這個計劃推出的背景是，過去幾年與達人相關的化妝品牌為樂蜂網帶來了巨大的收益。據樂蜂網CEO王立成提供的數據，公司去年銷售額達到10億，其中3
個捆綁達人的品牌和1個沒有捆綁達人的自有品牌銷售額4億，佔到樂蜂網總營業額的40%，而達人品牌貢獻的利潤則佔了總利潤的絕大部分比例。過去三年，樂
蜂網的銷售額以每年300%的速度增長，而達人品牌的高利潤則使得公司能夠維持微虧損的狀態。
電子商務現在似乎成了一種危險的生意：大規模的融資、大規模的投入以及大規模的虧損。電子商務公司唯一的解決方案似乎就是去美國上市融資，但現在連上市都成了很難的事情。
不過危險的是做生意的方法，而不是生意本身。樂蜂網就找到了另一種做電子商務的方法—達人生意。通過與時尚達人捆綁的自有品牌策略，樂蜂網避免了過高的投入和過低的利潤率，把化妝品電子商務做成了一個還算安全的生意。
達人品牌，意味著以自己的名字命名商品，並靠達人粉絲的力量拉動銷售，它們的目標應該是Gucci、Chanel、Dior、LV等—這是全球最著名
的達人品牌。當然，與樂蜂網更接近的是Payeasy。Payeasy與台灣的時尚達人牛爾合作推出達人品牌，在2008年創造了近十億銷售額。同一年，
樂蜂網在接受紅杉資本近千萬元投資後正式上線。
樂蜂網簽約的第一個達人是網站創始人李靜，她同時是樂蜂網母公司東方風行的董事長。東方風行旗下的多個節目已能覆蓋較大規模的觀眾，熱播的訪談節目也
讓李靜本人擁有一定的號召力。李靜的達人品牌JPLUS（靜佳）先用精油產品試水，這是個不錯的選擇—在過去三年裡，她主持的《美麗俏佳人》所制作的精油
節目在熟齡女觀眾裡取得了很好的反響。
事實上，樂蜂網的達人品牌在定位之初就是為國際大牌做補充。對於洗面乳、面膜、化妝小工具等產品，昂貴大牌顯然不是顧客的第一選擇。比如，樂蜂網做的暖寶寶每年能賣幾百萬個。
正好樂蜂網一名華裔德籍員工的老公是法國調香師，他幫助樂蜂網在法國和英國找到了合適的精油廠商。以1公斤50多萬人民幣的價格將精油運回國內後，噩夢才剛開始上演。
王立成很快發現，他從中國的化妝品代理公司挖到的人，只熟悉化妝品開發18個環節裡的兩個：市場和銷售，而對最重要的化妝品研發及設計理念一無所知。
李靜和王立成原本打的算盤是組建專門的團隊對市場調研、產品原料、瓶器、包裝、產品定位等進行挑選和控制，將不同的環節交給不同的工廠負責。現在人手不
夠，只好讓同一群人負責所有的業務。
對一個初創的化妝品牌來說，這是個很糟糕的開始。先是購買的國產瓶蓋質量太差，精油比水更容易滲透揮發，顧客在收到樂蜂網的精油後，常常會發現內容物
已所剩無幾。而瓶子在防震設計上的缺失也使得顧客最後只能看到一堆碎瓶子末。除此之外，瓶子的包裝效果也不好，標籤時常翹起脫落，油墨效果不甚良好—一切
就像劣質山寨貨的包裝那樣慘不忍睹。樂蜂網開始買德國瓶塞，連續換掉了三個不靠譜的包裝工廠，這讓它們在包裝材料上的投入比原來多出了四五倍，情況才開始
慢慢好轉。好在樂蜂網更多的是零售國際品牌化妝品，彼時JPLUS只佔了產品總數的零星一角，即使失誤連連也不至於傷到根本。
到2009年底，JPLUS精油已賣了幾百萬，在王立成看來，這個數字印證了達人粉絲的購買力，他覺得是時候擴大達人規模了。
樂蜂網先簽約了小P和梅琳，這兩個人已在國內時尚節目中活躍多年，有了一定的粉絲群。一個最初始的團隊針對這兩人的粉絲特點制定了基本的品牌路線：以
少女可愛風為主的Jmixp和以抗衰老保養為主的JLYNN。增加的達人更加重了品牌研發的負擔，王立成決定拋棄OEM的生產方式，他將所有的達人品牌生
產全部轉向ODM—除了產品定位、提供消費者需求和後期的銷售，其他的環節全部委託給一個工廠負責。這讓樂蜂網團隊省事不少，並且可以把精力放在達人的宣
傳工作上。
將多個達人集合在同一家公司旗下，為他們開發不同的產品，這件事以前還沒人做過。JPLUS精油已證實了粉絲消費的潛力，那麼當務之急是讓達人的粉絲
更多一點。在樂蜂網成立之初，東方風行便開始將節目與電子商務整合，難點在於找到合適的切入點。一些簡單的方法很容易被其他電商複製：比如說把
Lafaso.com的廣告貼到所有節目裡，一些主持人會不厭其煩地提到「觀眾可以登錄樂蜂網」，達人嘉賓也越來越多地向觀眾推薦自己的產品。但難點其實
在於怎樣調整節目內容以表現達人的能力，同時還不影響節目質量。
「節目質量和銷售效果很難整合的」，王立成覺得多數時候商人和節目製作方根本無法在同一頻道交流，而太明顯的推銷目的會讓觀眾不爽。按王立成來看，這
個時候是李靜商人和明星的雙重身份讓她對節目製作有了更好的考量，最重要的是，她能拍板決定節目走向。比如說，節目會特地為小P增加少女彩妝的內容，或者
為梅琳增加護膚保養的內容。王立成覺得能不能將節目與電商有效地融合，將成為達人模式成功的關鍵一步。
王立成稱，目前基本上都靠粉絲的拉動，以及同一個品牌裡開發上百款產品，來維持總體銷售額的增長。
在2011年，樂蜂網又簽約了兩個達人，經過兩年多的摸索，王立成逐漸清楚化妝品研發的工作重點。他放棄了ODM的生產方式—這個模式在2010年讓
樂蜂網能夠專注於電商渠道擴展和品牌營銷，在一定程度上促使樂蜂網的銷售額達到3億—但ODM生產的化妝品從包裝設計到內容物選擇都太缺乏個性了，而個性
