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阿里前CEO衛哲萬字長文：B2B的春天已到，關註這10大核心問題

衛哲 2016-10-17 16:36

B2B電商的春天已到，但在嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲眼里，這樣的情況卻不一定是好事，這是為什麽？要抓住B2B的機會，重中之重的問題是什麽？在近期盛景B2B獨角獸成長營課堂上，衛哲用近3個小時的時間分享了他的實戰經驗。

以下為衛哲的分享實錄，盛景網聯（ID：sjwl360）授權i黑馬發布：

▌1.從馬雲半夜給我打電話看B2B的真正本質

B2B的意思到底是什麽？我們今天在這里首先要說一下這個問題。 在進入阿里之前，我其實做的2C更多，對2B業務理解並沒有後來深刻。進入阿里之後，馬雲有一次就問我：“B2B英語怎麽說？”，我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎？但是馬雲卻說不對，B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業對企業，而是商人對商人。我為什麽在開頭要說這個，因為這個問題會貫穿我今天講的所有內容。我非常贊成馬雲的這個觀點，因為我們做B2B，無論是產品還是服務，首先要想到去滿足企業的需求，而企業的需求，無論產品或者服務，落到根上，肯定還是商人的需求。

在阿里的幾年，阿里股價從之前四十多港幣跌到幾塊港幣，馬雲都沒有給我打電話，但有一次，為了一件事，馬雲卻半夜給我打了電話。

當時，阿里的網站上有個叫做商人社區的欄目，這個欄目主要定位是用於商人的觀點和資訊的交流和碰撞，我一開始也沒覺得有什麽價值。但因為這個欄目放在阿里網站的首頁，而且位置非常醒目，我們的一些年輕同事就說，哎呀這個位置幹嘛放這個呢，要是賣廣告豈不是更好，一天200-300萬人民幣，幾乎無成本，每年可以無成本賺得上億利潤啊，於是我就聽了這些同事的意見，把這個地方給了廣告，把商人社區轉而放到首頁一個不顯著的位置。

沒想到馬雲因為這件事在夜里給我打電話，在電話里他很大聲的說：“衛哲你把這個位置變成賣廣告的區域了，你不想活了！公司不想活了！上市壓力把你逼瘋了！”我一開始對此還不太理解，商人社區有這麽重要嗎，沒有必要放這麽顯著的位置吧。但馬雲卻說，B2B本身交易行為是低頻率的，商人不可能天天都能做成生意，但是天天來這里逛逛，互相交流一下是可能的，所以商人社區放在這麽醒目的位置是很有必要的。

這個事情告訴我們，我們做B2B，包括當時的我在內，都會犯一個錯誤，就是容易一開始先去想企業有什麽需求，但這是個誤區，因為企業是死的，只有企業里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B，真正來操作這個平臺、使用服務的，一定是人。這是我今天想強調的第一個觀點。

嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲

▌2.為什麽說B2B的春天已經到來

我們說B2B的春天已經到來，有如下幾個主要原因。

首先最重要的因素是商人的年齡發生了變化。

我在阿里的五年，一直堅持見客戶（做2B業務一定要堅持見客戶）。在05、06年時，我們面對的商人大多是以70後為主，他們當時大概在35-36歲，或者是大公司的部門總監，或者是小公司副總，還有一些更小公司的老板。除此之外，我們的客戶中還有一部分60後以及少量50後。這批人的特點是對互聯網、電子商務、軟件的使用沒有概念，教育成本、轉換成本非常高。

今天的商人群體已經變成以80-85後為主，尤其是85後，他們是中國互聯網最重要的一代推手。這一代人在中學時代就開始接觸互聯網，成為了真正的中國互聯網一代。

2005年和馬雲聊天，我說，咱阿里2萬人，一年利潤卻不如騰訊一個季度，這讓人有點郁悶。我們也不笨，也很努力工作，可為什麽他們像賣白粉的，我們就像賣面粉的呢？馬雲說，你不要著急，85後這時候還在玩遊戲，再過幾年他們就有消費能力，就需要我們的服務了。馬雲的這個論斷後來也被證實了，到2012年四季度，阿里利潤始終高於騰訊。

2012年85後27-28歲，如今他們都三十而立了，並且逐漸成為企業中的權力掌握者，逐漸可以決定企業的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素，因為這批人更容易接受2B企業服務。

馬雲也說，雖然阿里以2B起家，但2B真正的爆發，肯定要靠85後，只有企業85後掌權，B2B才會迎來成熟時機。

說B2B的春天已經到來的第二個原因是經濟形勢的變化。當中國經濟的冬天到來時，恰恰是B2B春天到來的時刻。

B2B往往不是做大蛋糕的過程，而是切蛋糕的過程。和2C不一樣，2C很多情況是做大蛋糕。例如，“11.11”剁手黨的出現，實際上就是因為刺激了消費而可能潛在做大市場規模。但企業活動同個人活動不同，它比個人行為更加更有計劃性。一個企業不會因為上了任何一個公司的采購平臺就會多買東西，相反，甚至由於效率的提升，它一次購買的東西可能是減少的。

所以，B2B是切蛋糕的過程，誰先用B2B這把刀，誰就可能在一個具體市場中獲得更大市場份額，或者使得自己的內部效率提升。

客觀經濟形勢的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經濟形勢好時，當人人都可以通過做大蛋糕賺錢時，沒人會去理會切蛋糕。但中國經濟出現增速下行的時候，反而B2B迎來了機會。

綜上兩個因素，我們認為B2B的春天已經來了，當然這個春天已經來了有兩三年了，所以現在雖然尚未到一個收獲期，但B2B的爆發期已經開始。

▌3.B2B的十大核心問題

問題一：多人決策性質&多賬戶設置

第一個問題是B2B的最重要問題。

2B與2C最大的不同點在於，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。

正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。

交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“夥計賬戶”；也要有老板賬戶。為什麽要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。

我們知道，阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會關心續費問題，但我們發現當時續費率在不斷下降。為什麽呢？原來，當業務員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶，沒有發揮阿里賬戶的價值，但業務員不會把這種問題歸咎於自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等於業務員炒掉了阿里巴巴。

為了應對這個問題，我們就開發子母賬戶，具體用子母賬戶做什麽？很簡單，我們就用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法，但老板後來的確發現它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。於是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走；再後來，母賬號有了產品報價審批功能。

子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。

設置什麽賬戶，沒有標準答案，要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此，服務型也是如此。

問題二：B2B地推的三把槍、四個率

B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。

2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。用戶畫像怎麽能知道一個企業的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢？所以地推是必須的。

地推有兩個重要任務。

第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人，因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。

第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。

地推不可缺少，也不是只是中國特色，salesforce也要做地推。

因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對於B2B企業非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵。

但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。

這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是準確、但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標，並且觀察它的變化。

那怎麽解決從手動到半自動和全自動的問題？最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則，如果只要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了，那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。

地推怎麽考核？很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、複購率、滲透率。

到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。

第二個階段抓轉換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉換。

第三，抓複購率，看是否重複使用。

第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什麽那90萬不在你這里？一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。

產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。

以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升？那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什麽不轉換，轉換率有了為什麽沒有複購？複購率有了為什麽滲透率不高？反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。

問題三：B2B交易條件獨特，價格難透明

B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的，B2B價格本身就不該透明。

首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。

另外，價格、采購成本都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。很多B2B企業會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。

