這個計劃推出的背景是，過去幾年與達人相關的化妝品牌為樂蜂網帶來了巨大的收益。據樂蜂網CEO王立成提供的數據，公司去年銷售額達到10億，其中3
個捆綁達人的品牌和1個沒有捆綁達人的自有品牌銷售額4億，佔到樂蜂網總營業額的40%，而達人品牌貢獻的利潤則佔了總利潤的絕大部分比例。過去三年，樂
蜂網的銷售額以每年300%的速度增長，而達人品牌的高利潤則使得公司能夠維持微虧損的狀態。
電子商務現在似乎成了一種危險的生意：大規模的融資、大規模的投入以及大規模的虧損。電子商務公司唯一的解決方案似乎就是去美國上市融資，但現在連上市都成了很難的事情。
不過危險的是做生意的方法，而不是生意本身。樂蜂網就找到了另一種做電子商務的方法—達人生意。通過與時尚達人捆綁的自有品牌策略，樂蜂網避免了過高的投入和過低的利潤率，把化妝品電子商務做成了一個還算安全的生意。
達人品牌，意味著以自己的名字命名商品，並靠達人粉絲的力量拉動銷售，它們的目標應該是Gucci、Chanel、Dior、LV等—這是全球最著名
的達人品牌。當然，與樂蜂網更接近的是Payeasy。Payeasy與台灣的時尚達人牛爾合作推出達人品牌，在2008年創造了近十億銷售額。同一年，
樂蜂網在接受紅杉資本近千萬元投資後正式上線。
樂蜂網簽約的第一個達人是網站創始人李靜，她同時是樂蜂網母公司東方風行的董事長。東方風行旗下的多個節目已能覆蓋較大規模的觀眾，熱播的訪談節目也
讓李靜本人擁有一定的號召力。李靜的達人品牌JPLUS（靜佳）先用精油產品試水，這是個不錯的選擇—在過去三年裡，她主持的《美麗俏佳人》所制作的精油
節目在熟齡女觀眾裡取得了很好的反響。
事實上，樂蜂網的達人品牌在定位之初就是為國際大牌做補充。對於洗面乳、面膜、化妝小工具等產品，昂貴大牌顯然不是顧客的第一選擇。比如，樂蜂網做的暖寶寶每年能賣幾百萬個。
正好樂蜂網一名華裔德籍員工的老公是法國調香師，他幫助樂蜂網在法國和英國找到了合適的精油廠商。以1公斤50多萬人民幣的價格將精油運回國內後，噩夢才剛開始上演。
王立成很快發現，他從中國的化妝品代理公司挖到的人，只熟悉化妝品開發18個環節裡的兩個：市場和銷售，而對最重要的化妝品研發及設計理念一無所知。
李靜和王立成原本打的算盤是組建專門的團隊對市場調研、產品原料、瓶器、包裝、產品定位等進行挑選和控制，將不同的環節交給不同的工廠負責。現在人手不
夠，只好讓同一群人負責所有的業務。
對一個初創的化妝品牌來說，這是個很糟糕的開始。先是購買的國產瓶蓋質量太差，精油比水更容易滲透揮發，顧客在收到樂蜂網的精油後，常常會發現內容物
已所剩無幾。而瓶子在防震設計上的缺失也使得顧客最後只能看到一堆碎瓶子末。除此之外，瓶子的包裝效果也不好，標籤時常翹起脫落，油墨效果不甚良好—一切
就像劣質山寨貨的包裝那樣慘不忍睹。樂蜂網開始買德國瓶塞，連續換掉了三個不靠譜的包裝工廠，這讓它們在包裝材料上的投入比原來多出了四五倍，情況才開始
慢慢好轉。好在樂蜂網更多的是零售國際品牌化妝品，彼時JPLUS只佔了產品總數的零星一角，即使失誤連連也不至於傷到根本。
到2009年底，JPLUS精油已賣了幾百萬，在王立成看來，這個數字印證了達人粉絲的購買力，他覺得是時候擴大達人規模了。
樂蜂網先簽約了小P和梅琳，這兩個人已在國內時尚節目中活躍多年，有了一定的粉絲群。一個最初始的團隊針對這兩人的粉絲特點制定了基本的品牌路線：以
少女可愛風為主的Jmixp和以抗衰老保養為主的JLYNN。增加的達人更加重了品牌研發的負擔，王立成決定拋棄OEM的生產方式，他將所有的達人品牌生
產全部轉向ODM—除了產品定位、提供消費者需求和後期的銷售，其他的環節全部委託給一個工廠負責。這讓樂蜂網團隊省事不少，並且可以把精力放在達人的宣
傳工作上。
將多個達人集合在同一家公司旗下，為他們開發不同的產品，這件事以前還沒人做過。JPLUS精油已證實了粉絲消費的潛力，那麼當務之急是讓達人的粉絲
更多一點。在樂蜂網成立之初，東方風行便開始將節目與電子商務整合，難點在於找到合適的切入點。一些簡單的方法很容易被其他電商複製：比如說把
Lafaso.com的廣告貼到所有節目裡，一些主持人會不厭其煩地提到「觀眾可以登錄樂蜂網」，達人嘉賓也越來越多地向觀眾推薦自己的產品。但難點其實
在於怎樣調整節目內容以表現達人的能力，同時還不影響節目質量。
「節目質量和銷售效果很難整合的」，王立成覺得多數時候商人和節目製作方根本無法在同一頻道交流，而太明顯的推銷目的會讓觀眾不爽。按王立成來看，這