才是達人品牌吸引顧客的最大砝碼。
樂蜂網恢復了OEM模式，有所不同的是，此時的品牌開發不再是模糊一團，5個專門服務達人品牌的部門成立起來：配方購買和研發、市場、設計、檢測、生
產（負責與工廠溝通及監控），不同的產品開始被交給更多的工廠負責。達人品牌的團隊擴充到了200多人—每個達人都有了一個30人的團隊，他們專門負責產
品研發，其他的事情則交由那5個公共部門負責。
從本質上來說，樂蜂網的達人產品都是互聯網品牌。按照王立成的看法，達人品牌「不可能便宜，但必須比國外品牌便宜」，100元是最適合網絡銷售的價
格，在這個價格區間裡，遇到的競爭要溫和得多，同時最重要的，容易創造更高的性價比，這是網絡品牌成功的關鍵。需要與價格同步調整的是內容物，比如說網購
者的年齡比較小，那麼抗衰老產品配方裡的抗衰老材料會被換掉，替換產品更適合網購者，性價比也更高。
傳統品牌往往比同等質量的自有品牌貴三四倍。樂蜂網的達人產品常以七折甚至團購價的三折出售，這樣的折扣其實還能盈利。而對於網絡購物者來說，能以100元買到200元的產品就能滿足「賺到了」的心理。
對於電商和消費者來說，這是一件雙贏的事情。高達50%甚至更高的利潤率能讓樂蜂網從電商昂貴的物流、人力及營銷費用中喘口氣。達人品牌的開發讓樂蜂網擁有了價格控制權，在一定程度上規避了電商的價格戰，同時成為阻止競爭者進入市場的壁壘之一。
很顯然其他的電商也意識到了這點，就在這兩年，京東有機米、聚美化妝刷、噹噹服裝、樂淘鞋等電商自有品牌陸續冒出。樂蜂網也希望達人品牌佔比越多越
好，最好今年年底就能從400款擴至1000款。比起去年百分之十幾的研發投入，2012年將需要投入更大比例來拓展達人品牌規模。
除了四個達人品牌的近400多款產品外，樂蜂網60%的營業額來自其他150種化妝品的零售。達人品牌與其他零售化妝品之間形成了一定的輻射影響。
「如果樂蜂網只有靜佳沒有迪奧，顧客就不會來了。」更多時候，高端國際品牌提升了達人品牌給人的整體印象，而購買完香奈兒香水的人往往會在樂蜂網再逛一
會，如果這時她恰好看到了靜佳的美白面膜，會產生嘗試欲—900元的香水都買了，再加一片十幾塊的面膜又有何妨。
樂蜂網正進行下一輪融資，為擴展達人做準備，這樣也能更好地分散風險。至少當部分達人離開公司時，還有其他達人品牌能夠支撐得起樂蜂網的化妝品生態系統。而一旦某個達人出現形象危機，對於樂蜂網來說最壞的打算也不過是一場危機公關和解約合同而已。
但是問題又來了。一個節目最多能承載兩三個達人，而東方風行旗下適合宣傳達人的節目不算很多。王立成和李靜打算跟其他的節目合作，甚至是為達人開發出
專門的節目，但這些都很困難。淘女郎、美麗說達人等純粹靠網絡出名，並帶動了一定銷量的網絡草根明星讓王立成看到了新的方式。
在新的計劃裡，發掘活躍在購物分享網站、並有了一定粉絲量的草根達人將成為樂蜂網2012年的重點工作之一。廣告營銷同樣重要，粉絲的力量還不足以撐
起一個年銷售額上億的品牌，王立成說2011年樂蜂網將15%的銷售額投入到了營銷中，其中大部分是網絡廣告，還涉及到地鐵、媒體等硬廣告，同樣做自有品
牌的凡客去年廣告費用佔總銷售額的28%左右。
同時進行的是利用達人的明星人脈，比如李靜為自己的產品創造「4D面膜」的概念，送給明星使用，他們會在微博上對試用品進行宣傳。現在樂蜂網的「造星行動」順序是電視、網絡、線下，而受限於有限的節目，當今年的十多個達人簽約到位後，順序將更改為網絡、電視、線下。
不過，要真正做成達人經濟，樂蜂網要做的事情還很多。這家公司雖然在國內搶先推出了將時尚達人和化妝品電子商務結合的模式，但似乎並未就這一模式建立起太高的競爭門檻。王立成至今還慶幸樂蜂網有東方風行做支撐，這比其它公司節省了很多時間成本。
「新地貪污案」主角之一，新地執董陳鉅源被廉署拘捕後，仍在保釋候查，但調查的範圍伸展到其家人，包括其子、現年三十一歲的陳嘉駿；本刊發現，陳鉅 源以其子名義，與「新地師爺」王光榮的兒子拍住上開財務公司搵食；而以往新地亦明醒不少商機予這位身兼村屋大王及師爺的王光榮，這條線索可能成為廉署調查 的焦點。
專責新界收地事宜的陳鉅源，是新地的老臣子，其父陳棪亦曾在新地打工，人稱他四哥，意謂郭氏三兄弟之後的
重臣。他率先在今年三月中被廉政公署拘捕，並一直保釋候查至今。據消息人士指，廉署雖然掌握大量機密文件足以提出控罪，但仍希望游說陳鉅源出任污點證人，
指證真正的大鱷——新地兩位聯席主席郭炳江及郭炳聯，以及前政務司司長許仕仁。
「不過無咩進度，始終好困難嘅！陳鉅源喺新地接近四十年，一直被郭老太視為第四個仔。就算郭炳湘早年懷疑陳鉅源手腳唔乾淨，要佢離開新地，但郭老
太點都力保佢！」消息人士指。早前陳鉅源便聯同新地其他董事，與郭炳江及郭炳聯，在新地的灣仔新鴻基中心總部見記者，以示新地上下團結一致，運作一切如
常。
資產無足印
近日廉署轉移向陳鉅源的家人落手。部分證券商收到廉署發出的書面通知，要求他們於一個星期內，提供包
括陳鉅源、陳鉅源妻子何慧賢、女兒陳嘉妤、兒子陳嘉駿，以及許仕仁和曾任港交所高級副總裁的關雄生這六人的證券及期指戶口資料。
陳鉅源對手上資產的處理一直非常低調。根據土地註冊處資料顯示，他手頭持有跑馬地禮頓山六座相連單位、中半山帝景園、南區薄扶林花園等數個物業。但市場流
