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雷軍的野心時代

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1219/166522.shtml

來源 | 中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

文 | 李亞婷  

擔心掉隊，不停補課。

小米走出低谷後，雷軍依然沒有絕對的安全感。

他要思考十年後的小米是怎樣一家公司，以及他和這家公司在中國商業史上該被如何書寫。

這關乎雷軍的墓誌銘。

兩天前還在烏鎮把酒言歡的雷軍，美國時間12月5日已經站在了高通年度新品發布的現場。“小米下一代旗艦手機將搭載最新的驍龍845”，雷軍誌在必得。

不到十分鐘的演講，雷軍介紹了小米MIX 2、新零售、IoT平臺、國際化、專利。他想盡可能全面地表達小米到底是怎樣一家公司。在眾多供應鏈合作夥伴面前，他還拋出一連串好消息。“我最自豪的是，第三季度小米增長率達到102.6%。”

小米回來了，那個鬥誌昂揚的雷軍也回來了。

衡量企業家狀態是否在線的一個重要信號是，看他如何在公開場合表達對企業未來的期許。“小米2018年有99%的可能性進入世界500強”，“十年後，小米有50%的可能性營收過萬億”，“那時，小米可能成為中國品牌、中國制造的代言人”。很難想象這些略顯輕狂之語均出自雷軍之口。

雷軍接受《中國企業家》專訪當天，正是小米之家深圳旗艦店開業之日。經過一個上午的開業慶典，他似乎有些疲倦，要了一杯咖啡陷在沙發里，聊起上述小米願景引起熱議，他忍不住解釋，“大家老覺得我好像很狂妄，其實我是挺低調的一個人。”

實際上，那天上午的雷軍興奮得有些反常。露天演講時，他的聲音不時被圍觀粉絲的陣陣歡呼聲所打斷。隨後的群訪環節，他包攬了大部分提問，且盡可能回答得詳細清楚。主持人宣布結束後，他還停下離去的腳步，不厭其煩地解答記者的追問。

就在去年夏天，雷軍在閉門會上還承認，“這段時間是我們的一個谷底。”關於小米是不是掉隊的聲音，不絕於耳。就連一向忠誠的米粉，也因為產品沒有達到預期而表露出失望。這些雷軍都知道，“我們被罵慘了”。

手機行業的殘酷在於，一旦下滑就是一條不歸路，過去幾年銳減的手機品牌數就是最好的佐證。如今，華為、小米、OPPO、vivo、蘋果占據超過70%的市場份額，頭部效應越來越明顯。更重要的是，迄今為止還沒有哪個被淘汰的選手再次站到賽場。小米是個例外。

不到三年，小米便劃出一條下滑又觸底反彈的反拋物線：首開全面屏先河，MIX 2贏得良好的口碑，線下店做得風生水起。雷軍用行動力在驗證小米的核心商業模式，小米首先是一家手機公司，還是一家新零售公司。

事實上，複蘇比預想中來得要早，在雷軍的時間表中，小米或許在2018年開始反彈。2017年尚未結束，小米已經拿下幾個“史上第一”。9月份開始，連續三個月月交付突破1000萬臺，截止到10月，年度出貨量超過7000萬，也是在當月，小米營收破千億。

破千億，是雷軍在今年年初提出的“小目標”，“那個時候我就知道補課補得差不多了。”雷軍性格驕傲，2016年初小米滑入低谷，他提出口號“開心就好”。他是在讓自己放松，讓員工放松，一旦勢頭回來，他又對員工說，“小米最壞的時候已經過去了”。

“過去兩年我們被蹂躪得不行，都說小米要關門了。”走出低谷後的雷軍主動自嘲，甚至有問題在他看來是一件好事，“說明公司足夠有活力，要是沒問題了，這個公司估計也不行了。現在我們的問題很多，重點是怎麽找到關鍵的那兩三個問題。”

互聯網觀察家洪波在《勞模雷軍》一文中如是解讀，“勞模這個外號除了贊許他的工作夠努力、夠認真、夠投入外，還含有無趣、乏味、沒有業余時間和業余愛好的意思。他的形象永遠都是平面的、平淡的、缺乏變化的，就像一部沒有劇情、沒有沖突、沒有意外的電影。”

雷軍開始掙脫這種人設限制。試水新零售被傳統從業者質疑，還被批評小米胡來。雷軍當沒聽見，回擊說，就是要通過這種方式激活產業。“在中國不能講理論，你要像鯰魚一樣，進去一攪和，他們就活了。”

當被問及接下來的重點方向時，雷軍收起笑容，“繼續補課，後年才是沖鋒”。

新零售拯救小米？

過去兩年小米遇到了什麽問題？

雷軍的解答是，一，小米線上渠道增長減緩。二，高性價比商業模式的普適性受到挑戰，這種挑戰在從線上往線下走的時候更加突出。三，快速成長中伴隨的管理風險。其中第二個尤其尖銳，它關乎小米所提倡的成本定價、效率革命是否只存在於電商平臺，在市場前景更大的線下就會失效。

擺在小米面前的只有兩條路，繼續退守電商或闖出新零售。相比於輕車熟路的電商，團隊對於線下一頭霧水，唯一確定的就是要做。至於被奉為手機渠道之王的OV（OPPO和vivo）打法，雷軍認為並不適合小米。

雷軍向零售行業的人請教，幾乎所有人都告訴他，做好虧五年的打算。“嚇得我夠嗆，否則我會開始得更早。”他還是決心一試，“幹不成就退回來只做電商，這也是一個解，以後別跟我說排第幾了，小米也不要再爭排名，人家罵就罵吧。”

小米新零售對標的對象是誰？張劍慧認為沒有一個明確的答案 攝影：王攀

初做線下店時，小米銷售服務部副總裁、小米之家總經理張劍慧向不少零售行業大佬拜師。小米新零售對標的對象是誰？張劍慧認為沒有一個明確的答案，服務向海底撈看齊，品質對標同仁堂，從運營效率講，迪卡儂、7-ELEVEN都值得研究。

目前小米線下渠道主要采用四種方式：自建自營的小米之家；他建自營的小米之家專賣店，對方提供場地，小米提供人、貨和運營；他建他營的授權店，對方提供人、場地和運營，小米提供貨；小米小店，由個人獨立運營。後三種都是采用利潤分成的模式。如果從城市維度來區分，一二線城市更多的是自建自營，三四線城市以專賣店為主，縣一級城市主要是授權店。

今年3月，小米之家開始招募區域合作夥伴，大批第三方渠道蜂擁而至，消費電子渠道商、服裝、日用品等零售商。在林斌看來，此前，小米與大多數線下渠道都沒有形成穩定的合作模式，“能掙錢就賣，不掙錢就不賣。”

負責小米渠道的三年，林斌出差頻繁多了，僅是河南每個月都要去一兩次  攝影：阿吉

當雙方開始談分成等細節時，很多渠道商卻望而卻步，他們更關心一臺紅米能掙多少錢，小米手機多少錢拿貨。當時的利潤不足以支撐他們下決心。

在幾次與渠道商溝通過程中，林斌感受到他們心態的改變，“一是可以接受小米合理的低毛利模式，二是意識到未來只賣手機走不通，要打產品組合。”

小米的模式就是電商，林斌認為這是外界的誤讀和錯覺，“小米的模式是直銷。”之所以最初否定傳統的線下渠道模式，原因就是小米無法給渠道商較高比例分成。但這並不是否定與第三方合作，問題在於除房租、水電費、員工工資和獎勵外的成本是否合理。

