來源: http://www.iheima.com/news/2015/1217/153314.shtml
導讀 : 峰瑞資本邀請了百場匯聯合創始人沈巍，和峰瑞資本生活消費組早期項目負責人黃海進行一場 Ask Me Anything，他們要聊的話題是有關共享經濟模式創業的方方面面。
這一次，Airbnb 把觸手伸向了白宮。
在今年十月與奧巴馬的對談中，Airbnb 的 CEO 提出希望白宮也能加入共享經濟的潮流中。這家憑借短租業務成為世界三號獨角獸的公司，從一開始就拓寬了人們對於租賃空間的想象。從城堡到樹屋，Airbnb 每一次曝光都伴隨著尖叫與驚嘆。不少初創公司都試圖將這一模式複制到其他領域。比如活動場地租賃市場，就吸引了包括美國的 PeerSpace、Breather，中國的百場匯等公司的加入。
根據百場匯創始人沈巍的觀點，移動互聯網的革新是推動競爭的動力。信息獲取變得簡單，導致用戶長尾需求快速增長。OTA、O2O 能在不餓死自己的情況下把價格壓到最低，卻未發現 “逼格” 早已代替價格成為年輕用戶的新標準。因此，這位前藝龍無線業務的高級副總裁，創業之初就想把共享經濟模式搬到活動場地租賃市場，將潛伏在市場下的社會化、個性化空間挖掘出來，複制 Airbnb 所引發的變革。
峰瑞資本（FREES FUND）近日完成了對百場匯 A 輪數千萬人民幣的投資。在峰瑞資本早期項目負責人黃海看來，選擇百場匯不僅是因為其團隊本身優秀，還因為活動場地租賃的使用頻次高，在人均居住面積較小的中國有巨大的市場空間。作為國內第一個跨入該領域的團隊，百場匯擁有非常明顯的先發優勢。
黃 = 黃海，峰瑞資本早期項目負責人，負責生活服務及消費投資
沈 = 沈巍，百場匯聯合創始人，CEO
Airbnb的三板斧
黃：在 Airbnb 成功了之後，很多初創企業都會把它的模式運用在各行各業中。你覺得這個模式的本質是什麽，精髓在哪里？
沈：Airbnb 經歷了三個成長階段。
第一個階段是樹立 “低價+個性化” 的核心競爭力。由於住宿是旅遊支出較高的一部分，Airbnb 給用戶提供售價僅為酒店一半的短租公寓，這一下子打動了很多消費者，讓 Airbnb 在早期的發展中獲得了一大批種子用戶，形成了比較好的口碑和發展態勢。
第二個階段是確立業務模式，這是它日後發展的核心關鍵：直接打通消費者與房東的聯系，在網上形成預定。這種業務的本質，其實是 C2C 的業務模式。這一模式大家都不陌生，像國內的淘寶早期也是 C2C。但 C2C 在 PC 端上會有天然的障礙，無法做到實時溝通。
C2C 在 PC 端上會有天然的障礙，無法做到實時溝通。
C2C 在近年來移動互聯網潮流中得到巨大的發展，是因為新的技術極大地解放了生產力。這一發展可以從各個互聯網公司的估值體現出來。早期推出 PC 垂直應用的 TMT 公司，在納斯達克掛牌後差不多是 10 億美元的估值。但是，移動端的 C2C 垂直應用使得很多百億級的公司誕生。像 Airbnb 後期的快速發展，和移動互聯網的快速發展是緊密結合的。現在的人很難想象：預訂一個陌生人的房子，要坐在電腦前等他回複並且確認。但在移動端上，這種體驗會變得非常自然。
Aribnb 業務模式的另一個重點是滿足了用戶的非標準化需求。千篇一律的標準房不僅無法滿足人們的個性化需求，也很難滿足家庭、老人、孩子住在一起的生活化的場景。Airbnb 提供了很多個性化的住宿單位，解決了這一問題。同時由於住宿屬於文化、社交的一部分，Airbnb 在企業文化、軟實力上面得到了很強的發展。
