大立光營收持續創新高，股價卻大幅縮水，外資喊出減碼。亮麗獲利數字背後，這台股史上最強股王，究竟面臨什麼隱憂？

是誰，讓股王大立光不過近五個月，股價、市值大縮水？

十一月二十四日，大立光收盤股價僅二千四百六十五元，跌到近一個月新低，和七月初股價才破三千七百元歷史紀錄相比，短短近五個月，市值大幅縮水逾一千六百億元。

外界開始對股王未來表現感到擔憂。日前，摩根大通將大立光投資評等由「中立」改為「減碼」，目標價甚至下調到二千一百元；其實這並非外資券商第一次看壞大立光，九月下旬，花旗環球證券就已將目標價降到二千八百四十元，並點出其中原因：對手快速逼近。

一直以來，大立光囊括全球智慧型手機鏡頭三五％市占率，堪稱台股最強股王；但現在，智慧型手機成長趨緩。根據市調機構TrendForce估計，比起去年，今年全球出貨量僅成長九．七％，明年恐下跌到七．三％。市場逐漸飽和，來自對手的威脅，也更加明顯。

這兩大對手是，日本的第一大鏡頭廠康達智（Kantatsu）、中國的舜宇光學。前者正準備在千萬畫素以上的高階市場，與大立光一較高下，後者則從中低階鏡頭爭搶訂單。

高階技術老手出擊：康達智，吃下20％蘋果訂單

「Kantatsu（康達智）的技術跟大立光在伯仲之間，」一位在光學界有二十多年經歷的技術主管說，有時康達智的鏡頭品質還在大立光之上。例如，消費者 拿手機正對太陽拍攝強光，影像容易出現細微殘影，得透過光學設計、加工過程改善，「那些殘影有時連大立光都看不出來，但日本人就是有辦法處理掉。」

如此技術力，獲蘋果青睞。

元大投顧研究報告顯示，去年上市的iPhone 6系列手機，康達智只占不到一成後鏡頭訂單，但到了今年的iPhone 6s，它卻吃下原本由玉晶光負責的一五％訂單，占比提升至兩成，成為眼下唯一能與大立光競爭的廠商。

不像大立光有股王光環加持，康達智成立三十六年，沒有上市，不曾接受媒體、研究機構採訪。做錄影機機芯起家，之後才跨足光學產業，投入投影機、相機等鏡頭 生產。直到去年第一季，這家總部位於日本栃木縣的中小企業，資本額僅僅九千萬日圓（約合新台幣二千四百萬元），不及大立光資本額二％。

外傳，康達智是日本夏普集團的子公司，但其實夏普和日本兼松商社（Kanematsu）只是入股，並未參與經營，至今各自持股比率不到一成。因此，富爸爸加持，構不成它崛起、挑戰大立光的理由。

甚至，大立光創辦人林耀英長子，現任董事長林恩舟出席供應商大會時，遇到康達智總經理紀薇萍，還常稱年紀比自己小的紀薇萍為「前輩」，可見對日本光學大廠的敬意。

可以被全球光學產業霸主稱一聲前輩，康達智究竟有什 能耐？

它諾基亞時代稱王當時大立光還在代工相機

關鍵，在於它掌握鏡頭生產最重要的模具技術。

「從錄影機到投影機、數位相機、手機……，一樣需要具備塑膠成型的能力，三十幾年技術都在那邊，只是精密度提高百倍以上。」紀薇萍接受本刊採訪時說。

早期，康達智為了生產錄影機機芯，自己成立模具工廠，從零開始培育人才，而非節省成本，將生產外包。後來轉戰光學業，手機鏡頭升級到千萬畫素以上，一顆黃 豆大的鏡頭裡，必須堆疊五片到六片鏡片，容許誤差只有一微米（micrometer），約一根頭髮直徑的百分之一，要達到如此規格，模具設計時就必須考慮 在不同環境下，溫度、濕度、壓力等因素對鏡片成型的影響。