小米總參辦公室掛著一張滿屏“改改改”的海報，最後三個字是“再改改”。小米的魔性就在於每天都在推翻昨天。

每周一下午，張劍慧都要與全國九個區域的負責人進行視頻會議，三個小時，雷打不動。除了周一在北京，其他時間，張劍慧奔走於全國各地的小米之家。截至12月11日，小米之家全國開店258家，她去過一大半，同事要是在北京總部見到她，第一句話都是“你怎麽會在北京？”

小米之家背後的“新零售”是公司2017年最重要的核心戰略之一，全年營收預計在60億人民幣左右，“五年之內做到100億美金，還要增長10倍，是有機會的。”雷軍在深圳小米之家旗艦店開業後說。看到張劍慧站在最後一排，他笑著又補充一句，“這麽多記者作證呢。”

跟隨雷軍多年，張劍慧深諳其工作風格，通常先肯定前一階段的工作，之後提出更高的要求。一次，張從小米五彩城總部的十五樓路過，正好碰到雷軍，被追問“你怎麽在北京？是不是任務完成了？今年能不能超標完成？”張劍慧連說，“不會超，店都開完了。”但心想超幾個還是可能的。

小米之家有個不成文規矩，“不在辦公室做跟店鋪相關的決定。”張劍慧最高紀錄是一天跑了四個城市，指出問題，留出一周的時間完善。每到一個新的門店，她會從用戶角度全程體驗一遍，車庫在哪里，店面是否好找，商品擺放是否整齊，員工培訓如何等等。

雷軍認為新零售的核心是提高效率。類似小米之家的線下實體店，共同點是做多SKU。但雷軍認為單純增加SKU是死路一條，“過了一定數量之後，管控的難度會增加。”

目前小米商城約有2000個SKU，線下店根據門店面積不同，SKU從100到300不等。選取標準是小米商城中購買頻次最高的產品。主要聚焦三類：智能居家產品、健康酷玩產品、出行類產品，每一個都不是高頻消費，但疊加起來就會從低頻變成高頻。

經過兩年的打磨，團隊做出一套複雜的模型來考量門店的表現，坪效、費用率、轉化率等。坪效是每平方米的效率，小米之家目前可以做到27萬元，在消費電子領域排名世界第二，第一名是蘋果，可以達到40萬元。

費用率是成本和營收的比例，小米之家的費用率與小米商城基本持平，為傳統零售行業的一半。轉化率則可以做到傳統行業的七倍。

用戶的熱情一度讓雷軍產生錯覺，“好像我們開到天涯海角，他們都會去。”開店之初，剛剛邁出步的雷軍有點犯怵，再開一家店不是自己跟自己搶生意嗎？周圍不斷有人鼓勵他不要停下。後來雷軍想明白，十公里以內，每個商圈開一家都沒有問題。

雷軍在臺上演講，臺下是歡呼聲不斷的米粉  攝影：史小兵

“幹滿三年，開出1000家店才算入行，我們現在離入行還遠得很。”雷軍在采訪時說。張劍慧認為管理會是接下來面臨的一大風險，目前團隊有3000人，90%剛過試用期，只有10%左右的老員工，如何讓小米的價值觀傳遞給每一位員工，這是主要挑戰。

截至去年年底，小米之家全國門店有五十余家，以一周開一家店的速度推進。今年年初雷軍給團隊定下的目標是全年開兩百家，平均一兩天就要開一家。最忙碌的時候是今年10月1日，張劍慧將團隊里的200人分成二十組，十多個城市的20家店同時開業。

當被問到小米營收線上線下比例是否出現大的改變時，雷軍回複，“暫時貢獻有限，1000家之後將會形成規模。”但他給出一個預期，當小米之家占到15%的營業額時，會對小米和行業產生比較大的影響力。目前小米之家更多的價值在於商業模式構建和對品牌的提升。

回歸商業

從0到國內第一，小米用了兩年半時間，亂拳打死老師傅，雷軍也沒想清楚怎麽就成了第一。“我是去年才學會手機交付。”去年小米出貨量下滑，原因之一是經歷了兩次、每次長達2~3個月的嚴重缺貨。

事實上，手機廠商與供應鏈處於博弈兩端，當手機廠商處於爬坡、創新能力較強時，供應商會做出配合姿態。但當面臨更多選擇，品牌又處於勢均力敵的競爭局面時，供應商又會掌控稍多一些話語權。

2015年，小米核心管理層意識到問題的嚴重性，但林斌說，“調整需要很長時間，經過幾代產品的叠代。”2016年第一季度，小米出貨量跌出全球前五。

這一年，小米的日子不太好過。他們加大與運營商的包銷合作，當年6月，小米與聯通制定了一份全年1500萬臺的包銷計劃，8月發布的紅米Note 4也是與運營商合作的一款定制機，雙方還簽訂一份年3000萬臺的包銷協議。林斌坦承，當時只能采用這樣的解決方案，“這是一個過渡方法，要先把這個坎邁過去。”

如過去聯想集團曾遭遇困境，柳傳誌兩度返回董事長位置力挽狂瀾一樣，雷軍親自跳進去負責手機業務也是因為，這是小米的生命線。用他的話說，手機要是垮了，基本就是萬劫不複。

“雷軍不是經常講大道理的人，就是遇到問題解決問題。他會先頂住，把局面穩下來，然後找到問題一個個解決。”一位與雷軍交往頻繁的供應鏈合作夥伴告訴《中國企業家》，“雷軍是隨時準備頂上的人，保安不行他都能上。”

“雷軍喜歡事必躬親，像是一個將軍，打仗都要沖到最前面。”另一位手機從業者評價道。

去年年中，雷軍開始主抓手機業務，重點負責交付、創新和質量。“我們同時面臨300個難題，但300個我解決不了，先挑三個主要問題解決。”一路升級打怪，雷軍認為小米最初是用質量PK掉山寨廠商，但今天的競爭對手都實力雄厚，小米首先要提高質量。

“今天用戶手機出了問題，不會先找客服，肯定是微博、朋友圈吐槽一遍。”雷軍清楚小米是以年輕的互聯網用戶為主，這群用戶的關註點就是必修課。年初，雷軍在公司內部牽頭成立質量委員會，並制定了一套詳細的質量標準。

在外界看來，小米最不缺乏的就是創新，小米MIX這樣的產品很難出現在國內大部分手機廠商中。雷軍清楚小米的問題不是如何創新，而是如何有效創新。因為無效創新或者過於創新的背後是巨大的成本。

多項創新疊加到一款產品的後果是，小米MIX 1代只能稱之為概念機，而今年下半年發布的小米MIX 2中，針對用戶體驗和良品率做出改良。“新技術總有不完善的地方，我們經常因為創新得不好而被用戶罵。”采訪中，雷軍數次提到“被罵”一詞。

“有的創新會影響交付、成本和質量，創新要克制。”小米聯合創始人、高級副總裁王川也在反思小米創新的步伐，調整創新不是不再創新，而是聚焦和用戶相關的領域。雷軍表示將小米創新的幅度回調，花一兩年時間，找到最佳平衡點。

王川認為，有的創新會影響交付、成本和質量，創新要克制 攝影：史小兵

手機行業競爭到今天，雖然各家派別不同，卻都在遵循客觀規律。2015年，小米頻頻推出新品，一位供應商負責人建議雷軍精簡產品線。雷軍不認同，兩人有些不歡而散。幾個月之後，雷軍改變了主意，“他是帶著光環的創業者，能做到這樣很不容易，大家都要尊重對的事情。”上述負責人說。

雷軍非常註重學習和觀察競爭對手。一位與各家手機廠商都很熟絡的供應商負責人評價道，“每一個行業都有發展的客觀規律，那些成功企業往往已經提供最優解，雷軍擅長的就是將其優化成更適合自己的版本。”

