因為工作需要，我之前大概有兩年時間都和創業者在一起打交道，正好目前在做一個關於創業服務的項目，所以感覺我還算是有點資格來寫這篇文章的。

很多人找合夥人一般都是從身邊的朋友開始，因為比較熟悉，且關系較好。找朋友來做合夥人一起創業的話，做的好大家都開心，但是一旦出現矛盾後，說不定人家連你家老（zu）底（fen）都給挖了。

先來分析一下，為什麽你找不到合夥人？

“明明”有個狂拽酷霸叼炸天的idea，而我卻有個突破世界邊境的idea，保證可以讓你三年內升職加薪，當上總裁，出任CEO，迎娶白富美，走上人生巔峰，可你為什麽偏偏選擇“明明”而不選擇我？

你們這群沒見識過世面的渣渣，為什麽就不能理解我這至高無上的項目呢？我的創意可謂完爆一切品牌，BAT都不在我的話下。哎，只怪你們眼光太淺，註定一輩子為別人打工的lower。

好了，上面的都是我的猜想，不過確實是很多創業者和準備創業的朋友對我抱怨的。對於互聯網創業的方向，很多情況都是基於某個需要或者某些事件產生了一個idea，然後圍繞著這個idea組建團隊，把idea變成現實，再去運營，接著獲取融資，最終達到創業的目的。

然而，很多時候，他們所謂的狂拽酷霸叼炸天和突破世界邊境的idea到底是怎樣的？請看下圖

曾經就有個做了十幾年投資的投資人和我說過：你認為我會投資一個還在讀書的大學生呢還是投資一個BAT管理層出來創業的人呢？

我說：肯定是BAT出來的呀！

他說：我們很多投資人，都凡是看到從BAT出來打算創業的人，我們都是先投資個幾千萬，哪怕失敗了也沒什麽，至少人家可靠，值得信任。我們不是不投資那些大學生，而是他們沒有什麽能值得我們去相信的！

當時瞬間我的思想就開悟了，有些時候不是你有多認真，吹噓自己有多牛逼，而是只要做到別人覺得靠譜就夠了。

當你下定決心開始創業，尋找身邊的朋友一起來加入的時候，是否有分析過自己idea 的可行性？是否有站在朋友的角度思考，這個項目如果失敗會給朋友帶來多大的損失。

當你和很多朋友交流過你想創業的idea的時候，沒有一個人認可你，這時，你就要開始做三件事。

第一件事：忘記馬雲。馬雲如今的成功不是你能模仿的，時代不同。即使你出生在馬雲的那個年代，你也不可能和馬雲一樣成功。如今大部分的創業都是受到了當今的環境，才會去選擇創業的。

第二件事：懷疑自己。我是否值得信任？我的idea是否太簡單？我的這個idea可行性有多少？

第三件事：驗證idea的可行性。首先去各大網站/論壇/貼吧/微博/應用市場/尋找是否有和自己idea 類似的產品。其次，咨詢下IT朋友，你的idea技術是否能實現，需要多大成本。

然後就是去做市場調研，你這個產品的需求是不是剛需？還是偽需求？市場空間有多大？需求的真實用戶群體在哪里？你的解決辦法是什麽？現在的競爭對手有哪些？他們目前做得怎麽樣？比他們你有哪些優勢？

其實找合夥人就和找融資一樣，光吹牛沒用，關鍵是你有什麽能拿的出手的。除非你是創（hu）業（you）大師，忽悠的不得了，啥都沒有都能忽悠別人跟著你去創業。

大多數人有了idea後就希望能快速找到合夥人。

其實這個問題的答案是沒有的，或許你可以通過某些方法找到想法一致的合夥人，但絕對不可能快速找到。

現在很多的創業者不是想成功，就是想快速成功。其實人間正道是滄桑，別想太多虛的，腳踏實地才是真理，如果有能快速找到合夥人的方法，你認為有人會拿出來分享嗎？

最後給各位推薦點找合夥人的幾個方法：

1：身邊的朋友，朋友的朋友，朋友朋友的朋友

2：自媒體，首先通過自媒體來個自己寫故事，吸納一些粉絲，後面的就不要我來說了

3：各種招募合夥人的網站，APP，以及那些微信公眾號和微信群

4：參加創業類的活動或者路演

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標簽 合夥人 創業

i黑馬訊（麻策） 12月8日消息，由創業黑馬集團舉辦的2015年創業社群大會今日在京舉行，黑馬投資人、高榕資本創始合夥人嶽斌做了“迎接基金行業新變化”的主題分享。

近兩年來，投資行業發生了巨大變化。嶽斌表示，隨著創業人群的年輕化，新型的消費行業及消費方式的產生，投資行業變得活躍，在過去一年半時間里，產生了幾十家新的投資機構。

新的社會環境，不僅給創業者提供了一個良好契機，也是一個投資的春天。嶽斌認為，越來越多的新公司正乘著移動互聯網的浪潮向著獨角獸方向進發，在整個4萬億的金融市場環境下，更多的機會需要投資人去挖掘。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：   

今天見到這麽多創業者，真的很興奮！很高興有機會給大家系統地梳理一下投資行業這兩年發生的一些變化，以及投資機構如何迎接這些變化。

在過去一年半的時間里，我們粗略統計，至少有不下20家新的機構成立，並且這些機構在各個領域已經做出非常多的成績。

新的投資主題拉動行業發展

我們也在思考變化的背景是什麽，實際上“90後”概念在幾年前就提出來了，現在最年輕的創業者可能是98年。長江後浪推前浪，新一代的創業者、新一代的消費者迅速崛起。每一波新目標用戶的興起和新產品的出現，都存在著很多創業機會和投資機會。