雖然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法，“白手套體系”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。要從骨子里放棄對於2B交易價格透明的追求。

問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義

本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎？撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麽。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合，統計口徑而已。

真撮合，走錢走票，能夠帶來真實客戶（銀行賬戶和發票擡頭），獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。

問題五：B2B重要的交易形態：拍賣、團購、中遠期，核心是“聚”

獲得真實撮合交易的數據的目的在於將其應用於交易。舉個例子，我們發現某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續三個月購買。賣糖的一個月賣了10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。得到了這些數據我們能做什麽呢？我們可以搞團購，讓多家采購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣，例如讓不同提貨時間的企業合在一起和糖廠談判，以獲得更為優惠的價格。

拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態並不是互聯網的發明，但因為互聯網而變得更具有價值，因為互聯網能夠打破空間和時間限制，從而擴大了這些形態的應用可能性。

問題六：B2B體驗在於：多、快、好、省

2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。

但要把四個字同時做到，無論對於2C還是2B都不可能，都要取舍。

我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點是位置太遠，去那里不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。

互聯網電商，淘寶的特點是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。

2B也是如此。但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標準答案。但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取舍。

例如對於糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要，因為采購非常有計劃性。所以，只要關註好和省就可以。

某些企業對化學試劑的需求，不太關註省和快，但必須要求種類多，也要求質量好，否則質量不好，發生爆炸怎麽辦？

同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣，因為他們背後的商人需求不同。SaaS服務對象有大企業和小企業兩類，它們的需求不盡相同。不要和中小企業談快的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對於中小企業而言，就是商機轉換工具。

中小企業不會在乎“協同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的，是幹出來的。只有大企業才會關註省錢，才能省出利潤。

歸根結底，中小企業最喜歡按效果付錢，關註用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。

問題七：B2B的平臺和自營

阿里巴巴一成功，都覺得做平臺才能做大。做了平臺，又覺得要維持三公原則，做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。

但與決定做平臺還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統一交易條件來實現低價。

服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合？還是平臺加盟商更適合？這些都要看怎麽樣讓客戶利益最大化。

所以不要糾結自營還是平臺，客戶利益第一。

問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢

傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然後以最終的價格來體現。例如從煙臺運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在里面。

互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個流都要算清楚，算清之後，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

以煙臺蘋果作為案例。傳統上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。所以，傳統上的交易，我要為沒賣掉的商品付錢，而且賣的越慢成本越高。

互聯網可以對此進行這樣的顛覆：在煙臺包下一個冷庫，然後對商品企業說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。交易費怎麽收？蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我只收你相當於30天倉儲費的錢。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當於商品價值50%的資金。此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨的質量數量等非常了解，所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。老板們對此當然很高興。這麽一弄，整個煙臺的蘋果，都願意放在我的冷庫里面來。來的數量多了，我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。

在這個例子中，我們賺到了什麽錢？我放棄了物流（倉儲費用不要了），賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。

再舉個例子，廣西案樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，後來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業的上遊特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。我們進來之後告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為什麽我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定，我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷，因為傳統的貿易公司基本上都是在靠資金流，提供高利貸等方式賺錢。

服務類B2B也是如此，傳統軟件企業在銷售軟件的時候，其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。

問題九：B2B供應鏈金融核心是基於“鏈”和“貸”，“判得準”“看得住”“賣得掉”

要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現實中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。

一定要做金融，怎麽做？只有兩種做法。

一種是“供應鏈金融”。什麽是鏈，兩個環扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節，要有兩個交易場景。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的一個環，而不是一條鏈。

舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎麽辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上遊這兩個環。這就是供應鏈金融的一個例子。 供應鏈金融非常難做。

第二種是做“貨金融”。剛才我們講的蘋果、案板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關鍵在於三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯。“判得準”是什麽？知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值；“看得住”，就是保證貨權得在你的手里面。要麽守衛大棒子守著，要麽海上漂著；“賣得掉”就是要確保最後貨不會砸在手里，我們能夠迅速賣得掉。

歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。要麽做鏈條，要麽做貨物。

問題十：B2B必須分類分級管理——“分類分級、特權特價、出力出錢、可進可退”

第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內容有點多，那麽就主要記住第一條和這一條。

2C是有分級的，淘寶的買家賣家都有分級，皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……等等。2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比，B的分類分級大不一樣。因為企業比個人要複雜很多。

分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。

分類分級出於特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優先權，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解，就是價格更優惠。不過傳統企業對特權理解不夠，過於喜歡談錢。

會員等級里，談特權不費錢，對於絕大多數企業而言，特權就是商機分配。阿里巴巴的排名，就是商機分配、就是特權。高級會員，對應更多的特權，對應更好的價格。

企業如何獲得更高的等級？要出力出錢。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應特價”。阿里巴巴的創新在於，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平臺出力。企業為平臺出力，也能獲得特權特價。怎麽讓企業給你出力？把自己想幹的事兒，讓客戶幫你幹。阿里巴巴B2B最先分類分級，同時做到特權特價，但當時沒有考慮出力問題。 淘寶三年免費，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標，這個指標關註產品發布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。在淘寶的最初，出力比出錢更重要。

出錢和出力都很重要，這就像打遊戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人，不能說平臺都是土豪。

最後是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態的，芝麻信用是可升可降的。

阿聯酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。我就放那兒了，9個月沒用，後來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。這就是可進可退，再強有力的背景，不做貢獻就不捧著你。

總結一下：2C都要分類分級，2B更是如此。交易類服務類都要這樣。這不是內部管理問題，是必須要讓客戶知道的，而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實在出不了力，出錢也行。機制上要可進可退。

▌十個問題講完，最後再總結一下：

這是個問題，對於交易型B2B是完全適用的，1、2、6、7、10適用於服務型B2B。

和2C不同，2B的特點是多賬戶，多決策；2B業務一定要做好分類分級。

B2B的春天來了，且快進入夏天，但這不是好事情。行業變熱，意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發優勢，要快點把壁壘建構起來。哪些可以構建先發優勢？多賬戶體系，客戶分類分級，有了這些，你的客戶才會對你產生粘性，很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性，增強客戶粘性，這十個方面，1,10最重要。

▌答疑環節

Q：針對特別大的政府客戶，怎麽做分類分級會員體系？

衛哲：政府和大企業，就是阿聯酋航空對衛哲，我可能很大，如果在平臺上不做貢獻，那對我就沒意義，該降級就要降級。北京比保定大，我可以先封給你個高級的，但如果還是對我沒貢獻，對不起也要降級。大小客戶，崗位叫法可能不一樣，但是功能是一樣的。既可能是子母、可能也是平行。

SaaS類做大企業，要做傘狀結構。我把你的上下遊、供應商都納入進來，做成傘狀結構。做大企業的目的是要把服務滲透到它上下遊數量眾多的中小企業。我們可以從大企業突破，但如果只做大企業，就很難有可持續的長期成長。