雷軍認為小米越來越接近商業的本質，不是賠本賺吆喝。有人曾問，“小米研究OPPO、vivo，會將它們革命嗎？”雷軍給出否定答案，理由是向行業前三名學習是為了能進入前三名，真正被淘汰是沒有學到精髓的第四、第五名。

去年年中，雷軍主抓手機業務，做的第一個調整就是成立參謀協調規劃部門。林斌形容，像是一支軍隊里的參謀部。這支不到100人的團隊對接手機部、小米網、供應鏈等所有部門的所有業務，不直接面對客戶，但運營最核心的資產，本質上是一個樞紐。

手機是項事無巨細的業務，產能有多少、18個月後的產品規劃是什麽、每個渠道、每天的出貨量等等。這個問題的急迫性，已經到了不解決小米就無法前行的地步。雷軍將去年公司戰略定義為“補課”，核心就是手機產供銷一體化。

雷軍今年重點強調的是硬件+新零售+互聯網鐵人三項，其中包括已經初具規模的小米IoT平臺。截至目前，小米IoT平臺接入的設備超過8500萬，超過2000萬個家庭在使用。幾天前小米首屆IoT開發者大會上，小米宣布與百度在人工智能領域開展合作，“小米有終端、有IoT網絡、有AI產品經驗和應用開發技術，百度有AI基礎技術，我們兩家合作很合適。”小米聯合創始人、高級副總裁劉德解釋。

劉德不認為小米在搭臺子大家來唱戲，“我們是動車，每一節都有動力，不會說哪一節是車頭。”  攝影：史小兵

王川用一年的時間帶隊做出小米AI音箱，產品發布前做小範圍公測，他定了個標準，“家里需要有15件AI音箱可以控制的小米產品”，比如小米電視、掃地機器人等，類似簽字筆不在範圍內。還沒等報名結束，就有20萬人符合要求。隨後門檻不斷提高，上限是300件，王川也好奇，“用戶家里怎麽會有這麽多小米設備？”

小米也在將人工智能跟更多產品結合，比如手機拍照、電視語音搜索等。小米電視通過大數據推出智能推薦，給海量內容打上幾十萬個標簽，根據用戶搜索、觀看記錄等數據向用戶推薦內容。換句話說，用戶看的內容越多，小米電視越了解用戶。王川說，與之前相比，小米電視的使用時長、頻率、月活都有增長。

IoT戰略的背後是小米布局人工智能的野心。目前小米投資的硬件公司已經超過100家，在完成1.0時代的投資之後，劉德認為接下來會傾向於投資各個行業的隱形冠軍，共同把平臺做大。“我們是動車，每一節都有動力，不會說哪一節是車頭。”

從不同角度看，小米會是一家不同的公司。“小米走在IoT的前端，要做的事情是降低硬件產品接入互聯網的門檻，成為IoT領域擁有數據最多的公司。”劉德說。

心魔

小米電視明年想要發力印度，王川11月份前去調研。恰逢小米首次成為印度第一智能手機品牌，市場份額達到23.5%，雷軍專程前去慶祝。事畢兩人約著喝酒，談到企業文化，他們一致認為只有兩件事情可以將小米推向失敗：狂妄和貪婪。

“我們做過很多錯誤的決定，但這都無所謂，只會影響一時，還可以改正，能摧毀小米的只有狂妄和貪婪的心態。”王川說。

小米七周年那天，雷軍和六位合夥人重走創業路，回到當年辦公室，不料吃了閉門羹。雷軍有些遺憾，打趣說，“這家公司太不會做marketing”。幾個人站在樓下拍了張合影。

創業七年，王川覺得除了更加忙碌以外，公司沒有什麽變化，甚至20年都不用變。雷軍跟他說，“咱倆死之前肯定能堅持，不會變。”

在王川眼中，小米MIX 1代的定價就是在努力克制貪婪。

其他手機價位不斷攀升的時候，小米所遵循的性價比顯得格格不入。甚至小米內部有聲音反饋，產品賣那麽便宜，拿出去丟人。小米MIX 1代發布之前，團隊有人建議將價格定到9999，王川同意，很多人都支持。雷軍卻投反對票，堅持卡在3999。產品發布後供不應求。

後來雷軍才向王川解釋，“我們告訴用戶小米是一家厚道的公司，小米厚道了100次，第101次能賺錢的時候不厚道了，那小米到底是厚道還是不厚道？”

“成功的時候沒有人質疑這些，一碰到困難，所有人都來問。”這讓雷軍有些困惑。

他認為外界還是不夠懂得小米，甚至存在誤解。他發微博解釋，“消費升級不是東西賣得越來越貴，而是同樣的價錢可以買到更好的產品”。當小米招致罵聲，雷軍安撫團隊，被罵說明我們產品做得還是不夠好，如果真打得別人沒有活路，他們罵都罵不動了。

在價格問題上，他不曾動搖，甚至將此視為紀律、信仰。這是他理解小米聚攏鐵桿粉絲的本質原因，他們買小米的東西不需要看價格。

但利潤始終是手機行業繞不開的話題，蘋果與三星兩家在整個手機行業的利潤占比超過100%，華為在年初也表示今年要提升利潤。雷軍不以為然，他一字一句地向《中國企業家》強調，“我們永生永世不會以利潤為中心，都會以米粉、用戶為核心。”

他甚至將此歸為小米經歷困境卻沒掉隊的核心原因——全球排名前五的手機廠商只有小米是以性價比為核心。其他家則動輒談品牌溢價，總覺得錢賺得不夠多。按雷軍的說法，想賺錢並不難，1699元的全金屬旅行箱如果賣1799，利潤不就上來了嗎？

但王川說，小米不是一家能把產品賣到9999就定價9999的公司，而是能賣到3999就賣3999。

加入小米之前，林斌曾在美國工作，經歷了對Costco建立信任的全過程，從一開始貨比三家，到有任何購物需求先去Costco。“十次里面五次比別人便宜還不夠，要每次都比別人便宜”。

雷軍在深圳旗艦店二層 體驗產品 攝影：史小兵

在小米幾位高層的采訪中，他們對未來的構想幾乎完全一致。小米之家要做到Costco那樣，用戶可以閉著眼睛買，不用考慮價錢，一定是性價比最高的。

兩年前是雷軍最焦慮的時刻。他意識到公司規模太大，需要重新思考發展戰略。

產品、渠道、供應鏈只是業務層面，管理上的挑戰也隨之而來。創業之初，小米遵循扁平化的管理方式，強調的是“去管理、去KPI、去title”。雷軍有近三十年管理公司的經驗，知道強KPI給公司帶來的負面影響。

他希望小米不要把員工管得像螺絲釘一樣。但扁平化管理對人提出的要求格外高，從幾十個人成長為上萬人的團隊之後，雷軍發現“天吶，四處漏水”。

在外界印象中，小米擅長的是出其不意。其實雷軍思考的是，“大家希望用奇招來逆轉困境，這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出了問題，尤其對像小米上千億營業額、上萬名員工規模的企業來說，守正比出奇更重要。”

小米之家深圳旗艦店開業前一天，小米高管開了整整一天戰略研討會，主題是十年後小米能否成為中國實體經濟的代表，十年後小米會是一家怎樣的公司？

雷軍從制造領域認真思考過這個問題，“那時，小米應該帶領一群中國品牌和中國先進制造業，在全世界都奠定了無可動搖的位置。換句話說，如果我們堅持幹下去，十年後的小米可能會成為中國制造、中國品牌的中國代言人。”