這是門高技術，而非高科技的學問。如何控制百萬項變異因素，端看廠商的經驗，難以一蹴可幾。

康達智投入模具生產三十多年，不靠挖角、自身培養一群老師傅所累積的知識與手感，成為對手無法複製的優勢。

為了讓成型出來的鏡片接近完美，走進康達智的工廠，廠房用混凝土密封打造，不讓一點灰塵進入，破壞鏡頭生產；進工廠前洗手都有SOP，拆解成五步驟，烘乾時間以秒計算，連放模具的工作台都不見半點油汙。

「有次一個老師博跟我說，『我是把我的魂放進去，不是只把它（模具）當成物品。』我們做的東西是有靈魂和精神在裡面，不是跟老闆交差，領薪水就好。」紀薇萍回憶。

這種把一顆鏡頭，當成一門工藝追求的態度，讓深受日本光學產業影響的林耀英也加以承襲，成為了大立光的基因。

正因為步步為營，技術才能累積。二〇〇〇年後，在諾基亞席捲全球的時代，其七成手機鏡頭都是由康達智供應，那時大立光還只是日本佳能、Nikon等數位相機鏡頭代工廠。

過去「不想削價競爭」技術力讓蘋果主動找上門但也因為這種謹慎態度，導致擴產保守，再加上不願為了蘋果訂單，排擠其他客戶，以至於在iphone 5s之前，康達智與蘋果就像兩條平行線，沒有交集。二〇〇七年第一支蘋果iphone上市，歷代iphone陸續創下全球銷售佳績，帶起智慧型手機浪潮， 翻轉康達智和大立光的地位。

「日本企業做事方法和台灣很不一樣，他們會先仔細評估內部狀況，再決定要不要擴廠接單，我們通常是看到外面機會來了，就先擴了再說，有點賭的成分在裡面。」一位曾與康達智合作的鏡頭模組廠主管覲察。

因此，即便康達智的技術夠格，卻不曾大舉擴產，維持每月鏡頭產能三千多萬顆，不像大立光，產能從兩年多前每月僅五千萬到七千萬顆，增加到現在一億二千萬顆，待後年新廠落成俊，更上看兩億顆。光看目前產能，就是康達智的三倍多，囊括八成iPhone6S後鏡頭訂單。

一快一慢，大立光就這

後來居上，把康達智拋在腦後。

為什麼康達智甘願把原本領先的位置拱手讓人？

「（擴大產能）你或許可以獲得很大收益，但市場一變化，是不是就要去削價競爭？這不是我們想做的。」紀薇萍分析，康達智並末上市，募資不易，每增加一顆鏡頭產能，就得多付出一千元成本，若要追上大立光，等於得再砸逾千億擴產，一旦市場需求不如預期，一切恐淪為包袱。

但成也蘋果，敗也蘋果。兩者的競爭關係，卻在蘋果供應鏈政策改變下，再次出現改變。

一位券商分析師說，蘋果一直想改變大立光獨占iPhone多數訂單現況。「全球唯一不用為蘋果特別開一條產線的供應商，就是大立光，甚至連蘋果要進廠稽核，都被擋在門外。」不想受牽制，蘋果積極扶持第二大供應商，無奈玉晶光的良率始終無法提升，康達智便成為最佳人選。

技術力，讓蘋果主動找上門，寄信給康達智，希望其參與認證、送樣。

即便過去不願輕易擴產，如今面對蘋果壓力，加速擴產，將是康達智不得不走的路，也是決定它能否進一步拉近和大立光距離的關鍵。

二○一四年五月，日本大和證券一舉投資康達智三十億日圓，未來也不排除往上市方向邁進。雖然康達智一直不願透露具體擴產規模，但據了解，有了銀彈，明年它 將增加四成到五成產能，在日本總部加蓋一條樣品生產線，並持續在中國江蘇省連雲港擴廠，可望吃下更多iPhone訂單，換言之，對大立光的威脅更大。

