很多初創公司去銷售第三方的頭腦風暴傳感器和硬件。一夜之間，一個完整的生態系統似乎就圍繞頭腦風暴形成了，包括客戶組建的網絡論壇、書籍、微企業、以及FIRST樂高聯盟機器人競賽。消費者在使用和改變樂高公司的產品時，儘管會侵犯公司的知識產權，但是會給品牌帶來新的含義。用戶和開發者幫樂高開拓了其無法服務縫隙市場，這標誌著樂高從一個高度封閉的組織變成了一個開放的創新機構。相應的，樂高在RCX機器人發行當年的前五個月就賣出了8萬套頭腦風暴套裝。玩具界和遊戲界第一個開發者社區形成了，樂高無心插柳打造出了第一個基於開源平台的產業生態圈，無意間進入了商業競爭中迄今為止最高的階段——生態圈競爭。
有了這樣的成功經歷，樂高開始主動接受外部的生態圈並嘗試駕馭使之為己所用。樂高也在此過程中積累了深厚的經驗：對外部開發者的能力邊界和對項目的影響範圍要有非常現實的估計，主要設計特徵還是應該由內部研發決定;認真審慎挑選外部團隊，保密工作要做到位;堅持共同創造者的地方與內部研發團隊並不對等;最重要的就是，利用群體智慧要能夠做到群體控制。而想做到上述這些，首先要說服內部證明群體智慧對公司有利並且可控，所幸，樂高的管理層接受了這些理念。
專注核心
公司的核心在於它的核心資產，克努德斯托普團隊將其定義為樂高的積木和遊戲系統、品牌、公司與其利益相關者(包括股東、零售商、合作夥伴和客戶)之間獨特的關係。公司的核心能力由幾部分組成：利用樂高體系來創造新產品的能力、塑模和生產專業技能、與客戶的直接對話，還包括在積木盛宴等粉絲活動上與客戶對話，與孩子們共同創新，招募樂高愛好者來改進樂高工廠等機構的產品等。
克努德斯托普設立了等級森嚴的創新管理辦法，這與自由創新理論相悖，但自由是有代價的，樂高過去已為此付出了太高的代價。設計師們再也不能憑自己的喜好隨意設計產品，必須集中精力為一個明確的市場開發一個特定的玩具，比如為5-9歲喜歡樂高並要求更多的德國兒童設計一款樂高城市垃圾車。客戶意見反饋環節和更新的開發程序極大地增加了玩具概念的成功率，之前一個設計師想出10個點子最後只有一兩個可以上市，因為當時樂高探索和試驗的新東西太多了，現在這個數字會增加到9個。設計師雖然收到了更多限制，但獲得成就感的概率也大幅提高。
專注核心的另一個好處就是提高了開發效率。2004年以前樂高玩具的平均開發週期長達3年，但從生化戰士開始，交付期只有6個月，所以他們改變了產品的範圍和複雜性來適應這個時間安排。這種「限時」的玩具開發模式是一個常見的業內做法：管理人員設定嚴格的最後期限，並調整項目的範圍來配合這個最後期限。但這對於當時的樂高來說比較新穎，後來成為修訂版樂高開發程序的一個重要特徵——新產品項目被規定每3個月為一個階段。生化戰士團隊通過6個月推出一個新的故事和一套新人物證明，樂高能夠大幅縮減開發時間來研發新產品。克努德斯托普被提升為CEO之後不久就推出了「高速項目」，旨在將樂高改造為一個高速運轉的公司，可以靈活應對新興市場的機會。
返璞歸真
樂高在經歷挫折反思並向渠道和市場調研後發現，自己被市場拋棄恰恰不是因為不夠創新，而是因為丟失了傳統，樂高的幾大渠道合作夥伴如沃爾瑪、反斗城等開始向樂高提出建議，認為其對消費者缺乏瞭解，需要找回自己的本源，並遵循客戶真實的訴求回歸市場，樂高最重要的「拼砌體驗」才是樂高賴以生存的法寶。
克努德斯托普重新挖掘樂高的幾個原則：1、價值觀無價，只有最好的才算好;2、不斷試驗才能突破創新;3、樂高積木不是單件產品，而是一個系統;4、專注產生更多創意;5、仿真度高、製作逼真;6、先商店，後小孩。逐一審視之後開始帶著這些原則回歸市場。
其實回顧下來這麼多年的發展經驗，最珍貴的客戶能夠告訴你一個品牌應該怎麼發展。例如，為了設計消防車和城市系列，樂高設計團隊接受消防員的訓練，搭上警車，被關在監獄裡，並把這些體驗中獲得的靈感融入城市系列的玩具中，2005年版的城市系列中的建築和警察套裝，因為有了孩子們參與開發，收益是原來的三倍多，達到3.5億丹麥克朗(6000萬美元)。再比如，得寶團隊在重新設計2002年探索系列出現的動力火車套裝時發現，原來的火車標價99.99美元，裡面填滿了電子元件，但人們根本不知道他們拿在手裡的是什麼，因為這個套裝樂高之前根本沒有在客戶中測試過，上市不久就遭遇困境，損失了樂高火車系列核心市場13%的份額。2005年，探索系列火車檢查小組在孩子中進行測試時發現很多問題，比如，沒有必要為了火車掉頭加一個齒輪結構，因為如果小朋友們想讓火車掉頭，只要拿起來轉一下就可以了。「這才是3歲小孩的邏輯」!這些重要的發現為新版火車節約了一半的生產成本。並且在推出後連續7年成為得寶的中流砥柱。
樂高所相信的是，消費者體驗是所有公司都能做，都能改進的事，但這種常規的活動是很多公司想做但沒有做的事。它做了!
樂高的誠意回歸也帶來的用戶的回歸，加之生態圈的構建及有影響力的授權系列，樂高在2008-2012年，後金融危機的5年間，營業規模擴張了2.45倍，淨利潤增長4.15倍，期間全球玩具市場的整體規模增長率僅不過9%，2013年樂高繼續增長11%。
樂高帶給我們的啟示
樂高的興衰過程其實能夠給國內的文化產業尤其是希望依靠文化創意提升產業競爭力並帶來高附加值或重構商業模式的企業帶來許多有價值的啟示：
1、創新需要專注，戰略選擇與擴張同樣需要專注，不要超越能力邊界做事。過多選擇反而不利於創造新的文化體驗，少即是多。只有將公司有限的資源都用在某個領域，不再讓創意人才分心研究過多產品，才能夠生產出更多賺錢的產品投放市場，這樣的思考邏輯非常符合多年來企業戰略界的主流思想。持續的盈利增長來源於公司面向清晰的客戶群只專注於相對較少的產品。研究發現如果一個企業有強大的核心事業，每五年它就能發展一個周邊產業，而樂高是一年發展5個周邊產業。企業在擴張到一個相關或相近的領域時，必須實施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價值鏈、技術或產品系列時應尤為注意，樂高突然多出許多自己根本不瞭解的業務，其團隊能力與歷史經驗根本不具備。
2、創新要有自己的節奏，要尊重客觀規律。創新是一系列有序事件的結果，是一個很長的時間段，創新不能一蹴而就，必須先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒體只會渲染最終的產品，而不是這些產品是如何一步步成型的。另外，創新也需要按照市場規則來。如果樂高電影工作室最初的版本能夠有更多的時間去成長，而不是迫切地推出各種補充產品，那麼它很有可能會成功，可惜樂高一直無法掌握正確的節奏，揠苗助長不僅擾亂了市場，而且也讓這個系列的價值大打折扣。同樣的，防衛者係列如果幾年後再推出也許會好一點，但最愚蠢的就是樂高讓自己的生化戰士和防衛者兩個同類型系列同時出現在市場上競爭，這個結果還算好的，起碼生化戰士賣得很好，如果運氣再不好一點說不定會兩敗俱傷。
3、創新要有自己的價值主張。2001年，樂高推出「足球系列」套裝，最基礎足球套裝售價499元，超級版為799元，樂高的想法同樣非常美妙，「拼好足球場，中間有操作桿，兩個小朋友可以對戰。」但是產品可變性小，只能拼搭成足球場，樂高創意變化的核心理念沒有被體現。一年之後，該款產品同樣偃旗息鼓。布拉格曼準確地衡量出孩子和家長對樂高期待的底線，但公司明顯跨過了這條線。創新過程中企業必須隨時審視文化產品是否與自身的價值主張所吻合，當然假設企業僅僅希望做一兩單生意，那麼這方面不考慮也可。雖然樂高以創新生存，以創新發展，但創新只是一個工具，也是一種精神，卻不能作為目的，更不能為了創新而創新，那樣就失去了最本源的東西，樂高興衰皆由此起。
4、創新需要被管理。企業需要的不僅是創新，更要開展有效的創新管理。創新不僅體現在推出一件新的產品上，也體現在產品研發的任何一個小環節中，比如如何評估消費者的消費態度。對創新的管理不僅體現在產品環節，還可以出現在銷售環節，也可以出現在如何與消費者保持緊密的聯繫上。同樣的，戰略上的創新更需要被嚴格的管理與審視，人才的選用育留與組織管控模式的創新更是對企業發展起到致命作用。導致樂高失去十年最根本的原因其實不在產品層面，而是在戰略層面。
結語
樂高在西方社會深入人心，極大地促進了幾代人的創新，儘管對單個人的心智提升效果需要經過許多年才能體現，但是我們必須感謝樂高讓這個世界更加美好，如果不是樂高在人們童年時種下的想像力和好奇心，這個世界會缺少很多創新，1999年樂高被美國《財富》雜誌評為對人類生活具有決定性意義的「世紀玩具」可謂實至名歸。深層次來看，樂高最大的隱性社會價值在於教會人們如何創新，讓創新成為人們生活的一部分，成為大家的習慣，以流行和娛樂的形態使創造成為社會風氣，並將這種思考方式融入到整個工作與社會運行中，結果間接影響了硅谷那些眾多創業者創造出的各種傳奇項目與公司。
縱觀樂高的創新興衰史我們可以發現，在如今這個互聯網衝擊實體經濟的時代，體驗化、社交化、開源性、系統性、滿足人性、以及具有社會責任感的核心理念和價值主張依然能夠使文化創意產業以一種不同的形態傲立於洶湧的產業大潮中並穩穩佔據自己的一席之地，競爭的核心依然是企業家、戰略選擇、組織形態、企業文化等經營管理要素，文化產業的邊界上永遠沒有真正意義上的競爭!這才是文化產業最大的市場空間所在!