傳，陳鉅源在本港持有逾一百個物業，外間難以發現，事關他極精明。事實上，部分由他早年持有的物業，都不約而同輾轉由一間叫Plenty Way
Co.的公司持有。這間公司八一年成立，本由陳鉅源及何慧賢各佔一半股份。九四年轉由兩間海外註冊公司持所有股份，九六年陳何兩人還同時辭去董事職位，轉
由兩間代理人（nominees）公司出任董事，此後陳何二人在這公司變成毫無足印。
陳鉅源家人的足跡才露了點端
倪，尤其被他視為接班人的兒子陳嘉駿。一名新界鄉紳說：「陳鉅源一直培育個仔，成日將佢介紹俾新界啲鄉紳認識，尤其同專幫新地收地嘅陳國鉅好熟，青衣、元
朗等地元老識得陳嘉駿。」陳嘉駿與陳鉅源女兒陳嘉妤，在新地無職位，現時出任宏昇集團董事；兩人在○七年，與代表新地的父親陳鉅源，曾飛到內地遼寧鞍山，
了解當地經濟發展和城市建設；當時鞍山市長表明想新地抓緊機遇，開發當地。當年陳鉅源還被內地報章指是宏昇集團主席。
第二代合作
而
陳嘉駿與人合夥的另一家公司聚富財務，更進一步將陳家的私幫生意曝光。原來該公司的另一股東，正是新地御用師爺王光榮的第二仔王德信。這公司與
Plenty Way
Co.及宏昇集團一樣，申報地址為灣仔謝斐道中望商業中心，可見該處為陳家的大本營。本週一，記者到上址找陳嘉駿，員工表示要請示身在房內的陳嘉駿，但過
了五分鐘，他表示拒絕接見，後來更找保安驅趕正等候的記者。
在這公司接待處中央，放有一個巨大的樓盤模型，而牆上亦掛上元朗大型村屋項目「曉門」的海報。曉門表面上是由王光榮以恒安建築名義發展的大型村屋項目，位
於元朗大棠路接近荔枝山莊，規模數一數二。一名該區的地產代理指：「曉門去年已開始預售樓花，由於未補地價就賣，屬於偷雞。而家市場嘅放盤都係二手村屋樓
花，一定要特別上律師樓搞成交手續。」曉門有一百三十幢別墅，按每幢現時售價近九百萬元計，收益逾十一億。
御用師爺 互惠互利
王
光榮只是一名曾當幫辦的事務律師，亦非名牌大行出身，過去數十年有賴新地「扶持」才有今天富貴。王光榮今年六十三歲，一個月大時由番禺來港，中學畢業後曾
到新界民政處工作，打通人脈，其後投身警隊晉升至幫辦，二十七歲時才離開在香港大學修讀法律課程。畢業後他在律師樓工作，九四年創立王潘律師行，更開始收
地及以恒安建築名義，發展村屋。
這十數年間，王光榮可謂扶搖直上；最令行內人「側目」的，是可經常接下新地一手樓的買賣合約，成為新地在新界樓盤的御用師爺，當中計有加州花園、加州豪
園、朗晴居、YOHO
Town及葡萄園等，涉及單位的總數逾萬個。假設其中三分一單位由王潘律師行承造合約，以每份合約律師費一萬元計，收入便達到三千萬元。
另
一方面，王光榮發展的村屋，包括元朗怡安苑、西貢金沙豪門等，部分原來亦由新地旗下的財務公司提供二按。如○○年恒安發展的大埔日榮花園、大埔康樂花園等
七個樓盤，便由新地旗下的鴻基財務及忠誠財務提供二按。鴻基財務的董事正是新地郭氏三兄弟的妹妹郭婉儀。王光榮有替新地收地，而新地在新界的大型屋苑旁，
亦總會見到恒安參與的村屋；如新地在元朗的朗晴居旁，便有恒安的雅妍花苑村屋，該村屋的管理公司更是新地旗下的康業管理。
物業毗鄰發展
「喺
大埔黃宜坳，由新地發展嘅雍怡雅苑，同對面馬路由恒安發展嘅雍怡小築，連外牆嘅磚都一樣係啡紅色，外形好似。」一名當區地產代理說，原來雍怡小築及雍怡雅
苑的地皮，同是由新地得來。根據土地註冊處資料，該地皮原為農地，九○年由新地有關公司購入，但雍怡小築的地皮卻在九九年輾轉落入王光榮手中發展。據知，
新地原想將雍怡小築的地皮撥入雍怡雅苑一併發展，奈何兩個物業旁有一兩幢村屋阻礙，業主獅子開大口索價二千萬元才肯搬，結果新地索性將部分地皮轉售予恒安
發展村屋。
王氏一家現住大埔康樂園五千呎大屋，而恒安持有的土儲聲稱可建逾千幢村屋。王光榮對外聲稱已退休，本週
一記者到王潘律師行找他兩名兒子王德信和王威信，員工歐小姐表示二人在律師行上班，但當天全日外出開會，不會回公司。而陳鉅源本週一晚透過中間人聲稱：
「宏昇集團與新地從來沒有任何業務往來。」不過那種千絲萬縷的關係，在陳鉅源和王光榮的第二代身上才昭然若揭。 ####
最近，歐洲最大航空公司漢莎航空宣佈第一季度虧損3.81億歐元，並將在全球範圍內裁員3500名。當然，這不僅是漢莎一家公司的問題，全球大部分航空公司在第一季度的關鍵詞都是「虧損」、「利潤大幅下滑」。
總的來說，航空公司在做著一個很奇怪的生意：選擇乘坐飛機的消費者越來越多，國際航空運輸協會稱，2015年全球乘飛機人數將達35.5億人次，比
2010年增加8.77億人次。但即使是行業裡頂尖的航空公司也始終與虧損聯繫在一起。而在其他行業，比如汽車業，起碼有寶馬、奔馳這樣面向高端消費者的
公司可以保持持續的盈利狀態。
巴菲特把1989年投資美國航空公司視為自己最失敗的投資之一，雖然最終巴老在這個投資上還是賺到了不少錢。
看一下統計數據，你就能理解巴菲特為什麼不看好航空公司了。1992年至2000年，美國最大的六家航空公司的總收入超過6000億美元，但該時間段
的淨利潤總和只有135億美元。而微軟僅在2000年就獲得了90億美元的淨利潤。過去40年，航空公司平均利潤只有0.1%至0.2%。那麼航空公司到