Q：阿里巴巴零售和批發5:1，未來您覺得B2B的價值和2C能否一樣相當？未來是綜合型還是垂直型？

另外是關於開放和自營的問題，如果是做開放平臺，盈利模式哪種更好？

衛哲：阿里巴巴市值3000億美金，B2B業務的市值在150億美金左右，占比20:1差不多，重要性沒有達到5：1。

不過，2C最多做消費品，但2B可以做消費品、工業品、原材料，可做的總量比2C大，但是與2C相比，交易價格低。

但是要認識到，2B不可能去中間化，因為2C的交易可能只有一次，但是2B轉手交易不可能只賣一次。所以我堅定相信2B業務是可以翻身的。

2B要更加垂直化。這是由現實情況決定的，2C可以什麽都買賣，但2B可能最多跨兩三個行業，但不可能什麽都買。對於2C而言，綜合平臺的價值在於你什麽都能買，一魚可以N吃，多是很重要的，但是對2B來說，多不見得重要。

關於平臺和自營要註意的是，我們說的是互聯網條件下的新自營，什麽是新自營，就是可以上規模，不用囤貨，不用囤貨就意味著不很完整的受資金的限制。新自營不囤貨，它囤的是信息、用戶，它可以是1秒鐘自營，周轉速度和傳統完全不一樣。

2B交易要忘掉傭金這回事。因為這是不可能的。要考慮在特定的場景中獲得收入，在信息流物流資本流這三個流中抓住一兩條就可以做一個很大的了。2C用的是廣告+傭金模式，這也是天貓淘寶的主要收入模式。但2B受眾很窄，廣告價值極低。2B的廣告費是容易拿、但不多，如果你的2B業務未來是靠廣告費賺錢的，那投資人是不會看好的。

靠撮合類產生交易傭金，我不看好、也不相信，這不符合商業本質。馬雲說，不過是商人在我的茶館喝了杯茶、談成了筆生意，我們收了個茶錢，這能收多少？收多了就是黑社會，而且別人也就換個地方喝茶去了。

會員費和世紀佳緣是一樣的，非常累，男的多了加女的，女的多了加男的。但會員費這總比交易傭金、廣告費靠譜。

最後我做個廣告。我們和其他投資機構不一樣，我們願意給優秀企業提供免費咨詢，希望大家在不差錢的時候找我們，但免費的溢價就是要先給我們投資機會。謝謝大家。

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古巴雪茄、朗姆酒解禁 美國商人迎“春天”

古巴的雪茄和煙酒產品將更多地出現在美國市場上了。

據美媒報道，美國財政部、商業部14日宣布將進一步放松對古巴的商貿限制。比如，此前美國政府曾規定，本國公民歸國時攜帶的古巴煙酒產品價值不得超過100美元；而從當地時間17日開始，這一特別限制被取消，對古巴煙酒產品的攜帶限制。

美國財政部長雅各布·盧（Jacob Lew）在聲明中表示：“這些舉措將推動古美關系建設性轉變的同時催生更多經濟機遇。”

鑒於奧巴馬政府任期將盡，這很可能是本屆政府在古美關系問題上進行的最後一輪政策調整，後續兩國關系會如何發展將取決於下任總統及國會。基於這一情況，奧巴馬14日也發表了總統政策指令，希望美國對古巴的開放政策“不可逆轉”。

古巴經濟迎福音

分析者指出，不斷放寬的商貿限制無疑會為古巴經濟帶來新的動力。

在此前提下，古巴優質的朗姆酒銷量提升幾乎是必然的。100美元額度限制解除後，美國遊客終於可以購買一些產自古巴且價格不菲的朗姆酒。不過目前美國遊客帶回國內的古巴雪茄及朗姆酒依然只能供個人私用，商業性質的購買、進口依然還有待解禁。

新政還包括了其他多個方面，比如，允許部分美國企業通過網絡向古巴銷售商品，允許美國公司基於人道主義目的幫助古巴改善基礎設施建設等。同時，隨著兩國間定期航線的開通，美國允許本國公司在古巴為商業航班提供與民航安全有關的服務。

此外，美國還允許古巴制藥公司向美國食品藥品管理局申請許可證，以開展在美業務，包括進口藥品、實驗檢測等。

古巴生物技術與制藥行業頗享國際聲譽，而這一許可則使得美國企業得以接觸、開發這一資源。如果古巴相關制藥產品通過了美國相關部門檢測，那麽無論是對古巴醫學、經濟領域還是對美國相關企業以及民眾來說，都將是重要進展。

此外，美國企業及技術專家也被允許在古巴開展項目，相關的設計和工程等也可以售賣給古巴。在過去，美國企業只能向古巴銷售設備。

這一系列不斷更新的開放政策顯然會成為古巴經濟新福音，也為兩國關系發展增添新的助力。

從斷交到蜜月

1959年古巴革命勝利後，美國政府一直對古巴采取敵視政策。1961年美國和古巴斷絕外交關系。1962年，時任美國總統約翰·肯尼迪簽署法令，對古巴實施經濟、金融封鎖和貿易禁運。

兩國關系在21世紀逐漸迎來緩和的機會。2014年12月，美國和古巴宣布重啟雙邊關系正常化進程。2015年1月15日，美國財政部和商務部公布對古新政，放松對古巴貿易和旅行限制，兩國關系進一步緩和。根據新政，美國擴大可以前往古巴旅行的群體範圍，提高向古巴公民匯款限額，放寬建築、電信、農產品等部分產業的貿易限制，並允許美國銀行批準在古巴的信用卡交易及在當地設立賬戶。美國財政部還取消了對古巴定期航班的限制。2015年5月29日，奧巴馬政府將古巴從“支持恐怖主義”國家名單上去除。2015年7月，兩國正式恢複外交關系。

美國對古巴商貿政策的逐步放松正在促進古巴經濟多元化發展。比如在旅遊業，此前古巴每年接待300萬海外遊客，其中美國遊客僅有6萬。美國放寬赴古旅行限制，無疑蘊藏了巨大的商機；本次對雪茄、朗姆酒等放松限制更提升了古巴在旅遊方面的收入潛力。

同時，此前政策變動多傾向於放松對美國企業赴古巴進行商業活動的限制，而本輪在醫藥等方面的措施則能夠促進古巴行業發展及市場開拓，無疑將為古巴經濟發展帶來更多益處，同時也在古美關系正常化的道路上邁出更加堅實的一步。

暴風魔鏡CEO回應裁員及VR市場變奏質疑：春天就要來了

暴風魔鏡官方微信公眾號今日發布了該公司CEO黃曉傑題為《致所有關心暴風魔鏡的朋友》的文章。

此前有媒體報道城，暴風魔鏡最近啟動了一輪裁員，可能會涉及公司一半左右的人員。

對於上述傳言，黃曉傑解釋稱，這次的資本寒冬很冷，對於一度超過500人的隊伍而言，有很大的經營壓力，所以暴風魔鏡前段時間做了拆分和裁員。首先把那些取得了一定成績的業務孵化出去，成為生態子公司，借助外部資本更好的發展。另外，通過裁員優勝劣汰，提升內部運營效率，並聚焦業務。現在魔鏡團隊有300人，依然是國內團隊規模最大的VR公司。

他還表示，希望對VR多一些寬容，既不要因為短期利好就過度追捧，也不要因為風吹草動就過度貶低。“我覺得每個中國的VR從業者都值得尊敬，因為大家都很勇敢，在努力的做各種嘗試，這些創新都會推動行業的發展，我們馬上就會迎來VR的春天。”