註：本文為投稿，在文化產業新生代上首發，文化產業新生代小編私人微信號為285463964.
看中國屌絲文化如何造就新生代富豪？
http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144790.html'唐家三少：他的玄幻小說中的英雄既威武、又受歡迎，而且總是能成功，這是他的讀者所夢想的一切，但卻一直懷疑他們永遠也做不到這樣。這讓唐家三少成為了中國收入最高的網絡作家，也是中國那些自命為失敗者眼中的明星。他和一大批網絡作家及表演者的成功秘訣就是讓底層消費者在虛擬世界中感覺良好。
網絡作家已經成為中國收入最高的作家行列。他們擁有數千萬粉絲，通常是那些住在中國較小城市的年輕人。他們會花幾塊錢在智能手機上看小說，不過加在一起這還是挺大一筆錢。這些網絡作家的超級英雄科幻小說可以令年輕人振奮，這些年輕人由於討不到好老婆或者買不起房而倍感挫折。
目標人群在三、四線城市的搜索引擎宜搜創始人兼首席執行長汪溪表示，中國已經邁入了移動互聯網世界，這個世界就是要滿足用戶的娛樂需求。他說，最大的增長潛力來自於小城市的用戶，他們沒有電腦，但現在卻能在手持設備上看視頻、讀書。
除了寫出英雄救美的故事之外，中國的網絡娛樂行業規模巨大。中國互聯網遊戲行業堪稱全球之最，今年總收入估計1000億人民幣。
在娛樂網站YY.com上，該公司首席財務長何震宇(Eric He)透露，一些頂尖表演者通過脫口秀或為粉絲唱歌每個月可以賺得逾人民幣100萬元。粉絲們在YY.com網站上購買虛擬商品打賞他們的明星。
據中國作家富豪榜創始人吳懷堯發佈的榜單顯示，張威(筆名「唐家三少」)榮登中國網絡作家富豪榜首富寶座，僅靠版稅收入就賺得人民幣2,650萬元(約合440萬美元)。
互聯網為年輕作家營造了一個公平的競爭環境。在中國從事電影製作工作的好萊塢製片人李威達(David Lee)說，在中國，年輕編劇很難有機會寫劇本，屈指可數的幾個製片人和一小部份編劇合作，控制著大部分市場份額。
而如今這一情形發生了轉變。中國的導演們正在互聯網上挖掘潛在的大賣作品。2013年根據同名小說改編拍攝的電影《致我們終將逝去的青春》，就憑藉3000萬人民幣預算實現了7億元的票房。盛大文學CEO邱文友說，唐家三少《斗羅大陸》這部小說變成遊戲產品、影視作品、漫畫，一年創造的產值超過10億元人民幣。
在互聯網上，年輕作家的靈感能夠迅速地得到拓展和檢驗。粉絲們可以在網上聊天室裡討論劇情，提供點子並發表評論，還能在電影尚未拍攝前為其造勢。
在線讀者數據能幫助電影工作室、遊戲公司及出版商挖掘潛在的大賣作品並定位其目標受眾。據盛大互動娛樂有限公司控股的在線文學網站盛大文學，以超級英雄為題材的網絡小說，其90%的讀者為男性，大多數人年齡在20-29歲。
這些讀者自稱「屌絲」，這一俚語指那些剛畢業的年輕人，他們大多仍和父母住在一起，從事低端工作，掙不到足夠的錢去買房或者找老婆。他們大多缺錢，但有足夠的時間去幻想更好的生活。
網絡小說中最受歡迎的要屬「玄幻」類小說，大致意思是指超級英雄或科幻類小說。這類小說的故事背景通常設定在古代，如此一來受到政府審查的幾率要小。近日著名作家張威在上海浦東嘉裡大酒店的總統套房內接受採訪時稱，他專注於玄幻小說，因為這類小說更靈活、限制更少。目前他正忙於拍攝一部被他稱作「中國版阿凡達」的電影。
現年33歲的張威已經和他的讀者越行越遠。他有的是錢卻沒有時間。過去10年來他出版了大概10部小說，如今他每天仍要完成七千到八千字的工作，而且沒空休假。他表示自己喜歡收藏手錶和玉器，並補充說，他的愛好只能是那些花錢但不花時間的事情。
這些成功的創業者背後是一個龐大的商業機器。作家往往會與在線網站簽訂合同，網站會宣傳其作品。這些網絡紅人與專業演員沒有區別。宜搜CEO汪溪說，他們在秀場裡就是個屌絲，但他們出去後就開豪華車，住五星級酒店。
起底中國影視上市公司10位大佬：他們踩准了文化產業的什麼契機？
http://newshtml.iheima.com/2014/0810/144815.html2014年，影視公司借殼上市成為了最熱門的標的，儘管由於過熱有可能導致估值過高，但大牌明星的入股、大製作影片的過億高票房，仍然調起了不少投資者的注資與關注熱情。例如，阿里影業中的李連杰、王家衛、海潤影視中的孫儷、趙麗穎這些明星股東無疑成為最為吸引眼球的「點」。這些上市的影視公司到底如何上市融資?它們身後的控權"大佬"又是些怎樣的人?他們在創業之初又經歷什麼?又是如何找到屬於他們的光明「錢途」?綜合新華網、證券日報、《理財週報》、《杭州日報》、《廣州日報》等。
一、「資深操盤手」張強：上億身家 險成韓三平繼承人
年齡：50歲
職位：阿里影業CEO
身家：2014年3月，阿里宣佈將以62.44億港元投資獲得文化中國59.32%股份，成為文化中國的第一大股東，張強身家上億毋庸置疑。
成績：獲得華表獎和金雞獎等多項大獎的《中國合夥人》、《致我們終將逝去的青春》，以及票房高收的《小時代1》《小時代2》等。
背景：在中國影視傳媒行業擁有逾25年經驗，此前張強一直在影視傳媒公司就任管理要職。1985年7月，張強畢業於北京大學中文系，獲得中國語文學士學位，後前往北京電影學院攻讀研究生，於1988年獲得電影美學碩士學位。後前往峨眉電影製片廠工作，2000年回京，任職於北京紫禁城信都電視文化有限公司，擔任總經理。2004年後擔任北京紫禁城影業有限責任公司董事長兼總經理，同時兼任北京電視台副總編輯。2011年11月起出任中國電影股份有限公司董事副總經理。
在成為阿里影業總裁之前，張強在中影股份擔任副總經理。分管中影股份的策劃部門、電視分公司及營銷分公司。張強擅長項目開發，這與其長期專業的科班學歷背景和資深的行業從業經歷有關。
張強的中影工作背景這一次格外引人注意。有消息稱，在3月份中國電影集團公司董事長韓三平退休時，張強還曾被認為是董事長候選人。不過該職位最後由喇培康擔任。
二、「電視劇女王」趙依芳 ：華策影視做到極致!
