📖 ZKIZ Archives

馬化騰：騰訊沒有考慮做手機 大學生應先就業再創業

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/27/231656.html

新浪微博：前無金礦 後有騰訊 已無路可走?

http://news.cyzone.cn/news/2012/11/07/234868.html

YY流血上市：估值縮水三成 或為對抗騰訊

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-9/5NNDE5XzU1ODc5NA.html

從歡聚時代（YY）公佈的發行價和獻售情況來看，其操盤者的目的心態似乎來力求穩妥。不過，以目前估值計算，YY的估值較上一輪融資縮水約30%，這也意味著YY的投資者們不惜流血也要敲開公開融資市場的大門。而YY著急上市的誘因可能便是騰訊的威脅。

估值大縮水

11月8日，YY公司提交的文件顯示，其IPO發行價區間為10.5到12.5美元，將發行780萬股ADS，按上述發行價區間計算，融資額介於8190萬和9750萬美元之間。YY公司共有10.64億股普通股(若承銷商行使超額認購權，則共有10.87億股)，每20股普通股對應1股ADS。按發行價中間值計算，該公司市值將達6.1億美元。

而在1年多以前，YY的估值曾接近9億美元。YY招股書顯示，老虎基金持有YY公司8.5%的股份。根據YY官方網站對外披露的信息，YY在2011年1月獲得老虎基金7500萬美元投資。以此計算，此輪融資時，YY的估值為8.8億美元。

一般而言，為了使投資者退出獲得回報，IPO時，上市公司肯定要給予機構投資者溢價，但多玩的上市顯然不是的。上一輪融資時，YY的估值是8.8億美元，而目前根據其上市發行中間價計算得到的估值則為6.1億美元，這也意味著，其估值縮水30%。

對老虎基金而言，這顯然又是一次「流血」上市。

力求穩妥 只為成功IPO

種種跡象顯示，YY在此次IPO運作中，力求穩妥，只為能夠成功IPO，而不願走迅雷、盛大文學、拉手網提交申請又鎩羽而歸的老路。

來自投資界的消息稱，此前，YY的承銷商以及投資者將其估值定為10-15億美金，但在經過一段時間市場研究和接觸後，YY大幅下調估值為7億美金之內。

「在目前資本市場不好的情況下，YY的作法是現實的，雖然我們都認為YY業務不錯，但都不願意給高價。」一位基金投資經理認為。

YY的估值模型也是令投行比較頭疼的一件事情。其招股書顯示，YY上半年的收入中，約一半來自於網遊，約三成來自於YY音樂，另有1/4來自於在線廣告和其他業務。

以網遊的模式來估值的話，YY的市盈率可能只能在6倍以下，因為目前，完美世界、暢遊、巨人網絡的市盈率也只有4-6倍。YY與騰訊的模式又有些像，不過騰訊的市盈率卻高達55倍。

而目前看來，YY對自己市盈率的估計在某些投資界人士看來至少是比較理性的——稍高於網遊的市盈率。2012年Q3，YY淨利潤為890.4萬美元，若以季度增長100%計算，YY今年淨利潤約為1900萬美元，其靜態市盈率約為30倍，以年平均增長率125%為計，其動態市盈率則為10倍左右。

上市心急之謎：為對付騰訊？

YY似乎並不是一個缺錢的公司，但卻願意在估值低於上一輪融資、市場環境並不佳的情況下穩妥上市，這又曾另一個側面顯示了YY上市似乎另有隱情。

根據YY的招股書，目前，其持有的現金及現金等價物為1.29億美元，而這筆現金超過了此次IPO融資的規模。這在因缺乏現金而尋求上市互聯網公司中是罕見的。

那麼，YY究竟為何上市呢？一位投行的分析師認為，YY此度獻售的比例為15%，低於其預估的20%的比例，再加上YY的估值低於上一輪，這證明YY只想盡快敲開融資公開市場的大門，以便在未來公開募資做準備。

另有分析者則認為，YY急於上市的目的便是為了打通融資渠道，以便在受到騰訊競爭壓迫時能夠快速融資。

原康盛創想CEO戴志康談被騰訊收購後的那些事

http://www.yicai.com/news/2013/01/2389511.html
BBS在中國互聯網活躍了十年。今天想再找一個產品活躍十年，很難了。互聯網產品一波一波的升級換代，但BBS依然活躍在網民灌水頂帖工具之間，每天製造和引導著輿論。在BBS頁面底部，你經常能看到「Powered by Discuz!」，這家公司(北京康盛新創科技有限責任公司，以下簡稱康盛)在2010年已被騰訊作價6000萬美金收購，成為旗下全資子公司。

而在這被騰訊收購後的兩年裡，80後創業旗幟人物、康盛公司的創始人戴志康又在做什麼？當時是基於什麼樣的考慮把公司賣給了騰訊？現在這家公司在騰訊裡面做什麼業務？

在北京的午後，上地三街一幢寫字樓11層，戴志康對TechWeb表示，「如果能上市或者被收購是一個更好的出路，其實不被騰訊收購也挺好的。」

為什麼沒有賣給他的天使投資人周鴻禕？戴志康說到，騰訊和360周鴻禕打的挺厲害，周鴻禕當時在態度上不是很同意，但是投票表決上還是同意由騰訊來收購。他做這個事還是比較有專業性的，他說我們和騰訊打得挺厲害的，360把你收了，我說收了也可以，但是問題是這裡面要找到足夠的協同，當時360還沒有去美國上市，主要還是以安全為主，瀏覽器和遊戲業務，360的帳號體系與SNS都不是很強，所以當時就沒想到很好的協同方式。「老周也覺的得尊重創業著自己的意願，最後就同意由騰訊來收購。」戴志康補充到。

我們在被騰訊收購之前一直想做平台，就在尋找中發現了騰訊，其實騰訊是一個已經建立好的一個大平台，在這個平台上面的協同之間能共同做的事情比較多，比如說QQ號與SNS打通以後，借助於云計算的能力，能夠把Discuz! 這個產品做得更好，當時的初衷主要是這個。後來被騰訊收購之後，做了云平台、縱橫搜索、QQ互聯、騰訊分析和Discuz! 聯盟，做了一些原來我們設想了很長時間，但是都沒有做出來的事情。

這兩年裡，除了每年的站長大會之外，戴志康的聲音變少了。戴志康對TechWeb舉例說道，其實任何一個小的集體融入到一個大集體之後，都必須要遵循大集體的PR規則，所以小的集體融入到大的集體，大的集體就變成了一個集體，而不是獨立的一個集體。在大集體裡面，其實把PR看作一個錦上添花的東西，譬如說雷軍把PR看成是產品的一部分，所以小公司和大公司這一方面是不太一樣的。

巧妙與創新

在戴志康看來，用戶每次想要用你的產品的時候，比別人快一個月得到一個創新的產品，長期以往，自然而然你就得到更多的關注度，和得到用戶的認可，形成口碑口口相傳。市場上70~80%的關注度都是在第一名，只有20~30%的關注度在第二名身上，這裡面的80%關注度，第一產品就比第二的產品要好4倍嗎？其實不是。我發現每個消費者的認知度也是這樣的，比如說你產品比別人時間上早出一點，產品質量比別人好一點點，有三個用戶說你的產品好，有兩個用戶說別人的產品好，這個比例是3：2，在市場中的反應和對其他客戶的影響是不一樣的。我們經歷過了一個特別鬱悶的時期，我們花半年的時間去做一個什麼新東西，然後人家可能兩個月就抄走了，這看起來是不划算的，你永遠花更大的成本，去做一個東西，然後就抄走了。

我們先連接的QQ帳戶，QQ帳戶後來是全面開放了，競爭對手的產品也連了QQ帳戶，在用戶和消費者的心裡就覺得就是你先做的。戴志康說，Discuz! 最開始做了免費使用，競爭對手過了兩三月後才跟進免費策略，所以這晚了一天或者晚三個月，策略跟進得慢一點點，在市場上的響應是完全不一樣的。用戶會覺得Discuz! 是一個好公司，因為它免費給我們用。

其實我這幾年發現了很多這樣的例子，包括我們現在做的微信會員卡，做會員卡也有一些公司也會去抄，去模仿，用戶不覺得那個會員卡是他們先做的，用戶就覺得會員卡就應該是微信做的，其實我都覺得我們做得也不夠好。但是你就發現在用戶心中，他認為會員卡就等於你做的這個產品服務。戴志康總結到，所以我覺得我們跟競爭對手最大的差別，就是總有時間差。這個時間差意味著更大的成本，更多的失措，更不可控的一種風險預期，以及更好的回報。