底出了什麼問題呢？
商業模式
由於不擁有技術等關鍵性資源，航空公司在整個航空業中處於最弱勢的地位，其利潤空間大大低於機場、服務公司、飛機出租商、飛機生產商等環節。為了滿足旅客
不同目的地的需求，航空公司又必須高負債高投入保持足夠的規模才能生存。由於存在過多的競爭者，且很多都得到政府補貼（全球有超過200家國家航空公
司），即使達到足夠規模，航空公司也得面對長期的價格競爭。
風險難以控制
燃油佔航空公司運營成本的1/3。航空公司自1970年代以來的高速增長伴隨著油價的高速增長，國際原油價格已經從1970年每桶10美元飆升至現在的近
100美元，其中2008年還曾達到歷史最高的147美元。此外，像宏觀經濟環境、恐怖襲擊、火山噴發、地震這樣的因素都會極大影響航空公司的業績。
成本控制 如果一個行業過去40年的平均利潤率只有不到0.2%，那麼這絕對應該是一個需要將成本控制到極致的行業。實際情況並非如此，比如廉價航空公司可以將平均每個座位每英里的運營成本控制在行業50%的水準。可見航空公司在成本控制上還有很大的空間。
在目前的航空公司中，廉價航空公司的經營者看起來才是真正想賺錢的人。2001年9·11事件後，航空業普遍陷入困境，瑞安航空仍保持著盈利記錄，連
續12年盈利。現在低票價航空公司（LFAs）已經佔到歐盟航空市場35%的份額。廉價航空的飛行行程路線以中短程為主，機型統一，減少使用大型機場，改
使用城市周邊的小型機場，以節省機場使用費。
但廉價航空似乎也很難改變整個航空業面臨的問題。它的低價策略屬於破壞性創新，但一旦向高端市場推進，就會陷入到前面說的若干問題中，所以它們前景或是繼續在大型航空公司忽略的邊緣市場（如中小城市間的點對點飛行），很難進入主流市場與已有的大型航空公司競爭。
航空業面臨的一個最本質的問題是行業壁壘過高，新的創新公司很難進入。比如空中客車開發A380花費了大約十年時間，投入了約100億美元。這使得整
個行業缺少足夠多的創新。但同時又缺少類似的替代性服務給航空業形成足夠的刺激，高鐵也許是一個可能，但這同樣是一個投資回報率不高的市場。
當然，航空業不一定永遠是這個模式。技術進步及其帶來的成本下降，也許會帶我們進入另一個世界—為什麼私人飛機不能像私家車那樣普及？4月
底，Eclipse航空公司宣佈，已經從聯邦航空管理局（FAA）獲得生產證書，其低成本的微型飛機Eclipse
550將在明年交付使用。說到底，創新和競爭才能讓一個行業獲得真正的成長。商業就是這樣。
人們談論的「云服務」似乎一直集中在IT、電子商務領域，但事實上，人力資源行業對「云」的應用在六七年前就已經開始了。
正是通過一站式的人力資源外包和云服務，CDP在短短幾年內成為國內最大的人力資源外包服務商之一。「我們在做的是一個技術密集型產業，關注的是效率指數。」王煒說，每個運營員工能夠服務的客戶數是他很看重的指標。
算上近期在崑山花橋新設分公司時剛招募的員工，CDP的員工總數還沒有到400人，其中負責運營的團隊不到80人。而這個團隊，需要負責250多家客戶企業、35萬名員工的人力資源外包服務。據王煒提供的數據，公司2011年的收入規模超過了5000萬元。
但在2004年創辦時，這家公司只有不到10名員工，也沒人瞭解他們是做什麼的，甚至很多企業的HR不知道人力資源業務可以外包。「以前都是打電話出
去找客戶，而且對方聽說了我們的外包服務之後，第一反應往往都是拒絕—『包給你們之後我們HR做什麼呀？』」市場總監李翊記得他們拿下第一個客戶就花了大
半年的時間。
不過王煒倒是從來沒擔心過。在美國工作了16年的王煒曾經是SAP美國公司的第3位員工，在軟件、投資、管理等行業有過四次創業經歷。
「我回國後發現，國內當時在人力資源行業還是在追求勞動密集型的規模化的方式，這是必然要轉型的。我們用信息手段進入人力資源這個傳統行業去做整合，就是看到了行業裡這一機遇。」王煒說。
當時，中國只有不到5%的企業採用了人力資源外包的服務。而在美國，有85%的企業的人力資源工作都是外包出去的，提供人力資源外包服務的供應商中有8家已經上市，在薪酬福利領域領先的ADP公司2005年收入已經達到了85億美元，客戶數超過50萬家。
2005年，全球最大的商務軟件公司SAP在全球授權了6家HR
BPO（人力資源業務流程外包）合作夥伴。這些接入SAP平台的人力資源外包供應商，能夠基於SaaS（Software as a
Service，軟件即服務）架構，為客戶提供人力資源業務外包的「按需服務」：客戶從供應商處租賃服務器空間，通過網絡直接管理外包給供應商的業務數
據。
CDP成為SAP當年在亞太區選定的唯一一家HR
BPO供應商，最開始的業務主要針對企業客戶的薪酬計算提供業務流程外包服務。在CDP的服務器上，統一部署了為客戶提供薪酬福利計算服務的軟件，客戶企
業的HR只需在網頁上登陸系統就可以完成薪酬福利數據的查詢、錄入和交付。收費則是按照定購的服務多少和時間長短計算。
像IT行業一樣，人力資源領域的「云服務」同樣具有低成本、安全性和靈活度高的優點。
在企業搭建一個處理薪酬數據的系統，將人力資源業務中的薪酬服務外包出去，這並不是什麼新鮮事。在CDP處理數據的模式與Excel手工操作之間，早
