受房地合一實價課稅衝擊，全台商用不動產景氣急凍。今年上半年，商用不動產僅成交約兩百億元業績、年衰退近四成，商辦業績甚至連兩季掛蛋。

市況差，現年四十一歲、全球營收最大商用不動產服務公司、世邦魏理仕（CBRE）台灣分公司董事總經理林俊銘，卻率公司逆轉勝：去年八月率先替國泰人壽成 交近一百六十億元倫敦商辦，成了台灣壽險業投資海外商用不動產第一案，今年五月又替國泰買進逾二百五十億元倫敦商辦，創台灣保險業海外投資商用不動產金額 新高，逆勢摘下外商商用不動產業績冠軍。

很難想像，一年來獨家吃下國泰人壽逾四百億海外商用不動產生意的林俊銘，他四年前從香港來台時，等著這位全台最年輕外商商用不動產公司總經理的，卻是管理 高層已空缺至少三個月、員工離職率逾五成，業績居台灣外商不動產集團末座，甚至全公司只剩一張不動產經紀人證照，連公司都差點開不了的「爛攤子」。

「我們來這裡目的是不是要關公司？」林俊銘回憶，當初很怕自己來台接總經理是當劊子手，所以他初到公司就這樣當員工面問香港老闆。聽到否定的答案，他開始盤點資源，思考戰術。

十五歲就到澳洲求學，在澳洲、新加坡、香港當過建築師、商用不動產專案管理經理的他，毫無台灣經驗。怕公司僅存最後一張經紀人證照員工也離職，他自己去補習班補習考照，又怕被同業認出來，整天戴鴨舌帽。

讓利徵才＋優化資源他靠兩戰術穩住手中生意

林俊銘能率公司谷底翻身，和他懂得用新戰術突圍有關。第一個戰術便是讓利徵才。

過去，公司都統一透過人資徵才，他卻認為，優秀人才往往要對外挖，主管比人資清楚要找的人，所以改由部門主管自己徵才。而且，當案件成交，其他仲介老闆都 按一定比率分佣，他自己卻不分佣金，把一個案子上百萬元起跳的佣金回饋給員工，就為了吸引更多人才，「人如果對了，要做的事已經成功一半。」

戰術二，便是他盤點敵我優劣，把手中資源最大化。他發現，儘管世邦魏理仕台灣在地市場人脈及關係不比同業，但集團在歐美、香港、澳洲等地市占率都達七成， 懂得運用這些靠山，就是機會所在，「台灣是小廟，但是你在香火鼎盛的地方，只要有一點煙飄進來，就已經嗆死我們了。」

他上任後前九月每週都飛香港，除了見老婆小孩，也拜訪總部設香港外商，替台灣拉生意。二○一二年接下蘇黎世產險台北市三十億元商辦生意，也吃下穩住公司的定心丸。

接下來，林俊銘又抓緊天時。三年前，金管會推出保險業投資不動產的「金八條」，隔年，金管會再開放保險業投資海外不動產，他知道機會來了，投資海外商用不 動產動輒新台幣上百億元，同業因過去沒有先例而觀望，他卻用集團資源率先布局，「台灣有金八條，不出去就在這等死。賣外面，就是我們的天下！」

主動拜會＋一年磨合他靠爭取信任奪國泰生意

前年五月，他主動安排世邦魏理仕美國、歐洲和亞洲不動產投資交易主管三大巨頭，專程來台拜會國泰集團第三代蔡宗翰，介紹台灣剛開放的海外不動產投資全球趨勢。

閉門會議敲開合作機會後，雙方來來回回反覆磨合、溝通近一年，才簽下顧問約。「國泰不希望有失敗案例，」為了用跨國資源規格服務國泰，他決定釋出部分佣金 和倫敦辦公室聯手，一方面須掌握收益率達五％、市中心、房客等條件皆符合對方要求的物件，又得滿足包括海外不動產主管、財務、法務和蔡宗翰等國泰成員，從 上到下五次實地看房時的不同需求，「他（蔡宗翰）很挑，收益數字、地點不錯，（但）他不喜歡，他也看建築品味。」林俊銘透露。