年齡：55歲
現職：華策影視總經理
身家市值：140億(截止2013年)
背景：1992年，33歲的趙依芳辭掉東陽市廣電局副局長等職務，到省城杭州「下海」。同一年，一大批體制內的人離開體制，下海創業，他們中誕生了陳東昇、馮侖、王功權、潘石屹、易小迪等一批當下著名的企業家，後來這些企業家被稱為「92派」。
1992年下海之初，趙依芳在東陽老鄉、浙江廣廈老總樓忠福投資控股的浙江華新影視公司任總經理，其間開發了中國第一個證券類節目《今日證券》，浙江華新還成為第一家拿到拍攝電視劇甲種經營許可證的民營企業——1995年，拍攝了14集連續劇《子夜》，當時投資只有幾百萬元。趙、樓兩人合作直到2005年，其後，趙依芳帶著部分骨幹自主創業，成立浙江華策影視有限公司。
借助之前積累的經驗和資源，華策發展的速度很快，2010年10月，華策在深圳創業板上市。回憶起創業二十餘年的經歷，趙依芳不無感慨地說：「華策整個發展的歷程與我們國家改革開放的歷程是同步的。」2013年，華策影視就做了A股最大的一單電視劇公司併購，斥資16.52億元一舉併購與華策電視劇年產量相仿的克頓傳媒，成為國內體量最大的電視劇公司。收購克頓後，華策電視劇產能達到年產1000集，也就是每年10部國產電視劇中，就有1部是華策出品。成為當之無愧的「電視劇第一股」。
成績：製作《鹿鼎記》、《西風烈》、《歸來》、《小時代3》、《全家福》、《雪豹》、《聽風者》、《分手合約》等，千集(部)影視作品，多部作品榮獲全國電視劇「飛天獎」、「金鷹獎」、「華鼎獎」等重要獎項。
三、「民營大鱷」劉燕銘：海潤影視借殼上市 三年磨一劍
6月22日晚間，申科股份公告稱，公司擬將除募集資金餘額以外的全部資產和負債置出，並擬以發行股份方式收購置入資產海潤影視100%股權。早在2011年，海潤影視就啟動上市日程，最開始計劃赴香港上市，後因香港股市低迷而推遲上市計劃。此後，又逢國內IPO停滯一年。如今，海潤影視終於圓夢上市路，可謂三年磨一劍。
職位：海潤影業總裁、創始人
年齡：51歲
身家：截至2013年末，海潤影視總資產為13.985億元，淨資產為7.587億元。
背景：劉燕銘：海潤1963年8月11日出生於北京。 1981年在中國展望出版社工作。 1982年在中國人民大學新聞系進修。 1983年底協助著名老報人周沙塵先生創辦《老人天地》雜誌，任記者，編輯、責任編輯。1985年因工作表現出色，被破格提升為《老人天地》雜誌社編輯部主任，時年22歲。萬里委員長曾對他說，沒想到辦《老人天地》雜誌的小記者是那麼小的一個人。
1986年進入北京電視台工作，任文藝部製片主任。 1989年7月辭職離開北京電視台。1989年11月籌劃成立「海潤國際廣告有限公司」，是公司的創始人，任總經理、董事長、首席廣告導演。
從出版社臨時工、記者、廣告人再到影視公司老闆，劉燕銘闖蕩江湖三十餘年，一直遊走在商人和文化人之間。面對商業夥伴他果敢、靈活，面對媒體他則率直、親切。或許是骨子裡濃厚的文藝氣息，成就海潤電視劇口碑和收視雙贏局面，即使收視率不高，很多劇他們依舊大力打造。曾捧紅陸毅、孫儷、劉燁、印小天、王珞丹等一批明星。目前依然保有孫儷、吳奇隆、鐘漢良等明星的合約。
成績：《宰相劉羅鍋》、《亮劍》、《永不瞑目》、《玉觀音》、《士兵突擊》、《潛伏》等電視劇作品。截至目前製作完成並發行超過100部電視劇作品，投資了10多部電影作品，2011年至2013年，公司年電視劇產量分別為263集、214集、472集。
電影方面:《毒戰》、計劃《單身男女2》等。自2001年至今，海潤影視的作品幾乎囊括了「五個一工程獎」、「金鷹獎」、「飛天獎」等國內外近百項大獎，被中國傳媒界評為中國年產量最高、獲獎最多、品質最好、在民間最具知名度的影視製作公司。
四：「娛樂首富」王長田：光線傳媒「吸金大戶」
年齡：49歲
現職：光線傳媒有限公司總裁
王長田身家：123億，中國富豪榜的第45位
背景：王長田生於遼寧省大連市，1988年畢業於上海復旦大學新聞系，1990年，他進入《中華工商時報》，三年後升任市場新聞部副主任，那時他可能是升得最快的記者。1991年後，王長田調入《中國工商報》，並曾經嘗試去東北做生意，雖然沒有走通，旋即折返又做起了記者，但這對於王長田來說，是最具有現實意義的一次下海。
一直到1995年，王長田走進北京電視台，與張錦力、李德來一起創辦了財經欄目《北京特快》，收視率非常不錯，其中《娛樂現場》、《音樂風雲榜》和《體育界》已成為中國內地極具影響力的娛樂資訊節目。借助在電視傳媒上的實力，他推出流行音樂頒獎典禮--「音樂風雲榜頒獎盛典」並在中國音樂界引起極大轟動，被媒體譽為「中國的格萊美」。
王長田及其妻子杜英蓮在1998年創立了光線電視(光線傳媒前身)，憑藉《中國娛樂報導》節目一舉成名。王長田東拼西借湊足了10萬元，在一個由民居改建的簡陋寫字樓裡開始了創業。要資訊，就必須先建立網絡。一切從零開始，王長田拿出了當初做記者時的那股闖勁，挨個打電話索要各藝員、演藝公司和娛樂機構的電話，碰壁受冷眼是可想而知。一年後，王長田的公司已經兵強馬壯。這個小小的私營電視製作公司已經擁有了一個龐大的娛樂新聞採編隊伍。老記們滿天飛，甚至出國採訪，除了中央電視台，連省級電視台都難以想像的事情被王長田變為現實。越來越多的明星主動找上門來，王長田建起了一個搭建起一個集歌、影、視等在內的娛樂通訊網絡。無論娛樂業發生什麼事，光線就能迅速「撲」上去。
2008年7月30日，光線傳媒對外宣佈，獲得北京銀行超過1億元的貸款額度，為重啟上市做鋪墊。2011年8月3日光線高調上市，記者出身的王長田身家暴漲至逾40億元。有統計數據顯示，光線傳媒已投資了7家公司。其中遊戲公司三家，分別為天神互動、熱鋒網絡、仙海科技;歡瑞世紀、新麗傳媒兩家電視節目製作公司以及動畫公司藍弧文化3家，另外光線還曾投資視頻社交公司呱呱視頻。
成績：製作《泰囧》、《致青春》、《中國合夥人》、《爸爸去哪兒》等電影;《新閨蜜時代》、《古劍奇譚》、《月供》等多部電視劇的發行。
五、「電影巨頭」王中軍：華誼兄弟的影視王國
年齡：54歲
現職：北京華誼兄弟太合影視投資有限公司總裁。華誼兄弟傳媒股份有限公司董事長
身家：華誼兄弟市值310億，王中軍持股26%，市值約80億人民幣。
背景：王中軍小時候不僅是一名運動健將，更立志考取中央美術學院，但事與願違，王中軍名落孫山。儘管與「畫家」的夢想擦肩而過，但王中軍開始了另外一段人生。在美國留學期間，王中軍一天工作15個小時，「開車送外賣，人家給小費，一塊或者五塊，甚至更少。」五年後，王中軍和妻子帶著辛辛苦苦攢下來的10萬美元回國創業。1998年，一個意外的機會，出於幫助朋友解決資金短缺的初衷，王中軍一腳踏入了電影圈。而這一次充滿風險的投資，不僅誕生了三部電影：《鬼子來了》《沒完沒了》和《荊軻刺秦王》，更讓王中軍結識了一位日後令其獲益匪淺的導演——馮小剛。