中低階價格對手緊咬：舜宇，中國人脈是最大優勢當高階市場出現對手，八百萬畫素以下的中低階鏡頭訂單，也遭中國鏡頭廠舜宇光學（簡稱舜宇）搶食，上下夾擊。

「舜宇的野心不容小顱，」一位光學廠總字輩人士說，原本，舜宇還是家生產兩、三百萬畫素鏡頭的三線公司，卻靠購併崛起，前年底宣布買下日本光學大廠柯尼卡 美樂達（Konica Mlinolta）位於上海的工廠，取得技術、專利，陸續拿下中興、華為等中國手機八百萬畫素鏡頭訂單，「現在，它跟大立光的技術落差，已經不到兩年 了！」

它更在去年六月，被巴克萊證券點名，與中國聯想、比亞迪齊名，是未來台灣科技業最該注意的三大剋星。

若說大立光靠技術打天下，那舜宇的最大優勢，便是接地氣的人脈關係。

尤其它原先是鏡頭模組廠，採購各家鏡頭後，再組裝、出貨給客戶，比起大立光，和中國手機品睥關聯更深，連大立光的鏡頭要賣到中國，有時也得透過舜宇出貨。

現在，舜宇整合鏡頭、模組兩端，對不使用高階鏡頭的手機廠來說，其價格競爭力勢必勝過大立光，同樣規格產口叩，前者價格可以比後者低一成到兩成。

元大投顧預估，明年舜宇和大立光訂單重疊比率從今年僅一％，提升到五％。

雖然看似不高，但在全球智慧型手機成長趨緩下，大立光為填充過剩產能，可能得從過去等客戶上門，變成出門找客戶，被迫和舜宇在中階市場做價格競爭。

模範股王也緊張對客製化轉積極，固樁度冬這半年來，大立光的確悄悄改變了

以前除了蘋果，大立光很少為二線手機廠客製化產品，基本上只提供固定規格的產品；但現在，不管鏡筒高度、鏡片折射度數等，它也會特別為這些客戶開規格土里 身訂做，「他們董事長（林恩舟）現在跑客戶跑很勤，幾乎每個月都去大陸出差。」一位業界人士說，市況不佳，競爭者眾，連大立光都開始固樁了。

眼看著中日兩個對手緊追在後，大立光發言窗口則回應，市場競爭一直存在，對手也都很厲害，公司態度向來是謹慎以對。

過去，我們總是認為大立光的背後「沒有第二名」，而它也仍是今年每股盈餘（EPS）上看一百八十一元的模範企業。但當大環境不利，後頭又有追兵，不管是蘋 果或中國手機廠，大立光恐難永保「非我不可」的理由。以往每年營收成長逾五成的日子是否不再？就看股王如何度過眼前這個寒冬。

撰文者 康育萍

看清自己的價值，可以發揮多大的力量？

全球串流影音之王網飛（Netflix）崛起的兩場關鍵戰役，是精彩的示範。

一月初的CES展上，網飛執行長哈斯汀（Reed Hastings）宣布，將網路影音的服務地區由六十國增為一百九十國，台灣就是其中之一。

「這（Netflix挾帶自製節目襲台）代表了台灣內容大戰要開打了。」福斯（Fox）國際電視網節目及頻道營運總經理陳安祥說，受傷最重的，恐怕是沒有內容、只有纜線的有線電視系統商。

「網飛沒有廣告、只收會員費，傳統電視台靠廣告、跟系統台收費的機制，恐怕要改變了。」製作出偶像劇《我可能不會愛你》的製作人，友松娛樂董事長薛聖棻觀察。

第一戰，撂倒百視達懂得割捨：不收遲還費改推吃到飽

這個掀起客廳革命的新贏家，經歷過兩場精彩戰役。有意思的是，每場戰爭，它跟敵人的落差頗為懸殊（見第九十一頁）。

時間回到一九九七年，剛創業的網飛資本只有兩百萬美元，它要挑戰的百視達，市值約達三十億美元，差距高達一千五百倍，但十三年後，網飛卻把對手逼到破產。

當時，百視達在全球有六千多家實體店，剛創業的網飛根本無縫插針。哈斯汀很快發現，要打贏這場戰役，打法要不同。

初始，網飛是滿手爛牌。它沒有百視達的通路優勢，據點少，消費者透過網路租DVD的生意，借還片的速度比較慢，上門意願更低。甚至，它也沒有百視達採購片源的優勢，片商最熱門的新片一定首先給百視達，別小看這些新片的威力，過去DVD新片約占一家店的七成營收貢獻。