過去一年有很多的優秀創業者、優秀項目出現，在創業黑馬這個群體里面，黑馬項目融到了幾百億，甚至上千億的錢，這些都跟全新的投資主題相關。

我們其實應該為能夠生在中國這樣的一個向上的國家而感到幸運，我們本土的市場一直都處在高速成長的過程中，不管全世界的經濟怎麽變化，但是我們整個TMT市場的增速仍然非常快，同時本土的陽光富豪階層也已經形成。

2010年之前有很多公司上市，但可能那時候的錢還是上市公司的股票，並沒有真正拿來給予社會回報。但是過去五年時間，大量公司上市，這些人通過自己的辛苦勞動積累了巨大的財富，同時又用大量財富回饋社會，投資更多有夢想的年輕人。

好團隊是行業更好發展的保障

投資行業和普通創業公司還不一樣，投資是很主觀的事情，同一個項目，你覺得的好，其他人可能覺得不好，驗證往往需要三到五年，甚至更長的時間，代價會非常大，你錯過了，那錯過的可能都是幾億美金，甚至幾十億美金的回報。

所以，“人和”也很重要。有很多朋友和團隊，在投資行業里面做了很多年，積累了很多創業圈人脈和投資行業資源，但更重要的是，在這個過程中大家磨合成為了一個投資團隊，彼此之間能夠形成信任。

一個很強的合夥人團隊是基金行業里面能夠走得更遠的重要保障。也正因為積累了天時地利人和因素，基金行業在過去兩年的時間里迎來了很大的變化。所以從我們的角度講，去迎接這個行業新的趨勢和變化其實很簡單，就是從投資的過程中，把握當前最重要的投資機會。

今天基金行業，是百家爭鳴的狀況。這給有限合夥人（LP）提出了最重要指標，便是能夠用最好的業績能夠給大家掙到錢。我們也可以和我們的LP進行有效的溝通，一起做更多的事。同時在團隊里面打造一個很好的合夥人文化、團隊文化、決策機制和利益機制。

最後也介紹一下我們基金。我們有三個主要的創始人，從2013年的9月份開始創立，到現在為止兩年時間。現在管理的基金累計金額已經超過了8億美元，在過去兩年的時間里面，我們也投資了超過50家的公司，現在看起來有不少於5家公司已經做到了10億美金的級別。接下來不管是從基金規模，還是從整個基金的服務和投後管理各方面，也會給我們投資的企業和創業者提供更多的支持，我們也希望投資更多黑馬社群里面的優秀者，謝謝大家！

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標簽 嶽斌 創業社群大會 投資人

阿里的合夥人團隊又擴編了。

12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合夥人，分別是阿里移動事業群總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合夥人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合夥人已經有34人。

據了解，作為阿里巴巴的“中堅力量”，合夥人的甄選雖然每年都會進行一次，但門檻卻並不寬松：馬雲曾在內部信表示，合夥人必須“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。

那麽，在如此之高的甄選標準下，為什麽這次晉升的是這四人呢？

筆者認為，原因可能有很多方面。但核心離不開這兩點：個人價值和符號價值。個人價值即是他們的個人能力和對阿里巴巴所作出的貢獻，這一點我想四位肯定是符合標準的，這個馬雲和阿里管理層肯定比我們更清楚，所以這里筆者就不表述了。我們重點看下符號價值，即他們當選合夥人後所能產生的代表意義，這其實反映的是阿里巴巴未來所關註的一些趨勢。這個更有價值，所以我們就來詳細分析一下。

因為鄭俊芳和趙穎兩位都是CFO，和業務相距比較遠，本文就不以兩位作為標本，主要還是以俞永福和孫利軍兩位來剖析——一個是其所負責的業務，一個是其所代表的身份。

三大戰略業務

俞永福現任阿里移動事業群總裁、阿里媽媽總裁，執掌阿里旗下大數據營銷和移動互聯網基礎服務兩大業務板塊。孫利軍現任阿里巴巴集團副總裁、農村淘寶事業部總經理，負責阿里巴巴農村電商業務。這些業務或產品，在常人眼里都沒有淘寶、天貓、支付寶的名氣高，那麽它們之於阿里的重要性到底有多大呢？

我們先來看阿里移動。

據《每日經濟新聞》報道，阿里移動事業群主要包括六大互聯網業務矩陣：UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九遊、阿里文學、PP助手。而這六大核心業務，幾乎每一項都有來自阿里集團的資產註入，比如UC整合淘寶瀏覽器，神馬整合一搜，九遊整合阿里手遊業務，PP助手與淘寶手機助手整合，阿里文學除了原有的UC書城、書旗小說，還整合了淘寶閱讀等。

顯然，對於阿里移動這些業務，馬雲並不是想單純的“收購過來”，而是想將其變成阿里的基礎移動互聯網入口矩陣——通過註入阿里原有的移動互聯網資產和渠道資源，實現1+1大於2的組合效果，最終構建移動生態。

我們再來看阿里媽媽。

阿里媽媽作為阿里的嫡系部隊，貢獻著阿里集團的過半營收——根據10月27日，阿里巴巴最新公布的財報顯示，來自於中國商業零售業務的營收達到人民幣172.67億元，占總營收的78%，同比增長35%，而該部分業務的同比增長主要得益於在線營銷服務營收的增長。可想而知，僅目前而言，阿里媽媽就是阿里巴巴最大的“造血機器”之一。但是，從近期阿里媽媽的一些報道來看，馬雲和俞永福對於阿里媽媽的目標應該遠不僅於此。

