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任正非的管理哲學與華為的成長邏輯

任正非說過「看哲學使人快樂，看歷史使人痛苦。」通過哲學思考，會沉浸在一種自由思考的快樂過程中，看中國的歷史及現在，歷史及未來，是很悲觀的。 任正非是否有自己的管理哲學體系？任正非的基本管理哲學體系是什麼？企業離不開哲學，管理一個企業，需要管理思想，管理思想形成的背後要有基本的管理假 設。企業的哲學根源在哪兒？企業思考的土壤和哲學根源在於對商業本質的把握，「在商言商」就是回歸常識，回歸璞素、回歸真理、回歸簡單、回歸商業理性、回 歸商業的本質。如果一個企業不能把握商業本質，那麼他就會變成機會主義，機會主義是沒有未來的，機會主義可以賺錢，但是機會主義不會成為偉大的公司偉大的 商業機構。商業的本質其實並不神秘，商業本質就是一些嘗試，一些樸素的嘗試，一些基本的底線，規則和範式。「真理都是赤裸裸的」，探尋常識、遵循常識、堅守常識、以商業常識來經營管理企業也就成為了任正非進華為20多年來所堅守的最基本的底線。做哲學思考的人都孤獨，任正非是孤獨的，他在孤獨中悟道，在孤獨中佈道，在孤獨中建道，在孤獨中述道。

是什麼驅動了華為的成功？是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動全體員工奮鬥，是一場從精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神力量。拿破崙曾經 說過「精神和物質的比例是3：1」，精神是3，物質是1，精神的力量很重要的。釋放出華為十三萬員工的能量的背景是什麼？是近20年來華為不斷推行的管理 哲學對全體員工的洗禮，每個員工身上小小的原子核在價值觀的驅使下，發揮了巨大的原子能。對於華為成功質疑的一個結論，華為成功的源泉就是靠哲學、靠制度 的力量。華為的管理哲學到底有哪些？提煉出來大致有這麼幾個：開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心、以奮鬥者為本、持續的艱苦奮鬥、均衡。

「開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範」。一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸會被邊緣化，是沒有出路的，一 個不開放的組織，遲早也會成為一灘江水的，任何組織的強大，必須是一個開放系統，如果不能實現開放系統，這個企業就會走向自我封閉，任何自我封閉的組織， 他不會有成長力和驅動力的，我們在前進的路上隨著時間空間的變化，必要的妥協是重要的，沒有寬容就沒有妥協，沒有妥協就沒有灰度，不能依據不同的時間空間 掌握一定的灰度，就很難有合理深思篤實的正確解釋。開放妥協的關鍵，是如何掌握好灰度。每一個將來有可能承擔重任幹部，一定要具有對外開放妥協和灰度的理 解，這是將來要成為領袖最重要的心態和工作方法。

開放

華為過去就是一個黑寡婦 的形象，華為的合作者沒有一個有好下場，這樣只會帶來越來越的敵人，不會帶來同盟者，怎麼解決開放問題，任正非受李冰父子修建都江堰得到的啟發得出「深淘 灘低作堰」：「深淘灘」，強化管理，挖掘潛力，一個企業不是靠規模，靠物質投入來實現高增長，而是靠人均效率的持續增長，人均效率是個對標，華為人均效率 的持續提高，衡量指標就是對標，和別人還有差距，但是這個差距大大拉小，就是深淘灘，挖掘自己；「低作堰」，不到處建攔水壩，把利潤和供應商利益相關者給 予分享，形成同盟。未來的競爭是產業鏈 的競爭，而不是一個個體企業的競爭，允許意見就是戰略儲備。任正非做的2012實驗室諾亞方舟實驗室就是從文化制度、產品層面和組織層面來培養意見，有些 意見在目前可能是歪教邪說，未來可能就是正確的，這就是一種開放;華為實行鮮花一定要插在牛糞上的戰略，這個牛糞，可以是華為的牛糞，也可以是別的牛糞， 不封閉起來自娛自樂搞創新，這就是一種開放心態;創新的導向就是市場成功，市場成功的評價標準是客戶需求，華為用了很多年的時間消滅工程師文化這也是一種 開放。

開放是公司生存下來的基礎，如果我們公司不開放，我們公司最終會走向死亡，開放要以自己的核心成長為基礎，加強對外開放合作，華為堅持開放的道路不 動搖，開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定，平衡和不平衡間交替進行，這樣的公司才能保持活力。公司長期推行的管 理結構，就是一個耗散結構，有能量一定要把它消耗掉，使我們自己獲得一個新生。如果不能開放，這個組織就沒有能量交換，就缺乏活力。

妥協

任正非最欣賞的領袖是拉賓，他覺得沙龍是一個政客，拉賓則是一個偉大的政治領袖。拉賓以土地換和平，必要時妥協，保持清靜理性的頭腦，保持弱者的姿 態至關重要，該示弱時向別人示弱。任正非一直講低調，華為的成功意味著成千上萬的企業倒閉，把別人飯碗砸了，不得不低調，他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的 心，這就是一種妥協。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協，通過爭吵，通過妥協，集中大家的智慧，在這種氛圍中形成正確的角色，達成共識。寬容是領導者的成 功之道，只有寬容才會團結大多數人與一些認知方向，只有妥協才能堅定不移的在正確的方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

灰度

做人力資源要理解企業、理解老闆、理解人性，理解人性其實很難的，任正非對人性的管理，是一個很大尺度上的把握，它對人性的理解就是灰度。任何黑的 或白的觀點，都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，鑑於黑和白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水 平。堅定不移的正確方向，來自於灰度，來自於妥協，來自於寬容，我們常常說，一個領導人重要的素質，是方向和節奏，他的水平就是合適的灰度。現實中中國人 是講極端的，從組織的運作，不管是公共組織，還是企業組織都是在走極端，一個組織如果走向了極端，再回歸到灰度是很難的，其實黑和白是最容易走的兩條路非 黑既白，衝向一端去怎樣把握這個度，既有黑又有白，融合黑和白的兩種思想，形成合力可能是最難的。「我們各級幹部要真正領悟的妥協的藝術，學會寬容，保持 開放的心態，就會達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上，走得更遠走得更紮實」。任何事務都有對立統一的兩面，管理上的灰色是我們的生命之術。在華為的管 理實踐中，到處都充滿的灰度，我們尊重員工，但要集體奮鬥，華為的很多做法，都是先拉到一個端，然後再拉回來，最後形成閉合，絕對不走極端。在我們現實生 活中也是如此，中國人本身的灰度決定了我們不能拿著一個簡單的白的或者黑的管理工具來管理中國人。

自我批判

自我批判是華為核心價值觀之一，是華為的傳統。正是這種傳統，使華為從只有七八個人的時候那股勁，到13萬人還保持當年那股勁，華為當年那股勁，一 直由七八個人傳承到十三萬人，那股激情，那股玩命精神，沒衰落，這個隊伍戰鬥力如舊。我們講管理，講變革，講管理公司，用一個不恰當的比喻，鄧小平的偉大 就是用走向市場經濟和十一億中國人民的惰性和中國人的人性在做鬥爭，而任正非是在和13萬員工的人性和惰性做鬥爭。「20年的奮鬥時間使我們領悟到，自我 批判對於一個公司的發展，有多麼重要，但是很多企業沒有領悟到，如果沒有堅持這個原則，華為絕對不會有今天，沒有自我批判我們就不會認真聽取客戶的需求， 就不會密切的關注並學習同行的優點，就會現以自我為中心，必將被快速多變經濟的市場環境所淘汰。世界上只有那些善於掌握自我批判的公司才存活下來，我們要 不斷的自我批判，不斷的進步，都要自我批判，世界是在永恆的否定之否定中發展的，自我批判不是為而批判，不是為了全面否定而批判，而是為了優化和建設為批 判，總的目標是導向公司整體核心競爭力的提升，只有犧牲精神的人，才有可能成為將軍，只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。任正非一直通過自我批 判的哲學工具，來鍛鍊隊伍，來選擇優秀的人才。華為的自我批判不是口號，不是一種提倡，而是一種制度規定。

「開放」、「妥協」、「灰度」、「自我批判」是任正非的管理哲學，「以客戶為中心」、「以奮鬥者為本」、「長期艱苦奮鬥」是華為從勝利走向勝利的三個根本保證，是華為的成長邏輯。是 什麼使華為快速發展？其實也是一種哲學思維，植根於廣大骨幹的心中，這就是以「客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的文化，並不是什麼背景，也不是 什麼上帝，華為人就因為一直相信真理，並為之努力奮鬥。當以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥的價值評價體系，不斷循環運轉，並不斷在運轉中優化它 的結構與形勢，逐漸就脫離了具體的人，形成了一種形勢一種機制，作為一種文化一直傳遞下去。

以客戶為中心

產品的發展目標以客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設，最後由悟道到建道，變成制度，變化成現實的企業實踐。

以奮鬥者為本

華為強調海盜文化，把別人喝咖啡的時間用在工作上。中國人從上一代繼承的只有貧困與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇， 艱苦奮鬥。當然不能光要奮鬥，以奮鬥者為本，還有另外一層含義，要給奮鬥者關愛，鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來，凡能打仗的部隊，無一例外都是 長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死，這是中國人的優良傳統，要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛最有害的腐敗，人人皆可能為之，狹義的腐敗，那種貪污， 那種化公為私，只有少數人有這種機會和這種資源，但是惰怠每一個人都有機會，所以華為把惰怠也定義為腐敗。《中國企業家》有文章提到過一個企業最大的社會 責任，就是打造一個中產階層，其中就提到了華為的力量，提到華為一個主要貢獻就是打造了一個中產階層，一方面讓員工享受到自己奮鬥的成果，是真正的以奮鬥 者為本，別一方面讓奮鬥者享受到奮鬥的成果，就是共享。