就存在以C/S（Client/Server，客戶機/服務器）和B/S（Browser/Server，瀏覽器/服務器）兩種系統架構搭建的薪酬福利外
包系統。根據系統軟件已經設定好的公式，HR只需要將基礎的薪酬數據導入，就可以進行薪酬福利的計算和管理。
最大的問題在於成本。這兩套系統軟件都需要企業在內部搭建服務器來維持系統的運營，這就意味著需要處理人力資源數據的客戶，除了要購買高性能的服務
器、網絡設備和存儲設備外，還需要申請和購買軟件許可證，並承擔軟件維護、技術支持的人力成本以及之後的升級成本。僅初期的一次性投入一般都要達到幾十萬
元，甚至上百萬元，而軟件後續每年的維護升級費，基本也要達到當初買軟件的18%左右。但根據CDP目前的報價，使用「按需服務」的客戶，依據服務項目的
多少，每月每名員工的人事數據處理所需的服務費在20元至100元之間。
對於有薪酬福利外包需求的客戶而言，根據使用量按月支付的服務費極大地節約了成本。而對於CDP，一次性投入硬件設備和進行軟件的基礎開發的成本是最大的投入，之後新增客戶所需的成本增加則會逐漸減少。
2006年10月，CDP從InvestorAB、FAV（富達國際）和住友商事亞洲資本手中拿到了1000萬美元的第二輪融資。CDP將這筆資金投入到壯大銷售隊伍、拓展業務範圍及擴大地域覆蓋上。
在最初創立時，CDP主打的業務是在SaaS架構上提供薪資外包服務。但在談下幾個客戶之後發現，客戶對一切可以通過交給第三方供應商處理數據來節約成本的業務都有興趣，於是就在薪資外包的基礎上，增加了社保、福利和在線績效管理的服務功能。
「我們的『一站式』服務是從員工入職開始，覆蓋到離職為止的完整僱傭生命週期的所有與人力資源相關的服務。而無論員工的績效考核、學習、發展、考核，
這些最終都會反映到員工的工資上。」李翊表示，CDP的強項在薪酬福利管理上，他們的「一站式」服務項目也都是在薪酬福利管理的基礎上根據客戶需求逐步添
加完善起來的。
2010年，CDP又加入了外籍員工服務功能，幫助有外籍員工的企業解決諸如稅務、簽證、外國人工作許可證、健康或醫療保險以及報銷流程。這些複雜的
服務功能背後，每家公司客戶都只有一位客戶經理來負責，「面對客戶需求的時候，客戶經理就有權力集中和調用不同業務線的顧問和資源。」CDP高級經理馬剛
說，對客戶而言，省去了與不同業務部門溝通的麻煩，獲得「一站式」的服務。
「線上與線下的融合是一個趨勢。我們是做客戶端從線上起家，並得到了客戶的認可，它們也希望能夠在CDP得到更多諸如社保代繳、管理檔案等線下的服
務。」李翊表示，CDP的業務目前覆蓋中國180多個城市，接下來的拓展模式也將主要是依靠在當地發展合作夥伴來代理線下業務。
在同一行業，人力資源管理的模式會有類似的部分。這是CDP在積累了一定的客戶後發現的新商機。他們定期會將業務覆蓋的35個行業中的最佳實踐提取出來，融入到產品的優化中。
「比如快消行業的人員流動率很高，快消公司又普遍注重員工的短期培訓，以及單個員工能夠為企業帶來的成本減少，因此我們針對這些特點，在為快消行業客
戶提供的解決方案中，會附加一套招聘體系和培訓方案，同時在數據庫中提供單位員工平均成本費用追蹤、與企業利潤比較等數據支持。」馬剛主要負責銷售業務，
在與各個行業的客戶談合作時，常常拿出這些有針對性的服務作為重要籌碼。
除了創業初期在SAP平台上搭建的系統服務外，CDP還有一套自主研發的Easy
HRO系統，其服務價格較SAP平台系統更為便宜。這套系統原先吸引的大都是中小型公司，但近兩年，一些人數上萬的大型跨國企業出於成本考慮也傾向於選擇
Easy
HRO系統來發薪酬算福利。這些大型公司對服務品質的要求很高，機房斷電都需要CDP賠付。而與此同時，大客戶的到來對原先搭載在CDP自己機房中的系統
負載提出了挑戰。
IT系統平台是CDP整個業務運行的基礎，其穩定性直接關係到了核心業務的服務水平和客戶的滿意度。去年，CDP將自己的系統數據中心基礎設施也外包
了出去，以緩解客戶數增加所帶來的系統負載。由於薪酬福利外包服務的系統在發薪階段需要承擔密集的訪問量，其他時間系統負載不足10%，在他們正在搭建的
「云」平台計劃中，還有一個更節約成本的設想—與IT基礎設施外包商採用按時段而非按月的更為細緻的計費方式。
CDP最直接的競爭對手是2006年進入中國的ADP公司，它是目前國際上最大的人力資源業務流程外包服務公司。隨著ADP在中國收購China
Link本土人力資源外包解決方案商，並將HR外包「云」服務的概念拓展到移動客戶端，與CDP在人力資源業務流程外包市場上的爭奪已進入白熱化階段。
今年4月，CDP宣佈獲得了寬帶資本、Investor AB及華禾投資的1億人民幣融資。首席運營官呂威稱，這筆資金將用於云技術升級、人才儲備和培養、產品研發和傳統產品升級中。
許云飛之愛籃球，在他的圈子裡是出了名的。即使現在，每週二都是他雷打不動的籃球之夜。與柳豔舟的相識，也是在籃球場上。
柳豔舟是北京環新創業投資管理有限公司（以下簡稱「環新創投」）董事總經理，明日陽光（北京明日陽光體育文化有限公司，以下簡稱「明日陽光」）第一位投資人。