但網飛並未選擇去追隨老大的腳步，如增加營業據點。而是，想清楚自己能做些什麼，最能凸顯自我價值。

它是這樣做的：網飛率先推出一個「吃到飽的收費模式」，消費者付一筆固定的訂閱費後，它就一次寄出三片DVD，等你看完之後還回，系統會依照你在網路上登記的電影清單，再寄出片子給你看。

網飛犧牲收租片遲還罰款制度。這百視達眼中，是自我毀滅的價格戰。當時，這個項目占百視達獲利貢獻超過一成，這個幾乎零成本的獲利肥肉，沒人願意放棄。

敵人看不起的市場，卻是網飛影響力越滾越大的起點。哈佛商學院教授史兆威（Willy Shih）點出，「吃到飽不只是很好的宣傳手段，對於不熟悉網路的消費者，概念更簡單，更容易溝通。」

做大弱勢：缺片源就做好推薦系統新進業者最缺的是片源，能買的熱門片也有限，但網飛沒把賺到的錢拿去狂買片子，而是投資在推薦系統建置上。

它先讓會員在網路上輸入想看的電影清單，透過大數據資料分析後，系統再變成虛擬的影片管家向個人推薦電影，不集中在熱門新片，聰明的解決新片庫存不足的弱點。會員們租看的影片，有七成來自推薦片單。網飛只要透過一些程式碼的操作，可讓使用者看到「他們有興趣且能租得到的片子」，而不會讓所有使用者，都在搶同一部片。

史兆威分析，此舉不但能提高客戶滿意度，更是百視達等實體店面做不到的。他估計，一般實體店新片租用比率約占全店的七成，但網飛新片比率只有三成。這 一來，租片量分散到老片，網飛的DVD庫存只需實體店的三分之一。

網飛，養出了長尾市場。七年內，網飛吸引了兩百萬的網路用戶加入。

諷刺的是，網飛的成就，就是來自沒有抄襲百視達的模式。

但百視達的破產，卻是因為它想學網飛，而深陷泥淖。

百視達的破產過程，非常驚心動魄。

當時，跟網飛應戰的百視達執行長安提奧科（John Antioco），是傳奇的經理人物，從7一Eleven便利超商開始，他一路爬到百視達的最高領導人。

〇四年，面對網飛的崛起，安提奧科積極應對。在二千五百萬美元挹注下，一百視達線上」網路DVD租賃平台不到一年就正式上線，配合取消遲還罰金制度，甚至推出完全新服務，讓客戶可以在網路與實體通路進行交叉租借影片，這是網飛做不到的事情，不到兩年，百視達線上就拿下兩百萬用戶。

然而，這個超級戰略布局，卻被它原本的「優勢」給擊垮。

就在網飛與百視達的生存戰爭打得最激烈時，百視達龐大的加盟門市業者抗議，線上平台正搶定生意。取消遲還罰金直接傷害了獲利結構，遭股東抵制。二〇〇六年，百視達在轉型過程中，因為獲利不佳，股東掀起政變，炒掉了力圖改革的執行長。一〇年，百視達以破產命運作收，安提奧科所有的布局，一夕歸零。

原本幾乎被打垮的網飛，就在同一時期，順利踏入網路影音年代。

第二戰：撼動HBO地位不怕轉型：看準趨勢走向網路影音

跟百視達的戰爭，讓網飛學到，專注把自己價值放大，就不能輕易隨對手起舞。

這種邏輯，也適用於它與HBO的角逐戰爭中。

〇五年，原本做DVD租賃生意的網飛，開始提供網路上收看電影的服務，仍延續其原有的大數據優勢，墊高競爭門檻。每年花一億五千萬美元改善個人推薦片單。確保用戶能在兩分鐘內，就找到自己想看的片子。

二〇一〇年，網飛訂戶觀看網路影音的時數正武超越DVD。台大工商管理系教授郭瑞祥認為。網飛在此役最大的成就，是將六百多萬DVD用戶「無痛」轉移到網路影音，將很有限的網路觀眾群養大。