均衡

最後形成的管理哲學，管理思想的背後，是管理體系和管理機制的構建，最後的結果是一種均衡。任何強者都是在均衡中產生的，均衡是一種美，均衡是一種 力量，所以我們談華為，談華為你說它哪兒好?哪兒都好，但是哪兒又不好，你說不出這個公司哪兒一方面很厲害，他擅長做什麼，這一方面最好，這一方面超越 誰，要看整體軍情，不管研發、營銷和人力資源，還是倒水的，都是均衡的。其實管理最後不是形成哪一方面非常優秀，值得炫耀，而是形成一個均衡，這種均衡狀 態，是最好的，均衡就是生產力最有效的形態，持續堅持均衡的發展，是推向各種工作的改革和改良，均衡是一種境界，以內部規則的確定，應對外部的不確定性， 在開放妥協和灰度中走向均衡，華為這些年的演變過程，基本上是這麼實現的，它不是追求哪一個最大化，追求哪一個長木板，追求一個獨門的技術，而是實現公司 的整體均衡，這個均衡有和外部的均衡，也包括自身經營管理體系的均衡，那麼這個均衡，實際上形成的是一個平台，就是華為的管理，華為的管理體系。這個平台 不僅僅是一個單純的虛擬化的平台，同時嵌入了文化、戰略、組織結構、流程、體系、模板、工具、衡量方法、求助體系和激勵約束機制，在這個平台上實現平衡。

哲學是很玄妙的，有時我們會覺得離著我們很遠，其實又不遠。世界上最偉大的商業模式締造者不是喬布斯，而是佛祖釋迦牟尼，寺廟是成功的連鎖行業，不 賣產品卻擁有做大的忠實客戶，這背後就是被廣泛認可的價值觀。佛教寺院在全球是最大的旅遊地產，擁有統一的視覺標示、管理模式、文化模式、不用廣告、不用 交稅，消費者自動上門，其商業模式才是最偉大的。寺廟是超蘋果式的商業模式，具有樸實的價值和權威性。信徒眾多，從乞丐到富豪和政府官員全發自內心，盈利 模式獨特，沒有硬性的消費門檻，卻利潤豐厚，資源佔用量小，遠離城市，信徒趨之若鶩，全國連鎖、政府組織。宗教是一種信仰，信仰是哲學層面的，偉大企業背後總有偉大的管理思想，把這些偉大的管理思提煉或者深化一下就叫管理哲學。

任正非在2012實驗室的講話 zhushijie00

任總與2012實驗室座談會紀要

2012年7月2日下午，任總與2012實驗室幹部與專家座談，部分董事會成員、公司各部門領導也應邀參與。

任總：首先，我不是專家，和專家溝通我本來就有壓力，可能你們提到的很多敏感問題我都回答不清楚，那麼我回答不清楚的就叫下面誰來替我回答。現在咱們開始開會，看看大家怎麼說法，怎麼開法，聽聽大家的。

1、楊 強（諾亞方舟實驗室主任）：我來自諾亞方舟實驗室，之前是香港科技大學的教授。您剛剛講的一個主題是「創新」，我們都知道，我們中國直到現在還沒有產生一 個諾貝爾獎，我想從這個角度來看看，咱們華為怎麼樣來「創新」，想聽聽您的觀點，為什麼我們中國直到現在還沒有一個諾貝爾獎，產生的必要條件是什麼？

任總：香港，我認為是藏龍臥虎的地方，香港很多人從歐美留學回來主要就集中在教書了，所以香港的教育質量很好。我多次跟廣東政府講，要允許香港的學校來內地、廣東腹地創辦學校，把他們的師資能量釋放一下。

我 先不講諾貝爾獎的獲得，重要的是怎麼能創造對人類的價值。中國創造不了價值是因為缺少土壤，這個土壤就是產權保護制度。在硅谷，大家拚命的加班，說不定一 夜暴富了。我有一個好朋友，當年我去美國的時候，他的公司比我們還大，他抱著這個一夜暴富的想法，二十多年也沒暴富。像他一樣的千百萬人，有可能就這樣為 人類社會奮鬥畢生，也有可能會擠壓某一個人成功，那就是喬布斯，那就是Facebook。也就是說財產保護制度，讓大家看到了 「一夜暴富」的可能性。沒有產權保護，創新的衝動就會受抑制。第二個，中國缺少寬容，人家又沒危害你，你幹嘛這麼關注人家。你們看，現在網上，有些人都往 優秀的人身上吐口水，那優秀的人敢優秀嗎？我們沒有清晰的產權保護制度，沒有一個寬容的精神，所以中國在「創新」問題上是有障礙的。大家也知道Facebook這 個東西，它能出現並沒有什麼了不起的，這個東西要是在中國出現的話，它有可能被拷貝抄襲多遍，不要說原創人會被拋棄，連最先的抄襲者也會家破人亡，被拋棄 了。在美國有嚴格的知識產權保護制度，你是不能抄的，你抄了就罰你幾十億美金。這麼嚴格的保護制度，誰都知道不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產權是我們 自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段，如果認識到這一點，幾十年、上百年後我們國家的科技就有希望了。但是科技不是一個急功近利的問題，一個理論的 突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。雅各布突破CDMA的時候是60年代，是我們搞文化大革命的 時候。我們怎麼能一看到高通賺錢了，就感慨怎麼我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞「文攻武衛」，文革那個時候，還覺得誰讀書、誰愚蠢，所以我們今天把 心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以後我們就有希望了。但是我們現在平靜不下來。為什麼呢？幸好你是香港的大學教授而不是中國內地的大學教授， 否則你要比論文數量，你又產不出這麼多來，就只能去抄，你去抄論文還有什麼諾貝爾獎呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學術環境。

2、李航（諾亞方舟實驗室首席科學家）：我來自諾亞方舟實驗室，一個半月前加入公司，非常榮幸加入華為，在您和其他領導帶領的這個偉大的公司工作。華為想在下一個台階中有很大的作為，創新力是不可缺少的，請問您覺得怎樣才能使華為更具創新力？

任 總：在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們 假設未來是什麼，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們並不清楚。如果真的像太平洋一樣 粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那麼粗，那麼華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶 了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你 如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思 理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什麼呢？因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以 我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪裡突破。

第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域並不是模糊的，就 不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什麼樣子，會做成什 麼。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社 會也看到你了，沒關係，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是 一種承前啟後。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有侷限性。你們科學家也不能因為這樣 就有侷限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這並不一定錯誤。比方說飛機的渦輪發動機的理論是中國人吳仲華寫的，中科院工程熱物理研究所 所長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發表了論文。英國按照這個理論做了第一代斯貝發動機。*粉碎四人幫後，訪 問英國時，問我們可不可以引進它的生產，英國說可以呀，小平很高興，就站起來向英國科學家致敬。英國的所有科學家都站起來向中國致敬，為什麼致敬，因為這 個技術是中國發明的。*問是誰發明的，回到中國就查，查到是吳仲華寫的三元理論。當時他在哪？正在湖北五七幹校養豬，趕快把他接過來，到北京當工程熱 物理研究所所長，讓他穿上西裝再出國，這是一個例子。

第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55年全國文字改革會議的民主氛圍。以及漢語拼音偉大的貢獻者周有光，復旦大學教授，現在已經100多歲了。他過去致力於工業救國，一直學經濟。後來晚年才改研究語言的。到1979年， 他認為要到國際標準化組織去陳述中國對文字的觀點，別人就邀請他去了。上飛機之前，單位告訴他，因為你是外方邀請的，中國不負責所有差旅費，所以他上飛機 的時候連一個美金也沒有。於是他一分錢也沒有就去了巴黎。他用三年的努力，給國際標準化組織爭取到中國要使用這個方法來拼音文字。不然，我們的漢字就無法 溶入電腦時代，多偉大呀！我們的文字改革經歷了幾百年，今天漢字變得這麼簡單，年輕人學文化這麼容易，都是靠這麼奮鬥來的。因此，要構成一個突破，需要幾 代人付出極大的努力，所以我們不能今天說明天能在哪裡登陸，這不是諾曼底。

3、RENZHE ZHAO（首席材料專家）：我 來自材料實驗室，剛剛您講到的石墨烯就是材料的一種，現在我們主要是業界現有的材料評估引進，以及與供應商和高校合作開發，做一些科研課題。我想問一下任 總，您希望華為公司在材料上的研究深度是怎樣的，是希望我們和別人一起合作研究，還是想讓我們華為的材料人才做自主研發？

任總：前一段時間，我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數學方法的突起。那天與何庭波、李英濤交流時，他們說，石墨烯的出現，也許會打破人類預測。

我曾在和 能源業務講話時提過，華為公司的優勢在於數理邏輯，不在物理界面。華為公司一定要在優勢方面集中發揮。所以在材料科學方面，我更多的傾向於材料應用上的研 究，而不是在材料的創造發明上。比如日本正在從整機收縮到部件，從部件收縮到材料，這對我們公司是一個天大的好時機，日本拚命做材料科學研究的時候，我們 研究的是怎麼用這些東西，使產品比美國做得好，我們就用了巧力。大家都認為日本和德國的機器可靠，為什麼不讓日本人、德國人做我們的中間試驗，把關我們產 品的質量，好壞讓日本員工、德國員工去定義。中國的宗教是玄學，玄學是模糊科學，對創造發明有好 處，但對做可靠的產品不一定有好處。我們要花精力理解你做這個創造發明對我有什麼用，從這個角度出發，我們和世界達成互補性的經濟關係，多交一些朋友，才 能有助於達成主要的戰略目標。所以在材料科學上我更多傾向於應用，即應用最新科技材料。我們的基站為什麼還達不到更高的水平，因為還有一些日本的材料成本 太高，目前我們還不敢用。材料實驗室能不能研究怎麼用日本的材料，研究明白了，材料價格降下來時，我們就用來武裝自己，產品一下子就世界優秀了。我們不是 要做一個全方位的綜合科學院，什麼都做，最後一事無成。