在一次媒體采訪中，俞永福指出，“阿里媽媽今天的使命是要走出阿里，如果阿里媽媽不往外走，就只是一個電商的媒體廣告部。”他表示，阿里媽媽要學習支付寶，從電商服務平臺變成營銷業務平臺。阿里媽媽的使命非常明確，就是讓天下沒有難做的推廣。所以，在2015新網商峰會上，俞永福更是放出豪言：“阿里媽媽將來會取代百度，成為中國最大的線上營銷平臺”。

最後我們來看農村淘寶。

自阿里巴巴集團去年在美國上市後，就已明確提出將農村電商作為未來的重點發展方向之一，並在去年10月宣布啟動”千縣萬村計劃“戰略。此外，阿里宣布還將在未來3至5年內投資100億元，建立1000個縣級服務中心和10萬個村級服務站，從而覆蓋到全國三分之一的縣以及六分之一的農村地區。

阿里巴巴集團資深副總裁吳敏芝在出席“2015第四屆中國國際農商高峰論壇”時也表示，阿里電商未來的目標是“三張網，倉備網、快遞網、末端網；兩把刀，一個是跨境，一個就是村淘。”從中可得知，農村淘寶在阿里巴巴的戰略重要性。

顯然，以上三大業務——移動生態、阿里媽媽、農村電商，雖然現在並不是阿里巴巴的“骨幹業務”，但他們卻是未來拓寬阿里巴巴邊界的關鍵業務。而俞永福和孫利軍所肩負的，則正是這些業務。所以，他們能夠晉升合夥人也不足為奇了。

兩種管理人才

眾所周知，合夥人構成了阿里巴巴“權力金字塔”的塔頂核心。所以，最初的阿里合夥人中主要都是這兩類：1）當年與馬雲在湖畔花園一步步走出來的“十八羅漢”，如蔡崇信、吳詠銘、彭蕾、戴姍、金建杭和蔣芳；2）隨阿里巴巴一同發展，由員工發展為管理者的優秀典型，如陸兆禧、姜鵬、彭翼捷、童文紅、王帥、吳敏芝等。

筆者把這兩類作為“內生派”，即一直在阿里內部生長而成為合夥人的管理者。但是，隨著阿里巴巴不斷的成長和龐大，阿里巴巴從各行各業引進了越來越多的專業型人才，涉及財務、法務等多個專業領域，而在這些人中成為合夥人的也越來越多，包括張勇、王堅、胡曉明、井賢棟。筆者姑且把這一類稱為“外生派”，即在阿里外部生長而加入阿里成為合夥人的管理者。

很明顯，這次新晉的兩位合夥人——孫利軍和俞永福，就是“內生派”和“外生派”非常典型的代表。

從各種信息渠道了解到，孫利軍從浙江大學計算機專業一畢業就進入了阿里B2B事業群，當時還只是金華地區的一名基層業務員，主要職責是向中小企業推廣alibaba.com網站。但是，憑借其優秀的能力，據說其入職第一年就開始嶄露頭角，創造了全國第六的銷售業績，成為“新人王”。後來，孫利軍在阿里內部不斷成長，先後在阿里巴巴中國供應商軍團擔任滬魯皖大區、浙閩大區等大區擔總經理。再後來，就是2014年，阿里巴巴宣布開始涉足農村電商，而作為需要超強地推能力的村淘項目，孫利軍成為不二的人選。顯然，從他的成長軌跡來看，孫利軍是典型的“阿里內生合夥人”。

而如我們所熟知的，俞永福是2014年UC優視全資融入阿里巴巴時才加入阿里的，距今不到2年時間。而加入阿里後，其就被委以重任，先是需要組建阿里移動事業群，完成阿里巴巴集團對UC和高德的業務整合，同時進入阿里集團最高決策團隊——阿里集團戰略決策委員會。而不到一年時間，其又被任命為阿里媽媽總裁，執掌貢獻著阿里集團過半營收的“造血”業務。毫無疑問，俞永福是非常典型的“非原生阿里合夥人”。

為什麽作為集團權力金字塔頂的“合夥人”，阿里內部會產生“內生派”和“外生派”這兩大類別？特別是“外生派”，作為一貫“強勢”著稱的阿里文化，為什麽能夠包容？

我們把眼光放大來。時下，隨著互聯網的極速發展，互聯網公司的業務類型越來越多樣化，此前騰訊一家公司無所不做的時代已經一去不複返了。雖然此前中國互聯網歷史上的並購整合鮮有成功案例，騰訊收購易迅、百度收購91，都以被整合方的業務下滑，創始人出走，品牌沒落而告終，但其根本原因是騰訊、百度只是想通過收購來形成對自己核心業務的護城河，並沒有下決心拓展電商或應用發行業務。所以，今天的BAT為了在未來瞬息萬變的環境下仍然保持自己的巨頭地位，其只能選擇核心業務自己發展，而圍繞生態而構建的其他業務，必須依靠外生力量和外生人才的加入來完成。換句話說，對今天的BAT而言，只有對外生人才的充分包容，並實現目標融合，才能讓公司保持未來的生命力和可持續發展能力。

顯然，馬雲很清楚這一點。所以，阿里巴巴在不斷的成長過程中，才會不斷引進各種人才，而隨著這些人才的不斷加入，阿里的風格自然開始複雜多元，文化的包容性也越來越強。以至於今天，當俞永福這個“外生派”，作為被收購公司的管理者加入阿里巴巴不到2年，就可以晉升為阿里合夥人。這種氣量和格局，並不是一朝一夕而就。

所以，今天俞永福和孫利軍晉升為阿里合夥人，其實代表的是一個特殊符號。即未來阿里巴巴將會更加包容地對待外生人才的內部生長，融合、共進。同時，阿里也會重視內生人才的培養、成長。未來，隨著合夥人制度的激勵和阿里文化的包容性，相信阿里對於外生人才的引進會越來越多，而對於內生人才的晉升也會越來越多。