2011年底、在引入環新創投3000萬人民幣的投資前，明日陽光只有4個市場推廣人員，其在北京10多個籃球訓練營教學點多是應家長要求開設的，迄今其在訓的人數為1000人左右。
「我第一次見到許總時他在打球。」柳豔舟回憶說，許云飛當時2個小時都沒下過場。
他的太太這麼和朋友介紹許飛云：他就喜歡籃球。但或許正是由於這種喜愛，許云飛身上多少有點讓人難以理解的「偏執」。
經濟畢業生的快樂籃球
學 經濟的許飛云，畢業之後選擇了留校任教；當年他在中國人民大學（以下簡稱「人大」）的同學們正常的工作分配，「是國家計委、經委這類部門」。從浙江衢州走 出來的許飛云對此的解釋是：呆在學校裡，每天下午三四點鐘我還有機會去打球。回想起當年打野球的風雲歲月，許云飛依然悠然神往。「我們的球場太火了，每天 都是裡三層外三層的，很多女同學都在那裡看」。那只是人大舊體育館和教學樓中間的兩塊水泥場地。
何況這可以不只是單純的愛好，「能否用所學的經濟學知識結合籃球產業做點事情」？而「市場、營銷是我最弱的環節」，許云飛對此並不諱言，明日陽光如何規模化、如何跨地域擴張等問題，也才剛摸索著起步。
許云飛要開啟的或許是一個龐大的商業機會。
NBA 就是最好的例證。最初這只是一個自娛自樂的業務聯賽，如今卻以42種語言向212個國家直播賽事，不僅有自己的有線電視、網站、商店還有流動大巴等娛樂項 目，年收入超過40億美元。僅以NBA官方網站「nba.com」為例，據《華爾街日報》調查其2010年的廣告收入為2200萬美元，比2009年同比 增長了88%；而2008年這一數字僅為620萬美元。
花了10的時間，許云飛最終意識到所有競技體育在中國都在「體制」內，介入不僅成本巨大，還要等待時機。於是他開始關注籃球愛好者這個市場，把關注點放在了「快樂籃球」上。許云飛發現這是一個更為荒蕪，也許更有機會的市場。
根 據NBA的統計，在中國大約有3億籃球愛好者。而國家統計局和中國籃協對此的估算則更為樂觀，更何況中國還有2億多10歲到19歲之間的青少年，「其中絕 大多數都喜歡籃球」。「這麼龐大的人群，卻沒有人滿足他們的需求。」許云飛舉例說，中國市場上目前的籃球產品都是指向職業籃球的，各個品牌也更偏好用籃球 明星來促進銷售；也沒有機構提供相應的培訓來提高普通愛好者的技術水平。
披上英語培訓外衣的籃球訓練營
如果一定要探究明日陽光為何從訓練營而不是更常見的裝備切入體育產業，得到的答案很可能是「機緣」，一系列偶然性的結果。遲至2006年註冊秀王（Show1）商標時，許云飛腦子裡依然沒有賺錢的思路，「只是想著或許可以用來做點事情」。
轉折點出現在2004年，當年其和美國哈林巫師隊（www.harlemwizards.com）達成了在華三年巡迴表演的合同。許云飛的出發點卻只是為了圓一個舊夢：「我看過哈林籃球」，覺得以雜耍、扣籃、空中接力為主的花式籃球又好玩、又好看，而且任何人都能享受它。
哈 林第一年在北京的活動，就在工人體育館設計了一個籃球嘉年華，原計劃是通過3天的海選產生600個青少年籃球隊去和哈林打球，「結果來了1200多個 隊」。這種出乎意料的情形，同樣出現在杭州、廣州、山西等其他幾個哈林巡演的城市：杭州產生了600個隊、廣州是800個隊，在太原也有400個隊。
這 才有了第二年邀請哈林巫師的三位隊員來華教授籃球。據許云飛說當時幾乎沒有宣傳，「就是在北京的幾個籃球場發了些DM單」，大意是哈林隊員教授籃球、不收 費。結果當時首師大的籃球場裡湧進來400多人。這種需求並不是只有一線大城市有，太原幾位退休球員一個暑假就培訓了超過1000人。明日陽光從去年五六 月開始，其在營的培訓人數增長僅北京市每月就超過100人；而且續報率維持在70%-80%之間。
在旁觀「美國人怎麼教籃球」的過程中， 許云飛認為把這種教學方法引進來會讓小孩子們更容易享受籃球：他們是把很多基本功融入遊戲中。一個例證是運球，中國教練的教法是馬步紮穩、一手運球、眼睛 不能看球；美國人的做法是單手運球、同時把其他人的球擋掉。「2006年到2008年間，我決心做青少年市場。」也就是那時起，明日陽光開始系統建立「快 樂-籃球」的教學體育，彼時許云飛還不知道怎麼收費，也不知道成型的產品要如何設計。
然而他碰到的第一個問題，卻是如何讓籃球與單純的玩 脫鉤，否則家長們不會心甘情願送孩子來打球。結合英語是這種困境下的選擇：全外教、全英文上課。其認為每8個週末1580元的收費標準，性價比遠遠超過 「300塊到400塊一個小時」的一對一學習，因為孩子們很容易進入情景式學習環境中。
渠道和規模之惑
可是，從哪裡去找那麼多美國教練？
明日陽光的教練資源，在北京目前有三個來源：一個是在華的美國人，「他們大多都受過籃球訓練」；二是通過合作夥伴比如中美文化交流中心、環球體育等直接從美國招聘教練；還有美國籃球學院、哈林巫師隊能提供部分師資。
「一線城市沒有太大問題」。許云飛說，因此明日陽光預計今年就要完成北京以外的4-5個省市的佈局，其中包括上海、廣州等；但在其的網絡佈局計劃中，也包括山西、陝西、寧夏乃至青海、新疆這樣的內部省市，「3年內完成全國1000家培訓點的設置計劃」。