他還在內部說過，希望自己的墓誌銘是雷軍改變了中國制造業。這就是他的人生理想。

從芯到雲，紫光集團的野心與遺憾

自5月8日起，紫光國芯的證券簡稱由“紫光國芯”變更為“紫光國微”。公告稱，公司在紫光集團“從芯到雲”總體戰略的部署下，從事集成電路設計相關業務。而這一變更是為了進一步反映公司所處行業，明確了紫光國微聚焦微電子領域的核心業務定位。

在國內芯片企業中，紫光集團布局較廣，涉及產業鏈上的設計、生產到封測等環節，但國內整體芯片布局處於比較早期階段。

“我們現在基本上完成了面上的一個布局，但是在更多細節上進入到高端還有很大距離。”紫光集團副總裁、紫光展銳首席運營官王靖明對第一財經等記者坦言，目前紫光的產品並不全。

布局芯片

按產品形態，半導體主要分為分立器件、光電子器件、傳感器和集成電路。集成電路又分為模擬電路（Analog）、微器件(Micro)、存儲器（Memory）和邏輯電路（Logic）。世界半導體貿易統計(WSTS)組織的數據顯示，2017年，存儲器和邏輯電路銷售額分別為1239.7億美元和1022.1億美元，占集成電路總銷售額的36.1%和29.8%

但存儲方面，中國的自給率幾乎為零。存儲器主要分為易失存儲器和非易失存儲器，前者包括DRAM和SRAM，後者主要包括NANDFlash和NORFlash。紫光集團旗下長江存儲的一位員工告訴記者，存儲器芯片約占芯片市場的三分之一，主要分為易失存儲器和非易失存儲器，前者包括DRAM和SRAM，後者主要包括NANDFlash和NORFlash。DRAM和NANDFlash是存儲器的兩大支柱產業，中國嚴重依賴進口。其中，NANDFlash產品幾乎全部來自國外，主要用在手機、固態硬盤和服務器。NORFlash主要用於物聯網，技術門檻較低，中國企業基本已經掌握，但應用領域和市場規模不如DRAM和NANDFlash。

過度依賴進口不僅會面臨斷供的風險，還有時不時地漲價。自從2016年下半年開始的存儲芯片價格暴漲也讓國內終端廠商苦不堪言。雖然，紫光集團下屬的長江存儲正試圖實現中國存儲芯片的突破，但離真正的規模量產仍需時間。國內首顆32層三維閃存芯片（3DNANDFlash）由長江存儲耗資10億美元，歷時2年研發。

2018年，武漢長江存儲基地開始移入生產設備，實現小規模量產。到2019年，該公司64層128Gb3DNAND存儲芯片才會進入規模研發階段。上述員工告訴記者，今年將出的第一代產品技術“主要為了技術積累，不是一個真正面向市場的量產產品。可能到明年我們第二代產品出來後，會根據市場需求量產”。此前，紫光集團董事長趙偉國表示，未來10年紫光集團將以1000億美元投資芯片制造領域。現階段預計將籌集到3700億元人民幣，“準備了五年的彈藥”。

紫光國芯是紫光集團集成電路產業的核心企業之一。目前，該公司的主要業務為集成電路芯片設計與銷售，包括智能安全芯片、特種集成電路和存儲器芯片，分別由北京同方微電子有限公司、深圳市國微電子有限公司和西安紫光國芯半導體有限公司三個核心子公司承擔。

智能安全芯片是其最主要的收入來源。財報顯示，2017年，紫光國芯的營業收入為18.3億元，其中，智能安全芯片、特種集成電路、存儲器芯片和晶體元器件分別占總營收的44.47%、28.22%、18.30%和8.82%。

不過，於2018年1月正式完成整合的紫光展銳是紫光集團在芯片設計布局中最重要的一環。2013年和2014年，紫光集團分別以18億美元和以9億美元的價格完成展訊通信和銳迪科的收購，兩家公司隨後從納斯達克退市。紫光集團稱，整合後，在產品業務層面，展訊將繼續聚焦於2G/3G/4G/5G移動通信基帶芯片的自主研發與設計；銳迪科將致力於物聯網領域核心技術的研發。

展銳近年表現並不理想。根據中國半導體行業協會數據，2017年展銳銷售額為110億元，較2016年的125億元下降12%。與國內另一家手機芯片設計企業華為海思的361億元相比，差距進一步拉大。

除了長江存儲的首顆32層三維閃存芯片，在芯片的自主研發之路上，紫光展銳研發的SC9850KH也具有突破性，是國內首個擁有自主嵌入式CPU關鍵技術的手機芯片平臺。

但也有一些是紫光的芯片布局中所沒有的，比如電腦和服務器的處理器。提到這一問題，紫光集團聯席總裁、新華三集團總裁兼首席執行官於英濤對第一財經記者說道：“CPU的問題沒辦法，無解。英特爾太強大了。”無論是在國內還是國外，CPU市場基本都由英特爾壟斷。在服務器CPU領域，英特爾的占有率更高達九成以上。“95%的錢都被英特爾一家公司拿走，全球的服務器都是給英特爾打工的。再牛的戴爾、HPE，國內的新華三、華為、浪潮、曙光都是給英特爾打工的，這就是現實。我們一方面非常憤怒，一方面也無可奈何。”於英濤說。

對於紫光集團在芯片上的布局，王靖明總結道，目前的產品並不全，紫光的芯片設計產業涵蓋的主要是通信、智能卡、FPGA和一些特種用途的產品，“這距離芯片的全面布局還是有差距。”從產業鏈角度看，紫光在設計（紫光展銳、紫光國芯）、生產制造（長江存儲等）和封測[控股上海宏茂微電子，收購矽品科技（蘇州）]也都有布局，但生產都集中在存儲，而且尚未大規模量產。“存儲跟設計之間的分量哪個都不輕，一定程度上，存儲在紫光集團承擔的壓力會更大，因為投資強度極大，經濟風險也很大。”

進軍公有雲

紫光稱，芯片產業可以提升紫光集團雲計算產業的核心競爭力，而雲計算產業又可以為芯片產業提供應用市場。

在接受第一財經等記者采訪時，於英濤表示，國內目前有三類廠家在提供雲服務，一類是以華為、新華三、浪潮、曙光等在內的傳統ICT廠家所推廣的私有雲和公有雲；一類是以互聯網公司BATJ為代表的雲廠家，以及UCloud、青雲QingCloud等小眾的專業雲服務商。後兩者除了在線上提供IaaS、SaaS及PaaS服務以外，更多在集中向企業級雲服務發力。

在他看來，這已經威脅到了華為、新華三的地盤，“原來是它玩它的，我玩我的，現在它已經打到我地盤了。這是我們公有雲最基本的一個戰略，就是它打到我地盤了，我必須有還手之力。”

與互聯網企業較早紮入雲計算業務不同，ICT廠商的布局稍顯遲鈍。隨著互聯網企業在公有雲市場上取得領先地位，並且從2C服務為主逐步向2B的企業級用戶領域滲透，ICT廠商也奮起抵抗。去年8月，華為CloudBU正式遷移至華為集團下，地位僅次於華為三大BG(運營商業務BG、企業業務BG以及消費者業務BG)，誓要成為全球“5朵雲”之一。在今年3月30日舉行的“H3CNAVIGATE2018領航者峰會”上，紫光集團宣布投資120億元，正式進軍公有雲市場。趙偉國表示，雲產業是紫光“芯雲戰略“的重要組成部分。於英濤稱，紫光集團公有雲的產品會在6月30日正式上線，並稱紫光公有雲在企業級客戶細分領域可以做到前兩位。

於英濤表示，公有雲是一項燒錢的業務，“120億的投入是一個基本線，甚至偏少了。未來，還會在發展過程當中通過自身發展或者融資等方式來加大投入。”