康盛的站長大會連著舉辦了七屆，每次站長大會都被全國各地的站長擠爆滿會場。戴志康說到，當時我記得，第一次開站長會議的時候，人家說你們還這樣去做市場，還能這麼玩，其實你們只是一個軟件，你憑什麼把站長組織起來開會呢？我正常思維也是這樣想的，你是做軟件就好好做你的軟件就行了，如果你在市場方面做一些創新，你會發現後面很多人來模仿你的這個模式。這些都不重要，重要的是最大的市場份額和最肥的那塊肉已經被你吃掉了，我至今仍然認為「巧妙和創新」是非常重要的東西。

北京與廣州

微信商業化以後，康盛跟微信的團隊是怎樣一個配合與合作模式？戴志康說到，反正我個人去廣州比去深圳多很多，基本上每一兩週就要去一次廣州，和微信的張小龍聊一聊、談一談。目前來講，我們幫助微信在O2O商業化領域在做一些事情，屬於這樣的一層關係，並沒有騰訊行政指令，也沒有公司級的安排。比如說你開了一個公司，我開了一個公司，發現有很好的合作點，那就合作。

他透露，目前康盛公司在人員配置方面，一半員工繼續做Discuz! 產品，一半員工做微信O2O商業化拓展業務。戴志康否認了他在騰訊內部二次創業一說法，「要麼在這裡繼續待著，要麼不在這裡干，既然在這干，那就得學點東西吧，或者說為這個公司，或者為這個行業創造一點什麼東西，就好玩，你會覺得這是一種很好玩的事情。」我比較喜歡做新的行為，戴志康大聲的笑說出來。

其實你看做O2O也是，O2O整個盤子裡面沒有被戰略的市場很多，空白的機會也很多，這一種打法就是大眾點評做什麼，我們就試圖做一個更好的大眾點評，或者團購做什麼，我們就試圖做一個更好的團購，其實你發現往往事與願違，你做不好一個更好的大眾點評，你也做不好一個更好的團購，因為你的投入其實還不如人家，人家積累了7、8年，像大眾點評號稱慢公司，他是小火煮著雞湯，今天加點味精你就能做得比他鮮，這不太可能的。

當時我們畫過一個圖，這個圖很簡單就是一個橫軸和縱軸，橫軸是把O2O從小商家到大商家，縱軸是老顧客和新顧客，畫出四個象限來，就是一個田字格。我填這個格，會發現團購和大眾點評做的都是普通商家裡面的，小商家裡面的新顧客那件事，其實只佔了一個格，剩下還有三個格，還沒有佔了，你會發現這裡面機會很多的，而且這種機會大家都認可了。戴志康說，「你真的做了就能做明白一件事情，說白了也是運氣。」

我們做O2O也是一樣的，我們為什麼想做這個東西，就覺得好玩，然後就覺得現在什麼也不懂，就是一張白紙，這樣的話團隊學東西學得速度快，不被原來的方式所牽絆。我覺得這是一種蠻有意思的狀態，儘管說他不是一個創業，我們還是把它當做一個創業來看，儘管是在公司內。

大公司與小公司

在大公司下面，就像你打遊戲的時候，加血是一個比較容易的事情，你打一個怪物，你打不過它，花兩塊錢加一個血就打過了。但是創業公司就不一樣了，創業公司其實是經常面臨生死的考驗，創業公司經常面臨的是發不發得出工資，交不交得起房租。

無論是在O2O，還是在其他的領域，現在為止都能找到很大量的機會，而這種機會往往是產生下一個偉大的業務，或者說一個偉大公司的一個很好土壤。所以我覺得在大公司裡，大公司裡有一點好處，當你看到一個機會的時候，你可以很容易去試，就是你不用擔心失敗，反正我就不擔心失敗，我創業的時候還是有點擔心失敗的，在大公司我就不擔心失敗，我看到一個機會，咱們試一試，看看行不行？就從這個角度來講，其實在大公司裡面是一個挺好孵化和孕育一些創新的土壤，包括張小龍做微信的時候，其實也是看到了一個機會，也沒有人叫他去，沒有人給他任務和時間表，他就覺得這是機會，然後我就做一做，失敗了就失敗了。大公司給團隊試錯成本其實是蠻高的。現在回過頭來看，微信成功了。

周鴻禕與張小龍

周鴻禕和張小龍，兩個人的風格是很不一樣的，小龍有點藝術范的產品體驗家，他經常幹的一件事，就是拿一個手機在那裡發呆，看哪裡不太爽，哪裡體驗不夠好，看一看呆一會就出現一些靈感，他是有點這種文藝范。比如，蓋茨和喬布斯相比，喬布斯就是一個有文藝范的產品經理，蓋茨就不是文藝范，蓋茨是在商業上很有謀略，在節奏上還有打法的一個人。

周鴻禕和張小龍也有點這種感覺，不是非常像，張小龍也不是非常像喬布斯，周鴻禕也不是非常像蓋茨。我從周鴻禕學到很多商業實踐上的東西，他所理解的產品理念，不是單純說的用戶體驗，是一個用戶整體的體驗。我們Discuz! 產品在05、06年的免費就是老周出的主意，一個月你掙20萬，到明年一個月掙30萬，又能怎麼樣，你還不是一個30、300萬的一個小公司，但是你要是把它免費了，你將來就是一個平台，我一開始也不太信，後來一想好像有點道理。

當時覺得公司十來個人，成本也很低，我免費了之後我也無所謂，免費了以後也可以靠已有的現金也可以養活公司相當長的時間，我其實沒有看到那麼遠，反正看到公司死不了，然後我們就免費了。免費了之後，迅速在市場上就成長。後來我就和老周聊，你什麼時候把殺毒免費了，他就一直在搖頭，他為什麼搖頭？他可能是覺得殺毒這個東西還是水有點深，自身的積累還不太足。後來，老周也把殺毒給免費了。

商家與用戶

在戴志康認為，O2O做的是建立商家和用戶之間的聯繫，因為擺在商家店裡的只有一個二維碼，它本身就是一個所謂的商家ID，用戶用了微信去掃，把用戶手機裡的微信ID和商家之間的ID給聯起來了，你去過的商家，那個地方就相當於是你的熟人，那個商家是你熟的朋友，因為你都去過了，就像你在底下見過面一樣，見一次面，一次就夠了。

對於一個商家來說，在用一個很簡單的方式獲取到了它的用戶，然後對於這個用戶來說，他用很簡單的方式和一個商家建立起了聯繫。這個背後可以進行數據挖掘的機會很多，比如說我們現在在一些商家開始去嘗試一些閉環，嘗試一些把用戶的消費信息，同步到網上來，讓商家能夠知道這個用戶什麼時候來過、這次什麼時候來的、下次什麼時候來的、都吃了什麼東西，我們認為這種是「交易信息」的閉環，不是「交易」的閉環。

我們看重交易信息的閉環，而不是交易閉環。如果能夠映射所有用戶的交易信息，那麼這裡面的可挖掘的點非常多，比如說這個哥們每次到這裡吃100元的東西，現在可以給你一張代金券。以後你吃120元，我就可以送你140元的錢，以後可以120元吃140元的東西，但是你的消費就是100元，這時候你心裡會怎麼想？你心裡會想，我好像賺了，我花了20元，賺了40元，我就試試，這對用戶ARPU值的拉升是很有效的。

再就是對用戶重複消費頻度的拉升也很明顯，比如說上上個月來了，上個月沒有來，這個月你希望他來，其實你有很多方法可以讓他來，而且你知道，他什麼時候會來。再比如說有一些互動形式的優惠，比如說當你有了用戶消費記錄之後，其實我們經常看到的一種優惠券，就打九折，這個其實沒有什麼意思，你不覺得他有什麼。但是如果我們有了用戶的消費記錄，我們可以把這個九折變成一個更有意思的東西，每天持這個會員卡來吃飯，或者消費的人，每次順序尾號是0，你可以免單，這個就很有意思。比如說你第一個吃的，我第二個來吃的，他第三個來吃的，等到第十個來吃的時候，他每次就會看一看，我是第九個，下次再來吃就是第十個，這好像抽獎。這樣可以使得你的優惠可以爆炸性去呈現在用戶心理預期裡。有點像買彩票，你買一個彩票，就是沒有什麼大獎，你就是平均的，比如說每買10塊錢的彩票就能得5塊錢的獎，這就沒有人買彩票了，因為你買一下就是虧的。但是你要說你有機會中一個500萬的大獎，這個時候你就會去買彩票，其實你的賠率和中獎是一樣的。所以吃飯和消費也是一樣的，有了消費記錄之後，你能幹的事太多了。