爭取客戶信任是場馬拉松，和國際買家競爭時，又變成百米賽跑，如果速度不夠快，看中標的遭中東、俄羅斯這些主權基金「搶親」，同樣的馬拉松和百米賽跑又得 重來。當國泰成交首棟倫敦商用不動產，背後是靠林俊銘介紹過上百個案件、總動員上百位不同部門員工，共花約一百五十天的時間換來。

「當總經理不能坐在那等環境變化，要走在時代前面，」世貿中心國貿大樓業務副總經理潘應辰透露，作風平民、親自參與案子的林俊銘，隨時都在找突圍機會，近期就親自率隊前往柬埔寨考察。

隨倫敦商用不動產價格漲高，林俊銘又開始把眼光瞄準紐約、雪梨、巴黎、馬德里。「這是一個很長戰爭，只要把每個戰役做好，就會贏得這場戰爭。」不斷擬定戰術，縫隙中求生存是他的求勝心法。

我們待在倫敦的最後一天，英格蘭銀行的一則徵人啟事，在比特幣的討論區被大量轉載：「徵求『區塊鏈 玩家』（Blockchain-savvy）的有薪實習生」（編按：區塊鏈（blockchain）指的是形成虛擬貨幣背後，結合帳和金流，由所有參與者 共同組成的分佈式數據庫）。

創新心法：懂科技，才不會被反傷

凡是被英格蘭銀行錄取的個人或團隊，如果是大一到大三的學生，有六週帶薪實習；如果錄取者是即將畢業的大四畢業生，可以跳過基礎面試，進入第二階段面試。

「你們不會害怕新科技顛覆既有秩序？」這讓我想起台灣中央銀行兩年前在一份新聞稿中表示：「比特幣不是貨幣，屬於高投機的數位『虛擬商品』。」於是忍不住問英國貿易投資署金融科技部主管大衛（Shaul David）。

「關鍵在於是不是真的想要競爭、想要開放。」大街說，「如果是，你一定要涉獵(engaged)。不了解科技、不了解創新，終究會被科技和創新所傷，「涉獵了，才會知道如何規範科技，銀行、政府該怎麼做。人類無法阻止科技，只能持續跟著它、學習、瞭解它。」

這回答了我們的最大疑問：有兩千年歷史包袱的金融城倫敦，究竟如何在三年內成為金融科技成長最快的地區？

答案就是：開放，而且是主管機關帶頭開放。

包袱沉重如倫敦，保守如金融業，如果

沒有致命一擊，也很難有改變的動機，這致命一擊便是金融海嘯。

金融海嘯搖撼了西方消費者對金融業的信任，英國民眾對金融業的信任度尤其低。根據英國貿易投資署的調查，金融海嘯後，英國民眾對於金融業的信任度從二00八年的四七％降到二0一二年的二三％，不但降幅最高，絕對信心水準也低於德國、法國，甚至美國。

擁抱金融科技三部曲首部曲：政府設獨立機關引導

「金融科技可以視為金融海嘯過後、草根底層出現的反動，」國際研究暨顧問機構顧能(Gartncr)金融投資服務部研究副總裁烏茲霍 (Christophe UZureau)說，金融海嘯之後，資金流動性不足，加上民眾對金融業信任不再，既有大品脾被質疑，民間渴求新的資本流動模武、擁有更大的自主權。

開放競爭不是降低金融業門檻、修改相關條例這麼簡單，執行單位比執行內容更重要。

二0一三年英國國會通過，由業界出資，成立獨立的政府組織「金融行為監管局」 (Financial Conduct Authority，簡稱F C A)，除了站在消費者的角度，監管金融業，不得有損害消費者權益的行為之外，另一項任務，便是建立基礎架構引導競爭。

大衛指出，FCA不單是主管機關，也在法規之內，代表新創公司發言，參與並且彙集各方對話，擔任溝通者的角色，否則無法制定出有效能的政策。「讓新創公司和大公司一樣，也可以直接、快速的跟法規制定者對話，投資者和消費者在面對新創公司時，不用擔心不合法的問題。」