目前，中國公有雲IaaS市場整體保持快速增長。根據國際研究機構IDC數據，2017年上半年整體規模超過10億美元，同比去年增長近七成。2017年上半年，阿里雲IaaS層營收5億美元，占據47.6%中國市場份額，隨後是騰訊雲、金山雲、中國電信和Ucloud。

在華為的2017年年報發布會上，華為輪值董事長胡厚崑也預判，“雲業務1.0時期主要以互聯網企業和中小企業為主，2.0時代將會有越來越多的大企業，尤其是傳統行業用雲的方式來完成它們的數字化轉型。”

而企業客戶被認為是ICT廠商的地盤。於英濤認為，與互聯網雲服務廠商相比，ICT廠商天然具有2B基因，這是其最大的優勢。BAT從公有雲向私有雲進軍，紫光集團則從私有雲進入公有雲。他表示：“紫光做公有雲跟BAT為代表的公有雲不太一樣，屬於錯位競爭。我們可能起碼在兩到三年之內不會去做線上業務，不會對公共業務開放，我們只做企業級的公有雲。”

無論是新華三還是紫光，都長期服務企業客戶。於英濤表示，新華三以賣“盒子”出身，“路由器、交換機、服務器等各種各樣的東西都是盒子。過去，企業用戶買盒子找我，買私有雲也找我，買公有雲找別人（因為沒有）；現在，我提供操作全套解決方案給你，而且我是多雲管理，用一套平臺，一個操作系統來滿足需求，可以提升效率，便於維護。”

不過，要完成從賣設備到提供服務的轉變並不容易。於英濤坦言，“運營和服務是互聯網公司的優勢，也是我們的最大短板，我們缺乏運營經驗，所以我們不敢進軍2C領域，我們要向這些公司學習。”

於英濤稱，紫光集團雲網事業群中的旗艦企業就是新華三集團和未來的紫光雲。新華三將會為紫光雲提供技術和市場拓展方面的服務。在技術層面，紫光雲所有的底層架構、技術協調研發目前都由新華三支撐。在市場拓展方面，紫光雲的市場團隊跟新華三的市場團隊高度協同，“當新華三的客戶需要紫光雲服務的時候我們就會把他介紹給紫光雲，甚至幫紫光雲來代銷。因為紫光雲本身和新華三就是孿生兄弟。新華三的技術體系和銷售力量是紫光雲成功的最核心保障。”

AI芯片生態之爭 高通的野心與掣肘

作為全球手機芯片的霸主，高通擁有著移動生態領域最強的話語權，但到了人工智能時代，端與雲的競爭拉扯愈發激烈，AI芯片王者的爭奪也呈白熱化的態勢。

AI的未來趨勢是什麽？高通在AI領域有何作為？在5月24日北京的一場關於人工智能的創新論壇上，高通第一次公開且高調的在中國談論起這些問題，並且同時宣布了多項投資和合作夥伴計劃，其中包括在北京成立人工智能研究部門“Qualcomm AI Research”。高通稱，將把全公司範圍內開展的全部前沿人工智能研究，進行跨職能部門的協作式強化整合。

“你可以明顯感覺到高通在人工智能領域的企圖心，包括在無人駕駛、智能家居、醫療健康等領域，高通在擴大自己的生意圈，而依托的正是AI芯片。”集邦拓墣產業研究院分析師姚嘉洋對記者表示，面對AI芯片領域上的其他對手，高通並不是“省油的燈”

但Canalys研究分析師賈沫認為高通的挑戰仍然巨大，“包括競爭對手在AI手機芯片市場的份額搶奪都在考驗著這家廠商的創新能力。”

賈沫對記者表示，在全球智能手機市場，70％的高通驍龍系列處理器是出貨給中國的手機廠商，如OPPO，vivo和小米都是高通十分重要的客戶。但是聯發科有希望通過更低的定價，同時提供相較驍龍系列極具競爭力的產品，來奪取更多的市場。比如OPPO在R15普通版本，vivo在X21i中已經應用了P60，從而得以降低手機的價格，增加其旗艦產品系列在市場的競爭力，同時提供不輸驍龍660的使用體驗。

AI芯片終端側“混戰”

自從深度學習取得突破性進展以後，芯片巨頭們動作頻頻，成為AI時代下一個開發IOS的“蘋果”或是開發Andriod系統的“谷歌”成為許多企業的目標。

僅以終端側的AI芯片為例，硝煙早已彌漫其中。

高通總裁克里斯蒂安諾•阿蒙在上述會議上表示，高通對人工智能的研究已經有10年之久，此前，高通需要在雲端完成人工智能的訓練、推理等工作，但隨著5G到來，可以在最靠近數據源的邊緣設備上完成這些任務，從而起到互補的作用，更好的保護用戶隱私，帶來更高的效率。而與之前推出的驍龍660相比，驍龍710在AI應用中實現了2倍的整體性能提升。

但事實上，華為在去年就已經高調發布“全球首款AI芯片”，並表示在一顆指甲蓋大小的芯片上集成了55億個晶體管，AI運算能力相比四個Cortex-A73核心有大約25倍性能和50倍能效的優勢，可以大幅提升手機在圖像識別、語音交互、智能拍照等方面的能力。

而與麒麟970處理器相比，蘋果A11仿生芯片更是集成了“神經網絡引擎”，蘋果表示，神經網絡引擎已勝任諸多任務，包括更智能的識別人物、地點和物體，為“Face ID”和“動畫表情”等功能提供強大性能。

賈沫對記者表示，目前廠商的解決方案都是特別針對AI所需運算方面的能力做出優化。比如高通是通過DSP，CPU和GPU的協同來實現加強AI運算能力。而麒麟970則是通過內置獨立的NPU來實現，其實只是不同的路徑，從性能上說，很難說誰能把其他對手“甩開了距離”。

生態“圈地”

高通認為，人工智能未來三大趨勢是在視覺、音頻與增強現實三大領域上。視覺包括了人臉識別、音頻則像是語音助理應用。在無人駕駛、智能家庭、娛樂遊戲等場景，都可以看見上述技術應用於其中。

在現場，記者註意到，高通還展示了未來人機自然交互的各種情境，比如人工智能將能理解情境，提供路況分析、主動告知附近的電動汽車充電站，駕駛人可以手勢更換歌曲。同樣在出行場景中，當人工智能發現駕駛人進入疲勞狀態時，會自動播放他喜歡的搖滾樂，同時，AI將偵測人體溫度並自動進行車內調溫、依照用戶的體型為你自動調整頭枕在最舒適的狀態。

高通高級研發總監侯紀磊表示，高通對語音助理的理解是：終端里有個“數字化的我”，語音助理不只要感知人的需要，還能主動出擊。在疲勞駕駛時，語音助理能主動提醒並且提供解決方法。

但這些功能的實現需要更多的合作夥伴參與。高通在現場宣布了多項合作，比如與百度PaddlePaddle的合作，通過ONNX轉換器以推動百度PaddlePaddle開源深度學習框架在驍龍終端上的部署。還有網易有道，用戶只要打開有道翻譯官，將智能手機攝像頭對準需翻譯的文字內容，即可實現中英日韓的實景AR翻譯，無需進行拍照，也無需依賴網絡或雲端進行處理。

“在各自子領域的獨角獸公司，想要更好的發展，合作是必須的，因為對方都無法吃掉對方，合作才會更強。”Counterpoint Research智能設備及生態系統研究總監閆占孟對第一財經記者表示，人工智能技術是一種基礎能力，未來將由應用場景驅動發展，移動端AI計算在突破了性能瓶頸後將會帶來大量的全新的AI體驗。