4、賓兵（芯片平台與關鍵技術開發部部長）：任 總，我叫賓兵，來自海思的平台與關鍵技術部。在您剛才所講的芯片構築戰略競爭力，剛好我們部門承接了幾項戰略規劃任務，同時我們也看到在一些基礎研究方面 和一些國外公司比還是有很大差距的。我們看到您在巴展的講話，提出一個詞叫作強攻，就是集中力量去在城牆上打一個缺口，今天就想請教任總，就這個強攻策略 給我們一些指導，給我們海思這些參與強攻的年輕人一點衝勁，謝謝。

任 總：我今天不針對平台講這個問題，我就隨便講講芯片的設計問題，在幾年以後，我們在硬件系統，特別是低流量的硬件系統，應該是有系統性的突破了。我們的末 端產品的大量硬件會標準化、通用化、簡單化，這些成果我們可以固化，這樣，我們的研發隊伍，至少有幾千個設計電路的熟練工程師就擠壓出來了，他們可以投入 到芯片開發中去。我給何庭波說，你的芯片設計能不能發展到二萬人，這些有電路設計成功經驗的人把複雜的大電路變成微電路以後，經過一輪洗禮，就是芯片設計 專家了。我們有兩萬人強攻這個未來的管道科學，我們從高端到低端這個垂直體系，難道不能整合嗎？

世界有兩次整合是非常典型的成功案例。第一個案例就是IBM，IBM在PC機上 就是抄了蘋果的後路。在PC個人機上，IBM有巨大的貢獻，但是在新技術產業擴張的時候，IBM已經應對不過來了，IBM就發明了一個兼容機，這個兼容機 誰都可以去造，你給我點錢就行了，就是他橫向把這個個人電腦整合完成了，這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的。縱向整合我們現在講的是蘋果， 它是縱向整合的成功案例。華為應該怎麼整合？我們認為應該沿著管道來整合，通訊網絡管道就是太平洋，是黃河、長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍 頭。如果我們沿著這個整合，都是管道，對我們都是有用的。

怎 麼強攻，這個要靠你說了算，我只能給你人、給你錢。林彪攻城時，隊伍是縱向佈置的，攻城的部隊，集中撕開一個口子，然後，兩個主力就從口子進去，向兩邊擴 展。進而又進去四個師，向縱深，向兩側擴大戰果。我們在研發上，有沒有平均使用兵力的情況呢？所以我對何庭波說，我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬 人，何庭波一聽嚇壞了，但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。

5、JASON（芯片專家）：任總您好！我是網絡芯片的JASON，我05年從美國回來加入海思，到現在已經7個 年頭了。今天我的問題是，剛任總也提到，美國的高科技產業的蓬勃發展主要靠知識產權保護和風險投資。現在我們看到芯片的投資資金量越來越大，可是我們過去 的芯片投資主要靠產品線，產品線當前盈利的壓力特別大，所以在短期看不到明顯收益的芯片投資越來越猶豫，請問任總在這方面能不能給我們一些指導，我們在沒 有風險投資的情況下，怎樣來平衡這個長期投資和短期利益之間的矛盾，謝謝！

任 總：如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識，沒有戰略意識怎麼叫將軍呢？這是第一個問題。第二個問題又 要講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優勢耗散掉，形成新的優勢。整個社會都在衰退，經濟可能會循環衰退，我們雖 然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20-30億美金。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰略。

華 為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什麼我們後繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制 問題。所以我們這次在廣州召開的組織結構改革會上吵了一下午。胡厚崑最後說了一句話：我們的利益機制要從「授予」改成「獲取」，授予就是我們上面來評，該 你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以後我們改成「獲取」、「分享」。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。為什麼我們機關這麼龐大，是因為 機關來分錢，機關先給自己留一塊，自己發的好好的，工資也漲的好好的，剩下的讓阿富汗的弟兄們分，結果他們也拿不到多少。那這樣的話，就是一種不能鼓勵產 生英雄的機制，不能產生戰略的機制，所以我們現在要調整過來。

在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰略眼光。我們賭什麼呢，賭管道會像太平洋一樣粗。

我 們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？我就舉個例子來說明：比如空中客車和波音的的競爭，波音就假定了這個世界是個網絡型的世界，點到點的飛行，這 樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，點對點的飛行。而空中客車假定是「樞紐」型，到法蘭克福先坐大 飛機，再轉小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。

我們今天就要假設未來的架構是什麼樣的架構？如果我們假設都不清楚，我們對未來就是一個賭博，就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器，拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的，我們需要有東西去對付他。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰略眼光。

6、李金喜（終端OS開發部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負責面向消費者BG構建終端操作系統能力。當前在終端OS領域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗已經很小，請問公司對終端操作系統有何期望和要求？

任總：如果說這三個操作系統都給華為一個平等權利，那我們的操作系統是不需要 的。為什麼不可以用別人的優勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我 左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什麼一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗， 把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流。我們現在做終端操作系統是出於戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我並沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要儘可能的用他們的高端芯片，好 好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東 西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也 行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得 上。

7、Georgo（圖靈開發部部長）：我以前在國外做過三家CPU設計公司，目標都是挑戰Intel，三家公司最終都沒成功。我現在負責嵌入式處理器，想請任總談一下對嵌入式處理器的期望和要求？

任總：

我 希望海歸不要狹隘，不要學了錢學森和鄧稼先的故事，就激勵你們走他們一樣的政治道路。他們是在中國和整個世界處在政治孤立的情況下，毅然回到中國。但我認 為你們回到香港也是中國，香港稅收只是大陸稅收的三分之一。我們最終還是要走向全球化的體系，遇到美國的障礙是很正常的。大家都看了《大漠英雄》，我們和 當年的情況完全不一樣，當年做原子彈的人絕大多數都沒有見過原子彈是什麼樣，他們用的方程是我們初中學過的平衡方程，他們在手搖計算機上搖出來了原子彈。

而我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。

所以說我們要跳出狹隘的圈子看到未來的結果。我們今天是有能力，但不要把自己的 能力設計得完全脫離我們實際。我們若要完全背負起人類的包袱，背負起社會的包袱，背負起中國民族振興的包袱，就背得太重了……我那天給何庭波的批示上講， 你能不能伴著華盛頓的音樂，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，為了中華民族，為了五千年，為了更偉大的目標，你還能跳得動麼？所以我認為我們的目的要簡 單一點，我們也擔負不起重任來，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。

8、胡波（無線網絡芯片開發部部長）：我叫胡波，是來自海思，做無線網絡芯片的。過去幾年我們在產品線做無線網絡芯片做的還是不錯的，後續的發展趨勢是我們的一些主力產品都要使用自研的芯片，在這個過程中我們可能就會遇到競合的壓力……

任總：何庭波翻譯一下，我沒聽懂。

何庭波：就是說如果用了我們的芯片，就不用供應商的芯片了，供應商就給我們施加供貨壓力。

任 總：我剛才已經講，我們是一個開放的體系。我們還是要用供應商的芯片，主要還是和供應商合作，甚至優先使用它們的芯片。我們的高端芯片主要是容災用。低端 芯片哪個用哪個不用這是一個重大的策略問題，我建議大家要好好商量研究。你剛才講的我們不用供應商的系統，就可能是我們建立了一個封閉的系統，封閉系統必 然要能量耗盡，要死亡的。我們剛講人力資源封閉系統，能量耗盡，一定要死亡的，技術系統也不能做封閉系統。怎麼科學合理地去平衡這個世界呢？這是一個很難 的題目，我不能一句話給你講明。

9、 楚慶（海思戰略與業務發展部部長）：聽了任總戰略攻關和創新號召後，我們都很興奮。第一個問題是：現在我們其實差的很遠，而且美國戰略高地我們沒有辦法布 局，那麼在產業佈局上，在地域選擇上有沒有一些指導性的原則？第二個問題是：我們做這些產業佈局，按照我們傳統的做法，都是去當地招幾個很厲害的人，把他 們放到我們的研發部，但這種做法對包括日本這些社會，可能會引起反感和激烈的反彈，那麼在產業佈局的深度上我們有沒有新的考慮？

任 總：關於公共關係我們做了一個決議，估計你們很快就能看到了，我們是如何平衡這個世界的關係，包括我這次去聖彼德堡發言。普京當選總統，當天我就發了賀 電，通過友人轉給他。我們也是想平衡俄羅斯的關係，我們也要平衡日本關係，包括加拿大的關係。我們要在加拿大建個大的研究所，加拿大政府知道這個消息肯定 很高興。當然，我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅遊，10月份以後慧通公司會推出新西蘭旅遊計劃，希望你們去旅遊，你幫我，我幫你，這是公共關係進行戰 略性的平衡。實在不行，我們就要多從新西蘭多買點奶粉，你既然給了我們國家寬帶網，我總要給你們新西蘭作點貢獻，我也要為公司的生存平衡發展作貢獻。

戰略佈局，我們唯一覺得困難的是美國。別的國家沒有困難，英國這些國家是非常歡 迎我們大規模投資的。我們把加拿大的人才用盡了嗎？英國人才用盡了嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加 坡公民，不是美國公民，就可以招聘他，不受美國限制呀。我們不要狹隘的認為我們已經無路可走了。你們讓我到華盛頓白宮旁邊的花園裡建個辦公室，我是沒辦 法。

10、柳春笙（芯片領域專家）：任總您好，我叫柳春笙，來自海思後端設計部。我是去年10月 底從美國回來加入海思的。首先就是海思的定位問題，我們做技術的都有一種自戀情節，認為做的都是關鍵技術，都是公司核心競爭力之一。但是也有很多聲音說， 海思就是給公司降低成本的。我們下面的兄弟確實都很辛苦，產品線對成本的要求都非常高，經常為了一點點的成本大家加班加得很辛苦，我們掙的每一分都是辛苦 錢。請問任總，公司對海思的定位是怎麼樣？