最後，需要強調的是，馬雲在很早之前就確定了阿里未來三大戰略：國際化、雲計算與大數據、農村電商。而俞永福負責的阿里媽媽和移動事業群，孫利軍負責的村淘業務，都在三大戰略之中。這也表明，阿里未來的戰略實施，缺少不了內生與外生力量的共同作用。

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標簽 阿里 合夥人

創始人如何選擇合夥人？首先要知道如何評定創始人自身，然後才能知道如何去選合夥人。

作為創始人，除了關註產品，還需要關註資本運作、企業文化，以及公司對外的PR和相關的全局性工作。如果你是偏產品的，就要找懂技術的；如果你是偏市場的，可能就需要找能做產品的。這些都是組合方式。

如何選擇合夥人

在移動互聯網時代，一個創始團隊最好是三個人的組合。首先，創始人（CEO）要具備銷售的特質；其次，產品負責人要具備追求極致的特質，有以用戶為出發點、以用戶為上帝的核心價值觀；再次，如何把產品實現？你還需要第三個合夥人——技術負責人。

無論你是CEO，還是產品或技術負責人，必須具備以下三點。第一，要有相關行業的垂直經驗，這樣你才能判斷行業發展的步驟、節奏、前景；第二，有三年以管理經驗，以今天互聯網時代的節奏，如果沒有人員儲備，沒有管理經驗，快速發展就會出現問題；第三，三個人必須有一致的核心價值觀，使團隊能不斷地建立長板，從而完成整個公司的發展。

在創業期階段，創始人有六點非常重要。第一，要找優秀的人才，無論是合夥人還是核心員工，都很重要；第二，找到優秀的人才後，快速判斷方向，快速定小規模的組織架構，快速行動；第三，要永遠帶動他人並感染他人，要用使命、價值觀、方向、未來的各種預期帶著大家跑；第四，永遠不要做怨婦，好事不驚、不喜，壞事不怨、不憐；第五，要創造更多讓團隊互相信任和信賴的機會；第六，保持樂觀，無論碰到什麽事，一定要樂觀，始終保持如一。

如何健全公司治理

如何治理公司？就是聯想柳總講的管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。這三個要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價值觀來搭班子，然後用行業的認知來定戰略，用企業文化去帶隊伍。只有面對人性的核心價值觀，才能讓一個企業從小到大不跑偏。

用行業認知來定戰略，對一個行業有三到五年以上的認知，才有可能知道這個行業未來的發展規律。你要在這其中找到一個切入點，跟著行業變化去定戰略、往前走。

定完戰略之後，要帶隊伍，因為班子有了，執行並不完全是班子的事，而是隊伍的事。有了核心價值觀，有了企業認知，我們接下來要用企業文化、用一種更樸素的判斷標準，給團隊定什麽叫對、什麽叫錯。我們看企業發展的歷史，跑得最長遠的反而是家族企業，因為它的價值一致性更明顯。很多企業今天跑不起來是因為價值觀、企業文化沒有得到認同，大家做著做著就往錢上看了，那就很麻煩。

說到錢，就得了解如何定股比。前面說到一個團隊最好是三人組，一個CEO加兩個聯合創始人，比較好的比例是6：2：2，意思是核心創始人一開始組建團隊的時候，要掌握60%以上的股份，因為隨著企業的發展和融資，你會不斷地被稀釋，6：2：2這個比例在融資三四輪之後，可能創始人只有10%多的股份了。如果兩個聯合創始人相對偏弱，可以用8：1：1的比例去分；如果其中有一個人相對比較厲害，可以用7：2：1或6：3：1的比例去分。

如何做股權激勵

要讓團隊持續往前走，除了股權之外，還會有期權。我們會從初創團隊的所有股東當中共同稀釋15%，將這些股份作為期權，獎勵或者頒發給公司不可替代的核心員工。股權或期權都會有一個約束，叫作行權時間，就是員工隨企業走得時間越長，得到的就越多。

但是今天的創業環境太殘酷，很少有一個團隊能一起走四年，包括員工和合夥人，很可能到第二年的時候就撤了。這個時候從投資回報率的角度來講，你給了他充分的股權激勵，他也覺得沒白做，走的時候可以把股票行權，他也許會自己湊錢，將股份買下。

按馬斯洛理論，對人的激勵包括存在感、物質激勵和名譽激勵。存在感是你對他的定位和大家的核心價值觀是否一致；物質激勵主要就是股權、工資；名譽激勵是公司發展到一定階段才有的，比如經常有人說我是阿里出來的，他就有名譽上的加分。這是創業產生的榮譽感，也是一種給員工的激勵。

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標簽 王文鋼 優曼家紡 合夥人

     i黑馬 麻策、汪晨 12月17日報道

安逸永遠是最危險的信號，對於創業者而言更是如此。靠著行業早期市場紅利創辦的企業，享受了安逸，但稍不留心就會迷失方向，痛失核心競爭力，最終在市場重新洗牌中被殘酷拋棄。

本文主角高誌海大致經歷了上述起伏，他創辦的育萌國際早教中心曾是石家莊裕華區內少有的早教機構，但僅一年後卻在市場競爭沖擊下搖搖欲墜。“只有第一年盈利，後面兩年基本不盈利了。”高誌海說。

育萌國際早教中心主要做三歲以下兒童的“全腦開發”教育。高誌海先與社區和幼兒園合作建立教學點，樹立口碑，之後試圖以旗艦店連帶加盟的模式規模化發展。但好夢不長，隨著大量早教機構湧現，育萌的生存狀態也急轉直下。

“我們的項目沒有什麽太多的特色，其他早教機構跟我們做的也都差不多，其實說到底還是當時對行業了解膚淺。”但因為股權均分，急需轉型的育萌團隊難以達成一致，並因為意見不和，導致一起“搶生源”事件發生，其惡劣影響難以收場。