戴志康透露，被騰訊收購之後也投資了一些企業，包括落伍者和母嬰類的社區，但沒有大規模化投資收購。坦率地說，投資站長這個事沒有規模化被執行，因為我們調查下來了一圈，發現每個站長都是特別獨特的一群人，每個人都是不一樣的，他這個網站能經營成什麼樣，很大程度上取決於這個網站站長一種興趣和靈魂，所以在這個方面站長都不一樣，所以他也很難去成為一種規模化操作的方式，而且我們就發現是沒有辦法管理的，每個人都很獨特，他的那些資源也無法復用。也不太像在一個大公司裡做產品，構成體系和規範的方式去做的，現在這一塊確實也沒有找到很好的規模化操作方式的手段。

戴志康認為，微信確實能產生出一批新的開發者的機會。但是這個平台目前來講還處在比較早期的階段，其沒有到一個說可以規模化開採的地方，因為微信演進太快了，一年前微信這個事你的感覺是什麼，一年之後你的感覺是不一樣，起初大家為了發微信省錢，發短信收錢，然後能傳一個圖，今天大家是為了群聊和語音，為了朋友圈，你在一年前你對這個的想法，甚至為了O2O，一年前和一年後的想法是不一樣的。

寫在最後

我在看一本書《失控》，但是我沒有看完，那個書很難看，太厚了，有時候看一半覺得不太明白，又翻到前面又重新看一看，我覺得人類其實有一個很大的樂趣，就是探索未知，探索未知是一件很有意思的事情。還有一個就是尋找空白，我覺得創業的人和不創業的人，他有一個很重要的區別，就是創業的人容易看到機會。

我最近看了一篇文章，有一句話特別好，你活在未來，把那些缺失的東西補上，這句話我覺得特別有感覺，如果你站在未來的視角，看現在的這些事，怎麼發現怎麼就不正常，你如果用現在的視角看現在的事，你就覺得什麼都很正常。你如果是一個未來的人，原來你把原來沒有幹好的事給補上，或者給做好，這是一件很有意思的事情。

做O2O也不是因為我們明白，就懂O2O，我們做社區的團隊不可能懂那些東西，不懂反而沒有關係。因為你要是懂了，就老容易陷入到過往思維的慣性裡面去，你現在就沒有慣性，就像我們招大學生，大學生畢業來了之後就是一張白紙，他學什麼東西很快，他完全可以張開學習的細胞來接收和領悟新的東西。

騰訊的一次慘敗：搜搜輸在哪兒

http://www.chuangyejia.com/archives/25812.html

文 / 郭昂

搜搜2012年發生無數變動：被拆分至騰訊其他事業部，幾名高管相繼離職，微博上有消息說，人員流失已經達到40%。曾經幾年的風光投入，也曾引起過百度的緊張，可搜搜為什麼會走到今天這一步呢?

我說說我的看法。

夢中的新架構

被騰訊從谷歌挖來負責搜索業務的前騰訊副總裁吳軍，曾經在無數地方提到過搜搜搜索的新架構，寄望於此扭轉整個局勢。他在2012年8月接受新浪科技採訪時說，「市場上的後來者要想成功，必須比以前的公司有本質的提高，給用戶帶來新的價值。所謂境界，就是要看得遠，看到未來，引導用戶，而不是簡單迎合用戶。」—大概，這個新架構是他認為騰訊搜索要想有「本質提高」必須要做的基礎工作。

這個新架構究竟是個什麼情況呢?

搜搜的新架構整體思想來源於谷歌，其將大量的服務器整合起來，建立一個云服務平台，通過這個平台，提供計算和存儲資源，能夠智能地調度和管理各種服務及應用。可以說，這個平台的規模和技術在目前國內互聯網公司中是首屈一指的。

不得不說，這個新架構寄託了吳軍作為技術「大拿」的一種理想，看起來非常夢幻，但在企業的實際運行操作中遇到以下問題：

研發週期極長，佔用了絕大多數研發人員接近兩年的時間，而中間對於現有系統的改進近乎停滯。兩年時間，對互聯網公司而言，可以說是漫長而寶貴的。

新系統和老系統無法兼容，所有底層代碼都要在新平台上重新開發，同時為了過渡購置了數千台服務器，成本消耗極高。

新架構只是底層平台的更新，沒有在上層算法上不斷迭代改進和提高，因此並不能最終解決用戶體驗的問題。

新架構由於技術較為複雜，開發難度高，極易產生較多bug，從開發完成到完全穩定可靠仍然需要一定週期。

搜搜的新架構在年初的新版新聞搜索中進行試水，但系統仍在不斷完善，之後遲遲未能應用於大搜索，直到吳軍離開，仍然沒有成功上線，而這卻消耗了他絕大多數精力。

搜索質量乏力

搜狗發佈的評測報告中，360一上線，其搜索質量便超過搜搜，而我從一些其他搜索引擎公司得到的評測結論，搜搜的質量表現也不太理想。這個與搜搜的投入規模顯然是不相符的，我從很多的碎片信息中感覺，搜搜產品質量乏力，一定程度源於搜搜內部的文化與氛圍問題，沒那股鑽勁兒，缺乏凝聚力。

周鴻禕曾說過「最不好的做法是，每換一撥人換一套技術，文人相輕，總認為自己的技術最好，這也是為何有些搜索公司做不大」，其指的正是搜搜。搜搜內部派系林立，已經是行業內公開的秘密了，很多都是聰明人，都有自己的想法，卻無法擰成一股勁，內耗極其嚴重。

在搜狗內，不少人都把搜索品質當成自己的「命根子」，當遇到Bad case時，絞盡腦汁不睡覺也要想到解決方案。當線上有問題時，都要不顧一切最快速度就行修正，以保證用戶體驗。而在搜搜內，整體卻缺乏這樣的精神，即使影響很大的問題，走排期拖上一個月，甚至要「等新架構上線」，都是很正常的事情。

想要改進搜索體驗，需要無數子技術的不斷迭代和改進，包括分詞、去詞、同義詞、排序、意圖識別、反作弊、鏈接分析等，想做好並非一日之功，很多都是苦功，都是無數非常小甚至不足0.1%的提升堆出來的。而因為這個可見性較差，產品技術人員不願意花精力去研究，而願意去做開放平台等新產品，做完了直接就可以演示。

失控的成本

儘管以上列舉了新架構不夠成功、搜索質量不高的問題，但我一直認為，搜搜走到今天這一步，最大的問題並非技術問題，而是成本完全失控。

騰訊為了發展搜索，招募了大量的人才，很多都開出了極高的工資，人員規模及投入甚至和百度非常接近，甚至要高於今天的搜狗和360。而且人員還分佈在北京、深圳甚至美國等不同地區，極大地增加了溝通成本。

而在機器投入上，由於搜搜的老架構性能較為一般，處理同樣的請求量要使用比搜狗更多的機器，而為了新架構又一次性投入數千台機器，在單流量處理成本上要高於競爭對手。

同樣，搜搜為了能夠迅速佔領市場，留住廣告商，投入了大量的資金去購買流量，2011年曾經組織過大規模的針對搜狗的「打狗行動」，也流血搶佔了快播的渠道。然而，搜搜的變現能力卻無法支撐流量購買方面的大規模投入，可以說買得越多虧得越多，當想止虧時，之前所有的投入都成了泡影。

買流量除了拉高成本外，對於搜索產品也是有害無利。關於這一點，吳軍自己也談過：「在非搜索公司進入搜索領域時，大多都過於貪求面上的市場份額，並且找一些無用的流量來充數，比如Bing把使用Office和Windows的幫助以作為搜索，計入流量，這用我們的話講，就是強拉來的流量，而非用戶喜歡和使用產生的，時間一長用戶就煩了，會有副作用。」

2011年中期，我曾經估算過，對比搜狗，搜搜的人力成本約為5~10倍，機器成本約3倍，而變現能力又有差距，使得購買流量虧損較大，又沒有搜狗瀏覽器那樣能夠獲得較好收入的自有渠道。搜狗在低成本運作中，終於達到收支平衡，對於花錢大手大腳的搜搜來說，達到這個目標可以說是遙遙無期。