任總：公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。我們今天要討論的是技術創新的輪子。

對 海思的定位，它肯定是一個重要的體系，但是你的自戀情節不能取，我剛開始來就說閉合系統，如果海思有自戀，要求做的東西我們一定要用，不用的話就不光榮， 那就是一個閉合系統。我們總有一天能量耗盡，就會死亡，所以我們要做開放系統。你的系統可能被放棄，但並不影響你個人的成就。這就是人力資源政策要跟上來 的問題。

我 們先排除政治觀念，講一下這個問題，比如我們國家的高鐵。中國自己也生產高鐵，株洲機車廠是當時最先進的國產廠。當時高鐵投標的時候，株洲沒中標，都是西 方國家，比如德國的、法國的、日本的合資工廠中標。株洲曾經是我們國家最強的機車廠，而德國、法國、日本都是找差一些的機車廠合資，合資廠吃得肥肥的，結 果株洲也沒有吃虧。這就是鐵道部處理的藝術水平了。鐵道部是怎麼做的？為什麼株洲沒有叫苦？把你們合資企業賺的錢都給株洲，進行技術研究，我總有一天會用 你的。到現在已經確定下來，250公里的高鐵，株洲可以投標了。

我 們在價值平衡上，即使做成功了暫時沒有用，還要繼續做下去。但是如果個人感到沒希望了，可以通過循環流動，流動到其他部門，換新人再來上。我們可能堅持做 幾十年都不用，但是還得做，一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。我們公司今天積累了這麼多的財富，這些財富可能 就是因為那一個點，讓別人卡住，最後死掉。所以，可能幾十年還得在這個地方奮鬥，這個崗位、這個項目是不能撤掉的，但是人員可以流動的。少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那裡，這是公司的戰略旗幟，不能動掉的。

再比如說你知不知道什麼時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？你說我們的核科學產生了多少科學家，你看那些功勛一大排一大排都是。不要說鄧稼先，活著的也還有很多，但什麼時候甩過原子彈呀？所以海思一定要從戰略上認識它的戰略地位。

11、 王志敏（海思技術規劃部副部長）：任總您好，我是王志敏，來自海思戰略技術規劃部，這是一個涉及產業鏈的問題。您剛才提到的戰略攻關是我們非常重要的工作 之一。半導體行業的戰略攻關與後端生產製造非常相關，同時亞太區半導體的產業環境也在完善，在這個特殊的時期和階段，我們公司是否會把半導體產業基礎做得 更加穩固？

任總：我講第一點，我們不能為了獲取這個體系的利益而去做半導體生產產業。半導 體的生產是化學問題和物理問題，不是我們的優勢，我們的優勢就是數據邏輯，就是在軟件、電路設計上的數學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英吋，外面做 16英吋的，就把我們拋棄了。我們在製造行業，是不可能持續領先的。

第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。 但是怎麼能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯的最大感受是什麼？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等等這些人，俄羅斯的文化、文明，俄羅斯是文化大國，他的文化對整個區域都產生了影響。

這兩天看王國維的電視劇，王國維是魯迅先生罵的「不恥於人類的狗屎堆」,今 天回過頭看這個人的哲學思想是很偉大的，當年張之洞去開礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務的時候，王國維說：「振興中華要靠哲學」。但是，他還是被拋進歷史的垃 圾堆，作為清華大學教授，最後投湖自盡，自殺了。中國有兩個痛苦的靈魂，以前說最痛苦的靈魂是魯迅，現在往前走一步，王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維 講哲學才能改變中國，今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會，他們在哲學體繫上搞清楚了。他們國家幾百年沒有動亂過。

而 我們的政策一會兒左，一會兒右，就是從上到下我們的價值觀上沒有統一，哲學觀點沒有統一。今天重新紀念王國維是來源於王國維這句話，是因為他對中國洋務運 動的批判，中國應該先搞哲學，來改造人們的思想，國家才能有新的機制和體制產生，王國維以前是一個「不恥於人類的狗屎堆」，現在我們覺得他是很偉大的。還 有一個偉大的人是李鴻章，李鴻章也是「不恥於人民的狗屎堆」，是中國最大的「賣國者」，不僅自己「賣國」，他去和日本談判簽《馬關條約》的時候把兒子也帶 去了，讓兒子也參與了《馬關條約》的簽訂，結果爆發了五四運動。但是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，以後大家會重 新去理解這個結論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較。為千秋萬代、中華民族要做出歷史貢獻。

在 看待歷史問題的時候，特別是做基礎科學的人，更多要看到你對未來產生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容「歪瓜裂棗」的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，他們把 「裂」寫成劣等的「劣」。我說你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李 鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地 做學問。但做得也不夠好，為什麼說不夠好呢，就是我們的價值觀也不能完全做到統一，統一的價值觀是經過多少代人的磨合才有可能的，現在我們也不能肯定，但 是我們盡力去做。

12、牛社團（技術規劃專家）：我來自公司技術規劃部。我有幾個問題，第一個是 電信產業原來的業務單一，只是語音業務，所有我們公司產品都有標準規範，按標準規範去做就可以了。但現在整個移動互聯網發展起來後，整個產業的業務範圍已 經超出了語音這個單一的業務範圍，整個產業未來的方向肯定是包括像蘋果、谷歌這樣的終端和云端的公司。我 司整個網絡產品後面怎麼去和終端云端產業鏈進行合作？公司兩三年前在業界提出了 「端管云」的概念，現在「端」都由蘋果和谷歌控制著，所有的遊戲規則都由他們來定義，在云端華為也沒有很好的云服務，也沒有話語權。做為運營商和設備商， 你所有的控制點、商業模式的價值點，你的遊戲規則定製點只能在網絡層去挖掘。所以這兩年我們也在考慮，在網絡層裡哪些東西是需要網絡提供服務的，提出了一 些互聯網廠商在網絡層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可的，但是在公司內部要和各部門推動去解決及協調資源比較困難。

任 總：你要看到，我們在不斷講管道，管道不僅限於電信，這是第一點比較大的變化。第二點，是否綁定客戶的問題，要看到我們自己在其中發揮的重要作用，而不僅 僅是依附誰不依附誰的問題。我們的優勢在管道方面，而在終端我們基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維，而不是把所有的生存希望寄託在運 營商身上。國際歌早就給我們唱了，從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我們自己。我跟很多女孩講，你不能把你的希望寄託在嫁一個好老公身上，人生 有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你後面要怎麼辦？所以你必須要靠自己。

終端一定會有非常厲害的發展，但是機會不一定就是我們的。我和愛立信高層領導會談的時候，他很高興地說：我們終於不做終端了，你們去做終端了。人家笑我們不見得不對，就看我們能不能有所突破，終端這兩年有了很大進步，但未必能進步到最後。

13、莫道春（連接器專家）：我負責公司連接器的TMG，這個領域TOP的供應商都是來自於美國，台灣和國內的供應商都只做低端的東西，或者說是山寨別人的東西。我們會不會扶持一些國內和台灣的供應商，來保證我們在產品的成本、供貨方面的安全？

任 總：婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制 改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來幹就行了。因此我們對待供應商 也是選擇制，當然其中也會有一些戰略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來都沒人救過我們。我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有 一天我們能找到一個正確平衡之路。

14、孫永芳（可行銷工具架構師）：我來自中央軟件院。我是一個華為13年前的 新兵，在公司這麼多年，我換了很多部門，但是我只做了一件事，一直在做公司配置器的開發。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請 問任總對2012實驗室研發團隊在支撐公司的變革、效率提升和卓越運營方面有什麼要求和期望。

任總：我認為你的人生歷史就是一部華為歷史，華為二十幾年都只做一件事，就是堅持管道戰略。你的13年 只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是華為的路，你的人生為什麼那麼成功，因為你只走了這一條路。人只要把僅有的一點優勢發揮好了就行了，咬定青山不 放鬆，一步一步就叫步步高。有些人就是不停的換，說是興趣愛好，包括炒菜、掃地等什麼都會做，但他並沒有得到太太的表揚。

華 為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做。剛才那個同事說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼 紅，拚命進入。我們掙小錢怎麼死呢？我們這麼努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我，全世界的經濟都這 麼困難，你怎麼敢大發展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關係，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。 第二點，我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司 除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們為什麼能穩定，就是我們長期掙小錢。

15、倪喬力（網絡OSS產品部部長）：我來自中央軟件院U2000網管，公司 在惠州務虛會上闡述了公司未來的價值構築在軟件與服務上，而以當前固定網絡為例，軟件（包括網管和VRP平台）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們構建軟 件的價值是否應該先從對軟件的銷售方式的轉變開始？

任總：我們過去在硬件系統裡面寫進去80多個軟件包，目的是為了維護設備，結果使得管道不透明，流量速度不快，就像長江裡面到處都是水草，水流量不快。如果我們把水草鏟干 淨了，讓管道的壁更乾淨，讓水流的速度更快一點。這樣我們在硬件管道上，把操作軟件拿出來建立一個疊加系統，我們把它稱作管道操作系統。管道操作系統的某 一項功能，如測試功能，我們把它再拿出來變成一個顆粒？這個顆粒我們可以掛網上，也可以單獨銷售，這樣管道的硬件系統是個透明系統，你去檢查吧，全透明 的，沒有網絡安全問題，這個顆粒你掛不掛呢？要看國家法律批准，你說要掛你就去買，你可以向社會去購買，也可以向我買，反正我就透明化，軟件就是這樣子。 軟件要構築市場價值，例如ERP低價都買不到。你的顆粒太小，讓他們作嫁妝了。婆婆應該給你錢。

16、劉桑（產品工程技術規劃部部長）：我來自中央硬件工程院產品工程部。我想 問一個關於氛圍的問題，我們在面向未來和自主創新的時候應該是特別強調科學民主的精神，但是長期以來華為公司屬於思想高度對齊、執行力強的管理風格，這是 有一些矛盾的。我想請問您對於2012實驗室的組織氛圍的夢想是什麼，基於這個夢想，您對管理者和專家分別有哪些期望？