面對同質化的競爭，育萌早教開始擴充品類，開展速度甚至超過了公司體量增長速度，在高誌海眼中，多添一項課程就多一項收入。但最後導致業務“浮腫”，幾經掙紮後還是宣告失敗。在同質化海洋里，育萌早教因缺乏核心競爭力而漸行漸遠。

2015年6月，高誌海開啟新項目“第六人”，做線下推廣人員交易電商平臺。他希望過去的失敗經驗能夠指引他繼續前行。

以下為原育萌早教創始人，現“第六人”創始人高誌海的口述，經i黑馬整理：

初始：受“不安分”的父親影響，放棄大學工作，創立早教中心

小時候我父親對我的影響最大。我父親有生意頭腦，是一個不安分的承德農民，從上世紀80年代到今天，他既開過織襪廠，也做過農產品、VCD、飼料和汽修配件的買賣。到90年代我們家就是村子里的萬元戶，我們哥仨的上學費用都是父親賺來的。

他說過一句話，叫“好漢子不賺有數的錢”，當時我還不明白這句話的意思，後來明白是教導我們不單拿固定收益，還要勇於去開拓疆土，從不穩定的領域收獲。另外一句話對我影響也很大，就是看準一件事就開始做，所以我就一直想著要做自己的事業，沒有斷過這個念頭。

上完大學後，我在河北師範大學（位於石家莊）工作了5年。平常我們閑暇的時間比較多，特別是寒暑假期間。我就開了一個100平米左右的服裝店，從批發市場進貨，讓人幫著打理，自己有時也會到外面代一些法律課（法律專業出身）。但之後個人實體店的生意越來越差，幾乎沒有什麽人來買東西，加上房租上漲越來越快，很快就做不下去了。2010年末，我正式離職創業。

那個時候我對早教方面做了一些了解。首先是孩子媽媽的錢比較好掙；其次是當時的早教中心很火；最後是國家很早就有表態支持早教。

但是，那時候，石家莊本地的早教中心很少，只有金寶貝（全國連鎖加盟模式）和美吉姆（美國早教品牌）兩家。我當時覺得美吉姆很高端，裝修豪華，想做美吉姆的加盟商，但它要求你手頭有300萬的活動資金（不算裝修費用）。

2011年中旬，我準備自己先做一個早教中心。早教項目成立之初，我在北京、上海這些一線城市里總共住了一個月左右的時間，把北京、上海的各個早教中心都走訪了一遍，包括看他們的課程、看模式、考察市場。

之後我們又花了3個月的時間做準備工作。那時主要考慮的早教中心的選址問題。早教中心不能開在特別偏的地方，如果距離1公里以上家長就不太願意把孩子放在我們這了。我們的選址還不錯，在政府扶持力度很大的裕華區找了一個娛樂城，很多孩子在這里玩，人流量很大。我們就在那個地方找了一個近500平米的場地。

那個時候，我們周邊還沒有什麽競爭機構。2011年9月我們就在這個點正式開張了，而且很快就盈利了。到了年底的時候，我們也做了一個PC網站，並為這個機構取名叫育萌國際早教中心。

2012年，我們開始進駐社區。國家之前有發出過相關文件，希望進行全民早教，裕華區的計生委也希望做這件事，我們就和計生委合作，讓我們直接進入這個行政區內的所有小區進行推廣招生活動，並且和社區幼兒園去合作。那時我們在一個省級示範小區里有一個教室，他們需要一個小孩玩樂的地方，就讓我們免費這個教室進行運營，我們只花了一萬多塊裝修了一下，平常只需要派老師過去就行。

到了這個時候，我們覺得可以開始擴張了，我的想法是先從網上旗艦店做起，然後采取加盟的模式向縣、市下面拓展。但這個計劃還沒大範圍實施，就已經面臨困難。

失敗：股權均分導致創始團隊不和 盲目擴張品類不成後只得轉讓

2012年下半年開始，整個早教市場發生變化。許多幼兒園開始切入早教行業，很多不懂早教行業的人也參與進來，導致市場非常混亂。面對競爭加劇、市場洗牌和同質化問題，我們沒有找準項目定位和核心競爭力，並且也沒有盈利。

那時，我們把這個年齡段應該開設的課程都做了出來，包括孩子全腦開發、早期教育，以及語言訓練課程。在事後看來，雖然課程設置上我們做到了大而全，但沒有抓住這個人群最細節的需求，去開發帶有明顯市場差異性的產品。

因此，在面臨市場競爭的時候，項目核心競爭力的問題就凸顯出來。

但在嘗試改革的時候，團隊分歧比較大。我們有三個合夥人，股權平均分配，每個人占三分之一，沒人能做主。這也是團隊最大問題所在。因此在當時討論改革的時候，每個人都各執其詞，最後誰也沒辦法拿定主意。

之後我和合夥人在業務上出現了分歧：那時周邊有很多新的早教中心，離我們不是很遠，他們會把孩子帶來娛樂城做休閑玩樂的活動。在做這個活動時，他們不僅帶來了自己的客源，還帶來了一些參加活動的潛在用戶。娛樂城的老板覺得這個活動也能給我們帶來客源，所以他就跟我談，問我能不能同意。

當時我的理解是，同行搶生意這個事情遲早會面對，我們更應該把這件事當作一個更好的展示機會，這樣就可以大範圍展現自己的服務和自己的課程吸引力。所以我同意了娛樂城老板的提議。

但我的合夥人認為這絕對不行，他覺得這是來搶生意的。結果，那位合夥人帶著我們的老師，在他們做活動的當天在樓底下截留他們的家長，然後直接引到我們這里來。這樣行為發生了兩次，我們和娛樂城之間的關系也變差了。