以下為暴風魔鏡CEO黃曉傑文章全文：

感謝大家對暴風魔鏡最近人員調整的關註，無論是提出的建議，還是批評或者擔憂，我相信大家都是善意的，因為大家關心的是VR這個行業怎麽了，作為國內VR行業代表廠商的暴風魔鏡怎麽了。

過去一年，VR從默默無聞到炙手可熱，再到今天行業降溫，很多人開始擔憂：“VR是否有前途？VR的時機是否太早了？”這讓我想起兩年前第一次使用Oculus的感受，雖然還很暈，但是立刻讓我想到了《黑客帝國》——今天的VR不就是Matrix的原型嗎？如果有一家公司能夠創造一個讓人無法區分現實和虛擬的世界，能夠讓人在這個世界里娛樂、交友、賺錢、消費，乃至體驗到各種不同的人生，那麽這家公司一定是世界上最有價值的公司。當然今天的技術離《黑客帝國》的體驗還有很大差距，而且歷史的發展從來都不是線性的，但是我相信，最終VR將會是人類終極的生存狀態。

我堅定地相信VR的未來。

剛剛過去的10月份非常有意思，出現了三場關於VR的重要發布會，分別來自Google、Facebook和微軟。

10月4日，Google在其年度新品發布會上推出了Daydream View頭盔、體感手柄和Daydream ready的Pixel手機。這對移動VR體驗來說是一個質的升級，因為它不僅基本解決了眩暈和清晰度問題，還增強了交互。很快普通用戶只需要花200塊人民幣，買一個Cardboard頭盔加上一個手柄，配合一臺Daydream手機就可以有良好的VR體驗。在未來一年，相信主流的Android手機廠商的旗艦機都會推出Daydream手機。這樣2017年，全球至少1000萬-2000萬臺Daydream手機，預計2018年，全球至少新增3000萬-5000萬臺Daydream手機，2019年至少新增1億臺：這樣未來三年就會有接近2億臺Daydream手機的保有量。這將會是一片新的藍海，整個互聯網新的增長點；對於VR而言，也是如此。

10月7日，Facebook舉辦了Oculus開發者大會，展示了虛擬社交的未來，同時宣布將會推出移動一體機。Oculus的CTO卡馬克預測： “我認為未來屬於移動，我們應該多考慮考慮10億用戶，如此龐大的用戶不是建立在PC平臺之上的。PC上的VR軟件將扮演‘創新組’和‘實驗室’的角色，成為創意的源頭，而成功的例子將被推廣至低端平臺。”這個判斷和暴風魔鏡成立第一天開始所堅持的移動路線是完全一致的！我們認為未來90%的VR市場是屬於移動的，10%是屬於PC或者主機平臺的。

10月26日，微軟舉辦了新品發布會，推出了299美元的VR頭盔，同時配套了Paint 3D和Creators Update這樣的軟件，將3D制作變得簡單，讓人人都會操作，就像大家現在都會簡單使用Office辦公軟件一樣，讓每個人都成為內容的建造者。

Facebook這樣的互聯網巨頭公司、Google和微軟這樣的操作系統公司介入，無疑將會推動整個VR生態鏈迅猛發展。因此我認為現在是VR爆發的前夜，2017年VR的發展一定會超出大家的預期。

在過去兩年里，因為整個中國VR行業一窮二白，所以暴風魔鏡作為拓荒者不得不做了大量基礎性工作。除了硬件，我們還做了應用商店、視頻播放、社交和遊戲，還有行業垂直應用的嘗試，如房產、汽車、旅遊、UGC等方向。到今天，我們的硬件銷量已經突破200萬臺，在京東上市場占有率超過80%，用戶每天的使用時長超過30分鐘，月活躍用戶突破150萬。這說明用戶在積極的擁抱VR，而隨著Daydream帶來的體驗升級，用戶的使用時長和活躍度會進一步的增加。

這次的資本寒冬很冷，對於我們一度超過500人的隊伍而言，有很大的經營壓力，所以我們前段時間做了拆分和裁員。首先把那些取得了一定成績的業務孵化出去，成為生態子公司，借助外部資本更好的發展。另外，通過裁員優勝劣汰，提升內部運營效率，並聚焦業務。現在魔鏡團隊有300人，這依然是國內團隊規模最大的VR公司，我們將會聚焦在最核心的軟硬件平臺上，把頭盔、核心技術和入口平臺做的更好。

我們應該慶幸，在這次VR互聯網革命中，中國和美國幾乎在同一個起跑線上；當然，美國人在技術上相對領先，但我相信中國公司會快速趕上，同時利用巨大的市場做模式創新。

請大家對VR多一些寬容，既不要因為這個行業短期的利好就過度追捧它，也不要因為一些風吹草動就過度貶低它。

我覺得每個中國的VR從業者都值得尊敬，因為大家都很勇敢，在努力的做各種嘗試，這些創新都會推動行業的發展，我們馬上就會迎來VR的春天。

2017年註定將是VR指數級爆發的一年；而有了Daydream的助力，我相信移動VR的體驗會更好。暴風魔鏡明年的銷量要突破1000萬臺。在未來5年，我們希望服務10億的用戶！

暴風魔鏡CEO 黃曉傑

2016.11.6

陳維廣：企業服務的春天終於來了

藍馳創投BlueRun 2016-11-29 12:09

本文由藍馳創投BlueRun（ID：lanchichuangtou）授權i黑馬網發布。

藍馳創投於上周五（11月25日）成功舉辦“企業服務的春天終於來了”主題論壇。藍馳創投合夥人陳維廣、朱天宇以及投資總監葉丹也從投資者角度分享了看好企業服務市場的觀點，青雲CEO黃允松及多位SaaS技術類、行業類從業者在大會上分享了對企業服務領域創業的觀點與感受。

以下為陳維廣先生現場主題演講實錄（含PPT）整理：

陳維廣（藍馳創投合夥人） 

陳維廣先生常駐藍馳創投北京辦公室。關註企業服務、數字醫療等領域。 

投資案例：趕集網、PPTV、青雲、EasyStack、春雨醫生、杏樹林、瓜子二手車、小紅唇等。

非常感謝大家在那麽寒冷的天氣來出席今天的論壇。我們為什麽選擇企業服務作為主題呢？第一，藍馳作為早期基金，我們在企業服務這個行業其實已經耕耘了至少4到5年，我們從2011年就開始看這個領域。第二，很多市場上媒體所代表的有關企業服務的市場信息或視角不一定完全正確，我想借著這個機會跟大家分享我們的視角，同時我們也認為企業服務市場的春天終於到來了。雖然我們在美國上市的企業服務創業公司Coupa只是其中的一個起點，我們覺得國內的企業服務項目也會隨著這一波新浪潮而湧起，接下來我們將會分享更多這方面的見解。

從2014年到2015年，為什麽企業服務好像顯得非常“熱”？我覺得表面的原因是投資人和創業者都覺得有幾個大的趨勢在逐漸形成。第一，大家覺得國內的人工成本已經到了一個拐點，企業不可能再靠人去推動業務，一定要通過結合更好的IT技術來提升效率。第二，不少投資人都覺得國內有2000多萬家企業，美國也有2000多萬家企業，如果美國企業服務是資本市場的半壁江山，那國內的機會也會很大，這個市場應該有非常大的潛力。第三，隨著這一兩年國內的經濟速度放緩，也讓大家更深一層地想一想——企業是不是應該通過和一些創新型的技術結合來提高盈利效率？因為最終企業是要提升競爭力的。