任 總：第一，我要糾正你的說法，關於自主創新的問題，自主創新就陷入熵死裡面，這是一個封閉系統。我們為什麼要排外？我們能什麼都做得比別人好嗎？為什麼一 定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。第二，我們在創新的過程中強調只做我們有優勢的部分，別的部分我們應該更多的加強開放與合作，只有這樣 我們才可能構建真正的戰略力量。我們非常支持異軍突起的，但要在公司的主航道上才好。我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系，特別是 硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國。

今 天和專家座談，你們的問題我答不出來，不是我的羞恥，而是我的偉大。為什麼呢？我容忍你比我厲害，就是我偉大。如果我認為自己是最高，華為是一個寶塔結 構，那麼我只有晚上不睡覺，我一睡覺華為就矮了嘛，睡平了嘛！站著我才高一點。我能永遠不睡覺麼？不可否認，個人的力量很重要，比如某個人提出的戰略性觀 點或理論突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英濤和何庭波今天和我講，石墨烯的問題，一旦突破，拿了諾貝爾獎就結束了。他就是當了一把黃繼光，當完就 完了。為什麼？由理論突破引發的後面排山倒海般的衝鋒，爆炸式的知識增長，他光是讀這些東西都讀不過來。當前人類社會知識的發展程度，遠遠超越了任何一個 過往的時代，因此只有依靠集體力量才會有未來。

二○一二年八月三十一日

註：
「2012實驗室」是華為的一個部門，專門搞創新基礎研究

這個名字有來歷，任正非看了電影2012以後說，以後信息爆炸像數字洪水一樣

華為想生存下來就得造方舟

另以3D打印技術開始的，以技術平台整合製造技術的模式是未來製造的方向被肯定了。肯定是國家關注的方向。

理想主義的任正非與他的接班人情懷

「任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。」這是也前華為副總裁劉平在《華為往事》中所談到的，此外書中還說：「極其崇尚IBM管理理念的任正非,之前所做的一切,都不過是在等待「小沃爾森」的成長。」

但從今天開始，恐怕這句話很難再出現媒體的紙端，因為，雖然華為真正的接班人並未出現，但可以肯定的是任平和孟晚舟在未來，均不會把「華為總裁」的名號印在名片上了。

曾經的「流言」

早在2010年11月，在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上。一張年輕的面孔，走向了前台，雖然不為外界所知，在內部人眼中卻是一個微妙的信號，只因此人正是任正非獨子，任平。

彼時，任正非更有意將33歲的任平引入華為核心管理層——經營管理團隊，並讓女兒孟晚舟接任公司CFO，而這遭到了公司多位高管反對。其中反對派高管中的代表則是董事長孫亞芳、分管產品與解決方案體系的徐直軍等。

而後續的連鎖反應則被認為是高層「大清洗」的前兆。在當年的9月底，華為管理層正式公示，由丁耘接任徐直軍分管產品與解決方案體系總裁;余承東接任胡厚昆，擔任戰略與市場體系總裁。有媒體揣測這意味著徐直軍、胡厚昆「正式出局」，而此時孫亞芳的地位也似乎岌岌可危。

但謠言在次年的4月不公而破，在華為2010年財報中公佈，之前傳聞將進入華為EMT(經營管理團隊)、有望接班的任正非兒子任平，沒有出現在華為管理層名單上。而四位副董事長中徐直軍、胡厚昆卻依然依然在列。

不過任正非的女兒孟晚舟還是進入新一屆董事會，並出任華為CFO一職，成為核心管理人員。在當時來看，也許這只是一次妥協。與之相對的則是，至今任平一直低調的在華為旗下一家提供酒店和票務預訂服務的子公司工作。

二號首長歸來，是勸太子歸隱?

而為此鋪墊的是，此前不久，華為歷史上的傳奇人物鄭寶用悄然回歸。

早在華為建立之初，公司很缺研發骨幹，任正非也不懂技術，因此如獲至寶，當即任命鄭寶用為總工程師。鄭寶用帶著幾個人苦幹一場，開發出了華為第一款自主研發的產品——HJD48小型模擬空分式用戶交換機。與之對應的是，華為實行工號制度之後，任正非的工號是1號，鄭寶用是2號;此時的他統管研發，確實也是名副其實的「二號首長」。

他沒有任何架子，與下屬打成一片，任何人都可以隨便開他的玩笑，他也經常邀請下屬到他家裡去吃飯下棋。由於江湖豪氣，鄭寶用在華為內部的綽號是「阿寶」，他在老華為人中擁有超高的人氣和威信。更有意思的是，鄭寶用還是任平的老師。任平很調皮，經常闖禍。每當勸說無效的時候，脾氣火爆的鄭寶用絲毫不拿自己當外人，會對任平皮帶「伺候」。

在2013這個華為接班的關鍵節點上，讓老首長回歸，無疑是在為接班人的事情做鋪墊。因為在接班人這個節骨眼上，不僅是任正非對於「父業子承」這一光榮傳統思想上的顛覆，同樣需要邁過的，還是從小就聽爸爸講未來「接班」故事的任平，心裡的那道檻。

如今看來，鄭寶用的回歸，也似乎起到了定海神針的作用。

最終的接班人還要有很久

「任正非是一個不願表達自己想法的人。」一位在國際上都富有盛名的投資人談到過。而華為也正如他的創始人一般不願透露想法。

「四年前的華為甚至比現在更神秘。在這家快速增長的全球性企業中，既便是中層管理人員，都不知道最高層高管的姓名。」一位華為前歐洲籍高管表示：「我們甚至不知道究竟是哪位公司高層做出最後的決策。我們只知道一些名字，但我們始終不知道誰是負責人。」這種不確定性，也許帶來的則是管理者的恐懼，而這位歐洲籍高管後來也跳槽至華為的競爭對手。

他在隱藏什麼?

風險。任正非也不喜傳統CEO制，按他說法，那是將公司命運繫於一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個人偏執帶來的僵化，並規避意外風險。

精神。中國是一個缺乏精神寄託的國度，因此公司創造者身上多少背負了朝聖的屬性。如馬云之於阿里，柳傳志之於聯想，都是永遠的精神領袖。而聯想創始人柳傳志更曾對媒體說：「我的個人色彩對聯想來說過於濃重，我希望大家多關注聯想而少關注我。」這種領袖在精神層面的剝離，是最難的，馬云選擇了「假退真做」，而柳傳志則選擇了「扶上馬，送一程」。相比之下神秘的華為，這個緩衝顯然需要更久一些。

財務。當下可不是好年景，華為經歷了連續兩年低速的發展，甚至此前還爆出過裁員的聲音，此時若交接不慎，任何一塊業務的下滑都有可能帶來整體崩盤的風險。

有人評價這個國際巨頭和他的創始人，這樣說道，「理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為」，理想主義者喜歡用直覺去認識世界，運用情感去對世界作出判斷——也許這邊是為何這則「本應」在16：30出現的的消息，推後了一個半小時才發佈。

而最終的接班人，恐怕要等更久。

任正非「家庭成員永不接班」背後的故事

導讀：這是作者親歷華為4月28號「家族成員永不接班」的事件現場經歷的一些背後的故事，關於為什麼發，和為什麼這個時候發的一些親身經歷。

9：00 到了辦公室，遲到了。因這幾天給華為黑馬特訓營授完課，處於極度疲乏中。

進辦公室，見任總正與EMT秘書處的秘書們在聊天，談笑風生，精神飽滿。任總的臉上貼著紗布，剛看見以為是掛著藍芽耳機。

或許是沒有看見，或許是看見了，彼此沒有打招呼，這也是他的一貫風格，他不理我，我也不會搭訕，他從來不玩虛的。

9：45 正在吸煙室吸煙，秘書MM通知任總召見。回到辦公室，帶上記錄本，進入任總辦公室。

坐定，第一句話如往常一樣：「過來了」?

我問：臉受傷了?答：動了個小手術。

接下來，如往常一樣聊天，所聊話題：商學院教育、創業家精神及創業能力培養、軍事、團級幹部蹲點、大學生教育與就業、信任危機與危機管理、紅十字、火星一號、曠野生存。。。。話題有點散，一點不聚焦。

唯一聊到公司的話題是徐直軍副董事長前幾天關於美國市場的講話，印象最深的是任總提到的一段歌詞：「紅塵呀滾滾,痴痴呀情深，聚散終有時，留一半清醒留一半醉，至少夢裡有你追隨，我拿青春賭明天，你用真情換此生，歲月不知人間多少的憂傷，何不瀟灑走一回」。

看得出，任總有點疲憊，聊天過程中，由軍人坐姿，變為斜靠在沙發上。

10：30，結束聊天，帶著任總贈送的袋裝豆腐乾，離開他的辦公室。

豆腐乾是四川所產，品牌忘了，記得包裝袋上有一行小字：來自小平故里。剛進辦公室時送一袋，臨走前又追加一袋。味道很好吃，據說是尼姑做的。

12：00 秘書MM來通知：任總在辦公室請大家吃飯。共8人，套餐，有湯、玉米、花生、葉菜、筍片，任總買單，每份120元，餐廳對老闆下手也夠狠的，難怪公司的大領導也要跑到員工餐廳排隊就餐。

今天中午又沒吃飽。後悔當初派代表參加的合理化建議沒被採納。

其實，在公司的幾天，已經大致知道今天有文件發佈，亦知道了大致的內容。但一直有一種莫名其妙的焦躁和期待。

與公司級文件發佈權限的秘書MM，同一辦公室，什麼時候發佈，「核按鈕」就在她手裡。

一個下午，更多地關注她的一行一動。但她若無其事，進進出出，忙忙碌碌。MM你好淡定阿!