這件事帶來的一個惡劣影響。石家莊就這麽大，這件事就直接在同行還有孩子家長口中傳開了。家長根本不了解是怎麽回事，他們就覺得我們機構很“厲害”，老師會搶人，這樣我們的生源就越來越少了。

為了緩解生意不好的狀況，我們開始增加課程。那時我們先增加了全托業務，1個孩子1個月1200元，專門幫忙帶孩子。除此之外，我們還做了幼兒音樂、語言表演這些品類的課程，公司體量在還沒做大時，品類就鋪開了。

課程增加以後，教師數量也得跟著增加。我們教師最多的時候是16人，但長期雇傭會增加成本。所以我們到後面沒有付固定工資，只是分給他們部分利潤，我們也沒有和他們簽長期合約，上一次課分一次利。

這樣老師就成了短期工。有時約了上課時間，但老師臨時有事需要調換，我們就得和家長商量重新安排時間；有些老師上了幾個月之後不想做了，就又得換老師，這樣頻繁地換下去，家長也不願意，他們更希望上課的老師是穩定的。我們為了留住老師，還頻繁請他們吃飯哄著他們，自己為此耗費了太多精力。

在品類鋪開後，公司也沒能扭虧，運營狀況每況愈下，到了2013年年底，我們開始找買家轉讓項目，2014年初的時候正式轉讓了出去。算下來，總共虧損了40-50萬。

反思：創業不能貿然跟風，創始人需有絕對話語權

1、項目選擇：不能盲目跟風 抓住用戶最細節的需求

回頭想想，其實當初在項目的選擇上就存在問題，我們錯以為早教是剛需。

國家在2001年就號召普及全民早教，但早教沒有幼兒園那樣的強需求。在大眾的眼中，孩子在0-3周歲不一定非要去上早教，但到了3周歲以後都要上幼兒園。起碼現在來看，早教還沒有到剛需的時候，整個早教市場太大，市場培育還需要很長時間，大眾對於早教這個行業還沒有專業化的認知。況且早教也可以被家庭教育取代，另外包括上門教育、月嫂上門、嬰幼兒管理等都會對早教領域有所覆蓋，甚至有些幼兒園也做了這個業務。

現在整個早教市場其實還很疲軟。我了解到的情況是，國內大部分的早教機構都在賠錢，關門的特別多。我們的項目轉給別人後改了名字，但還是早教機構，仍然賠錢。

所以我認為，選項目的時候，千萬不能盲目跟風。在“大眾創業，萬眾創新”的號召之下，要保持一個清醒的頭腦進行判斷，你的產品到底具不具備競爭優勢。另外，如何從剛需產品中分離出弱需求，找到剛需點，哪怕在弱需求中找到強需求的點，都很關鍵。

2、股權分配：別均分，會出事

股權分配也很關鍵，合夥人之間的最大問題就出在這兒。1:1:1的股權分配使得團隊在管理方面極易產生分歧，而且投票權、話語權得不到保障，當時我們就面臨這個問題。公司盈利期情況還好一點，一旦公司生意不景氣，一系列經營管理問題就隨之而來了。

即使當初大家口頭承諾由我決策拍板，但具體實施過程中，決策分歧問題依然存在。現在我吸取了教訓，新項目中我占股65%，擁有絕對話語權。

3、人員管理：員工不能靠哄，人員管理制度需要完善

為了保住上課的老師，我們花了太多的精力去哄他們。那時老師要提出辭職以後，最少拖一個多月才讓他辭職。後來我發現這是錯的，越是哄著他們，他們索要的就越多，一點不舒服就會辭職，後面也有非常多的老師這麽做。

之後我總結，越是難招人的時候，你對人員的選擇就應該越迅速，將那些與你目標難以統一的人排除在外，留下那些願意與你同仇敵愾，並且能力很強的人，同時還要要有一套合理完善的激勵手段和人員管理制度。

當然要想招牛人，你必須耗費大量時間。我當時找到一個河北搜才網的技術總監，本來以為2-3個小時能談妥，但想讓他放棄高薪資過來，還是有些難度，我就想起雷軍當時招人從下午談到淩晨的場景，就試了一次。那次從下午5點談到晚上11點，除了上廁所都在桌邊沒動，連員工聚會都放棄了。最後還是把他請了過來。

也許屏幕前的你，就是一名屢敗屢戰的創業者

你經歷過失敗，知道創業的酸甜苦辣

你不希望後來者貿然入局，也不希望後進生重走老路

而我們相信，你能夠面對失敗，重新上路

我們，將為你提供這個平臺。

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 i黑馬 汪晨 1月10日報道

對於急切想轉型互聯網的範慶河來說，這次創業著實讓他摔了一跟頭，並在很大程度上失去了市場先機。

範慶河早在1996年就進入了石油行業，彼時他懷揣280元，在山東臨淄一個國有煉油廠的廠長幫助下，依靠倒賣石油完成資本積累。但他認為倒賣石油無法將企業做大，便謀求做互聯網生意。

2014年4月，他建立加油O2O項目油通，打算從支付和CRM（客戶關系管理）系統入手，幫助加油站獲取客源，並希望借此提高石油生產到銷售的流通效率。

但好景不長，1年零8個月後，油通宣布停止運營。外界盛傳，油通是因為巨量補貼而倒閉。但範慶河向i黑馬反複表示，項目停止的主要原因在於“投資方和合夥人的不靠譜”。

範慶河認為，他的投資方國泰創投一開始就沒有信任他。雙方還簽下了資金監管協議，每花費一筆資金都得向投資方申報。“這等於投資方參與了公司的管理和運營，使得整個公司運營變得不順暢。”