另一方面，則是心態的開放。例如，英格蘭銀行帶頭涉獵比特幣背後的「區塊鏈」技術，瞭解區塊鏈是什麼、可以怎麼 用，同時也教育政府不同部門的人學習這項新科技。

二部曲：新創投資減稅，全球最優惠

除此之外，英國政府同時減稅引外資投資中小企業，創造金流流入，鼓勵新創公司。好比在二0一二年提出的「種子企業投資計畫」（Seed Enterprisc InwestmentSCheme.簡稱SEIS)，若企業投資新創企業的種子基金每年在十萬英鎊以上，所得稅可減免五0％;如果企業有賺錢，資本利得免 稅；企業若倒閉、沒價值，減稅後的曝險資金可享曝險資金四五％的風險減免，是目前全球最優惠的新創投資減稅方案。

這些政策實施以後的一年內，倫敦新創公司最密集的區域，郵遞區號下便增加了一萬五千家新創公司：在前一年，該區的新創公司數量只有個位數。

政府將金融環境逐步開放後，金融業大玩家也隨著調整，開始與金融科技的生態系統尋求連結，免得自外於市場。

三部曲：銀行尋求合作，做大市場

「科技趨勢不可擋，但分行不可能被數位服務取代，水遠有人需要分行，」滙豐銀行全球創新長夏佐(Christop Chzot)說，「我們在尋找的是分行和數位的最佳結合點（marry in the best way)。]

他指出，過去金融業強調自行開發，或者以公司需求為出發點，向外尋求技術配搭，新創公司相對是計畫裡面的配角，合作是任務導向，沒有延續性：現在金融業尋 求與金融科技新創公司的合作，是策略導向的長期合作夥伴，希望藉由投入新創公司的協助，深入傳統銀行無法採入的族群和死角，其次才是考慮獲利。

滙豐在去年成立一筆兩億英鎊的企業創投，根據企業策略所做的趨勢投資和育成，而非短期的合作計畫。夏佐坦言，「現在的金融環境跟二十年前完全不同，銀行再大也不可能全都自己來，你必須向外找不同領域的合作夥伴，才能滿足客戶的需求。」

倫敦的故事，告訴我們，所有的創新可能都得先有開放的心態，才能有策略的創造創新環境，進而引導市場舊玩家順勢改變並且投入，才可能甩掉舊包袱，邁向創新。

採訪後記》不是非用不可，而是選擇更多了

在製作封面故事這段期間，我代替團隊收下一筆報導得獎的獎金。為了將獎金分給其他同事，我要把這筆錢全數領出再由主管分配;這麼單純的一件事，如果用ATM我得分三天領六次，要不然就是花一小時到銀行抽號碼脾、排隊、填單。

當下我對一位銀行數位部門主管發出一聲慼嘆：「如果有某種轉帳平台App就好了!」他也只能苦笑。

但在倫敦，很多人都不會有我這種煩惱，他們可以用各種轉帳App，幾秒內解決獎金分配的事，而且沒有手續費。

不過，要想省手續費，也得要有本事。光要管理手機和平板裡面的App，不但得花時間適應行為的改變，還要管理密碼、即時訊息和行銷內容，而且除本人以外， 沒有人能替代你管理「你」的銀行:「拿回金融自主權」其實意味著個人有更獨立自主的金錢觀，及更高的風險意識和金融素養，而這，絕非人人都有，也勉強不 來。

所以，即便倫敦每輛計程車都能刷卡，司機還是偏愛收現金。金融科技再怎麼破壞式創新，終究不會取代銀行，只是選擇多了；未來選擇只會更多，不會減少。

這已無關信任與否，就算懷疑網路資安，金融業歸還金融主權的年代終究會來到;我們需要準備的，其實也跟英格蘭銀行一樣：不用、不投入沒關係，但是至少要知道科技做什麼;瞭解了，再為自己選擇適合的管道，才是真正的「人人是銀行」。 (文.單小懿）

撰文者單小懿                                                                                                                               

網路科技的去中介化，搖撼了人類最古老的專業——金融業這場草根革命，創造後金融風暴時期的新典範。

不用銀行任何服務，不跟銀行打任何交道，一個上班族可以搞定『錢』事嗎？」這跟台灣各銀行的網銀服務，有什麼不一樣？

這是我出發到「未來金融世界」之前，團隊提出的最大疑問。

為此，我詳細盤算過自己上班的一天：五號發薪日，要匯款給房東、繳信用卡費；中午跟同事吃飯前，先到ATM提款；年底美國聯準會（Fed）宣佈升息後，晚 上回家得上網路銀行檢視基金組合。雖然不用親自進銀行，可是每一樣都跟銀行脫不了關係，不是要承擔網路銀行倒數計時的壓力，避開網路銀行系統重整時段，就 是要忍受排隊領現金的浪費時間。