這些原因造成2014年、2015年有一波的企業服務項目都拿到融資。表面上看起來非常熱，然而核心的問題是——為什麽這些項目好像都做的不是太好，或者說發展速度沒有2C的企業做得更出彩呢？其實我要了解企業服務在國內沒有發展得太順利或者沒有足夠快的原因，首先要分解互聯網行業這二十年的發展過程，如果我們了解互聯網行業發展的歷程，再回來分析企業服務的進程就會非常清楚了。

如果看互聯網行業的發展，它是經過幾個環節的。（圖表上）橫軸是時間，豎軸是行業價值。第一波的創新不是在互聯網應用而是在路由器，可以看一下華為和思科這樣的企業，在九十年代他們發展得非常快速，原因是大家當時都要把IP骨幹網建起來，把最後一公里的網絡拉到企業和家里，而這些都是需要路由器的。我們當時也看了好多做路由器、通訊芯片的企業，也看到中國電信和運營商ISP的湧起。一旦基礎設施完備之後下一個創新在哪兒呢？在瀏覽器。大家還記得Netscape（網景）嗎？當年為什麽把上市價格做爆？因為大家意識到有了骨幹網，現在需要一個新的交互入口，作為一個瀏覽器它是能連接用戶到新的應用、新的網站。所以那個時候瀏覽器的創新公司出現了，瀏覽器覆蓋面完成以後才有所謂的互聯網應用。應用的第一波就是我們所謂的泛互聯網應用比如門戶網，門戶之後才出現所謂的行業應用，電商其實是屬於行業應用的一種既是零售。所以你看互聯網能發展到今天是由多個環節形成的，那企業服務是不是有一個類似的發展過程呢？

如果回來看企業服務的話，這張圖不管在國內或者在美國都是很類似的。企業服務它要成功的話第一個環節一定是要先把企業OA這個領域做紮實。所以我們早期就看到不管是用友或者是SAP，做ERP的企業在國內做得非常好。可是如果它要過渡到下一波我們所謂的SaaS的領域，它是有一個重要環節需要也躍過的，那個環節就是雲計算，企業服務是需要有一個覆蓋面足夠廣的雲計算基礎才能支撐所謂的SaaS的高度增長。

因此，前面不少投資人都投了SaaS的應用，可是都面臨一些挑戰，主要有幾個深層次的問題：

第一，大部份企業尤其大企業還沒有過渡到雲計算的生產環境，他們還是停留在傳統的IT架構。這里需要有一個市場教育過程。

第二，很多用雲計算的企業還是中小客戶。中小客戶相對來說在用一個新技術的風險比大企業低，所以不少的小企業都過渡到雲計算的環境里，可是小企業的付費意願和付費能力是很有限的。因此如果你是家SaaS軟件公司的話，你開始會切入小企業客戶，因為獲客的速度比較快難度比較低，但是單個獲客成本和收入不成對比，要真正把收入做大現金流做正其實是有難度的，需要更長的時間。

我們覺得如果創業公司要往SaaS服務或者是行業SaaS服務的方向發展、很關鍵一點就是整個市場尤其是大客戶一定是要過渡到雲計算環境，如果這個過渡期拖長的話其實SaaS盈利時間點就會拖長，這是我們基金對整個行業的判斷。

好多做SaaS創業公司之前面臨的挑戰就是中小企業客戶付費意願不強，所以企業服務春天的一個先決的條件就是大企業是不是已開始遷移到雲計算環境了。從我們對這個市場的了解，這個遷移已經在發生了，而且是比較明顯了。稍後我們有在雲計算耕耘的嘉賓，我們投資的青雲CEO黃允松會跟大家分享雲計算在市場當中的新變化。在2011年、2012年我們投資的雲計算基礎服務的企業，不管是青雲還是EasyStack，他們告訴企業客戶什麽是雲計算都還挺費勁的，但是就在去年底到今年，這方面的教育工作變簡單了，連保守的金融大客戶和政企也都能接受這些新技術新的IT環境了。

我覺得這是一個非常重要的節點，也是讓我們覺得企業服務的春天已經到來的原因。

另一點我想強調的是企業的數據結構在這幾年也發生了很大的變化。第一，之前它管理的數據很多是內部數據，數據相對來說是結構化的。可是隨著企業開始有更多的外部數據，不管是通過它的無線終端App，微信，微博等或者它的線下網點，它有很多種類的外部數據，而且這個數據一大部分是非結構化的，數據量也很大。企業是不可能通過傳統的物理機和存儲架構去處理這些數據的，它一定需要通過雲計算來高效處理的。雲計算還只是基礎的計算設施，這些企業還需要嘗試利用其他的技術，不管是機器學習還是人工智能去處理所謂非結構化數據。結構化的數據我們知道可以通過簡單的BI（Business Intelligence)去做統計的，非結構化的數據是需要去找到Pattern進行學習的。所以這個變意味著我們有更多的創新機會也提供給創新公司更大的空間。接下來我的同事葉丹會跟大家分享我們對這方面的見解。

還有一點跟大家分享的是，隨著企業服務的春天到來，我們會看到更多的傳統企業把它的應用遷移到雲計算，既是所謂的行業SaaS。行業SaaS覆蓋的行業主要是金融、醫療和農業。當然它的發展可能不一定像泛企業應用那麽廣闊，但是隨著時間的推進它一定會變成非常重要的垂直領域，就像剛才我說的互聯網發展一樣的。我們接下來會有一個Panel，邀請了一些在做行業SaaS耕耘的企業來分享他們的視角。

從業這行業多年我個人認為不管是創業的還是做投資的，除了有理想、有願景有投入之外，最關鍵的還是要有退出。我們說企業服務的春天來了，應該努力把機會好好地把握，可是最關鍵的就是要把退出機制想好，是通過上市？還是並購？每做一件事情在開始之前一定先把目標和最終的目的想清楚。

最後今天論壇我們想達到的目的有幾點：第一，我們想讓大家了解這個行業發生了什麽事，為什麽春天已到來；第二，這個行業的未來，我的同事葉丹會和大家分享我們對未來的判斷；第三，通過第一個和第二個Panel討論來探討雲計算滲透到各行各業到什麽程度，有那些行業SaaS機會會出現；最後，我們會再介紹行業的退出策略。這幾點基本覆蓋我們今天想和大家分享的主題。

謝謝！

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VR關鍵技術有望突破 產業迎來春天

VR未必能完全顛覆現在，但屬於VR的時代或許正在到來。

拉斯維加斯消費電子展(CES2017)上，VR成為展會主角之一，英特爾、高通均將VR技術解決方案作為此次參展一大重點，同時還有上百家VR設備公司和內容供應商參加了展會。

包括技術和內容質量提升在內，基於具體應用場景的體驗提升，為VR在2017年的發展潛力賦予了更多的想象力。

“半個世紀以來，我們把世界分成了數字世界和物理世界。(通過虛擬現實技術)兩個世界之間的邊界正在快速消失，並以令人激動的新方式融合在一起。”英特爾CEO科再奇在第一財經記者參加的會議中表示。