但對於高通而言，AI領域的進一步發展少不了恩智浦的助力。恩智浦是汽車處理器企業中的佼佼者，而無人駕駛顯然是下一個風口所在。

姚嘉洋對第一財經記者表示，如果收購最後完成，高通有望取得更多車用領域的客戶群，與此同時，也能分散近年智能型手機成長趨緩的風險。

但姚嘉洋也表示，考慮到當前環境，不論從何種角度而言，這項並購的通過都不會容易。

從掌魚生鮮到小象生鮮，背後是美團升級了的新零售野心

做打車，收摩拜，定位吃喝玩樂的美團還在不斷拓展自己的業務邊界。

而這幾天剛宣布正式開業的小象生鮮也被視為美團在新零售業務上加大籌碼。

嚴格算起來，美團真正布局新零售是去年7月，當時美團在自家總部附近開了一家面積約為2000平方米的掌魚生鮮測試店。

而掌魚生鮮也一度被認為是在對標阿里旗下的盒馬鮮生。

由於沒有像盒馬一樣利用大規模水族箱養殖鮮活水產，而是全部只出售冷凍水產，“沒有活魚”的掌魚生鮮也被業界點評為更像一個普通賣場，而非生鮮超市。

但如今新開業的小象生鮮已經是另一番景象。第一財經記者探店發現，與掌魚生鮮不同的是，小象生鮮設計了更多餐飲和海鮮堂食區域，取了一個統一的品牌名“象大廚”，而鮮活海鮮更是在小象生鮮中占據了重要位置。

“生鮮+餐飲”的標配

和掌魚生鮮同為2000平方米左右的經營面積，但是小象生鮮在賣場布局上截然不同。

第一財經記者發現，剛開業不久的小象生鮮方莊店實現了餐飲與生鮮打通，生鮮區和餐飲區占據了相當大的面積。

此外，小象生鮮還推出了自有品牌“象大廚快手菜”、“象大廚鐵板燒”、“象大廚中餐”、“象大廚鮮煮”等。

美團方面對第一財經記者表示，目前小象生鮮推出的菜品是參考結合美團所有的到店用餐數據、外賣數據等後分析周邊人群的消費能力與口味傾向推出的。

以北京區域推出的快手菜“金針肥牛”為例，小象生鮮運用了美團和大眾點評在餐飲領域累積的大數據，挑選出這一北京區域用戶喜愛的菜肴。通過對北京區域“金針肥牛”推薦菜口味的綜合數據分析，小象生鮮選擇排名前三的菜肴配方，研究其食材和口味並且對烹飪技巧進行簡化。用戶購買後，在家通過“倒油加熱、倒菜翻炒、加調味汁”簡單三步，八分鐘就可以制作出一盤地道美味。

除了大數據優勢，美團方面表示，美團系的眾多產品可以為小象生鮮實現從線上到線下導流。

按照美團方面提供的數據，2017年，美團年度活躍買家數達到3.2億。

美團方面還透露，小象生鮮方莊店的亮相是美團在生鮮零售領域一次全新的品牌升級，而小象生鮮將是美團在生鮮零售業務的唯一品牌。

不過，從掌魚生鮮升級到小象之後，美團如今需要面對的有阿里的盒馬鮮生、永輝的超級物種、京東的7Fresh等眾多競爭者。

對於與盒馬鮮生競爭的問題，美團只是強調盒馬是生鮮零售行業向線上線下一體化升級的開拓者，有很多值得學習的地方。

美團的新零售野心

美團點評CEO王興此前在內部發表了一次講話，他提到“線上線下的高度結合”將會是公司接下來的發展方向。

這也是後來掌魚生鮮的由來。

2017年12月，美團正式對外宣布新一輪組織架構調整，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。

引人關註的是，美團此次組織架構調整，組建了大零售事業群，將美團當下最重要資產——美團外賣與生鮮零售等新業務“打包”，由王慧文擔任大零售事業群總裁。

對於大零售事業群，王興定下的目標是統籌生鮮零售、外賣、配送、餐飲B2B等業務，強化外賣配送網絡，建設生鮮零售等新能力，全面布局大零售生態。

生鮮零售被著重強調，也被解讀為美團在向市場傳遞了其未來投入方向。

從團購到外賣，再到酒旅、打車，業務線足夠多元化的美團點評在包括零售在內的新業務上有過多種嘗試。

去年11月3日，王慧文還發布內部信宣布將結束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個試點項目的運營。

王慧文在內部信中表示，“過去一段時間，從外界看來我們是一家有能力抓住新業務機會，不斷拓展業務邊界的公司，被認為是一家新業務成功率很高的公司，這或多或少也影響了很多同事對於新業務成功率的預期。”

但王慧文強調，與外界看到的成功發展起來的業務相比，其實美團點評還有更多業務探索不成功被關掉了，這其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務，如果說得更遠一點，在創辦校內網之前還曾經有接近10個探索業務失敗了。

無論是此前的掌魚生鮮還是現在的小象生鮮，美團對於線下新零售一直表現得興趣濃厚。

而這背後，雖然市場定位從此前的“吃喝玩樂”轉變成現在的“吃得更好，活得更好”，“吃”毋庸置疑是美團的根基所在。而美團如今的業務布局需要借助“吃”這個高頻的場景以及隨之而來的流量入口，才能再延伸到其他業務。

這意味著，一日三餐有關“吃”的全場景覆蓋，美團是肯定會去做的。

但美團現在和“吃”相關的業務中，一方面是針對外出餐廳就餐的團購業務，而另一方面是針對餐廳的外賣業務。

相比之下，目前小象生鮮主打的是售賣生鮮食品以及社區晚餐市場。而這塊業務正是美團在“吃”這個板塊上需要補缺的。畢竟，現在美團外賣主要是做辦公商圈的午餐市場，對於早晚餐市場，美團外賣的滲透率也相對較低。

華為布局車聯網的邊界與野心丨娜姐筆記

盡管一再否認進入汽車制造行業，但華為在汽車領域的一舉一動頗受外界關註。

先是與清華大學進行無人駕駛汽車深度技術合作的消息被廣泛傳播，後是與奧迪等車企的頻頻聯手，近日在德國漢諾威工業展上發布的OceanConnect車聯網平臺更是把華為的“汽車夢”推至高潮，“數字化每一輛車”的願景背後似乎隱藏著這家企業在汽車領域的野心。

但在與筆者的交流中，華為官方人士釋放的態度一如既往：華為專註於ICT領域，主張與汽車制造企業廣泛合作。“公司沒有進入汽車制造業的計劃，也沒有推出華為品牌汽車的計劃。”

對於外界關於華為“造車”的噪音，一位華為內部人士對筆者表示，華為擁有自己的業務邊界，在汽車領域，一是不做上層應用，二是不做整車。他強調，車聯網上的布局並不等同於“造車”，華為之所以全力進入車聯網，主要的原因有三方面，一是產業的空間、二是車企的訴求、三是華為的業務能力。

事實上，在與華為多名內部人士交流的過程中，不難發現華為在車聯網上的布局早已開始。

在2013年，華為就正式推出了車載模塊ME909T，也同時推出了針對該領域的持續性投資計劃，當時宣稱的金額達到每年上億元人民幣。同年，華為還發布了前裝車載移動熱點、汽車在線診斷系統以及符合車規標準的3G、4G通信模塊等產品。

應該說，這時的華為已經看到了汽車聯網後所能激發出的產業空間。在一場行業論壇上，華為中央研究院副院長袁庭球提到，“現在一些高檔汽車的總代碼大概有1億行，這是什麽概念？汽車內的代碼量超過了Facebook、微軟Office。”袁庭球認為，汽車今後將集數據中心、計算中心、控制中心於一身，成為我們人類不可分割的一部分。