真的可以不跟銀行打交道，搞定「錢」事嗎？

為瞭解答這個問題，我們飛到倫敦。

倫敦，從羅馬時期開始商業交易，是全球首座金融城，十七世紀英格蘭銀行成立，是現代商業銀行濫觴。

現在，最古老的金融城卻要帶頭，革掉銀行出現以來四百二十八年(編按：指威尼斯出現第一家現代形態的銀行起算)歷史的命。點燃這場後金融海嘯時期革命的火 把，叫作「金融科技」(FinancialTechnology，簡稱Fintech)，專指金融海嘯過後，新創公司利用網路去中介化的特質，提供消費者 單一金融服務。

這波金融科技的革命之火有多熱？在這個未來金融之都裡，捷運站、巴士、計程車上、電視裡，處處看得到金融科技的行銷廣告，從紅利積點兌換平台、線上應收帳款平台、點對點借貸、數位支付、到雲端會計系統。

據高盛證券數據，金融科技去年投資金額成長兩倍，從一三年的四十億美元，成長到一百二十二億美元(約合新台幣四千億元)，是現在最熱的投資趨勢；安永會計 師事務所研究顯示，倫敦是金融科技成長速度最快的城市，金融科技公司數三年間從個位數成長到四萬多家，年營業額逾兩百億英鎊(約合新台幣一兆元)。

他處理貨款、杳公司帳過去得耗一上午，如今二十分鐘搞定

來到倫敦，我們第一個碰到的Fintech領域創業家維多(Victor Trokoudes)，讓我見識到什麼叫Fintech的生活。

哈佛大學經濟系畢業的維多，起初在摩根士丹利當交易員，金融海嘯後，他到房地產資產管理公司擔任交易策略設計師，年收入近千萬，過著典型的投資金童人生。

當他看到點對點跨境匯兌平台Transfer Wise起步時，他認為金融科技的便宜、簡單、透明可填補消費者對大銀行的不信任，決定放棄投資金融生涯，創立金融科技公司「藍鳥」(Bluebied)，負責代銷零售業金流整合軟體。

金融科技不只翻轉維多的人生，也滲入他每天的生活。

跟多數老闆一樣，每天十點進公司，他一定先檢視公司前一天的財務。但他不翻會計報表，也不開Excel檔案，電腦上的行事曆直接跳出連結，他馬上點入雲端 專業會計平台Xero，兩秒鐘內銀行帳戶、信用卡、應收帳款、訂單、帳目等公司全部財務資訊一目瞭然，他發現有筆貨款今天到期，點開平板電腦上的 GoCardless App，點三下就解決。

二十分鐘內他搞定兩件事，接下來到中午還有兩個小時，他打算聯絡三、四個客戶談事情，還可以開一個內部會議：「以往，這兩件事情光跑銀行就耗掉一個上午，不是我的上午，就是會計的上午，」他對我說。

「又好比前幾天我幫一位外籍新進員工到銀行辦信用卡，要好多文件，花了一個小時都沒辦好，還要我再跑一趟。」他繼續抱怨著銀行經驗，「但後來改向虛擬銀行Fidor Bank申請，五分鐘即可。」

這天事情忙完之後，維多找個酒吧喝杯啤酒，邊處理點自己的事。他點開手機，查看自己在全英首家線上財富管理公司Nutmeg陽的理財套餐，確認最新的投資 組合和投資報酬率。回家路上，突然想起午餐欠同事十英鎊沒還，趕緊用StripeApp把錢轉給同事，並用即時對話框通知對方。

「我一天用五、六種金融科技服務，至少省下五成銀行手續費，多出三、四個小時，也知道對方在做什麼，」維多說，「我隨時可以安排自己的交易，不用受銀行限制。」

在倫敦地鐵車廂內的一則廣告，讓我們找到了第二個受訪者肯尼(Kenny Harmel)，他是倫敦現在正夯的男士保養品Scaramouche+Fandango創辦人。他在廣告上笑容可掬的說：「應收帳款平台服務救了我們的公司」。

這句話讓我想到日劇《半澤直樹》主角半澤直樹的爸爸，就是因為沒錢週轉、跟銀行經理下跪也行不通，最後走投無路，自殺而死。如果當時有「應收帳款平台」這玩意兒，半澤直樹的爸爸也不用賠上性命，半澤的人生也用不著頻頻咬牙切齒的想著「加倍奉還」了吧!

