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讓顧客自以為是老大 讓你更賺

2015-12-28  TCW

想讓消費者主動上門,就必須讓他們認為這是「自己想要」,而非「自己必須去做」,等到使用習慣建立,顧客就離不開了。

你們的東西會是維他命,還是止痛藥?」這個近乎老套的常見問題,許多投資人都會拿來問那些急著想收到第一筆創投現金的公司創辦人。從大部分投資人的角度來看,正確答案是後者:止痛藥。創新者也總是被要求證明他們想出來的東西夠重要,值得投入時間金錢去打造。負責把關的投資人及經理人希望在支持「止痛藥」商品時,他們投資的東西是要去解決實質的問題或滿足眼前的需要。

破除功效迷思產品超厲害不一定就熱賣

止痛藥能解決顯而易見的需求,紓解某種疼痛,且其市場規模通常都能量化算出。

我們每天早上吃綜合維他命時,並不真的知道它是否能讓我們更健康。事實上,近期研究顯示,服用綜合維他命可能反而弊多於利。

但我們不是很在意,是吧?我們並非因為有效而服用維他命。吃維他命是一種完成待辦事項武的行為。想到自己是在做一件有益身體的事情,令我們感到滿足。

維他命不像止痛藥是不吃就做不了事,停個幾天不吞維他命,也沒什麼大不了。因此,或許經理人、投資人最知道這點囉?也許,做出像止痛藥而非維他命的產品,才是不變的正確策略?

讓我們想想今日最紅的幾家消費科技公司,比如臉書、推特、Instagram。他們賣的是什麼?維他命?止痛藥?多數人會猜維他命,認為其使用者沒在做什麼重要的事,約莫就是希望迅速增強其社會認可罷了。畢竟,有誰會在半夜驚醒,大叫:「我需要有東西能幫我更新近況!」

這世上幾家最成功的科技公司所做的,究竟是維他命或止痛藥?在你認定答案之前,先想以下這點:不去做某件事便覺得有點痛苦,就叫作習慣。關於維他命或止痛藥的問題,我的答案是,成習科技屬於上述兩者。一開始,這些服務看似提供「有也不錯」的維他命,但等到習慣建立,他們提供的就是持續止痛療方了。

交出自主權讓顧客主動愛上你的產品

提醒別人他們有選擇的自由,為什麼會這麼有效呢?研究人員相信,說出「但你盡可以」這句話,使我們卸除面對他人命令時本能的抗拒。如果你曾在媽媽叫你穿外套時咕噥幾聲,或上司什麼都要管時感到血壓飆高,你就經歷過心理學家所說的阻抗,亦即在自主性受威脅時的尖銳反應。

然而,當提出要求時亦肯定對方有權選擇,就能牽制住阻抗反應。但是,自主與阻抗的原理,可以應用到產品改變使用者行為及促成使用者養成新習慣的方式上嗎?

就拿許多人共同的目標來舉例,在蘋果應用程式商店搜尋關鍵字「減肥」(diet),出現三千兩百三十五種App,在一長串名單中,頭一個是MyFitnessPal,這款應用程式獲得超過三十五萬人評分。

一年前,我決定減掉幾公斤,便下載這個App,MyFitnessPal使用簡單。它要求我做飲食記錄,根據我的減重目標告訴我一個卡路里數字。接下來幾天,我熱中這套計畫,認真把自己吃進肚子裡的東西統統都輸入進去。

然而,使用這款App前,我是不記錄熱量的,雖然剛開始很新鮮,但很快就興味索然。記錄飲食不在我的日常例行活動中,也不是我接觸這款App時心裡想做的。

我想要的是減重。不幸的是,我發現要是忘了輸入一餐的資訊,那一天我接下來的營養計算就亂七八糟。

不久,我開始覺得好像負有什麼義務似的,得向我的手機告解自己亂吃了什麼東西。感覺像是一件我必須去做,而非想去做的事。只剩下「服從」或「放棄」這兩個選項。

於是,我放棄了。

再來看看另一個App,叫作Fitocracy,以截然不同的方式 來面對行為改變。

Fitocracy鼓勵會員記錄飲食與運動。但它與眾不同的地方,在於它體認到大部分使用者很快變回老樣子。

在「阻抗警鈴」響起之前,我開始收到其他會員對我輸入的第一次跑步紀錄給予讚賞。好奇的我想知道虛擬鼓勵是誰給的,於是登入去看。一上站,我隨即看到有個提問——一位女性會員她希望有人提供一些跑步引起的膝傷建議。由於我自己有過類似的困擾,所以就簡單回答說:「赤腳跑步讓我的膝蓋不再疼痛。雖然很怪,卻是真的!」

加強社群交流減輕新習慣養成的懈怠感

線上社群是Fitocracy的主要面貌。這款App藉由極力模擬真 實世界中朋友在健身房閒聊的情境,而這把我拉了進去。

其實,和志同道合者相互連結的儀武,早在Fitocracy問世前就已存在,但這家公司把這種行為加以運用,讓分享鼓勵、交流建議、獲得讚許變得更簡單、更有價值。

被社會接納是眾人的渴望,Fitocracy利用人際連結的普世需求,架起通往健身的匝道,讓使用者一邊培養新習慣,一邊可以取得新工具、新功能。因此,Fitocracy的使用者面臨的選擇,是重回老路子做以前做的事,或是選擇該公司量身打造的解決方案,輕鬆養成健康新習慣。

顯然,若要此刻宣佈,在眾多新的健康類型App與產品當中誰是贏家,都還言之過早。但不變的事實足:最成功的消費者科技,也是改變了數億人日常行為的科技,其實正是沒人叫我們去用的那些。或許,偷偷上臉書幾分鐘,之所以會吸引人,其中一部分原因是我們能得到純粹自主的一刻——也就是暫時逃開上司與同事指使你做這做那的日子。

公司無法改變使用者行為,是因為他們沒做到讓服務本身變得很有樂趣,反而常常要使用者學習不熟悉的新動作,而非讓舊有的例行活動更輕鬆。成功改變行為的公司,則隱然給予使用者兩種選擇:一邊是他們原有的做事方法:另一邊是滿足原本需求但做起來更簡便的新方法。

人們通常會對威脅到自主的事物感到束縛、起而反抗。產品若要改變行為,就必須確保使用者感到有主控權。必須讓他們自己想要使用你的服務,不是覺得自己必須去做。

編輯檯報告

一四六四期第四十八頁<兩神秘追兵威脅大立光少一千六百億市值>文章「日中逼近,大立光獨占優勢不再」表格,比較大立光與中國廠商舜宇光學二〇一四年營收欄,應加註兩家廠商光學元件產品收入占營收比例:二〇一四年大立光光學元件產品收入占營收一〇〇%,逾新台幣四百八十一億元,舜宇光學則占一七%,達新台幣七十一億元,呈現兩者差距。

更正啟事

本刊一四六三期第六十六頁「日治時期讀到高等科(相當於現今高中)」,經查證應改為「(相當於現今之國中)」,特此更正。

一如許許多多的創新商品,直到它們已然成為日常生活的一部分之後,我們才知道自己需要那些東西。

可惜的是,太多公司製造出來的產品,都是賭使用者會做公司要他們做的,而非讓使用者做他們想做的。

整理 編輯部                                                                                                                              

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