在很多新聞中可以看到，搜搜幾年內給騰訊虧損了20億元，更重要的是，在百度這個巨頭的籠罩之下，以及搜狗和360的夾擊中，即使再大手筆投入，也看不到太多好轉的希望。可以說，吳軍在技術上打下了不錯的基礎，布了一個局，但騰訊卻很難再給他時間。

(作者為前搜狗網頁搜索效果負責人)

騰訊Q1財報解讀 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/23909402
對於騰訊的收入而言，最令人自豪的就是收入已連續十幾個季度環比增長。本季度也不例外，環比增長11.5%。這應是$騰訊控股(00700)$ 連續16個季度環比增長。當然，本季度毛利率與上季度持平，但淨利率相比較上季度出現上升，達到30%。在本季度騰訊對收入類別做了一些調整。將互聯網增值服務與移動電信增值服務合併為增值服務，其中包括兩個收入類別，社交網絡及網絡遊戲。騰訊在季報第五頁披露了調整的詳情，這可以使得我們可以按以往的收入類別劃分方式類別來分析第一季度的收入變化趨勢。也就是將騰訊的收入按網絡遊戲、社交平台分成、移動電信增值服務、電商及網絡廣告來分析。

查看原圖

　　網絡遊戲收入而言，第一季度網絡遊戲環比增長19%。騰訊的網絡遊戲收入環比呈現一種規律，就是通常第一季度環比增長較快，其他幾個季度環比表現平平。2011年至2013年第一季度環比增長率分別為28%.,19%及19%，其他各季環比增長率均在個位數。在2012年第四季度環比增長率幾乎持平，讓人一度擔憂騰訊網絡遊戲的環比增長率是否還能持續，而此次的19%的環比增長率，似在表明騰訊的後勁還很足。當然網絡遊戲第一季度通常是旺季，有寒假及春節假期的刺激。

　　社交平台分成收入第一季度環比增長3.5%,這已連續16個季度環比增長。社交平台這樣的環比增長並不意外，因為社交平台收入近兩年一直是個位數的環比增長率。即使是這樣蝸牛般的環比增長率，騰訊的季度同比增長率卻也一直保持在20%左右。這樣的增長率也符合行業的增長率。

查看原圖

　　移動電信增值服務收入9.8億人民幣，環比增長5%，同比增長7%。移動電信增值服務收入可以劃分為手機遊戲收入與非手機遊戲收入。本季度非手機遊戲收入6.4億人民幣，同比環比均出現下滑；相反，手機遊戲收入3.4億人民幣，同比，環比均呈大幅增長。

　　騰訊的電商業務收入仍舊保持穩定增長態度， 19億人民幣的收入數字，13%的環比增長率。但是毛利率一直處於較低的水平，下表反映騰訊電商近幾個季度以來的毛利率。

查看原圖

　　相比較2012年第四季度，騰訊毛利率出現了下滑，但仍舊高於去年電商整體毛利率5.3%。一般來講，第四季度是電商的旺季，擁有B2C及C2C兩塊業務的騰訊電商第四季度毛利在C2C業務刺激下其毛利一般會高於其他季度。因此，若剔除第四季度毛利率，本季度騰訊的電商毛利率應是呈上升態勢。

　　騰訊的網絡廣告收入環比下降10%，但相對於去年同期，廣告收入仍舊有57%的增長，其中騰訊視頻廣告收入增長100%。從歷史上看，第一季度及第四季度，屬於騰訊廣告業務的淡季，環比均呈下降趨勢，而第二、第三季度環比呈上升趨勢。而廣告業務的毛利率儘管與上年同期持平，但是相對於2012年其他幾個季度，毛利率卻出現了大幅下跌。下表是騰訊近幾個季度廣告業務毛利率情況。

查看原圖

　　網絡廣告毛利率的下滑同時，騰訊視頻廣告收入同比卻增長100%。網絡廣告毛利率的下跌是否與視頻廣告業務的大幅增長而拉低毛利所致呢？

　　縱觀騰訊2012年財務業績，有如下感受：網絡遊戲與社交平台分成仍舊是騰訊收入的主要來源：網絡遊戲一年上一個台階，而社交平台呈蝸牛式穩步增長態度；手機遊戲、視頻廣告及電商成為騰訊業務收入增長最快的業務，但視頻廣告、電商的低毛利率會持續拉低騰訊的毛利率。

　　另外，基於對騰訊Q1業績的分析，對騰訊未來業務有如下疑問：

　　（1） 網絡遊戲收入與社交平台分成收入已連續16個季度呈環比增長勢頭，但在2013年，這種季度環比增長率是否會終結？

　　（2） 騰訊已宣佈微信商業化，第一步試水手機遊戲。目前騰訊手機遊戲收入僅佔到騰訊收入的2.5%。2013年手機遊戲收入是否佔到騰訊收入的5%。

　　（3） 在第一季度，騰訊的毛利率與上一季度持平，但淨利潤率卻呈上升趨勢，達到了30%。在2013年，騰訊的毛利率與淨利率是否能保持目前的水平？

　　（4） 電商的毛利率是否能上升到10%？

創新工場汪華解讀移動互聯網投資：騰訊也曾命懸一線

http://www.iheima.com/archives/41023.html

 來源：i黑馬 作者：湯潯芳(21世紀經濟報導記者)

【導讀】近期，互聯網界頻頻大手筆。阿里以5.86億美元投資新浪微博，又以2.94億美元入股高德，百度以3.7億美元收購PPS視頻業務。再早之前，百度收購了點心，阿里收了友盟。

移動互聯網初戰未始，投資收購便攔開序幕。

有幸，獨家專訪創新工場創始人汪華，他對移動互聯網投資併購，百度、阿里、騰訊(BAT)的佈局，入口問題一一做了詳細的解讀。觀點獨到，擲地有聲，頗有啟發。

汪華，美國斯坦福MBA，在谷歌中國商務發展總部工作3年，創建了谷歌中國的優質廣告網絡，一個有著很好的產品嗅覺、感覺的投資人。

BAT各不相同

湯潯芳：移動互聯網開局，騰訊、百度、阿里的併購就不斷，您如何看待這幾家公司的這種行為?

汪華：現在你買一個移動互聯網行業裡最好的東西，有助於擴展用戶，加深對產品、行業的理解，並且把這些好團隊弄過來，有利於佔據位置。現在，這樣的成本只不過是幾千萬美金而已。將來，這些產品如果被落實了，那麼損失的是20%~30%的市場份額。未來的市場份額，與現在的投資額相比，兩個完全不是一個數量級的。即便沒被落實，這幾千美元的損失，對大公司來說也不是大事。重要的是提前卡位。

騰訊在國內、國際上都很活躍。在硅谷的時候，我們也接觸了很多天才的團隊，很多都在騰訊。騰訊的收購是圍繞各條業務線的，基本上無線端的各個領域都投。

騰訊投資的邏輯與百度、阿里並不一樣，不僅僅是在移動互聯網上。它們有著各自的業務需求。

阿里與百度，尤其是阿里在移動業務的佈局上就更渴望一些。阿里、百度在移動互聯網上的投資與收購目的性不那麼明確，它們更加希望其在互聯網上的優勢複製到移動互聯網上。但是騰訊的收購基本上是奔著移動互聯網這個大主題去的。在移動互聯網上，騰訊做得更好一些。

簡單數一數就知道，無論是哪些移動端的應用，騰訊、百度、阿里三家比起來，在手機上的著名應用，從用戶覆蓋量、忠誠度來看，騰訊的生意更大一些。

湯潯芳：這樣的狀態會影響BAT三家的投資收購取向嗎?

汪華：會。現在，阿里與百度的收購非常積極，並且，阿里的收購是全方位的，並不僅限於電商。所有的移動互聯網入口，社交、應用、門戶、工具，阿里都在投資。百度也一樣。

騰訊也曾命懸一線

湯潯芳：比較騰訊、阿里、百度這三，現在，在移動互聯網上，騰訊由於有了微信而拔得頭籌，緣何騰訊這家公司能出微信?