住宿屬於文化、社交的一部分。Airbnb 在軟實力上得到了很強的發展。
第三個階段更為關鍵，即營銷方式的變化：不再依靠傳統公司正向教育市場，而是發展龐大的房東社群：共同培育市場，讓公司營銷成本變低，效率變高。這也直接提升了品牌曝光度：從公司的單點宣傳，變成了房東社群幫助 Airbnb 商業模式進行全世界的宣傳曝光。通過利用社交網絡，Airbnb 在營銷方式上有了一個革命性變化。
O2O捕OTA，共享經濟在後？
黃：從 Airbnb 的發展過程來看，百場匯和它有什麽關聯？
沈：百場匯是一個基於分享經濟模式的活動場地短租平臺。用英文來說，就是 “A marketplace of Airbnb for creative event space”。
黃：活動場地短租市場也有其他公司在做，百場匯有什麽比較特別的地方？
沈：百場匯目前專註於各類聚會、沙龍活動，小型團體會議。之所以把它們稱為創意類，是因為我們逐步拋棄了傳統的酒店場所，而是通過互聯網營銷的方式收集了很多有特色的社會場所，比如會所、咖啡館、轟趴、共享辦公場地、四合院，茶樓。
百場匯拋棄了傳統的酒店場所，提供更具特色的社會場所。
黃：你之前是藝龍的高管。在藝龍這段 OTA 的經歷，怎麽樣讓你想到現在去做現在的 Airbnb 模式的事情？
沈：我 2009 年加入藝龍，主要負責移動業務，把這一塊的交易量占比從 0 提高到了 65%，是國內最早把移動互聯網技術應用到 OTA 領域的實踐者。我們取得了一些成功：比如解決了客戶端移動場景化問題，讓用戶隨時隨地查看身邊的酒店；但沒有解決商戶端的移動場景化。我個人覺得藝龍不是沒有這個能力，而是受限於 B2C 商業模式。我們非常成功地把 PC 的業務流程、模式移植到了移動端上，但沒有基於新的平臺進行商業模式的革命性變化。
傳統 OTA 公司解決了客戶端的移動場景化，但並沒有解決商戶端的問題。
這就決定了所有的商業流程必須有一個核心處理單元，來處理所有的訂單、審核、確認、結算，使得整理技術、服務能力很難進行大規模的擴張。這種 B2C 的模式，即便你把它移植到移動端上來，生產力和效率也無法得到巨大的釋放。這就是我看到的 OTA 模式的最大弊端。
現在，國內已經出現了改革 OTA 模式的實踐者，證明酒店業基於移動場景，利用新的商業模式是可以取得巨大成功的。這家公司就是美團。它的預訂模型不是 B2C 傳統的接收用戶訂單，中央預置單元進行處理，而是用戶在 App 上看到酒店的聯絡方式並與其聯系，確認庫存。如果酒店告訴他們有庫存，客戶就在美團下訂單，交易都是客戶和商戶完成。美團只提供了一個平臺，完成了去中心化（de-centralize）的工作。它的成本更低，效率更高。
美團提供去中心化的平臺，成本更低、效率更低。
共享經濟雖好，但不是誰都能玩的
黃：作為藝龍前高管，為什麽你選擇了活動場地租賃作為創業的方向？
沈：在藝龍的經歷對我確立創業方向有很大的幫助。支撐酒店的三大業務是：客房、會議和餐飲。客房預訂由於上遊產品非常結構化、標準化，競爭進入超級白熱化。但是會議市場幾乎沒有太多的競爭，只有 2、3 家初創公司，還沒有形成市場的品牌效應。因此最初我們就自然地想到了會議這塊的服務。
在之後的商業邏輯推演中，我們發現結合自身優勢，單純做商務會議有三個缺陷：