但同時間，HBO在二〇一〇年推出有線電視隨選服務「HBO Go」，在美國本土的有線電視系統上，提供影片隨選隨看服務，進逼網飛。

哈斯汀明確對媒體表示：「我們最害怕的對手，就是HBO。HBO變得越來越像網飛……。」

HBO有個富爸爸——時代華納，是全球第三大電視娛樂與節目製作集團，同門兄弟還有製作《蝙蝠俠》與《超人》電影、在全球擁有眾多電影院的華納影業。當時的時代華納市值三百億美元，會員數不過二千六百萬人的網飛，市值三十億美元，規模相差十倍。

五年來，網飛迅速逼近HBO。今日，網飛市值已成長到四百二十億美元，與時代華納五百五十億美元市值大幅拉近。根據哈芬登郵報（Huffington Post）所述，二〇一五年度北美十大最佳新電視影集票選出爐，網飛壓倒性勝利囊括六部，讓HBO顏面無光。

網飛面對與HBO的戰爭，做得最對的一件事情是：只做能凸顯價值的事，不隨敵人起舞。

對戰HBO，網飛沒有跟大家一起，砸大錢去買好萊塢電影，而是選擇自製內容。

當時，這在外界看來是個賭注。一家矽谷的高科技公司，大多數組成分子是宅男工程師，竟然想去自己說故事。但網飛有大數據分析當奧援。它知道用戶在看到第幾分幾秒時，會難以忍受而按下停止而離開；它知道用戶喜歡不斷重播哪些片段；它能圈出全球有類似口味的用戶，用A的選擇預測B也會喜歡什麼。

「我們要能增加網飛品脾識別度的影片，觀眾想看其他影片，可以去訂閱HBO、亞馬遜。」網飛內容長薩蘭德斯(Ted Sarandos）說。今年，網飛將投資五十億美元製作原創影片，這是網飛一年營收的四分之三，比去年亞馬遜加HB0等頻道合計的拍片預算還要一局。

網飛的行為看似豪賭，內容投資也影響獲利結構（見第九十八頁）。但這卻是能跟千倍大對手競逐時的關鍵：專注很重要，不做無法提供價值的事情，也一樣重要。

現在，加入影音串流之戰的廠商數目正創史上新高，除了原有的HBO、亞馬遜，硬體業的索尼推出遊戲機平台上的Vue，蘋果Apple TV將推出串流服務的傳言，也甚囂塵上。

網飛能否繼續在第三場關鍵戰役繼續贏，就看其能否把其「善於精算」的價值，繼續放大。

撰文 蔡靚萱、黃亞琪

員工提出辭呈時，不管老闆答不答應，都能打包走人； 但如果事後反悔，很抱歉，這時的主導權就在老闆手上了。

一封辭呈的「有效期限」究竟有多長？

五月九日，總統馬英九批准了中研院院長翁啟惠的辭呈。然而，從三月二十九日翁啟惠以傳真方式提出辭呈，到五月九日馬英九批准，前後長達四十天；過程中，翁啟惠不只一次公開表示打消辭意，但「馬老闆」不但給自己超乎尋常的考慮時間，且不顧「員工」在此期間的鮮明表態，這樣的作法適當嗎？

適不適當？這個問題當然包含了許多政治考量，但若類似的情況發生在一般職場，那麼，至少在法律層面，「馬老闆」可以說是完全站得住腳。

這正是翁啟惠「被辭職」事件給上班族的重要一堂課。辭職，是你的權利，但能不能「撤銷辭呈」，這個權力卻完全掌握在老闆手中。

電話、電子郵件 都算辭呈律師指出，所謂辭職就是「終止勞動契約」。依據《勞動基準法》相關規定，只要老闆收到你的辭呈，就代表你已對資方「終止勞動契約」；接下來，不管老闆如何死纏爛打地求你留下，或是裝死擺爛置之不理，甚至批示「不准辭職」，只要你留給資方重新安排人力的準備時間合乎法規，時間一到，你還是可以名正言順地打包走人。