汪華：騰訊，差一點就很危險，如果沒有微信的話。

騰訊不只是運氣好，跟小馬哥的魄力有關，跟公司架構允許出挑戰者也有關係。

如果騰訊還是手機QQ的團隊一家獨大，還是以做QQ的思路去做手機產品，那麼很可能會被顛覆掉。

如果張小龍沒有出微信，或者做出微信後，QQ團隊把它給捏死了，這種可能性都是有的。新公司的商業模式與老公司是不一樣的，騰訊差一點就沒有達到現在的狀態。

湯潯芳：阿里近期的手筆很大，相繼投資了新浪微博與高德，您怎麼看阿里在移動互聯網上的投資併購思路?

汪華：阿里有很強的運營執行能力，可以把很多好的公司收購過來與他的體系進行整合。

如果我是馬云的話，我會注意到所有的互聯網上可以改變用戶行為，可以成為替代性入口的產品與公司，不管與電商有沒有關係，能不能嫁接。

微軟也想在移動互聯網上做出成績，但一天到晚收購操作系統就不會有好結果，因為手機上操作系統沒那麼重要。

收購有兩種：一種是戰略收購，一種是業務收購。業務收購還得與自己的業務進行結合，比如，支付寶在手機上的操作業務，與阿里現在的業務緊密結合，那可以收購。但是戰略收購，就需要考慮移動互聯網時代，人的行為方式。

對百度、阿里來說，他們的體量已經足夠大了。第一步先要的是自己的位置，關鍵的位置和足夠的用戶量。移動互聯網還沒有到我說的那一步(成熟的那步)，現在只有把用戶量和內容做大了，才有機會。

淘寶網是做電子商務的，但現在手機上做電子商務還沒有到那一步，可能，支付會先行一步，其他的沒到那一步。

淘寶現在開始做的話，這個公司的體量又很大，小打小鬧又沒意思。那麼，現在要做的，就是把大量用戶和核心關鍵位置守住，不然真到了移動互聯網可以做電子商務的那一天，淘寶才開始佈局的話，那麼，他的上游用戶量可能會捆綁在別人手裡。

湯潯芳：對於百度在移動互聯網上的動作，您有什麼建議?

汪華：直到去年，百度的危機感是非常低的。在危機感上，百度不如谷歌。

湯潯芳：谷歌推陳出新了很多東西，比如安卓，地圖等。這緣於它強烈的危機感?

汪華：谷歌的危機感很強，它從來不認為有了一個門戶就滿足了人們的需求，那只是滿足人們需求的一個產品形態而已。谷歌在移動端的投入是很多的。

中國與硅谷相比，中國小的創業公司之間的競爭遠比硅谷強100倍，但是大公司受到的競爭就比硅谷小很多。

移動入口分層級

湯潯芳：還是想談談移動互聯網入口的問題。大家的爭論很多。您覺得移動互聯網的入口會有哪幾類產品?

汪華：入口的本質是，你做了一個很好的產品與服務，受眾範圍比較廣，使用頻次比較多，用戶粘性比較大，符合這些條件的都是入口。

入口的概念本身也不是一成不變的，在PC年代，最早，客戶系統是入口，後來是互聯門戶，再後來是谷歌、亞馬遜、eBay等公司，現在Facebook是入口。

小公司試圖在雅虎上做流量，現在有些人在做應用，乾脆連自己的頁面也不要了，把自己完整地存在APP裡，所以入口本身也在發生變化，隨著用戶的使用習慣而變遷。

第二，入口有層級之分，基礎的系統、瀏覽器，再往上有一些應用的入口，如攜程是旅遊的入口，4399是小遊戲的入口。

不同階段能產生一些不同的東西，比如好123，符合當時互聯網用戶使用需要。但是，新的入口出來並不代表一定是取代了老的入口，或者老的入口不行了。而且在某種程度上，新入口與老入口也是並存的關係，Facebook也可以從谷歌那裡獲得其合作的流量。

移動互聯網其實投資的第一階段更多的是點心，豌豆莢等底層的東西;第二階段的投資將注重短期價值，這些應用都是用來娛樂、休閒的，搶佔用戶的使用時間，Facebook、騰訊在本質上都是;第三階段，要投的是真正有用的、能把重要的交易決策 、事務處理放在上面，而不是玩的事情。

互聯網上，中國領先世界的地方是利用用戶的慾望、愛恨情仇、發洩不滿、受擁戴等來向用戶收取金錢。如果說，豌豆莢倒流量、陌陌實現價值還是靠這條路，騰訊95%的產品都是從這個方向來賺錢。

對一個產品來說，佔有大量的用戶和用戶時間是基礎，但是怎麼賺錢還需要深入地做下去，真正的滿足用戶需求。

有一件事情其實是互聯網的謬論，用戶量大了就可以穩定地賺錢，世界上用戶量大了卻沒掙錢的業務多了去了。全世界的IM公司都沒有賺錢，但騰訊做到了這點。所以，有大量用戶、大的用戶覆蓋率是有實現掙錢的可能性的，但是需要不斷地開發產品，滿足用戶的需注，從一大群用戶當中找出一小群用戶。

湯潯芳：在移動互聯網上，許多人在爭論，未來的應用到底是以網頁形式存在，還是以APP形式存在。您怎麼看?

汪華：這些都不是根本性的變化。最根本的變化是用戶行為的變化，社會關係的變化。只是技術的變化，對互聯網不會造成很大的威脅。

很多人會在技術上犯錯誤，理所當然地認為老的東西會並到新的東西里，但有時候會經常忽略了新的產品使用是完全不一樣的。

有些公司你覺得他很強，覺得他有一些存在的價值，也想不出任何辦法來突破他，但忽然有一天，你會發現，人們往往不需要他了。

人的根本需求實際上是不變的，但人實現需求的方式經常會發生根本性的變化，但人經常犯的一個錯誤是錯把實現需求的方式當作人的根本性需求。

這樣的例子很多。以前，很多人覺得無論是互聯網時代，還是手機時代，人還是要看報紙的，所以，把報紙原封不變地搬到網上，甚至手機上去，做的版跟紙上排版一樣。但是微博就不同，但這卻同樣是人的閱讀需求。把電子雜誌搬到網上就是錯誤地把人實現需求的手段置換成人的根本性需求。

湯潯芳：用戶的使用習慣改變需要花費多久?這些改變到什麼時候會形成質變?

汪華：現在的手機屏幕會越來越大，Note1是5吋，Note2是5.5吋 ，Note3是6吋，GALAXY S4跟Note1一樣大，這是一個標準的手機，跟兩年前的超大手機一樣大。

用戶在網上購物，從不習慣到很習慣。你有沒有意識到自己在發生改變?

我一直在說，人的生活方式和習慣一直在改變，而不僅僅是技術或者別的什麼。

因為有了技術，人們的生活有了巨大的改變，所有的這些可能性裡面，造成人們生活方式改變的東西就有投資的價值。

天下大變，深水摸魚的可能性就越大。

尚未有得意的投資作品

湯潯芳：創新工場旗下的點心、魔圖精靈賣給了百度，很多業內的人都在說，創新工場還有將旗下的許多項目出售。當時，是什麼樣的考慮將點心、魔圖精靈出售?

汪華：這些公司是否一定要賣?也不一定。實際上，這些公司花錢並不多，並且，它們現在已經有了營收。移動門戶類的東西也一樣，用戶量增長速度很快。如果不是團隊有意願要賣，還可以再融點錢，增長點用戶。團隊本身也不缺錢，現在很多移動互聯網公司已經開始賺錢，並沒有出於生計就一定要把自己賣了。

每個團隊有自己的想法，作為投資人，我們還是決定支持它們的每一個決定。有的團隊覺得自己幹下去，風險會比較大。現在，創業了兩三年，拿到回報也很不錯。

賣一個公司有很多因素，有時並沒有對錯之分，而是基於團隊自己的判斷，團隊的性格以及現實的考慮。

湯潯芳：您現在最得意的投資項目是哪一個?

汪華：沒有什麼最得意的，因為創新工場本身做的就是短期投資。第一，短期投資中，做得最好的公司，以最快的速度，奇蹟般地成為一家上市公司，都要好多年。第二，移動互聯網現在才剛剛開始，雖然有不少的用戶量，但還有大量的新增用戶，各種情況隨時在變。

現在依賴智能手機的就1億多左右，接下來還會新增4、5個億。新增的用戶與已有用戶的生活方式是不一樣的。這就帶有了新機會。

湯潯芳：這樣的大規模收購在中國的互聯網上前所未有，不少人分析認為，這是BAT在用金錢換取時間。對創業者來說，能夠早一點實現創業的成功。您怎麼看?