“不靠譜”的還有公司CEO於凱。據範所述，這位曾經深得他信任的1984年出生的小夥在投資方進入後發生了變化：從原本主動向範慶河匯報變成範向他索要“匯報”，同時還在資方監管的情況下動用了消費者的充值資金，之後還要求成為公司大股東，最終二人撕破臉，於凱辭職，並將公司公章、財務章等材料偷走交給了投資方。

在這之後，公司每況愈下：每和一家加油站簽約，範慶河都需要投資方進行審批通過，投資機構還要求範慶河根據投資協議賠償本金、利息、違約金共計750萬，無力賠款的範慶河只得簽署備忘錄，讓投資方對公司進行轉讓。但轉讓未果後，投資方反悔，不履行備忘錄條款。當下，範慶河準備收集證據狀告投資方。

現在範慶河還沒有死心，他認為油通的商業模式可以走得通且做得大，在轉型之路上，他只不過是沒邁過投資方、合夥人這道坎。“伯樂和千里馬總是會有的。” 現在的他仍期望找到誌同道合的投資人和合夥人，以東山再起。

以下為油通創始人範慶河自述（i黑馬整理）：

我一直在山東臨淄做一個石油貿易公司，進入這個行業差不多20年左右。

這期間，我看到很多民營加油站的生存非常困難，一是他們的油源供給和油品質量不太穩定，二是他們沒有能力或者不會獲取新的消費者。

而且在這個行業做久了之後，我覺得只是做油品倒買倒賣的生意做不大，很想往“互聯網+”轉型。

我設定的商業模式是通過C端消費者的擁有量增加加油站銷售量，並以此讓煉油廠提供好的油源。從移動支付來下手，最後完成B2B2C的商業循環。

2013年8月，我項目正式立項，把支付作為一個突破口。之後我在北京做了4個月的調研，2014年4月在營業執照下來之後，我們開始大規模地進行技術、產品、項目的商業運營等測試。

我希望通過產品測試看用戶的反應程度。如果有消費者充值消費，我就可以繼續做下去。如果沒有消費者充值，我就放棄這個商業模式。

2014年8月18日，我們的微信服務號上線，我們在10月1日做了一次營銷活動，收獲了幾萬粉絲，我覺得這個商業模式可以繼續做下去。

C端獲取客源其實問題不大，主要就是給加油站做策劃、營銷，以及幫他們解決油品供應的問題。另一個需要解決的問題是向他們提供運營系統。

要為他們打造運營系統，主要著力點之一是做移動支付。傳統民營加油站基本采用現金和刷卡支付，但現在很多人都用微信支付和支付寶。

解決經營問題中的客源問題也是很重要的一個著力點。

我的想法是，通過油通的營銷活動，給加油站帶來了五萬塊的銷售額。這樣能夠提升民營加油站的時間和效率，我們則拿時間換空間，用空間換價值。

加油站的物理空間是可以利用的。整個加油站不該只有油品儲存、周轉功能，我的想法，是在將來把加油站打造成網絡公司、信息流公司、物流公司，擺脫單純加油的功能，成為一個綜合體加油站。

同時，我也給民營加油站解決客戶的管理系統（CRM）。他們原來很少有客戶管理系統，都是手寫記錄今天來了多少人、哪些人。我幫他們把CRM系統建立起來，讓他們每天都能一目了然地看到，後臺有多少人加油，加了多少油，銷量提高了多少，帶來了多少的利潤。而且加油站做促銷等活動，消費者都能第一時間看到。

我們當時鋪設加油站的速度是根據自己的資金預算來把控的，並沒有瘋狂鋪設。我們對加油站的資質進行了挑選，選擇的都是有盈利的加油站。後來加油站還會給我們返利，加一升油返利3毛到8毛不等，到了2015年8月我們有了30萬的收入。

那時候，行業補貼風氣刮來了。我是在國家設定的油價標準上打九折，補貼一折的錢，也就是說，一升油做活動也就補貼一毛錢、兩毛錢左右。這個價格設定比很多在國家油價基礎上打5、6折賣油的加油站還要高很多，不過，同行燒得更狠，他們直接在加油站自己設定的價格基礎上補貼。

相比其他同行來說，我們前後加起來總共補貼了200多萬，並不算多。

我們運營狀況最好的時候，有六十個員工，簽約了167個加油站。那時耗費的資金其實並沒有多少，除了補貼，還有支付設備一臺1500，采購設備總共花了20來萬。

2014年底，我們參加路演後，碰到了我們的天使投資方（國泰創投），他們很看好我們的項目前景，當場便和我們簽了投資協議，投資500萬，占8%股份，他們還口頭答應再貸款300萬給我們，占我們4%的股份。（之後這筆300萬的貸款投資承諾沒有兌現）

但投資方進入公司後，我就感覺到這個公司的前景不容樂觀了。

“投資方與CEO的不靠譜”

投資方一開始就對我不信任。為了預防我們擅自挪用他們的資金，在投資協議簽署後，還讓我們簽了資金監管協議，同時要求我們不要動用消費者充值的資金。但這樣公司的運營變得非常被動，每一次想要使用資金都得向投資方報批。這等於投資方參與了公司的管理和運營。

整個公司運營變得不順暢，主要體現在給加油站打款和發工資上。投資方手中有一個網銀，我們向他們匯報，得到同意之後，和他們的網銀合在一起，才能發工資、打款。但創業公司是沒有多少節假日的，而投資機構有休息日，我們在周六日很少能找到他們，造成周六日無法及時將款項打給消費者和加油站。

這個時候我就感覺公司被“綁架”了。

不僅如此，在發生了CEO離職的事情後，投資方說我們違約，要求賠償750萬。

回到項目正式開始後，我希望找一個人處理具體事務。有一個84年的小夥子叫於凱，他在網上看到項目後，覺得有前景，希望加入我們。不過他對石油行業不了解，我就讓他做副手。