也就是說，如果翁啟惠適用《勞基法》，在三月二十九日提出辭呈的三十天後，無論如何都可離職。這就是《勞基法》給予勞工的「終止勞動契約」保障。

法律既然給了勞工單方面終止契約的保障，自然也得兼顧資方的權益：一旦你清楚表達辭意，無論是用口頭告知、電話溝通、電子信件、正式書函，未來若要反悔，都得看老闆臉色。

《民法》第九十五條的但書規定，除非你能在主管看到辭呈前，搶先一步或同時向主管表達希望取消這份辭呈，否則當終止勞動契約以書信、電子郵件等形式，進入雇主的支配範圍，使他隨時得以了解，就產生了效力，勞工無法撤回。

辭呈一出，駟馬難追，而且是永久有效。未來想要「當作沒這回事」，唯一的方法，就只有「勞資雙方都同意」撕毀這張辭呈。換言之，老闆可以完全不理會你的悔意，依據這張辭呈請你走人。這，就是翁啟惠的困境。

在三月二十九日的傳真辭呈中，馬英九批示「再予處理」，並未表達慰留之意。因此，就算翁啟惠四月十八日在立法院表示，會「堅守崗位到最後一分鐘」、並在四月二十五日面見馬總統，已表達了不願辭職之意，但只要馬英九不點頭，都不算是「雙方同意撤銷辭呈」；不僅如此，「馬老闆」甚至還有隨時批准這張辭呈的權力，就算拖了四十天，也不違法。

以退為進拿喬 務必三思

事實上，企業裡也不乏這種無法追回辭呈的案例。文化大學勞工關係系兼任講師王冠軍，曾任多家企業人資主管三十年以上，他曾在一家公司看過一位員工動不動就向總經理提出辭呈，當時因為總經理剛到任不久，對公司運作還不熟悉，每次都好言相勸慰留他，甚至讓他升官加薪，於是他食髓知味，每次都用這一招來威脅長官。

「但後來總經理忍無可忍，就不動聲色，把他的辭呈收在抽屜裡，不說准、也不說不准，只是默默地尋找替代人選。」幾個月後，總經理布局完成，就批准了這位員工的辭呈，整個局勢翻轉，讓向來得逞的員工措手不及。所以習慣拿喬的員工要注意，「以退為進」的手法不會永遠有效，不要把提出辭呈當作兒戲。

由此來看，如果你率性丟出辭呈之後卻又反悔，僅有的補救之道，就是溝通、溝通、再溝通。王冠軍也看過一位員工因為找到高薪的新工作，拿到新老闆的聘書後，以為轉職絕對沒問題，於是向原單位請辭。

沒想到後來新的工作單位反悔，這位員工只好硬著頭皮回去求主管讓自己留下來。在這種關鍵時刻，要放下身段，王冠軍的建議是，「去向主管認錯，同時還要展現對工作的投入、以及對公司的忠誠」。

儘管原單位主管大可讓這位員工走路，因法律上絕對站得住腳，但一位好主管應該有包容力，真心誠意地留住這個人才。至於先前那紙辭呈，王冠軍指出，雙方溝通後，主管只要回覆「不准」即可。「這樣的舉動反而會讓員工感覺窩心，認為自己被公司需要，往後絕對會加倍努力工作。」收回辭呈的難度，比提出辭呈更高，丟出前務必三思。

丟辭呈前，

一定要先了解的辭職規定

1.怎樣算是提出辭職？

依《民法》第94及95條，若是透過「對話」，當對方清楚你的意思時即成立；若「非對話」，則通知送達對方時即成立。

2.要給老闆多少準備時間？

依《勞基法》第16條，工作滿3個月以上未滿1年，須在離職10日前告知；工作1年以上未滿3年，於20日前告知；工作3年以上，於30日前告知。

3.辭呈丟出去能收回嗎？

辭呈形同你向資方表達「終止勞動契約」意願，依《民法》第95條但書規定，除非搶先一步或同時向主管表達撤回意願，否則，你不能自行撤回已經說出口、送出去的辭職意願。

撰文 / 黃洪陽、孫蓉萍