即 使在北京，這家公司也面臨著尷尬：一方面是龐大的市場需求，另一方面卻是不給力的場館供應。直接表現就是週末明日陽光不能實現每天3個班的既定開班目的， 社會上的很多籃球愛好者跟他們搶奪場館資源，明日陽光在其中處於劣勢。目前單個場館1年半的租金在40萬到50萬之間，按許云飛的說法「等於是在給場館打 工」。
於是其轉向了自建場館。首先和北京市的10個中小學達成協議，這些學校都是沒有體育場館的；由明日陽光向每個學校捐贈一個簡易體育 館，學校則允諾明日陽光有這些體育館週末的使用權。據瞭解，這類簡易體育館的造價每個也在40萬-50萬之間，「抵一年半的租金」。對明日陽光而言，這能 保證每週末6個班的開班率；按每班25人、每人1580元的標準計算，10個場館保證其每月至少有100萬的收入；這些場館也是就近吸引在校學生的重要途 徑。
這種模式的擴張，卻又面臨著諸多掣肘：在這10個試點之外，教育部門是否願意向明日陽光開放更多的學校資源？其在外地是否同樣可行？另外多個場館同時開工時，明日陽光是否有找到足夠的資金供給？
但 擴張、跨地域發展又勢在必行。據瞭解除北京外，目前明日陽光主要通過渠道合作方來吸收其他區域的學員，「主要是冬夏兩季夏令營以及赴美學球這兩個產品」。 以赴美產品為例，單人價格在3萬元左右；也就是說只要組一個400人的團，其收入就超過10個場館當年的收入總和。但據其內部人士透露，這個產品的收益率 在明日陽光內部反而是比較低的，「毛利率大概在20%左右」。究其原因，是渠道商要分走總收入的20%左右；甚至有渠道商要求的分成比例高達 50%-60%。
2006年，台灣人林奕彰從瑞士搬到中國，之前他在全球最大的獨立數字電視條件接收系統供應商負責研發。「那時候，eBay與淘寶在中國市場的競爭 就像付費電視和免費電視間的競爭，所以，eBay對我很有興趣。」林這樣調侃道。4月1日，他剛剛就任eBay大中國區首席執行官。
這曾經是一個跨國公司水土不服的經典案例，但如今故事演繹成為了失意者捲土重來、絕處逢生的戲劇。當初，eBay以併購「易趣」殺入中國市場，與淘寶劍駑拔張；到折戟C2C領域，幾乎退出國內市場。
在林奕彰的記憶中，2007年，eBay全球上上下下都很緊張，股票一路下滑。那時，大部分賣家可以自己開網站，去Google上買關鍵字，它們似 乎已不再需要eBay。而在中國，eBay則被淘寶的免費模式打敗，成為了中國電子商務最著名的反面案例。接下來則是痛苦的轉型期，eBay中國的重生之 路選擇了由賣各種稀奇古怪玩意的C2C網站變成了經營跨境業務的B2C網站。最後，跨境生意拯救了eBay中國。
失意者的轉型
2003年，eBay全資收購易趣之時，其C2C中國市場佔有率近80%。2005年初，eBay的市場份額已經下滑到24%，而淘寶則上升到了 57%。隨後，2006年，eBay中國宣佈與TOM在線成立合資公司，轉手易趣51%的股權，這個當時全球最大的C2C平台，並未能複製在歐美市場的成 功經驗，不得不放棄中國這個曾經的主場。
eBay在中國犯了跨國企業最常見的錯誤，缺乏本土化策略。比如，中國用戶不得不用英文進行註冊，發生重名的現象，還得讓位其他國家用戶，只能是中國用戶改名；此外，在處理聖何塞總部與中國業務之間決策問題的方式，並沒有給予中國本部更多的自主權。
eBay必須尋找新的方向，這時，中國的外貿賣家成為了一線生機。自2004年開始，短短五個季度，eBay易趣網上跨國貿易的賣家數量猛增7倍， 某些賣家的月成交額可以超過10萬美元，有的甚至達到40萬美元。於是，從2006年底開始，eBay中國開始尋求跨境B2C的新模式。此時，eBay的 高層也從之前的管理模式中汲取教訓，給予中國團隊越來越多的自主權。
從2008年始，eBay中國開始轉型。這其中的另一個大背景是2007年，惠特曼的繼任者約翰·多納霍開始了備受爭議的平台改革，他致力於將 eBay塑造成一家超級購物中心，而不是繼續依賴eBay傳統的舊貨競價拍賣模式。這一改革的典型做法是，降低賣家在eBay上發佈產品的費用門檻，以吸 引那些大賣家，並鼓勵他們以固定價格銷售產品。
雖然一些賣家批評這些政策背離了eBay傳統文化，賣家必須付出比以往更多的溝通成本，交易成功後也要付給eBay更多的費用。但eBay顯然並不 打算改變，原因很簡單：如果賣家不能提供令買家滿意的產品和服務，那將毫無意義。多納霍是一個現實主義者，崇尚買家至上主義，過去兩三年裡他對eBay的 許多修改都旨在提高買家體驗和滿意度，其中包括建立複雜的賣家服務評價體系。
這種向B2C業務的傾斜，正好與中國市場的特點形成默契。中國賣家的優勢之一在於成本低廉，而且可以提供多樣化的產品。比如一個iPhone的手機 套，美國BestBuy商場裡售價30美金，而來自中國的手機套連運費也就在2到3美金左右。很多國外的採購商發現，他們可以與中國賣家合作，在線採購更 便宜、更豐富的商品。
扭轉頹勢
多納霍數次宣稱，將優先發展中國的跨國B2C貿易業務。為此，這家曾被認為本地化嚴重滯後的跨國公司開始大力發展中國賣家，積極的推進措施包括：逐 漸建立本地化的客戶服務熱線，為大賣家提供貼身的客戶經理服務，甚至由eBay的銷售人員直接跑客戶，為中國賣家提供貨源。目前，eBay中國的本地服務 人員已達1000多人，每個VIP賣家都擁有一個客戶經理可以進行直接溝通。而eBay的銷售部門則通過與一些大賣家的合作，培養了中國的eBay銷售助 理群體，類似於電子商務服務託管商，幫助那些缺乏經驗的大商家在eBay上進行銷售。