第一個缺陷是高價低頻。低頻還不是大問題，更主要的問題是缺乏移動預定會議的場景。預定、使用都很難在移動場景下完成。
第二個缺陷是：酒店的數量有限，導致平臺對於供應商的議價能力有限，網絡效益不明顯，將來的資源控制能力很弱。線上很難形成閉環的服務，很多工作需要線下來完成。
第三個缺陷是：大部分預訂者對酒店有基本的印象，金碧輝煌的大堂，酒店的接待前臺等等。因此他們很少通過線上去搜索、發現、體驗，而是直接給平臺服務商發個定制需求，你們給我報價單，讓我選一個。這就使得在線化的滲透率會很低，交易進展很漫長。
大部分預訂者對酒店有基本的印象，使得在線化的滲透率會很低。
因此，我們決定面向真正的移動場景：年輕人的聚會，小型的會議、沙龍，預訂者即參與者的場景，把很多富有創意的，大量社會化的場地弄進來。利用網絡營銷的方式爭取場地的加入，對它們進行人工簽約覆蓋，形成巨大的供應鏈的網絡效益。
黃：從供求這一端來看，你認為小型的沙龍、咖啡館，和大型的酒店相比，有哪些區別導致 Airbnb 的模式可以用在小的機構上，而不能用在酒店上？
沈：社會性特色場地和酒店之間，主要有三點區別：
第一點，社會性的特色場地，像咖啡館、沙龍、會所，其實是真正共享經濟的參與者。也就是說，如果沒有百場匯，它們也可以正常經營。酒店的會場則不是。它們的專業就是會務，因此需要直銷或者分銷的渠道，否則交易無法進行。而共享經濟有一個特點：必須要有互聯網平臺來直觀展現產品和服務，否則很難想象一個消費者挨家挨戶的給咖啡館打電話，問他們可不可以接待活動，能提供什麽樣的服務。
Airbnb 的流行得益於清晰的產品展現形式。
這直接導致第二個區別，營收模式的不同。互聯網創業有很多領域，但營收模式不是很多，主要是訂閱制或者傭金制。根據我在 OTA 的經驗，這會使得平臺跟酒店之間的議價能力不強，長期來說因為酒店要保護自己的收益，會導致無論是掛牌費（listing fee）還是傭金都會受到擠壓。另外一個方面，當比較多的競爭對手加入到這個行業，打起價格戰，利潤很快就會被擠壓光。這是從長遠營收上非常重大的隱患。
對於海量非標準化的、社會性的場地來說，它們本身在正常經營。如果你像 Airbnb 一樣，給他們帶來一些額外的生意，業主就會很願意和平臺合作，並且不介意分一些利潤給 Airbnb 這種平臺來促成這樣的交易。這種 “多賺一筆是一筆” 的額外收入，是未來營收模式與現有模式的一個本質變化。
“多賺一筆是一筆” 的額外收入，是未來營收模式與現有模式的一個本質變化。
第三點是長尾需求的滿足。大多數出租會場的酒店都是四五星級，都有標準化的裝修、設施、服務，對於非常個性化的需求很難滿足。而客戶的需求是長尾的、多變的。因此，非標產品的需求增長非常迅速。
黃：從需求端來看，長尾的需求可能不會像商務會議一樣有一個明確的、單一的主題，它可能有各種各樣零碎的場景。在這個方向，我們如何考慮把不同的場景、用戶不同的需求聚合到百場匯上？
沈：因為客戶的長尾需求是多變的，我們對社會化的非標產品進行了大量的技術處理。通過給它們加上不同的標簽，改進後臺搜索技術，讓客戶很容易通過關鍵詞找到相關產品。另外，我們為了引導和教育這個市場，采取了推薦模式，把很多產品向消費者進行三種方式的展現，有單品，有合集，也有分類這種形式。這使得他們能根據不同維度的需求，比如用途，主題，功能，能夠直接找到心儀的場所。
客戶的需求是長尾的、多變的。非標產品的需求增長非常迅速。