轉折點上的VR產業？

談到對2017年的預測，聯想CEO楊元慶在參展期間表示，VR是他最看好的新的交互方式之一，同時聯想也圍繞VR進行了大量投資和收購。對於VR，還有一些中國公司也看好，例如中興通訊最新的戰略計劃中，就將VR列為重要內容。

科再奇也看好VR，稱透過虛擬現實頭盔，看到了旅行、工作和娛樂充滿機會的新世界：“我相信，虛擬現實遠不只是玩遊戲那麽簡單。我相信，通過虛擬方式把用戶帶到現場，它將極大豐富人們欣賞體育和娛樂的方式。通過結合先進的無人機、攝像頭和計算機技術，我相信虛擬現實有希望在搜救或自然災難救援中拯救生命，也有潛力通過讓員工在安全距離之外進行危險檢查操作，從而讓數以百萬計的人工作更安全。”

盡管大佬們看好VR，但VR產業發展需要突破的瓶頸也非常之多。事實上，因為計算、網絡、交互等技術的瓶頸存在，也因為內容和應用場景缺乏，還因為價格因素，大量普通VR設備用戶體驗一直難以提升。VR產業也遲遲未能爆發。

“VR到現在還不能算是一個成熟的市場。”英特爾體育事業部總經理James Carwan在接受第一財經記者采訪時坦承。

不過，James Carwan也表示，無論在硬件方面，還是在虛擬現實內容方面，產業界都已經開始發力，“對於VR，我們正處於一個轉折點上。”

2016年NBA全明星賽上，英特爾給了多倫多一個全新的視頻回放技術——freeD

技術和場景的突破

能夠能激活VR產業的辦法，簡單來說或許就是推出“殺手級應用”，讓VR更加有用、價格更加親民。

直播或許是VR產業的一個潛在的“殺手級應用”。當前，隨著4G技術發展，直播正在改變人們的交流方式。而隨著5G的到來，VR技術的應用，更加立體的、實時可回放的、身臨其境地的直播場景或許改變的不僅是直播行業。

它可能改變你的工作方式：例如，你可能通過VR直播參加一場實時會議；改變生活方式和娛樂方式，例如，可以通過VR直播觀看實時的球賽……

這種直播場景也在CES上得到了展示。在CES展館現場搭建的籃球場館中，英特爾、愛立信聯合演示了一個完整的場景演示——通過VOKE攝像頭實時采集信息、通過英特爾計算技術優化數據、通過愛立信準5G網絡傳輸數據，再通過oculus的VR設備給予了現場觀眾流暢和身臨其境的觀看體驗。

這依賴於技術的進步。“現在大量VR是入門級VR，真正體驗好的VR，需要很強的計算在後面做支撐，而且需要CUT掉那根線，VR交互也是一個巨大的問題。”在接受第一財經記者采訪時，硬蛋科技CTO、原微軟亞洲研究院副院長李世鵬表示。

而現在計算技術的進步、網絡連接技術的進步，正在逐步突破此前的技術瓶頸。

“現在，我們已經可以對整個球場的體積進行數字化，在數字化以後，就可以從各種位置和角度觀看比賽，以更個性化的方式（比如360度回放）欣賞比賽，可以跟隨四分衛的視角，也可以是其他球員……”James Carwan介紹說。

在一個通過大約80個攝像頭來進行VR直播的賽事中，系統每秒大約產生30GB的數據。而在另一個采用了360度回放技術的賽事直播項目中，每分鐘大約會產生2TB的數據流量。這是能夠讓普通計算機和網絡崩潰的計算量和傳輸量，但在未來兩三年內不會成為問題。

計算能力上，James Carwan說，他們的系統現在大約還有90秒的延遲，無法采取實時在線傳播，而是采用了一種折衷辦法處理數據後進行傳輸，在部分時間延遲下，實現流暢的播放效果。盡管仍有非常多的挑戰，James Carwan稱，英特爾希望在兩年內能夠實現實時的直播。

體育賽事直播場景只是我們能夠想象到的VR的一大應用場景，在未來數年內，或許更多的應用場景能夠出現。

王石宣布萬科成立冰雪事業部，從姚明身份變化看到體育的春天

懶熊體育 2017-01-12 14:23

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“迪瑪希風波”背後的“版權春天”：付費用戶養大音樂平臺

喜歡在手機上聽音樂的倪萌(化名)發現，曾經在百度音樂聽過無數遍的收藏曲目，竟然悄無聲息地“消失”了。“既意外又失望!”倪萌說，“我回憶了好一陣，好不容易把那些歌手和歌曲名一一想起來，趕緊拿個小本子記下來。”

不得已，他後來轉投到已買下他喜愛的歌曲版權的QQ音樂，在那里很多歌曲免費在線聽，其他一些歌曲付費後也能聽到。

倪萌的小問題解決了。但他碰到的音樂版權問題，就像一片隱藏的雷區，越來越頻繁地被觸發。

近日，“黑馬歌手”迪瑪希及張傑在湖南衛視綜藝《歌手》中翻唱的歌曲被控侵權，引起軒然大波。“迪瑪希風波”引發了大眾對音樂版權意識的覺醒——原來，在節目中公開翻唱歌曲也是要支付版權費的。這在以往似乎不可想象。

迪瑪希人紅是非多，因翻唱《OPERA2》惹上了版權糾紛。

而就在上周，美國音樂視頻公司Vadio在僅僅4年內耗盡1180萬美元後宣布倒閉，原因是被高昂的版權費用壓垮。

在音樂版權日益被重視，版權成本上升的情況下，國內各大在線音樂平臺如何應對?

版權推動行業整合

不可否認，國內在音樂版權保護上尚存在一些問題;但在音樂圈內人看來，現在已經進步太多了。

倒退到兩年前，國內音樂盜版橫行，在互聯網隨處可以下載到你要的音樂，而這一切因為一紙法令發生了巨變。

2015年7月，國家版權局發布了《關於責令網絡音樂服務商停止未經授權傳播音樂作品的通知》，被稱為國內音樂史上“最嚴版權令”。法令在2015年下半年實施後，220萬首在線音樂作品被下線。

法令出臺前後，各大音樂平臺聞風而動，瘋狂購買音樂版權、進行授權談判，如網易雲音樂，趕在大限前與QQ音樂簽訂了150萬首音樂的版權轉授協議;百度音樂曾經是在線音樂“王者”，卻因為沒有及時布局版權而掉隊。

在一番市場整合後，如今在線音樂產業已經形成了“四大天王”的格局：騰訊音樂娛樂集團、阿里音樂集團、網易雲音樂、百度音樂。同時，兩極分化也相當嚴重：在版權方面，騰訊音樂集團由於重視版權，早期就開始與各大唱片公司進行版權合作，多年積累後目前已占據了全行業八九成的音樂版權。

騰訊音樂娛樂集團(下稱“騰訊音樂”)副總裁吳偉林向第一財經記者透露，騰訊音樂版權數量已超過1500萬首，擁有國際三大唱片公司索尼、華納、環球的音樂版權，其中索尼與華納是獨家授權。目前在國內在線音樂平臺中，騰訊的音樂版權數量是第一位的。

TFBOYS無疑是新生代、00後眼中的“當紅炸子雞”，有巨大市場和無數粉絲。

相對騰訊而言，阿里音樂集團的版權完全是另一個“世界”，雖然沒有騰訊音樂那麽龐大的曲庫，但也獲得了滾石、華研、S.M.娛樂的版權。這也導致很多歌迷不得不下載分屬兩大集團旗下的兩個音樂APP，才能確保收聽到更全面的音樂作品。