現在王中軍領軍的華誼兄弟傳媒集團，堪稱內地文藝界的「王牌軍」，旗下擁有當紅演員、歌手，電影公司有馮小剛挑梁，新晉開發的電視劇公司也有《士兵突擊》這樣的代表作。然而，「華誼」前身只是一個廣告公司。2001年1月，王中軍成立華誼兄弟太合文化經紀有限公司;2009年9月27日晚，證監會宣佈華誼兄弟傳媒股份有限公司通過第七批創業板擬上市企業審核，擬發行4200萬股A股，發行後總股本約為16800萬股;發行前每股淨資產為2.22元。
成績：《唐山大地震》、《沒完沒了》(1999)、《鬼子來了》(1999)、《大腕》(2001)、《尋槍》(2002)、《天地英雄》(2003)、《手機》(2003)等十幾部電影，此外還有近二十多部電視劇，包括資拍攝電視劇《夢斷紫禁城》、《士兵突擊》、《我在天堂等你》、《我的團長我的團》、《鹿鼎記》、電視連續劇《蝸居》等。
2013年10月，全國工商聯60華誕之際，《中國工商》雜誌、華商韜略編輯委員會、中華工商聯合出版社聯合發起《民營力量璀璨中國夢想——100位對民族產業貢獻卓著的民營功勛企業家》榮譽報導活動，彰顯民營經濟及民營企業家的民族成就與國家貢獻，王中軍獲「對民族產業貢獻卓著的民營功勛企業家」榮譽。
六、「發行第一人」於東：博納影業的娛樂王國
年齡：43歲
現職：博納影業集團現任總裁及創始人
身家：不詳
背景：於冬1971年生於北京。1993年，23歲的於冬從電影學院畢業。當時正好遇到中國電影改革，電影廠要打破原來的統購包銷的方式，搞自主發行。於冬班上的17個同學，畢業後都去了各大電影廠。北京人於冬被分配進了北京電影製片廠，當時號稱亞洲第一大廠。於冬最初是北影廠一個普通的發行員，發行員的主要工作就是到全國的各條院線、主要影院發行北影廠的電影。憑藉勤奮努力和極佳的人際溝通能力，於冬在那時便已嶄露頭角，很快受到了時任北影廠廠長韓三平的賞識和提拔，成為了有史以來北影廠最年輕的科級幹部。
1999年，懷揣著對電影的執著與夢想，29歲的於冬和幾個夥伴創立了博納文化公司，公司主營電影發行。當時公司註冊資金30萬元，其中27萬都是借的，只有3萬塊是於冬多年的積蓄。並獲得了國家廣電總局頒發的第一塊「電影發行牌照」。在海外更是贏得了「中國的米拉麥克斯」的美譽。2003年到2008年，博納幾乎壟斷了80%進入內地的港片發行業務，發行了《無間道Ⅲ》、《頭文字D》等賣座片。2010年12月，40歲生日之前，於冬把博納影業帶到紐交所上市。
目前為止，保利博納在中國已發行近百部電影，總票房達到7990萬美元(7億人民幣)。於冬已經成為國內最成功的民營電影公司的管理者之一。
成績：《和你在一起》、《我的兄弟姐妹》、《無間道Ⅲ》、《雙雄》、《頭文字D》等成功躋身電影投資製作的領跑行列。影院投資方面，截至2014年初，博納投資建設的影院達到30家，其中已投入運營的影院22家，共計銀幕182張，覆蓋北、上、廣、成都、武漢等19個重點省市。未來五年內，博納影院在全國將增建至100家，共計超過800張銀幕。
七、吳宏亮：唐德影視的明天
年齡：不詳
現職：浙江唐德影視股份有限公司董事長、總經理
身家：過億
背景：畢業於北京電影學院管理系製片管理專業，曾在中國電影集團公司電影合拍部及世紀英雄電影投資有限公司擔任領導職務，在此期間，帶領製作團隊參與製作了多部製作精良、品質上乘的影視劇作品，均得到了良好的投資回報，具有豐富的從業經驗;同時，在多年的公司運營管理的工作中，也積累了豐富的管理經驗，並具有極強的投資決策能力，是業內資深的出品人、製片人。
成績：《永不消逝的電波》、《金大班》、《心術》、《雪狼》等電視劇作品。公司2013年電視劇業務收入2.3億元，佔營收比重72.55%，公司去年淨利潤近6400萬元。
八、「影視圈黑馬」劉德宏：華錄百納4年300倍增值
年齡：49歲
現職：北京華錄百納影視有限公司總經理
身家：4億
背景：劉德宏1965年12月出生，1990年至2000年任職於遼寧廣播電視音像出版社，歷任發行部經理、副社長;2000年至2002年任職於北京百納文化發展有限公司，擔任董事長。於2002年6月起任職於北京華錄百納影視有限公司，擔任經理。於2008年9月起任職北京華錄百納影視有限公司董事，2010年8月北京華錄百納影視股份有限公司成立後續任董事、總經理。曾在中國廣播電視協會電視製片委員會第8屆「全國十佳電視製片」評選活動中被評為「全國十佳電視劇出品人」。」。
他從音像製品做起，不太擅長於自我標榜，見諸媒體報端的次數少之又少。比起出品人這些懸乎的頭銜，他更喜歡稱自己為「經營者」。在他看來，華錄百納能成功，秘訣只有一個：從來不做不擅長的。這並不意味著，他們沒有開疆拓土的野心。劉德宏十年前就給這個公司取了名——百是百代的百，納是華納的納，世界上音樂和影視業屈一指的業界龍頭老大。
成績：《漢武大帝》《媳婦的美好時代》《王貴與安娜》、《雙面膠》、《紅樓夢》(新版)、《黎明之前》，連續獲得五個一工程、飛天獎、金鷹獎、白玉蘭獎、澳門國際電視節、東京國際電視節、首爾國際電視節等海內外各級各類獎項二百餘項。參與投資製作的電影《大內密探靈靈狗》、《建國大業》、《刺陵》和《建黨偉業》等也獲得了很好的票房收入。
九、「綜藝翹楚」唐建 能量影視
年齡：不詳
現職：能量影視創始人、董事長
身價：唐建持能量28.89%股，具體身價不詳。
背景：唐建在1996年至2009年12月任鳳凰衛視國內事務副總裁，2010年起徹底從鳳凰衛視離職;2004年10月至2010年10月任能量有限董事長;2010年10月至今任能量影視董事長。
成績:《魯豫有約》、《壹周立波秀》、《超級演說家》、《我為喜劇狂》等電視綜藝熱門欄目。
十、田明：上海燦星文化傳播有限公司總裁
現職：星空華文傳媒首席執行官，上海燦星文化傳播有限公司總裁。
背景：田明此前為上海東方傳媒集團有限公司副總裁，全面負責SMG旗艦頻道東方衛視及綜藝業務板塊工作，在新聞、娛樂及媒體運營領域擁有超過18年的製作和管理經驗。
田明於1992年參與上海東方電視台的籌備工作，歷任新聞記者、新聞主持人、製片人等職務，領導創辦「熱線傳呼」「東視廣角」等新聞節目，榮獲中國新聞獎等多項業內最高獎項。2005年起轉型綜藝娛樂領域，歷任SMG旗下東方電視台文藝頻道主編及綜藝部總監，2009年起兼任東方衛視總監。領導創辦「中國達人秀」「舞林大會」「加油好男兒」「一週立波秀」「東方直播室」等節目，東方衛視廣告收入在其上任後一年內增長一倍。
田明領導旗下燦星傳播公司，製作了中國今年最火爆的電視選秀節目《中國好聲音》。不同以往的是，燦星製作在合作中佔據了主動——這檔節目由燦星製作主導了購買版權、投資和運作過程，而浙江衛視則更像是一個播出渠道。《中國好聲音》與以往「一口買斷」製作費的製播分離方式不同，星空華文與浙江衛視採用了「投資分成」的新商業模式
成績：2013年，燦星除了出品一檔《中國好聲音》之外，還與東方衛視推出了第四季《中國達人秀》、第一季《舞林爭霸》、與央視一套原創出一檔《舞出我人生》，在浙江衛視開設娛樂資訊節目《娛樂夢工廠》，燦星一直堅持和全國排名靠前的衛視平台進行合作，爭取影響力最大化。據悉，燦星還在與河北衛視、東南衛視方面接洽，未來有望與這些衛視合作研發新節目。