17：52 在公司內網「公司文件夾」的「總裁辦電子郵件」中，出現了《任總在員工持股代表大會的發言摘要》，文件編號2013-56號。

約20秒後，此文件出現在《心聲社區》論壇的「華為家事」板塊中。

此時，路經任總的辦公室，已關門。

18：00 本文首次出現外部媒體上，是《創業家》雜誌的新浪官方微博：「【華為內部郵件!之前，他們的記者打過電話，很顯然，他們在趕時間，沒有耐心地聽本人講下去。微博得全文：任正非：家族成員將永遠不會接班.今天下午 18左右點宣佈，華為創始人任正非宣佈其家族成員將永遠不會接班，華為5-10年內一定不會上市。」並附來自《心聲社區》的文件截屏。

提示一下，《創業家》組織的華為-黑馬特訓營第二期27日晚剛剛結束，牛文文社長的微博為證：「華為特訓班第二期結業了，三天三夜沒出華為，吃住上課在百草園培訓中心，和華為的高管、顧問、員工密集交流學習，恍若華為人。做媒體十幾年，總想著走近神秘華為報導傳奇華為，這段時間作為一個創業人走進了華為，反而覺得華為如水，靜水潛流。創業的華為，令人尊敬，引人學習。」抱歉，我不會截屏。

然後，然後，天下人都知道了。

弱弱地回答幾個問題：

1.為什麼華為選擇這一天發?

這份文件是3月30日形成的，一個月後才發出，這符合華為的慣例。總裁

辦和EMT文件都是幾經反覆，徵求意見，修改補充，才正式公佈的。尤其是任總的文章，一個月以後甚至更長時間，都是常態。

在這份文件後，多處出現「。。。。。。」，因為這是一份摘要，在此之前，相信華為的中高層管理者已先於員工看到了「全本」。這也需要時間。

2.為什麼選擇節前發?

為了利用放假減少外部對這份文件的關注、炒作。還有別的考慮嗎?沒有了!

真的沒有了。

3.為什麼選擇這個時點發?

其一，任總給文件發佈權限秘書的授權是：「你下班前」。想一想，秘書MM

如果在4：00發出了文件，任總肯定知道她早退了。借給MM三個膽，她也不敢，華為的考勤制度可不是吃素的。何況，連這點智商都沒有，還能做總裁辦秘書?

其二，在18：00前發出，也是為不影響員工的正常工作。員工因這封郵件而奔走相告，思緒難平，百感交集，必定影響工作，降低效率，破壞氛圍。這不符合華為的核心價值觀，也不是華為人的做派。其實，文件公佈後，在華為內部並沒有引起多大的波動，截止24：00，《心聲社區》上的點擊只有1000餘條，目前(29日20：00)也僅有1萬1千多次點擊，147條回覆，與那些動輒幾十萬的熱貼相比(當天就有一條37萬多點擊的熱貼)，顯得很冷清。與外面鋪天蓋地的熱議相比，公司內部平靜如水，靜水潛流。為什麼這樣?華為就應該這樣，理解不了，說明您他太不瞭解華為了!用陰險心理解讀別人的人，得出的永遠是陰暗的結論。

4.為什麼以這種方式發出?

文件是以「總裁辦電子郵件」發出的，文件密級：內部公開。即面向全體員工，這裡面並不包括外部媒體等。既然是內部公開，肯定也出現在《心聲社區》，而後者對社會限制開放的，只要想看，一個終端，一個有線或無線接入方式，再加上一個小學及以上學歷的人。華為絕沒有主動地向某位員工或外媒發郵件—任總喜歡的是自媒體。

當晚，回到百草園，一杯鐵觀音，一支柔和七星，伴隨著網絡上鋪天蓋地的

轉發、評論、解讀、質疑、狂讚、猛貶。。。。。

21：17發了一條：「答某人：我在百草園的房間裡，面對電腦中一位軍人的一篇講話稿，致以軍禮!」—-本人是軍人的後代。

24：00 我困了，該洗洗睡了!

晚安!華為!晚安!任總!

任正非最新內部講話曝光

獵頭行業的商業模式是非常簡單和清晰的，它就是按照效果來收費，在企業這裡拿到招聘訂單，然後幫企業招人，完成後，獵頭公司要收三個月工資的分成，便宜一點的兩個月。

獵頭行業的發展方向主要有兩個，一個是專盯名企的訂單，根據企業職缺職位需缺;還有一種方向叫專業，比如做醫療行業、移動互聯網行業、或者安卓行業，這種方向效率會更高，也能賺更多的錢。

在中國有近十萬家獵頭公司，極度地分散，大的公司也只有幾億元的規模。這個行業也高毛利，比如我找份簡歷打份電話就能賺錢，但這個比較低效率，比如你給我推薦十個人，十個人都不成功。那麼中國的獵頭到底都是用什麼花樣擠佔這個數億規模的市場呢？

傳統獵頭行業大致可以從規模專業性等角度分為以下幾種類型：

1、打品牌的專業獵頭：第一類：高端獵頭，過程付費，諮詢為主，人沒找到，錢都收了一大半。專獵頂級人才，如李開復、唐駿這樣的人才。 比如：Korrfeny，Heidrick & Struggles，雷諾仕等。這類獵頭公司主要分佈在北京、上海，為世界500強企業服務，為來到中國的跨國公司尋訪年薪至少30萬美元以上的中高級職位，或年薪超過100萬美元的區域總裁級高管職位。

2、靠規模的行業獵頭：這類獵頭是有一定知名度和專業性的獵頭公司，擁有數十名經驗豐富的獵頭顧問，他們主要從事中國知名大企業中、高層職位的人才尋訪；同時，他們也有專門的團隊幫助來到中國的跨國公司尋訪中層偏下一點的職位。這些公司主要集中在北京、上海、深圳和廣州四個城市，它們的日常經營較為規範專業，依靠人海戰術以及一為企業人才招聘提供一系列的人才派遣和招聘服務流程外包等全套服務，像北京的科銳、賽思，上海的斯科，深圳的展動力等等。

3、拼速度的小獵頭：這類獵頭公司規模不大，成立時間短，收費低，專業能力弱。行業水準魚龍混雜，參差不齊。主要從事中低端職位的人才尋訪，但服務水平良莠不齊，急功近利的心態較重，它們在一定程度上擾亂了獵頭市場的健康發展。

隨著移動互聯網時代的到來，傳統獵頭下一些新的獵頭玩法漸漸擠佔中國獵頭市場。以下是幾種獵頭新玩法：

　SNS獵頭玩法:LinkedIn，追不到的林志玲

互聯網也正在改造者傳統行業，像歐美國家很多獵頭都扎到了LinkedIn上，通過這樣一個平台來重新操作獵頭業務，這是互聯網對中高端招聘的第一個幫助。

2002年底成立的LinkedIn是全球最大的職業社交網站，目前註冊用戶數已超越2億。這個職場社交網絡之所以風靡全球，是因為它已經形成了一種網絡職場社交文化，LinkedIn可以說是互聯網時代，職場人士個人品牌展示平台，它就像一張動態的名片，詳細的展示著你的職場履歷。現在已經有越來越多的公司通過LinkedIn進行人才招聘，甚至通過LinkedIn的資料去判斷一個人的職場價值。

LinkedIn 在中國能成功嗎?LinkedIn的創始人雷德·霍夫曼也是Paypal的創始人之一，他創業的時候帶了一億美金來的，做了9年才上市，這個過程是很艱辛和緩慢的，而現在中國創業者拿一兩百萬人民幣就想做成功，做不成功就說LinkedIn模式在中國不成立。

中國的好多創業團隊都是投機取巧類的團隊，帶著有限的資金，抱著在指定時間必須到達指定地點的心態，做的產品非常急功近利。這就像幾個小孩追求林志玲，最後沒有追到，就說林志玲不喜歡男的，不準備嫁了，這個觀點非常錯誤。所以，現在任何人都不能斷言，LinkedIn在中國成或者不成。

網絡獵頭玩法：獵聘網，只給年薪10萬以上的人找工作

獵聘網利用互聯網的思維去為年薪10萬以上的人找工作，通過移動端和網頁，個人用戶在這裡面可以找到獵頭，獵頭可以找到候選人。服務對象是「只給年薪10萬以上的人找工作」。註冊用戶超1000萬。獵聘網是利用社交的元素來做職場的求職。其中企業方面是獵聘網的最主要收入來源，企業有招聘的需求，根據企業所需要的服務等級、時間、服務內容等收取不同的費用。個人的增值服務也是獵聘網的一個收入來源，比如提供秘書檯的轉接，推薦相應的獵頭顧問，篩選職位推薦等。而獵頭是不收費的。獵聘網用五年的時間，從默默無名，到今年把收入指標訂到一個億。

眾包獵頭玩法：人人獵頭，眾包模式的「人販子

在「人人獵頭」平台上，每個人都可以將手機通訊錄裡的人脈變成錢脈，「賣」自己或「賣」朋友，一旦「賣出去」，你可以拿走用人企業支付的高額獎金。這個平台服務十萬年薪以上的職位，企業提供一個月的薪資作為獎金，獎金的70%給推薦人，剩下的30%做為平台的收入。人人獵頭創始人王雨豪說，「人人獵頭」在150天時間內實現了過百萬的收入，2013年規劃收入大概會超過一千萬人民幣。

人人獵頭也是一個眾包的案例。之前中高端人才服務裡面會經常用到推薦服務，像人才推薦、人才顧問，以前都用外包的方式，企業HR搞不定的時候就找獵頭，外包是給指定對象。眾包模式實際上就是人人獵頭的核心特點。

眾包是招聘的一個特性，而眾包和互聯網也是密不可分的，因為互聯網就是通過網絡的平台，通過任務的分發轉移承包。全世界最大的眾包是淘寶網，這裡面有六百多萬人在賣東西，建立了全世界最大的商場。