「我們的問題就是所有中小型企業都會遇到的問題。」兩天後，肯尼跟我們相約在五星級酒店的酒吧。他笑著說，「如果沒有金融科技，我現在就躺在路邊了，哪等得到今年開始賺錢呢？」

他貸款週轉金遭拒求助應收帳款平台，一天就籌到錢

肯尼一開始的故事，的確就像半澤直樹的爸爸般，因為公司週轉金不足而求銀行貸款，但他屢屢被銀行拒絕，唯一一家答應的，利率卻高達一〇％以上，他付不起。最後，他在網路上看到線上應收帳款平台MarketInvoice的廣告，決定姑且一試。

他把一萬五千英鎊的應收帳款送去申請，經過一天查核，隔天就收到七五％的應收帳款(剩下的二五％在通路付款後支付)。之後，凡是遇到一萬英鎊以上、較大額的應收帳款，肯尼就會運用應收帳款平台早點拿到貨款。

在創業的第二年，他想要跨足英國以外的市場，但資金從何而來？是要跟銀行借錢，或者用股權換現金，讓他陷入兩難。最後，他怕公司做不起來，自己還要負債， 決定到全球首個股權募資平台Crowdcube募資，四個月後，他以一七％的股權換得七十七位股東的七十二萬英鎊的資金。

「對這七十七位微型股東，要定期公佈財報嗎？」我問肯尼。

「他們多數人給幾百英鎊，是幫助人的心態，不是真想投資獲利，不過我們還是每季發電子報宣佈財務狀況，也聽聽他們對產品的意見。」肯尼說，「這是多量的小 股東比少數特定投資人好的地方，彼此之間沒有因交易產生的權利和義務，反而多了人性的交流。像現在耶誕節到了，我們也會寄禮物給股東和他們的家人。」

這個故事，讓我對金融科技創新，產生新認識，中小企業融資角色都面臨競爭，個人不但可以是銀行，也可當銀行大亨。的確，在英國，當銀行大亨變容易了。

他辦的銀行在手機裡成受人的轉變，外行人變銀行大亨

就在採訪全英國首家純網路銀行原子銀行(Atom Bank)創辦人湯姆森(AnthonyThomson)當天，他告訴我們，他正忙著處理西班牙對外銀行(BBVA)領投的四千五百萬英鎊。從準備到拿到 執照，一年不到的時間，即使還沒有任何服務上線，只憑著一萬名註冊用戶，湯姆森募到一億三千五百萬英鎊(約合新台幣六十七億五千萬元)資金。

「你看，我的銀行就在手機裡。」湯姆森邊暍咖啡、邊滑手機說。

妙的是，湯姆森是英國唯一一位成立兩家銀行的人，但他卻完全沒有銀行背景。只有高中學歷的湯姆森，從造船廠學徒做起，後來進入保險公司擔任業務行銷人員， 二十九歲成為行銷主管。三十三歲、一九八七年出來自創金融服務行銷公司城市金融行銷公司(City Financial MarketingGroup)，十年後賣給法國最大的廣告行銷集團陽獅(Publicis)。

「我不認為我是銀行家，我是行銷人，」湯姆森說，一〇年以前，他沒有在銀行上過一天班。

正因為「不務正業」，湯姆森不是從規模、成本等錢的角度來看金融市場，而是體會、威受「人」的行為趨勢和轉變。「沒有那麼意識到自己是銀行，想比較多的是 客戶到底需要怎樣的服務、產品和經驗。」一〇年，金融海嘯後，他嗅到消費者對傳統金融業的反感和懷疑，創辦強調服務、便民的大都會銀行(Metro Bank)，將銀行變成百貨公司，一週開七天，每天營業十二小時，辦影展、派對，歡迎帶狗上門，有狗食招待，開創英國銀行業新風潮;在三年內開設二十一家 分行，吸引超過三十萬客戶開戶。