文化中國財務醜聞發酵，阿里巴巴上市面臨更多監管
來源: http://wallstreetcn.com/node/105037
阿里巴巴這個龐然大物的上市註定一波三折，隨著“文化中國（現阿里巴巴影業）”公告發現可能存在不恰當財務處理行為之後，阿里巴巴上市可能面臨更大力度的監管，其中就包括美國SEC。
盡管公告顯示可能的會計違規行為發生在阿里對文化中國傳播收購前，但這引發外界對於阿里巴巴一系列密集投資的擔憂。
如華爾街見聞此前報道，但據Dealogic的數據，就在3月份入股文化中國傳播之後，阿里巴巴在短短的時間內已經公布了8個新的投資項目，從足球隊到購物中心再到郵政服務均有涉及，相當於半個月就達成一筆交易。而這些交易與阿里巴巴過去幾年所達成的交易相比較不過是冰山一角。這樣的收購速度使得阿里巴巴難以對其所收購的每家公司都進行必要的評估。
阿里巴巴在最新版本的披露文件里寫道：
我們在消化大型並購方面並沒有非常多的經驗。（這些）困難的發生都可能影響我們現有業務，分散管理層和員工的精力並且增加我們的成本。
Hogan Lovells合夥人Peter Romeo認為：
這顯示是個嚴重問題。如果阿里巴巴是今天上市，SEC顯然不會讓他們這麽做。現在壓力在阿里巴巴這邊，他們需要證明其影響並不重大。
現在談這一財務醜聞是否會影響IPO還為時過早，但FTI Consulting的Jason Flemmons接受彭博采訪時表示SEC將考慮的問題包括這一財務不當操作是否有意為之以及是否反映出高管的個人品行等問題，他認為：
從我的經驗看，在公司提供更強有力的證據來闡述這一問題的原因之前，如果IPO繼續往前推進，我會很驚訝。
阿里巴巴此前推遲了IPO的時間，以與SEC就其招股說明書做更多的溝通。而消息人士向媒體稱阿里巴巴影業的問題不會導致IPO推遲。
前SEC企業財務部門主管David Martin向彭博表示：
隨著阿里巴巴進入IPO前的最後階段，美國SEC主要的焦點將是確保阿里巴巴正確適當的披露其信息。
文化傳媒產業的未來—從一級市場看二級市場
來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2332&page=1&extra=#pid5198
本帖最後由 晗晨 於 2014-9-14 11:05 編輯
文化傳媒產業的未來—從一級市場看二級市場 作者：中國文化產業基金執行董事，唐肖明 演講摘要 一、電影行業 1、四倍空間千億市場、看好優秀內容公司：2013年中國電影票房達到218億，由於三四線城市偷票房，這個市場規模已經實際上已經是300億以上了。今年下半年手遊出來以後，300-350億都可以想到。中國未來是社交型社會，票房將來至少有四倍以上的增長空間，從300億達到1000億以上是一個基本目標。在行業里內容做得好的公司，將來的市場空間極度樂觀。單片票房達到20-30億有可能在明年就會出現。
2、版權運營曙光乍現，未來營收來自衍生：看好版權，在美國叫破窗發行，在中國叫互聯網、移動互聯網對視頻內容付費模式的打開。未來內容視頻付費，全球最大的單一體量的市場在明年逐漸被開發出來之後，可能視頻市場，從廣告到內容到版權，加在一起指向萬億人民幣以上。版權會急劇起飛，過去十幾年沒有解決的問題，在今年下半年或明年上半年可能會出現一些行業增長的曙光。電影票是讓做IP運營的人能夠賺錢地去做更大廣告的機會，是給品牌、IP做廣告的機會，做廣告的同時還能把錢給賺回來，將來百分之八、九十的收益來自廣告、視頻、產品。 3、供給調動市場需求，院線增長並未過剩：電影行業是一個內容調動需求的市場，是供給調動需求的市場。現在不是沒有需求，而是沒有好的供給把它調動出來。中國的院線影院熒幕的增長趨於理性，都說熒幕院線建設過剩，但我們認為這是一個階段性的現象，只是因為大家的觀影習慣和內容的供給沒有到位。
二、互聯網和移動互聯網 1、發行渠道BAT掌控、布局內容創意領域：BAT擁有兩項重要優勢：（1）資金優勢；（2）海量用戶和平臺，構成內容發行的主要渠道。內容的創意總是稀缺的、分散的，不可能由一家公司所壟斷，大公司可以做發行、做整合營銷，但是內容需要天才、創意人士去做出來的。所以針對互聯網巨頭的投資布局，文化領域的投資機構把重點放在內容上。
2、二級市場馬太效應、抱住大腿尋找增長：納斯達克或者A股，在細分的TMT領域前六到八名的公司占據了所有市值增長的60%-70%。納斯達克就是Facebook，Google，屈指可數的五六家公司，能夠貢獻整個資本市場的50%-60%的增長率。二級市場也好，PE也好，第一個就是抱大腿，找出最牛的人，跟著他長期持有。另外一個，作為投資機構，抓增長，抓能夠有好的內容產生能力的團隊。
3、甄別優秀內容公司、看明星內容產出力：能夠產生第一次不奇怪，做出一個《好聲音》不奇怪，有本事做出第二個《爸爸去哪兒》，那我們就徹底拜倒。做內容的公司，能重複第二次、第三次產生明星級內容，是值得關註的對象，因為他一定是掌握了這三年之內的內容制作行業的地盤。
三、廣告行業 1、品牌格局初步形成、廣告主投放基於ROI：廣告、公關的名詞劃分已經過時，現在只有營銷一個詞。中國經濟、全球經濟發展至今，品牌格局初成，再花大價錢去砸央視廣告、八點檔去做品牌增加價值不大。所有品牌商，做營銷、互動營銷、精準營銷，只要有能力幫他以ROI方式解決投放效果的問題，預算基本無限。以大數據為基礎，基於ROI即投放回報比，每花一分錢出去能夠帶來紮實的銷售或銷售線索，是廣告主所表達出來的一個意願。
2、流量入口不再稀缺、精準定位營銷是關鍵：每個人從早到晚都被某一個APP應用包圍，對於人的觸點急劇增加，流量入口不再稀缺。在移動互聯網剛開始的幾年，91、UCWeb具有很高的價值，阿里也意識到流量入口是無限的，不再稀缺。通過任何方式就能找到同樣的一群人，還更便宜。但是怎麽高效地找到這個人，進行定位、營銷，需要把整個思維模式換一遍。通過技術手段，對幾億人群進行消費者畫像，進行行為分析，再找一個合適的手段，以低成本的手段進行信息送達覆蓋，這就是將來十年主流的發展方向。內容產業也要註意自己的潛在用戶的管理，一個IP的重複利用，在電視、電影、舞臺劇、遊戲，到目前為止還沒有看到任何一家公司能夠把一個IP之下的用戶群在不同平臺之間進行數據管理和打通。
3、精準促使媒體形態劇變，看好有技術儲備和客戶能力的公司：在過去十幾年，中國PC端的互聯網廣告，其實仍然是傳統廣告的售賣形式，所謂精準，DSP，系統的開發，阿里可能是最強的，媒體方對技術手段的應用門檻也不高，社會化分工程度也不高。真正在互聯網領域，現在還是屬於模糊匹配廣告的概念，而不是精準的概念。精準產業的發展，能在中國這個體量最大的移動互聯網市場得到充分發揮和發展，前面十幾年在業界各位同仁們在精準上做出的技術努力和客戶教育和思維轉變，會使媒體形態發生深刻的變化，在後面幾年真正到來。所以有技術儲備的互聯網創業公司，如果還有很強的客戶能力，我們會很堅定的看好。