人人獵頭依靠眾包模式快速重新洗牌小獵頭市場，現在已經服務了近3000家企業，包括世界500強及上市公司，以及各類創新創業企業。部分行業的職位達成率20%以上，通過平台支付賞金超過百萬，目前在人人獵頭平台上的個人獵頭用戶，獲得的月收入最高達4.2萬元。

任正非史玉柱等大佬談加薪：高工資是低成本

任正非

任正非：高工資是第一推動力

在任正非眼中，華為是「三高」企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其它待遇。

應屆畢業生報到時的路費和行李託運費等可以享受實報實銷：從學校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內交通費(不超過100元)、行李託運費(不超過200元)、體檢費(不超過150元)。上述費用所有票據在報到後的新員工培訓期間統一收取、報銷，並在報到的當月隨工資發放。

新員工正式上崗前的內部培訓期間，工資、福利照發不誤。新員工的工資開支，長年設置的負責培訓的一批員工、幹部的費用開支，各種培訓費用支出、培訓場所的建設、維護等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場、研發上獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金。

華為在市場費用上「敢於花錢」是出了名的。華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂「出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額」。公司曾經提出：「不敢花錢的幹部不是好幹部，花不了的要扣工資」，「省錢的不是好幹部」等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要捨得花錢，對重點客戶的投入不惜血本。1996年，華為在開發上投入了1億多元人民幣資金，年終結算後發現，開發部節約下來幾千萬。任正非知道後說了一句話：「不許留下，全部用完!」開發部最後只得將開發設備全部更新了一遍，換成了最好的。 

柳傳志

柳傳志：聯想根據物價給員工漲工資 高管薪酬看業績

聯想經常根據物價水平適時的給員工漲工資，下面舉三個例子：

第一個例子：就是1988年，當時中國物價上漲很快，柳傳志剛創辦聯想不久，他當時很害怕自己的員工受到影響，就投資了10萬塊錢，在山東聊城辦了一個養豬場，希望自己的員工能夠自己吃上肉。

第二個例子是：1992年的時候，很多人離開中科院，加盟聯想，但住房是個大問題。在這種情況下，聯想把房子建好，由員工承擔首期付款，然後企業擔保，讓72名年輕的員工住進了自己的住房。

第三個例子：就是聯想的企業年金制度。聯想會配比10%—20%的獎金，等到員工退休的時候，能夠有一筆退休金，這樣員工就可以過很好的生活，如果這個員工在5年以後辭職離開聯想，他會覺得聯想是一個很好的組織。此外，聯想還根據物價的浮動程度，每年首先給基層員工漲工資，而對管理層的薪酬，則是跟業績直接掛鉤的，這樣以來，整個公司內部氣氛很融洽。

馬云：加工資是因為我們對這些崗位有了更高的要求

工資是公司發給每個崗位的報酬。加工資除了是應對物價因素外，重要的是公司對你的崗位有了新的更高要求。2013年，我們對很多崗位加工資，主要原因是我們對這些崗位有了更高的要求。希望大家努力提高自己的能力適應新的要求。對那些暫時沒有調薪的崗位，我們希望你能提升它的作用和價值。

同樣，有增必有減，如果你的能力不及要求或者未來不及要求，我們將會找到更合適的人或減薪。呵呵。我們希望不要發生這樣的事，但這樣的事一定會發生的。

董明珠：不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望

一個企業的責任，是應該主動地給自己的員工與其工作付出相匹配的工資待遇。格力的員工在2005年、2006年每年只有兩萬多元的待遇，到去年已經是4萬多元，所以這是企業主觀上就要做的一件事，不能因為企業成本上升就擠壓勞動力成本，以此來實現市場競爭。不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望。 

史玉柱：給員工高工資時，實際成本是最低的

根據我的經歷來看，給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。

任正非：20年只想一件事，活下去

解碼多面任正非：溫柔的獨裁者 閉關追求創新

他是許多歐美廠商的夢魘。早在10年前，思科執行長錢伯斯就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網絡通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領的華為不斷逆勢上升，未來5年，年復合成長可望續沖10%。他就是任正非。

作為一個企業首腦，任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意志的人，他冷靜卻又激情，廣博卻又孤獨，偏執卻又包容。如歷史上的很多傑出人物一樣，複雜多面，與眾不同。

關於任正非，多數人深知他是一個具備強烈危機感、軍事化管理自己的團隊、低調異常的人。不過，任正非或許也有不為人知的一面：對危機坐立難安，遇到困難又不可救藥地樂觀;曾經得過嚴重的抑鬱症;作為一個管理者，他其實很喜歡務虛，很多變，也沒有耐心聽別人把話說完;不過，他對員工又有寬容和溫柔的一面……

任正非一輩子愛讀書學習，幸運的是他在「文化大革命」前的1963年考上了重慶工程學院。考上大學，有了知識儲備，為後來任正非創辦華為打下了基礎。如果任正非年紀小幾歲，遇到「文革」，就沒有讀大學的機會了。任正非家中兄妹7人，弟妹均沒有機會上大學。如果任正非不上大學，就沒有機會從貴州小山村走出來，可能就沒有華為公司了。任正非在《我的父親母親》一文中寫道：「我能考上大學……如果不是這樣，也許我也建不了華為這樣的公司，社會上多了一名養豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。」

正是他的這些精彩思想，指導華為建設起了一種開放健康的企業文化;透過層層迷霧正確地預測了未來，從而讓華為公司在長達20多年的時間裡茁壯成長。

從不接受採訪，得過嚴重的抑鬱症

在中國的企業家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面採訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕。

他說：「我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。」他希望華為員工要「安安靜靜」的，不要到網上辯論，「那是幫公司的倒忙。」

追根溯源，任正非這樣做，是「文革」期間，任父受到批鬥，導致他入伍後儘管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。文革結束後，「標兵」「功臣」等榮譽排山倒海向任正非湧來。受過去經歷對心理素質的「打磨」，面對這一切，任正非早已淡定。

1992年，華為營收突破人民幣1億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：「我們活下來了，」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞，不斷吸乾賺來的錢，邊疆區域與小企業帶來的現金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據田濤的講述，任正非的抑鬱症曾經到了很嚴重的程度。時間大概在2000年前後，與內外部的壓力有很大的關係，那個時候，比如思科起訴華為、港灣事件，幾乎是5、6個重大危機同時爆發。

而任正非也曾經寫信給患抑鬱症員工。他在信中說：我想他們應去看一看北京景山公園的歌的海洋，看看麗江街上少數民族姑娘的對歌，也許會減輕他們的病情。我也曾是一個嚴重的憂鬱症、焦慮症的患者，在醫生的幫助下，加上自己的樂觀，我的病完全治好了。

怕死又異常樂觀

這一個「怕死」的領袖，怕死，是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白面饅頭都吃不起。高中時文革爆發，眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。

他在《我的父親母親》一文中回憶：「爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續唸書，臨走前對我說：『記住知識就是力量，別人不學、你要學!』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷，讓他日後像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的飢餓感，一方面又對環境隨時充滿警戒。

「自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，『活下來』成為華為最低，也是最高的戰略目標，」任正非好友田濤說。

不過，與此同時，「老任是一個極具衝突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀」，田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。

2003年與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，」任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收佔比，一路從10%以下，躍升到超過70%。

「我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痺，危險可能就會悄無聲息的變成巨大威脅，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。」

年紀近70歲、動過兩次癌症手術，任正非深知，自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道：華為是一個沒有功臣的公司，任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡，老闆也是。」

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了「槍桿子裡面出政權」這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信(13.15,-0.08,-0.60%)血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千台筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的「出手闊綽」，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

但任正非並非揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現在員工待遇上。剛剛過去的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

溫柔的獨裁者

喬布斯去世時，任正非曾陪同身為「喬粉」的小女兒默哀一分鐘。

在他看來，中國出不了這號人物，因為社會缺乏寬容。而在部分員工眼裡，或許任本身正和喬布斯一樣，是一位企業專制者：他會當著外人的面，用難聽話訓斥公司其他領導;甚至有時候失去理智，會用腳踢身邊的員工……。據說在某次中層幹部會議上，他對華為財務總監說：「你的長進非常大，」總監還沒來及高興就聽到了要命的下半句，「從特別差變成比較差!」

儘管任正非專門論述過「寬容是領導者的成功之道」，也開始大打「開放」之牌。但「獨裁」或已成為任留給華為的體制性病灶之一。

而根據田濤的講述，員工，是任正非最大的資產，華為的客戶遍佈150個國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛12分鐘後，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯衝，崇山峻嶺閃電般從窗外掠過，任正非全身肌肉在發緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發出緊急通知………。

幾分鐘後，飛機迫降在首都機場，停機坪上，10多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。「謝天謝地，總算又活過來了!」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃，臉色臘黃。

10多天后，同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖地來回顛簸。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班，但一位同行者說：「生命很脆弱，只求活在當下，活好每一天。」於是，兩小時後，任正非換乘另外一家航空，繼續多哈之旅。

華為在全世界10多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內所有高級主管一年的飛行次數至少1百次以上，任正非要求所有高級主管24四小時開手機，全世界任何角落只要有一架飛機出事，一定要通知他上面有無華為員工，若有，一定動員高層處理。

「好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關係到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊!」他曾含著眼淚對華為的高級主管這樣說。

「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。」說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。

閉關自守的追求創新

「我們在創新的過程中強調只做有優勢的部分，別的部分應該更多地加強開放與合作，只有這樣才可能構建真正的戰略力量。」任正非說。

儘管很多人讚賞華為自主創新的勇氣，但在任正非看來，「自主創新」本來就存在一個誤區：很容易為了「自主」而建立一個封閉的系統，很容易固步自封。

「我們為什麼要排外?我們能什麼都做得比別人好嗎?為什麼一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。」任正非認為，「我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。不開放就是死亡，如果不向美國人民學習他們的偉大，就永遠戰勝不了美國。」