汪華：比起硅谷，中國互聯網公司早期的投資與併購不是太多了，而是太少了。在硅谷，早期的天使投資和A輪、B輪投資70%都是在比較短的時間內退出。但，中國的收購並不是很多。一個創業者能夠成功地將自己的公司賣出去，再發展，這種概率還是太低了。

現在，百度、阿里、騰訊這樣的公司收購多了有兩個方面的原因：一是中國互聯網比較成熟了，二是公司本身的態度。

一個公司只有相對比較成熟了，才有收購的意識，並且把收購來的公司進行好的執行。

比如，谷歌收購了很多公司，Youtube、Andriod、AdMob等，這些收購來的公司對它自身有著非常大的幫助和促進作用。現在，谷歌的很多戰略性產品都是收來的 。

對創業者來說也是件好事，在早期投資時，投資一些產品也是奔著能成為一個好產品或好公司的想法，而不是賣錢。另一方面，也希望收購越多越好，硅谷或美國，有幾十萬的天使投資，如果再算上這些公司在早期階段收購的資金，是一筆很大的資金。這些給創新造成了很好的土壤。

在中國，一起出來創業感覺是風蕭蕭兮易水寒。在美國，很多年輕人出來創業感覺就像是一種職業。

在硅谷，最好的早期投資人都是上一代的創業者，或者大公司的CEO。這在硅谷已經形成了風氣，讓硅谷成為一個巨大的孵化器。

但是，中國的互聯網歷史比較短，上一代互聯網人都太忙，中國人的觀念和公司的架構也很難讓第一代創業者騰出手來去做早期投資。

但是在硅谷，公司發展到一定階段找到運營能力很強的職業經理人相對來說比較容易。

湯潯芳：在中國，創業的土壤不是很肥沃。移動互聯網是現在的年輕人的機會，正像15年前，互聯網帶來新機會一樣。但現在很多創業者，一做就想做一個大企業，您怎麼看?

汪華：觀念在好轉，大家對創業的概念可能有些偏頗。如果創業，目標就是成為阿里、百度才算是成功的。

創業者要賺錢，要生活，這是為了改變自己的生活，改變自己的世界。這裡的每一句話都包含了賺錢，即使一個創業者是為了錢把自己的公司賣掉，那也是他實現理想的一個途徑。所以賺錢也是創業的目的。

互聯網領域理想比較重，創業實現理想與賺錢，這兩者是一半對一半。百度、騰訊、阿里這些公司的出現是基於很大的創業基數。

湯潯芳：現在巨大做了這麼多起收購，對接下來的移動互聯網創業者來說，還有哪些機會?

汪華：機會總是層出不窮的。做了就有，不做就沒有。

楊寧的痛點：做天使立地成佛 騰訊會被它自己覆滅

http://www.iheima.com/archives/41581.html

作為最早拿到「入場券」的互聯網創業者之一，楊寧經歷了三次大起大落，卻沒有成為大佬。多年來，沒有將手中的項目和公司持續堅持下去，成為楊寧創業的痛點。

「騰訊這座大山一定會被它自己覆滅的。」

「兩三年之內微信就會被替代，像微博一樣。」

說完這兩句話，楊寧把頭往沙發上一仰，架起二郎腿，眯縫著雙眼，像是在等待石子投入湖面泛起的漣漪。

如果這兩句話是一般創業者所說，人們最多會說他瘋了，但楊寧還有幾分做判斷的資本。他的人生經歷像一本跌宕起伏的小說——24歲跟陳一舟、周云帆創立ChinaRen，一年後賣掉;27歲二次創業創辦空中網，兩年後上市成為最年輕的上市公司總裁;36歲退出第三家創業公司全職做天使投資人。他自認為對互聯網的觀察跟別人不一樣，「所有偉大的成功背後都孕育著自我覆滅的因子。」他說。

楊寧說話喜歡旁徵博引，從西班牙超級艦隊說到英國版圖的凋零，從孔孟之道說到王陽明心學，聽起來就像是個文藝青年，這容易讓人忽略他的技術背景——他曾是搜狐早期的技術總監。他並不拒絕談論過去，甚至笑稱自己是互聯網界的「活化石」，但他也迴避不了這樣一個「心結」——如果當初沒有賣掉ChinaRen，會不會成為中國的Facebook?如果當初堅持一個方向而不是養大了就賣，是不是現在就能擠進一線大佬的陣營?

類似這樣的假設永遠不會有答案。現在，楊寧認為自己做出了符合這個時代潮流的選擇——第一代互聯網的「套現者」，做起了「創業者」背後的創業者。他曾經掌握或者仍在掌握著豐富的資源，但也正在遠離戰場和用戶，而做「天使」可以讓他更接地氣，並有了二次射門的可能。

「你會跟創業者怎麼概括你的故事?」

沉思片刻，楊寧回答道：「一個關於怎麼放下執念、立地成佛的故事。」

機會與放棄

楊寧說，他的人生好像是老天不斷給予機會，一兩年就給一次能賺很多錢的機會，但每一次他都選擇了賺最少錢的那一部分，賺最多的那一部分總是被放棄。

說這句話的時候，他就坐在北京位於華貿中心的辦公室。樓上就是紅杉資本、IDG等大鱷，而成立不到一年的樂博資本包括他在內只有4個合夥人，資產總規模為1億元，相比之下有些「寒酸」。楊寧並不是沒有拿到過船票，1990年代末的互聯網創業大潮中，他曾經跟陳一舟、周云帆一起創立ChinaRen，而那時他們誰也沒意識到，這是未來互聯網最好的一塊資源——社交網絡。

中國互聯網所有的故事，開頭都充滿著意氣風發。在斯坦福讀書時期，陳一舟對美國正如日中天的互聯網非常感興趣，於是發起了一個斯坦福中國互聯網討論會，結果來的人寥寥無幾。在陳一舟滔滔不絕的「忽悠」下，楊寧、周云帆加入進來，三個人決定創立一家名叫ChinaRen的網站，這被譽為中國第一代SNS雛形。

彼時Google剛剛成立，只有9個員工。「我們還去參觀了一下他們的公司。與他們一起吃了頓飯，當時他們邀請我們說，成為Google第10個員工吧?」三人商量了一下，還是最終決定創業。「現在想想如果當時加入的話，財富可能是現在幾十倍吧?」楊寧將雙手一攤，沒什麼好後悔的，因為接下來還有幾次跟財富擦肩而過。

1999年，楊寧等三人從斯坦福回到中國，ChinaRen依靠校友錄短時間內成為了國內同類產品中規模最大、數據最全、用戶最多的網站，高盛很快投資了1000萬美元。雅虎也曾經提出1億美元的收購計劃，但ChinaRen當時有了高盛的投資，認為上市指日可待，所以拒絕了。

「高盛當時在中國只投了四家公司，第一個是ChinaRen，第二個阿里巴巴，第三個網易，第四個平安保險。哈哈，很慚愧我們是表現最差的。」楊寧告訴《中國企業家》，高盛在ChinaRen的項目上沒有賺到錢，而在整個中國的互聯網項目也沒賺到錢，「甚至我也沒賺到錢。」

為什麼楊寧也沒賺到錢?一個根本原因是2000年互聯網泡沫的破裂。2000年美國股災，雅虎股票從300多美元跌到20多美元，亞馬遜股價也跌了90%，整個互聯網進入了寒冬。當年7月份，ChinaRen已經沒錢了，高盛也拒絕了ChinaRen的再融資請求，稱總部有命令，不許再追加互聯網投資。後來楊寧他們就跑去找搜狐。「沒辦法，當時騰訊、新浪壓根不理我們。」楊寧說，搜狐的張朝陽同是海歸出身，對ChinaRen很感興趣，就提出3000萬美元收購。

談收購的時候又發生了爭議。搜狐想以3000萬美元現金收購，而ChinaRen方面則希望換股收購。搜狐認為，他們是14美元1股上市，而當時的股價跌到了7美元一股，如果跟ChinaRen進行換股收購，覺得虧了;楊寧等則認為，別人想要的對於自己來說肯定是不好的，所以得反著來，雙方膠著了很久，最後搜狐同意了換股方案。當時楊寧還覺得賺到了便宜，誰成想收購完之後搜狐的股票7塊變6塊，最後變成8毛錢一股。而楊寧和周云帆在1塊錢一股時把所有搜狐的股票全拋了，賣了50萬美元，出來創辦了空中網。