四、動漫行業 1、動漫行業黎明到來、海外出口打破格局：從動漫產業開始打主流前，無縫鏈接各種傳統媒體形式、各種媒體組合形式都用上，變現形成正向的現金流循環、正向的商業循環，今年是第一次到來。如果有一個團隊把海外的創作團隊結合得比較好，那麽中國動畫有可能成為繼遊戲之後第二個文化出口產品，也是有可能改變盧卡斯和夢工廠獨霸江湖的格局，是中國人在文化上有可能真正書寫自己的一個領域，有可能改變世界的動畫行業。
2、遊戲影視互相滲透、看好遊戲進軍影視：遊戲公司憑借強IP都紛紛進入動漫電影行業，比如明年《魔獸》和《刺客信條》都要上演。過去十年，遊戲改編電影沒有太成功之作，但這個情況會得到迅速改變。做電影的人做遊戲，大家可以想象下是不是靠譜；做遊戲的人做電影，電影行業高度分散，人力資源都是臨時組合的，生產要素都是臨時組合的，時間長了之後高下可以預測。要投票的話，投給遊戲公司做影視。
3、上市公司爭當迪斯尼、原創精品仍舊稀缺：所有的上市公司都在向迪斯尼的山頭爬，只不過看誰能夠更快到達頂峰。可能是動畫、娛樂、影視、電視和互聯網、影視發行，國內一定會出現這樣的公司。要看誰做得更好。中國原創精品數量極少，還處於拓荒期，用做投資話說是“寶寶收集型”，見到好的見一個投一個，就像迪斯尼一樣，就是十來個精品。
五、演藝行業 1、演藝市場高度分散、投資機會不輸電影：演出市場300多億的規模，與電影市場比也不小，而且內容方、劇院方向、發行渠道、演藝經紀都高度分散，票價比電影貴，對審美藝術的要求是比電影高。投資是跟著消費能力的遷移走，電影的高速增長之後，將是一點也不亞於電影的演出演藝市場。
2、開心麻花摩登天空、優秀內容品種缺乏：投資做話劇的開心麻花，在異地化擴張、品類擴張、話劇轉影視方面，打開了不同的領域，印證了好的內容制作團隊在市場上是稀缺。投資做草莓音樂節的摩登天空，看上去是音樂，其實是一種演出、演藝，一種線下娛樂生活。中國線下文化娛樂品種類別處於一種極度匱乏的狀況。
總結：重點投入的內容框架：電影和演出；關註的變革領域：廣告和營銷；中間好的顛覆式的有互聯網發行能力的公司也高度關註，但是傾向於和BAT進行合作。 演講全文 謝謝大家！今天很有幸跟大家做個交流，但是有言在先，做PE的人炒股往往還是虧損，我自己也實踐過，現在基本放棄了二級市場操作，錢交給專業的人去管理—省心。因為我們看的東西視角完全不一樣，現在我們團隊也有二級市場的兄弟加入，大家就試圖把一級、二級市場打通，以PE的理念去做二級市場，但是也需要特殊的技藝，接近瘋癲的思維模式，我們也正在努力之中。
然後切入主題，今天我們準備的PPT材料上有點泛，主要是我們正在關註的幾個領域和方向的一些觀點給大家做一個分享。我們的觀點是一個四到五年時間範疇，因為你培養企業兩年、三年，上市順利的話要兩年時間，再退的話要一年。搞不好遇到證監會暫停IPO兩年，七、八年就不見了。所以一個案子報出來10倍、20倍大家也不要奇怪，花了七、八年時間，算到年化其實也就那麽回事，承受了很大的風險。思維模式不一樣。
再次申明一點，中國的社會尤其是文化傳媒這一塊變動極快，很多的變量，有時候真的覺得大腦的思考跟不上，即使是在PE市場也有追不上的感覺。因為現在傳媒文化行業劇烈的變局，比如渠道越來越多，手機、互聯網視頻、互聯網電視等，移動互聯網巨頭的加入、資本手段的整合和利用、產業鏈和產業鏈的比拼、政府政治社會環境、國際化，一系列因素導致傳媒文化兩三年內，包括和一些上市公司的老總聊，和傳媒公司的人聊，處於劇烈變局的狀態，如果有兩、三個變量，我們推測行業某個領域的演進比較容易，但是到五六個變量的時候就非人力可為，所以說僅是猜測，我們自己的一家之言。這是我們自己做過投資、有過體會的領域。一共有八個新領域我們比較關註，但是其中有三到四個，比如說電影、移動互聯網、廣告、動漫、演藝，我們在過去兩年下了重註做了些投入，所以就這些行業的投資觀點與大家做一個分享。
首先是電影行業。電影行業比較簡單，觀點是極度樂觀，我們可能是市場上最樂觀的機構。中國電影的發展趨勢—中國已經成為全球第二大電影市場。我們的觀點，2013年中國電影票房達到218億，實際上由於三四線城市偷票房，我們認為這個市場規模其實已經是300億以上了。在去年就是300億，今年下半年手遊出來以後，300億、350億都可以想到。端遊市場大概號稱600億、700億，而實際上屍腐市場一點都不亞於六、七百億的規模，遊戲市場端遊這塊可能早就過了千億。電影的收入結構，票房、版權、廣告。我們特別看好版權，在美國叫破窗發行，在中國叫做互聯網、移動互聯網對視頻內容付費模式的打開。在中國，過去講視頻的話，就是一千億的電視廣告加上幾百億的有限電視付費，兩千億的市場。將來內容視頻付費，全球最大的單一體量的市場在明年逐漸被開發出來之後，可能視頻市場，從廣告到內容到版權，加在一起指向萬億人民幣以上。版權會急劇起飛，過去十幾年沒有解決的問題，我們認為在今年下半年或明年上半年可能會出現一些行業增長的曙光。中國的院線影院熒幕的增長趨於理性，都說熒幕院線建設過剩，但我們認為這是一個階段性的現象，只是因為大家的觀影習慣和內容的供給沒有到位，一年兩年三年才出一部阿凡達，如果每個月來一部阿凡達，那電影院線屏幕你看它過不過剩。和美國相比，中國單屏幕效率接近，人均熒幕數有很大提升空間。不管從上座率還是熒幕數上都會有極大的提升。舉個簡單的例子，大家去過美國的，除了紐約到其他任何地方都是一個大農村，回家往家里一待，晚上老婆孩子，家庭生活觀念比中國人還重。周末幾個好朋友在一起BBQ，生活很單調。中國人是兩、三億的核心城市消費人群，將來是五六億、六七億的城市消費人群，都是社交動物，都是晚上出去社交打麻將、唱歌、看電影，不折騰到筋疲力盡不回家。人口又高度密集。所以我堅信中國人未來的觀影習慣會超過美國人。所以我們的下一個結論是中國票房將來至少有四倍以上的增長空間，從300億達到1000億以上，未來估算過千億我覺得是一個基本目標。所以在這個行業里面做內容做得好的公司，將來的市場空間我們極度樂觀。單片票房達到20到30億有極大可能，在明年可能就會出現。華誼兄弟的老總也是這個觀點的擁護者。電影行業的營收模式會更加豐富，像廣告。電影行業的植入廣告在快速增長，因為你想，票房先高速增長兩到三年，然後人群不斷，廣告商做預算做消費決策做品牌規劃的機構通常會慢一些，所以從今年開始我們看到植入廣告的快速發展基本是要滯後於票房發展兩到三年的。廣告收入的增長，估計央視三維和一些做植入廣告的公司的日子這兩年會比較好。這個行業植入起來比較複雜，不是一個單純的簡單買廣告的模式，品牌商也很難面對一兩百個片商，所以這中間做廣告運營的人會比較舒服一些。下面的視頻產品和其他產品剛才已經提到了。總而言之，電影票是讓做IP運營的人能夠賺錢地去做更大的廣告的機會，是給品牌也好、IP也好做廣告的機會，做廣告的同時還能把錢給賺回來，然後將來百分之八、九十的收益來自廣告、視頻、產品。所以這個行業是具有吸引力的。當然，各家也會拼命地擴大投入的規模、強化陣營，中美班底、中韓班底一起來，投資規模也越來越大，成為一個勇敢者的遊戲。但是，百分之十幾的少數的犧牲者會顯示很強的馬太效應，利潤極其豐厚。所以說挑公司要挑有能力做大制作或抓住大機會的公司。2015年之後到17年，海外大片會進一步分得市場。這是一個內容調動需求的市場，這是供給調動需求的市場。現在不是說沒有需求，而是沒有好的供給把它調動出來，這是我們的一個觀點。