換言之，從汽車的整體趨勢來看，軟件正在吞噬並占領整個行業，電子化、軟件化、信息化正在代替以前機械動力部分成為價值中樞，汽車將回歸交通工具的本質，無人駕駛是必然趨勢。

而這正是華為所看到的機會。

無人汽車將帶來千倍的流量挑戰、計算挑戰和數據挑戰，未來自動駕駛汽車能達到十倍甚至千倍於人類的駕駛能力，海量數據的加工和處理正是華為所擅長的部分。某種程度上看，汽車領域傳統機械制造模塊並不是華為最看重的。在汽車行業，以無人駕駛為核心的互聯網軟件模塊以及以動力電池為核心的驅動模塊才是最能產生價值的模塊。

更重要的是，這與華為的數字化轉型戰略不謀而合。

“走向智能社會的路程中，每一步都充滿挑戰，但不可否認這其中誕生的種種，會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會，必須成為數字化的組織，也唯有如此才能不掉隊。”在一場大會上，華為輪值董事長徐直軍表示，在智能社會中任何企業都無法獨善其身。他甚至表示，“希望廠商之間的競爭來得更加猛烈些，倒逼行業加快數字化的同時，華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報地投入。”

也正是基於對這種趨勢的判斷，華為在車聯網上的戰略也變得清晰。

華為成為了5G汽車通信技術聯盟成員，該聯盟由奧迪、寶馬和戴姆勒聯合愛立信、華為、英特爾、諾基亞、高通五家電信通訊公司共同成立。旨在推進車內5G通訊技術的應用，通過統一的標準加快車載娛樂、自動駕駛系統等領域的發展，並且成為3GPP的C-V2X標準的三家報告人之一。

據官方推算，今年年內，華為的汽車“朋友圈”可覆蓋10萬網聯車，包括法國標致雪鐵龍集團、奧迪以及中國一汽集團、廣汽集團在內的車聯網合作都在進行中。

華為雲核心網產品線總裁馬海旭認為，車聯網引發ICT與汽車行業深度融合，實現數字化汽車和智能化服務，支撐汽車行業的轉型和變革，而平臺是車聯網的重要組成部分。

這時候，筆者又想起了華為一名高管在采訪時說過的一句話，“華為一直還是控制自己介入其他領域的欲望，公司一貫的戰略和理念是你只有在一個領域深入穿插進去，才能進入無人區。無人區的意思是超越現在存在的競爭狀態。如果什麽都想做，那就什麽都做不成，華為不會單打獨鬥，不會通吃整個市場，在業務邊界上，華為有著清晰的認知，做平臺比單打獨鬥更適合華為。”

愤怒小鸟的野心：战胜米老鼠

1 : GS(14)@2011-02-21 23:08:13

http://www.yicai.com/news/2011/02/686218.html
    “
    
    
        
鸟迷”们发现，一夜之间，《愤怒的小鸟》（Angry Birds）似乎已经无孔不入。
除了最初的游戏版本，万圣节、圣诞节、情人节，小鸟们都来凑热闹。它们甚至一脚踏进好莱坞，与20世纪福克斯动画新片《Rio》合作，将在下个月推
出《愤怒的小鸟》最新版本《Angry Birds
Rio》。在游戏中，小鸟们被绑架到里约热内卢，但它们打破鸟笼逃了出来，还一路抢救出金刚鹦鹉Blu和Jewel，也就是电影《Rio》的主角。
除了苹果的iOS系统，《愤怒的小鸟》也出现在诺基亚的Symbian和谷歌的Android两个智能手机平台上，它还开始向传统的家用游戏平台反攻，其Wii、PS3、Xbox 360版本都即将发行，并且还登陆了英特尔应用商店AppUp进军PC市场。
除了占据各种电子屏幕，小鸟们的势力范围也全面渗透到现实世界。从各种毛绒玩具到T恤、手机套、箱包挂饰，Rovio还与玩具巨头美泰合作开发了一
款名为《Angry Birds Knock On
Wood》的桌游玩具，玩家们可以在塑料模型搭建的场景里，用小型弹弓将小鸟射出，攻击猪头和它们的城堡。
小鸟们的野心还不止于此。在1月份召开的慕尼黑DLD（数码、生活、设计）大会上，《愤怒的小鸟》的创造者芬兰游戏开发商Rovio
Mobile的“Mighty Eagle”（Rovio公司里每个人都以鸟的名字命名）、北美业务开发主管Peter
Vesterbacka宣称，《愤怒的小鸟》的影响力已经超过了米老鼠，而且小鸟们会继续保持这样的地位。
Vesterbacka实际上是说，《愤怒的小鸟》在网络上的搜索率已经超过了米老鼠。这并不奇怪，毕竟小鸟们是最近的热点，而米老鼠虽然经典却已经不够新鲜。但Vesterbacka也雄心勃勃地表示，《愤怒的小鸟》的品牌最终将超越米老鼠。
对于一款刚诞生不过一年出头的游戏，这样的豪言壮语看上去有点不靠谱。就像约翰·列侬当初那句“我们比上帝还吃香”一样，“《愤怒的小鸟》超过米老鼠”这种说法，难免引起争议。
然而它或许真的有这个本钱。来看下这款超级游戏的惊人数据：它是2010年最畅销的iPhone应用软件，在69个国家的苹果App
Store中排名第一，截至周年纪念日，《愤怒的小鸟》已经在苹果的iOS平台卖出了1300万份，再加上各种版本的免费试玩，它的总下载次数已经达到了
5000万次。光是美国玩家们平均每人每天玩这款游戏的时间就超过一小时，每天花在这款游戏上的时间高达两亿分钟，几乎相当于全部美国人每天看电视时间的
总和。
而在收入上，除了付费版本带来的直接销售收入（需要和苹果公司以及这款游戏在iOS平台的发行商Chillingo分成），3700万份免费试玩版
也会给Rovio带来可观的广告收入，这还不算去年10月15日才在Android平台发行的免费版，到去年底的时候，单这一项就能带来每个月100万美
元的广告进账。
虽然它的销量和米老鼠恐怕仍然不在一个量级，但毕竟米老鼠早在1928年就已经登上银屏，而《愤怒的小鸟》2009年12月11日才诞生。
这个日子后来被粉丝们称为“愤怒的小鸟节”。2010年12月11日那天，纽约、伦敦、雅加达、布达佩斯等各个城市的“鸟迷”们聚集在一起，身着游
戏中小鸟或者猪头角色的服饰，手抱两者造型的玩偶，庆祝《愤怒的小鸟》诞生1周年。“当成千上万的人开始以你的游戏角色着装，你就知道你取得些成就
了”，Peter Vesterbacka说—《愤怒的小鸟》俨然已经成为一个全球的流行文化符号，这或许才是他敢于口出“狂言”的底气。
“那时我没想到它会这么特别。”Rovio的游戏设计师Jaakko
Iisalo说。《愤怒的小鸟》就诞生于他在2009年初某天无聊时画下的一群小鸟草图，圆乎乎的身子，夸张的眉毛显出愤怒的表情。好的角色或许是《愤怒
的小鸟》成功的第一个要素。小鸟被设计成愤怒的姿态，这打破了常规，“想像一下，如果它们只是可爱，可能大多数人就会觉得有点无趣。”致力于游戏设计和娱
乐技术研究的卡内基·梅隆大学教授Jesse Schell表示。
Jaakko Iisalo的同事们立即喜欢上了这些鸟。那时还在给EA等游戏厂商做外包研发为生的Rovio正陷入资金短缺的困境，他们决定孤注一掷，围绕这些小鸟设计了整个游戏和故事情节，开发自己的iPhone平台游戏。
接下来就是一个传奇的成功故事，《愤怒的小鸟》在芬兰推出的时候仅靠工作人员和亲戚朋友下载就进入芬兰的App
Store前十名（2009年底iPhone用户还不算多），进入前十名后意外受到用户的肯定，接下来是瑞典、英国、美国……这款研发费用只有10万欧
元，并且从来没有做过广告的休闲小游戏在用户中间疯狂地蔓延，在挤满30万种App的App Store里，这简直就是个奇迹。
Rovio Mobile在2010年年初才仅有12名员工，现在已经有40个人围着《愤怒的小鸟》打转，而他们的计划是在不久的将来实现1亿次的下载。
更能显示出小鸟们的大胃口的是，Rovio这个靠着OEM起家的手机游戏开发商正试图转型为媒体公司，按照其首席执行官Mikael Hed的描述，公司的业务核心在于树立“强有力的品牌”，而小鸟“只是其中的第一个”。
在Rovio的计划里，《愤怒的小鸟》将会出版漫画书、拍摄动画连续剧，还要拍摄自己的电影。“我们准备要拍系列动画已经很长一段时间了，现在绝对是我关注的重心所在。”Mikael Hed表示。至于电影，投资太大又耗时太长，粉丝们恐怕还得再等上几年。
Rovio必须保证粉丝们对小鸟的热情能够一直保持到那个时候。自从《愤怒的小鸟》在App
Store和PSP平台的发行商Chillingo去年10月被EA收购，Rovio就开始绕开它自己发行。Chillingo是去年最热门的手机游戏发
行商，捧红了多款游戏，离开了它的帮助，所有新平台和新版本的游戏发行，小鸟们都需要自己搞定。
但小鸟们可能真的像游戏里那样强大。看看它们与20世纪福克斯的合作，尽管小鸟们的角色形象并没有出现在《Rio》里，但它们将和电影主角一同出现
在电视广告以及各种宣传活动中。这意味着金额高达数千万美元的宣传费用，以及全球更广范围内的曝光—对于正野心勃勃想要进行品牌扩张的Rovio来说，这
趟顺风车搭得不知有多爽。
联系编辑：[email protected]