去年，他在一場會議上詢問現場聽眾：「有多少人起床第一件事是看手機？」結果九成以上的人舉了手，這成了他創辦原子銀行的起點。

五年後，開始將自己的夢想行銷給真正的銀行家們。他找來當時英國滿意度最高的金融服務團隊——HSBC旗下FirstDirect經營團隊籌組原子銀行，於今年六月獲得英格蘭銀行的執照，創立了英國第一家純網路銀行。

在倫敦發展中的金融科技威力，真的超乎想像。

四百二十八年前，威尼斯出現第一家現代形態的銀行，為財閥集合大資本創建當代商業銀行奠基，從此金融家以渠道控制庶民的金融主權，開啟金融集權時代;

四百二十八年後，網路科技直接把渠道傳送到每個人手上，一點一滴的消解了金融集權結構，讓每個人重新掌握金融主權，開啟有史以來最大的草根金融革命，改寫了貨幣銀行史。

在全新的金融時代，你可以只改變日常用錢方式，銀行不再是你唯一選擇，同時可以享受金融科技帶來的便利、簡單和便宜，更可以鼓勵你的小孩把銀行家寫在「我的志願」列表裡，這已不再是空想，而是可實踐的創業藍圖，以及經營事業的做法。

人人都可以當銀行大亨，這已不再是資本家的專利。

國會議員、專欄作家、脫口秀主持人，這些全是英國倫敦市長強森（Boris Johnson）的頭銜，如今他又多一個身分：「英國退出歐盟」（Brexit）的精神領袖。日前他撰文鼓吹英國應退出歐盟，和同黨首相卡麥隆唱反調，英鎊應聲重挫，這位言行出格的市長也再次成為焦點。

出生在美國紐約的強森，父親是英國保守黨歐洲議會議員，讀的是名校伊頓公學及牛津大學。畢業後他嫌顧問公司太無聊，轉行當記者，後來因捏造一句引言遭《泰晤士報》（The Times）開除。不過他後來又成為《每日電訊報》駐布魯塞爾特派員。雖然他的報導真實性曾引起質疑，但憑尖酸刻薄的文字風格嶄露頭角，開始上電視、寫專欄甚至寫書。去年七月，出版社付他五十萬英鎊寫莎士比亞傳，這將是他出的第十二本書，他上一本寫的書是二戰名相邱吉爾傳，該書出版不到一年就賣十六萬本。

成名後的強森進軍政壇，二00一年當選國會議員，七年後當選倫敦市長。他在政壇幾乎罵遍所有人，如稱議員同僚「他X的笨蛋」，指控工黨對他實行「該死的抹黑伎倆」、稱利物浦人是「酒鬼」、普茲茅斯「到處都是毒品、胖子和工黨議員」、美國前總統小布希是「殺人不眨眼的戰爭狂」、英國前首相布萊爾是「油頭粉面的豬」、前副首相克萊格（NickClegg）「像哈巴狗」。這些言辭雖讓他遭抨擊，但也提高其知名度，今年倫敦市長卸任後他將挑戰首相之職。

在講究紳士禮儀的英國，不修邊幅又無厘頭的強森格外突出，公開場合的他總是一頭亂髮，他前一任倫敦市長後來形容強森的辦公室:「和我離開時一模一樣，他甚至沒把我桌上筆盒裡的鋼筆與鉛筆栘走。」他在倫敦開闢自行車專用道，儘管遭輿論批評作秀，某騎士也曾當面給他一根中指，他卻稱「我在專用道上碰到的單車騎士都說讚。」他在倫敦推出自行車租賃服務，是由巴克萊銀行（Barclays）贊助，不過輿論都以強森之名稱為「包里斯bike」，出錢為別人作嫁的巴克萊打算撤銷贊助，強森的解決方案是：他打算改名叫「巴克萊．強森」。

這次強森跳出來鼓吹英國退出歐盟，主因是歐盟權力太大，他認為歐盟要求八歲以下兒童不得吹氣球、成員國不得回收茶包，及限制吸塵器馬力等，將損害英國自主。不過《金融時報》指出，強森的指控並非全是事實。然而對部分民眾來說，強森說的是否是事實並不重要，重要的是強森說出他們喜歡聽的話，肯定有選民會因強森言行讓他們很爽而投他一票，這正是強森這類政治獨行俠永遠都有市場的原因。