轉型後的eBay的商業模式是將中國賣家產品放在不同國家的網站上，根據交易金額向賣家收取佣金。其目前收入來自於：上架費、成交費以及
PayPal的交易費。此外，eBay還通過本地化服務框架為中國賣家提供外貿培訓、本地支持等服務，諸如為中國賣家購買俄國網站上的關鍵字。
林奕彰說，轉型中最艱難的是扭轉eBay在人們心中的形象。以前，買家想到eBay就是想到拍賣，比如賣舊桌子和郵票的地方。
eBay首先要扭轉這個形象，它想告訴大眾，自己與亞馬遜最大的區別在於eBay的貨架上可以買到小到馬桶蓋大到直升機的各類玩意，這是eBay最可愛的地方，越來越多的人可以在eBay上賣東西來養家餬口。
30歲的陸平(化名)是最早一批進入eBay的賣家。七八年前陸就在eBay上做外貿生意，方式也簡單——從批發市場進貨，然後登到eBay上出 售。唯一的困難是支付不暢：PayPal賬戶收到的美元沒有渠道匯回中國。陸的變通辦法原始而巧妙：用賺來的美元在eBay上買來單價相對較高的相機鏡 頭，在國內再銷售出去。如今，這家不到10個人的小公司，過去的一年裡，他們完成了數百萬美元的跨境小額交易，且利潤豐厚。
M2Cmart於1995年在廣州成立，是一家銷售電子、家電和家用產品的公司，公司於2009年開始開拓線上業務。2010年7月，M2C在 eBay的美國網站上註冊，在原有官網的基礎上又開拓了一個新的銷售渠道。M2C業務發展總監MophyFan表示，「目前M2C的銷售額有50%來自 eBay，其中大部分買家來自美國。這歸功於eBay提供的銷售助理，這些銷售助理都是具有豐富經驗的賣家，他們會為在eBay上進行銷售的個人或企業提 供服務。事實上，當我們決定由自己來經營eBay店舖後，我們的業務增長速度反而開始變慢。」
讓林奕彰津津樂道的例子還包括，他在澳洲的同事全身上下穿的都是凡客誠品，從eBay上買的。「鞋子一雙15塊錢免運費。」中午吃工作餐的時候，澳洲同事會到處炫耀剛收到的凡客的包裹。
不過，凡客剛進入澳洲的時候並不順利，由於中國人的尺寸跟澳洲人的尺寸完全不同，所以很多貨都被退回來了。eBay中國大客戶部的人開始對凡客進行培訓，諸如國際尺寸的對照表，告訴外國消費者什麼是寶藍色或者雞蛋色等等。
如今，eBay中國開始協助中興、凡客這樣的大賣家尋找國外合作夥伴，直接在國外建立倉儲，而且還為更多中小賣家提供郵政小包的「快線」服務。比 如，eBay中國與美國郵政、EMS合作，為業務集中於美國的中國賣家推出了一套「快遞加郵政」的「中美快線」方案：賣家包裹在國內物流，使用EMS商務 快遞，而到了美國內陸的話，則用當地郵政系統。如此，所需費用比較折中，物流時間卻可以比以前縮減一半以上，90%的包裹可以在10天內到達消費者手 中，eBay中國一半以上的跨境業務因此獲得了物流保證。
變老的恐懼
據eBay發佈的最新財報，2012年第一季度，eBay實現總營收33億美元，同比增長29%，淨利潤5.7億美元，同比增長19.7%。其中，跨境貿易上升至eBay全球業務的18%，這標誌著eBay轉型初戰告捷。
不過，要打造一套服務於跨境B2C賣家的體系並非易事。首先，最重要的瓶頸便是語言。中國賣家的東西要陳列在歐美的eBay頁面上，就必然得與當地 的買家溝通，這不僅有語言障礙還包括商業文化的差異，而一般的賣家很難像大企業一樣配備專門的語言人才，同時，賣家還需要瞭解不同國家消費者的基本消費習 慣，服務要求，有哪些流行的促銷方式，同時能夠與eBay不斷推出的產品和政策相配合。
其次，賣家需要更足夠的本地支持。過去，賣家如果碰到賬戶安全這樣的問題，還得打越洋電話，深更半夜與eBay歐美的客服人員聯繫，諸如此類被忽視的用戶體驗，亟須用本地化的客服來解決。
在這種情況下，建立全球龐大的數據分析系統是eBay轉型的重要任務。這是一個智能互動的分析系統。比如說俄國的買家喜歡什麼，他們的價位是什麼， 這些數據都會被分析提供給中國賣家。除此之外，目前，eBay已是全球最大移動電商。林奕彰透露，今年eBay還計劃再推出多個移動應用程序，預計實現移 動端交易規模80億美金。
目前，eBay中國目前已經建立起了一整套數據挖掘和信息溝通機制，與全球其他eBay團隊及時溝通，將挖掘出的數據和信息及時傳遞給國內的賣家， 比如這次面對歐債危機哪些產品可能遭遇衝擊，哪些產品可能獲得新的商機，都會及時給予賣家提示。而國外緊缺的產品信息，更可以快速推送給有生產潛力的賣 家，並輔以減免費用的方式，刺激他們在eBay平台上的銷售。
轉型中的另一個挑戰是，如何吸引更多的年輕用戶擁抱eBay。「我們正在使自己變得更酷。比如，在主要銷售服裝鞋帽等產品的eBayFashion 裡，你可以先用手機攝像頭拍下自己的照片，然後點擊商店裡的衣服、眼鏡、帽子，讓虛擬的自己來試穿試戴。如果你是為自己的愛車買配飾，則可以拍下汽車的條 碼，然後就能在手機裡看到汽車內部搭配上各類小物件後的效果圖。當然，你還可以把這些效果圖存成圖片與朋友分享。」林奕彰說，「一個網站最害怕的是客戶與 你一起變老。」