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【動畫】希拉莉拍拖齋傾政治嫌男友無野心終分手

1 : GS(14)@2016-11-08 05:45:36

素顏、戴眼鏡，還有一頭濃密金髮，民主黨總統候選人希拉莉的「純情學生妹造型」，除了迷到丈夫克林頓，還有兩名男子。希拉莉於1965年就讀衞斯理女子學院政治學一年級時，和讀哈佛大學的希爾茲(Jeff Shields)談戀愛，二人每星期都會見面，活動卻不是逛街看電影，而是就當時政治局勢互相討論。對方形容希拉莉極具領袖魅力，但二人感情卻無疾而終。希拉莉3年後到共和黨實習，結識同是實習生的魯珀特(David Rupert)，成為情侶。二人曾談起越戰，希拉莉雖然反戰，卻願意為建議擴大戰事的參議員寫講稿，更表示：「說不定那個議員，也不是完全主戰。」她其後到康涅狄格州的耶魯大學攻讀法律，男友則在佛蒙特州成立工作室，二人相隔240公里，希拉莉一到周末，便會開車3小時去探望男友。可惜二人感情慢慢出現問題，當時希拉莉急於在學校成名，希望和男友並肩站在高峰，但男友卻毫無野心，更不想成名。希拉莉最終在1970年和對方分手，並於同年邂逅克林頓，對方亦成為她選定的終身伴侶。美國《每日新聞》緊貼選情　即睇【美國大選】專頁：
http://hk.apple.nextmedia.com/uselection2016




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161108/19826810

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俄海軍節大閱兵　展示全球野心

1 : GS(14)@2017-08-02 06:14:17

俄羅斯軍方前日舉行歷來最大規模、跨時區式的一系列海軍節閱兵，共逾100艘軍艦參與，克里米亞半島和敍利亞的基地亦有閱兵，美媒指俄羅斯藉此展示「全球野心」。中國亦派兩艘戰艦撐場。在第二大城市聖彼得堡，總統普京親自檢閱軍隊，與海軍將領交流。數十艘軍艦、潛艇停泊在河岸，也有多架蘇33及米格29戰機到場。普京致辭時表示：「俄羅斯歷史，與我們勇敢無所畏懼的海軍不斷打勝仗，是不可分割的。」中國也派出兩艘戰艦到聖彼得堡參與，展示中俄的軍事合作。


克里米亞　駐敍基地有份

其他主要軍事基地包括波羅的海鑑隊所在地波羅的斯克（Baltiysk），都分別有大大小小的閱兵。當中最為外界關注的，是克里米亞半島塞瓦斯托波爾港（Sevastopol），以及俄軍在敍利亞塔爾圖斯（Tartus）的海軍基地也有閱兵，前者從烏克蘭吞併，後者則藉介入敍利亞內戰插旗。美國《紐約時報》形容，俄羅斯透過今次閱兵展示其全球野心。有軍事分析員指，今次俄軍的閱兵規模屬史無前例，正好中國解放軍同日也舉行建軍90周年大規模閱兵，顯示全球軍事競賽正逐步升溫，美國不宜鬆懈。今日俄羅斯/美國有線新聞網絡/《紐約時報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170801/20107918

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大棋局：金正恩強國野心

1 : GS(14)@2017-09-17 12:32:54

朝鮮導彈射得遠還是中國導彈射得遠？朝鮮核技術成熟定中國核技術成熟？如果美國視朝鮮擁有核武為威脅，枱底下無可能唔對中國防一手。金正恩，或說朝鮮軍政高層對此情勢當然十分了解，因此嚟一次鬥大膽遊戲，游刃於此情勢之間，如果成功，有望步向強國之路。美國在東北亞盟國部署防禦朝鮮嘅軍備，今日可以防朝鮮，聽日可以用嚟防中國。但美國同中國經貿千絲萬縷，中國亦持有大量美債，如果擺明車馬話要插旗防中國太難睇，因此朝鮮嘅軍事威脅就需要存在。金正恩就係睇準呢個空間，順勢加快發展核武同長程導彈技術。一場時間競賽，美國在盟國插旗，要傾要講，唔係通行無阻。在討價還價期間，朝鮮加速發展核技術。如果在美國完成部署前，朝鮮先完成核技術發展，到時就吹金正恩唔脹。因此美國嘅底線係朝鮮核技術唔可以太成熟，以及其洲際導彈技術唔可以射到美國。在接近上述情勢前，開戰機會唔大，但戰爭離我哋越來越近。朝鮮奉行先軍政治，即無論如何軍事優先。但是常規軍備要教育同錢長期積累研發，朝鮮冇呢個本錢。在金正恩角度，餘下的唯有非對稱戰略一途。五十年代韓戰同台海危機期間，美國曾兩度以核武威嚇中國。毛澤東意識到如果無核武始終要睇人面色，於是開始發展核武。核武係用嚟靠嚇，因為擁有核武代表可以同對方攬炒。毛澤東明白，金正恩也明白，此為非對稱戰略最重要一步，今時今日另一重要手段則係黑客。金正恩想走中國六十年代舊路，先以核武奠定朝鮮，或說金家嘅國際地位，然後再諗發展經濟等問題。佢不甘於朝鮮只作為一個附庸國，要嘅係能夠同他國並起並坐的地位。金家皇朝最後會倒台，還是會開闢出一條新徑，十年內我哋應該會見證。



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