而網易雲音樂雖然自身沒有直接跟唱片公司簽署版權協議，但通過二次授權，從騰訊音樂方面獲得了大量版權，依舊在市場獲得了一席之地;並且，由於定位年輕人、精準推薦等措施得力，將用戶數做到了兩億規模。

缺乏版權的百度音樂本已身陷困境，但隨著擁有大量音樂版權甚至是著作權的太合音樂集團入主，百度音樂獲得轉機，也具備了在市場分一杯羹的實力。

用戶付費收益可觀

嚴格清理音樂版權，推動了國內音樂版權格局的變化，令產業鏈的發展更為健康有序。然而，版權費用水漲船高，音樂平臺往往成了最先倒下的犧牲者。

在產權保護領先的發達國家，因為版權成本的重壓，部分在線音樂平臺的現狀令人擔憂，日子過得並不愜意。

當地時間2月15日淩晨，美國音樂視頻公司Vadio宣布資金耗盡，正式壽終正寢。

這家成立於2012年的公司，一度前途光明，4年時間內拿到了共計1180萬美元的融資。近兩年，該公司還先後與哥倫比亞廣播公司(CBS)、智能電視Vizio、美國在線、歌曲識別軟件沙贊(Shazam)以及華納音樂都簽下了協議，但一系列合約的高額版權費用，讓Vadio幾乎吃不消。由於資金不足，Vadio接下來未能與環球、索尼兩大唱片公司實現合作。

Vadio的創始人克萊默(Clemmer)向媒體透露，當時已經沒有投資人願意為Vadio墊付跟這兩個公司簽約所需的巨款了。

他表示，之所以Vadio會失敗，完全就是因為沒有足夠的資金購買版權。“我們從一開始就沒能籌到足夠的錢。相比其他行業，資金對於音樂行業更為重要，公司需要大量的前期投入購買全球的音樂版權。”

這一點毋庸置疑，在線音樂平臺普遍承受著巨大的版權成本壓力。除了Vadio，美國音樂流媒體上市公司“潘多拉”陷入巨虧後不得不宣布裁員;法國流媒體平臺Deezer放棄了上市計劃;而音樂流媒體巨頭Spotify至今只停留在融資階段。

不過，雖然國外在線音樂平臺陷入困境，但業內普遍對國內在線音樂平臺的前景看好，主要是由於國內在線音樂平臺已經摸索出了一系列盈利模式。

音樂產業觀察人士範誌輝向第一財經記者表示，目前除了QQ音樂宣布實現盈利外，國內在線音樂全行業幾乎都是虧損的;不過，他對整個行業前景看好。吳偉林也表示，QQ音樂方面已經實現盈利，並且付費用戶於去年突破1000萬。

至於其他平臺尚未能盈利的原因，一位業內人士向記者分析道：“表面看，成本是直接原因。音樂版權成本占據在線音樂平臺成本的七成以上，QQ音樂由於在音樂版權上布局較早，與唱片公司也有較好的合作，加上平臺用戶規模足夠大，因此有較好的盈利水平。而其他平臺由於在版權上布局較晚，盈利模式尚未成熟，因此尚未到盈利的關口。”

“在各大平臺版權爭奪的過程當中，轉授權模式和各平臺合理的版權采買機制已經被平臺和唱片公司認可。” CIC灼識咨詢的執行董事趙曉馬告訴第一財經記者，隨著競爭升級，資源的局限性矛盾日益凸顯，與外部企業合作、加強產業鏈合作、擴大渠道成為了平臺的發展方向。

在此情況下，在線音樂平臺將建立音樂產業生態的戰略付諸實施，涉及上遊音樂內容創作、宣傳發行、專輯銷售、演唱會舉辦、衍生品、粉絲經濟挖掘等囊括產業上下遊的多重商業模式，從而帶來不錯的營收。

四大音樂平臺各自擁有的版權/歌手一覽。第一財經記者采訪整理。

太合音樂集團市場中心總經理司新穎也同樣樂觀。誠然，版權是音樂公司賴以生存的根本，各大在線音樂平臺都必須用大量資金購買版權;同時，在線音樂平臺的盈利模式非常清晰，會員收費、在線廣告、版權的分發、整合營銷。他認為，面對中國這麽大的市場，只要不斷深挖用戶價值，盈利是可以期待的。

顯然，基數龐大的用戶付費，就是一筆可觀的收益。“我很關心如何發展更多的付費用戶，付費模式將大大提高音樂產業的盈利水平。”吳偉林表示，“目前QQ音樂長期付費會員數已經超過1000萬，順利的話，2018年將突破2500萬。”

目前，QQ音樂付費費用是8~15元/月，按照每個用戶每月10元月費粗略估算，2500萬用戶的話一個月收益就是2.5億元，一年就有30億元的收入，而因為付費用戶增加帶來的成本幾乎為零;此外，還有別的收益。

趙曉馬表示，從這個角度看，在線音樂平臺實現盈利的確可期，但必須建立在擁有一定的用戶規模基礎之上，那些排名靠後、用戶規模不夠多的平臺恐怕還將長期虧損下去，甚至被淘汰。

一財點睛丨國務院部署加快藥品審評 仿制藥春天臨近

國務院日前印發《“十三五”國家藥品安全規劃》(以下簡稱“規劃”)，對未來五年內加強藥品監管、提升藥品質量安全的相關工作作出部署。《規劃》提出，到2020年，要實現藥品質量安全水平、藥品安全治理能力、醫藥產業發展水平和人民群眾滿意度明顯提升。

此次《規劃》就有關藥品、醫療器械和化妝品標準提高行動具體內容進行詳細部署，並提出，要深化藥品醫療器械審評審批制度改革，加快推進仿制藥質量和療效一致性評價。按國務院要求，盡快實現註冊申請和審評數量年度進出平衡，按規定時限審批，解決藥品註冊申請積壓。

與此同時，《規劃》也再次強調，鼓勵具有重大臨床價值和臨床急需的新藥、仿制藥研發上市，並實行優先審評審批。鼓勵臨床機構和醫生參與創新藥和醫療器械研發，對擁有產品核心技術、具有重大臨床價值的創新醫療器械以及臨床急需醫療器械實現優先審評審批。

據了解，進入2017年以來，政府部門先後發布《“十三五”深化醫藥衛生體制改革規劃》以及《關於進一步改革完善藥品生產流通使用政策的若幹意見》等相關政策文件，著力推進我國醫療體制深化改革。其中，對於加快藥品一致性評價始終予以高度重視，並首次提及“與原研藥可相互替代藥品目錄”，標誌著政策對於仿制藥一致性評價政策的支持已上升到新的高度。

此次《規劃》延續此前政策思路，再次將藥品一致性評價放在了重要位置，並就審評審批制度改革方面做出詳細部署，旨在進一步提升我國創新藥及仿制藥品質量及療效，提升產業研發實力和競爭力。未來隨著相關政策力度的不斷加大，國內創新藥品及仿制藥研發領域龍頭企業有望獲得良好發展機遇，諸如恒瑞醫藥(600276.SH)、麗珠集團(000513.SZ)、華東醫藥(000963.SZ)、長春高新(000661.SZ)等A股上市公司有望逐步脫穎而出。