但之後，天使投資人要求必須讓CEO來操盤這個項目，在他們看來，我還有山東的石油貿易公司要管理，忙不過來，而互聯網業務讓年輕人做比較順手。我建議采用“創始人+CEO”的模式。之後我聽從投資人的意見，給於凱15%的股份，一個月給他三萬元工資，讓他擔任CEO，我擔任董事長。

到了2015年6月，於凱突然和我翻臉。他認為他必須是創始人和大股東，讓我只留3%的股份，其余股份全部轉給他，我不同意。之後他還一直堅持當大股東，並且以辭職相要挾。最後我們兩人談崩了。他在2015年6月22日辭職離開。

在交接完工作之後，於凱偷走公司的公章、財務章給了投資方，一同偷走的還有我註冊的一個期權池公司的所有公章材料。之後他們凍結了我的公司資金，我就無法通過公司的賬戶發工資，不得已我只能從同學手中借了180萬才得以發工資。

工資發不出去還不是關鍵，公司的公章、合同章、財務章都在投資方手中，這樣我們和加油站的協議以及打款手續都得通過投資方的審核同意後，才能辦理，整個公司的運行變得更困難。

之後，投資方開始要求退出。因為當時簽的協議里有一個條款，如果CEO離職，投資方將要回500萬的投資資金。於凱離職後，投資方就說我們違約，想要回資金、利息、違約金共計750萬。我們賠不了，於是他們想把我們的項目轉手。

在2015年9月10日，投資方和我們簽了轉讓備忘錄，但一直沒有找到合適的接盤公司。於是投資方又反悔了，說轉讓備忘錄沒有法律效力，只是一個雙方的意願。

所以目前，我們爭論的焦點在備忘錄上。我現在正在請律師收集證據並給法院提供材料，法院暫時還沒受理，但如果法院判決這個備忘錄有效，那麽所有損失（公司債務、員工工資、消費者損失、我的損失）都由投資人承擔，反之我來承擔。這個公司無法破產清算，也有這個原因。

此前我們本來是想進行新一輪融資，但因為投資方的限制，新一輪融資也進行不下去。加上員工工資三個月沒法發放，辦公室房租也到期，只得在11月先把團隊臨時解散，並且在12月關停業務。

不後悔做互聯網 ，投資人和合夥人需誌同道合

做O2O加油支付，油通是首家公司。由先驅變先烈，我不後悔。

從工業時代以來，石油一直是大宗消費品里使用頻次最高的，而且是剛需品，因此在這個行業是有機會去深耕做重度垂直的，無論O2O、B2B還是C2C。

之前的經歷也證明了，我們的商業模式能夠形成閉環，並且團隊也不錯，而其他的競爭對手沒有讀懂這個行業就大肆燒錢，行為不可持續。如果我們一開始找到了合適的合夥人，能夠拿到更多的融資，投資方更加支持我們，結局或許就是完全不一樣的。

1、選好投資方非常重要

我本身沒有和投資方打交道的經驗， 找到投資人後頻繁與他們溝通，但反而處處被投資限制。本來他們說有其他投資方、合作方資源，能夠繼續幫我們找投資，結果找了兩家之後也沒下文。

另外當時簽訂的投資協議條款由他們主導制定，一票否決權、優先清算權，現在讓他行使這些權利也不行使，等於幾乎所有的風險都是由創業公司來承擔。

對於投資人的想法，我也不是沒有換位思考過，但很多投資機構是不專業的，他們沒有給予創業者應有的支持，對行業不了解，甚至都不知道行業的規模有多大。

值得一提的是，有些投資機構對於傳統行業的人有很強的不信任感，他們認為只有具有互聯網思維的人才能夠把互聯網項目做好，但在我看來，“互聯網+”和“+互聯網”是可以劃等號的，因為在這個行業無論采用哪種方式，能夠把全行業的銷售額提高20%-30%都是一件了不起的事情。

我總結了一個道理，希望告誡創業者同行們，選好投資人非常重要，引進投資人的時候一定不要讓投資人參與公司的運營管理，這樣是非常危險的。

2、合作夥伴需要好品行、誌同道合

我之前並不怎麽了解於凱，只知道他創過業，做過盒飯外賣這樣的小本生意。當時他給我的印象還好，有一股拼勁，他還每天都對我說，你永遠是老大，我永遠是老二。

但投資方在2015年初入局後，於凱就開始變了。從那時起他就開始在動用消費者充值的資金，本來說要監管的投資方也沒有對他進行監管。以前還會經常向我主動匯報情況，但在投資人進來之後，也不主動匯報了，基本和投資人匯報。

6月他提出要控股的時候，他的理由是很多投資人告訴他，如果公司需要融資的話，CEO必須是大股東。之後他還和我吵了幾次架，要求我必須把他提成大股東，否則他就辭職。我告訴他，你要想當大股東，依據這個公司一億左右的估值和我擁有的公司87%的股份，你得給我多少錢？他又給了我一個理由，說自己有15萬的外債得還，所以要這麽做，我說一個月給你三萬，半年就掙回來了，為什麽還要這樣？

所以我認為創業必須找到誌同道合，對行業有前瞻性判斷，而且品行好的合夥人，而不是像之前這樣隨便找一個人就當CEO。這也是我致命的一個錯誤。

現在雖然我欠了200萬左右的外債，但如果能夠找到合適的投資人和合夥人，東山再起也是有可能的。所有企業都是在失敗中生存、成長的，在哪跌倒就在哪爬起來，一個企業可能會破產，但創業者的精神不會破產，所以我還是會堅持下去。

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