開放的心態對於保證研發的方向至關重要，否則就會「閉門造車」。「我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。」

做好長期研發的另一方面就是避免急切的功利主義。「科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以後就有希望了。」任正非說，「要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎研究。」

堅持不上市

在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正捲起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。

有評論說：華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只佔了1.4%，造就了華為式管理的向心力。

根據《財富》的報告，作為一家百分之百的民營企業，《財富》(Fortune)世界5百強企業中唯一一家沒上市的公司。它在2013的年營收將達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產業龍頭。

它的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成還要高。華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市佔率。

它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。

結語

任正非說過「看哲學使人快樂，看歷史使人痛苦。」通過哲學思考，會沉浸在一種自由思考的快樂過程中，看中國的歷史及現在，歷史及未來，是很悲觀的。做哲學思考的人都孤獨，任正非是孤獨的，他在孤獨中悟到，在孤獨中佈道，在孤獨中建道，在孤獨中述道。

回到華為，這個「體面的小老頭」已經68歲了。企業總會代際更替，走過「強人時代」。如果失去任正非，華為將會怎樣?現在還不好斷言。

但無可否認，作為一個企業首腦，任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現實圖景而又有強大突進意志的人，他冷靜卻又激情，廣博卻又孤獨，偏執卻又包容。如歷史上的很多傑出人物一樣，複雜多面，與眾不同。

他在當世聲名顯赫卻沉默如謎。如果沒有意外，以後的商業歷史將會書寫他的成績，而關於他豐富、強大而隱秘的內心世界，也許終將風流云散，不為人知。

任正非內部講話：最好的防禦就是進攻！

最好的防禦就是進攻

——9月5日向任總匯報無線業務會議紀要

一、最好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢

網絡將變得越來越扁平，越來越簡單，寬帶很寬，接入網絡會像接自來水管一樣簡便，Bit成本將大幅降低。未來面臨的是超寬帶後還有沒有什麼帶，競爭到底是從室內走向室外，還是從室外走向室內，這條技術路線沒有人知道。但可以肯定的是美國不會甘於輸掉，美國執意WiFi全頻率開放的目的還是為了從內往外攻。漫遊問題一旦解決，華為的優勢就不一定存在了，這是我對未來的看法。 愛立信是一面旗幟，它要維護旗幟的威望只能從外往內攻。華為不是旗幟，不管是左手舉旗(從內往外攻)，還是右手舉旗(從外往內攻)，都是很靈活的，最後不管哪一頭勝利，總會有華為的位置。也許將來是內、外方式融合。

美國是一個偉大的國家，它的力量非常強大，我們要重視它對未來標準的認識 。如果美國不用TDD，它就不可能成為國際標準;如果美國推動WiFi，WiFi就能進攻這個世界。美國還是一個創新力井噴的地方。美國為什麼能形成創新的土壤?第一，美國保護創新，FaceBook如果是在中國早就被抄襲千百遍了; 第二個，美國人不怕富，人不怕張揚，否則哪有喬布斯?美國對喬布斯很寬容，喬布斯如果是換個地方他的早期是不被認同的，沒有早期哪來晚期。我們要學習美國的創新精神、創新機制和創新能力。

要打破自己的優勢，形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西……交流，並在標準和產業政策上與它們形成戰略夥伴，就能應對快速變化的世界。

華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質優價低，沒有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國從來是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰略高度創新，從上往下攻。WiFi作為和LTE競爭的技術，你不能說美國不會玩出什麼花招來，我們要以招還招。不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰略全都公開了，防是防不住的。我們要堅持開放性，只有在開放的基礎上我們才能成功。

我特別支持無線產品線成立藍軍組織。要想陞官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。兩軍互攻最終會有一個井噴，井噴出來的東西可能就是一個機會點。

我不管無線在藍軍上投資多少，但一定要像董事們《炮轟華為》一樣，架著大砲轟，他們發表的文章是按進入我的郵箱的排序排序的。一定要把華為公司的優勢去掉，去掉優勢就是更優勢。終端的數據卡很賺錢，很賺錢就留給別人一個很大的空間，別人鑽進來就把我們的地盤蠶食了，因此把數據卡合理盈利就是更大的優勢，因為我們會賺更多長遠的錢。

我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走出一條路來呢?世界上有兩個防線是失敗的，一個就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德軍，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線後面，這條防線就失敗了。還有日本防止蘇聯進攻中國滿州的時候，在東北建立了十七個要塞，他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎，不會翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。所以我認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。三峽大壩的成功要肯定反對者的作用，雖然沒有承認反對者，但設計上都按反對意見做了修改。我們要肯定反對者的價值和作用，要允許反對者的存在。

二、要捨得打砲彈，用現代化的方法做現代化的東西，搶佔制高點

我們現在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調自力更生，強調一次投片成功，強調自己開發測試工具，現在看來都是落後的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產品，要敢於投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。全世界的石油買賣都是用美金結算的，美國在伊拉克戰爭中，把一桶原油從三十多美金打到120美金，就需要印鈔票來支撐石油交易，美國光印紙就賺了許許多多的錢，美國用的就是現金武器。我們一定要在觀念上轉過來，用先進的測試儀器、用先進的工具，用科學的方法來開發、服務和製造。

我們現在還需要投大量人力做測試設備嗎?是不是都需要自己開發工具，從這支隊伍裡劃撥一部分人去搶佔戰略制高點，可以增加多少力量呀，再撥一部分人參與交付、質量管理，華為該變得多厲害呀?工具要改革，要習慣使用先進工具。保留小團隊定製一些工具沒有問題，買儀器也要有懂儀器的人，不然就是盲目的買，但不要什麼都自己做。當然測試也需要大量戰略專家的，但他們是建構的，操作要交給機器。

我們要捨得打砲彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢於用陶瓷芯片，要敢於投資，為未來做準備。我們公司的優勢是數理邏輯，在物理領域沒有優勢，因此不要去研究材料。我們要積極的合作應用超前技術，但不要超前太多。

我們要用現代化的方法做現代化的東西，敢於搶佔制高點。有的公司怎麼節約還是虧損，我們怎麼投入還是賺錢，這就是作戰方法不一樣。

三、找到價值規律，實現商業成功

日本手機的特點是短小精薄，Nokia的手機非常可靠，能做到20年不壞，為什麼它們在終端上都失敗了?蘋果手機是最不可靠的，為什麼它能大量銷售?是因為它能快速地提供海量的軟件。日本廠家在平台上太嚴格，太僵化，跟不上快速變化，日本的手機廠商就破產了。

我們要堅定不移從戰略上拿出一部分錢和優秀的人從事微基站的研究。微基站可不可以在超市中買，像手機一樣用戶可以自己開通。450LTE基站要不要研究?450終端會高成本，你的基站有什麼用。為什麼不去搶大數據流量、長線的產品。

我認為，對設備廠家來說最終要把基站做成一體化的，任何頻譜都可以通過技術上的轉換變得方便使用。從裡往外攻，或從外往裡攻，攻到一定階段可能會出來兩個東西，但再往前走一步，可能就是一個東西。

你們要思考基站怎麼能支撐我們在世界上，高價值的活下來?不要太崇拜技術了，成功不一定是技術。無線為公司賺了很多錢，謝謝大家。無線未來還是要繼續多賺點錢，才能養活這一大家子。

四、優質資源要向優質客戶傾斜

優質資源要向優質客戶傾斜。什麼是優質客戶?給我們錢多的就是優質客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長過去，就把服務成本給提高了，少將帶個連去服務肯定好過中尉連長的服務。

我們要以客戶為中心，在技術上不應該持有狹隘的立場，我們不知道世界未來怎麼演變，也不知未來誰勝誰負。

五、高級幹部與專家要改變「中國農民」的頭腦，多「喝咖啡」

高級幹部要少幹點活兒，多喝點咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農民一樣，關在家裡埋頭苦幹。美國是很開放的，這是我們不如美國的地方。最近胡厚崑寫了篇文章《數字社會的下一波浪潮》，就專門講「過去擁有的知識已經沒有意義了」，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野。我做過一個測試，讓服務員製作榴彈砲，他們之前對榴彈砲完全沒有概念，通過上網搜索原理和圖紙，之前完全不懂榴彈砲的人瞬間就進入了這個領域。

高級幹部與專家要多參加國際會議，多「喝咖啡」，與人碰撞，不知道什麼時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什麼，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體裡有人成功了就是你的貢獻。公司有這麼多務虛會就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、學會給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的

近期一些運營商的整合對華為是有利的，Nokia和微軟的合併對華為也是有利的。Nokia將成為世界上最有錢的設備製造商，很有可能就從後進走向先進了。微軟最大的錯誤是只收購了終端而沒有整體併購Nokia，光靠終端來支撐網絡是不可能成功的，一個孤立的終端公司生存是很困難的，所以三星才會拚命反擊，從終端走向系統。Verizon以1300億美金收購Vodafone在Verizon無線的股權，GOOGLE以120億美金買了MOTO的知識產權，這都不是小事情，意味著美國在未來的3-5年將掀起一場知識產權的大戰。美國一旦翻身以後，它的戰略手段是很厲害的。Vodafone把Verizon Wireless的股權賣掉了就有錢了，就不會馬上把歐洲的業務賣掉了，華為在歐洲就有生存下來的可能。華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。

未來的流量不全是流在運營商的管道里面，我們要重新認識管道，站在客戶的角度考慮問題。什麼是我們的客戶?我們的客戶不僅僅包括運營商，老百姓也是我們的客戶。

我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。不捨得拿出地盤來的人不是戰略家，你們要去看看《南征北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。總有一天我們會反攻進入美國的，什麼叫瀟灑走一回?光榮去走進美國。

二○一三年十一月二十日

報送：董事會成員、監事會成員

任正非罕見接受媒體採訪：退出美國是不得已