目前在酒店會務市場中，大部分企業定單模式更像 C2B：用戶像使用滴滴打車一樣發送需求，然後企業派人聯系場地，最終完成報價。但是百場匯不一樣。用戶會通過自己的搜索、比較、查詢，然後找到那些滿足自己需求的一些場地，那這樣的訂單在百場匯整個訂單的比例當中，占到了 80%。
這種長尾需求，包括共享經濟模式，本質上對技術、產品要求非常高。通過大量的技術投入，對搜索信息的結構化，促進在線體驗，我們把產品真正地往在線交易這個方向去打造。所以百場匯從創建開始，就很註意人才和資源的投入。即便是初創團隊，我們找的都是一些頂尖的人才。
畫廊怎麽辦聚會？這是全世界聰明人都在想的問題
黃：剛剛你提到說，線上匹配和下單是百場匯和競品的一個很大的區別。那我想問：為了在預定環節實現線上閉環，百場匯需要解決的關鍵問題什麽，交易的難點在哪里？
沈：交易閉環的難點，目前有幾個影響交易的主要的問題。
第一點是信息的結構化。人們在購買商品的時候，有三個階段：決策前信息的收集、做決策的過程，最後形成購買行為。如果用戶需要在決策前得到充分信息的話，產品信息（包括圖片）就要足夠豐富，以及被結構化——通過搜索、推薦等方式能夠很方便的被搜索出來，被清晰地展現在應用、網絡上面。
第二點是產品價格的標準化。現在會務場地市場並沒有一個標準化的價格體系，這點不同於現在的 OTA 行業的標準定價體系。這是阻礙進一步進行在線交易的另一個問題。
百場匯將個性化場地定價標準化，為在線交易掃去了障礙。
最後一點是庫存的問題。當消費者進行決策、購買的時候，他會想獲取很多信息：人數、日期、價格。場地端還沒有很好的在線的庫存管理，把這些信息給予平臺供應方。這是百場匯現在努力發展的方向。
黃：百場匯在運行了一段時間之後，社會化場地的負責人對於百場匯的反饋是怎麽樣的？百場匯在場地端有多少資源的積累，他們是否有主動上門來尋找百場匯的合作？
沈：百場匯運營了一段時間以後，我們發現對於那些小場地的吸引力正在處於一個起爆點。我們根據在 OTA 的經驗，一部分商戶獲取是通過 BD 人員進行覆蓋簽約。到一定數量以後，很快形成了一個網絡效應，越來越多的商家在線申請加入我們。我們一方面不斷增加流量，另外一方面不斷讓更多商戶加入我們，這樣能夠形成一個馬太效應。美團的成功經驗告訴我們：供應的加大可以帶來生意的加大。我們內部的數據也驗證了這一點。
黃：下一個問題是關於中美對比的。百場匯類似的競品在美國有 Breather 和 Peerspace，在近期都獲得了 2000 萬美元和 500 萬美元的投資。你覺得這個行業在中美之間差異大嗎？有哪些是可以向美國借鑒的，有哪些會有比較中國特色的地方？
沈：當我們確定想做的事情的時候，就滿世界地找競品，找相同的標的。國內幾乎沒有找到，但美國有好幾家公司在做，比如說像 PeerSpace，Breather，Splacer 都在開展和百場匯非常相似的業務。業務形式上面，我們更像 PeerSpace，Splacer 采取這種平臺的方式，然後簽約商戶。Breather 基本上采取半自營的方式，走的比較重的路線。他們跟商戶達成協議，一起來裝修，然後采用收入分成（Revenue Share）這種模式。
這類活動租賃場地大多采用簡約流行的裝修風格，一推出就獲得大量年輕擁躉。
這些公司的業務範圍分成 Off-Site，Event，Production。Off-Site 是公司內部使用。Event 則是對外的各種活動。Production 是一些專門行業臨時辦公場所，比如攝影棚，舞蹈培訓室，畫廊，排練室等特殊場地。