「現在搜狐的股票是1股60美元左右。」楊寧聳了聳肩。

楊寧說，自己的人生就是不斷放棄的過程。不管是Google的邀約、雅虎的收購、搜狐的股票抑或現金收購也好，每一次，自己都跟財富擦肩而過。選擇放棄的另一面是缺乏耐心。多年來，沒有將手中的項目和公司持續堅持下去，也成為楊寧創業的痛點。

「但你說我後悔嗎?我不後悔。」

 

貪婪與恐懼

那個時候的楊寧可能顧不上後悔。24歲創立第一家公司並且成功賣掉，第二次創業對他來說不過就是「從頭再來」。那時，中國互聯網儘管經歷了2000年的泡沫，但依舊是一塊未被挖掘的金礦，楊寧跟張朝陽、李彥宏這樣的海歸派擁有的共同優勢就是英語好，複製美國已有的互聯網模式成為了海歸們的首選。

「當時海歸融資比土鱉容易多了。」楊寧說。也是在1999年，李彥宏回國低調創辦了百度。

當時楊寧也見過馬化騰。對方也在四處找投資而焦頭爛額。楊寧笑著說，「但馬化騰英語不好，所以融不到海外的錢。」

清華計算機系87級校友、互聯網人鄧永強對那段歷史如數家珍。「馬化騰找過新浪的王志東，問150萬美元要不要，王志東看了一眼心想你那東西我花10萬就做出來了，同樣丁磊也沒搭理他。都是技術出身的人，所以很自負。結果反倒成就了今天的騰訊。」相比馬化騰，楊寧的創業過程順利多了，但成敗卻是相反的。

從ChinaRen出來後，周云帆跟楊寧選擇了國內正在爆發的一個行業——無線增值業務，也就是SP行業。楊寧說，找錢的過程很痛苦，所以他們特別害怕不賺錢的行業，而空中網就是一個很容易賺錢的公司。

2002年3月，楊寧和老搭檔周云帆一起辭職，共同創立提供彩信服務的空中網。當時楊寧還在黑板上寫下了「新浪、搜狐、網易、騰訊」四大門戶的名字，後面加上「空中」，激勵自己的員工說：「我們以後是要和它們齊名的公司!」

2004年7月，空中網成立兩年後上市，成為最快上市的公司。當時只要路過西直門，都會對在一片面目模糊的大樓中樹立起的「空中網」LOGO印象深刻。但他很快感到了恐懼。SP是一個過早成熟的行業，兩年上市對於空中網來說並非意味著拿到了「門票」，反而是衰落的開始。「我當時本能感覺到了害怕，這個行業居然沒有政府監管。」楊寧對《中國企業家》回憶，後來當政府想管的時候，就把這個行業給管死了。正是最初的順利讓他陷入盲目的樂觀與貪婪。

就在空中網上市的同年，針對SP行業的大規模清洗開始了，空中網從此走上了下坡路。

2010年中國移動因為SP反腐案發，牽扯出一大批移動高層，包括卓望控股CEO葉兵、數據部副總經理馬力、中移動無線音樂基地總經理李向東等，甚至還牽涉到了原騰訊五大創始人之一曾李青，落馬者眾。

楊寧對記者表示，他一直跟董事會建議空中網轉型做手機無線業務，並多次提出SP業務的風險，但沒有人聽。空中網的一名早期員工對記者透露，楊寧是最後被排擠出董事會的。而壓垮空中網的最後一根稻草是分眾無線。

2008年的3.15，分眾無線被央視曝光「垃圾短信」問題，而之前空中網跟分眾無線簽署了合作協議，承諾600萬美元的銷售訂單。央視曝光以後，眼看大勢已去，楊寧和周云帆開始為空中網尋找下一個主人，這個人便是被稱為「SP行業第一人」的王雷雷，也是中國互聯網行業最低調的大佬。

第二個故事的結局便是，周云帆拋售了1.835億空中網普通股股票給王雷雷，楊寧辭去空中網總裁職務，而此後空中網的股價起死回生，一年多時間從3.88美元升值到13.11美元，王雷雷大賺一筆。此後周云帆從政，楊寧則轉身開始了第三次創業，這次是孤身一人。

空中網的故事對於楊寧來說意味著什麼?

「知道了貪婪和恐懼的界限在哪裡。」

執念與放下

第三次創業才是楊寧真正的「創業」，昔日的夥伴風流云散，現在跟他站在一起的，只有自己。

2008年底在跟周云帆賣出了空中網後，楊寧決定自己創業做「悟空搜索」，瞄準的是90後市場。

做「悟空搜索」來自於楊寧的一個「心結」——當年他沒有成為谷歌的第十名員工，但一直唸唸不忘的是搜索「夢」。在ChinaRen時代、空中網時代都沒有機會去做的夢，現在終於有了機會，卻發現這是一個徹頭徹尾的幻想。

「我犯了創業者最常犯的毛病，就是盲目樂觀。」楊寧說，前兩次創業的順利讓自己忽視了對歷史規律的敬畏，對自己的評估過高，認為人定勝天，這個認識讓他虧掉了好幾千萬。

楊寧掏出手機，一個個去翻手機上的APP，「你告訴我，你現在用的最多的是什麼?可能是微博、微信，但肯定不是搜索。」楊寧認為，悟空搜索最大的失敗在於，創業的動力來自於創業者本身的「情結」而非市場的真正需求。

悟空搜索開發布會的當天，陳一舟來了。他沒坐到前排，在後排悄悄找了個位置坐下，然後給楊寧發了個短信，「最後一排上網，很高興看到你又出來『混事』了!恭喜!」他知道楊寧的「搜索」情結，或許也知道這是一個巨大的美夢，但他沒打算叫醒——「悟空搜索」的名字也是他10年前想出來的，10年後被楊寧用了。

悟空搜索最後沒有成為大鬧天宮的「孫悟空」，甚至連這個名字都不為公眾所知。楊寧承認到最後甚至變成了「被迫」的堅持。為了周圍人的期待，以及自己的「心魔」，悟空搜索在燒掉了幾千萬之後，依然看不到方向。2011年楊寧將「悟空搜索」的業務方向進行轉型，並僅以股東身份參與，自己則全身心投入天使投資人的工作。他承認悟空搜索是一個錯誤的「執念」。

「後來我回頭看自己的故事，我總結什麼呢?每一個成功的背後都孕育著自己的毀滅。」他認為「創業」是自己心中的一個「執念」，如果不創業，他可能還是一個在美國打工的「屌絲」——後來在高盛的一次全球峰會上，楊寧見到了高盛的主席。在飯桌上楊寧對他說，三年前他就想進高盛，結果面試半天高盛也沒錄取。那個主席卻說：「看來我們做出了正確的決定。」楊寧這才意識到，如果自己當時進了高盛，即使熬了十幾年，論資排輩也絕不可能坐在一個飯桌上跟高盛主席吃飯。

但經過了三次創業，楊寧的感悟又深了一層。「執念是最沒有意義的。命運的強大在於看似你有選擇，其實沒有選擇。你說我當時選擇進了Google也好，賣掉ChinaRen也好，甚至選擇了不做悟空搜索也好，但回過頭來看，其實你心中當時都有執念，放不下執念等於沒有選擇。」楊寧說，發現自己不能在創業方面功成名就後，開始嘗試做投資人。經過幾年的投資實踐，如今他判斷一個公司未來可能有「巨頭相」的標準有三條：第一在可預見的未來不會賺錢、不盈利;第二有忠實的用戶;第三是同行和投資人都不看好。

「每一條都是我創業經驗的血淚史，都可以從中得到印證。」楊寧笑著說，人要活在當下。

這時，旁邊一個穿著皺皺巴巴的T恤、背著雙肩包看著像最普通的IT青年的人跟楊寧打招呼，楊寧突然就興奮起來，「你知道剛才是誰嗎?就是現在長城會的創始人文廚，看起來一點也不像吧?很屌絲對吧?誰也不會想到就是這哥們開了五萬人參與的移動互聯網大會。」

他頗有些得意地揚起了下巴，「我也是他的天使投資人。做『天使』讓我尊重每一個看起來像屌絲的人。」然後頓了頓，「沒準就是未來的馬化騰。」

揭秘騰訊五虎將之張志東

http://www.iheima.com/archives/41564.html

來源：i黑馬

口述：張志東(騰訊聯合創始人，首席技術官)