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江南布衣加速開店 本土設計師品牌的春天是否來臨

去年10月在中國香港上市的本土服飾公司江南布衣(JNBY)最新公布了上市後的首個半年報，2016 年 7月-12 月的6個月期間，該公司的總收入為 13 億人民幣，同比上升 22.4%;純利潤同比上升了近24%，為 2.28 億人民幣。

雙位數的增長得益於江南布衣進入迅速擴張模式。雖然江南布衣聯合創辦人、CEO 吳健在去年上市前夕曾表示，未來集團將維持每年新增20門店的速度開店，主要集中拓展二三線城市。但上市後的步伐超出預期，明顯加快，整個集團在半年里新開了182家店，使得目前的店鋪總數達到了1498家。按照披露的數據，219.026億元，比2015財年人民幣16.131億元增長17.9%。不過，其同店銷售增長也達到了11%。相較於目前中國服裝市場的狀況，江南布衣著實算得上“優秀”。按照國家統計局頒布的數據顯示，2016年全年，社會消費品零售總額比上年增長10.4%。其中，服裝鞋帽、針紡織品這一大類的同比增長為7%。相對於其它食品、飲料、美妝等消費品，服飾類的表現較差。

1994年的創立於浙江杭州的江南布衣被歸結為本土設計師品牌一掛，同一類的還有廣州的Dazzle、MO&Co.等等。

經過20多年的發展，國內的整個服飾產業逐步進入細分領域。或是因為國內消費者近年來消費層次提升以及對於個性化穿著的需求，一些價格處於中段的服飾公司業績狀況明顯要好於傳統的大眾休閑服飾公司。另一家MO&Co.業在去年中期宣布該公司目前的年銷售額近24億元，增長也維持在15%左右。不過，其創始人金霓曾表示，“我們不考慮上市”。

相對於那些動輒上百億的大眾品牌，目前本土的設計師品牌企業規模都較小，而這一市場也被認為是需要長期培養的。

“一個地區的消費者群體多樣性與當地經濟發展和視野有極大關系。”CIC灼識咨詢創始合夥人侯緒超對於這一領域持樂觀態度，據他觀察江南布衣集團過去三年三四線城市的比重接近50%，“雖然每個城市的店數和體量沒有一二線那麽大，但是也非常可觀了。”他認為，目前中國內地消費者中有一定比例的消費者已經接受並喜愛設計師品牌風格，並成為這一細分的忠實擁躉，而這一群體在一二線城市和經濟較發達的三四線城市為多，畢竟設計師品牌強調設計感、用料考究，其價格也很“感人”。但好在，在消費者越來越個性化的現在，每個不同的設計師品牌都有自己不同的定位和產品傾訴方向，那麽勢必會在這一細分領域里有自己獨特的客群。

這些品牌並不是不存在隱患。退貨率是衡量一個企業運營健康與否的重要指標，以江南布衣為例，這家公司退回率近年來不斷上升，從2014年的8.4%上升到2016年的16.4%。行業內一般的比例在10%到20%之間，取決於不同定位、不同季節和經銷商政策。

同大多數同行一樣，電商渠道也是必須要參與的。吳健在去年的上市會上曾透露集團電商毛利較低僅38.6%，約為實體零售業務的一半。公司首席財務官朱乾稱，毛利率主要由於線上銷售主打過季款，而未來線上逐漸增加新品銷售，有望提升毛利率。

爬格子的春天與流量紅利的消失

keso怎麽看 2017-03-06 10:17

本文由keso怎麽看（微信ID: kesoview）授權i黑馬發布。

這兩年內容熱了，寫字都能賺到錢了。微信公眾平臺上的不少名號，狼吞虎咽著從天而降的餡兒餅，一邊數錢一邊納悶：發生了什麽事？為什麽大家忽然都開始弄內容？為什麽爬格子的忽然就遇到了春天？

2003年，我加入ChinaByte，一個IT垂直資訊網站。ChinaByte與當時中國最大的互聯網公司新浪達成了內容授權協議，授權新浪轉載ChinaByte的所有新聞和評論，我記得一年的授權費是14萬元。很廉價對不對？很多授權新浪轉載內容的傳統媒體，甚至還拿不到這麽高的授權費。

當時的《財經》雜誌認為，新浪給出的授權費近乎侮辱，所以他們拒絕了新浪的轉載，並發文抨擊新浪的“新聞超市”模式，認為新浪“廉價甚至免費地獲得新聞內容供應”，對創造這些內容的媒體是極不公平的。

《財經》雜誌可以表達不滿，但它無法改變內容越來越不值錢的現實。新浪的新聞超市讓它可以不依賴任何一家或幾家媒體，但媒體卻需要靠新浪來維持自己的影響力。

也是2003年，博客開始在中國盛行。這是一種個人化的網絡寫作形態，比今天的微信公眾號更加自由而開放。一些基於博客的商業化嘗試也開始出現。

2005年，和訊網開始在我的個人博客上投放廣告，為期3個月，這是商業機構第一次在一個個人博客上投放廣告。和訊網欲借此事來炒作它將要推出的博客廣告聯盟，簽約之前我並不知道這一計劃。3個月期滿，在收到和訊網總額3000元的廣告費後，我拒絕了和訊網的續約要求，從博客上撤下了它的廣告。我當時發文說：

博客目前的商業回報，尚不足以支持寫博客成為一種職業，就像專欄作家那樣的職業。

廣告只是博客眾多價值中的一種，而且是價值最低的一種。

博客還有更多的商業可能性等待探索和挖掘。

十年前，我的很多朋友都在寫博客，但沒人因寫博客而掙到錢，更不要說通過寫博客養活自己。即使如韓寒、徐靜蕾那樣的博客名人，也主要是賺取個人名聲，而非直接的商業利益。寫博客不可能成為一個正式職業。

一兩年前開始，情況發生了變化。一些媒體的朋友辭了工作，做起了專職的“自媒體”，另一些朋友則在“得到”這樣的內容平臺上開起了收費專欄。最大的內容平臺微信公眾號，為寫字的人提供了一系列的商業化工具，比如贊賞功能，廣告，以及仍在內測中的付費訂閱功能，等等。

除了微信公眾號，頭條號、UC號、百家號、企鵝號、一點號⋯⋯一堆的這號那號雨後春筍般湧現，連58都弄了個58號。寫字的被各種號你爭我奪，拉拉扯扯，難免受寵若驚，難免得意忘形，就像約翰·列儂在1966年說的：“我們現在比耶穌基督還吃香。”

這一批鍵盤俠，遠比之前爬格子的活得體面，有尊嚴，但問題在於，他們卻並沒有比之前爬格子的寫得更好，更真摯。他們只是更會煽情，更善於為他們的受眾定制適銷對路的內容，更懂得利用標題的長度賺取點擊，更擅長團隊化運營“自媒體”⋯⋯而已。

因為流量紅利消失，流量越來越稀缺，越來越昂貴，自帶流量的內容就等來了自己的好日子。沒錯，流量還會更貴，但這並不意味著爛內容可以賣出更高的價格，也不意味著爬格子的遇上了永遠的春天。

就像老房子遇上了拆遷補償，富了是富了，搞不好也就廢了。

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