科技發達帶來便利的生活，卻也因為物質和資訊都爆炸，反而讓人們工作和生活都更加疲憊。 其實重新組織大腦，就是改善的解方。

很少有人覺得自己的家或工作場所組織完善。我們總是找不到車鑰匙或是一封重要的郵件；我們去購物，卻忘了買該買的東西；我們錯過了自認為一定不會忘記的約會……。

根據研究，一個美國家庭光是在客廳和兩間臥室裡，就有超過二二六○項有形物品。這還不包括放在廚房和車庫，以及那些被塞進抽屜、櫥櫃或是箱子裡的東西。如果把這些也算進來，物品數量輕易可以達到三倍之多。

遇到這樣雜亂的情況，女性的皮質醇濃度（壓力荷爾蒙）會急遽增高（男性上升的情況則沒有這麼明顯）；而皮質醇濃度升高，可能會導致慢性認知功能障礙、疲勞，並抑制人體的免疫系統。

置物場所固定 不易弄丟

一個解決方法，是利用「基礎設備」來追蹤、分類物品，並將它們放置在找得到且不會弄丟的位置。我們很少弄丟刀叉，因為這類物品通常會放在廚房的銀器抽屜裡；但我們確實會弄丟開瓶器，因為常常將開瓶器從廚房帶到娛樂室或客廳，然後忘記剛剛將它們擺在哪裡。

今日我們已充分了解，稱為「海馬迴」的特殊化大腦結構，專職記住物品的空間位置。海馬迴是存放記憶的重要中心。神經學家之間流傳一篇論文，研究一群倫敦計程車司機的海馬迴功能。在倫敦開計程車特別困難，因為它的道路規畫不像大多數美國城市一般是網格系統；許多街道並不能連續通行，中斷後會在一段距離外的某處，重新以相同街名繼續下去，許多街道都是單行道或是只能從限定的路線進入。

要在倫敦當一名有效率的計程車司機，需要卓越的空間（地點）記憶能力。從幾個實驗中發現，倫敦計程車司機的海馬迴，較年齡和教育程度相當的其他人來得大，為了記住所有地點的資訊，它們的體積增加了。

近來我們還發現，海馬迴中有專門的細胞（稱為齒狀顆粒細胞）負責記憶特定的位置，像是樹、水井、山脈、湖泊等固定事物；但是要記住會改變地點的物品位置，就不是那麼容易的事了。

然而，我們能利用環境來充當提升智力的方式。數十來年的研究顯示，人類的學習總是受到環境與學習地點的影響；準備考試的學生在稍後測驗舉行的教室念書，表現會比在其他地方念書的學生來得好。經過一段長時間的缺席後，我們回到童年時期的家，遺忘的記憶會像洪水一般釋放。

這就是為什麼指定地點非常重要──如果我們將物品與特定的空間位置相連結，海馬迴確實會為我們記住物品所在。

利用不同設備 分類工作

利用海馬迴天生記憶儲存方式的作法之一，是為不同的工作建立不同類型的工作空間。但我們經常坐在同一部電腦前，計算家用、回覆電子郵件給老闆、網路購物、觀看貓咪彈鋼琴的短片、聆聽喜歡的音樂、支付帳單，並且閱讀每日新聞，這也難怪我們無法記得所有事情。

大腦的設計原本就不能在一個地方容納這麼多資訊；如果可以的話，每項設備都用來處理單一領域的需求，將會有所助益。

例如，利用專用的媒體設備（iPod、iPad）而非用電腦觀看短片與聆聽音樂；用一台電腦處理個人業務（管理帳戶和稅務），第二台電腦則用於個人和休閒活動（規畫旅行、網上購物、儲存照片）；第三台是工作用電腦。在電腦上建立不同的桌面模式，透過視覺提示幫助提醒你，讓你置身適當的地點記憶環境中，也就是每台電腦負責的領域。

神經學專家和作家奧利弗．薩克斯進一步指出，如果你正在執行兩個完全不同的計畫，為它們在家中各自選擇一張桌子或一個角落，這能使你在步入不同的空間時，彷彿按下大腦的重新開機鍵般，讓你的思惟更有效率與創造性。

(本文摘自第三章，孫蓉萍整理)撰文 / 丹尼爾．列維廷