百場匯和 Peerspace，Splacer 這樣的公司從想法到簽約的場地都很相似。不一樣的地方在於，中美公司開展業務時，用戶端行為非常相像，但商戶的參與度是不太一樣的。這就像這個早期 Airbnb 的模式進入中國後就有了演變，成為今天途家模式和小豬短租這種模式。兩種模式各有利弊，主要是根據商戶的參與度和專業程度所決定的。
因此我們發現，商戶參與到交易過程中，是需要有人為幹預的。這是我們發現比較大的一個區別。打個比方：比如說在 Peerspace，Splacer 里面去跟商戶發一個信息，用戶很快就能得到回複。在百場匯里，我們的部分商戶完成得比較好，但有些商戶需要運營環節的幹預，才能完成這個撮合交易。這是是典型的中國特色。
就服務本身來說，中國消費者在聚會方面，跟歐美還是不太一樣。我們用戶更多的是年輕人，然後更偏娛樂化。所以在百場匯上面，你會發現很多像轟趴館一樣的地方。
模式看共享，運營學OTA
黃：下一個問題是關於你個人的。你在去年年底辭職，花了大半年時間創業。在這大半年時間里面你總結得出哪些經驗，可以跟其他讀者分享一下的？
沈：第一點是參與感。舉個例子，在早期做商戶服務的時候，就我們的能力和經驗來說，其實即便閉門造車都不會有太大問題，因為那些商戶需求我們都清楚。但是我們團隊還是堅持做自己的設計稿，跟我們早期種子商戶取得聯絡，讓他們多次參與設計流程，共同設計一個他們所需要的東西。這個過程對於百場匯確立商業模式來說，解決了創業當中非常重要的一個問題：冷啟動。冷啟動的意思是：我們閉門造車，花了很長時間做了一個商戶端軟件，突然推廣出去讓別人用。這樣其實會很尷尬，因為商戶在市場推進度和接受方面不會那麽快。
與早期種子商戶取得聯絡，讓他們多次參與設計流程，有助於推動冷啟動。
我們早期邀請一百個商戶，參與到整個設計當中來，形成了一個使用早期產品的商戶端社群。我們產品在推出來的時候，這些人很快裝到手機上使用，並且設置它們的產品和服務，這樣讓推廣顯得非常順理成章。總結一下就是參與感，不只是用戶的參與，更是商戶的參與，因為我們這個是雙邊的生意模式。
第二點：堅決執行 MVP（最小可行性產品）的打法。我們的背景完全可以做一個從設計上來說很完善的產品。但從我第一次創業經歷來看，要摒棄這種念頭。因為比如我是從大公司出來，手下有幾百個人，資源很多，我們可以做很大的事情。但對於創業公司來說，每一個人，每一天時間都非常寶貴。所以我們永遠要采取那種快速叠代，驗證需求，了解用戶終極痛點。通過用戶需求、流量反饋，不斷驗證我們的產品。把大公司那些好的做法，比如兩周一次內部叠代引進到我們創業團隊當中。
踩過的坑方面，第一個是經驗。過去的經驗有可能成為現在的障礙。我從成熟的 OTA 模式過來，認為支付項目很重要。事實上也是如此。我們在很早的時候花了很多精力，搭了一個訂單流程的支付系統。但是整個前後大概花了有一個半月時間。事實上，這個項目對初創公司來說投入非常巨大的，但實際產出比較小。當客戶對你的品牌還不夠信任，當產品信息還不能充分地展現給用戶，能夠形成在線決策一系列環節沒有打通的情況下，客戶很難去做一些過於早期的支付決策，這是一個我們過去犯了的一個經驗主義的問題。
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