第二，互聯網和移動互聯網。對我們做一級市場上的人而言，主要就是在BAT，再過兩年可能只剩下AT，B現在會有些落後，但未來不知道，誰知道會有什麽王牌產品跟著出現顛覆性的格局。我們把BAT在文化傳媒行業各個領域的布局大概畫了一下，圓圈大的代表布局很強，圓圈小的代表布局較弱。我們在畫這個圖的時候，已經在變化。比如在閱讀領域，剛開始畫得時候騰訊還比較小，騰訊文學作為騰訊旗下孵化出來的一家公司，團隊也發展得很快，現在不輸盛大文學。所以說我們做一級市場的，面臨的很大的難題就是這些BAT的競爭：馬雲很有錢，每一單都投60億人民幣；我們作為中國最大的文化產業基金，第一期也就40億人民幣元，所以他隨便買個公司就比我們基金規模大。而且還有技術優勢，用戶流量優勢，所以在資金市場上競爭起來是格外劇烈。在海外，剛才講了，電影的主要收益來自於屏幕之外的衍生品發行和破窗發行，包括DVD、收費頻道、海外的版權售賣。我覺得將來在中國，我們不用刻舟求劍，將來的格局可能是視頻產品的主要付費和進一步的版權運營的收費來源可能來自於BAT三家，這是我們必須面對的一個事實。作為一個產業投資基金，如果去投資渠道，有點晚了。什麽叫渠道，比如百事通、樂視、小米將來也許可以，BAT，有海量用戶和平臺，他們構成內容發行的渠道。所以說，對我們來說把投資的重點放在內容上。內容的創意總是稀缺的、分散的，不可能由一家公司所壟斷，大公司可以做發行可以做整合營銷，但是內容總是需要天才、需要創意人士去做出來的。所以說針對互聯網巨頭的投資布局，我們把重點放在內容上。我們可以大致掃一眼騰訊、阿里、百度、360的一些投資並購路線圖，在技術上，穿戴設備上，平臺上，渠道上、用戶上、應用工具上，作為文化產業的投資機構是很難去和他競爭，他的錢也比我多，戰略資源也比我強，所以說在內容領域苗子的培育上，我們還是覺得自己有一定的專業性，天生的壁壘就在這里顯現。趨勢分析的話，作為投資機構，不管是PE也好，二級市場也好，要麽堅定地站隊投阿里、騰訊，跟著他一起成長。我認為在二級是市場也會顯示很強的馬太效應。大家過去做納斯達克或者做A股，一些在細分的TMT領域里面，前六到八名的公司占據了所有市值增長的60%-70%。你去納斯達克看，也沒有新的公司出來，就是Facebook，Google，屈指可數的五六家公司，能夠貢獻整個資本市場的50%-60%的增長率。所以我認為二級市場也好，PE也好，第一個就是抱大腿，找出最牛的人，跟著他長期持有。另外一個，作為投資機構，我們抓增長，抓能夠有好的內容產生能力的團隊。怎麽看呢？我們的觀點是能夠產生第一次不奇怪，做出一個《好聲音》不奇怪，你有本事做出第二個《爸爸去哪兒》，那我們就徹底拜倒，趕緊找個關系求著投一把。公開市場上也差不多，大同小異。做內容的公司，如果有重複第二次、第三次產生明星級內容的公司的話，應該是值得關註的對象，因為他一定是掌握了這三年之內的內容制作行業的地盤。
第三個領域，廣告行業。剛才楊總也做了深度的分析，我們有一些獨特的觀點。我認為廣告行業現在不再區分廣告和公關，這個名詞劃分已經過時。一會兒有做精準營銷的專家講，但我們有自己的觀點。因為中國經濟發展到現在，包括全球經濟發展到現在，我認為品牌格局初成，再花大價錢去砸央視廣告、八點廣告去做品牌實際上增加價值不是很大。你現在去問所有的品牌商，做營銷，做互動營銷、精準營銷，只要有能力幫他以ROI方式解決投放效果的問題，預算基本無限。所以說公關以前是廣告手段的一種補充，這是前三十年大家看廣告行業以來采取的一個劃分，但是我覺得從這一兩年開始，廣告、公關兩個字我認為應該拋掉，就一個字營銷。營銷隨著媒體形態的發展，營銷時代正式到來。什麽叫媒體形態呢？凡是能夠傳遞信息的東西就能稱之為媒體。以前只有報紙 、雜誌、電視，網絡。但是現在移動互聯網出來之後，任何一個APP其實都是信息的載體。從接觸到大眾，從少數媒體的形式，變成二十四小時從早到晚，隨時隨地可以跟蹤你、監控你、向你傳遞市場信息。在過去十幾年的寬帶互聯時代，可能只有幾大門戶、遊戲、垂直門戶，廣告和遊戲是互聯網變現的方式，當然還有虛擬貨幣。但是後面十年，剛剛展開的，你這個人從早到晚都被某一個APP應用所包圍，對於人的觸點急劇增加，流量入口不再稀缺。在移動互聯網剛開始開發的幾年，91、UCWeb還具有很高的價值，包括阿里也意識到流量入口是無限的，不再稀缺。通過任何方式就能找到同樣的一群人，還更便宜。通過大姨媽可以找幾千萬女性，通過一個網站可以把幾十萬、幾百萬的核心時尚人群覆蓋得差不多。這種例子可以舉很多很多。所以流量不再稀缺，入口不再稀缺，但是怎麽高效地找到這個人，進行定位，對他進行營銷，需要把整個思維模式換一遍，通過技術手段，對幾億人群進行消費者畫像，進行行為分析，再找一個合適的手段，以低成本的手段進行信息送達覆蓋，這就是將來十年主流的發展方向。所以我認為現在的上市公司，廣告也好，營銷也好，能走一段，但是誰能把方向把握得更好，誰是後面廣告業、營銷業有實力的王者。其實內容產業也要註意自己的潛在用戶的管理，處理方式不一定是大數據，因為一個IP的重複利用，在電視、電影、舞臺劇、遊戲，到目前為止還沒有看到任何一家公司能夠把一個IP之下的用戶群在不同平臺之間進行數據管理和打通。雖然說目前華誼也收購了一些遊戲公司，完美也做了完美影視，遊戲公司在買影視，影視公司也在買遊戲，但是真正底層上去做工作的還比較少，但我們堅信這是一個戰略方向。接著剛才的話說，營銷費用的增長高於廣告費用的增長，這個後面反正趨勢在。包括電視廣告，實際上就是廣電總局這麽管，但是三、四年之後，傳統電視廣告，傳統的電視臺，除了少數前面的三、四家，進入雪崩式的像紙媒一樣的下滑是可以預期的事情。這句話應該改成廣告增長趨緩，但營銷費用急劇增加。營銷費用里的精準營銷其實是無限量的預算，以大數據為基礎的，基於ROI的。什麽叫ROI，就是投放回報比，每花一分錢出去，能夠給我帶來多少紮實的銷售或銷售線索，這是廣告主所表達出來的一個意願。有些大的3C產品都在學小米學三星，建自己的渠道、走自己的營銷、做自己的數據庫管理，這方面的投入很大。WPP在過去二、三十年並購其他公司，在中國還會持續一段時間。各種部門經濟主體傳統模式也有比較大的市場空間。再次申明我不是不看好現在這批營銷公司，第一，看誰把工具掌握得更好，看誰把客戶把營銷能力建立得更好；第二，看四五年以後，當我們投資出來以後，在市場上的評價，我肯定不能按現在的上市規模估值去做投資。再次申明這個觀點免得上市公司說我在公開場合不看好公司，再次申明一下這個觀點。在過去十幾年，中國PC端的互聯網廣告，其實仍然是傳統廣告的售賣形式，所謂的精準，DSP，系統的開發，阿里可能是最強的，本身媒體方對技術手段的應用門檻也不高，社會化分工程度也不高。真正在互聯網領域，我們的基本觀點還是屬於模糊匹配廣告的概念，而不是一個精準的概念。精準產業的發展，能在中國這個世界上體量最大的移動互聯網市場得到充分發揮和發展，前面十幾年在業界各位同仁們在精準上做出的技術努力和客戶教育和思維轉變，會使媒體形態發生深刻的變化，在後面幾年真正到來。所以有技術儲備的互聯網創業公司，如果還有很強的客戶能力，我們會很堅定的看好。這是我們投的技術型公司，當然技術公司有自己的短板，需要很強的客戶能力。