個時候是李靜商人和明星的雙重身份讓她對節目製作有了更好的考量，最重要的是，她能拍板決定節目走向。比如說，節目會特地為小P增加少女彩妝的內容，或者
為梅琳增加護膚保養的內容。王立成覺得能不能將節目與電商有效地融合，將成為達人模式成功的關鍵一步。
王立成稱，目前基本上都靠粉絲的拉動，以及同一個品牌裡開發上百款產品，來維持總體銷售額的增長。
在2011年，樂蜂網又簽約了兩個達人，經過兩年多的摸索，王立成逐漸清楚化妝品研發的工作重點。他放棄了ODM的生產方式—這個模式在2010年讓
樂蜂網能夠專注於電商渠道擴展和品牌營銷，在一定程度上促使樂蜂網的銷售額達到3億—但ODM生產的化妝品從包裝設計到內容物選擇都太缺乏個性了，而個性
才是達人品牌吸引顧客的最大砝碼。
樂蜂網恢復了OEM模式，有所不同的是，此時的品牌開發不再是模糊一團，5個專門服務達人品牌的部門成立起來：配方購買和研發、市場、設計、檢測、生
產（負責與工廠溝通及監控），不同的產品開始被交給更多的工廠負責。達人品牌的團隊擴充到了200多人—每個達人都有了一個30人的團隊，他們專門負責產
品研發，其他的事情則交由那5個公共部門負責。
從本質上來說，樂蜂網的達人產品都是互聯網品牌。按照王立成的看法，達人品牌「不可能便宜，但必須比國外品牌便宜」，100元是最適合網絡銷售的價
格，在這個價格區間裡，遇到的競爭要溫和得多，同時最重要的，容易創造更高的性價比，這是網絡品牌成功的關鍵。需要與價格同步調整的是內容物，比如說網購
者的年齡比較小，那麼抗衰老產品配方裡的抗衰老材料會被換掉，替換產品更適合網購者，性價比也更高。
傳統品牌往往比同等質量的自有品牌貴三四倍。樂蜂網的達人產品常以七折甚至團購價的三折出售，這樣的折扣其實還能盈利。而對於網絡購物者來說，能以100元買到200元的產品就能滿足「賺到了」的心理。
對於電商和消費者來說，這是一件雙贏的事情。高達50%甚至更高的利潤率能讓樂蜂網從電商昂貴的物流、人力及營銷費用中喘口氣。達人品牌的開發讓樂蜂網擁有了價格控制權，在一定程度上規避了電商的價格戰，同時成為阻止競爭者進入市場的壁壘之一。
很顯然其他的電商也意識到了這點，就在這兩年，京東有機米、聚美化妝刷、噹噹服裝、樂淘鞋等電商自有品牌陸續冒出。樂蜂網也希望達人品牌佔比越多越
好，最好今年年底就能從400款擴至1000款。比起去年百分之十幾的研發投入，2012年將需要投入更大比例來拓展達人品牌規模。
除了四個達人品牌的近400多款產品外，樂蜂網60%的營業額來自其他150種化妝品的零售。達人品牌與其他零售化妝品之間形成了一定的輻射影響。
「如果樂蜂網只有靜佳沒有迪奧，顧客就不會來了。」更多時候，高端國際品牌提升了達人品牌給人的整體印象，而購買完香奈兒香水的人往往會在樂蜂網再逛一
會，如果這時她恰好看到了靜佳的美白面膜，會產生嘗試欲—900元的香水都買了，再加一片十幾塊的面膜又有何妨。
樂蜂網正進行下一輪融資，為擴展達人做準備，這樣也能更好地分散風險。至少當部分達人離開公司時，還有其他達人品牌能夠支撐得起樂蜂網的化妝品生態系統。而一旦某個達人出現形象危機，對於樂蜂網來說最壞的打算也不過是一場危機公關和解約合同而已。
但是問題又來了。一個節目最多能承載兩三個達人，而東方風行旗下適合宣傳達人的節目不算很多。王立成和李靜打算跟其他的節目合作，甚至是為達人開發出
專門的節目，但這些都很困難。淘女郎、美麗說達人等純粹靠網絡出名，並帶動了一定銷量的網絡草根明星讓王立成看到了新的方式。
在新的計劃裡，發掘活躍在購物分享網站、並有了一定粉絲量的草根達人將成為樂蜂網2012年的重點工作之一。廣告營銷同樣重要，粉絲的力量還不足以撐
起一個年銷售額上億的品牌，王立成說2011年樂蜂網將15%的銷售額投入到了營銷中，其中大部分是網絡廣告，還涉及到地鐵、媒體等硬廣告，同樣做自有品
牌的凡客去年廣告費用佔總銷售額的28%左右。
同時進行的是利用達人的明星人脈，比如李靜為自己的產品創造「4D面膜」的概念，送給明星使用，他們會在微博上對試用品進行宣傳。現在樂蜂網的「造星行動」順序是電視、網絡、線下，而受限於有限的節目，當今年的十多個達人簽約到位後，順序將更改為網絡、電視、線下。
不過，要真正做成達人經濟，樂蜂網要做的事情還很多。這家公司雖然在國內搶先推出了將時尚達人和化妝品電子商務結合的模式，但似乎並未就這一模式建立起太高的競爭門檻。王立成至今還慶幸樂蜂網有東方風行做支撐，這比其它公司節省了很多時間成本。