整理：王根旺

「每一個成功男人的背後都有一群默默支持他的男人們。」這是網絡上頗具戲謔的一句話，不過用這句話形容馬化騰和「五虎將」其他成員的關係再合適不過了。對於許多人而言，騰訊的首席代表是馬化騰，張志東、陳一丹、許晨曄和曾李青都一直站在馬化騰背後默默支持。

「在一個很苦逼的地方，只要有好的環境和成長動力，你將來一定會有更多的空間。」在日前的第八期產品家沙龍上，騰訊聯合創始人張志東做出了這樣一番感言。從一個技術宅男到騰訊CTO(首先技術官)，從一個苦逼的IT民工到坐擁20多億美元財富的富豪，張志東似乎也在演繹這句話的真諦。而與這種巨額物質財富形成鮮明對比的是張的低調，在其他創始人紛紛買別墅、開遊艇、團購寶馬的態勢下，張志東一直開著20多萬元的中檔車。以下為張志東口述節選。

我1995年研究生畢業之後在一家做系統集成的公司工作了三年，接著加入了騰訊，我是一個比較典型的技術宅男吧。

受刺激後加入騰訊

當年我的理想是希望憑著對計算機的愛好，能夠做一些給很多人用的東西。我是1995年研究生畢業的，當時有關計算機工作的機會還很少，很少能夠做面對消費者的應用，所以我只能加入一家系統集成公司做金融的系統和電子政務的系統。在那裡工作了三年後，我離開了這家公司去了騰訊，之所以選擇離開是因為受了一點刺激。

我曾經花了很長時間做一個政務的系統——電子政務，當時這很時髦，就是給政府辦公用的東西，剛開始我以為我做的系統還有點用。有一次，我被市政府的一個高官叫去做軟件介紹，我就背著我的包去了他的辦公室，我以為他會跟我說系統有什麼可以改進的地方，結果那個高官告訴我，你這個顯示器很礙手礙腳，可不可以挪一個地方。我們系統集成商當時做的許多功能都是用戶不太需要的，只為讓這個系統看起來很強大，然後通過了驗收，收了尾款這個事情就結束了。至於用戶用得好不好，並不是太在意我們只關心是不是能答辯贏得了這個競標，是不是能夠通過驗收收到尾款，這是當年系統集成行業的狀況，而這對我產生了蠻大的刺激。

1998年，中國互聯網業開始有一些機會顯現，我就跟隨了大學同學馬化騰，他當時看到了ICQ等一些新的應用的機會。當時，我就憑著這樣一個愛好和在系統集成行業的挫敗感，投身了這個行業，開始了騰訊之旅。

很充實、很用心地去做

這二十年來中國發生了很大變化，大學畢業生從過去一年幾十萬人發展到現在一年七百萬人，沒有了當年的畢業分配，要自己找工作，各種壓力都很大。但是這個時代也很開放，有非常多的民營企業在興起，我相信在一個環境，能夠培養人的地方，無論起點高或低，你用心地去工作三年，一定是會有成長的。無論你在什麼地方，只要你很充實、很用心地去做，不那麼功利的話，當你工作到第10年的時候，加入工作不高興的話，你可以很瀟灑地說，我就可以到另外一個地方去，因為我有真本事。

專心做好你自己眼前的事情，總好過你到一個鬆鬆垮垮的地方，給你一張報紙、一杯茶、6點鐘回家，這看起來輕輕鬆鬆，但這也意味著你在10年之後的競爭力是一輩子都離不開那個地方。但是在一個很苦逼的地方，只要有好的環境和成長動力，你將來一定會有更多的空間。過幾年之後這兩個人的競爭力量是完全不一樣的。

給創業者的建議：積累

創業者在創業之前要做好一點準備，比如說積蓄和工作經驗等各種「彈藥」。與我創業的那個年代相比，社會變化確實很大，在上世紀九十年代，我們可能除了考公務員外的其他擇很少，而現在有很多很多機會。一個學生在工作了5年或7年後，當積累了人脈和經驗，識別了自己的興趣，在條件合適的情況下，他還是有很多種選擇。這是個人的建議，積累好一些餘糧、一些準備，當你實在到了那天的時候再去。

我們不一定非要當公務員，不一定要跟官員的關係非常好，我們這個社會慢慢地可以創造出一種憑著智慧和激情的空間就有發展機會的氛圍，你只需專心做好自己的事情、做好積累。

騰訊也受房價之困

作為一個企業經營者，房價問題最近這十年給我們造成了很大影響，剛開始創業的幾年，深圳房價比較低，南山區房價2005年時大概才6000元每平方米。當時入職的同事非常瀟灑，他們不會憂心忡忡考慮房子問題。到了2006和2007年，深圳房價開始飆升，到了2010年之後又了拉上來，現在南山區房價是3萬多元每平方米。而這的確給企業和社會帶來了很多不安，我們也感到了同事的這種焦慮，能感到他的話題和注意力被牽制了。

作為一個企業或者說作為一個員工，這都是很難解決的一個問題，我可能從另外一個角度給輕的朋友一個建議：這些憂慮我覺得你不要想，反正你想也沒有用，房價不可能下來，你再想房價也不會明天從4萬元每平方米回到6000元每平方米。

騰訊聯合創始人張志東：給創業者潑三盆冷水

http://www.iheima.com/archives/41810.html

來源：i黑馬 作者: 廬陵子村

 

騰訊聯合創始人張志東，這位身價已過百億的騰訊核心人物，在日前的騰訊「產品家」沙龍中，言語平和之間，語出驚人，可以說直接給很多創業者潑了幾盆冷水。

 

第一盆冷水：不要因為興趣而盲目

 

進入到張志東與主持人申音（NTA創新傳播創始人）對話環節時，申音問到了一個很關鍵的問題，他說，「今天我們請到的這幾位創業者其實都是從興趣出發開始自己的這個事業，據我的瞭解，他們很多到現在也沒有真正地完成自己的商業模式的一個正循環，可能還沒有找到自己的道路。這個時候您認為興趣創業有哪些風險，或者您能給他們一些什麼樣的建議？「

首先張志東對因為興趣而創業的創業者做出了肯定，他認為興趣創業是一個非常值得尊敬和佩服的事情。但第二點馬上就說，但也不要因為自己的興趣而盲目地衝到一個未知的海洋裡面去。他說，對創業者來說，在準備自創業之前，應該要做好一些準備，包括積蓄，必要的工作經驗，必要的彈藥。要理性，要積累，不用太著急，不要因為一時衝動而加入到創業大軍裡去。

 

第二盆冷水：責任比興趣更重要

 

還是對話環節，主持人申音問：「你已經成了幾萬人這麼大一個公司的首席技術官的時候，你已經不是當初的那個創業者了，你是不是身上的責任或者擔子也更重了。但這時，你的興趣怎麼辦？你的夢想怎麼辦？「

張志東回答，可能兩者在這種情況下會產生衝突，當這個企業在一個路徑上發展到一定的縱深的時候，這種責任感就必然而來，作為企業的核心人員，隨著企業的發展，你想到更多的應該是責任，而不是個人的興趣。因為你不能說我喜歡房地產明天就把管理不做了去搞房地產，這樣不行。

申音再問，「你有沒有衝動的想法，把手頭的工作放下去旅行或者去做一個其他的事情？有這個想法嗎？「

張志東坦言，衝動肯定是有了，但因為責任在這裡，所以你一定是要把你的團隊培養到能夠接手你的時候，你才能去轉做別的，去追尋自己的夢想。

 

第三盆冷水：魚與熊掌不可兼得

 

在毒舌拷問環節，美女觀眾犀利提問張志東：像你們這些成功的創業者或者說企業家，當你們面對你們的員工，一邊還在公司，但內心嚮往或者說實際已經在外面創業了，對於這樣的員工你是怎麼看待的？

對此，張志東回答得很明確，他認為世界上沒有這種好事，魚與熊掌不可兼得。因為這種狀態時間長了是不行的。第一，對你原有的團隊不公平，你不能全力以赴地投入到工作中，你有很多私人的別的事情；第二個，對你新的團隊也不公平，因為你的夥伴在全力以赴，但你卻擔心這個項目會不會死掉，如果他死掉的話就不離職了，這是不負責任的表現。所以，他認為，開始創業，中間允許有一些時間掙扎，因為這個內心爭鬥是人之常情，這是合理的，但時間不要太久，想清楚了就選一個，魚與熊掌不可兼得。

 

(本文作者新浪微博@廬陵子村)