第四，動漫行業。動漫行業的黎明正在到來，在今年第一次宣布到來。7月31號，《龍之谷》上線。8月8號《秦時明月》上線。《龍之谷》是盛大排名第二的遊戲改編的，《秦時明月》是國產青少年動漫第一品牌，前五的全是日、韓品牌。《秦時明月》養了七、八年，作為國產品牌，網絡點擊率、貼吧等各項指標數很高，他們代表網絡動漫、網絡動畫，養了七、八年以後，是國產的第一次全面發力。它的電影8月8號上線，電視劇是拍《步步驚心》的唐人文化正在做，遊戲是我們的遊戲公司在開發，觸控中國發行，最近暢遊簽了很大一部分權益，它的手遊有一段時間已經沖到安卓和IOS市場前十名，效果也不錯。所以說從動漫產業開始打主流前，無縫鏈接，各種傳統媒體形式、各種媒體組合形式都用上，變現形成正向的現金流循環、正向的商業循環，我認為今年第一次到來。《龍之谷》我比較了解，夢工廠是中美結合，他們也是中美結合，把好萊塢的制片人、編劇、美術指導，比如《碟中諜》的導演、《魔戒》的美術，好萊塢的編劇結合在一起。大佬全部在外國，中國人的創意受教育體制和傳播體制的束縛，海外大佬，中國市場，中國制作，在中國能起來，同時在海外能發行。你想在海外養兩、三百號人做兩年，制作成本很大；中國養兩、三百號人加班加點做一年時間，可能只要花三、四千萬人民幣。如果有一個團隊把海外的創作團隊結合得比較好，無縫鏈接的話，那麽中國動畫有可能成為繼遊戲之後第二個文化出口產品，也是有可能改變盧卡斯和夢工廠獨霸江湖的格局，是中國人在文化上有可能真正書寫自己的一個領域，有可能改變世界的動畫行業。所以我認為今年可能是中國動畫領域真正開啟的元年，前面的《熊出沒》和《喜羊羊》屬於預演，而且像奧飛收購了《喜羊羊》，但是像這樣多種媒體無縫鏈接的一個整合營銷體系還沒有那麽完美，所以前面都是屬於預演。到目前為止，動畫電影和電視仍然是動畫播放的主要渠道，當然網絡也很熱，像秦時明月也是網絡上先熱起來之後，然後再做其他多種娛樂形式的運營。現在所有的上市公司都在向迪斯尼的山頭爬，只不過看誰能夠更快地到達頂峰。可能是動畫品牌、現代娛樂、影視行業、電視和互聯網、影視發行，國內一定會出現這樣的公司，他是誰？看誰做得比較好。還有一個新的現象，看好新型渠道公司及動漫授權服務公司，看好原創精品形象公司，但是到目前為止都是小公司，誰真正能夠成為大公司，還是剛才說的看誰對渠道利用整合得最好的。而且現在卡通，大家看這個俠、那個俠，而且拍拍三、四集，早就出現了審美疲勞。從前兩年開始，剛才楊總提到的EA公司、暴雪公司，遊戲公司憑借自己的強IP都紛紛進入動漫電影行業。比如像明年的《魔獸》和《刺客信條》都要上演。在過去十年，遊戲改編的電影沒有太成功之作，但我覺得這個情況會得到比較迅速的改變。遊戲行業像《龍之谷》，前期有些利潤，做了七八九十年的，他進入這個領域的時候，他的財務能力、財務規模、抗風險能力可能比這些一年拍兩三部片子的影視公司抗風險能力更強。做電影的人去做遊戲，大家可以想象下是不是靠譜；做遊戲的人去做電影，尤其電影行業高度分散，人力資源都是臨時組合的，生產要素都是臨時組合的，時間長了之後誰上誰下大家可以做個預測。要投票的話，我投給遊戲公司做影視。原創精品就不用說了，實際上中國原創精品數量還極少，現在還處於拓荒時期，用我們做投資的來說是“寶寶收集型”，見到好的，見一個投一個，因為就像迪斯尼一樣，就會出十來個精品，現在有精品嗎？大家可能暫時還反應不出來。所以說處於拓荒時期。
第五，演藝行業。演藝行業我們極為看好。中國人票房市場增長起來很奇怪，因為很多電影在我看來，從編劇，從電影語言的應用，從剪輯，從攝影攝像，很多電影手段的應用都是不及格的，但是有好的票房檔期就能夠創造一個好的票房紀錄。具體名字不說了，說出來得罪人，但這是市場的現實。那麽在電影拍得不及格的情況下，一片罵聲的情況下，票房還很好，我覺得現在主要的觀影人群都是二三十歲出頭，看一場電影，約個會，兩張電影票，一個爆米花。一百塊錢，在五年前還比較重要；現在一百塊錢已經是什麽都幹不了，只能看電影。這是消費力、購買力和收入自然增長的一個結果。在演出市場，300多億的規模，與電影市場比也不小，而且內容方、劇院方向、發行渠道、演藝經紀都高度分散，票價還比電影貴些，對審美藝術的要求還是比電影高一些。所以我們是跟著這種消費能力的遷移走，電影的高速增長之後，我們認為是一點也不亞於電影的演出演藝市場。我們在這方面是趕緊投，我們不怕公開自己的投資策略，因為中國文化市場比較大，我們也就幾十億人民幣。大家一起把市場做起來也不是什麽壞事。比如我們投了開心麻花，做話劇的。我們剛開始投的時候，同行都覺得話劇市場能做大嘛，天花板是不是太明顯了，結果我們投下去之後超預期。在我們投之前就上了春晚，成為春晚語言類節目能上兩次的內容制作團體，也是一家慢公司，經過十來年的熬之後，做了十幾部戲基本上部部成功。我們認為它是掌握了某一個類別舞臺劇的市場，去年也開始進軍兒童音樂劇市場，也開始拿出自己的一個題材與比較好的影視公司做電影上的合作。在異地化擴張、品類擴張、話劇轉向影視方面，把自己的領域打開了。也印證了我們的一句話，好的內容制作團隊在市場上還是比較稀缺的。超預期我們投得很開心。我們還投了摩登天空，做草莓音樂節的，十幾年，沈黎暉沈導，很有名的在音樂行業幹了十五年，最近兩年爆發了。很簡單，就是年輕人，男孩女孩都喜歡比較的音樂節去秀一秀，看一看。它其實是一種社交產品，也是一種印證了我們認為中國線下文化娛樂品種類別極缺的這麽一種極度匱乏的狀況。所以他的音樂節在十個省市，二十多個城市辦，今年已經辦到曼哈頓的中央公園去了。它看上去是音樂，其實我認為是一種演出，是一種演藝，一種線下娛樂的生活。這種具體的細分類別可以舉出很多，這種苗頭近年正在冒出來。所以演出演藝的市場將來也是我們重點的一個垂直的機會。到目前為止，A股的上市公司有一兩家，一家半以演出演藝為核心的，他們的市場潛力是比較好的，再次申明一下，不構成薦股的建議。 這是我們看好的幾個領域，總體來說，我們重點投入的內容框架：電影和演出；關註的變革領域是廣告和營銷；中間好的顛覆式的有互聯網發行能力的公司我們也高度關註，但是傾向於和BAT進行合作，比如最近我們就投了一家微信的票務公司，五、六個月就做到基本上市場第一的位置，在發行領域采取抱大腿的方式。這是我們強烈看好的幾個方向，和大家分享一下。（來源：格隆匯 楊仁文團隊）
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